Negociação e gestão de conflitos
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NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS
Mónica Mexia, Junho de 2008
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Objectivos
Desenvolver competências na área da negociação e gestão de conflitos, em contexto laboral;
Desenvolver competências na área da comunicação no sentido do melhoramento de relações interpessoais entre colaboradores e clientes.
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Quebrando o gelo…
Escrever 3 características que caracterizem as pessoas
Apresentação segundo o conteúdo dos cartões
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Brainstorming: O que é um conflito?
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Conceito de conflito
“interacção de pessoas interdependentes que proporcionam a existência de objectivos, desejos e valores opostos, e que encaram a outra parte como potencialmente capaz de interferir na realização desses desideratos”
Putnam & Poole (1987, p.552)
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Tipos de conflitos
Montana propõe os seguintes tipos de conflitos:Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais
opiniões opostas ocorrem em um único individuo.Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre
indivíduos dentro da organização são vistos como resultado de diferenças de personalidade.
Conflitos entre indivíduos e grupos: o indivíduo que não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.
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Tipos de conflitosConflitos entre grupos: o conflito entre
grupos é inevitável devido a dois fatores básicos da organização: a competição por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz de diferentes departamentos.
Conflitos entre organizações: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e essa competição leva as organizações a entrarem em conflito.
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Diferença entre Conflito funcional e Conflito disfuncional
A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, existem os conflitos funcionais que actuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melhorando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do grupo.
Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito. Existem três tipos: de tarefa, que está relacionado com o conteúdo e os objetivos do trabalho; de relacionamento, que se refere às relações interpessoais e de processo, que se relaciona à maneira como o trabalho é realizado.
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Incidentes críticos…
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Por favor levante-se da cadeira…
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Por favor levante-se da cadeira
Encontrar alguém sentado no seu lugar no teatro. Voltar do WC e encontrar alguém no seu lugar, no cinema. Encontrar o seu lugar ocupado no segundo dia de um
programa de treino. Um empregado desastrado. Um empregado tentando fechar o restaurante. O operador de uma cadeira eléctrica. Estar sentado num avião a cair. A mãe a chamar o filho para o jantar. Um dentista. Um oficial a evacuar o Titanic. Um enfermeiro que quer levar o paciente para a cama. Uma pessoa idosa que quer sentar-se no autocarro.
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A evolução dos conflitos Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-
se normalmente por ser racional, aberta e objectiva; Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem
generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objectividade existente no nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
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A evolução dos conflitos Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura
de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.
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Tipos de Actuação face a Conflitos
Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem três tipos formas actuar perante um conflito: Negativas;
O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou
O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competição intensiva.
Positivas; O Indivíduo tenta manter sempre um conflito. O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as
diferenças de opinião entres os diversos participantes.
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Tipos de Actuação face a Conflitos
Equilibradas. Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo facto
de se tentar encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias pessoas envolvidas.
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Roleplay: incidentes críticos
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Estilos de Gestão e de Conflitos Estilo "Evitar" Consiste em tentar evitar a existência de conflitos.
Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só para que esse conflito não apareça.
Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando: Os assuntos são pouco significantes; Existe falta de Informação pelo que não convém tomar
certas atitudes que podem-se revelar erradas; A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa
posição seja tida em consideração; Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este
problema
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Estilos de Gestão e de Conflitos Estilo "Calmo" Permite a existência de conflitos mas sem haver
grandes discussões sobre o assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua posição.
São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso:Existir uma carga emocional elevada entre as partes
envolvidas Ser fundamental que a harmonia se mantenha O conflito existente basear-se na personalidade de
cada um e não nos objectivos ou meios utilizados.
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Estilos de Gestão e de Conflitos Estilo "Ditador" Como o próprio nome indica, o funcionamento deste
estilo, é a base da ditadura. Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre.
Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situações onde a sua utilização se revela benéfica. A emergência da situação em que nos encontramos implica
uma acção imediata; É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a
posição dos outros elementos. As consequências de uma "derrota" são muito elevadas
especialmente para nos.
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Estilos de Gestão e de Conflitos Estilo "Compromisso" Difere do estilo "Ditador" pelo facto de permitir
que exista um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Exemplos de situações onde este tipo de acção se torna eficaz são:A existência de um acordo é preferível a este não
existir; Não será possível levar a avante a nossa posição
pois sabemos que não nos é possível ganhar; Os pontos de vista existentes são muito diferentes.
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Estilos de Gestão e de Conflitos Estilo "Colaborativo" O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em
colaborar. Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas.
Este tipo de atitude é muito útil quando: O objectivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como o
obter; Existe necessidade de se obter um consenso A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;
Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que não se devem resolver com base neste método. O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates; Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos
do grupo; A tomada de uma acção desse tipo seria má vista pela empresa caso se
trata-se de uma empresa cuja gestão baseia-se em métodos antiquados.
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BUNKER
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Negociação e gestão de conflitos
Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objectivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.
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Características da negociação Implica envolvimento de 2 ou mais
entidades Divergências em pelo menos um
aspecto Partilha de aspectos comuns É um processo sequencial Implica uma solução partilhada
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Diagnosticar a situação: 6 questões a ter em conta
O que se quer? É isso mesmo? O que se acha que a outra entidade quer ou
precisa? De certeza? Há divergências relativamente a factos,
objectivos, métodos ou funções? O que se perde se o conflito reinar? Que objectivos são partilhados por ambas as
partes? Se se decidir a colaborar durante a
negociação, quais os primeiros passos a dar?
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Técnicas de resolução de conflitos: Resolução de problemas: Encontros entre
as partes em conflito, com o propósito de identificar o problema e resolve-lo por meio de discussão aberta.
Metas superordenadas: Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes em conflito.
Expansão de recursos: Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso a expansão do recurso pode criar uma solução ganho-ganho.
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Técnicas de resolução de conflitos: Não-enfrentamento: Suprimir o conflito ou
evadir-se dele. Suavização: Minimizar as diferenças entre
as partes em conflito, enfatizando seus interesses comuns.
Concessão: Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
Comando autoritário: A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas.
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Técnicas de resolução de conflitos: Alteração de variáveis humanas: Utilização
de técnicas de mudança comportamental, tal como treino em relações humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causem conflitos.
Alteração de Variáveis estruturais: Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interacção entre as partes em conflito, por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas, etc.
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Técnicas de resolução de conflitos: b) Técnicas de Estímulo de conflitos: Comunicação: Utilização de mensagens
ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos, valores, atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos.
Reestruturação da organização: Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento de interdependência e outras mudanças estruturais similares que rompam o status quo.
Nomear um advogado do diabo: Designar um crítico que discuta, propositadamente, as posições defendidas pela maioria do grupo.
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Mecanismos para resolver impasses Durante as negociações poderão ser usados 5
mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação. Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas,
aceitarem que certos pontos de discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva).
Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.
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Mecanismos para resolver impasses Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar
as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.
Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação.
Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.
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11 Sugestões para uma Boa Gestão de Conflitos
1. Procure Soluções, Não Culpados. 2. Analise a Situação 3. Mantenha um Clima de Respeito. 4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar. 5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica. 6. Procure a Solução Ganha-Ganha. 7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar Conflitos. 8. Evite Preconceitos. 9. Mantenha a Calma. 10. Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro. 11. Não Varra os Problemas para Debaixo do
Tapete.
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AVENIDA COMPLICADA
![Page 34: Negociação e gestão de conflitos](https://reader031.fdocumentos.com/reader031/viewer/2022012922/5571f86649795991698d57dc/html5/thumbnails/34.jpg)
Mediação
Bases da Mediação: Enfatizar o terreno comum Focalizar o futuro Implementar regras base de
funcionamento Aconselhamento.
