Nocões de Administração I TRIBUNAIS

Professor: Eduardo Gnisci

“Multiplicamos os conhecimentos, mas não os homens que pensam”.

Augusto Cury Índice Capítulo 1: Noções de Administração

Capítulo 2: Características básicas das organizações formais modernas

Capítulo 1: Noções de Administração

A administração é uma filosofia em ação.

Filosofia como um processo de ação racional e atribuição de valores. E por intermédio destes dois fatores, a racionalidade e a ética, que a Administração se torna filosófica.

Existe ainda uma outra maneira pela qual o conjunto de atividades classificado como

Administração assume, direta ou indiretamente, uma conotação filosófica. A matéria-prima essencial da Administração está no homem. A natureza humana é o estofo básico das organizações, essas coletividades que buscam metas, nas quais nasce a demanda pelas funções que dão origem à Administração. Assim, a filosofia primitiva do administrador assim como seus pressupostos a respeito do homem e de sua natureza sempre estarão na equação complexa que determina as direções da ação coletiva.

A Administração pode ser concebida como a racionalidade aplicada às relações

sociais. Mas, embora seja um domínio para o exercício apropriado da lógica aplicada, seus praticantes introduzem valores e praticam a ética. É por isso que temos interesse pelos aspectos lógicos e de valor da administração filosófica e da filosofia administrativa.

A civilização tem como pedra angular o esforço cooperativo do homem para a

concretização do trabalho; esse esforço, em todos os campos da ciência, da organização e em todas as relações sociais, visa ao bem-estar da sociedade. Se nosso bem-estar depende realmente desse esforço cooperativo, a ciência de gerir, de coordenar, de comandar e de dirigir esse esforço é uma ciência presente em todas as atividades humanas.

É por meio da ação humana que damos forma ao pensamento e materializamos o

que queremos. A Administração faz-se presente pela organização da ação do homem, integrando

recursos e esforços de forma sistêmica. A Administração está alicerçada na lógica e na clareza do raciocínio humano;

somente assim podemos obter com eficiência o desenvolvimento tecnológico ordenado e rápido, da mesma forma que somente dentro da metodologia científica podemos aplicar métodos dedutivos e indutivos, capazes de dar seqüência, forma e lógica aos experimentos e pensamentos humanos.

Hoje, a Administração é comparada com a arquitetura do pensamento lógico-administrativo que nos leva à eficácia técnico- funcional.

A tarefa básica da empresa é fazer coisas, realizar eventos por intermédio das

pessoas. Quando falamos em empresa-organização, falamos em Administração não como um sistema direto e pragmático, mas como um corpo de princípios universais que se aplicam a todo tipo de atividade humana.

A Administração é o elemento sintetizador da ampliação da atividade humana e,

assim, interage com todas as demais. Assim, não existem sistemas organizacionais desenvolvidos ou subdesenvolvidos.

Existem, isso sim, sistemas organizacionais eficazmente administrados e sistemas mal administrados ou ainda inadministrados.

Pressupomos a história da Administração como iniciada há, aproximadamente, cem

anos, quando ocorreu a definitiva separação entre planejamento e execução de trabalho. A Administração nasce, portanto, como uma formulação intelectual e racional da

separação e submissão do trabalho manual ao intelectual, reflexo da dependência do trabalho ao capital.

Seguindo o itinerário histórico, inferimos que depois da Segunda Guerra Mundial, e em conseqüência da grandeza de experiências traumáticas e das modificações econômicas e políticas suscitadas pelo conflito, a administração começa a reforçar o seu sistema com conceitos complementares.

Antecedentes Históricos do Estudo da Administração.

Administração é uma atividade essencialmente empírica. Ao administrarmos

qualquer coisa, seja ela uma empresa, um exército ou nosso próprio tempo, estamos procurando formas de interagir com a realidade que nos cerca, na busca de determinados objetivos.

Para o estudo da Administração, interessa-nos prioritariamente a administração de

organizações. Entendemos como organizações sistemas com: a) objetivos fixos ou metas a cumprir - garantir ganhos para o seu proprietário,

prestar serviços médicos à comunidade, preservar a Segurança Nacional, fornecer ajuda espiritual etc.;

b) recursos materiais e não-materiais - dinheiro, instalações, know-how, máquinas,

tecnologia etc.; c) grupos de pessoas cujos esforços são coordenados no sentido de se atingir os

objetivos e metas determinadas, utilizando-se dos recursos existentes. Hospitais,.empresas, sindicatos, fundações, escolas, igrejas, partidos políticos,

associações comunitárias, o Exército e o Estado são exemplos de organizações. Em cada uma delas, a Administração tem a função de coordenar pessoas e recursos, com vistas a cumprir seus objetivos e metas. Para cumprir estes objetivos, a Administração deve sempre atuar sobre a realidade circundante.

Se o administrar é construído sempre a partir da realidade que o cerca, podemos

afirmar com segurança que diferentes realidades demandarão diferentes formas de se administrar. Em tempo de férias podemos administrar nosso tempo com graus de folga e tolerância muito maiores do que em semanas em que estamos atulhados de trabalho. Da mesma forma, administrar uma empresa no começo do nosso século certamente era uma atividade bastante diferente da prática dos administradores de empresas de hoje.

Todo o conhecimento que possuímos hoje é fruto de uma mecânica cumulativa

histórica e social, baseada na eliminação de explicações que deixam de ter validade e na incorporação de outras que passam a ter.

