Noções de Gestão de Pessoas - Aula 03

7/28/2019 Noes de Gesto de Pessoas - Aula 03

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Aula 3NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOSCARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 25

AULA 3

Competncia interpessoal. Gerenciamento de

conflitos. Gesto da mudana.

SUMRIO

1. COMPETNCIA INTERPESSOAL 2

2. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 3

3. GESTO DE MUDANAS 8

Lista de Questes Comentadas 11

Referncia Bibliogrfica 20

Lista das Questes Apresentadas 21

Gabarito 25

Querido aluno

Vamos iniciar a nossa terceira aula para o concurso do TRT10a

Regio em ritmoacelerado, estudando a teoria e resolvendo questes, sempre com o foco na bancaexaminadora CESPE/Unb!

Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.

Um grande abrao e bons estudos!


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1.COMPETNCIA INTERPESSOAL

Segundo Fela, competncia interpessoal a habilidade de lidar

eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de formaadequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao.

importante destacar alguns componentes da competncia interpessoal: apercepo e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa serdesenvolvido para urna viso apurada da situao interpessoal. Isto significa umlongo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepo,autoconscientizao, autoaceitao como pr-requisitos de possibilidades depercepo mais realstica dos outros e da situao interpessoal. O treinamentoperceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, pois requer treinamentoespecial, demorado, exigindo disponibilidade psicolgica do treinamento no

exerccio de receber feedback.O autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio

de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitao de componentes doeu cego. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm,ter percepo acurada da situao interpessoal, primeiro passo para poder agir deforma adequada e realstica.

Vrias habilidades englobam a habilidade de lidar com situaesinterpessoais como, por exemplo, flexibilidade perceptiva e comportamental, quesignifica procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar deforma diferenciada, no rotineira, experimentando novas condutas percebidas

como alternativas de ao. Desenvolve-se, ao mesmo tempo, a capacidadecriativa para solues ou propostas mais originais, menos convencionais, comresultados duplamente compensadores: da resoluo dos problemas e daautorrealizao pelo prprio ato de criao, altamente gratificante para asnecessidades de estima, na hierarquia de Maslow. Outras habilidades consistemem dar e receber feedback, sem o que no se constri um relacionamentohumano autntico, de pessoa a pessoa, ao invs da relao sujeito a objeto.Dessa forma, ampliam-se a capacidade perceptiva e o repertrio comportamentaldo indivduo, saindo dos limites estreitos da conduta estereotipada do dia a diasem prazer.

Outro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamentoem si e compreende a dimenso afetiva, predominantemente. Vrios autorespreocupam-se com esse aspecto. Num relacionamento a mdio prazo, precisoconsiderar o contedo cognitivo e a relao afetiva em qualquer situao deconflito interpessoal. Muitas vezes, a soluo vivel para o contedo cognitivo,mas afeta a relao afetiva. O equilbrio desses dois componentes que far comque o relacionamento no sofra danos e at se torne mais forte e verdadeiro.

Competncia interpessoal, portanto, resultante de percepo acuradarealstica das situaes interpessoais e de habilidades especficas comportamentaisque conduzem a consequncias significativas no relacionamento duradouro eautntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas.

A competncia interpessoal desenvolvida favorvel aos integrantes de umgrupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercida as atitudes:


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Respeito s diferenas individuais;

Comunicao efetiva;

Feedback;

Controle emocional (equilbrio); Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, auto crtica);

2.GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Segundo Idalberto Chiavenato, as pessoas nunca tm objetivos e interessesidnticos. As diferenas de objetivos e interesses pessoais geram alguma espcie

de conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tentaalcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qualinterfere na sua busca de atingir os objetivos. O conflito pode ocorrer no contextodo relacionamento entre duas ou mais partes, entre pessoas ou entre gruposcomo conjunto de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmotempo.

H vrios tipos de conflitos que podem ser divididos entre conflitos internose externos: o interno envolve dilemas de ordem pessoal (ocorre intimamentedentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaesdivergentes e antagnicas), j o externo (chamado conflito social, que ocorreentre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos) envolvevrios nveis como interpessoal, intergrupal ou interorganizacional.

Os conflitos podem ser caracterizados como: Conflitos destrutivos - Quando geram desavenas profundas,

rompimento de relacionamentos, enfoque nas posies e desprezopelas necessidades de negociao.

Conflitos construtivos - Ajudam a abrir a discusso sobre umaquesto, contribuindo para o aumento do interesse e envolvimento naquesto, bem como ajudam as pessoas a descobrir habilidades aindano manifestadas.

