O dilema entre a comunicação interna global e local

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM COMUNICAÇÃO SOCIAL

Paulo Henrique Leal Soares

O DILEMA ENTRE A COMUNICAÇÃO INTERNA GLOBAL E LOCAL:

o desafio de entender realidades distintas em multinacionais

Belo Horizonte 2014


O DILEMA ENTRE A COMUNICAÇÃO INTERNA GLOBAL E LOCAL: o desafio de entender realidades distintas em multinacionais

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de mestre em comunicação.

Orientadora: Prof. Dra. Ana Luisa de Castro Almeida

Belo Horizonte 2014

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Soares, Paulo Henrique Leal

S676d O dilema entre a comunicação interna global e local: o desafio de entender

realidades distintas em multinacionais / Paulo Henrique Leal Soares. Belo

Horizonte, 2014.

167 f.: il.

Orientadora: Ana Luisa de Castro Almeida

Dissertação (Mestrado)- Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social.

1. Comunicação nas organizações. 2. Empresas multinacionais. 3. Interação

social. 4. Cultura organizacional. 5. Odebrecht S.A. 6. International Business

Machines Corporation. I. Almeida, Ana Luisa de Castro. II. Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em

Comunicação Social. III. Título.

CDU: 658.012.45


O DILEMA ENTRE A COMUNICAÇÃO INTERNA GLOBAL E LOCAL: o desafio de entender realidades distintas em multinacionais

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de mestre em comunicação.

__________________________________________________________

Prof. Dr. Ana Luisa de Castro Almeida (Orientadora) – PUC Minas

__________________________________________________________

Prof. Dr. Paulo Nassar – USP

__________________________________________________________

Prof. Dr. Rudimar Baldissera – UFRGS

__________________________________________________________

Prof. Dr. Ivone de Lourdes Oliveira – PUC Minas

Belo Horizonte, 17 de março de 2014.

Dedico essas reflexões à minha amada esposa, Fabiane; aos meus

filhos, Paula, Mateus e Lara; aos meus pais, Vera e José Lúcio; e ao

meu irmão, Júnior. Sempre família.

AGRADECIMENTOS

Depois de uma longa caminhada acadêmica, deveria ser reservado pelo menos um

capítulo apenas para os agradecimentos. Nenhuma jornada como essa pode ser alcançada sem

o apoio incondicional de familiares, amigos, colegas do mestrado e do trabalho. São horas de

ausência, reclusão, dedicação e solidão.

Agradeço a Deus a força para cumprir mais uma importante etapa na minha vida.

À minha esposa, Fabiane, a paciência e compreensão pelos meus compromissos

acadêmicos.

Agradeço.....

Aos meus filhos, Paula, Mateus e Lara, a inspiração diária. Paula, obrigado pela sua

preocupação e por perguntar todos os dias: “Pai, quantas páginas ainda faltam para você

terminar?”. Hoje, posso afirmar que, “para esta dissertação, nenhuma”.

Aos meus pais o suporte e incentivo constante. Vocês me ensinaram, desde cedo, que

os estudos são fundamentais para o nosso crescimento.

À minha amiga e orientadora, Professora Ana Luisa de Castro Almeida, a jornada

conjunta, as horas de debate sobre um tema apaixonante, a sua dedicação e a crença neste

projeto.

Aos professores do mestrado da PUC-Minas, em especial profa. Dra. Ivone de

Lourdes Oliveira, também integrante da banca de qualificação, e Maria Angela Mattos

(Dede), as contribuições para esta pesquisa.

Aos membros da banca de qualificação, Prof. Dr. Paulo Nassar (USP) e Prof. Dr.

Rudimar Baldissera (UFRGS), que muito contribuíram para a melhoria desta pesquisa. Suas

considerações foram fundamentais para o resultado final desta dissertação.

Aos colegas do mestrado, em especial à turma da VG (Velha Guarda), Isaura, Bruno e

Gislene, as conversas, aconselhamentos, troca de ideias e suporte durante esses dois anos.

A duas grandes profissionais da nossa área, professoras e especialmente amigas,

Rozália Del Gáudio e Maria Aparecida de Paula, nossa querida Cida, o suporte acadêmico e a

parceria ao longo dessa jornada. Vocês foram fundamentais para o resultado deste trabalho.

Agradecimentos mais do que especiais às equipes de Comunicação da Odebrecht, em

especial ao Márcio Polidoro, Sérgio Bourroul, Karolina Gutiez, Thais Reiss e, da IBM, Mauro

Segura, Flávia Apocalypse, Jennifer McTighe e Vera Dias, a abertura, paciência e

principalmente desejo de contribuir para este projeto de pesquisa. Obrigado pela confiança.

Não poderia deixar de agradecer a cada um dos 42 entrevistados que dedicaram o

tempo deles para compartilhar ideias, percepções e impressões sobre suas organizações, sobre

o processo de comunicação interna e suas rotinas de trabalho.

Aproveito também para agradecer à equipe de Comunicação Interna da Vale a

paciência de escutarem as minhas dúvidas, questionamentos e inquietações durante essa

minha fase no mestrado da PUC Minas.

Agradecimentos especiais ao Sérgio Giacomo por apoiar o meu desejo em realizar este

mestrado e por compreender a minha ausência temporária para cumprir os créditos e realizar

atividades acadêmicas.

Sete pessoas foram fontes inesgotáveis de informação, textos acadêmicos, relatórios,

referências e sugestões de leituras. Meus agradecimentos ao Jean Felipe Rossato, mestrando

da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS); à Raquel Barreto, do Reputation

Institute; à Gisele Souza, do Centro de Memória da Aberje; à Emiliana Pomarico, também da

Aberje e mestranda da Universidade do Estado de São Paulo (USP); à Tatiana Bar Newell, da

área de comunicação da Vale; ao prof. Dr. Guido Berens, da Erasmus University em Roterdã

(Holanda) e à prof. Dra. Marlene Marchiori, da Universidade Estadual de Londrina (UEL).

Agradecimentos especiais também à Rachel Almeida, da Pontifícia Universidade

Católica de Minas Gerais (PUC Minas), a sua disponibilidade, atenção e orientação na parte

metodológica e nos aspectos das relações no ambiente do trabalho. Suas considerações e

contribuições foram fundamentais para o resultado deste trabalho.

