Maior desafio

é ter claro quais

são os limitesOs mecanismos de análise e

controle estão mais sofisticados

mas uma decisão errada pode fazer

a diferença entre ganhar e perder.

Fragoso, da

Deloitte: um

processo que

deve ser

contínuo

O movimento é recente. A gestão de risco

até pouco tempo atrás era um tema muitas

vezes evitado pelos executivos. O que fez

mudar esse cenário é o ambiente competi-

tivo de negócios que deixou para trás o

velho modelo econômico fechado e pouco

focado na concorrência internacional.

“Antes, risco era visto como um processo

que punha amarras à empresa e impedia

de agarrar oportunidades que ela eventual-

mente identificasse”, afirma Alexandre de

Oliveira, diretor da MVAR Soluções e

Serviços e especialista em governança de

riscos. “Agora, os executivos já percebem

a importância de mapear e gerir as amea-

ças ou oportunidades que poderão impac-

tar futuramente os negócios da empresa.”

A imagem que melhor ilustra o momento

atual, segundo Sidney Ito, sócio-líder de

riscos e governança da consultoria KPMG,

é a de alguém que caminha sobre o fio da

navalha: “Se o CFO [chief financial officer|

e a alta direção simplesmente aceitarem o

risco de forma agressiva, a empresa pode

afundar a qualquer momento. Na outra

ponta, se a estratégia da empresa for ex-

cessivamente conservadora, o negócio

também pode fracassar por falta de com-

petitividade em relação à concorrência”,

observa.

Ito alinha quais são as quatro grandes

categorias de risco: estratégico, operacional,

financeiro e regulatório.

A saída para não incorrer no erro de ser

muito agressivo nem ficar entorpecido no

conservadorismo é desenvolver a habilidade

de identificar os riscos e, dentre eles, quais

são os mais significativos e quais podem ser

mitigados. Diante disso, o CFO, segundo Ito,

deve ser um profissional com cultura

multidisciplinar, dotado de habilidade para

decidir qual risco vai controlar, qual vai

aceitar, qual vai transferir e qual vai evitar.

Uma situação típica seria a de uma locadora

que possui uma grande frota de carros e

decide não fazer seguro, por considerar que

o total de sinistros em relação ao número de

veículos é baixo. “Se essa empresa concluir

que o tipo de cliente que ela tem, o tipo de

carro que ela possui, e a localidade onde ela

atua permitem descartar os serviços de uma

seguradora, ela certamente o fará.”

O especialista enfatiza, no entanto, que

nenhuma decisão tomada pelo CFO pode

estar desalinhada ao que é definido pelo

conselho de administração. “A conformidade

com o órgão gestor é indispensável para não

enfrentar situações como as que envolveram

recentemente a questão dos derivativos”,

adverte.

Tais mecanismos financeiros tornaram-se

letais pela alta volatilidade das ações e do

dólar. Ito recorda que até executivos de

companhias sérias sucumbiram à tentação

de jogar na roleta do mercado financeiro,

perdendo fortunas com suas apostas erradas

no valor do dólar americano. Se, de um lado,

é possível minimizar perdas e assegurar

ganhos com pouco desembolso financeiro

nesse mercado, de outro os prejuízos podem

ser devastadores.

O cenário de incertezas para a realização

de investimentos tem gerado grandes

dúvidas quanto aos desafios do futuro. Mas,

ao mesmo tempo, tem estimulado os CFOs a

procurar meios de mensurar, controlar e

avaliar os riscos atuais, preparando-os para

tomadas de decisão mais objetivas e

imparciais tanto no curto como no médio

prazo. O clima global de apreensão e a

volatilidade do mercado mundial trazem

reflexos diretos sobre diversos indicadores

econômicos, como, por exemplo, o câmbio.

Apesar de ter sido menos afetado, o Brasil

também sofre influência do cenário interna-

cional. De acordo com estudo da consultoria

Deloitte, realizado no final do ano passado

(“Inteligência em gestão de riscos”), a desa-

celeração na economia global gerou impacto

nas principais indústrias que atuam aqui, mas

o país, reforçado por políticas públicas de

ajuda à produção industrial, conseguiu mini-

mizar esses efeitos e continuou a apresentar

uma baixa taxa de desemprego, mesmo com

uma menor disponibilidade de crédito.

Com um pano de fundo desses, o desen-

volvimento de novos produtos, a expansão

de mercados e uma eventual operação de

fusão e aquisição são empreendimentos

desafiadores que, se não direcionados ade-

quadamente aos riscos associados, podem

afetar o retorno esperado. Daí a importância

de ponderar igualmente o gerenciamento das

questões relacionadas ao crescimento e à

rentabilidade. “Talvez este seja hoje o

principal motor para viabilizar a criação de

valor por parte das empresas, ou seja, o

novo lema é correr riscos considerando o

retorno esperado”, diz Oliveira, da MVAR. Em

outras palavras, a gestão de risco passa a

ser tão importante quanto a própria estratégia

da empresa. Sendo assim, o CFO deve estar

consciente de que esse trabalho não pode se

dar de maneira totalmente descentralizada e

descoordenada. “É preciso dispor de uma

estrutura capaz de agregar ou coordenar

todas as ações de gestão de risco para

garantir o alinhamento com a estratégia

maior da organização”, sustenta.

