Noções de Gestão de Pessoas - Aula 06

7/28/2019 Noes de Gesto de Pessoas - Aula 06

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Aula 6NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOSCARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 25

AULA 6

Administrao de cargos, carreiras e salrios.

Gesto por competncias.

Tendncias em gesto de pessoas no setor pblico.

SUMRIO

1. ADMINISTRAO DE CARGOS, CARREIRAS E SALRIOS 2

2. GESTO POR COMPETNCIAS 6

3. TENDNCIAS EM GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO 11Lista de Questes Comentadas 13

Referncia Bibliogrfica 20

Lista das Questes Apresentadas 10

Gabarito 25

Querido aluno

Vamos iniciar nossa sexta e ltima aula do curso abordando os assuntosadministrao de cargos e salrios, gesto por competncias e tendncias emgesto de pessoas no setor pblico.

Espero que esteja gostando do material e reforando os estudos com MUITOSEXERCCIOS da banca examinadora CESPE/UnB. Dedique-se ao mximo, commuito comprometimento e foco que logo voc ser recompensado(a)!

Gostaria, tambm, de agradecer todos os alunos que participaram no frum.

Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo.

Um grande abrao e bons estudos!


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1.ADMINISTRAO DE CARGOS, CARREIRAS E SALRIOS

Vamos comear definindo alguns termos importantes sobre o assunto.

Enquanto FUNO uma posio, definida na estrutura organizacional, qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos especficos ecoerentes com a sua finalidade; CARGO um conjunto de funes de mesmanatureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e comresponsabilidades em comum. Torna-se, assim, possvel elaborar uma descriogenrica que inclua essas responsabilidades comuns e caracterize o cargo.

As necessidades de recursos humanos das organizaes so definidas apartir do desenvolvimento aprimorado de anlise de cargos. Da derivam adescrio e a especificao de cargos, que fornecem o alicerce para sua avaliao,da qual resultam a fixao dos salrios e a poltica salarial da empresa.

O autor Gil conceitua:

Anlise de cargo o estudo que se faz para obter informaessobre as tarefas ou atribuies de um cargo.

Descrio de cargo a exposio ordenada das tarefas ouatribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante docargo faz, como faz, porque faz.

Especificao de cargo consiste na identificao dos requisitosnecessrios para o desempenho das tarefas e atribuies de umcargo. Ela abrange as aptides, os conhecimentos, as habilidades e a

responsabilidade que o ocupante do cargo deve possuir, bem como ascondies de trabalho e riscos que o envolvem.

Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamentode obteno de dados, a Descrio de Cargos e Anlise de cargos soperfeitamente distintas entre si. Enquanto a descrio se preocupa com contedodo cargo (o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz); a anlisepretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, asresponsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seudesempenho adequado. por meio desta anlise que os cargos estoposteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao.

A anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quasesempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo:

1. Requisitos mentais - considera as exigncias que o cargo ocupadodeve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.

2. Requisitos fsicos - compleio fsica exigida do ocupante paradesempenho do cargo.

3. Responsabilidades envolvidas - considera a responsabilidade que oocupante do cargo tem em relao superviso direta ou indireta dotrabalho de seus subordinados.


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4. Condies de trabalho - considera as condies de ambiente earredores onde o trabalho executado. Avalia o grau de adaptao doambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seudesempenho.

Segundo Chiavenato, os principais objetivos da descrio e anlise decargos so:

Subsdios ao recrutamento subsdios para elaborao de anncios,demarcao de mercado de mo de obra como base ao recrutamentode pessoal.

Subsdios seleo de pessoas determinao do perfil ecaractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio debateria de provas e teste de seleo.

Material para treinamento - contedo dos programas de treinamento,conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente aocliente.

Bases para avaliao e classificao de cargos - fatores deespecificao para serem utilizados como fatores de avaliao,escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrio, etc.

Avaliao do desempenho - definio de critrios e padres dedesempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a seremalcanados, etc.

Base para programa de higiene e segurana - informao sobrecondies de insalubridade e periculosidade comuns a determinadoscargos.

Guia para o gerente - informao sobre o contedo dos cargos edesempenho dos ocupantes.

A descrio do cargo tambm fornece elementos que serviro de base parafins de remunerao, seleo e treinamento, o que j representa uma evoluo daanlise administrativa do cargo e seus impactos no conjunto da gesto

empresarial.

Conforme Chiavenato, DESENHAR UM CARGO significa estabelecer umconjunto de tarefas que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo);como esse conjunto de tarefas dever ser desempenhado (mtodos e processosde trabalho); a quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade);quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade).

Podemos considerar o desenho dos cargos como a maneira que os gestoresorganizam os cargos individuais combinando-os em unidade, departamentos eorganizaes. o detalhamento das tarefas a maneira como realizada, do quese utiliza para realiz-lo, identificando qual o seu superior imediato. Para quepossamos desenhar um cargo preciso saber qual a qualificao necessria para oseu ocupante. Devemos verificar se existe uma idade desejada, se o sexo est de


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acordo com a vaga e se necessrio um grau de escolaridade. Assim, o desenhode cargos estabelece o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido aoocupante.