Aos professores do mestrado de Administração da Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais Betania Tanure e Sérgio Rezende as orientações, sugestões e referências.

E, finalmente, muito obrigado à Shirley Ribeiro e à Katherine White pelas mais de 21

horas de transcrições das entrevistas. Sem a dedicação e profissionalismo de vocês, não

conseguiria chegar a lugar nenhum.

“Conhecer e pensar não é chegar a uma verdade absolutamente

certa, mas dialogar com a incerteza.” (MORIN, 2010, p. 59).

RESUMO

Esta dissertação tem como objetivo investigar a comunicação direcionada aos empregados em

organizações multinacionais, buscando compreender como se dá a adaptação para as

realidades locais considerando as diferenças socioculturais e comunicacionais. Para alcançar o

objetivo proposto, buscou-se analisar as relações entre matriz e subsidiária em organizações

multinacionais no âmbito da comunicação interna, compreender a percepção e avaliação dos

empregados da matriz e da subsidiária com relação ao processo de comunicação interna, e

também verificar a percepção dos empregados da matriz e da subsidiária sobre a reputação de

suas organizações. Dois estudos de caso foram realizados em empresas multinacionais:

Odebrecht e IBM. Os estudos foram concentrados na matriz da Odebrecht no Brasil e sua

subsidiária nos Estados Unidos (Coral Gables – Flórida), e na matriz da IBM nos Estados

Unidos (Nova Iorque) e sua a subsidiária no Brasil (São Paulo, Hortolândia/SP e Rio de

Janeiro). Cultura organizacional e cultura do país são fatores que influenciam o processo de

produção da comunicação interna, a relação entre as áreas de comunicação das organizações,

e também a percepção dos empregados da reputação das organizações onde trabalham. A

liderança organizacional desempenha um papel importante no processo de relacionamento

com o público interno. Uma comunicação livre e aberta, em que o diálogo é utilizado para

reduzir tensões e criar sentido coletivo, pode ser a alternativa para as relações estabelecidas no

cenário contemporâneo.

Palavras-chave: Comunicação organizacional. Comunicação interna. Relação matriz-

subsidiária. Odebrecht. IBM.

ABSTRACT

This dissertation aims to investigate the communication directed at employees in

multinational organizations seeking to understand how internal communication is adapt to

local realities taking into account the socio-cultural and communicative differences. To

achieve the proposed objective, we analyzed the relationship between headquarters and

subsidiaries in multinational organizations in the field of internal communication,

understanding the perception and evaluation of employees of headquarters and subsidiaries

concerning the internal communication process, and verify their perception based on the

reputation of their organizations. Two case studies were conducted in multinational

companies: Odebrecht and IBM. The studies were concentrated in the Odebrecht’s

headquarters in Brazil and its U.S. subsidiary (Coral Gables - Florida) and in the IBM’s

headquarters in the United States (New York) and its subsidiary in Brazil (São Paulo,

Hortolândia / SP and Rio de Janeiro). Organizational culture and culture of the country are

factors that influence the production process of internal communications, the relationship

between the areas of communication of the organizations, and also the employee´s perception

of the reputation of the organizations where they work. Organizational leadership plays an

important role in the relationship process with employees. A free and open communication,

where dialogue is used to reduce tensions and create a collective sense, may be the alternative

to the established relations in the contemporary scenario.

Keywords: Organizational communication. Internal communication. Headquarter-subsidiary

relationship. Odebrecht . IBM.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Número de entrevistas realizadas entre outubro de 2012 e dezembro de 2013. .... 93

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Abertura para a participação ............................................................................... 27

Quadro 2 – Articulação entre os conceitos ............................................................................ 52

Quadro 3 – Quadro de distância CAGE ................................................................................ 84

Quadro 4 – Estratégia e estrutura em multinacionais: um quadro organizativo ...................... 86

Quadro 5 – Relação das localidades dos entrevistados .......................................................... 91

Quadro 6 – Grupos de entrevistados e objetivos esperados ................................................... 94

Quadro 7 – Análise da comunicação interna na Odebrecht e IBM ...................................... 143

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo de pesquisa ............................................................................................. 54

Figura 2 – Organograma da área de comunicação da matriz da Odebrecht .......................... 108

Figura 3 – Organograma da área de comunicação da subsidiária da Odebrecht em Coral

Gables (Flórida) nos Estados Unidos .................................................................................. 109

Figura 4 – Esboço da estrutura de comunicação interna da IBM ......................................... 129

Figura 5 - Organograma da área de comunicação interna da subsidiária da IBM no Brasil.. 132

LISTA DE SIGLAS

CTR - Computing-Tabulating-Recording Company

GMU - Growth Market Unit

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBM - International Business Machines Company

NCR - National Cash Register Company

TDCI – Tecnologias digitais de comunicação e informação

TEO – Tecnologia Empresarial Odebrecht

TMC - Tabulating Machine Company

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 16 2 COMUNICAÇÃO INTERNA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL ..................... 23 2.1 Comunicação organizacional ....................................................................................... 23 2.1.1 Abordagens e conceitos .............................................................................................. 25 2.1.2 Visões sobre organizações .......................................................................................... 29 2.2 Área de comunicação interna como função mediadora .............................................. 32 2.2.1 Comunicação interna ................................................................................................. 32 2.2.2 Disputa de sentidos em circulação .............................................................................. 38 2.2.3 Mediação e midiatização nos processos de comunicação interna............................... 40 2.2.4 Relações no ambiente digital ...................................................................................... 45 2.3 Os impactos dos empregados na reputação organizacional ....................................... 49 3 RELAÇÕES INTERNAS NAS ORGANIZAÇÕES MULTINACIONAIS EM UM

CONTEXTO CONTEMPORÂNEO ............................................................................. 59 3.1 Relações internas .......................................................................................................... 59 3.1.1 O empregado e as relações organizacionais ............................................................... 61 3.1.2 Flexibilidade dos empregados .................................................................................... 64 3.1.3 O fracasso em um contexto ambíguo e contemporâneo ............................................. 67 3.1.4 Terceirização .............................................................................................................. 69 3.2 Desafios de organizações multinacionais em contextos socioculturais e

comunicacionais diversos........................................................................................... 71 3.2.1 Cultura organizacional............................................................................................... 76 3.2.2 Impacto da distância................................................................................................... 83 3.2.3 Relações entre matriz e subsidiárias ........................................................................... 86 4 ODEBRECHT E IBM: DOIS UNIVERSOS COMPLEXOS, DISTINTOS E