A questo primordial que compete ao gerente como administrar o conflitode maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar osnegativos (destrutivos). Para tanto, deve saber escolher adequadamente asestratgias de soluo para cada caso.

O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:

Conflito percebido ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivosso diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades


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para interferncia ou bloqueio. chamado conflito latente, que aspartes percebem que existe potencialmente.

Conflito experienciado quando provoca sentimentos dehostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. ochamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e nomanifestado externamente com clareza.

Conflito manifestado quando expressado atravs de umcomportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos umadas partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta semdissimulao.

Ateno!No se esquea que como o conflito inevitvel, o administradorprecisa conhecer a respeito de suas possveis solues ou resolues. A soluo de

um conflito passa quase sempre pelo exame das condies que o provocaram.

Destacam-se algumas condies antecedentes dos conflitos que socondies que tendem a ger-los:

I. Ambiguidade de papel as expectativas pouco claras e confusasaumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam queesto trabalhando para propsitos incompatveis.

II. Objetivos concorrentes com o crescimento da organizao osgrupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos.

Cada grupo realiza tarefa diferente relacionando-se com diferentespartes do ambiente e comea a desenvolver maneiras diferentes depensar e agir, surgindo diferentes objetivos e interesses dos demaisgrupos da organizao.

III. Recursos compartilhados os recursos organizacionais solimitados e escassos. Se, por exemplo, um grupo quer aumentar suaquantidade de recursos, um outro grupo ter de abrir mo de umaparcela dos seus. Isso provoca a percepo de objetivos e interessesdiferentes e talvez incompatveis e incongruentes.

IV. Interdependncia de atividades as pessoas dependem umas dasoutras para desempenharem suas atividades. Quando os grupos soaltamente interdependentes, surgem oportunidades para que umgrupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

Chiavenato afirma que o conflito se desenrola em um processo dinmico noqual as partes se influenciam mutuamente. As condies antecedentes criam ascondies para a ocorrncia do conflito. Uma das partes percebe que existe umasituao potencial de conflito atravs de incompatibilidade de objetivos eoportunidades de interferncia, e passa a desenvolver sentimentos de

conflito em relao outra e se engaja em um comportamento de conflito. Apartir do conflito, pode ocorrer um resultado intensificando o conflito (negativo)ou resolvendo a situao (positivo).


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Outra importante classificao sobre as estratgias para resoluo dosconflitos que so agrupadas em:

Ganha/ganha mtodo usado para resolver um conflito em quetodos os participantes sentem-se satisfeitos porque suasnecessidades e resultados foram atendidos (os dois lados ganham).

Ganha/perde mtodo usado para resolver conflitos em que,pelo menos, uma das pessoas fica satisfeita e a outra sente quesuas necessidades ou resultados no foram plenamente atendidos.

Perde/perde as duas partes perdem, pois esto mais focadasem que a outra parte no ganhe do que em ganhar o conflito (osdois lados perdem).

Segundo o autor, existem trs abordagens para administrar os conflitos:

I. Abordagem estrutural os conflitos gerados pela limitao dosrecursos organizacionais, se puderem ser modificados, aspercepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se de atuar sobre uma das condies que predispem ao conflitocomo:

Reduzir a diferenciao dos grupos reduzir diferenasidentificando objetivos que possam ser compartilhados poreles.

Interferir nos recursos compartilhados utilizao dossistemas de recompensas formais e de incentivos pararecompensar o desempenho conjunto e combinado de doisou mais grupos e criar um objetivo comum, tornando

vantajoso para todos os grupos desempenharem bem ecooperarem entre si.


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Reduzir interdependncia pode ser reduzido separandoos grupos fsica e estruturalmente.

II. Abordagem de processo reduo dos conflitos por meio damodificao do processo em que gera o conflito. Pode ser feitoatravs de:

Desativao do conflito

Reunio de confrontao entre as partes

Colaborao utilizada depois de ultrapassada aoportunidade de desativao e de reunio de confrontao.As partes trabalham juntas para solucionar problemas,identificar solues do tipo ganhar/ganhar ou buscarsolues integrativas capazes de conjugar os objetivos deambas as partes.

III. Abordagem mista a administrao do conflito tanto nosaspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenessobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permiteduas maneiras diferentes:

Adoo de regras para resoluo de conflitos determina previamente os procedimentos e os limites paratrabalhar o conflito.

Criao de papis integradores consiste em criarterceira parte, ou seja, equipe com o papel integrador demodo que esteja sempre disponvel para ajudar na soluodos conflitos.