Habilidades de um administrador

Existem 3 tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa atuar

com sucesso. Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio de experiência e educação.

Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com

pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e principalmente liderar grupo de pessoas.

Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade

da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato.

Vale reforçar que para a habilidade conceitual necessitamos desenvolver a

capacidade de pensar, definir situações organizacionais e seus respectivos graus de complexidade e finalmente diagnosticar e propor soluções.

Alguma

s “definições”

para administraç

ão.

1-) A palavr

a administraçã

o vem do

latim: ad (direção, tendência para) minister (subordinação ou obediência)

Habilidades Necessárias

Institucional Alta Direção

Operacional Supervisão

Intermediário Gerência

N í v e i s

Ad m i n i s t r a t i v o s

Técnicas

Humanas

Conceituais

significa: aquele que realiza uma função abaixo do comando de outra. 2-) Tarefa básica da administração: Fazer as coisas por meio das pessoas de

maneira eficiente e eficaz. 3-) Administração: É o processo de planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o uso de

recursos a fim de alcançar os objetivos.

As Variáveis Básicas da Administração

As Principais Teorias Administrativas

Foco Teorias Administrativas Principais Enfoques

nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.

Na Estrutura

Teoria Clássica Teoria Neoclássica

Organização formal. Princípios gerais da administração. Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Múltiplas abordagens: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.

nas Pessoas

Teoria das Relações Humanas

Organização informal. Motivação, lideranças, comunicações e dinâmica de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das decisões. Integração dos objetivos organizacionais e

Tarefas

Estrutura Pessoas

Ambiente Tecnologia

Organização

individuais. Teoria do Desenvolvimento organizacional

Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto.

no Ambiente

Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto.

na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico).

A administração na Sociedade Moderna e suas Perspectivas

A administração é o meio para fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor

forma, com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia. A administração na sociedade moderna, toma um rumo de extrema importância, pois

cada empresa tem como exigência premissas básicas como: • Tomada de decisões, • Coordenação de múltiplas atividades, • Condução de pessoas, • Avaliação de desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, • Obtenção e alocação de recursos, entre outros. Portanto quando engenheiros, economistas, contabilistas, entre outros profissionais

de áreas específicas ou essencialmente técnicas, são promovidos para cargos executivos (diretorias, gerências, chefias, supervisões, coordenações, etc.), precisam transformar-se em administradores e por conseqüência familiarizar-se com os conceitos administrativos ora aplicados nas organizações.

Estudos apontam para que em futuro próximo, veremos o fim da organização forma

de hoje (a organização burocrática) e o surgimento de uma nova arquitetura organizacional; sendo que isto ocorrerá em função da necessidade de adequação às novas demandas da era pós-industrial.

Estas mudanças serão motivadas devido a: Mudanças rápidas e inesperadas, principalmente na área do conhecimento e da

explosão populacional. • Imposição de novas e crescentes necessidades não atendidas pela

organização atual. Crescimento em tamanho das organizações, tornando-as complexas e

internacionais.

Atividades de hoje, que exigem pessoas de competências diversas e altamente especializadas.

• Foco em mudanças rápidas

Vários fatores causarão impactos profundos sobre as organizações das empresas,

são eles: • Crescimento das organizações, • Concorrência mais aguda, • Sofisticação da tecnologia, • Taxas elevadas de inflação, • Globalização da economia e internacionalização dos negócios, • Visibilidade maior das organizações. Tudo isto irá requerer novas formas e modelos de administração, bem como uma

nova mentalidade dos administradores, sendo que estes serão vistos, mais do nunca como um agente de mudanças.

A Revolução Industrial

Com a invenção da máquina a vapor (1736-1819) e sua aplicação à produção,

surgiu uma nova concepção de trabalho, e está nova visão modificou completamente a estrutura social e comercial da época.

Está modificação ficou conhecida como a Revolução Industrial (iniciada na

Inglaterra), pois está provocou profundas e rápidas mudanças na economia, política e por conseguinte na própria sociedade.

A revolução industrial pode ser dividida em duas épocas distintas a saber:

1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro (de 1780 a 1860):

Exigências e pressões: Sociedade, Clientes, Fornecedores, Agências regulamentadoras, Governo, Concorrentes, Expectativa da alta administração, Funcionários, Acionistas.

Influências externas e internas: Incertezas, Ambigüidades, Novos desafios Evolução tecnológica, Problemas multifacetados, Complexidade, Informações contraditórias.

Mudanças e transformações carregadas de:

Turbulências que irão complicar a tarefa administrativa de: Planejar,Organizar,Dirigir e Controlar

Passou por quatro fases: 1ª fase: Mecanização da indústria e da agricultura: Surgimento da Máquina de fiar, Tear hidráulico, Tear mecânico, Descaroçador de

algodão. Substituíram a força motriz do homem, do animal e da roda de água. 2ª fase: A aplicação da força motriz na indústria: Utilização da máquina a vapor gerou profundas transformações nas oficinas que

viraram fábricas (transportes, comunicações e na agricultura). 3ª fase: O desenvolvimento do sistema fabril: Desaparece a figura do artesão e suas oficinas, cedendo lugar aos operários e às

fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho. Outro fator relevante foi a migração da massa humana da área agrícola para as

proximidades das fábricas, provocando desta forma a urbanização. 4ª fase: Ocorre o aceleramento dos transportes e da comunicação. Surge a navegação a vapor, sendo que logo depois as rodas propulsoras foram

substituídas por hélices; A locomotiva a vapor é aperfeiçoada; Surge a primeira estrada de ferro na Inglaterra e logo depois nos USA e no Japão; Outros meios de comunicação surgem com rapidez (Morse inventa o telégrafo elétrico, Graham Bell inventa o telefone); profundas mudanças ocorrem com maior velocidade neste período.