DESAFIADORES........................................................................................................... 90 4.1 Percurso metodológico ................................................................................................. 90 4.2 Área de comunicação interna em empresas multinacionais ....................................... 99 4.3 Odebrecht – uma organização com uma cultura determinante ................................. 99 4.3.1 Tecnologia Empresarial Odebrecht - TEO ............................................................... 102 4.3.2 O processo de comunicação interna ......................................................................... 107 4.3.3 Relações entre as áreas de comunicação da matriz e da subsidiária ........................ 113 4.3.4 Percepção dos empregados e ex-empregados da matriz e da subsidiária sobre a

comunicação interna ................................................................................................ 115 4.3.5 Percepção dos empregados e ex-empregados da matriz e da subsidiária sobre a

reputação da Odebrecht (grau de estima, admiração, respeito e confiança) ............ 118 4.3.6 Tensionamentos nas relações na modernidade ........................................................ 120 4.4 IBM – uma empresa em constante transformação ................................................... 123 4.4.1 A cultura da IBM ..................................................................................................... 125 4.4.2 O processo de comunicação interna ......................................................................... 127 4.4.3 Relações entre as áreas de comunicação da matriz e da subsidiária ........................ 132 4.4.4 Percepção dos empregados e ex-empregados da matriz e subsidiária sobre a

comunicação interna ................................................................................................ 137 4.4.5 Percepção dos empregados e ex-empregados da matriz e da subsidiária sobre a

reputação da IBM (grau de estima, admiração, respeito e confiança) ..................... 138 4.4.6 Tensionamentos nas relações na modernidade ........................................................ 139

4.5 Resumo da análise da comunicação interna na Odebrecht e IBM ........................... 142 5 PRINCIPAIS CONSIDERAÇÕES E APONTAMENTOS FUTUROS ...................... 146 REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 154 APÊNDICES .................................................................................................................... 164

16

1 INTRODUÇÃO

As organizações estão inseridas em um cenário cada vez mais competitivo e

direcionado para resultados imediatos. Acompanhamos nos últimos anos movimentos de

fusões e aquisições que tornaram o mercado mais concentrado e possibilitaram o surgimento

de um maior número de empresas operando em diferentes partes do mundo. Em um momento

cada vez mais competitivo, as organizações estão em constante transformação. Para algumas

empresas, a internacionalização de produtos e serviços passa a fazer parte da estratégia de

crescimento das organizações, com o objetivo de aumentar os ganhos financeiros, ampliar o

mercado de atuação e também diminuir a dependência de um único mercado nos seus

negócios, ou até mesmo buscando sobreviver em um mercado globalizado. Uma alteração no

território de atuação de uma organização, com mudanças no cenário sociocultural, poderá

impactar os processos de comunicação, em especial os direcionados para o público interno.

O contexto em que as experiências são vivenciadas, as relações são experimentadas e

o conhecimento é formado passa a ter uma importância para a compreensão da realidade. Só

podemos compreender a partir de um contexto em que a palavra que, por natureza é

polissêmica, só precisa ser inserida em um texto para adquirir sentido e os acontecimentos

precisam ser contextualizados para serem inteligíveis (MORIN, 2007). Os desafios

apresentados em um contexto moderno e complexo são duplos: trabalhar a incerteza e

também o processo de religação. O contexto complexo em que vivemos necessita ser

compreendido como um ambiente de incertezas, porém relativizado e sempre interagindo com

as certezas postas, objetivando uma maior segurança e compreensão dos acontecimentos. E o

que antes era considerado como isolado, precisa ser apresentado, analisado e proposto como

uma realidade mais conectada e interdependente, facilitando assim as interações e a

convivência (MORIN, 2007).

As organizações enfrentam desafios para se relacionar com seus interlocutores. Existe

uma interdependência entre as organizações e os seus interlocutores. As frequentes mudanças

nos cenários influenciam também a organização. As organizações estão sempre em busca de

novas abordagens para desenvolver relacionamentos sólidos e manter os seus interlocutores

devidamente informados sobre as suas atividades. Dentro desse contexto, os desafios postos

aos profissionais de comunicação são também ampliados, já que cabe a esses profissionais

contribuírem com orientações e suporte para as estratégias organizacionais e aos gestores

dentro de um ambiente incerto e em constante ressignificação (SOARES; DEL GAÚDIO,

2012).

17

Dentro do contexto organizacional, a comunicação deve ser identificada como um

processo que possibilita à organização desenvolver relacionamentos com os seus

interlocutores, relacionamentos que por sua natureza são complexos (ALMEIDA;

BERTUCCI, 2010) e providos de disputa de sentido (BALDISSERA, 2008a). Existem

expectativas, por parte dos interlocutores, de receberem informações acerca das organizações

de modo a atender às suas expectativas (ALMEIDA; BERTUCCI, 2010). Não há como

refutar a necessidade de manter relações com a sociedade e de fornecer informações, por meio

de um fluxo constante, a partir das demandas de indivíduos ou grupos. Diante desse cenário,

uma comunicação consistente se faz necessária para que seja possível se relacionar com uma

audiência diversa e em crescimento acelerado, tendo que permanecer relevante para todos

esses grupos de interlocução (ARGENTI; HOWELL; BECK, 2005).

Para fins deste estudo, está sendo considerada a utilização do termo “comunicação no

contexto organizacional”, para designar o processo de comunicação que ocorre no contexto

das organizações com os diversos interlocutores, sendo a organização um desses integrantes e

parte da sociedade.