Destacam-se na teoria sobre gesto de conflitos vrios estilos deadministrao de conflitos. H estilos que do nfase ao desejo de satisfazer osprprios interesses e, por outro lado, estilos que levam em conta os interesses daoutra parte. Tambm tem estilo que possui uma dimenso assertiva e, em outro

extremo, uma dimenso cooperativa.

Seguem os principais estilos de administrao de conflitos:

Estilo de evitao possui uma postura nem assertiva e nemcooperativa, pois evita o conflito.

Estilo de acomodao consiste em resolver os pontos menoresde discordncia e deixar os problemas maiores para a frente. Onegcio ir levando com a barriga.

Estilo competitivo o comando autoritrio que reflete forteassertividade para impor o seu prprio interesse. a atitude deconfronto e de dominao em que uma parte se engaja em uma


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competio do tipo ganhar/perder forando o uso da autoridade. Onegcio ganhar.

Estilo de compromisso -combinao de ambas as caractersticasde assertividade e de cooperao. utilizado quando uma parteaceita solues razoveis para a outra, e cada parte aceita ganhose perdas na soluo. Ocorre quando os componentes tm igualpoder, e ambos os lados querem reduzir as diferenas, ou aindaquando as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria,sem presso do tempo. O negcio ter jogo de cintura.

Estilo de colaborao - Ou de soluo de problemas. Refleteelevado grau de assertividade e de cooperao. O estilocolaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza anegociao e o intercmbio para reduzir diferenas. O negcio que ambas as partes ganhem, e se comprometam com a soluo

encontrada.Os estilos de administrao de conflitos acima apresentados podem criar os

seguintes resultados:

Evitao ou acomodao no conflito perder/perder, nenhumaparte alcana suas razes e por isso, embora o conflito pareadesaparecer, ele poder voltar no futuro.

Acomodao ou suavizao destaca as diferenas, similaridadese as reas de possvel acordo.

Competio ou comando autoritrio tende a criar um conflito dotipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra.

Compromisso ocorre quando cada parte d algo e ganha algo devalor, nenhuma parte fica totalmente satisfeita e os antecedentespara futuros conflitos ficam mantidos.

Colaborao ou soluo de problemas o estilo ganhar/ ganhar,em que os assuntos so discutidos e resolvidos para benefcio mtuodas partes conflitantes.

Finalmente, aps tantos detalhes, destacam-se os efeitos causados peloconflito, que podem gerar resultados positivos e negativos.

So resultados positivos:

Desperta sentimentos entre os membros do grupo que estimulaminteresse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bemcomo solues criativas e inovadoras.

Aumento da coeso intragrupal.

Chama a ateno para os problemas existentes, funcionando comoum mecanismo de correo para se evitar problemas mais srios.


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So resultados negativos:

Indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendosentimentos de frustrao, hostilidade e tenso, e prejudicando odesempenho nas tarefas alm do bem-estar das pessoas.

Prejudica a energia gerada que poderia ser utilizada no trabalhoprodutivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do queo prprio trabalho.

A cooperao passa a ser substituda por comportamentos queprejudicam o funcionamento da organizao e influenciam nanatureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

3.GESTO DA MUDANA

O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguemreagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essacapacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novasideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negciossejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim,conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejamexpostos, revistos e mudados para os do futuro.

Segundo Stephen Robbins, as possveis mudanas que os gerentes podemrealizar na organizao so:

Mudando a estrutura - implica fazer uma alterao nas relaes deautoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de cargos ou emvariveis estruturais semelhantes. As responsabilidadesdepartamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadasverticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadaspara tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. Aadministrao tambm pode introduzir modificaes maiores no

desenho estrutural, como a passagem de uma estrutura simples paraoutra baseada em equipes, ou a criao de uma estrutura matricial.

Mudando a cultura - exige a reformulao dos valores centrais daorganizao. As culturas so altamente resistentes mudana, o quefaz com que o processo seja lento e gradual.

Mudando a tecnologia - envolve modificaes no modo como otrabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados.Fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor exigemconstantemente que os gerentes introduzam novos equipamentos,ferramentas ou mtodos operacionais.

Mudando o ambiente - implica alterar o espao e a disposio dolocal de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve seralgo aleatrio. preciso considerar as demandas de trabalho, as


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exigncias de interao e as necessidades sociais. A eliminao deparedes e divisrias permite que os funcionrios se comuniquemfacilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, onvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc.

Mudando as pessoas - diz respeito a mudar atitudes, habilidades,expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios, dandoassistncia aos indivduos e grupos da organizao para obteno demaior eficcia em seu trabalho conjunto. A mudana ocorre atravsde processos de comunicao, tomada de decises e soluo deproblemas.

