UNIDADE 1: ADMINISTRAO PBLICA 1. Caractersticas Bsicas das Organizaes Formais Modernas: Tipos de Estrutura Organizacional, Natureza, Finalidades e Critrios de Departamentalizao. As principais caractersticas de uma organizao formal so: Diviso do Trabalho maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. Especializao a concentrao de esforos em campos limitados permite incrementar a quantidade e qualidade da produo. Hierarquia a diviso da organizao em nveis de autoridade. Autoridade o direito de dar ordens e faz-las serem obedecidas. Responsabilidade a obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito. Racionalismo os membros da organizao devem se comportar de acordo com as normas prescritas.

Atualmente as principais caractersticas das empresas de sucesso so: foco no cliente, flexibilidade, valorizao das pessoas, tica, responsabilidade social e ambiental. - Estruturas Organizacionais A estrutura o arranjo dos elementos que constituem uma organizao. A palavra estrutura pode ser analisada da seguinte forma: levando em considerao as partes fsicas da empresa relacionadas com o espao e equipamento que lhes so pertinentes (localizao de estabelecimentos); levando em considerao os elementos do trabalho, operaes do processo de produo etc. (sistema organizacional, organizao do trabalho, organizao da produo etc.).

A estrutura de uma empresa no se restringe apenas s diversas unidades (departamentos, divises, sees etc.) que a compe, mas tambm aos funcionrios e s relaes existentes entre superiores e subordinados. Outros condicionantes so: diversidade de operaes, homogeneidade dos canais de distribuio, natureza organizacional, estratgia, proporo entre atividades, concorrncia, centralizao ou descentralizao de atividades e gerncias. Os principais tipos de estruturas organizacionais so: linear, funcional, linha-staff e matricial. Linear O tipo de organizao linear o mais antigo e o mais simples. aquele onde a hierarquia compreende desde o primeiro dirigente at os empregados de menor qualificao numa relao direta, baseada na autoridade vertical. Atende ao princpio de unidade de comando, isto , um subordinado recebe ordens de um nico superior, que, por sua vez, as recebe daquele que lhe imediatamente superior. O outro princpio pelo qual se orienta esse tipo de organizao o da unidade de direo, ou seja, um grupo de funes ou servios est sob uma nica direo.

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A organizao linear tem suas origens nas organizaes militares, onde a disciplina constitua a chave da estrutura e nunca havia autoridade repartida no mesmo nvel, mas sempre autoridade vertical, do primeiro posto de comando ao mais inferior. So vantagens da estrutura linear: disciplina rgida; preciso de jurisdio; limitao de responsabilidade; facilidade de funcionamento e de comando; maior economia para empresas de pequeno porte (baixo custo de manuteno). So limitaes: exige chefes excepcionais; sobrecarrega a direo; no favorece o esprito de cooperao; dificuldade em formar chefes com viso global; favorece o aumento da burocracia.

Diretoria

Setor Funcional

Setor

Setor

A estrutura organizacional mais simples foi a linear, onde os princpios fundamentais so os de unidade de comando, unidade de direo e autoridade vertical. No o que acontece nas organizaes de tipo funcional. Nestas, a autoridade exercida de acordo com a diviso da administrao, da direo e da chefia por funes. Isto quer dizer que um superior pode atuar em diferentes setores de trabalho de acordo com as exigncias de sua funo, como tambm um certo trabalhador pode receber ordens ou orientao de vrios superiores no mesmo nvel, dependendo das diversas reas ou setores de atividades que desempenha: a autoridade segue, portanto, um sentido horizontal. Na organizao funcional pode haver tambm a diviso por departamentos. Neste caso, o encarregado de um departamento pode interferir em qualquer outro departamento ou setor, desde que o faa no mbito de suas funes. Um diretor de pessoal, por exemplo, determinar as normas de contratao de funcionrios, controle de horrios, frias etc, tanto no departamento de produo como de contabilidade ou em qualquer outro. So vantagens da estrutura funcional: promove o aperfeioamento e a especializao; no necessita de elemento humano excepcional; diminui a projeo individual; promove a cooperao e o trabalho em equipe; maior economia para as grandes empresas.

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Como principais limitaes, assinalamos: resistncia dos subalternos cooperao; difcil aplicao, requerendo grande habilidade por parte da gerncia; dificuldade para apurar responsabilidades; custo inicial mais elevado; apresenta tendncia para diminuir a rapidez da ao. O grfico abaixo ilustra uma estrutura funcional.

Linha-Staff O tipo de organizao de assessoria e linha uma variao da organizao linear, combinando alguns elementos do tipo funcional. Nesse tipo, entende-se por linha a relao de autoridade direta de um superior que d ordens, instrues e orientao a seus subordinados. Por assessoria compreende-se todo o trabalho consultivo, de aconselhamento e de proviso de conhecimentos tcnicos com o objetivo de auxiliar um administrador. No grfico, as linhas cheias representam a autoridade de linha e as pontilhadas, o trabalho de assessoria. Ao assessor no cabe dar ordens ou instrues diretas aos escales que lhe so inferiores, pois esta no uma tarefa de sua competncia e sim assessorar o executivo investido de autoridade de linha. Apresentamos abaixo suas principais vantagens: desenvolvimento e aplicao da crtica construtiva; ponderao nas decises; formao do esprito de equipe; preparao de executivos com viso global; continuidade de orientao e ao poltica. Quanto s limitaes, podemos citar: - responsabilidade fracionada; - decises mais lentas; - retira do comando a iniciativa de deciso; O tipo de organizao assessoria-linha o mais utilizado hoje pelas empresas.

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Matricial um dos modelos bastante utilizado atualmente. indicado para empresas que necessitam de flexibilidade, pelo fato de operarem simultaneamente em vrios projetos diferentes. Os diversos profissionais em suas respectivas unidades organizacionais compartilham o seu trabalho entre os vrios projetos existentes. Com referncia aos problemas especficos da estrutura matricial, so apontados: - tendncia para a anarquia, decorrente da confuso sobre quem deve obedecer a quem; - excessivas disputas pelo poder, lutando os gerentes para sobrepujarem um ao outro; - ocorrncia excessiva de reunies e decises tomadas em grupinhos, que acabam se fechando e se prendendo em detalhes. O grfico abaixo traz um exemplo de estrutura matricial.

- Departamentalizao Uma das definies mais abrangentes sobre departamentalizao fornecida pelo Prof.: A. N. de Faria, a qual diz que departamentalizar a tcnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando unidades produtoras, dotadas de todos os elementos necessrios a uma perfeita funcionalizao dentro das condies ecolgicas do trabalho, obedecendo a critrios preestabelecidos, que devem produzir o melhor resultado. Ensinam Luiz Oswaldo e Leal da Rocha que a principal finalidade da departamentalizao a de proporcionar meios para o crescimento e desenvolvimento racional dos rgos diminuindo a probabilidade ou mesmo tendncia de os mesmos se tornarem complexos, muito embora, em algumas grandes empresas, isto no seja plenamente conseguido.

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O departamento uma diviso ou rgo da empresa, encarregado de um conjunto especfico de tarefas ou atividades. Dependendo do tipo de atividade econmica desenvolvido pela empresa e do porte dela, pode haver vrias formas de diviso departamental: rea Geogrfica Caractersticas: Agrupamento conforme localizao geogrfica ou territorial. nfase na cobertura geogrfica; Orientao para a avaliao do mercado. Vantagens: Maior ajustamento s condies locais ou regionais. Fixa responsabilidades por local ou regio, facilitando a avaliao; Ideal para firmas de varejo. Desvantagens: Enfraquece a coordenao (seja o planejamento, execuo ou controle) da organizao como um todo; Enfraquecimento da especializao.

Departamento de Trfego Areo

Regio Norte Clientes

Regio Centro

Regio Sul

Caractersticas: Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador; nfase no cliente; Orientao extrovertida mais voltada para o cliente do que para si mesma. Vantagens: Predispe a organizao para satisfazer as demandas dos clientes; Ideal quando o negcio depende do tipo ou tamanho do cliente; Fixa responsabilidade por clientes. Desvantagens: Torna secundrias as outras atividades da organizao (como produo ou finanas); Sacrifica os demais objetivos da organizao (como produtividade, lucratividade, eficincia etc.).

Diretoria Comercial

Departamento Feminino

Departamento Infantil

Departamento Masculino

Funcional Caractersticas: Agrupamento por atividades ou funes principais; Diviso do trabalho interno por especialidade; Auto-orientao e Introverso. Vantagens: Maior utilizao de pessoas especializadas e recursos; Adequada para atividade continuada, rotineira e estabilizada a longo prazo. Desvantagens: Pequena cooperao interdepartamental; Contra-indicada para circunstncias ambientais imprevisveis e mutveis.

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Diretoria Geral

Gerncia de Produo

Gerncia Financeira

Gerncia de Marketing

Gerncia de RH

Produtos ou Servios Caractersticas: Agrupamento por resultados quanto a produtos ou servios; Diviso do trabalho por linhas de produtos/servios; nfase nos produtos e servios; Orientao para resultados. Vantagens: Define responsabilidade por produtos ou servios, facilitando a avaliao dos resultados; Melhor coordenao interdepartamental; Maior flexibilidade; Facilita inovao; Ideal para circunstncias mutveis. Desvantagens: Enfraquecimento da especializao; Alto custo operacional pela duplicao das especialidades; Contra-indicada para circunstncias estveis e rotineiras; Enfatiza coordenao em detrimento da especializao.