Esta pesquisa busca a investigação da comunicação interna como mediadora das

relações com os empregados. Uma relação complexa por natureza, em que a disputa dos

sentidos acontece na circulação da comunicação no ambiente interno. Assim a comunicação

interna no contexto das organizações tem a função de mediar estas relações, dar suporte e

orientação à direção com o objetivo de promover os fluxos informacionais e os relacionais

(SOARES; DEL GAÚDIO, 2013). A comunicação interna é definida como sendo complexa,

multidimensional e de fundamental importância para o desenvolvimento das organizações

(MARCHIORI, 2008c). Este estudo tem como objetivo investigar a comunicação direcionada

aos empregados em organizações multinacionais buscando compreender como se dá a

adaptação para as realidades locais considerando as diferenças socioculturais e

comunicacionais. Para alcançar o objetivo proposto, buscou-se analisar as relações entre

matriz e subsidiária em organizações multinacionais, baseado no modelo de Birkinshaw

(1994), no âmbito da comunicação interna, compreender a percepção e avaliação dos

empregados da matriz e da subsidiária com relação ao processo de comunicação interna e

também verificar a percepção dos empregados da matriz e da subsidiária sobre a reputação

das organizações. Durante o processo de pesquisa de campo, percebeu-se a necessidade de

incluir um grupo de contraposição, formado por ex-empregados, integrantes das equipes de

comunicação das organizações pesquisadas.

18

No capítulo 2 foram abordadas as questões referentes à comunicação organizacional,

as abordagens e considerações de autores como Lima (2008), Deetz (1996, 2010), Nassar

(2008b), Krone, Jablin e Putman (1987), Fombrun e Riel (2007), França (2007a), Marchiori

(2008a), Oliveira e Soares (2008); Kunsch (2012), Oliveira e Paula (2010a, 2010b),

Baldissera (2010); Almeida e Souza (2014) entre outros. Também foram destacadas as

principais características do processo de comunicação interna no contexto organizacional, os

desafios postos na contemporaneidade, além do processo de disputa de sentido em circulação

segundo Baldissera (2003, 2008a). Os processos de comunicação interna foram articulados na

visão mediadora e midiatizada, segundo Braga (2006, 2012), Fausto Neto (2012), Fragoso

(2012) e Ferrara (2003). Fechando o capítulo, foram discutidas as relações no ambiente

digital, tendo como base Nassar (2008b), Di Felice (2008), Oliveira e Marchiori (2012) e

Baldissera (2013).

A complexidade se apresenta como parte do contexto que as organizações precisam

vivenciar. Uma das características dessa complexidade é a existência de multimeios e

multicanais, agora acessível a todos, com um baixo custo e rapidez, o que gera na atualidade

uma sociedade inter-relacionada, conectada, emissora, publicadora e articuladora. A

sociedade ganha espaço em um ambiente mais participativo e com possibilidades de

expressão e articulação (SOARES; DEL GAUDIO, 2013). Baseado no modelo de interação

comunicacional dialógica desenvolvido por Oliveira (2002) existe um espaço comum de

partilha e relacionamento entre aquele que emite e aquele que recebe as mensagens, deixando

seu papel apenas unilateral, para tornarem-se interlocutores, com experiência nas relações

dialógicas e negociais (OLIVEIRA; PAULA, 2006). Algumas destas interações migraram

para as redes sociais, em que publicações alcançam um público ilimitado, sem fronteira e

definição, além de ser um processo ágil, replicável, democrático, acessível e de baixo custo. A

existência de uma tecnologia avançada e as redes sociais abrem oportunidades para que os

indivíduos expressem suas expectativas, façam cobrança, questionem e busquem a interação

social, muito além da vigilância passiva (OLIVEIRA; PAULA, 2010a).

Os empregados de uma organização não podem ser considerados um grupo

homogêneo. São formados por diferentes indivíduos, com históricos, perfil, aspirações e

desejos diferenciados. Este grupo é formado por trabalhadores operacionais, técnicos, gestores

e executivos (THEAKER, 2001, p. 132). Cada um desenvolvendo um papel dentro das

organizações em constante interação, troca e circulação de sentidos. A comunicação pode

contribuir para atingir os objetivos das organizações (THEAKER, 2001), mas os empregados,

19

protagonistas do processo de implementação das estratégias, possuem interesses e objetivos

individuais que podem ser divergentes do seu local de trabalho.

Existe uma divisão clássica entre interlocutores internos e externos à organização. Já é

amplamente discutido, inclusive na academia, que o público externo é formado por um

agrupamento, que podem ser categorizados, segundo suas características e interesses (clientes,

fornecedores, imprensa, governo, comunidade, apenas para citar alguns).

Públicos internos e externos estão conectados, transitam, relacionam-se em rede. Não

é mais possível desenhar programas de comunicação sem levar em consideração a correlação

entre esses dois universos. As tecnologias e o livre e constante acesso às redes sociais

contribuíram para o repensar do processo de comunicação nas organizações. Hatch e Schultz

(2008) também alertam para o fim das fronteiras internas e externas, com impactos na cultura

organizacional, na identidade e também na imagem e reputação das organizações. Além da

inexistência de barreiras entre interno e externo, muito reforçada em função da possibilidade

de conexão e expressão nas redes sociais, o desafio é a compreensão das características desse

público interno em um novo contexto. Os empregados estão cada vez mais qualificados, mais

críticos, mais móveis, porém menos vinculados e menos afetos às intermediações, buscam

formas de interagir e conectar com as organizações, em uma abordagem mais dialógica e

menos polarizada, com possibilidades de se posicionarem de forma mais aberta, desde que

não haja nenhum tipo de punição (SOARES; DEL GAÚDIO, 2012). Sua fonte de informação

primordial deixa de ser apenas a organização. A pesquisa em sites e o contato via redes

sociais possibilita a busca de informações com outras fontes. Os empregados estão em busca

de novas oportunidades de vida, de trabalho e também de se expressar.

Sendo o empregado o ponto central da cultura organizacional, aquele que reforça,

representa e reproduz os artefatos e o simbolismo da identidade, podemos concluir que

imagem e reputação são diretamente influenciadas pelo comportamento dos trabalhadores de

uma organização. Foram analisadas as relações internas nas organizações multinacionais na

contemporaneidade, considerando os referenciais analisados no capítulo 2 como bases para

compreensão das principais características e dos desafios postos em um contexto sociocultural

e comunicacional diverso. É dada uma ênfase à identificação de desafios enfrentados pelos

empregados em organizações multinacionais na relação com as lideranças no ambiente

organizacional e às barreiras decorrentes de experiências fragmentadas, ambíguas e de alta

competitividade vivenciadas por esses atores.