Dentre as mudanas, destacam-se as tcnicas mais conhecidas para mudaratitudes e comportamentos dos funcionrios na organizao (mudando as

pessoas): Desenvolvendo a organizao conjunto de tcnicas para

compreender, alterar e desenvolver a fora de trabalho de umaorganizao a fim de aumentar sua eficcia.

Feedback de pesquisa ferramenta para avaliar atitudes mantidas pormembros da organizao, identificar discrepncias entre percepesdos membros e solucionar essas diferenas.

Todos em uma organizao podem participar do feedback depesquisa, mas de fundamental importncia o envolvimento de todaa organizao.

Formao de equipes atividade grupal de grande interao paraaumentar a confiana e sinceridade entre os membros da equipe.

Desenvolvendo o intergrupo o desenvolvimento intergrupal procuramudar as atitudes e as percepes reciprocamente mantidas pelosgrupos.

Contudo, nem sempre simples mudar os comportamentos das pessoas. Asfontes de resistncia INDIVIDUAL mudana incluem:

hbito muitas alternativas de mudanas em uma rotina exigemesforo e, com isso, as pessoas tendem a manter o hbito e fazer asatividades da mesma forma anterior.

segurana pessoas com alta necessidade de segurana tendem aresistir s mudanas.

fatores econmicos medo de que as mudanas reduzam a renda.

medo do desconhecido - as mudanas substituem o conhecido pelaincerteza gerando resistncia das pessoas.

processamento seletivo da informao.


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As fontes de resistncia ORGANIZACIONAL incluem:

inrcia estrutural e de grupo normas da organizao e do grupopodem agir como barreiras.

foco limitado de mudana as organizaes so compostas desubsistemas interdependentes e a mudana em um deles acabaafetando outros, gerando dificuldade nas mudanas.

ameaas especializao

ameaas s relaes estabelecidas de poder

ameaas s distribuies estabelecidas de recursos aquelesque se beneficiam com a atual alocao de recursos, muitas vezes sesentem ameaados por mudanas que possam afetar as distribuiesfuturas.

As estratgias para reduzir a resistncia mudana incluem a realizaode uma auditoria de identidade, a identificao de diferenas fundamentais demodo que a mudana se ajuste corretamente, a apresentao da mudana comosignificativa e sua vinculao a aspectos valorizados da identidade da organizao,a introduo da mudana como uma srie de passos de alcance mdio, a escolhado caminho de menor resistncia e a manuteno da quantidade de mudanadentro de limites tolerveis.

Pode-se reduzir a resistncia, tambm, por meio de educao ecomunicao, participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao e

coero.

No decorrer das dcadas de 1960 e 1970, foi desenvolvida uma tcnica,denominada DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL, com o objetivo deconseguir implantar mudanas de forma eficaz. Trata-se de uma estratgiabaseada na experincia, que tem por finalidade mudar as crenas, atitudes,valores e estrutura das organizaes de modo que elas possam se adaptar melhoraos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso demudana.

A estratgia do desenvolvimento organizacional a preparao de agentesde mudana, que so educados para treinar as pessoas da organizao para asnovas condies do ambiente externo e preparar a organizao para as inevitveismudanas. Esses agentes de mudana tanto podem ser empregados comoconsultores externos.

O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nasorganizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo,movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para torn-lapermanente.

O status quo pode ser considerado como um estado de equilibro. Para sairdesse equilbrio, superando as presses tanto das resistncias individuais como daconformidade do grupo, necessrio o descongelamento. Isto pode ocorrer de


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trs maneiras. Podem-se estimular as foras propulsoras que dirigem ocomportamento no sentido contrrio ao do status quo. Podem-se reduzir as forasrestritivas, que impedem o movimento para fora do equilbrio. Uma terceiraalternativa a combinao dessas duas abordagens.

Implementando a mudana da consolidao, a nova situao precisa serrecongelada para poder manter-se atravs do tempo. Se esta etapa no forrealizada, h grande chance de que a mudana seja apenas um fenmenotemporrio, e que os funcionrios tentem reverter a situao de equilbrioanterior. O objetivo do recongelamento, portanto, estabilizar a mudana pormeio do equilbrio entre as foras propulsoras e restritivas.

Vamos iniciar a resoluo de exerccios com uma questo recm elaborada pelabanca examinadora CESPE. O concurso para o MCTI foi realizado no ltimo fim desemana.

Lista das Questes Comentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTOADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto porKurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana erecongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um estadopara outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e ruptura,dependendo da intensidade.