Diretoria Geral

Gerncia da Diviso Txtil

Gerncia da Diviso Farmacutica

Gerncia da Diviso Qumica

Processo Caractersticas: Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operao; nfase na tecnologia utilizada; Enfoque introversivo. Vantagens: Melhor arranjo fsico e disposio racional dos recursos; Utilizao econmica da tecnologia; Vantagens econmicas do processo; Ideal quando a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes. Desvantagens: Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanas e desenvolvimento tecnolgico; Falta de flexibilidade e adaptao a mudanas.

Biblioteca

Aquisio Projetos

Catalogao

Classificao

Acervo

Caractersticas: Agrupamento em funo de sadas ou resultados quando h um ou mais projetos; Requer estrutura organizacional flexvel e adaptvel s circunstancias do projeto: Requer coordenao entre rgos para cada projeto. Vantagens: Ideal quando a concentrao de recursos grande e provisria e quando o produto de grande porte; Orientada para resultados concretos; Alta

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concentrao de recursos e investimentos, com datas e prazos de execuo; Adaptao ao desenvolvimento tcnico; Ideal para produtos altamente complexos. Desvantagens: Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente; Quando termina um projeto, ocorre indefinio quanto a outros; Descontinuidade e paralisao; Imprevisibilidade quanto a futuros novos projetos; Angstia dos especialistas quanto ao seu prprio futuro.

Diretoria

Administrao e Finanas

Comercial

Projetos

Projeto A

Projeto B

2. Processo Organizacional: Planejamento, Direo, Comunicao, Controle e Avaliao. O processo organizacional composto pelo conjunto das funes administrativas: planejamento, organizao, direo e controle. No cenrio globalizado e de profundas mudanas que vivenciamos atualmente ainda devemos incluir a comunicao e a avaliao. A) Planejamento Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. O planejamento consiste no processo de elaborao, execuo e controle de um plano (projeto) que tem como objetivo final aumentar o lucro das empresas (planejamento privado) ou o bem estar econmico de uma populao (planejamento pblico). O planejamento necessrio a fim de prever as incertezas para fazer frente s complexidades, problemas e oportunidades resultantes das mudanas. Analisando estritamente o planejamento pblico, podemos citar, tambm, as seguintes motivaes: Falhas de mercado: o sistema de mercado pode no ser capaz de resolver sozinho todos os problemas econmicos de uma populao, como a existncia de monoplios ou falta de capital para investimentos em atividades estratgicas, por exemplo. Subdesenvolvimento econmico: em pases subdesenvolvidos, o planejamento pblico pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econmicos que possibilitem um rpido desenvolvimento.

Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratgico, que destaca o processo, sendo, por isso, um instrumento de mobilizao. Um governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com nfase nas necessidades dos atores sociais stakeholders) faz

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uma poltica de melhor qualidade e quanto maior a governabilidade decorrente da boa atuao poltica, mais factvel torna-se a execuo do planejamento. As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos: diagnstico e prognstico. As atividades de diagnstico so aquelas que tm por objetivo analisar o passado, que oferece os dados e os fatos histricos que serviro como base para o planejamento. As atividades de prognstico so aquelas que visam previso do comportamento futuro da economia. O planejamento um processo constitudo de uma srie seqencial de seis passos, a saber: definir os objetivos; verificar qual a situao atual em relao aos objetivos; desenvolver premissas quanto s condies futuras; analisar as alternativas de ao; escolher um curso de ao entre as vrias alternativas; implementar o plano e avaliar os resultados.

Com relao aos tipos de planejamento, so vrias as classificaes; Idalberto Chiavenato reconhece trs nveis de planejamento, conforme o quadro: Nvel Organizacional Institucional Tipo de Planejamento Estratgico Contedo Genrico e abrangente Menos genrico e mais detalhado Detalhado e especfico Tempo Longo prazo Mdio prazo Curto prazo Amplitude Macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade. Aborda cada unidade da empresa separadamente. Microorientado: aborda apenas cada tarefa ou operao.

Intermedirio

Ttico

Operacional

Operacional

B) Direo Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Com o passar do tempo as funes de comando e coordenao foram unificadas na letra D de direo. Assim, direo a funo administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcan-los, conduz e orienta as pessoas rumo a eles. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso, a comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal. Princpios de Direo: Quanto aos fins: princpio da contribuio individual ao objetivo e princpio da harmonia dos objetivos. Quanto aos meios: princpio da unidade de comando, princpio da unidade de direo e princpio da seleo da tcnica (orientao, emisso de ordens, delegao de autoridade).

C) Comunicao

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Comunicao o processo pelo qual os seres humanos trocam entre si informaes. O processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs de um canal (ou meio). O receptor interpretar a mensagem que pode ter chegado at ele com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o feedback ou resposta, completando o processo de comunicao. Assim, os elementos do processo de comunicao so: - Emissor: aquele que emite ou transmite uma mensagem. - Mensagem: aquilo que se pretende transmitir. - Cdigo: conjunto de elementos com significado organizado, segundo certas regras, aceitas pelo emissor e receptor. - Contexto: situao em que decorre a comunicao (o tema da comunicao). - Canal: suporte fsico atravs do qual a mensagem passa do emissor para o receptor (ar, postal, livro, telefone). - Receptor: aquele que recebe a mensagem. importante tambm destacar que as pessoas no se comunicam apenas por palavras (linguagem verbal). Os movimentos faciais e corporais, os gestos, os olhares, a entoao tambm so importantes e constituem a linguagem no-verbal. Vamos falar agora da comunicao organizacional. Bueno (2003) no distingue a comunicao empresarial, organizacional ou corporativa, utilizando os termos como sinnimos. "A Comunicao Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, aes, estratgias, produtos e processos desenvolvidos para criar e manter a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, rgos governamentais, ONGs, associaes, universidades etc) junto aos seus pblicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinio, classe poltica ou empresarial, acionistas, comunidade acadmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto opinio pblica." No mbito da Administrao, a comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: a) proporcionar informao e compreenso necessria para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas; b) proporcionar as atitudes necessrias que provocam motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Para Jos Carlos Faria a comunicao particularmente importante na funo de direo. O propsito da comunicao influenciar aes. O contedo da comunicao chama-se mensagem. Quando a mensagem no transmitida ou recebida corretamente, haver um problema de comunicao. A este problema chamamos rudo administrativo. Numa empresa, a comunicao se faz, fundamentalmente, atravs das instrues de trabalho, por meios de reunies (comunicao pessoal), ordens de servio, avisos, ofcios, editais, circulares, e-mail (comunicao impessoal) e outros documentos apropriados s diversas situaes. A comunicao o fluxo de informaes dentro de uma organizao, entendendo que este fluxo ocorre em todas as direes dos nveis hierrquicos superiores aos nveis hierrquicos inferiores, dos nveis inferiores aos superiores, e comunicao horizontal, entre nveis hierrquicos equivalentes.

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A comunicao essencial para o bom funcionamento dos controles. Informaes sobre planos, ambiente de controle, riscos, atividades de controle e desempenho devem ser transmitidas a toda entidade. Por outro lado, as informaes recebidas, de maneira formal ou informal, de fontes externas ou internas, devem ser identificadas, capturadas, verificadas quanto sua confiabilidade e relevncia, processadas e comunicadas s pessoas que as necessitam, tempestivamente e de maneira adequada. O processo de comunicao pode ser formal ou informal. O processo formal acontece atravs dos sistemas internos de comunicao que podem variar desde complexos sistemas computacionais a simples reunies de equipes de trabalho e so importantes para obteno das informaes necessrias ao acompanhamento dos objetivos operacionais, de informao e de conformidade. O processo informal, que ocorre em conversas e encontros com clientes, fornecedores, autoridades e empregados importante para obteno das informaes necessrias identificao de riscos e oportunidades. A informao o combustvel que move as organizaes. O sistema das comunicaes, com a arquitetura oficial das transmisses, engendra efeitos especficos ao nvel do grupo. Pessoas que tm acesso s informaes tendem a se sentir mais independentes, importantes e satisfeitas. Assim a conduta, as reaes pessoais, o moral, a satisfao no trabalho e o respeito do grupo so funes da rede e dos constrangimentos que ela comporta. Da a lei de Leavitt: "O tipo de comunicao afeta o comportamento dos participantes, sobretudo no que concerne preciso, atividade global, satisfao e, em relao ao grupo, determina a emergncia de um lder e a organizao." A rede de comunicao denominada aberta, quando ocorre nas duas vias. A comunicao total e aberta encorajada entre todos os membros do grupo. Quando ela acontece apenas em uma via, por exemplo, uma chefia transmite uma mensagem sem permitir o questionamento pelos funcionrios e to pouco entre seus colegas, temos uma comunicao denominada fechada, unidirecional. Em relao a moral, os membros da rede aberta ficam mais satisfeitos e sentem-se mais envolvidos na tarefa. Na rede fechada, apenas o chefe sente-se satisfeito e envolvido. Na rede aberta, cada membro tem a oportunidade de assumir a posio de lder. Fornece, portanto, um campo de treinamento para o desenvolvimento de futuros talentos administrativos. Esses experimentos muito simples demonstram claras relaes entre a estrutura do grupo (ou organizao) e o contedo da comunicao, e demonstram o processo pelo qual a informao comunicada de maneira a influenciar os sentimentos da satisfao, envolvimento e empenho das pessoas e, a habilidade futura de assumir posies de liderana. A partir disso a teoria das relaes humanas propunha que seja: assegurada a participao dos escales inferiores na soluo de problemas da empresa e, incentivo de maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. Assim a comunicao torna-se um destaque medida que os subordinados devem receber continuamente dos seus superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes fornecer uma idia adequada do que esteja acontecendo.