A anlise e descrio de cargos requer uma sries de dados importantes:

Atividade do cargo - descrio das atividades desempenhadas;

Instrumento de trabalho - envolve as mquinas, equipamentos,ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho;

Requisitos pessoais exigidos pelo cargo - so os atributos pessoais(caracterstica de personalidade, interesses, caractersticas fsicas,entre outras) e conhecimento e habilidades ao cargo (formao,treinamento, experincia profissional);

Responsabilidade - o desempenho das atribuies do cargo podeenvolver responsabilidades como: superviso de pessoas, matrias,ferramentas, equipamentos, dinheiro, documentos e informaes;

Condies de trabalho e risco - especificao de quo onerosas,desagradveis ou arriscadas so as condies de trabalho.

fundamental conhecer para o concurso quais so os principais mtodos decoleta de dados sobre cargos:

Observao - utilizado em atividades simples e repetitivas, em que

se possa escrever todo o processo de trabalho detalhadamente. Estemtodo de coleta de dados baseia-se na atuao de observadorestreinados para obter determinados tipos de informaes sobreresultados e processos. Normalmente, os setores operacionaisfacilitam este mtodo de observar a pessoa trabalhando.

Questionrio - o mais usual, usado em todos os setores de umaorganizao. Os questionrios so elaborados anteriormente epadronizados dentro de cada grupo ocupacional, pois cada cargo ougrupo demanda uma peculiaridade.

Quanto aplicao, os questionrios fazem uso de materiais simples

como lpis, papel, formulrios, etc. Podem ser aplicadosindividualmente ou em grupos, por telefone, ou mesmo pelo correio.Pode incluir questes abertas, fechadas, de mltipla escolha, deresposta numrica, ou do tipo sim ou no.

Entrevista o melhor mtodo para se realizar uma anlise decargo adequada, sem erros e dvidas, pois as perguntas j poderoser pr-elaboradas e o analista pode conduzir da melhor forma quedesejar para sua melhor coleta de dados. Lembrando que o seuroteiro deve ser muito bem elaborado. No incio da entrevista necessrio que o ocupante do cargo pense detalhadamente em suas

atividades, e suas responsabilidades. importante que o empregadose sinta bem para responder as perguntas, o ambiente deve estfavorvel para que isso ocorra. Deve ser esclarecido na entrevista que


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aqueles dados so simplesmente para a descrio e anlise do cargoque ele ocupa e no de sua experincia.

Em geral, a aplicao de uma entrevista gasta um tempo maior doque o de respostas a questionrios. Por isso seu custo pode serelevado, se o nmero de pessoas a serem entrevistadas for muitogrande. Em contrapartida, a entrevista pode fornecer uma quantidadede informaes muito maior do que o questionrio. Um dos requisitospara aplicao desta tcnica que o entrevistador possua ashabilidades para conduzir o processo.

ADMINISTRAO DE SALRIOS o conjunto de normas e procedimentosutilizados para estabelecer e manter estruturas de salrios (faixas salariaisrelacionadas com os diferentes cargos existentes) equitativas e justas na

organizao. A administrao salarial um assunto que envolve a organizaocomo um todo e que repercute em todos os seus nveis e setores.

Para manter estruturas salariais equitativas e justas necessrioestabelecer duas formas de equilbrio:

Equilbrio interno consistncia interna entre os salrios em relaoaos cargos da organizao. Alcanado por meio de informaesobtidas atravs da avaliao e classificao de cargos, que geralmenteso baseadas em um programa prvio de descrio e anlise decargos.

Equilbrio externo consistncia externa dos salrios em relao

aos mesmos cargos de outras organizaes que atuam no mercado detrabalho. Alcanado por meio de informaes obtidas atravs depesquisa de salrios.

Entenda que o sistema de remunerao deve ser desenhado a fim de atingirvrios objetivos, tais como:

Atrair e reter talentos na organizao;

Motivao e comprometimento do pessoal;

Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; Controle de custos laborais;

Tratamento justo e equitativo s pessoas;

Comprimento da legislao trabalhista.

Novas medidas tm sido propostas com vista em tornar as polticassalariais das empresas mais coerentes com os princpios da administraomoderna:

Remunerao por conhecimentos e habilidades recompensa aspessoas no por um trabalho especfico, mas pelos conhecimentos ehabilidades exigidos para seu desempenho.


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Remunerao por competncias base constituda pelascompetncias que o indivduo possui, o cargo que ocupa e o tempo deservio tem um papel secundrio. Para a implementao devem seridentificadas, principalmente, as competncias que criam valor para a

organizao e que, portanto, devem ser recompensadas. Broadbanding (broad = larga, band = faixa) no constitui

propriamente nova modalidade de remunerao, mas uma estratgiaem que as classificaes de cargos so substitudas por algumasfaixas relativamente amplas.