2ª Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade (de 1860 a 1914):

A revolução entre nesta segunda fase em função de três fatos importantes: • O aparecimento do processo de fabricação do aço (1856), • O aperfeiçoamento do dínamo (1873), • A invenção do motor a combustão interna (1873). As características da revolução industrial são as seguintes: • Substituição do ferro pelo aço como material básico na indústria, • Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes

de energia, • Desenvolvimento de maquinaria automática, • Crescente domínio da indústria pela ciência, • Transformação radical nos transporte e na comunicação (Vias férreas são

ampliadas, construção de automóveis, e as primeiras experiências com o avião, são exemplos típicos deste período),

• Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista • Expansão da industrialização desde a Europa até o Extremo Oriente.

A Abordagem Clássica da Administração

No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a

respeito da administração: Taylor (americano): que desenvolveu a chamada Escola da Administração

Científica, cujo foco principal estava em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho operário.

Fayol (europeu): que desenvolveu a chamada teoria Clássica, cujo foco principal era

o de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas.

Embora os mesmos não tenham mantido contato e também tendo ambos partido de

pontos de vistas diferentes e até mesmo opostos; suas idéias constituíram as bases da chamada Abordagem clássica da administração.

Desdobramento da abordagem clássica:

Origens da Abordagem Clássica

A abordagem clássica da administração originou-se das conseqüências geradas

pela revolução industrial, e poderemos resumi-la em dois fatores: 1º O crescimento acelerado e desorganizado das empresas: • Complexidade em suas administração,

Abordagem Clássica da Administração

Administração Científica (Taylor)

Teoria Clássica

(Fayol)

Ênfase nas

Tarefas

Ênfase na Estrutura

• Abordagem científica substituindo o empirismo e a improvisação, • Aumento da dimensão das empresas leva a adotar teorias microindustriais. 2º A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações: • Obter melhor rendimento possível dos recursos, • Fazer frente à concorrência e a competição, • Influenciado pela substituição do capitalismo liberal pelos monopólios

(instalados nos EUA), • Produção em massa aumenta o número de assalariados, • Necessidade de se evitar o desperdício, • Economizar mão-de-obra, • Surge a divisão do trabalho entre os que pensam e os que executam.

Teorias da Administração

De uma maneira geral os interesses do estudo da administração são voltados para

resultados práticos, existem pelo menos 4 importantes razões para se estudar a teoria da administração:

• Guiam as decisões da administração; • Dão forma à nossa visão das organizações; • Conscientizam-nos do ambiente empresarial; • São fontes de novas idéias.

A Administração Científica

Taylor

Com sua visão de engenheiro ele revolucionou os processos tradicionais dos

métodos de trabalho através da aplicação de métodos científicos. Baseia-se na Escola Clássica, onde as pessoas eram consideradas instrumentos

de produção para se atingir a eficiência empresarial.

MÉTODO EMPÍRICO

• Domínio do costume; • Tradição; • Experiência; • Política do patrão.

MÉTODO CIENTÍFICO

• Metodologia; • Pesquisa; • Normatização e padronização; • Seleção e treinamento, supervisão e

planejamento.

Fases de estudo do tempo: • Analítica: Quebra das atividades e estudo dos melhores métodos para cada movimento

registrado e cronometrado. • Construtiva: Arquivo de movimentos elementares e tempo. Melhoria e padronização dos

elementos relacionados ao trabalho. Em virtude desses estudos, os operários se mostraram resistentes porque

acreditavam que trabalhando mais depressa, faziam com que grandes números de outros trabalhadores perdessem o emprego.

A administração científica focou a administração geral, preocupando-se nas tarefas

realizadas pelos empregados. Segundo Taylor as indústrias sofrem de 3 males: • Vadiagem sistemática (medo dos gerentes abaixarem os salários ou de

perderem o emprego); • Desconhecimento da Gerência sobre a rotina de trabalho e o tempo

necessário de cada tarefa; • Falta de padronização dos métodos e técnicas de trabalho. Apesar da forma como Taylor considerava os operários, desenvolveu um sistema

educativo que deveria ser implantado gradualmente para evitar descontentamento dos empregados e prejuízo aos patrões.

Conceito do princípio da exceção: ♦ “O operário cuida da rotina e o chefe cuida dos assuntos mais importantes.” Objetivos Básicos da Administração Científica: • Aumentar a produtividade do trabalhador, • Motivar o trabalhador através do pagamento por peça produzida. Pontos Relevantes a serem considerados: • Colaboração entre gerentes e operários,

Maus Resultados Maior Eficiência

• Especialização dos operários, • Divisão das tarefas dos supervisores. Críticas ao sistema de Taylor: • Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal; não considera os aspectos

psico-sociais. • Esgotamento físico: funcionários trabalham além da capacidade para obter

salários mais altos. • Exploração: de operários e clientes. o Resultado: mais trabalhadores entravam nos sindicatos gerando um clima de

desconfiança entre administração e trabalhadores.