20

O público interno está mais envolvido nas questões relativas ao negócio das

organizações em que trabalha e mais atento aos impactos que o mercado tem na sua atividade

e como consequência, na sua vida. Mudanças podem ser percebidas nas organizações nos

últimos 30 anos, em função de alterações estruturais e na reorganização internacional do

capital e do trabalho, tornando os cenários mais fluidos e instáveis, além de um mercado

consumidor e empregador mais exigente (CÉSAR, 2008). Na ausência de fronteiras entre os

públicos internos e externos, as organizações passam a desenvolver programas de

comunicação integrados percebendo que o atingimento de objetivos externos (vendas,

relacionamentos, reputação) só poderá ocorrer quando, e se houver, um trabalho direcionado

para o público interno (CHENEY; CHRISTENSEN, 2001).

O processo de comunicação interna é mediador nas relações entre a organização e seu

público interno, funcionando como um dispositivo de mediação de interesses, informações e

de orientações. A comunicação no contexto organizacional direcionada aos empregados não

se resume aos processos estabelecidos pela área de comunicação interna. Existem fluxos que

vão além das responsabilidades e abrangência dos profissionais de comunicação. Cabe ao

processo de comunicação interna, representar a organização e se fazer representado com os

empregados, possibilitando trocas simbólicas. As relações internas às organizações, na sua

maior parte, são baseadas em produtos midiatizados, que além de colocarem em circulação as

informações, possibilitam uma troca e uma inter-relação com aqueles que produzem e

circulam as informações. “A circulação própria do sistema de resposta não é aquela que faz

chegar o produto da mídia ao indivíduo, e sim aquela que se inicia após o consumo; a

circulação é diferida e difusa, após a recepção, e sem necessariamente passar por grupos

organizados e instituições.” (BRAGA, 2006a). As relações internas propostas nas

organizações estão baseadas em um agir midiático. São utilizados meios midiatizados para a

interação da organização com os seus interlocutores. As mesmas ações comunicacionais

direcionadas para o consumo de produtos e serviços também são utilizadas para promover as

relações internas com os empregados. Materiais impressos, eletrônicos e digitais são hoje

desenvolvidos pelas equipes de comunicação, em um papel mediador entre a organização e

seus interlocutores internos, os empregados.

São raros, quase inexistentes os estudos focados no processo de comunicação interna

em organizacionais multinacionais. Os estudos da área de negócios internacionais abordam as

características do processo de internacionalização das organizações, bem como as relações

21

entre matriz-subsidiárias acabam abordando questões de comunicação interna, mas de forma

superficial e com o prisma da administração (KALLA, 2006).

As relações internas no contexto em organizações multinacionais em um contexto

contemporâneo foi objeto do capítulo 3. Serão abordadas as relações internas, os conflitos

inerentes ao ambientes e as mudanças na contemporaneidade que vêm impactando o trabalho

dos empregados nas organizações: a flexibilidade, a fragmentação, as mudanças, o sentimento

de fracasso e a terceirização (SENNETT, 2009). Nesse capítulo, também serão abordados os

desafios enfrentados pelas multinacionais em contextos socioculturais e comunicacionais

diversos dando um enfoque especial às questões da cultura organizacional e da cultura dos

países, além do impacto da distância econômica, geográfica, administrativa e cultural,

segundo proposto por Ghemawat (2001).

No capítulo 4, situamos as duas organizações pesquisadas, Odebrecht e IBM, seu

histórico, processo de comunicação interna e as principais características relevantes sobre a

cultura organizacional. Foram pesquisados os processos de comunicação interna da Odebrecht

e da IBM e nas suas subsidiárias nos EUA e Brasil, respectivamente. Ambas as organizações

possuem uma comunicação corporativa estruturada na qual a comunicação interna está

integrada as políticas, normas e diretrizes da empresa. São organizações impactadas pelas

diferenças socioculturais e comunicacionais, pois têm operações em vários países. Um grande

contingente de empregados aumenta a complexidade do desenvolvimento de estratégias de

comunicação, outra característica presente nas duas organizações. Foram realizados dois

estudos de casos da inter-relação da comunicação direcionada aos empregados de

organizações multinacionais, no caso Odebrecht e IBM, por meio da análise da percepção do

público interno e do caráter mediador que essa comunicação se propõe na relação empresa-

empregado. Entrevistas em profundidade foram conduzidas com os profissionais de

comunicação (instância da produção) e empregados (instância da percepção) nas matrizes (no

caso da Odebrecht, no Brasil, e da IBM, nos Estados Unidos) e nas subsidiárias da IBM no

Brasil (Rio de Janeiro, São Paulo e Hortolândia) e da Odebrecht nos Estados Unidos (Coral

Gables – Flórida).

Para análise desta pesquisa, foram considerados três eixos norteadores. O primeiro

eixo focou-se na análise das relações entre a matriz e as suas subsidiárias, o nível de

independência, orientação e controle, no âmbito da comunicação interna. No segundo

momento, o foco foi direcionado para a percepção dos empregados das organizações que

trabalham na matriz e nas subsidiárias a respeito do processo de comunicação interna. E,

22

finalizando, no terceiro eixo, o objetivo foi compreender a percepção dos empregados sobre a

reputação organizacional e o seu grau de estima, respeito, confiança e admiração. Toda esta

análise foi realizada buscando também compreender os tensionamentos existentes no contexto

organizacional.

E, finalmente, no capítulo 5, foram apresentadas as principais conclusões do trabalho e

realizados alguns apontamentos futuros. Espera-se que esses apontamentos possam contribuir

para o avanço dos estudos de comunicação interna no contexto organizacional, especialmente

no caso de multinacionais que enfrentam desafios ampliados em função das diferenças no

contexto sociocultural e comunicacional.

23

2 COMUNICAÇÃO INTERNA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

2.1 Comunicação organizacional

O campo da comunicação organizacional abrange as interações comunicacionais no

contexto das organizações públicas, privadas, do terceiro setor ou não governamentais

constituindo um ambiente privilegiado de pesquisa e análise das interações comunicativas na

sociedade, dada a relevância das organizações na contemporaneidade. Na área acadêmica, a

partir da primeira década do século 21, os estudos sobre a comunicação organizacional têm

avançado ao enfatizarem uma perspectiva de análise sob a ótica da comunicação nas suas

interfaces não apenas com a administração, mas com outros campos como os estudos da

linguagem, a política e a sociologia, entre outros (LIMA, 2008). Essas perspectivas têm

possibilitado abordagens que problematizam as análises sobre a comunicação no contexto das

organizações1, suas interdependências e tensionamentos em face da complexidade do cenário

contemporâneo (BALDISSERA, 2008a; 2008b; 2012; OLIVEIRA; SOARES, 2008).