Remunerao varivel baseada em desempenho medida que sevincula a remunerao ao desempenho, necessrio dispor deinstrumentos adequados para aferi-los, bem como dos meiosnecessrios para proporcionar aos empregados as informaesnecessrias para que tornem as decises corretas e oportunas.

Remunerao baseada em equipes esse sistema de remunerao deequipes varia de acordo com o tipo de equipe e envolveprocedimentos os mais variados, tais como definio de habilidades ede competncias, participao nos ganhos, avaliao 360, entreoutros.

2.GESTO POR COMPETNCIAS

Vamos iniciar um novo assunto do edital que cheio de detalhes!COMPETNCIA o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas queenvolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a umdesempenho superior. Envolvem comportamentos observveis e mensurveisrelacionados ao trabalho.

Seus componentes so:


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CONHECIMENTO HABILIDADE COMPETNCIA

SABER SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER

Aprender a aprender Aplicar o conhecimento Aplicar a habilidade

Aprender continuamente Saber pensar e agregar valor Alcanar metas e objetivos

Aumentar o conhecimento Transformar o conhecimento Transformar a habilidade em

Aumentar o capital intelectual em algo concreto e produtivo resultado

As competncias profissionais constituem um dos principais pilares de umaorganizao de alta performance, sua gesto representa o elemento catalizadordas estratgias de capital humano.

A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos das

estratgias em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos osprofissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao.

Essa forma de gerir pessoas difere muito da forma tradicional uma vez quenos sistemas comuns de administrao de pessoas o cargo que o profissionalocupa dentro da estrutura organizacional. O cargo muitas vezes representa umadimenso muito restrita da verdadeira dimenso empresarial, no refletindoadequadamente as necessidades que a organizao tem que desdobrar, tais comosuas estratgias e a criao de estruturas mais flexveis.

Seguem os principais objetivos na adoo da gesto de competncias: Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negcio

e s estratgias da empresa.

Garantir que a disseminao dos conhecimentos em meio ao quadrode funcionrios promova a evoluo profissional destes e traga empresa benefcios como flexibilidade, agilidade, inovao evelocidade.

Monitorar a efetividade da disseminao do conhecimento para que aorganizao alcance o ponto timo da relao: formao do capital

humano versus valor agregado + objetivo alcanado. Formar uma base de dados confivel de cada empregado tornando-o

disponvel para a organizao.

Servir como fonte de informao para necessidades de treinamento ede desenvolvimento, plano de sucesso, movimentao na carreira,seleo interna e externa e remunerao.

Comprometer o lder na gesto efetiva e no desenvolvimento de suaequipe.

Transparncia e comunicao em relao aos critrios para

desenvolvimento profissional. Incentivo a uma maior integrao entre as diversas reas e setores.


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Seguem algumas questes conceituas da banca CESPE:

(CESPE/ INSS/ 2008) As competncias humanas ou profissionais

podem ser entendidas como combinaes sinrgicas deconhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenhoprofissional dentro de determinado contexto organizacional.

Gabarito: CORRETO

(CESPE/ ANS/ 2005) Para uma das correntes tericas daadministrao, a gesto por competncias, no nvel macro, umconjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemasfsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia,

gerando valor distintivo e vantagem competitiva para aorganizao.

Gabarito: CORRETO

A gesto por competncias integra todos os sistemas da rea de recursoshumanos, constituindo uma ferramenta de administrao de pessoas eviabilizando a convergncia das aes de recursos humanos. A seguir soanalisados cada um desses sistemas sob a perspectiva da gesto de pessoas porcompetncia.

Recrutamento e seleo

Demandas por novas competncias na organizao que definiro operfil dos profissionais que sero contratados, seja atravs de seleoexterna, seja por meio de seleo interna.

Espao ocupacional

no espao ocupacional que so definidas as trajetrias, os requisitose os critrios para a evoluo na carreira de um profissional naorganizao.

Avaliao de desempenhoA avaliao de desempenho no contexto da gesto de competnciasdeve fazer o acompanhamento da performance de cada profissionalno sentido de verificar sua evoluo na carreira por meio do aumentodo seu nvel de eficincia em uma competncia j adquirida ou pelaconquista de uma nova. Envolve tambm o acompanhamento dodesempenho individual no tocante ao alcance de metas estabelecidas.

Treinamento e desenvolvimento

Na gesto por competncia, todas as aes de capacitao estovoltadas para disseminar entre os profissionais as competnciasdefinidas pela organizao, seguindo o planejamento estratgico depessoal.