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Mediação
Processo de negociação conduzido por uma terceira parte que actua de forma neutral assume a confidencialidade acerca dos conteúdos em conflito.
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Mediação
Pode ser formal ou informal O mediador tem de ser aceite por ambas as
partes e tem que ser percebido como neutro, imparcial, experiente e útil.
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Mediação
1. Estabelecer a relação com as partes em disputa.
2. Seleccionar a estratégia para a mediação.
3. Recolher e analisar a informação disponível.
4. Elaborar um plano detalhado para a mediação.
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Mediação
5. Criar um clima de confiança e cooperação.
6. Iniciar a sessão de Mediação. 7. Definir os temas e organizar a
agenda.
![Page 39: Negociação e gestão de conflitos](https://reader031.fdocumentos.com/reader031/viewer/2022012922/5571f86649795991698d57dc/html5/thumbnails/39.jpg)
Mediação
9. Desenvolver opções possíveis de acordo.
10. Avaliar alternativas de acordo. 11. Fazer as partes confirmarem o seu
entendimento quanto aos seus compromissos.
12. Alcançar um acordo formal.
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Declaração de abertura
Apresentações: do mediador e das partes
Esclarecimento acerca do seu papel e das regras:
1. Neutralidade 2. Confidencialidade
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Declaração de abertura
3. Regras: Não se interromperem, tirarem notas, tratarem-se com respeito, usarem comunicação honesta, esforçarem-se por encontrar uma soluçãoTempo: para cada uma das partes e total.Esclarecimento de dúvidas.Dar a palavra a uma das partes.
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Declaração de abertura
Identificar as necessidades e os temas: 1. Ouvir cada uma das partes (uma de cada
vez; as necessidades prioritárias; compreender posições; necessidades e sentimentos de cada um dos participantes)
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Declaração de abertura
2. Neutralizar os ataques 3. Identificar, ordenar e reenquadrar os
temas em negociação (verificar prioridades)
4. Ordenar as temáticas
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Declaração de abertura
5. Identificar as razões do conflito e identificar áreas de potencial compromisso.
6. Encorajar a fazer algumas concessões para chegarem a acordo.
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Declaração de abertura
Facilitar a Resolução de Problemas 1. Em cada tema, ajudar cada uma das
partes a entender a posição, as necessidades e sentimentos da outra parte.
2. Ajudar as partes a negociar directamente
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Declaração de abertura
3. Continua a reenquadrar 4. Fazer o escrutínio dos Preconceitos 5. Facilitar o brainstorming (discussão
aberta) das soluções alternativas.
![Page 47: Negociação e gestão de conflitos](https://reader031.fdocumentos.com/reader031/viewer/2022012922/5571f86649795991698d57dc/html5/thumbnails/47.jpg)
Declaração de abertura
Alcançar um acordo (escrever um acordo, se for adequado)
1. Ajudar as partes a avaliar as alternativas propostas e a escolher a melhor combinação
2. Fazer com que as partes confirmem o seu entendimento quanto aos compromissos futuros que assumiram perante a outra parte
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Declaração de abertura
3. Preparar ou facilitar a concepção de um acordo escrito (se for adequado).
4. Fechar a Mediação
![Page 49: Negociação e gestão de conflitos](https://reader031.fdocumentos.com/reader031/viewer/2022012922/5571f86649795991698d57dc/html5/thumbnails/49.jpg)
INVENTÁRIO DE ASSERTIVIDADE
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Reflexão
“Conflito e cooperação são elementos integrados da vida de uma organização (…). Hoje, considera-se cooperação e conflito como dois aspectos de actividade social ou, melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda, sendo que ambos são inseparavelmente ligados na prática”
(CHIAVENATO, 1987)
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Gerir Conflitos, não será fazê-los desaparecer, ou impedi-los, mas sim transformá-los em resultados práticos por força de maior empenhamento e competência.