Princípios de Emerson

Foi um engenheiro que simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Científica. Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregado. 1. Planos bem definidos e aliados aos objetivos; 2. Senso comum (bom senso); 3. Orientação e Supervisão competente; 4. Disciplina; 5. Justiça social no trabalho; 6. Registros confiáveis e imediatos; 7. Remuneração proporcional ao trabalho; 8. Normas padronizadas para as condições de trabalho; 9. Normas padronizadas para o trabalho em si; 10. Normas padronizadas para as operações; 11. Estabelecer instruções precisas; 12. Oferecer incentivo ao maior rendimento e á eficiência.

Ford

Americano (nascido no Estado de Michigan) Era um empresário com visão prática que buscava a cristalização do conceito da

eficiência, no mais amplo sentido, numa fábrica de automóveis. Princípios de Ford: Produtividade (tempo) = máxima de produção dentro de um período determinado;

distribuição dos ganhos; redução de custos;redução de preços. Intensificação (tempo) = aumentar o capital de giro que seria obtido dos próprios

consumidores. Economicidade = reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima (estoque).

“Estoque inútil representa trabalho humano armazenado”

Políticas de Ford: • Produção em série e contínua; • Altos salários; • Preços mínimos; • Preocupação com os empregados; • Técnicos altamente competentes. Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administração eficiente

individual que a história conhece; Abraçou corajosamente as idéias da administração científica, revolucionando

nesse processo a indústria automotiva e a nossa sociedade; Conservador com relação às práticas administrativas , não respondeu às

mudanças dos tempos. Com isso o seu domínio sobre o mercado automobilístico aos poucos foi arrancado por empresas com teorias mais avançadas.

Diferenças entre Taylor e Ford:

Teoria Administrativa

Fayol (Formado em Engenharia de Minas)

Estudos de Fayol Fayol começa a separar Conhecimentos Tecnológicos de Habilidades

Administrativas. “Todos os empregados numa organização participam, num maior ou menor grau, da

função administrativa e têm oportunidade para exercitar suas faculdades administrativas e ser reconhecido por isto. Aqueles que são particularmente talentosos podem subir dos degraus mais baixos aos mais altos, da hierarquia da organização”

O sucesso organizacional depende mais das habilidades administrativas dos seus

líderes do que de suas habilidades técnicas!!!

TAYLOR

• Operário executa movimentos regulados em tempo padrão;

• Preocupou-se com a “economia do

trabalho humano”; • Trabalho individual;

FORD

• Operário adapta seus movimentos à velocidade da esteira;

• Preocupou-se com a “economia de

material e do tempo”;

• Trabalho em equipe;

Fayol, notou que o efeito da administração sobre as atividades do negócio não foi completamente entendido e que se as recomendações dos especialistas técnicos poderiam ser completamente destruídas por procedimentos administrativos falhos.

“Um líder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medíocre, é,

geralmente, muito mais útil à empresa do que se ele fosse um técnico brilhante mas, um administrador medíocre”

As Necessidades da Teoria Administrativa:

Os administradores, segundo Fayol, necessitam de certas qualidades,

conhecimentos e experiências:

Qualidades físicas: saúde, vigor, trato; Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor

mental e habilidade; Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposição p/ a responsabilidade,

lealdade, dignidade,tato; Educação geral: familiaridade geral com outros assuntos não exclusivamente da

função desempenhada; Conhecimento especial: aquele peculiar à função, seja técnica, comercial,

financeira, administrativa e assim por diante; Experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho, o conjunto de lições que

uma pessoa tira das coisas.

As funções básicas da empresa

Atividades Técnicas: “Relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e serviços)” Atividades Comerciais: “Relacionadas com as transações de compra, venda e permuta” Atividades Financeiras: “Relacionadas com a captação e bom uso do capital” Atividades de Segurança: “Relacionadas com a preservação e proteção das pessoas e dos bens” Atividades Contábeis: “Relacionadas com os controles e registros, como inventários, balanços, custos e

estatísticas” Atividades Administrativas: “Relacionadas com a integração de todas as operações da organização”; “as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores”, “tendo portanto interferência e influência sobre elas”.

Segundo Fayol, mesmo sendo apenas uma das seis grandes atividades

organizacionais, as administrativas eram mais importantes que as outras cinco atividades.

Funções Universais da Administração:

Previsão: Consiste na avaliação do futuro, tudo aquilo que poderá acontecer.

Um bom plano de ação inclui unidade, continuidade, flexibilidade e precisão.

Organização: preparar todas as coisas que sejam úteis ao funcionamento da empresa, desde a parte material, de pessoal e social.

Comando: fazendo agir o pessoal, de forma a obter o máximo retomo em todos

os aspectos, mas principalmente os globais.

Coordenação: a harmonia de todas as atividades é o fundamental; os negócios e os trabalhos dependem desta harmonia para o sucesso; a perfeita sincronização de todas as coisas e ações leva-nos à harmonia.

Controle: medir e dimensionar os atos, para verificar se estão ocorrendo de

acordo com o plano traçado pois esta é a sua finalidade. Assim, localizar as falhas e erros é o seu principal objetivo, com a finalidade de corrigi-los.