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Valorizao de capital humano

Valorizadores de mudana so um conjunto de aes e sistemas queapiam a gesto por competncias e facilitam sua implementao,gerenciamento e processos das alteraes que se fazem necessrias.Fazem parte dos viabilizadores os aspectos de infraestrutura, aestrutura organizacional da rea, a segurana do trabalho, a sadeocupacional, as relaes trabalhistas, os sistemas de informaes e asaes de monitoramento e de transformao da cultura.

Para Stephen Covey, as novas competncias pessoais (de cadaindivduo) exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negcios so:

Aprender a aprender as pessoas devem contribuir construtivamenteem tudo e, para tanto, devem ter condies de aprender

continuamente. Comunicao e colaborao habilidade de comunicao e

colaborao com os outros.

Raciocnio criativo e resoluo de problemas os funcionriosprecisam analisar situaes, pensar criativamente e solucionarproblemas.

Conhecimento tecnolgico.

Conhecimento de negcios globais pessoas treinadas em umconjunto de habilidades que levam em conta o ambiente competitivo

global, mutvel e voltil dos negcios da organizao. Desenvolvimento da liderana pessoas com esprito empreendedor e

de liderana.

Autogerenciamento da carreira as pessoas precisam assegurar quepossuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidastanto na atividade atual, como nas futuras.

Alm disso, Covey prope que as pessoas adorem os seguinteshbitos que as ajudaro a ser cada vez mais eficazes:

Ser proativo.

Ter em mente o objetivo final focar metas e resultados.

Primeiro o primeiro estabelecer prioridades e saber execut-las.

Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mtuo e benefciosmtuos.

Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido.

Sinergia saber ultrapassar conflitos e criar cooperao.

Promover a renovao constante mudar para melhorarconstantemente.


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necessrio identificar as competncias organizacionais para orientar asdecises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao.Existem quatro grandes categorias de competncias dentro de umaorganizao:

Competncias essenciais bsicas para o sucesso de uma organizaoem relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondemquilo que deve saber fazer melhor do que ningum.

Competncias de gesto so as competncias relacionadas com agesto de recursos. Refere-se a como os recursos organizacionais soutilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados.

Competncias organizacionais so as competncias relacionadas com avida interna da organizao. Correspondem sua cultura corporativa, como

a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalhoorganizacional.

Competncias pessoais as que cada indivduo aprende e desenvolve emsuas atividades pessoais na organizao.

IMPORTANTE! fundamental a resoluo de muitos exercciospara voc conhecer o posicionamento da banca sobre o assunto.Observe esse pressuposto sobre as categorias de competnciascobrado pela banca examinadora CESPE:

(CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO 1- ADMINISTRATIVA/ 2010)Com relao s prticas de gesto de pessoas, julgue o prximoitem.

pressuposto da gesto por competncias que as organizaes,para se tornarem competitivas, tenham como foco ascompetncias essenciais ao seu negcio, tanto em seusprocessos produtivos quanto nas relaes com seus recursoshumanos.

Gabarito: CORRETO

(CESPE/ INSS /2008) As core competences, ou competnciasessenciais da organizao, so responsveis pela atuao daempresa no mercado, estimulando a construo de um diferencialcompetitivo baseado nas especialidades e especificidades de cadaorganizao.

Gabarito: CORRETO


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3.TENDNCIAS EM GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO

As constantes mudanas nos ambientes interno e externo tm levado as

organizaes pblicas ou privadas a buscarem novas formas de gesto a fim demelhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir a misso institucional paraatender as necessidades dos clientes. O sucesso das organizaes modernasdepende, entre outros fatores, do investimento nas pessoas, com a identificao edesenvolvimento do capital intelectual.

Segundo Bergue, a gesto de pessoas no setor pblico considerada oesforo orientado para o suprimento, a manuteno e o desenvolvimento depessoas nas organizaes pblicas, em conformidade com os ditamesconstitucionais e legais, observadas as necessidades e condies do ambiente emque se inserem.

Nota-se que a evoluo da administrao pblica no Brasil foi no sentido demudar o antigo modelo burocrtico para um modelo de gesto gerencial com aintroduo de novas tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa dealguns setores, reduo de hierarquias, implementao de instrumentos deavaliao de desempenho organizacional, entre outros.

Existem muitas diferenas entre a administrao de recursos humanos nosetor pblico e no setor privado. Destacam-se algumas divergncias entre essesdois tipos de organizaes como, por exemplo, a finalidade, os meios utilizadospara recrutamento, seleo, e contratao, as polticas de remunerao, osmtodos de avaliao de desempenho.

Uma organizao do setor pblico contrata uma pessoa esperando que eleconsiga aumentar a eficincia e a eficcia que no necessariamente corresponde alucro, e sim a uma melhor prestao de servios sociedade. J no setor privado,um funcionrio novo contratado com o objetivo de contribuir para aumentar oslucros da empresa. Isso representa a diferena de finalidade entre os dois setores.