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A sociedade da informao, a qual atualmente vivenciamos, se caracteriza pela necessidade de respostas rpidas e por uma cultura acentuadamente voltada aos relacionamentos internos e externos, transformaes que se localizam principalmente nas formas e no tempo de distribuio da informao, resultado de inovaes tecnolgicas e da importncia ofertada ao desenvolvimento social. O ambiente das comunicaes tambm mudou, com a incluso das novas tecnologias que, de um lado, oferece mais recursos e, de outro lado, acelera os processos e altera uma cultura bastante tradicional de relacionamentos entre as comunidades interna e externa das organizaes. Assim, temos notcias via satlite e por redes de computadores, Internet e Intranet, a exploso da informao em nosso cotidiano, crescente autonomia comunicacional do cidado, a diminuio da prestao de servios pblicos presenciais, o crescente envolvimento da mdia com o mercado, enfim tudo parece indicar que existe uma grande transformao da cultura de comunicao na sociedade contempornea (MATOS, 2000). Em meio a esse cenrio, a gesto da comunicao na esfera pblica pode ser explicada pela administrao de conflitos, da diversidade e da cooperao entre os pblicos e a necessidade de uma gesto de relaes entre a esfera pblica e a esfera privada. A configurao dessa nova realidade conduz ao debate para o espao da comunicao, onde a definio de novas redes sociais, de acordo com Fossatti (2004), passa a impor medidas que assegurem ao cidado a facilidade de acesso e disponibilidade de informaes. Para Mattelart (2000, p.170) existe uma perspectiva de ampliao do espao da comunicao, ao afirmar que: Essas novas redes sociais passam a fazer parte do debate sobre a possibilidade de um espao pblico em escala planetria. Em todas as latitudes, a problemtica da transformao do espao pblico, nacional e internacional, tende, alis, a ocupar lugar de destaque nas abordagens crticas inspiradas pela sociologia, pela cincia poltica e pela economia poltica (MATTELART, 2000, p.170). Torquato (2002, p.34) aponta para quatro formas de comunicao nas organizaes, sintetizadas a seguir: Cultural quando as pessoas falam umas com as outras. Administrativa que rene cartas internas, memorandos. Sistema de informaes agrega informaes armazenadas em bancos de dados. Social caracteriza-se por um processo indireto, unilateral e pblico, envolvendo as reas de jornalismo, relaes pblicas, publicidade, editorao e marketing. Vamos considerar o conceito de Matos (1999, p. 3) que afirma ser a comunicao pblica aquela que remete ao processo de comunicao instaurado em uma esfera pblica que engloba Estado, governo e sociedade, um espao de debate, negociao e tomada de decises relativas vida pblica do pas. Portanto, esta viso de mundo que deve nortear a proposta de construo da cidadania, tanto que precisa ser difundido e aplicado por profissionais de comunicao, com a finalidade de que estes se engajem nesse novo contexto, integrado s novas formas de condutas de gesto e polticas pblicas. Devemos ainda mencionar a TCI Tecnologia da Comunicao e Informao, ferramenta que ajuda o desenvolvimento do conhecimento coletivo e do aprendizado contnuo, tornando mais fcil para as pessoas na organizao compartilharem problemas, perspectivas, idias e solues.

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A comunicao na gesto pblica vista como um instrumento de transparncia. A estrutura dos Estados mais avanados tender a substituir, cada vez mais, a atual organizao piramidal por um esquema de redes, ou seja, um Estado Rede em lugar de um Estado pirmide. Bernardo Klisksberg menciona que o problema central como otimizar os recursos limitados, e isso pode ser conseguido com o novo paradigma gerencial muito melhor, com redes de instituies inter-relacionadas, que maximizem a coordenao, a obteno de economias de escalas, explorao de sinergias. As velhas pirmides burocrticas so portadoras de grandes possibilidades de rigidez, inrcia, disputas estreis pelo poder, lentido, superposies e mau aproveitamento de recursos. O gerenciamento de redes, a conexo do governo central com regies e municpios altamente descentralizados e a impulso de um processo de produo de polticas pblicas orgnico no mesmo governo central exigem desenvolvidas capacidades de gerncia intergovernamental. No se trata s de coordenar melhor, seno de coordenar mais longe, visualizar que os objetivos do setor pblico no se cumprem a no se por intermdio da ao combinada de diversas instituies. Portanto, deve-se levar adiante uma gerncia interinstitucional, que maximize o impacto de conjunto. Pode-se utilizar o conceito de uma rede organizacional voltada formao de quadros gerenciais atravs da associao com instituies universitrias e de pesquisa, subsidiando o esforo de formao. D) Controle Esta funo est intimamente associada com o Planejamento. Ao planejamento cabe definir objetivos a se alcanar; ao Controle cabem as atividades de estabelecer os padres de desempenho, manter registros de processos e resultados alcanados (pontos de controle), avaliar resultados e estabelecer as medidas corretivas necessrias. Idalberto Chiavenato ensina que o controle um processo cclico e composto de quatro fases, a saber: estabelecimento de padres ou critrios; observao do desempenho; comparao do desempenho com o padro estabelecido; ao corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desempenho esperado. Quanto aos tipos, vamos mencionar o controle: Preliminar: exercido antes da execuo de uma funo. Concomitante: aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as aes vo se desenvolvendo. Ps-Controle: exercido aps a execuo de uma funo. So caractersticas do controle administrativo:

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Maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas ordens. Instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros verificados. Correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se sua repetio. Vamos mencionar ainda:

- O controle familiar: utilizado em empresas cuja menor dimenso ou estabilidade do contexto social permitam um controle mais informal, com nfase nas relaes pessoais. A limitada descentralizao, caracterstica desta forma de controle, reduz a necessidade de controles. Tal tipo de controle encontra limitaes quando a empresa se volta para um ambiente de maior competio, aumenta sua dimenso ou surgem ameaas figura do lder. Seu maior risco a fidelidade ao lder sobrepujar os requerimentos de eficcia e inovao necessrios aos tempos atuais. - O controle burocrtico: comum de ser encontrado em ambientes estveis e pouco competitivos. Baseia-se em regras e normas rgidas, com predomnio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional, com limitado grau de autonomia. Como conseqncia, tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa mudana. prprio da administrao pblica. - O controle por resultados: largamente utilizado em contextos sociais muito competitivos e fortemente baseado em controles financeiros. Nestes tipos de organizaes feita a opo pela descentralizao atravs do desenvolvimento de centros de responsabilidade que so avaliados com base nos resultados apresentados. Esta descentralizao aumenta o grau de autonomia, responsabilidade e discrecionalidade e, portanto, a necessidade de controle. Geralmente associado a empresas de grande porte, obriga-se, por isto, formalizao dos procedimentos, e a utilizao de tcnicas padronizadas facilita o controle. - O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao de instrumentos no formais que promovam o autocontrole. So prprios de ambientes dinmicos e complexos, valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, estas organizaes realizam atividades que dificultam a formalizao dos procedimentos e de comportamentos por no possurem caractersticas repetitivas e cujos fatores crticos no so de carter financeiro. Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centros de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing. E) Avaliao Os critrios mais utilizados para a avaliao organizaes so: eficincia, eficcia e competitividade. do desempenho das

Eficcia uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficincia uma medida da utilizao dos recursos nesse processo. A eficincia se relaciona com os meios, isto , com os mtodos utilizados. A eficcia se relaciona com os fins almejados. Peter Drucker enftico em afirmar: eficincia fazer certo as coisas; eficcia so as coisas certas. E complementa: o resultado depende de fazer certo as coisas certas.

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Podemos concluir que eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. A eficcia imprescindvel e a eficincia desejvel. Quando a eficcia se prolonga, temos a efetividade. Administrador Eficiente Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Administrador Eficaz Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilizao dos recursos. Obtm resultados. Aumenta os lucros.