Os Princípios Gerais da Teoria clássica

• Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas visando

aumentar a eficiência; • Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obediência;

a responsabilidade é uma conseqüência da autoridade; devem ser equilibradas entre si; • Disciplina: obediência, comportamento e respeito às normas estabelecidas; • Unidade de Comando: o empregado deve receber ordens de um único

superior; princípio da autoridade única; • Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades

que tenham o mesmo objetivo; • Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os

interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares; • Remuneração do pessoal: justa e capaz de satisfazer às necessidades dos

empregados e atender à empresa em termos de retribuição; • Centralização: concentração da autoridade no topo da empresa;

• Cadeia escalar: linha de autoridade do escalão mais alto ao mais baixo; princípio do comando;

• Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; ordem material

e humana; • Eqüidade: amabilidade e justiça para obter a lealdade do pessoal; • Estabilidade e duração do pessoal: quanto mais tempo um empregado

permanecer no cargo, tanto melhor; a rotatividade é um fator negativo; • Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso; • Espírito de Equipe: harmonia e união entre os empregados.

Administração e Organização

Para FAYOL a Administração é um todo do qual a organização é uma das partes.

Assim, a organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo portanto estática e limitada.

Desta forma, a palavra organização passou a ter dois significados distintos: 1.° como empresa; unidade social. Pode ser dividida em: organização formal: baseada na divisão do trabalho racional, planejada;

organização informal: originadas nos relacionamentos, relações de amizade, formação de grupos, interações etc;

2.° como função administrativa e parte do processo administrativo; significa

organizar, estruturar.

Organização Linear e de Staff

A organização linear é uma organização de forma piramidal, caracterizada pela

unidade de comando, unidade de direção, centralização da autoridade e princípio escalar. Já o Staff se caracteriza pelos Conselhos, Assessorias e Consultorias, não

possuindo autoridade de comando, sendo apenas elemento especialista. Para FAYOL, o Staff é um grupo de homens, munidos de força, conhecimento e

tempo que possam faltar ao administrador geral, estudando, analisando e propondo alternativas e planos.

Deve ser um grupo de elite, intelectual e profissional.

Proporcionalidade das Funções Administrativas

Comparação das Teorias:

Abordagem Humanística da Administração

Nesta abordagem, a Administração sofre uma verdadeira revolução. Se antes a

ênfase fora tarefas (Taylor) e estrutura (Fayol), agora o enfoque era "pessoas". A máquina, o método de trabalho e a organização formal dão agora lugar aos

aspectos psicológicos e sociológicos. A abordagem humanística surge com a Teoria das Relações Humanas, nos Estados

Unidos por volta de 1930 decorrente do desenvolvimento das ciências sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos com dois assuntos básicos, ambos abordados pela Psicologia do Trabalho:

Funções Administrativas

• Prever • Organizar • Comandar • Coordenar • Controlar

Se

Funções

• Técnicas • Comerciais • Financeiras • Contábeis • De segurança

Níveis mais altos

Mais baixos

FAYOL TAYLOR

Teoria Administrativa (Clássica)

Teoria da Administração Científica

X

Ênfase na estrutura da organização

Ênfase na definição das tarefas dos empregados

Objetivo: Aumentar a eficiência da organização por meio da definição dos vários níveis de responsabilidade.

Objetivo: Aumentar a eficiência da organização por meio da especialização dos operários

a) a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho; b) a adaptação do trabalho ao trabalhador. Mas, as mudanças ocorridas no campo social, econômico, político e tecnológico

trouxeram novas variáveis para o estudo da Administração. Estas mudanças provocaram uma revisão dos conceitos e princípios de

Administração, até então aceitos e adotados. A abordagem humanística começou logo após a morte de TAYLOR, mas somente a

partir da década de 30 mereceu grande aceitação nos Estados Unidos, graças às suas características democráticas; no restante do mundo, somente após o término da 2.a Guerra Mundial, recebeu divulgação.

Antecedentes

Os fatos marcantes na Abordagem Humanística foram: a) a necessidade de se humanizar e democratizar a Administração; b) o desenvolvimento das chamadas ciências humanas, em especial a Psicologia e

a Sociologia; c) as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt

Lewin; d) as conclusões da experiência de Hawthorne. Desta forma, a Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística) foi

basicamente um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica. A Teoria das Relações Humanas surgiu da necessidade de corrigir a forte tendência

a desumanização do trabalho. Em 1923, ELTON MAYO conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil,

procurando solucionar problemas de produção e rotatividade de pessoal. Introduziu um período de descanso, determinado pelos próprios operários e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, surgiu um espírito de equipe, a produção aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu.

Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou uma série

de experiências, visando obter a causa entre o ambiente físico e o desempenho. Como ponto de partida, estudou a influência da intensidade de iluminação na produção.

Estes dois trabalhos não apresentaram resultados definitivos, mas apenas

levantaram problemas para futuras análises.

Experiência de Hawthorne

Pesquisa realizada na Westen Electric Company, localizada no bairro de Hawthorne

em chigago. 1ª fase: Em 1927, sob a coordenação de ELTON MAYO, são escolhidos para a experiência

dois grupos de operários que fariam o mesmo trabalho, em condições idênticas, da Western Electric Company.

Um grupo o experimental trabalhou sob luz variável em intensidade, e o outro grupo

de controle trabalhou sob luz de intensidade constante. O objetivo era conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento. Entretanto, nada

foi encontrado; foi verificada a existência de outras variáveis difíceis de isolamento. Um dos fatores descobertos foi o psicológico: os operários reagiam à experiência

com suposições pessoais, isto é, julgavam que deviam produzir mais quando a intensidade da iluminação aumentava, e, ao contrário, quando esta diminuía.