Comentrios:

O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nasorganizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo,movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para torn-lapermanente. O termo mudana comumente adotado para designar transiode uma situao qualquer para outra diferente, em que a ruptura, atransformao, a perturbao e a interrupo so aspectos fundamentais.

Descongelamento - significa que as ideias e as prticas atuais sodesaprendidas para serem substitudas por novas.

Mudana - consiste na aprendizagem de novas ideias e prticas, de modo queas pessoas passam a pensar e agir de uma maneira diferente da original.

DESCONGELAMENTO MOVIMENTO RECONGELAMENTO


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Recongelamento - incorporao do novo padro de comportamento por meiode mecanismos de suporte e de reforo, ou seja, o conhecimento aprendidopassa a se integrar nova prtica vigente.

Gabarito: CERTO

2. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaeshumanas no trabalho, julgue o item a seguir.

A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades eatribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades deconflitos de relacionamento intragrupais.

Comentrios:

Cada membro da equipe tem que ter sua atividade claramente definida a fim de

evitar conflitos e , tambm, responsvel pelo seu trabalho e pelo trabalho doscolegas.

Gabarito: CERTO

3. (CESPE/ TER-BA/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2010) Emsituaes de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividadesa serem executadas, interaes e sentimentos envolvidos. Acerca das relaeshumanas no trabalho, julgue os prximos itens.

Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras

pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia dasituao.

Comentrios:

Perfeito! Competncia interpessoal resultante de percepo acurada realsticadas situaes interpessoais e de habilidades especficas comportamentais queconduzem a consequncias significativas no relacionamento duradouro eautntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas.

Gabarito: CERTO

4. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010)Considerando as relaes com os empregados, julgue os prximos itens.

Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, emgeral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.

Comentrios:

A banca CESPE generalizou a questo. errado afirmar que os conflitos internosem geral so provocados por conflitos organizacionais.


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Segundo Chiavenato, os conflitos so classificados em conflitos interno(intrapessoal) ou conflitos externos (podem envolver nveis interpessoal,intragrupal, intergrupal, intraorganizacional ou interorganizacional).

Os conflitos internos no so necessariamente provocados por conflitosorganizacionais. Existem algumas outras causas do surgimento de conflitos como,por exemplo, a competio por recursos escassos, a divergncia de objetivosentre funcionrios ou entre o funcionrio e a empresa e a tentativa de autonomiade um indivduo em relao ao grupo.

Gabarito: ERRADO

5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Quandoum grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos o aumento da coesogrupal, o que leva diminuio da liberdade individual e perda de eficcia

quanto ao desempenho do grupo.

Comentrios:

Quando ocorre conflito intergrupal (entre mais grupos), a tendncia o aumentoda coeso interna de cada grupo, que ficar mais fechado s tendncias einfluncias externas ao seu respectivo grupo. Dessa forma, o conflito estimulasentimentos de identidade no grupo, aumentando a coeso intragrupal (dentro dogrupo).

Gabarito: CERTO

6. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que asintervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvemconstantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os dirigentes deuma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional.

Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir paraobter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia mudanafor uma fonte de poder e influncia na organizao.

Comentrios:

Pode-se reduzir a resistncia mudana por meio de educao e comunicao,participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao e coero. Destaca-seque a negociao o meio mais formal de atingir a cooperao. A negociao usaa conversao para conquistar a aceitao e aprovao de uma mudanadesejada. Quando a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia naorganizao, a negociao uma boa forma de diminu-la.

As demais estratgias de mudana podem ser definidas como:

Comunicao e educao a educao especialmente importante quando amudana envolve conhecimento tcnico e as pessoas no esto familiarizadas

com a ideia. Participao - envolve as pessoas resistentes mudana.


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Coero - os gestores usam o seu poder formal para forar os empregados amudar. Aos resistentes dito para aceitar a mudana ou perdero os benefciosa at mesmos os seus empregos. Ela necessria em situaes de crisequando uma resposta rpida exigida.

Apoio da alta administrao - seu apoio simboliza para todos os empregadosque a mudana importante para a organizao. Ela importante quando amudana envolve vrios departamentos ou quando os recursos esto a serrelocados noutros departamentos. Sem o seu apoio, estas mudanas podemficar condenadas a discusses entre os departamentos.

Gabarito: CERTO

7. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Paratrabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento

adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem otrabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.

A experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuirpara o alcance dos objetivos do grupo.

Comentrios:

sempre importante ler com bastante ateno as alternativas consideradascorretas a fim de conhecer o ponto de vista da banca examinadora, pois com otempo as questes tendem a se repetirem.