Competitividade significa a capacidade de uma organizao oferecer produtos e servios melhores e mais baratos, mais adequados s necessidades e expectativas do mercado, trazendo solues inovadoras para o cliente. Quanto avaliao da gesto pblica vamos mencionar a busca pela excelncia. Excelncia um dos princpios da Qualidade: significa o melhor que se pode fazer; o padro mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuao. Os fundamentos da gesto pblica de excelncia so valores essenciais que caracterizam uma gesto pblica como de excelncia. No so leis, normas ou tcnicas; so valores que precisam ser paulatinamente internalizados at se tornarem definidores da gesto de uma organizao e inerentes sua cultura organizacional. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. Esse Modelo, portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da natureza pblica das organizaes e em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica. Fundamentos Constitucionais Os primeiros fundamentos so constitucionais, encontram-se no Artigo 37 da Constituio Federal: a gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica e eficiente (Princpios estudados no Direito Constitucional e/ou Administrativo). Outros Fundamentos de Excelncia a) Orientao para o Cidado A excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. As organizaes pblicas, mesmo aquelas que prestam servios exclusivos de Estado, devem submeter-se avaliao de seus usurios, obtendo o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para esses cidados e com isso proporcionar-lhes maior satisfao. Este fundamento envolve

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no apenas o cidado individualmente, mas todas as formas pelas quais se faa representar: empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias. De acordo com Anbal Teixeira a burocracia no aceita a idia de que o contribuinte e o usurio do servio pblico se assemelham ao cliente de uma empresa, principalmente por que: - enquanto o cliente de uma empresa decide se realizar ou no uma compra, ou seja, se trocar ou no o seu dinheiro por um bem ou servio, o contribuinte no tem essa opo; ele obrigado a pagar os impostos e a receber um servio que monoplio do governo; - o cliente de uma empresa, ao adquirir um bem, por exemplo, sabe o que , quanto pesa, quanto vale e quais as caractersticas do produto oferecido por outro fornecedor. O contribuinte paga de forma genrica e o benefcio que ele compra intangvel ou indefinido. Pode tanto ser segurana, escola ou estrada. tudo e no nada. Essa indefinio quanto abrangncia ao custo e real disponibilidade dos servios pblicos torna o governo pouco dependente do contribuinte; - enquanto para a empresa o cliente parte essencial do negcio, no governo no acontece o mesmo; - outro elemento importante para entender as relaes entre governo e sociedade que, com freqncia, no h uma relao intrnseca entre a figura do contribuinte e a do usurio. - vale dizer, enquanto na empresa o cliente paga por um bem que destinado a ele, no governo comum que o usurio dos servios, especialmente dos sociais, no seja o contribuinte. Quem paga imposto de renda dificilmente vai depender de benefcios sociais do governo, geralmente recorrendo ao seguro privado e escola particular, por exemplo; - finalmente, o cliente pode, se no for convenientemente atendido, optar pelo fornecedor concorrente. No caso do contribuinte o problema outro, especialmente quando o governo monopoliza bens (petrleo) ou servios. b) Gesto Participativa O estilo da gesto pblica de excelncia participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderana, que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Uma gesto participativa genuna requer cooperao, compartilhamento de informaes e confiana para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e do organizao um clima organizacional saudvel. c) Gesto baseada em processos e informaes O centro prtico da ao da gesto pblica de excelncia o processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado. Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades e, avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho organizao. A gesto de processos permite a transformao das hierarquias burocrticas em redes de unidades de alto desempenho.

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Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente organizao se transformam em informaes que assessoram a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos. Esses conhecimentos do organizao pblica alta capacidade para agir e poder para inovar. d) Valorizao das pessoas As pessoas fazem a diferena quando o assunto o sucesso de uma organizao. A valorizao das pessoas pressupe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho. e) Viso de futuro A busca da excelncia nas organizaes pblicas diretamente relacionada sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. A viso de futuro impe o agir persistente, contnuo, para que as aes do dia-a-dia da organizao contribuam para a construo do futuro almejado. A viso de futuro indica o rumo para a organizao, a constncia de propsitos a mantm nesse rumo. f) aprendizado organizacional O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminao da causa de problemas, na busca de inovaes e na motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel. importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente toda a organizao. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da prtica de gesto ou do padro de trabalho, o aprendizado deve acontecer de maneira sistmica. preciso ir alm dos problemas e procurar novas oportunidades para a organizao. Isso um processo contnuo e inesgotvel que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovaes e a ruptura de prticas que deixam de ser necessrias, apesar da competncia da organizao em realiz-las. g) Agilidade A postura pr-ativa est relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente. Para tanto, a organizao precisa antecipar-se no atendimento s novas demandas dos seus usurios e das demais partes interessadas. Papel importante desempenham as organizaes pblicas formuladoras de polticas pblicas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.

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A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de Estado. h) Foco em resultados O resultado a materializao de todo o esforo da organizao para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. O sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento s expectativas de todas as partes interessadas. i) Inovao Inovao significa fazer mudanas significativas para melhorar os processos, servios e produtos da organizao e criar novos valores para as partes interessadas da organizao. Inovao levar a organizao a novas dimenses de desempenho. Ela no diz respeito somente s reas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos os aspectos e processos da organizao. As organizaes devem ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovao se torne parte da cultura. j) Controle social A gesto das organizaes pblicas tem que estimular o cidado e a prpria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardis de seus direitos e de seus bens comuns. Nesse sentido, a boa gesto pblica pressupe a criao de canais efetivos de participao do cidado nas decises pblicas, na avaliao dos servios, inclusive na avaliao da atuao da organizao relativamente aos impactos que possa causar sade pblica, segurana e ao meio-ambiente. O GesPblica O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais. O GesPblica a fuso dos Programas da Qualidade no Servio Pblico (PQSP) e Nacional de Desburocratizao. O GesPblica a mais arrojada poltica pblica formulada para a gesto. Esta afirmao est baseada em trs caractersticas: 1. essencialmente pblica; 2. focada em resultados; 3. federativa. * Essencialmente Pblica

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O GesPblica uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia. * Focada em Resultados Sair do servio burocracia e coloc-la a servio do resultado tem sido o grande desafio do GesPblica e dos programas que o precederam. Entenda-se por resultado para o setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da qualidade de vida). * Federativa A base conceitual e os instrumentos do GesPblica no esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao, previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc). Aplicam-se a toda a administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo. O modelo de excelncia em gesto pblica a representao de um sistema gerencial constitudo de sete partes integradas, os chamados critrios. So eles: 1. Liderana: liderar exercer uma influncia que mova e inspire as pessoas, obtendo delas o mximo de cooperao e o mnimo de oposio. Compreende a alta administrao a qual cabe o papel, tambm, de avaliar criticamente o desempenho da instituio. 2. Estratgia e Planos: trata da maneira como a alta administrao formula as estratgias da organizao e como so desdobradas em planos e metas. 3. Cidados e Sociedade: principais comunidades com as quais a organizao se relaciona e suas respectivas necessidades. 4. Informao e Conhecimento: sem informao no se consegue saber se a organizao est indo bem ou mal; o processo decisrio fica comprometido. Tal conhecimento pressupe informaes das prticas e resultados da prpria organizao, bem como dados que permitam comparaes adequadas. O desempenho no GesPblica s pode ser medido se forem utilizados referenciais comparativos externos adequados. 5. Pessoas: abrange os funcionrios da instituio, permanentes ou temporrios. Todos tm uma responsabilidade pblica a cumprir. importante que se tenha um sistema de trabalho e prticas de gesto que desenvolvam as pessoas e propiciem a elas qualidade de vida. 6. Processos: envolve todas as prticas de gesto dos processos finalsticos e administrativos. 7. Resultados: refere-se ao desempenho e no s suas prticas. Esse critrio compreende resultados que evidenciam eficincia, eficcia e efetividade, esta ltima significando, fundamentalmente, o cumprimento da misso institucional e o ganho social conseguido.

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OBS.: O 3 critrio foi desdobrado em dois: (Clientes) e (Sociedade). Sendo assim o GESPUBLICA agora tem 8 (oito) critrios. A sistemtica compreende vrias etapas de auto-avaliao com pontuao gradativa: 250 pontos: organizaes cujas prticas esto nos primeiros estgios de desenvolvimento e esto iniciando a implementao da auto-avaliao continuada. 500 pontos: organizaes com prticas adequadas para a maioria dos requisitos. 1000 pontos: organizaes com prticas refinadas.

3. Gesto de Processos. Segundo os critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade, os processos podem ser definidos por "um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa seqncia determinada, vo conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas". A gesto de processos preocupa-se com o estudo e anlise do trabalho. A anlise do processo pode ser definida como uma seqncia de procedimentos lgicos, apoiada em fatos e dados, que tem como objetivo determinar a causa fundamental de um problema (resultado indesejvel), para elimin-la, solucionando definitivamente o problema. O redesenho dos processos deve oportunizar ainda a racionalizao do trabalho. Por isso, por meio da anlise do processo, possvel propor um gerenciamento, no sentido de oferecer melhorias, mediante um prvio mapeamento. Existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possveis solues de melhorias de processos: eliminar todo trabalho desnecessrio; combinar operaes ou elementos; modificar a seqncia das operaes; simplificar as operaes essenciais. Assim, mapear ajuda a identificar as fontes do desperdcio, fornecendo uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura e servios, tornando as decises mais visveis, de modo que se possa discuti-las. Uma tcnica para o mapeamento o fluxograma que permite o registro de aes de algum tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real. Um fluxograma traa o fluxo de informao, pessoas, equipamentos, ou materiais atravs das vrias partes do processo. Fluxogramas so traados com caixas contendo uma breve descrio do processo e com linhas e setas que mostram a seqncia de atividades. O retngulo a usual escolha para uma caixa do fluxograma, porm outras formas geomtricas podem diferenciar tipos de atividades. Alm disso, cores e sombreados podem ser utilizados para chamar a ateno em diferentes tipos de atividades, tais como aquelas mais importantes no processo. Enquanto muitas representaes so aceitas, deve-se haver uma padronizao do sistema utilizado, para que o fluxograma seja de fcil entendimento. Num fluxograma, uma caixa em forma de losango representa uma tomada de deciso Sim/No ou outros, tais como resultados de inspeo ou reconhecimento de diferentes tipos de consumidores ou produtos.