Este fato foi comprovado, trocando-se lâmpadas por outras da mesma potência,

fazendo-se crer que a intensidade variava. E a produtividade era proporcional à intensidade de luz sob a qual os operários

supunham trabalhar. Assim, comprovava-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator

fisiológico. 2ª fase: Nesta fase, foram selecionadas e convidadas 6 moças de nível médio, constituindo

se o grupo experimental, sendo que 5 delas montavam relés e a sexta apenas fornecia as peças necessárias.

O grupo de controle era constituído pelo restante do Departamento. O grupo experimental tinha ainda um supervisor comum, assim como o grupo de

controle, mas tinha também um observador que permanecia na sala, ordenava o trabalho e assegurava o espírito de colaboração das moças.

As moças, convidadas a participar da pesquisa, receberam todos os conhecimentos

quanto aos objetivos da mesma; eram constantemente informadas sobre resultados, modificações, etc.

Esta fase permitiu concluir que, em que pese as variações efetuadas na sala de provas, estas não chegaram a afetar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram levantados:

• as moças gostavam de trabalhar na sala de provas, • o ambiente era amistoso e sem pressões,

• não havia temor ao supervisor, • houve desenvolvimento social do grupo experimental, • o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns 3ª fase: Em setembro de 1928, foi dado início ao programa de entrevistas, cujos objetivos

eram: • conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores, • ouvir opiniões quanto ao trabalho e tratamento recebido, • ouvir sugestões. O programa foi muito bem recebido. Em fevereiro de 1929 foi criada a Divisão de

Pesquisas Industriais. Entre 1928-30 foram entrevistados 21.126 empregados dos 40.000 existentes.

Em 1931, o sistema adotou a técnica de entrevista não diretiva: os operários falavam

livremente sobre aquilo que desejassem. Surge daí a revelação da existência de uma organização informal, destinada a

protegê-los contra o que consideravam ameaça ao seu bem-estar. Esta organização informal manifestou-se através de: • produção controlada por padrões que os próprios operários estabeleciam e

consideravam normal, • punições aplicadas pelo grupo aos operários que ultrapassavam aqueles

padrões, • uso de expressões que traduziam suas insatisfações; • lideranças informais, que mantinha os grupos unidos e assegurava o respeito

às regras de conduta; • preocupações fúteis com relação a promoções; • contentamentos e descontentamentos exagerados em relação aos superiores

imediatos. 4ª fase: Nesta fase foram escolhidos 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores para a

composição do grupo experimental, todos montadores de terminais telefônicos. Esta experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e tinha por objetivo

analisar a organização informal. O sistema de pagamento era baseado na produção. O primeiro aspecto constatado foi que os operários usavam de uma série de

artimanhas, tais como:

• sempre que julgavam que a produção havia atingido o normal, diminuíam o ritmo de trabalho;

• ao relatarem a sua produção, o faziam de tal forma que o excesso de um dia pudesse ser lançado num dia de baixo rendimento;

• solicitavam pagamento pelos excessos de produção. Constatou-se ainda uma certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal: aquele que prejudicasse um companheiro era considerado delator e era punido; faziam pressões para que os mais "rápidos" estabilizassem sua produção, através

de punições simbólicas. Conclusões da Experiência de Hawthorne Os resultados permitiram o estabelecimento dos princípios básicos da Escola de

Relações Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vejamos as conclusões: a) o nível de produção é resultante da integração social o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do

empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto mais integrado socialmente ao grupo, mais produzirá;

b) o comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo o operário não age isoladamente, mas sim como membro do grupo; c) as recompensas e as sanções sociais são importantes tanto as recompensas como as sanções aplicadas pelo grupo tinham para o operário

um efeito muito superior àquelas aplicadas pela empresa; d) os grupos informais são diversos a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de

diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa; os grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas e punições, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças;

e) as relações humanas são intensas e constantes os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em

uma constante interação social; seu comportamento é influenciado pelo meio ambiente e pelas normas existentes;

f) a importância do conteúdo do cargo afeta o moral do trabalhador o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do

trabalhador; trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afetando de forma negativa o trabalhador e reduzindo sua eficiência;

g) deve se dar ênfase aos aspectos emocionais os elementos emocionais do comportamento humano passam a merecer uma

observação e acompanhamento especial.

A Civilização Industrializada e o Homem

Segundo ELTON MAYO, enquanto a eficiência material aumentou tremendamente

nos últimos 200 anos, a capacidade humana para o trabalho não acompanhou o mesmo ritmo. Assim, ele propõe "uma nova concepção nas relações humanas no trabalho". Ele

lembra que os métodos de trabalho tendem todos para a eficiência e nenhum para a cooperação. Os Pontos de Vista de Elton Mayo a) o trabalho é uma atividade grupal o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos

incentivos salariais e materiais; b) o operário não reage isoladamente a reação do operário não é uma atitude isolada, mas sim a atitude de um membro de

um grupo social; c) a administração tem uma tarefa básica deverá formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar, através de

chefes democráticos, persuasivos e simpáticos; d) há a necessidade de "estar junto" e de "ser reconhecido" a pessoa humana é motivada essencialmente por estas duas necessidades e, desse

modo, receber uma adequada resposta; e) e a fábrica, como uma nova unidade social, será o futuro numa visão romântica, ELTON MAYO afirma que a fábrica surgirá como uma nova

unidade social, proporcionando um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional. Conflito Social Enquanto os objetivos organizacionais das empresas visam apenas à eficiência, os

objetivos pessoais dos empregados visam ao bem-estar. Daí surge uma incompatibilidade, principalmente quando a eficiência sufoca o

trabalhador. A este choque de interesses, Mayo denominou "Conflito Social" que deve ser

evitado a todo custo.