Segundo o autor Olivier, o que se percebe uma grande dificuldade em seadotar novas tcnicas de gesto, o que resulta numa defasagem do setor pblicoem relao evoluo do mercado e s mudanas de paradigmas de recursoshumanos.

Uma dificuldade no setor pblico que muitas organizaes no possuemdepartamentos estruturados voltados gesto de recursos humanos. Aadministrao pblica parece reconhecer a sua defasagem, e com isso,desenvolveu o Plano Diretor do governo do Brasil desenvolvido pelo Ministrio daAdministrao Federal e Reforma do Estado MARE - em 2002 que possui umapoltica abrangente de recursos humanos. Um dos objetivos dessa poltica foimodernizar a administrao burocrtica, atravs de uma poltica deprofissionalizao do servio pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras, deconcursos pblicos anuais, de programas de educao continuada permanente, deuma efetiva administrao salarial, ao mesmo tempo em que se introduz nosistema burocrtico uma cultura gerencial baseada na avaliao de desempenho.

Na iniciativa privada a remunerao normalmente est vinculada aodesempenho das pessoas, ou seja, aquelas que conseguirem os maiores ndicesde produtividade ganham mais. Dessa forma, a remunerao na iniciativa privada


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possui uma elasticidade prpria. No servio pblico, a remunerao normalmente invarivel e so poucos os casos em que h uma variao remuneratria emrazo da produtividade, mas a tendncia a mudana e cada vez mais buscarmelhores formas de remunerao como, por exemplo, o pagamento de prmios

por desempenho.Outros pontos que diferem entre esses dois tipos de organizao no tocante

poltica de recursos humanos so os meios de recrutamento, seleo econtratao. Enquanto que na iniciativa privada o recrutamento pode ser dirigidopara uma parcela especfica da populao, privilegiando inclusive as diferenasentre as pessoas, no setor pblico o recrutamento regido pelo princpio daisonomia, da democracia, em que aqueles indivduos que satisfizerem ascondies mnimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear igualmenteaquela oportunidade. No setor privado a seleo dos futuros funcionrios baseada nas caractersticas pessoais e nas questes de ordens tcnicas e

qualificadoras. J no setor pblico a seleo basicamente avalia o nvel deconhecimento dos candidatos. O processo de contratao na iniciativa privada extremamente simples e rpido, enquanto que na iniciativa pblica cercado deburocracia.

A iniciativa privada faz uso de avaliao por desempenho, em que se buscaaferir o quo produtivo um determinado sujeito para a partir da concederbenefcios, promoes, prmios, etc. No setor pblico a avaliao poucoimplementada. A tendncia no setor pblico a adoo cada vez maior de ummecanismo que identifique qual a contribuio do indivduo para o resultado finalda organizao pblica.

Observe uma questo recente cobrada pela banca CESPE sobre astendncias em gesto de pessoas no setor pblico:

(CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012)H, no Poder Executivo, uma tendncia gesto de pessoasmediante subprocessos, orientados ao desenvolvimento decompetncias, avaliao e gesto do desempenho humano, erecebimento de remunerao varivel pelos servidores.

Gabarito: CORRETO


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Lista das Questes Comentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) Assinale aopo correta acerca de anlise e descrio de cargos.

A) A descrio de cargo um processo de enumerao de tarefas ouatribuies que compem o cargo; assim, permite a diferenciao entre oscargos existentes na organizao.

B) Na anlise de um cargo, so dados detalhes acerca das atividades realizadaspelo ocupante do cargo em seu dia a dia e da periodicidade de execuo dessas

atividades.C) Um formulrio de descrio e anlise de cargo deve conter, no mnimo, ottulo e o cdigo do cargo em questo e o departamento em que esse cargoest alocado.

D) A descrio tem como foco os aspectos extrnsecos do cargo, enquanto aanlise est voltada para seus aspectos intrnsecos.

E) Os requisitos mentais identificados na anlise de cargo referem-se ao graude instruo, experincia anterior e s habilidades manuais e deconcentrao do ocupante do cargo em exame.

Comentrios: importante compreender que descrio de cargos e anlise de cargos so doisconceitos diferentes.

A descrio se preocupa com contedo e atribuies do cargo (aspectosintrnsecos do cargo, o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz). J aanlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos (quais osrequisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo), asresponsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo para seudesempenho adequado, ou seja, os aspectos extrnsecos do cargo.

Observe que a alternativa E est errada porque mistura requisitos mentais efsicos. Os requisitos identificados na anlise de cargo so:

Requisitos mentais instruo essencial, experincia anterior, adaptao aocargo, iniciativa e aptides necessrias;

Requisitos fsicos esforo fsico necessrio, concentrao visual, destrezaou habilidade, compleio fsica necessria (alto, baixo, robusto, etc.);

Responsabilidades envolvidas por superviso de pessoal, por materiais eequipamentos, por mtodos e processos, por dinheiro, ttulos oudocumentos, por contatos internos e externos, por informaesconfidenciais, por segurana de terceiros;

Condies de trabalho ambiente de trabalho, riscos envolvidos.