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Uma outra tcnica o mapa de processo usado para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possvel sua melhor compreenso e posterior melhoria. O mapa representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execuo de uma tarefa especfica, ou durante uma srie de aes. O diagrama, usualmente, tem incio com a entrada da matria-prima na fbrica se segue em cada um dos seus passos, tais como transportes e armazenamentos, inspees, usinagens, montagens, at que ela se torne ou um produto acabado, ou parte de um subconjunto. Evidentemente, o mapa de processo pode registrar o andamento do processo atravs de um ou mais departamentos. O estudo minucioso desse mapa, fornecendo a representao grfica de cada passo do processo, certamente sugerir melhorias. Aps a anlise do mapa de processo, comum concluir que certas operaes podem ser inteiramente, ou em parte, eliminadas. Alm disso, as operaes podem ser combinadas, mquinas mais econmicas podem ser empregadas e esperas entre operaes podem ser eliminadas. Em suma, outros melhoramentos podem ser feitos, contribuindo para a produo de um produto melhor a um custo mais baixo. O mapa de processo ajuda a demonstrar que efeitos as mudanas, em uma parte do processo, tero em outras fases ou elementos. Alm disso, o mapa de processo poder auxiliar na descoberta de operaes particulares do processo produtivo que devam ser submetidas a uma anlise mais cuidadosa. O objetivo do mapeamento permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados. A inteno garantir um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou transferncia da mesma para terceiros. O mapeamento no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. Assim, uma vez definidos os processos ideais, seus recursos e as aes necessrias para sua realizao, a etapa final do trabalho consiste da implementao deste processo e seu constante monitoramento. O monitoramento busca medir o sucesso da implementao do processo ideal bem como identificar eventuais mudanas no mesmo, em funo de novos objetivos de negcio. Este trabalho s vivel, porm, com a adoo de medidas de performance que reflitam os benefcios conquistados pela anlise e gerenciamento dos processos. Quaisquer que sejam os parmetros adotados: lucratividade, tempo, reduo de custos ou qualquer outro importante que eles sejam quantificveis. A adoo de medidas puramente qualitativas torna o monitoramento sujeito a interpretaes subjetivas e no revela o resultado real da melhoria do processo. A anlise e o gerenciamento dos processos trazem resultados significativos na eliminao ou reduo dos chamados custos invisveis, mas, muito mais do que isso, contribui para uma mudana de filosofia de trabalho. Uma organizao orientada a processos , antes de tudo, uma organizao consciente das necessidades de seus clientes e dos objetivos do seu negcio. Fluxograma

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O fluxograma, como sugere o nome, no mais que um grfico, que exibe o fluxo ou movimento e as rotinas de um servio (ou de um setor, ou de um departamento), indicando: a) quem faz; b) como faz; e c) a quem repassa o procedimento da tarefa. Podemos definir o fluxograma como sendo o grfico que representa a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes e os agentes executores, assim como o canal do fluxo de comunicaes e informaes. Apresenta como finalidade colocar em evidncia a seqncia lgica de um trabalho, de modo que haja uma viso para a execuo de suas fases, dando assim condies, caso seja necessrio, para que uma anlise sobre as mesmas seja efetuada, com o intuito de melhorar o mtodo utilizado, racionalizando, com tal procedimento, recursos humanos e materiais. Dentro desse raciocnio, pode-se concluir que esses diagramas apresentam inmeras vantagens quando de sua correta utilizao, entre as quais sobressaem: - fornecem condies para simplificar o trabalho atravs da eliminao, combinao, permutao ou reposicionamento dos passos, fases ou etapas, de modo que se procure obter melhor seqncia para o desenvolvimento dos mesmos; - melhor localizao, correo, e conseqente eliminao, para os movimentos e contatos considerados desnecessrios; - facilitam a implantao de normas e de instrues, propiciando aos seus usurios melhor compreenso quanto s mesmas; - possibilitam, facilmente, uma viso geral do conjunto. Os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas so feitas, e no o modo pelo qual o chefe diz aos funcionrios que as faam. So, portanto, a fotografia de uma situao real. Entretanto, para que esses diagramas mostrem realmente o modo pelo qual as coisas esto sendo feitas, essencial que o analista: defina com a melhor preciso possvel o que ser estudado; defina os pontos de incio e de trmino do processo; identifique e numere cada uma das fases descritas pelos funcionrios; assinale ou faa a simbologia mais adequada a cada fase ou etapa; e identifique os documentos componentes do fluxo.

Com relao tcnica de fluxograma, devemos considerar que na sua construo importantssima a adoo de uma simbologia, para indicar as vrias atividades, que se sucedem ou se integram no fluxo do servio ou da rotina. Vamos mencionar os smbolos usados nos primeiros grficos, chamados fluxogramas verticais. (Crculo) significa uma operao, sendo empregada para um trabalho que represente efetivo progresso no desenvolvimento do processamento, ou seja, quando da efetiva transformao do produto. Ex.: tirar cpias, preencher formulrios, emitir documentos, etc. (Quadrado) significa uma inspeo, uma conferncia, um controle ou uma verificao, sendo utilizado quando algo inspecionado, conferido, verificado; sem, contudo, alterar suas caractersticas e propriedades. Ex.: conferncia em listagens, inspeo de materiais, etc.

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(Seta) equivalente ao transporte ou deslocamento, sendo empregada quando algo muda de lugar, ou seja, quando h um efetivo deslocamento. Ex.: remessa de documento. D (Letra D) significa demora ou espera, sendo utilizada quando h uma interrupo no fluxo, ou seja, uma parada no desenvolvimento do processo; apresenta, no entanto, carter transitrio. Ex.: um documento espera de alguma providncia que a ele se refere, para que possa dar continuidade ao fluxo. (Tringulo com vrtice para baixo) simboliza arquivamento. Ex.: arquivamento de uma comunicao interna. O fluxograma mais utilizado hoje o diagrama de bloco. Ele surgiu com o advento da computao eletrnica e tem por objetivo definir as operaes ou passos que devem ser comandados por um computador. Descreve graficamente atos e fatos no sentido vertical (de cima para baixo e de baixo para cima), empregando na sua descrio frases curtas, simples e objetivas. Sua simbologia era encontrada em rguas-gabarito de programao feitas em diversos tamanhos (escalas); hoje, esta simbologia j est presente no programa informatizado da Microsoft. Com o fluxograma de bloco outros smbolos surgiram: Incio e Trmino do Fluxo Sentido do Fluxo Operao Deciso Documento Conector de Fluxo Ex.:

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4. Planejamento Estratgico. Segundo Oliveira (2002) planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. Quando se fala em planejamento estratgico, podemos destacar quatro fases: formulao dos objetivos organizacionais; anlise interna das foras e limitaes da empresa; anlise do ambiente externo; formulao das alternativas estratgicas. O Planejamento Estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais: - est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel; - orientado para o futuro (longo prazo);

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- compreensivo (afeta a organizao como um todo); - um processo de construo de consenso; - uma forma de aprendizagem organizacional. Quando estamos estudando a funo planejamento e os cenrios ou ambientes em que ela se processa devemos mencionar a Anlise SWOT. O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls: Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). - Anlise do Ambiente Externo: Ameaas: so situaes, tendncias ou fenmenos externos organizao, atuais ou potenciais que podem prejudicar substancialmente e por longo tempo a realizao de sua misso e/ou objetivos, bem como o alcance de um bom desempenho. Oportunidades: so situaes, tendncias ou fenmenos externos organizao, atuais ou potenciais que podem contribuir em grau relevante e por longo tempo para a realizao de sua misso e/ou objetivos, bem como para o alcance de um bom desempenho. - Anlise do Ambiente Interno: Pontos Fortes: so fenmenos ou condies internas capazes de auxiliarem por longo tempo o desempenho da organizao e a realizao de sua misso e objetivos. Pontos Fracos: so situaes, fenmenos ou condies internas que podem dificultar a realizao da misso e o cumprimento dos objetivos. Quanto aos princpios especficos de planejamento estratgico, vamos mencionar: - Planejamento Permanente: como vivemos em um ambiente de mercado turbulento e mutvel, as empresas devem criar e manter constantemente um plano estratgico, j que nenhum plano se mantm com as mudanas ambientais; - Planejamento Participativo: temos como principal benefcio do planejamento a participao de todos da organizao, desde a alta cpula at o cho da fbrica. - Planejamento Integrado: os vrios planos que so elaborados pelos escales da empresa devem ser integrados entre as reas e sub-reas. - Planejamento Coordenado: todo o processo de planejamento deve ocorrer de forma coordenada e interdependente, pois nenhuma rea deve planejar isoladamente as suas metas. TESTES 1) (FUB) Com relao administrao de processos, julgue o item.1 Uma estrutura organizacional embasada em processos uma estrutura construda

em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos. 2) (TRE-PI) Uma estrutura organizacional representada pelo a) Fluxograma. b) Diagrama de Bloco. c) Funcionograma. d) Organograma. e) Layout.