O tratamento de conflitos pode proporcionar efeitos potencialmente positivos. Por

exemplo, o conflito leva as pessoas a ficarem mais atentas e esforadas. Quandoum grupo entra em conflito, ele se torna mais coeso e mais bem identificado comseus objetivos e interesses. Alm disso, o conflito desperta a ateno paraproblemas existentes.

Gabarito: CERTO

Questes OUTRAS BANCAS

8. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional cujoobjetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes,comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado,a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a seremcompartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintesperspectivas:

a) humana e poltica.b) cultural e poltica.c) humana e estrutural.d) cultural e estrutural.e) humana e cultural.


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Comentrios:

Motta apresenta uma sntese dos principais modelos conceituais de

organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhes soassociados para anlise dos processos e interveno e transformaoorganizacional.

Estes modelos introduzem uma percepo da organizao a partir de seisperspectivas de anlise organizacional por objetivos de processos de mudana:

Perspectiva Estratgica - considera a organizao como um sistemaaberto, em constante interao com o seu ambiente, onde a mudana requerredefinies sobre as diretrizes gerais que nortearo objetivos organizacionais.Neste conjunto, esto includos os processos de mudana concebidos visando aodirecionamento da empresa para o futuro, a garantia de sobrevivncia e

competitividade. Perspectiva Estrutural - compreende a organizao como um sistema deautoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de regulamentaes eorientaes que determinam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefacomum. Pressupe-se, portanto, que a definio prvia do papel formal dosfuncionrios consiste em um fator preponderante para a obteno da eficincia eeficcia. D-se nfase configurao da estrutura como um mecanismo deaprimoramento interno.

Perspectiva Tecnolgica - a nfase recai sobre os processos deintroduo de novas tecnologias para atualizao e aprimoramento dos mtodosde processamento interno, os quais incluem: informao, produo, servios,apoio, ou qualquer outro componente do sistema que proporcione maior eficincia organizao.

Perspectiva cultural - v a organizao como um conjunto de valores,crenas e hbitos coletivamente compartilhados, que a caracteriza e a distinguede outras. Essas expresses culturais so vistas na estrutura, na autoridade, emreunies, enfim, nas formas de comunicao.

Perspectiva humana - concentra-se na ligao do indivduo com o

trabalho, ressaltando os fatores de motivao e de liderana, e mais os demaisfatores psicossociais subjacentes s prescries institucionais e linhas deautoridade formalmente estabelecidas. Tende a ver a formalidade organizacional ea hierarquia como fonte de frustraes, hostilidades e ressentimentos entre aspessoas. Considera-se que, para mudar uma organizao, necessrio alteraratitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos, mediante oincentivo colaborao, s prticas de motivao, liderana, reconstruo dosistema de recompensas de carreira e ao aperfeioamento pessoal.

Perspectiva poltica - a organizao vista como um sistema de poder emque pessoas ou grupos concorrem por maior autonomia e influncia no processo

decisrio.


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Motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissionalesto relacionados com as perspectivas HUMANAS. J a coeso e a identidadeinterna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhadoscoletivamente, so perspectivas CULTURAIS.

Gabarito: letra E

9. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por umprocesso de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desdeque no incorra no seguinte erro conceitual:a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico constitui-se

em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, naadministrao privada, dependeriam apenas da viso do agente demudanas.

b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atoresorganizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a maisfrequente.

c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual eorganizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gernciano pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com

reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quasesempre, da introduo de novas tecnologias.

Comentrios:

Ateno porque no h relao direta entre mudana na estrutura organizacionale mudana com introduo de novas tecnologias.

Na perspectiva estrutural, a organizao vista como um sistema de autoridade eresponsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de normas e orientaes quedeterminam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum.

Pressupe a definio prvia do papel formal dos funcionrios como fatorprimordial da eficincia e eficcia. Neste sentido, para mudar a organizao necessrio se alterar a forma de distribuio da autoridade formal e dasresponsabilidades.A perspectiva tecnolgica, segundo Motta, enfatiza a diviso do trabalho, aespecializao das funes e o tipo de tecnologia a ser empregada na produo. Amudana na organizao passa pela reviso de como se utilizam os recursosmateriais e intelectuais.

Gabarito: letra E

10. (FCC/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) a tcnica de administrar conflitos organizacionais que enfatiza alcanar aharmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial do problema,


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rejeio de sua importncia para a organizao ou at mesmo de suaexistncia:

a) afastamento.

b) abrandamento.c) confronto.d) dominao.e) interveno do poder.