Gabarito: letra A


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2. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Arespeito das tendncias em gesto de pessoas no setor pblico, julgue os itensque se seguem.

De maneira similar ao que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, nosetor pblico, o pagamento de prmios por desempenho motivado pelo alcancede metas contratadas.

Comentrios:

A tendncia no setor pblico adotar prticas de gesto de pessoa utilizadas nasorganizaes privadas. O pagamento de prmios por desempenho um benefcioconcedido ao indivduo quando ocorre o alcance das metas. Contudo, essa aindano uma prtica adotada em todas as organizaes pblicas porque necessriolei regularizando esse benefcio.

Gabarito: CERTO

3. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Acertificao ocupacional, como requisito para ocupao de determinadoscargos, contribui para a melhoria da gesto pblica.

Comentrios:

A certificao ocupacional tem o objetivo de atestar os conhecimentos, ashabilidades e as atitudes indispensveis ao exerccio de ocupaes profissionais.Seu sistema de certificao ocupacional possibilita a definio clara de padres decompetncias de cargos, orienta a educao continuada e gera significativo

impacto na profissionalizao em diferentes reas de atuao.O enfoque totalmente prtico e alinha a atuao dos profissionais com odirecionamento estratgico da organizao na qual est inserido.

Gabarito: CERTO

4. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Osconhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhorcompreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeitodas situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.

Por se fundamentarem na noo de competncias, os sistemas integrados degesto de pessoas so capazes de expressar as demandas por desempenho emtermos de necessidades de aprendizagem.

Comentrios:

A gesto por competncias integra todos os sistemas da rea de recursoshumanos, constituindo uma ferramenta de administrao de pessoas.

A gesto por competncias garante que os resultados e as competncias dosfuncionrios sejam identificados, medidos e avaliados com o objetivo de subsidiaros demais processos e objetivos da organizao. Quando identificado algumacompetncia necessria da organizao e que o indivduo no possui ascaractersticas necessrias, pode-se realizar treinamentos a fim de desenvolversuas competncias. Sobre os treinamentos e desenvolvimentos, na gesto por


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competncia, todas as aes de capacitao esto voltadas para disseminar entreos profissionais as competncias definidas pela organizao, seguindo oplanejamento estratgico de pessoal.

Gabarito: CERTO

5. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Quandobem planejadas e executadas para suprir os gaps de competnciasidentificados, as aes de treinamento garantem que os indivduos apliquem notrabalho os novos CHAs aprendidos.

Comentrios:

O erro da questo est em afirmar que os treinamentos garantem que osindivduos aplicaro os conhecimentos, habilidades e atitudes. Pode ocorrer de oindivduo receber o treinamento adequado, mas no quer dizer que serimplementado, pois o aprendizado relativo para cada pessoa.

Gabarito: ERRADO

6. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) A gesto por competncias,cuja adoo, na administrao pblica, no visa ao alcance dos objetivos dainstituio, conceituada como a gesto da capacitao orientada para odesenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudesnecessrios ao desempenho das funes dos servidores.

Comentrios:A ferramenta gesto por competncia tem como principal objetivo o alcance dosobjetivos institucionais! O erro da questo foi a palavrinha no. Cuidado, fundamental muita ateno na leitura de questes objetivas como essa.

Gabarito: ERRADO

7. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA PSICOLOGIA/ 2011) Julgue o item subsecutivo,referente gesto de pessoas nas organizaes.

Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, o

treinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho.Comentrios:

Os principais objetivos da descrio e anlise de cargos so:

Subsdios ao recrutamento;

Subsdios seleo de pessoas;

Contedo dos programas de treinamento;

Bases para avaliao e classificao de cargos;

Definio de critrios e padres para a avaliao de desempenho;

Base para programa de higiene e segurana;


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Guia para o gerente com informao sobre o contedo dos cargos edesempenho dos ocupantes.

Gabarito: CERTO

8. (CESPE/ TRE-BA/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2010) Uma dasprincipais funes da administrao de recursos humanos a busca doequilbrio entre objetivos e necessidades da organizao. Considerando quealguns instrumentos so fundamentais nesse processo, julgue os itens a seguir,acerca da administrao de recursos humanos.

Em um processo de avaliao do desempenho, busca-se captar dados para atomada de decises acerca dos ocupantes dos cargos organizacionais. Oprocesso de descrio de cargos envolve integrantes da organizao que

tenham relaes com o cargo e que possam discutir e rever asresponsabilidades inerentes aos cargos analisados.

Comentrios:

Perfeita definio! A descrio e anlise de cargos tem o objetivo de auxiliar naavaliao de desempenho, definindo critrios e padres de desempenho paraavaliar os ocupantes dos cargos, metas e resultados a serem alcanados.

Gabarito: CERTO

9. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO 1- ADMINISTRATIVA/ 2010) No queconcerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o itemsubsecutivo.