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3) (ARCE) A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, posteriormente, como a coordenao realizada entre essas tarefas denominada: a) estrutura de uma organizao. b) planejamento estratgico. c) misso da organizao. d) reengenharia da organizao. e) redesenho dos processos. 4) (AGU) As organizaes formais necessitam descobrir formas eficazes de administrao; uma delas a departamentalizao, que pode ser entendida como: a) o agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis para atingir objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. b) uma quantidade significativa de autoridade delegada aos nveis mais baixos de uma organizao. c) a forma de delegao que envolve uma quantidade ilimitada de poder, conforme os objetivos organizacionais. d) a diviso de pessoas, conforme a delegao de autoridade de cada uma, envolvendo a combinao de uma forma possvel. e) um novo mtodo de gerenciamento, com base na delegao, na centralizao e nos padres de desempenho. 5) (TRF) O organograma linear tem por finalidade apresentar graficamente: a) as diferentes unidades de uma organizao, interligadas por meio de linhas de subordinao hierrquica ou funcionais existentes entre elas. b) a estrutura organizacional contendo as unidades, seus titulares e suas atribuies e responsabilidades. c) a estrutura de organizao do trabalho, estabelecendo as unidades, atividades, responsveis e prazos a serem cumpridos dentro de um planejamento definido. d) organizao departamentalizada, cuja estrutura est orientada por processos de trabalhos lineares. e) os fluxos de informaes existentes dentro do ambiente estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e sadas. 6) (TC-ES) Uma das funes bsicas da administrao organizao ou estruturao, que consiste na reunio e coordenao de atividades e de recursos necessrios para o alcance dos objetivos organizacionais. Para o exerccio adequado desta funo, diversos modelos de estrutura vm sendo propostos, implementados e combinados de acordo com os objetivos, as estratgias, preferncias e necessidades de cada organizao. Entre os modelos abaixo, indique aqueles que mais enfatizam a descentralizao e o trabalho em equipe. a) Funcional e por cliente b) Matricial e por projeto c) Por processo e por produto d) Por processo e por projeto e) Funcional e por rea geogrfica 7) (ASSEMBLIA LEGISLATIVA-SP) Ao optar pela departamentalizao por projeto, a qual combina as estruturas por funo e por produto, a diretoria do Parque guas claras Ltda solicitou que voc traduzisse esta opo em um novo organograma, sendo escolhido o organograma: a) funcional b) por clientes c) matricial d) por territrio

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8) (ASSEMBLIA LEGISLATIVA-SP) Uma vantagem da departamentalizao por produtos em uma empresa a alternativa: a) facilita a coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos. b) pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos. c) possibilidade de atuao direta em determinada regio. d) maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasio da deciso. 9) (TRE-PE) No desenvolvimento de projetos, a estrutura mais adequada para flexibilizar a formao de equipes multifuncionais de conhecimentos especializados e otimizar os controles a a) linear. b) staff. c) departamentalizada. d) matricial. e) de remunerao de carreira em y. 10) (TRE-ES) Assinale a alternativa correta. Uma organizao apresenta uma estrutura organizacional centralizada quando as: a) decises so tomadas pelos integrantes dos nveis estratgicos da organizao. b) decises so tomadas pelos integrantes dos nveis estratgico e operacional das organizaes. c) decises so tomadas pelos integrantes dos nveis ttico e operacional das organizaes. d) decises so tomadas pelos integrantes dos nveis estratgico e ttico das organizaes. 11) (TRE-SC) A estrutura organizacional o arranjo que expressa os elementos constitutivos de uma organizao pblica. Com relao aos tipos de estrutura, assinale a alternativa INCORRETA. a) A estrutura linear ou mista demonstra o princpio bsico da unidade de comando, segundo o qual cada empregado deve receber orientaes de apenas um superior. b) A estrutura linear ou mista no expressa o princpio bsico da unidade de comando, portanto, cada servidor recebe orientaes simultneas, de mais de um supervisor. c) Dentre as vantagens da estrutura linear ou mista, destacam-se a limitao da responsabilidade do colaborador e a rigidez na disciplina. d) A organizao linear uma organizao de forma piramidal, caracterizada pela unidade de comando, de direo, centralizao da autoridade e princpio escalar. 12) (SEAD-TO) Jos, consultor de empresas, aps conhecer a Indstria Farmacutica Remedial, elaborou um relatrio que mostrava existir: dificuldade dos rgos superiores em controlar cargos hierarquicamente inferiores; problemas quanto delimitao de responsabilidades, alm de forte tendncia para a competio, gerando distores e conflitos na organizao. Tais desvantagens identificam na empresa uma estrutura organizacional do tipo: a) linear. b) funcional. c) colegiada. d) staff. e) por projeto.

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13) (SEAD-TO) A anlise da estrutura departamental da Empresa Labtrol revelou que ela exigia forte concentrao intradepartamental, originando barreiras, e era inadequada frente a circunstncias externas mutveis. Sua abordagem no visualizava o que acontecia fora da organizao e de cada departamento. Essas crticas podem ser feitas a um tipo de departamentalizao por: a) servios. b) clientes. c) projetos. d) funo. e) localizao geogrfica. 14) (SEAD-CE) Considere as seguintes afirmativas. A estrutura _____, baseada na idia de projetos, consiste na reunio temporria de especialistas lotados em diferentes unidades para a realizao de determinada tarefa. A organizao hierrquica a apresentada por intermdio do grfico em forma de _______ , conhecido ao longo dos tempos como organograma clssico, tradicional, hierrquico, militar e outras nomenclaturas. Marque a opo que preenche, na ordem e corretamente, as lacunas dos enunciados. a) piramidal; retngulos. b) matricial; pirmide. c) social; crculos. d) funcional; rede. 15) (EPE) A estrutura organizacional de uma organizao representada por um grfico denominado organograma. Nele podem-se ter as seguintes informaes: diviso do trabalho, comunicao e autoridade e hierarquia. Esta ltima informao representada por: a) retngulos que indicam unidades de trabalho. b) retngulos que definem responsabilidade dos cargos. c) retngulos que definem responsabilidade dos departamentos. d) linhas cheias que ligam retngulos, mostrando a dependncia dos cargos. e) nmero de nveis em que os retngulos esto agrupados. 16) (GOVERNO DO ESTADO DO MATO GROSSO) A modalidade de departamentalizao que agrupa atividades organizacionais atravs da quebra do produto em partes seqenciais a departamentalizao: a) funcional b) ambiental c) por cliente d) por projeto e) por processo 17) (ARQUIVO NACIONAL) A estrutura organizacional de uma empresa na forma de estrutura linear apresenta como desvantagem: a) decises mais lentas. b) exigir chefes excepcionais. c) alto custo de administrao. d) difcil transmisso de ordens. e) difcil manuteno da disciplina. 18) (ARQUIVO NACIONAL) Uma das desvantagens da estrutura organizacional staff-on-line : a) facilitar o melhor controle da quantidade. b) dificultar o controle da quantidade. c) utilizar em menor grau a diviso do trabalho.

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d) gerar reao dos rgos de execuo contra as sugestes do staff. e) dificultar a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica. 19) (TFC) A organizao formal , classicamente, definida como aquela onde so determinados os padres de interrelao entre rgos ou cargos, definidos logicamente atravs de diretrizes, normas e regulamentos visando ao alcance de seus objetivos. Em outras palavras, a organizao percebida como um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos orientados para o objetivo de produo de bem e servios. Suas principais caractersticas so: a) flexibilidade, padronizao e comunicao. b) diviso do trabalho, especializao e hierarquia. c) integrao horizontal e vertical, descentralizao e autonomia das partes. d) competitividade, integrao sistmica e avaliao por resultados. e) interdependncia operacional, desconcentrao decisria, comando horizontalizado. 20) (TFC) As organizaes formais foram classicamente definidas como aquelas que apresentam padres de interrelao entre unidades e cargos, logicamente estabelecidos atravs de regulamentos padronizados, destinados a viabilizar seus objetivos. No perodo recente, novos tipos de organizao tm sido introduzidos em substituio aos padres organizacionais at ento prevalecentes. Aponte a opo que melhor retrata essa mudana nas organizaes atuais. a) melhor relao custo eficincia, dedicao melhoria incremental de processos, reduo das unidades organizacionais e do quantitativo de pessoal. b) flexibilidade, diminuio de nveis hierrquicos, desenvolvimento de pessoal, criatividade, inovao e foco no cliente. c) inovao tecnolgica, controle centralizado, estabilidade de recursos humanos e avaliao de desempenho com base em processos de trabalho renovados. d) informatizao, rotinizao de atividades, padronizao de procedimentos e descentralizao da execuo e do controle. e) desconcentrao do planejamento, da execuo e do controle, interao cautelosa com o meio ambiente externo em mutao, controle de custos. 21) (TCU) Determinada organizao pblica encontra-se diante do seguinte quadro: - servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas; - perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades; - servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos; - instalaes deficientes; - predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da legislao, de modo a conceder maior autonomia organizao. Com referncia anlise SWOT e aplicao dessa anlise situao acima descrita, julgue os itens de 1 a 6. 1 O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas um exemplo de ameaa organizao. 2 O fato de os servidores terem alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um exemplo de fora da organizao. 3 A predisposio parlamentar de apoio mudana da legislao constitui um exemplo de fora da organizao. 4 A perspectiva de corte do oramento previsto para o desenvolvimento das atividades da organizao constitui exemplo de ameaa organizao. 5 A anlise SWOT obtida a partir da anlise interna da organizao, realizada ao longo de, no mnimo, um ano.