Administração Contemporânea

Segundo Chiavenato (1999), “a palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro”. Maximiniano (2000) define Administração como “o processo de tomar e colocar em prática, decisões sobre objetivos e utilização de recursos”.

As funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funções administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas — planejar, organizar, dirigir e controlar — constituem o chamado processo administrativo. As funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Toda a literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas nas organizações. Na seqüência abordaremos cada uma das quatro funções administrativas.

Planejamento As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado

antecipadamente. O planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

Estabelecimento de objetivos

O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.

Desdobramento dos objetivos

Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos operativos ou operacionais, os quais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada à medida que se desce em seus desdobramentos.

Abrangência do planejamento

Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:

É projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqüências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente.

Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.

É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. 2. PLANEJAMENTO TÁTICO: É o planejamento que abrange cada departamento

ou unidade da organização. Suas características são: É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em

atingir os objetivos departamentais. É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:

É projetado para o curto prazo, para o imediato. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de

metas específicas. É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

Tipos de planos

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme seu nível de abrangência:

1. Procedimentos. São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos denominados fluxogramas.

2. Orçamentos. São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. São planos operacionais quando a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc.

3. Programas ou programações. São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um

simples calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação — seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta básica no planejamento. O programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam técnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) — técnica de avaliação e revisão de programas.

4. Regras ou regulamentos. São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão.

Organização

A palavra organização pode assumir vários significados: 1. Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para

objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:

Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente.

Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo

administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.

Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.

Assim, organizar consiste em: Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados

(especialização); Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); Designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).

Abrangência da organização

A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: 1. Organização em nível global. É a organização que abrange a empresa como

uma totalidade. É o desenho organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha/staff. Os três tipos de organização serão estudados no próximo capítulo.

2. Organização em nível departamental. É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou departamentalização. Os tipos de departamentalização serão vistos no capítulo subseqüente.

3. Organização em nível das operações. É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos.

Direção

A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do planejamento e

da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação.

Abrangência da direção

Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. A direção pode se dar em três níveis distintos:

1. Direção em nível global. Abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização.

2. Direção em nível departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático.

3. Direção em nível operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização.

Controle

A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber: • Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou

limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

• Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.

• Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção.

Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.

Fases do controle

O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber: 1. Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o

desempenho desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.

2. Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.

3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado.

4. Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Abrangência do controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional.

A Comunicação nas Organizações

Os fatores que influenciam a comunicação pessoal também se aplicam na

comunicação das organizações. Entretanto existem fatores que são peculiares na comunicação das organizações.

Canais formais de comunicação: influenciam de duas maneiras a eficácia da

comunicação. Primeiro, as distâncias aumentam de acordo com o tamanho (ex: filiais) das organizações. Segundo, inibem o fluxo livre de informações entre os diversos níveis da organizações.

Estrutura de autoridade: a comunicação respeita o nível hierárquico da empresa,

isto é, quem se comunicará com quem. Especialização do trabalho: a divisão e simplificação das tarefas facilitam a

comunicação, devido os indivíduos de um mesmo grupo possuírem um mesmo jargão. Propriedade da informação: são informações que os indivíduos de uma

organização detém sobre um determinado assunto. Estas informações dificilmente são divididas com os outros membros da organização.

Redes de comunicação nas organizações: A rede de comunicação é um conjunto

de canais dentro de uma organização, através do quais a comunicação se processa. Comunicação Vertical: A comunicação vertical é qualquer comunicação que se

processe para cima ou para baixo na cadeia de comando. Eventuais problemas – na comunicação de cima para baixo, as informações normalmente são filtradas, modificadas ou interrompidas. Os superiores só passam aquilo que é relevante aos subordinados.

Na comunicação de baixo para cima, acontece a mesma coisa por razões diferentes. Os gerentes médios não passam as informações irrelevantes (e, principalmente aquelas que vão de encontro com os seus interesses) aos superiores, para evitarem que estes fiquem sobrecarregados com informações desnecessárias.

Comunicação lateral e informal: A comunicação lateral é uma comunicação entre os departamentos de uma organização, geralmente seguindo o fluxo do trabalho, proporcionando um canal direto para a coordenação e a solução dos problemas.

A rede de boatos é outro tipo de comunicação informal. A rede de boatos são os vários caminhos através dos quais as comunicações informais atravessam uma organização: os quatro tipos são linha única, fofoca, probabilidade e a cadeia do grupo.

Os elementos da comunicação são: Fonte ou Emissor: quem deseja passar a mensagem. Codificador: o símbolo ou código que será utilizado pela fonte na transmissão da

mensagem. Mensagem: a informação codificada mandada do emissor para o receptor. Canal: o meio de comunicação entre o emissor e o receptor (o fio condutor da

mensagem). Decodificador: a interpretação e tradução de uma mensagem. Receptor: a quem se deseja passar e/ou tem a finalidade de receber a mensagem. Barreiras à comunicação interpessoal eficaz: a) Reconhecendo as barreiras à comunicação interpessoal eficaz:

Percepções diferentes: pessoas com conhecimentos e experiências distintas costumam perceber o mesmo fenômeno de diferentes formas.