Comentrios:

Destacam-se algumas estratgias para conduzir os conflitos no ambiente detrabalho: confrontao tentativa de resolver problemas por meio de uma abordagem

frontal entre as partes envolvidas; abrandamento enfatiza os interesses comuns, procurando minimizar as

diferenas entre os membros conflitantes. O problema reconhecido e a nfaseest na harmonia e na paz dentro da instituio;

negociao cada uma das partes abre mo de alguma coisa, conciliando asdiferenas entre as partes envolvidas;

evitar o conflito o gerente procura constituir equipes com maior afinidade depontos de vista e objetivos, evita polmicas, enfim, manipula as condiesorganizacionais e emocionais;

retirada quando o gerente demora para responder a uma questo, esquecedo problema ou deixa que se resolva por si, evita o conflito ao invs de

enfrent-lo; peso da autoridade a ltima palavra decisria dada por uma autoridadecompetente.

Gabarito: letra B

11. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto daglobalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionaisfatores como(A) a ambio e a competio entre os funcionrios.(B) o planejamento estratgico situacional.

(C) o conflito entre trabalhadores e patres.(D) a reduo de nveis hierrquicos.(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.

Comentrios:

Dentre as alternativas, a que gera impacto nas organizaes e que demandammudanas para que se enquadre nova realidade, so a inovao tecnolgica e oschoques econmicos. Observe que esses so fatores relacionados ao ambienteexterno da empresa.

Gabarito: letra E


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12. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) atitude quecontribui para o bom andamento do trabalho em equipe:

(A) sempre apontar os erros dos outros na frente da equipe.(B) a qualquer custo, evitar os conflitos entre membros da equipe.(C) nunca estimular as diferenas de pensamento entre os membros da equipe.(D) nunca deixar conflitos entre membros da equipe pendentes.(E) sempre estimular a competio entre membros da equipe.

Comentrios:

Um dos grandes erros no trabalho em equipe o conflito pendente, pois dificulta orelacionamento entre as equipes e indivduos. Qualquer tipo de distoro oudvidas sobre decises referentes ao trabalho, algum que ficou magoado comoutro por algum motivo, enfim, qualquer tipo de desconforto deve ser esclarecidopara evitar a discrdia no ambiente. O funcionrio deve conversar para resolver o

assunto, caso contrrio, isso poder gerar antipatia, fofoca com outroscolaboradores e um clima pssimo para toda a equipe. Os conflitos pendentesdemandam muitas reunies, tempo perdido, pessoas desmotivadas, prejudicandoa empresa e, consequentemente, os clientes.

Gabarito: LETRA D

13. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo demudana,(A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.

(B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem.(C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindoo atual.(D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.(E) envolve atos deliberados para mudar o status quo.

Comentrios:

O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagirrapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa

capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias eabordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejamreexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistarvantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos,revistos e mudados para os do futuro.

As alternativas A e C esto erradas porque o processo de mudana essencialpara a organizao e pode ocorrer mudando totalmente ou adaptando a situaoatual. Alm disso, nem sempre o processo reativo de mudana antev asmudanas no ambiente externo e interno.

Gabarito: letra B


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14. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A tcnica degerenciamento de conflito que tem como caracterstica a imposio de umasoluo pela alta gerncia a dea) dominao.

b) concesso mtua.c) confronto.d) absteno.e) abrandamento.

Comentrios:

Na dominao, uma pessoa dominadora ou competitiva vai ao limite a fim degerenciar os conflitos e, como resultado, ignora as expectativas ou necessidadesimpondo uma soluo. Um gerente de nvel mais alto impe uma resoluo sobreas duas partes.

Gabarito: letra A

15. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DAQUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da mudanaorganizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com base noparadigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto, baseadas em aesdeliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle amplo eirrestrito de suas variveis, mas como um processo emergente, substantivo,fluido e dinmico, com nfase nas relaes e essencialmente assentado naspessoas, que caracterizam a perspectiva sistmica.

Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma visosistmica, apresentadas a seguir.

I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No possuiuma frmula nica e previamente validada.II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so pr-requisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudanaorganizacional.III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem sistmica,constitui elemento fundamental do processo de compreenso do fenmeno demudana.

Assinale:(A) se somente a premissa I estiver correta.(B) se somente a premissa II estiver correta.(C) se todas as premissas estiverem corretas.(D) se somente a premissa III estiver correta.(E) se somente as premissas II e III estiverem corretas.

Comentrios:

O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir

rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essacapacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias eabordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam


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reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistarvantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos,revistos e mudados para os do futuro. A organizao precisa conhecer o contextoem que est inserida e possuir uma viso sistmica a fim de elaborar um

planejamento de mudana que melhor se adqua s necessidades.Gabarito: letra C

Referncias Bibliogrficas

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.7. Edio. So Paulo: Manole, 2009

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. EditoraCampus, 2000.

DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.

Atlas., 2001

LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1edio. Editora Saraiva, 2003.

LIMA, Suzana Maria Valle. Mudana Organizacional teoria e gesto. Rio de Janeiro:Editora FGV, 2003.

Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:

Editora Saraiva, 2011.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista eampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 17 edio. Editora Jos Olympio.

MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral daAdministrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.

14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.

ROBBINS, Stephen P. Administrao Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva,2000.


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Lista das Questes Apresentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTOADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto porKurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana erecongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um estadopara outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e ruptura,dependendo da intensidade.

2. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaeshumanas no trabalho, julgue o item a seguir.

A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades eatribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades deconflitos de relacionamento intragrupais.

3. (CESPE/ TER-BA/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2010) Emsituaes de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividadesa serem executadas, interaes e sentimentos envolvidos. Acerca das relaeshumanas no trabalho, julgue os prximos itens.

Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outraspessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia dasituao.

4. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010)Considerando as relaes com os empregados, julgue os prximos itens.

Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, emgeral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.

5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Quandoum grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos o aumento da coesogrupal, o que leva diminuio da liberdade individual e perda de eficciaquanto ao desempenho do grupo.

6. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que asintervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvemconstantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os dirigentes de

uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional.

Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para


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obter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia mudanafor uma fonte de poder e influncia na organizao.

7. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Paratrabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamentoadequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem otrabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.

A experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuirpara o alcance dos objetivos do grupo.

Questes OUTRAS BANCAS

8. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional cujoobjetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes,comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado,a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a seremcompartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintesperspectivas:a) humana e poltica.b) cultural e poltica.c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.e) humana e cultural.

9. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por umprocesso de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desdeque no incorra no seguinte erro conceitual:a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico constitui-se

em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, naadministrao privada, dependeriam apenas da viso do agente demudanas.

b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atoresorganizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a maisfrequente.

c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual eorganizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gernciano pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, comreflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quasesempre, da introduo de novas tecnologias.


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10. (FCC/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) a tcnica de administrar conflitos organizacionais que enfatiza alcanar aharmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial do problema,rejeio de sua importncia para a organizao ou at mesmo de sua

existncia:

a) afastamento.b) abrandamento.c) confronto.d) dominao.e) interveno do poder.

11. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto daglobalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais

fatores como(A) a ambio e a competio entre os funcionrios.(B) o planejamento estratgico situacional.(C) o conflito entre trabalhadores e patres.(D) a reduo de nveis hierrquicos.(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.

12. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) atitude quecontribui para o bom andamento do trabalho em equipe:

(A) sempre apontar os erros dos outros na frente da equipe.(B) a qualquer custo, evitar os conflitos entre membros da equipe.(C) nunca estimular as diferenas de pensamento entre os membros da equipe.(D) nunca deixar conflitos entre membros da equipe pendentes.(E) sempre estimular a competio entre membros da equipe.

13. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo demudana,(A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.

(B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem.(C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindoo atual.(D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.(E) envolve atos deliberados para mudar o status quo.

14. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A tcnica degerenciamento de conflito que tem como caracterstica a imposio de umasoluo pela alta gerncia a de

a) dominao.b) concesso mtua.c) confronto.


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d) absteno.e) abrandamento.

15. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DAQUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da mudanaorganizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com base noparadigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto, baseadas em aesdeliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle amplo eirrestrito de suas variveis, mas como um processo emergente, substantivo,fluido e dinmico, com nfase nas relaes e essencialmente assentado naspessoas, que caracterizam a perspectiva sistmica.Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma visosistmica, apresentadas a seguir.

I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No possuiuma frmula nica e previamente validada.II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so pr-requisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudanaorganizacional.III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem sistmica,constitui elemento fundamental do processo de compreenso do fenmeno demudana.

Assinale:(A) se somente a premissa I estiver correta.(B) se somente a premissa II estiver correta.(C) se todas as premissas estiverem corretas.(D) se somente a premissa III estiver correta.(E) se somente as premissas II e III estiverem corretas.


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Gabarito

1.CERTO

2.CERTO

3.CERTO

4.ERRADO

5.CERTO

6.CERTO

7.CERTO

8.LETRA E

9.LETRA E10. LETRA B

11. LETRA E

12. LETRA D

13. LETRA B

14. LETRA A

15. LETRA C

Noções de Gestão de Pessoas - Aula 03

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