A compreensão da comunicação no contexto das organizações enfatiza a importância

da troca mútua e do envolvimento de todos interlocutores2 no processo comunicacional,

considerando as organizações para além dos seus limites físicos ou internos, ao abranger o

ambiente no qual estão inseridas, apresentando múltiplas afetações.

Os fenômenos que acontecem no contexto organizacional carregam uma

complexidade e inúmeras interfaces com outros campos do conhecimento que precisam ser

contempladas nas análises e abordagens teóricas da área. Trata-se de um ambiente complexo,

polifônico, denso, de múltiplas relações em rede, que constituem realidades comunicacionais

específicas, conforme Fausto Neto (2008) e demanda a consideração nas interações que

ocorrem (FAUSTO NETO, 2008; SENNETT; 2009). Portanto, observa-se que uma conexão

com teorias, conceitos e métodos de outras áreas do saber, em uma visão transversal e

transdisciplinar, pode contribuir para o processo do pensar comunicacional no contexto das

organizações (MATTOS, 2008). Oliveira e Soares (2008) destacam que a abordagem da

comunicação neste contexto foi historicamente negligenciada pelos estudos na área da

1 Denominação utilizada pelos integrantes do Programa de Pós-Graduação da Faculdade de Comunicação e Artes

da PUC Minas, docentes e acadêmicos (SCROFERNEKER, 2011). Esta abordagem é embasada no paradigma relacional, proposto por Vera Veiga França com base na bilateralidade entre interlocutores (LIMA; BASTOS, 2012), e no modelo de interação comunicacional dialógica, desenvolvido por Ivone de Lourdes Oliveira em sua tese de doutorado em 2002 (OLIVEIRA; PAULA, 2007).

2 Nessa abordagem, um grupo de indivíduos que se relacionam com as organizações é denominado de interlocutores (OLIVEIRA, 2012). Outros autores, com outras abordagens, utilizam termos como: públicos, públicos de interesses, grupos de relacionamento, parte interessada ou stakeholders.

24

administração, bem como pelas teorias da comunicação, e reforçam a relevância de

abordagens com foco no campo comunicacional para fazer avançar o conhecimento dessa

realidade.

Há vários tipos de organizações, que podem variar de acordo com o porte, os

objetivos, área de atuação. Essas características impactam a sua estrutura organizacional, os

seus processos produtivos, a sua forma de trabalho e seus fluxos comunicacionais, estes

passíveis de observação e estudo. São múltiplas as variáveis consideradas nos estudos da

comunicação no contexto organizacional, como as características dos interlocutores, a

determinação do tipo de atividade, o histórico da organização3 nas suas redes de

relacionamento, que estão em constante modificação e as especificidades das interações em

que aí se processam em função do cenário contemporâneo. Estudar as relações internas nesse

ambiente complexo, denso e mutante, é dedicar uma reflexão a um fenômeno atual e de

extrema importância para os empregados4, as lideranças5, as organizações como um todo e a

sociedade.

Deetz (1996) aponta uma demanda para que os pesquisadores desenvolvam conceitos

e estudos sobre a comunicação organizacional em face das mudanças constantes da

contemporaneidade. Isso porque essas mudanças influenciam o comportamento dos diversos

interlocutores e a própria organização, que se apresenta como um desses interlocutores. As

relações internas no ambiente organizacional também são fortemente modificadas no contexto

contemporâneo. Dificilmente uma organização conseguirá concretizar os seus objetivos na

ausência de uma compreensão de seus valores pelos interlocutores. Como lembra Nassar

(2008), por meio da comunicação as organizações buscam legitimar suas ações perante a

sociedade e o mercado em que atuam.

3 O termo organização é utilizado para denominar todo o tipo e modelo de grupos, empresas privadas, órgãos

públicos, organizações não governamentais, associações, etc. 4 Empregado será utilizado como sinônimo de público interno da organização. Também denominado como

funcionário, colaborador ou força de trabalho. Faz-se aqui uma diferença entre os empregados e a liderança das organizações, também designados de gestores.

5 Liderança será o termo utilizado para designar o grupo de empregados da organização, responsável por definir as macro-estratégias, a condução e o gerenciamento das organizações. Também podem ser denominados de gestores, gerentes ou supervisores.

25

2.1.1 Abordagens e conceitos

Oliveira destaca que

[...] vários estudiosos das organizações reconhecem a importância da comunicação, entretanto a tratam sob um ponto de vista meramente instrumental, esquecendo-se de que ela é inerente aos processos de interação e, portanto, elemento constituinte da realidade organizacional. (OLIVEIRA, 2008, p. 93).

Apesar de um avanço na pesquisa sobre a área a partir da década de 1990, a

comunicação organizacional ainda pode ser identificada em vários estudos acadêmicos e em

muitas práticas do mercado como um conjunto de ferramentas a serviço da estratégia das

organizações, em uma visão meramente instrumental (OLIVEIRA; SOARES, 2008;

CURVELLO, 2009; DEETZ, 2010; KUNSCH, 2012). A comunicação precisa ser percebida

para além de uma ferramenta de gestão, mas sim “[...] como ponto central para análise da

produção e reprodução organizacionais.” (DEETZ, 2010, p. 84).

Oliveira (2008) busca respaldo no paradigma relacional ao refletir sobre o processo de

comunicação no contexto organizacional e propõe o modelo de interação dialógica.

Aprofundando a reflexão sobre as experiências no contexto organizacional, no paradigma

relacional, baseado nos estudos de George H. Mead, existem três dimensões a serem

analisadas de forma conjunta e circular, segundo França (2007a): interacional (a relação dos

interlocutores), a simbólica (discurso e produção de sentido) e a contextual (situação

sociocultural). Apesar de a comunicação não ter ocupado a centralidade nos estudos de Mead,

constituiu o eixo explicativo na superação das dualidades entre o indivíduo e a sociedade, o

interior e o exterior e entre a mente e a conduta, conforme França (2007a). A autora vai

caracterizar o processo interativo em uma perspectiva global, “[...] o que indica a dificuldade

e insuficiência de toda tentativa de isolar e analisar uma única fase.” (FRANÇA, 2007a, p.

12).