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6 Instalaes deficientes so exemplo de fraqueza da organizao. 22) (TCU) Acerca de avaliao da gesto pblica, julgue os itens de 1 a 10. 1 Um dos objetivos da avaliao da gesto pblica, por intermdio da utilizao de instrumentos de avaliao, como proposto pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA), ajudar as organizaes pblicas a se transformarem em organizaes de classe mundial. 2 A pontuao obtida pela organizao pblica, conforme proposta do GESPBLICA, mostra o quanto a organizao est melhor ou pior em sua administrao, comparativamente a outras organizaes similares. 3 O modelo de excelncia em gesto pblica, concebido a partir da premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico, deve estar alicerado em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea e condicionado aos princpios constitucionais peculiares da natureza pblica das organizaes. 4 A grande nfase do GESPBLICA no processo de avaliao a descrio do porqu de determinada prtica ou processo ter sido desenvolvido, visando-se, desse modo, encontrar os responsveis pela prtica bem ou malsucedida. 5 O modelo de excelncia em gesto pblica a representao de um sistema gerencial constitudo de sete partes integradas, os chamados critrios, entre os quais se incluem estratgia e planos; informao e conhecimento; e pessoas. 6 Pela utilizao do critrio liderana, verifica-se como est estruturado o sistema de liderana da organizao, ou seja, como sero formuladas as estratgias, a anlise de ambientes, a busca de oportunidades, o envolvimento das pessoas, os aspectos fundamentais para o sucesso e a comunicao das estratgias a todas as partes interessadas. 7 No critrio cidados e sociedade, examinam-se os nveis atuais, as tendncias e os referenciais comparativos dos resultados da satisfao e insatisfao dos cidados, do atendimento ao universo potencial de cidados, da participao no mercado e da imagem da organizao. 8 No critrio processos, verificam-se os principais aspectos do funcionamento interno da organizao, entre os quais se incluem a estruturao de seus processos com base em suas competncias legais, a definio dos seus servios com foco nas necessidades dos cidados, a implementao e a operacionalizao de processos finalsticos, de apoio, oramentrios e financeiros e os relativos aos fornecedores. 9 O sistema de pontuao da avaliao do GESPBLICA prev trs dimenses de avaliao dos critrios e respectivos itens: os mtodos utilizados, a aplicao desses mtodos e os resultados obtidos pela sua aplicao. 10 Na avaliao dos resultados da organizao, deve ser especificado um prazo mnimo para se estabelecer tendncia; nesse caso, ser considerada a variao consecutiva (melhoria dos resultados) de forma sustentada, no mnimo, dos dois ltimos perodos de tempo. 23) (AGENTE DE POLCIA FEDERAL - 2000) De acordo com os princpios ideais do planejamento governamental contemporneo, ele: 1. especializado por fases: uns planejam, outros implementam; quem planeja no implementa, quem implementa no planeja. 2. baseia-se nos interesses e nas expectativas dos atores beneficirios ou envolvidos (stakeholders). 3. baseia-se predominantemente na formulao de planos detalhados, com metas e responsabilidades bem definidas. 4. peridico e seqenciado, com prazos preestabelecidos para formulao e avaliao. 5. referenciado em macroestratgias de desenvolvimento. 24) (INSS) Acerca do processo administrativo, julgue os itens subseqentes.

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1 Suponha-se que Francisca, servidora do INSS, ao atender um segurado e receber dele um requerimento de benefcios, tenha constatado que ele no havia includo um item a que tinha direito. Suponha-se, ainda, que ela tenha decidido no lhe dizer nada a esse respeito. Nessa situao, a atitude de Francisca no pode ser reprovada, pois o servidor do INSS pode omitir de segurado a existncia de direito a verba de benefcio que no tenha sido explicitamente requerida. 2 Para que sejam efetivas, as funes administrativas de planejamento, direo, organizao e controle devem ser impessoais. 3 Um plano que abranja o procedimento de recepo de segurados do INSS e as programaes de tempo de espera para cada caso, visando melhoria da qualidade do servio de atendimento, exemplo de planejamento estratgico. 4 O balano e o relatrio financeiro so exemplos de controle estratgico. 25) (INSS) Acerca da comunicao institucional, julgue os itens a seguir. 1 A comunicao institucional utiliza tcnicas de relaes pblicas, marketing, publicidade, propaganda e jornalismo. 2 A comunicao institucional prope-se a tornar pblica a instituio, agregando valores e projetando-a junto ao pblico desejado, com o intuito direto e especfico de vender os produtos e servios existentes na organizao. 26) (INPI) Os critrios bsicos de mensurao e avaliao do desempenho dos sistemas organizacionais so: eficincia, eficcia e competitividade. A eficcia pode ser vista como: a) a capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mnimas. b) a capacidade de realizar tarefas com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel dos recursos. c) a relao entre esforo e resultado. d) o grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos. e) a relao entre itens produzidos dentro das especificaes e a quantidade total de itens. 27) (MINISTRIO PBLICO-RS) A funo planejamento importantes em qualquer organizao porque: I cabe a ela alocar os recursos necessrios. II ela identifica os meios para alcanar os objetivos. III ela dirige os esforos para um propsito comum. IV ela desenvolve premissas sobre condies futuras. V ela compara o desempenho com os padres. Quais esto corretas? a) Apenas I e II b) Apenas II e III c) Apenas I, III e IV d) Apenas I, II e III e) Apenas II e IV 28) (MPE-RO) Um departamento de uma organizao pblica est buscando alcanar maior eficincia na realizao das tarefas efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produo do trabalho realizado. O chefe promoveu reunies com seus subordinados para definir as aes a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que eficincia significa: a) condies adequadas de fazer o trabalho. b) correta utilizao dos recursos disponveis. c) reduo da fadiga humana no posto de trabalho. d) produo do trabalho no menor tempo possvel. uma das mais

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e) padronizao dos mtodos de trabalho utilizados. 29) (TRE-AM) A direo, uma das funes do Administrador, engloba as seguintes atividades: a) elaborao de relatrios, planejamento e controle. b) liderana, controladoria e tomada de deciso. c) comunicao, definio de objetivos e controle. d) comando, organizao e motivao. e) motivao, comunicao e liderana. 30) (TRE-RS) O planejamento e o controle so duas das principais funes gerenciais, alm de serem a base de qualquer desenvolvimento que uma organizao pretenda implementar. Nesse sentido, julgue os seguintes itens. 1. No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao ambiente externo. 2. Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma unidade est se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar melhores desempenhos. 3. O planejamento para ao impe decises especficas e aes para serem levadas a efeito em um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impe padres de desempenho por um perodo de tempo, sem referncia a aes especficas. 4. Uma das principais abordagens de planejamento a APO, que tem as seguintes caractersticas: cada objetivo tem um perodo de tempo especfico, os objetivos so determinados participativamente e existe um feedback contnuo de desempenho. 5. O controle por resultados se distingue do controle burocrtico por ser prprio de ambientes pouco competitivos e caracterstico de organizaes com estruturas fortemente centralizadas. 31) (PF) Lcio agente administrativo do DPF com lotao na unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares, com tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nvel hierrquico. Alm disso, deve supervisionar trabalhos relacionados s reas de pessoal, oramento, organizao, mtodos e material. Essas atribuies exigem que ele seja competente na comunicao interpessoal. Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicao humana nas relaes internas e pblicas de trabalho. 1. Lcio deve levar em conta que os canais de comunicao diferem quanto capacidade de transmitir informaes. 2. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situaes. 3. Para enviar a seus superiores informaes relativas publicao de nova legislao pertinente ao trabalho do DPF, Lcio poder fazer uso de e-mail, que um canal de comunicao apropriado para esse fim. 4. No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois a comunicao gestual inexeqvel nas organizaes. 5. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem especifica de seu grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo.

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6.

Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lcio manipula a informao para que ela seja recebida de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz. 7. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades. 8. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes informais de comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunica. 32) (TRE-BA) Determina, dentre outros fatores, uma comunicao efetiva: a) ampliar os canais de comunicao. b) potencializar os rudos de comunicao. c) saber ouvir. d) ter fluncia na interlocuo. e) ter expresso corporal e correo gramatical acurados. 33) (AFT) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definies sobre as caractersticas da comunicao na gesto pblica. A seguir, indique a opo correta. ( ) A comunicao deve respeitar e se manter nas esferas de influncia federal, estadual e municipal. ( ) O servidor pblico deve satisfao apenas ao seu superior imediato, que deve arbitrar que informaes podem ser passadas para a comunidade. ( ) A comunicao no setor pblico mais do que uma necessidade mercadolgica; um direito do cidado em muitos casos. ( ) As novas tecnologias de comunicao esto mudando a forma como o oramento e o seu controle so realizados, permitindo uma maior participao da sociedade. ( ) A comunicao na gesto pblica cria redes organizacionais que so sempre coordenadas pelo Governo federal. a) V, F, V, V, F b) F, V, F, V, V c) V, V, F, F, F d) V, F, V, F, V e) F, F, V, V, F 34) (TST) O planejamento estratgico ocupa, entre outros, papel importante na definio dos cursos de ao a serem seguidos por uma empresa. Com relao ao planejamento estratgico, julgue os itens que se seguem. 1. O planejamento estratgico tem incio com a elaborao do diagnstico estratgico, e posteriormente a organizao estabelece sua misso, seus valores, seus objetivos, suas estratgias e metas. 2. fundamental a definio dos objetivos da organizao no planejamento estratgico, os quais devem ser, sempre que possvel, hierrquicos bem como realistas, consistentes e motivadores. 3. No planejamento estratgico, so definidos apenas dois mecanismos de controle e de avaliao a serem empregados em momentos especficos: o controle preliminar, efetuado antes da ocorrncia do evento que se pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrncia do evento que se pretende controlar. 4. A misso, a razo de ser da empresa, exerce funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, devendo sempre ser realista, motivadora e quantitativa. 35) (HEMOBRAS) Considere a seguinte situao hipottica.