Diferenças de linguagem: o uso de palavras que possibilitam diferentes interpretações (percepções diferentes); termos técnicos (jargão empresarial) para as pessoas leigas em determinados assuntos.

Ruído: é qualquer fator que perturbe, confunda ou interfira na comunicação. Reações emocionais: qualquer tipo de emoção pode influenciar na maneira em que

vamos compreender ou passar a mensagem. Inconsistência nas comunicações verbais e não-verbais: as mensagens são

fortemente influenciadas por fatores não-verbais, como os movimentos do corpo, postura, gestos, expressões faciais, contato físico etc.

Desconfiança: a confiança ou não na mensagem pode gerar credibilidade ao emissor.

b) Superando as barreiras à comunicação interpessoal eficaz: Superando as diferenças de percepção: é preciso observar o ponto de vista da outra

pessoa. Adiar as reações até que a informação relevante seja entendida diminuirá a ambigüidade da mensagem.

Superando diferenças de linguagem: os termos técnicos devem ser substituídos por uma linguagem simples e direta. Os receptores devem tirar suas possíveis dúvidas e repetir os principais tópicos da mensagem.

Superando o ruído: procurar eliminá-lo, se não for possível aumente a clareza e a força da mensagem.

Superando Reações emocionais: aceitando-as como parte do processo de comunicação, e procurando compreendê-las objetivando melhorar a atmosfera mudando seu próprio comportamento.

Superando as inconsistências nas comunicações verbais e não-verbais: é estar consciente delas e evitar o envio de mensagens falsas.

Superando Desconfiança: um bom relacionamento com as pessoas com as quais nos comunicamos, usando sempre a honestidade e as boas intenções.

Redundância: é a repetição ou reformulação da mensagem para assegurar sua recepção ou reforçar o seu impacto.

Capítulo 2: Características básicas das organizações formais modernas

Organização da empresa é a ordenação  e o 

agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e 

resultados estabelecidos. (p.84)

Estrutura organizacional

OLIVEIRA, D. de P. Rebouças de. Sistema, Organização e Métodos. São Paulo. Atlas.

Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de

responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das

unidades organizacionais de uma empresa. (p.90)

Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizações

empresarias, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada,

em alguns de seus aspectos, pelo organograma. (p.86)

Estrutura Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é

estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das

pessoas, o que significa que se desenvolve espontânea mente quando

as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não

aparecem no organograma. (p.86)

Níveis de Influência da Estrutura Organizacional

Nível Institucional

Nível Tático

Nível Operacional

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

Organogramas

Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura

que foi delineada pelo Regulamento da Instituição, apresentando-se no mesmo os diversos

setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de

comunicações, vinculação e subordinação.

Importante salientar que o “novo” organograma deixa de ser um elemento totalmente

estático, rígido e segmentado para se transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma

deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma

integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.

Tipos

Em Barras São representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde

o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da Autoridade que o representa.

Em Setores (Setorial ou Setograma)

São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os diversos níveis

de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maioe da empresa.

Radial (Solar ou Circular)

O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo

empresarial.

Organograma Linear de Responsabilidade – OLR

Possui um diferencial em relação aos demais organogramas pois sua preocupação não é

representar o posicionamento hierárquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as diversas

atividades e os responsáveis por cada uma delas.

Informativo Apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada

unidade organizacional da empresa.

Clássico (Vertical ou Retangular)

É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da

representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria,

operacionais e o posicionamento hierárquico.

DEPARTAMENTO DE PESSOALAdm.: João da Silva

Código: Referência:400 -30 Lotação: 21Síntese da Atribuições:

-Processar o controle de férias

-Elaborar a Folha de Pagamento

Técnicas para Construção

Representação dos órgãos

1. Assessores – ligados à linha

2. Assistentes – ligados ao órgão

Linhas Tracejadas Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um

estudo isolado.

Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados:

Diretoria Assessoria 2

(da pessoa)

Decisão Superior

Decisão Intermediária

Assessoria

Operacionais Operacionais

Decisão Intermediária

Diretoria

Assessoria 1

(do órgão)

Manutenção

Ônibus Automóveis CaminhõesTratores

Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma

clássico

Representação das Linhas

a) Órgãos de decisão – representada por linhas verticais

b) Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais

Representação dos Tipos de Autoridade

Diretoria

Departamento

Divisão

Serviço

Seção

Setor

Autoridade Colorido Preto / Branco

Deliberativa ______________

Executiva _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Fiscal _ . _ . _ . _ . _

Consultiva ______ . . ______

Técnica . . . . . . . . . . . . . . . .

Coordenadora =============

Nível dos Órgãos 1º nível – órgãos deliberativos

2º nível – órgãos executivos

3º nível – órgãos técnicos

4º nível – órgãos operacionais

Nomenclatura dos Órgãos Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma

nomenclatura.

Deliberativos

Executivos

Operacionais Operacionais

Técnicos Técnicos

Operacionais

Estruturas Clássicas • Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar)

É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e

com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável,

restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.