Trata-se de uma análise com o foco no todo, das interações, sendo a comunicação de

natureza composta e articulada, “[...] pura interação com destaque para a reflexividade, [...]

cada parte atua sobre a outra, e passado e futuro são acionados pela ação no presente.”

(FRANÇA, 2007a, p. 16). A autora ressalta que o desafio posto é analisar o processo

comunicacional em movimento, em constante interação, reconstrução e ressignificação, o que

ultrapassa a visão de processos interacionais materializados nas produções de veículos e ações

comunicativas.

26

Em outra concepção, baseada nos estudos de Luhmann, a comunicação compreendida

como sistema, considera as relações um processo cognitivo, também em constante construção

e reconstrução (CURVELLO, 2009). A construção de significado nas relações passa a fazer

parte do contexto em que a comunicação está inserida nas organizações, nos ambientes

interno e externo. O contexto é importante para a compreensão dos fenômenos

comunicacionais, já que estes são, na sua essência, processos de interação entre indivíduos

e/ou grupos, dotados de prerrogativas, experiências passadas e desejos presentes e

expectativas futuras.

Deetz (1996) conceitua a comunicação organizacional a partir de três abordagens. A

primeira abordagem apresentada pelo autor é da comunicação como uma área ou um

departamento dentro de uma organização. Na segunda, a comunicação é vista como um

fenômeno que acontece dentro das organizações. E na terceira abordagem, como uma forma

de descrever e explicar as organizações. O autor destaca que a comunicação também pode ser

pensada como um modo distinto de análise e compreensão das organizações, ressaltando que

“a recursividade dessa posição significa que a produção de campo como uma unidade

acadêmica e a comunicação organizacional como um fenômeno distinto são realidades

discursivas.6” (DEETZ, 2001, p. 6, tradução nossa).

As três perspectivas apresentadas respaldam a reflexão proposta nesta pesquisa e são

consideradas ao longo do trabalho. A abordagem da complexidade dos contextos

socioculturais e comunicacionais distintos é importante para melhor compreender as relações

entre as organizações e os seus empregados e entre a matriz e as subsidiárias no âmbito da

comunicação de organizações multinacionais7.

Deetz (2010) aponta duas abordagens para análise da comunicação, a primeira com o

foco na produção de sentidos e a segunda nos diferentes níveis de inclusão dos interlocutores

nos processos interativos. A partir dessas concepções, o autor apresenta um modelo de análise

considerando quatro variáveis determinantes da comunicação nas organizações: o controle

estratégico, a reciprocidade, a centralidade no indivíduo e o construtivismo-relacional. O

modelo denominado de abertura para a participação, que descreve as características dessas

variáveis, é apresentado no quadro abaixo.

6 “The recursiveness of this position means that the production of the field as an academic unit and

organizational communication as a distinct phenomenon are themselves discursive accomplishments.”. 7 Multinacionais são organizações que atuam em mais um país através de subsidiárias com representação de

vendas de produtos ou serviços ou na produção direta. No capítulo 2.4, este conceito será melhor discutido.

27

Quadro 1 - Abertura para a participação Concepção de

significado

Controle estratégico Reciprocidade

Centrado na

pessoa

Comunicação estratégica

Principais interesses: distribuição de

informação, persuasão, influência, e ganho

de complacência.

Melhores exemplos vistos em: campanhas,

relações públicas, propagandas.

Democracia liberal

Principais interesses: liberdade de expressão,

deliberação, negociação representação,

aplicação dos direitos legais.

Melhores exemplos vistos em: reuniões de

prefeituras, processos legislativos e judiciais.

Construtivista-

relacional

Administração da cultura

Principais interesses: mudança nos

significados dominantes, integração,

controle imperceptível, e gerenciamento

de corações, mentes e almas.

Melhores exemplos vistos em: indústrias

culturais; gerenciamento de cultura

corporativa.

Democracia participativa

Principais interesses: garantir que todas as

posições relevantes sejam ouvidas; formação de

significado livre e aberta; manutenção do

pluralismo e diferença.

Melhores exemplos vistos em: processos de

resolução de conflitos com vantagens para

todos, e colaborações comunitárias.

Fonte: DEETZ (2010, p. 88)

Para Deetz (2010), as organizações orientadas pela visão da comunicação estratégica

têm o seu foco nos processos de distribuição de informação e buscam a influência e a

persuasão dos seus interlocutores. A comunicação é centrada no indivíduo e no controle do

que é dito, como e quando as mensagens são veiculadas. Trata-se de uma visão mecanicista da

comunicação, que enfatiza sua função informacional, como apresentado por Krone, Jablin e

Putman (1987). As interações, quando realizadas, são meramente funcionais, com o propósito

de legitimar os processos organizacionais e/ou de persuadir os interlocutores com o intuito de

obter maior adesão aos seus objetivos estratégicos.

Por sua vez, na comunicação baseada na administração da cultura, o controle é quase

imperceptível - está presente, mas sua abrangência é coletiva e o seu foco está no processo

construtivista-relacional que possibilita a influência nas percepções, em que a mudança nos

significados é dominante. A busca de mudança nos significados é dominante nesta

abordagem, as organizações são compreendidas como criadoras de significado e a

comunicação ocupa o centro desse processo. As relações são fortes e tendem a ser conduzidas

de forma que a persuasão não seja percebida. Já no quadrante da reciprocidade, Deetz (2010)

ressalta que o processo de comunicação flui com maior liberdade, pautado em uma

negociação representativa centrada no indivíduo denominada de democracia liberal. Quando a

comunicação é reciproca e apresenta uma perspectiva construtivista-relacional, em que todas

28

as partes têm oportunidade de expressão e o pluralismo é valorizado, o autor denomina esse

quadrante de democracia participativa.

Baldissera contribui de forma relevante para o avanço das concepções da área ao

postular que “[...] comunicação organizacional, antes de tudo, é comunicação, e por

comunicação organizacional compreende-se o processo de construção e disputa de sentidos no

âmbito das relações organizacionais.” (BALDISSERA, 2009a, p. 59). O autor ressalta que as

organizações são locais de encontro entre competências individuais, com possibilidade de

convergência de interesses e de objetivos, mas também de conflitos, de divergências e do

exercício de forças simbólicas.