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Souza, diretor financeiro da empresa Beta, ao perceber que concentrava muitas atividades, o que exigia dele uma sobrecarga de trabalho, delegou parte de suas atividades aos subordinados Meira, chefe da diviso de pagamentos, e Veiga, chefe da diviso de contabilidade. Nessa situao, a empresa Beta passar a cobrar diretamente de Meira e Veiga as responsabilidades que lhes foram delegadas por Souza. Acerca do processo grupal nas organizaes, julgue os itens a seguir. 1 Emissor, receptor, mensagem, canal e rudo so elementos do processo de comunicao nas organizaes. 2 Uma das vantagens do correio eletrnico sobre os demais meios de transmisso de informao a de ser o meio que apresenta a maior rapidez no fornecimento de feedback. 3 Um grupo de pessoas com problemas de relacionamento, em que uma no se envolve na tarefa da outra, mas cada uma desempenha suas tarefas da melhor maneira possvel, com empenho e determinao para cumprir a sua meta especfica, no constitui uma equipe de trabalho, mas apenas um grupo de trabalho. 36) (HEMOBRAS) Planejamento pode ser definido como o processo consciente e sistemtico de tomar decises relacionadas a objetivos que uma organizao pretende atingir. A esse respeito, julgue os itens que seguem. 1 Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organizacionais e que envolvem toda a organizao so definidos no planejamento estratgico. 2 Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais. 37) (TRF 5 REGIO) O instrumento grfico utilizado para identificar o processo informacional de um determinado setor operacional denomina-se a) Fluxograma. b) Cronograma. c) Organograma. d) Quadro de distribuio de trabalho (QDT). e) Lay out. 38) (TRF 1 Regio) Assinale a alternativa que contm a correta correlao entre os elementos das rotinas e os smbolos que devem ser desenhados no fluxograma. Rotinas I. Relatrio de materiais estocados. II. Decide, atravs de verificao no relatrio de materiais estocados, se existem materiais que necessitam ser comprados. III. Programa a emisso de pedido de compra, caso existam materiais a serem comprados. IV. Arquiva o relatrio de materiais estocados, caso no existam materiais a serem comprados. a. b. c. Smbolos

d.

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a) I-a; b) I-b; c) I-c; d) I-d; e) I-d;

II-b; II a; II-b; II-a; II-a;

III-c; III-d; III-a; III-b; III-c;

IV-d. IV-c. IV-d. IV-c. IV-b.

39) (TRF 1 REGIO) Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que a) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho. b) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. c) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. d) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. e) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade. 40) (EPE) A elaborao de fluxograma uma das tcnicas mais utilizadas nos estudos de processos administrativos. O uso de uma simbologia universal permite a leitura do fluxograma por profissionais de diferentes nacionalidades. Os smbolos da Associao dos Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos da Amrica (ASME) so adotados na elaborao dos fluxogramas vertical e horizontal. Operao, transporte, controle, espera, arquivo provisrio e arquivo definitivo tm smbolos que os identificam. Nessa perspectiva, os smbolos que definem um fluxo de operao, controle e transporte, nessa ordem, so: a) b) c)

O d) O e) D

D O

O D

GABARITO 1 C 11 B 21 E-C-E-CE-C 12 B 2 D 13 D 3 A 4 A 14 B 5 A 15 E 6 B 16 E 7 C 8 A 17 B 9 D 18 D 25 CE 10 A 19 B 26 D 20 B 27 E 28 B 29 E 30 C-C-CC-E 40 D

22 C-E-C-E-C-E-EC-C-E 32 C

23 E-C-EE-C 33 E

24 E-E-EC

31 C-E-C-E-C-C-E-E

34 C-C-E-E

35 C-E-C

36 C-C

37 A

38 D

39 E

UNIDADE 2: GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES 1. Conceitos, Organizao. Importncia, Relao com os Outros Sistemas de

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- Conceito Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. Fishe a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. A administrao de recursos humanos passou a ser administrao de pessoal e, posteriormente de gesto de pessoas. - Importncia A Gesto de Pessoas tem sido a responsvel pela excelncia de organizaes bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importncia do fator humano em plena Era da Informao. Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqente constatao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. Surge, portanto, uma nova viso: as pessoas como agentes proativos e empreendedores. So as pessoas que geram e fortalecem a inovao e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. No fundo, as organizaes so conjuntos de pessoas. - Relao com os Outros Sistemas de Organizao. Sistema um conjunto de partes interrelacionadas que compe um todo (um sistema maior) e de sua interao emerge um resultado. Essas partes comunicam-se e se afetam mutuamente, como no corpo humano: um mau funcionamento nos rins pode afetar o sistema circulatrio, que pode afetar o sistema cardaco, que pode afetar o sistema respiratrio e assim por diante. Como o corpo humano, a organizao um grande sistema composto de sistemas menores: sistema de marketing, sistema financeiro, sistema de Gesto de Pessoas. Na comparao com o sistema orgnico humano, a Gesto de Pessoas seria o sistema circulatrio e as pessoas, o sangue que oxigena as clulas, faz o corao bater, que d vida empresa. Sem as pessoas a empresa seria um corpo inerte. E quais so as partes de um sistema de Gesto de Pessoas, ou sistema de RH? Seleo: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar. Capacitao: desenvolver, treinar, preparar. Gesto do desempenho: gerenciar desempenhos dar feedback, orientar. Remunerao e recompensa: remunerar, reconhecer, recompensar. Gesto de clima: pesquisar, analisar, adequar. Essas partes compem o sistema. Integram um conjunto de processos que se inter-relacionam, que envolvem polticas, normas e procedimentos. Para gerar bons resultados, preciso que as partes estejam alinhadas entre si e que o conjunto esteja alinhado com os objetivos e estratgias da empresa. No entanto, muito comum as empresas cometerem o equvoco de tratarem cada uma dessas partes de forma isolada e desconectadas de seus objetivos e direcionamentos estratgicos. 2. A Funo do rgo de Gesto de Pessoas: Atribuies Bsicas e Objetivos, Polticas e Sistemas de Informaes Gerenciais. Tradicionalmente so atribudos 4 objetivos rea de Recursos Humanos: chamada de

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a) Recrutamento e seleo de indivduos capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa; b) Manuteno dos colaboradores na empresa; c) Desenvolvimento das pessoas; d) Folha de pagamento, admisso, demisso e demais rotinas inerentes ao Departamento de Pessoal. Entretanto, observa-se nos ltimos anos uma mudana neste cenrio. A gesto de Recursos Humanos passou a ser exercida no mais por uma rea especfica, mas constitui um atributo de qualquer lder de equipe. Esta mudana de perspectiva levou descentralizao dos objetivos acima citados, que passaram a ser absorvidos pelas diversas reas da empresa, sendo responsabilidade de cada lder, a gesto dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe ento nova rea de RH, atuar como um agente facilitador do processo de gesto de pessoas, propiciando as reas da empresa os recursos e instrumentos necessrios a este novo desafio. importante salientar que a rea de Recursos Humanos deve estar totalmente alinhada com a cultura da empresa. A compreenso dos vnculos construdos dentro do ambiente de trabalho a etapa inicial para o desafio de gerir as pessoas. Atravs do entendimento dos elementos constituintes da cultura, possvel compreender os mecanismos de interao entre os colaboradores e as tarefas que executam. Conhecidos estes aspectos, o passo seguinte o desenvolvimento de lideranas capazes de alinhar as expectativas do grupo com os objetivos da empresa, criando as condies de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que atenda s presses internas e externas da organizao. As lideranas devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do empregado quanto pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos entre estes dois plos, buscando atuar de maneira conciliatria na resoluo dos conflitos surgidos. Asseguradas as condies anteriores, parte-se em busca da melhoria da eficincia dos grupos, calcada nos atributos pessoais, cooperao intra e interequipes, capacidade de adaptao e desenvolvimento de compromisso entre colaboradores e empresa. Para que estes objetivos possam ser alcanados, fundamental que haja um livre fluxo de informaes, tendo cada componente do grupo plena conscincia da relao de causa e efeito existente nas tarefas executadas. Tambm essencial que o treinamento e reciclagem sejam constantes, permitindo que os colaboradores incorporem novos conhecimentos que permitam analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo que busquem a melhoria contnua como indivduo. Temos ento o cenrio propcio para o desenvolvimento de estruturas autoreguladoras a partir de indivduos autnomos e participantes. Desta forma, as equipes possuem a capacitao necessria para gerir seus prprios recursos de forma otimizada. Nesta escala, a gesto de RH est plenamente disseminada pela empresa, sendo cada lder um gestor das pessoas sob a sua responsabilidade. A rea d