O conceito de competncia envolve combinao sinrgica de conhecimentos,habilidades e atitudes.

Comentrios:

A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos das estratgiasem conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais,auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao.

Seus componentes so: CONHECIMENTO o saber adquirido, os conceitos e teorias.

ATITUDES so os comportamentos do colaborador, a forma como ele agecom pares, superiores e subordinados.

HABILIDADES o saber fazer, ou seja, o saber colocado em prtica.

Gabarito: CERTO

10. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Apesar

da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigorj permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competnciasem instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens.


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As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado nopodem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitamadequar-se s particularidades da gesto pblica.

Comentrios:

Destaca-se que a administrao pblica possui algumas diferenas em ralao administrao privada como, por exemplo, o desenvolvimento de atividades queesto sujeitas legislao tais como a contratao de novos servidores mediantea realizao de concurso pblico e as remuneraes dos servidores. Dessa forma,as tcnicas de implantao da gesto por competncias precisam de adaptao nosetor pblico.

Gabarito: CERTO

11. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Agesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o quedificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidezorganizacional prpria desse setor.

Comentrios:

Essa questo envolve conceitos da administrao pblica e est correta porque,em regra, o servidor pblico no tem autonomia e liberdade na realizao de suasatividades j que precisa realizar as atividades que esto descritas na lei.

Gabarito: CERTO

12. (CESPE/ ANA/ 2006) Em relao gesto por competncias, julgue osprximos itens.

Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver etransferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguemvalor organizao e valor social ao indivduo.

Comentrios:

Competncia o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolvemconhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior.

As competncias profissionais constituem um dos principais pilares de umaorganizao de alta performance, sua gesto representa o elemento catalizadordas estratgias de capital humano.

Gabarito: CERTO

13. (CESPE/ ANA/ 2006) Gesto por competncias, muito mais do que umaforma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nasempresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito dese construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas

e os seus objetivos traados.Comentrios:


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A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos das estratgiasem conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais,auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao.

Gabarito: CERTO

Questes Outras Bancas

14. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) Sobre gestopor competncia, incorreto afirmar que:

a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelasorganizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolvere avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e

organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos.b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacunade competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo ascompetncias existentes na organizao daquelas necessrias para aconsecuo dos objetivos organizacionais.

c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfisprofissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio,identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunase agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente

mensurveis.d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio deCompetncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias;Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao deDesempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias.

e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizadospelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar,desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal eorganizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.

Comentrios:Observe que as alternativas A e E se contrapem e a que respondeadequadamente a questo sobre gesto de competncia a letra E. O objetivo dagesto por competncia gerir competncias.

Gabarito: letra A

15. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) De formaprtica, na descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaesabaixo, com exceo de:

a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de termosque facilitem a compreenso das pessoas.


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b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bemsucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deveser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos degesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento,

implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos.Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao.

c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que somarcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies.

d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, queno representem comportamentos passveis de observao no trabalho como,por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.

e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias queresolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente:

sugere ideias para solucionar problemas.

Comentrios:

Na descrio de competncias, devem-se adotar as descries objetivas, claras ecurtas a fim de facilitar a compreenso das pessoas. fundamental evitar aambiguidade, descries irrelevantes, verbos que no expressem uma aoconcreta e abstraes nas definies das competncias.

Gabarito: letra A

16. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO/ 2012) Hquatro campos a serem analisados para determinar o universo de exignciasgeralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitosmentais, requisitos fsicos,

a) cargos preenchidos e cargos vagos.

b) cargos ocupados e cargos potenciais.

c) responsabilidades e condies de trabalho.

d) responsabilidades sociais e condicionamento fsico.

e) tempo de casa e escolaridade.

Comentrios:

Os requisitos identificados na anlise de cargo so:

Requisitos mentais;

Requisitos fsicos;

Responsabilidades envolvidas;

Condies de trabalho.

Gabarito: letra C


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Referncias Bibliogrficas

ARAJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas: Estratgias e Integrao Organizacional.

Editora Atlas, 2006.

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.7. Edio. So Paulo: Manole, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora

Campus, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 8 . edio. Editora Atlas, 2006.

DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.Atlas., 2001LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1edio. Editora Saraiva, 2003.

Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:Editora Saraiva, 2011.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista eampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.

MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral daAdministrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.

PONTES, B.R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: Editora LTR, 1996.

PQGF. PRMIO QUALIDADE DO GOVERNO FEDERAL. Disponvel emhttp://www.mct.gov.br/Temas/info/Dsi/qualidad/pqgf.htm.

PQSP. PROGRAMA DA QUALIDADE NO SERVIO PBLICO. disponvel emhttp://www.pqsp.planejamento.gov.br.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.


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Lista das Questes Apresentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) Assinale aopo correta acerca de anlise e descrio de cargos.