Em alguns casos específicos, segundo

Oliveira, as empresas procuram ajuda de

consultorias externas. “Mas para a maior

parte dos problemas de gestão de risco, as

empresas se valem de equipes internas,

porque, conforme o ramo, não será possível

encontrar, do lado de fora, profissionais

familiarizados com o core business da

empresa”, diz. É o caso, por exemplo, das

companhias da área petrolífera e da de

mineração.

Ronaldo Fragoso, sócio e líder para as

soluções de riscos empresariais da Deloitte,

acredita que as corporações estão avançan-

do no tratamento dado ao tema. Elas já

perceberam que essa é uma questão não só

de geração de valor, mas também de

proteção de valor. “Basta examinar o

histórico de companhias que sumiram tanto

do mercado local como do internacional

depois de enfrentarem situações críticas por

problemas de gerenciamento inadequado de

risco financeiros”, afirma.

Por se tratar de um processo que não é

infalível, pois está relacionada ao futuro - que

é incerto -, a gestão, segundo Fragoso, deve

ser uma ferramenta para identificar novos

riscos e mensurar os atuais.

Ito, da KPMG:

no fio da navalha

entre ser

agressivo e

conservador

Em sua opinião, este deve ser

um processo contínuo, conduzido

com muito cuidado pela

administração da empresa para

melhor entender e responder às

questões prioritárias, sejam elas

estratégicas, financeiras, opera-

cionais e de compliance. “A boa

notícia é que a qualidade dos

processos de avaliação vem

melhorando em grande parte das

organizações, que começam a se

estruturar de forma integrada,

definindo com mais clareza seu

apetite aos riscos e buscando

instrumentos disponíveis nas

consultorias para a devida

mensuração.

Para o especialista da Deloitte,

é preciso alinhar a gestão de

riscos à estratégia da empresa e

para a realização dos objetivos de

negócios. Sua formulação deve

servir para identificar eventos

potenciais. “Só assim será

possível reunir informações

importantes capazes de auxiliar a

alta administração no direciona-

mento de suas ações.”

Em sua opinião, a empresa só vai criar

uma cultura forte em gestão de risco se o

papel do CFO transcender as funções

clássicas de diretor de finanças. Para que

esse trabalho seja bem-sucedido é preciso

distinguir com clareza os riscos que valem a

pena correr e aqueles que não compensam.

Fragoso dá dois exemplos: primeiro o de

uma empresa que, para crescer, precisa

aumentar sua capacidade de concessão de

crédito aos clientes. “Ela vai ficar mais

exposta porque vai ter que lidar com a

possibilidade de inadimplência”, diz. O outro

envolve uma postura de total aversão ao

risco, quando a companhia não quer ficar

exposta à possibilidade de uma parada de

operações. "Nesse caso, é preciso conseguir

mecanismos para evitar tal paralisação.”

É a capacidade de identificar as diferenças

e especificidades de cada situação que ajuda

o CFO e a própria organização a separar os

riscos recompensáveis dos não recompen-

sáveis. “É a alta direção que sinaliza ao CFO

os limites de exposição”, diz Fragoso. “Não

adianta uma empresa crescer demais com a

concessão de crédito e ficar exposta a um

risco de inadimplência muito grande por parte

dos clientes, pois isso pode impactar os

resultados lá na frente", explica.

Para o vice-presidente executivo de gestão

de riscos do banco Santander, Oscar

Herrero, as instituições financeiras souberam

nesses últimos anos aproveitar o impulso de

crescimento para aprimorar os mecanismos

de governança, sistemas de controles,

avaliação de riscos e regulação. “A

governança é um dos principais pilares da

gestão para que as decisões estejam

ajustadas à estratégia do banco.” Isso

significa envolver a alta direção nas decisões

colegiadas de risco de crédito e mercado,

além de conselheiros externos no conselho

administrativo e no comitê de riscos do

conselho.

Herrero destaca que o desenvolvimento de

sistemas de controle e avaliação de riscos é

um trabalho contínuo que exige o

aperfeiçoamento não só da infraestrutura

como também dos modelos estatísticos e dos

processos de gestão. “Além disso, é

essencial ter um time engajado, capacitado e

com visão do negócio para entender as

possíveis implicações e definir os limites

adequados.”

Gestão de Riscos por Juan Garrido - Matéria Publicada na

Revista ValorEspecial GESTÃO FINANCEIRA (Jornal Valor

Econômico) - Abril 2013