A) A descrio de cargo um processo de enumerao de tarefas ouatribuies que compem o cargo; assim, permite a diferenciao entre oscargos existentes na organizao.

B) Na anlise de um cargo, so dados detalhes acerca das atividades realizadaspelo ocupante do cargo em seu dia a dia e da periodicidade de execuo dessas

atividades.C) Um formulrio de descrio e anlise de cargo deve conter, no mnimo, ottulo e o cdigo do cargo em questo e o departamento em que esse cargoest alocado.

D) A descrio tem como foco os aspectos extrnsecos do cargo, enquanto aanlise est voltada para seus aspectos intrnsecos.

E) Os requisitos mentais identificados na anlise de cargo referem-se ao graude instruo, experincia anterior e s habilidades manuais e deconcentrao do ocupante do cargo em exame.

2. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Arespeito das tendncias em gesto de pessoas no setor pblico, julgue os itensque se seguem.

De maneira similar ao que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, nosetor pblico, o pagamento de prmios por desempenho motivado pelo alcancede metas contratadas.

3. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) A

certificao ocupacional, como requisito para ocupao de determinadoscargos, contribui para a melhoria da gesto pblica.

4. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Osconhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhorcompreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeitodas situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.

Por se fundamentarem na noo de competncias, os sistemas integrados degesto de pessoas so capazes de expressar as demandas por desempenho em

termos de necessidades de aprendizagem.


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5. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Quandobem planejadas e executadas para suprir os gaps de competnciasidentificados, as aes de treinamento garantem que os indivduos apliquem notrabalho os novos CHAs aprendidos.

6. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) A gesto por competncias,cuja adoo, na administrao pblica, no visa ao alcance dos objetivos dainstituio, conceituada como a gesto da capacitao orientada para odesenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudesnecessrios ao desempenho das funes dos servidores.

7. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA PSICOLOGIA/ 2011) Julgue o item subsecutivo,referente gesto de pessoas nas organizaes.

Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, otreinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho.

8. (CESPE/ TRE-BA/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2010) Uma dasprincipais funes da administrao de recursos humanos a busca doequilbrio entre objetivos e necessidades da organizao. Considerando quealguns instrumentos so fundamentais nesse processo, julgue os itens a seguir,acerca da administrao de recursos humanos.

Em um processo de avaliao do desempenho, busca-se captar dados para atomada de decises acerca dos ocupantes dos cargos organizacionais. Oprocesso de descrio de cargos envolve integrantes da organizao quetenham relaes com o cargo e que possam discutir e rever asresponsabilidades inerentes aos cargos analisados.

9. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO 1- ADMINISTRATIVA/ 2010) No queconcerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o itemsubsecutivo.

O conceito de competncia envolve combinao sinrgica de conhecimentos,habilidades e atitudes.

10. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Apesarda necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor

j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competnciasem instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens.

As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado nopodem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitamadequar-se s particularidades da gesto pblica.

11. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Agesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que


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dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidezorganizacional prpria desse setor.

12. (CESPE/ ANA/ 2006) Em relao gesto por competncias, julgue osprximos itens.

Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver etransferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguemvalor organizao e valor social ao indivduo.

13. (CESPE/ ANA/ 2006) Gesto por competncias, muito mais do que umaforma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nasempresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito dese construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metase os seus objetivos traados.

Questes Outras Bancas

14. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) Sobre gestopor competncia, incorreto afirmar que:

a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelasorganizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolvere avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal eorganizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos.

b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacunade competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo ascompetncias existentes na organizao daquelas necessrias para aconsecuo dos objetivos organizacionais.

c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfisprofissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio,identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunase agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamentemensurveis.

d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio deCompetncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias;Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao deDesempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias.

e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizadospelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar,desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal eorganizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.


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15. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) De formaprtica, na descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaesabaixo, com exceo de:

a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de termosque facilitem a compreenso das pessoas.

b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bemsucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deveser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos degesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento,

implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos.Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao.

c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que somarcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies.

d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, queno representem comportamentos passveis de observao no trabalho como,por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.

e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias queresolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente:

sugere ideias para solucionar problemas.

16. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO/ 2012) Hquatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias

geralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitosmentais, requisitos fsicos,

a) cargos preenchidos e cargos vagos.

b) cargos ocupados e cargos potenciais.

c) responsabilidades e condies de trabalho.

d) responsabilidades sociais e condicionamento fsico.

e) tempo de casa e escolaridade.


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Gabarito

1.LETRA A

2.CERTO

3.CERTO

4.CERTO

5.ERRADO

6.ERRADO

7.CERTO

8.CERTO

9.CERTO10. CERTO

11. CERTO

12. CERTO

13. CERTO

14. LETRA A

15. LETRA A

16. LETRA C

Noções de Gestão de Pessoas - Aula 06

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