As organizações (sistemas vivos) são compreendidas como resultados dinâmicos de relações entre sujeitos que se realizam como forças em diálogo, selecionando, circulando, transacionando e construindo significação por meio de processos comunicacionais. Pela comunicação os significados que constituem a cultura organizacional são postos em circulação, disputados, construídos e transformados para, novamente, experimentarem certa estabilidade como significados organizados / organizadores. Complexus de diálogos e significação, permanentemente (re)tecidas pelos diferentes sujeitos - seus imaginários e suas subjetividades -, as organizações são/estão tensionadas ao entorno sociocultural, perturbando-o e sendo perturbadas por ele. (BALDISSERA, 2010, p. 61).

Em outra direção, Krone, Jablin e Putman (1987) afirmam que a comunicação

considera que a comunicação organizacional pode ser analisada a partir de quatro

perspectivas: mecanicista, psicológica, interpretativa-simbólica e sistemas de interação. A

perspectiva mecanicista pressupõe a comunicação em um processo informacional, no qual

canais são utilizados para transmitir mensagens, sempre em uma relação linear entre os

envolvidos e o ruído pode ser evitado para assegurar a fidelidade na transmissão de

informações. Na perspectiva psicológica, os indivíduos e suas características são relevantes

para o processo comunicacional. Seus valores, crenças, motivadores e experiências interferem

na compreensão das mensagens e no relacionamento entre emissor e receptor. Nesse processo,

estão presentes “filtros conceituais” baseados nas características individuais.

Já na perspectiva interpretativa-simbólica, a ênfase se volta para o entendimento e o

significado comum existente entre os envolvidos no processo comunicacional, considerando

também questões culturais. A interação social é apresentada com resultado deste processo e o

“filtro conceitual” é substituído pela experiência compartilhada. Na quarta perspectiva,

sistema de interação, a análise enfatiza os comportamentos externos de grupo e não mais

baseada nos “filtros conceituais” individuais ou nas interpretações compartilhadas (KRONE;

JABLIN; PUTMAN, 1987). Na quarta perspectiva, sistemas de interação, Marchiori (2008d)

29

considera a comunicação como um ato onde todos indivíduos são parte integrante do

processo.

2.1.2 Visões sobre organizações

Para a compreensão da comunicação no contexto organizacional, é relevante situar a

visão de diferentes autores sobre a organização. Fombrun e Riel (2007) consideram que as

organizações são caracterizadas como um ambiente formado por pessoas que se comunicam.

Os autores afirmam que em todas as organizações a comunicação pode acontecer em todos os

sentidos: vertical, horizontal, interno e externo. Não é possível afirmar que toda a

comunicação que ocorre nas organizações é relacionada ou esteja alinhada aos seus objetivos

estratégicos, mas “[...] toda comunicação, entretanto, influencia, até certo ponto, a percepção

dos participantes e dos observadores sobre a organização e suas atividades, e nesse sentido

impacta a imagem, marca e reputação da organização.” (FOMBRUN; RIEL 2007, p. 13,

tradução nossa) 8 .

Marchiori corrobora com essa visão ao afirmar que “uma empresa é comunicação”,

uma vez que comunicação e a organização estão relacionadas, sendo a primeira essencial para

a compreensão da segunda, e é por meio da comunicação que se pode criar “[...] uma ponte de

significados que cria compreensão mútua e confiança.” (MARCHIORI, 2008a, p. 26).

Marchiori (2008a) e Deetz (1996) compartilham a mesma visão da comunicação, como sendo

central nas organizações e vital para a sua descrição e explicação do seu contexto e atuação.

Outros autores acrescentam às concepções sobre organizações a dinâmica de sentidos,

como Pinto, para quem a organização deve ser considerada como “[...] rede dinâmica de

sentidos em constante produção, em que uma padronização rígida de procedimentos, ideias e

dispositivos pode levar à vida vegetativa de um agrupamento social assentado em um

movimento inercial de significados fixos.” (PINTO, 2013, p. 45).

Baldissera (2009b), considerando essa dinâmica, propõe três dimensões para a

compreensão das organizações a partir da comunicação, que se apresentam tensionadas e

interdependentes, na visão dos autores: a organização comunicada, a organização

comunicante e a organização falada. A organização comunicada pressupõe a comunicação

formal, autorizada e produzida pela organização, direcionada aos seus interlocutores, o que é

selecionado pela organização para ser comunicado com o objetivo de dar maior visibilidade as

8 “All communications, however, influence to some extent the perceptions of participants and observes about the

organization and its activities, and so affect the organization´s image, brand, and reputation.”.

30

suas atitudes; a organização comunicante engloba a comunicação formal e os fluxos informais

presentes nas relações diretas da organização com os seus interlocutores, é quando qualquer

sujeito estabelece relações com as organizações; e a organização falada abrange os processos

comunicacionais indiretos cujo tema central é a organização: “[...] além de serem falas sobre a

organização, não acontecem através dela - ocorrem fora do âmbito das suas relações diretas,

em diferentes contextos, de modo indireto”. (BALDISSERA; BATISTA 2010, p. 7). Essa

abordagem é importante para compreender a percepção dos empregados do processo de

comunicação interna bem como das suas organizações.

A compreensão da influência dos contextos nas mudanças ocorridas nas organizações

é fundamental para uma interpretação das questões políticas, culturais, sociais e econômicas

que marcam a contemporaneidade e que compõem o ambiente das organizações (OLIVEIRA;

PAULA, 2010a). Reforça-se assim a relevância das interfaces da comunicação com outros

campos do conhecimento para a análise do processo comunicacional no contexto das

organizações: “[...] As interfaces devem ser tomadas como uma possibilidade de diálogo,

visto que permitem melhor entendimento do objeto comunicacional em si e da sua relação

com a complexidade das organizações e da sociedade contemporânea.” (OLIVEIRA, 2008, p.

95). A partir dessa abordagem é possível compreender como se dão as relações nesse contexto

complexo, quais as suas influências e seus desdobramentos. É essencial que a dinâmica das

relações que produz o diálogo, a circulação de significados e por consequência suas

ressignificações sejam consideradas com centralidade no ambiente das organizações

(BALDISSERA, 2010). Importante destacar ainda que, nestas relações, organizações e

interlocutores são mutuamente afetados em uma complexa troca simbólica (OLIVEIRA;

PAULA, 2006).

A ausência de uma centralidade da organização como único polo emissor de

comunicação torna mais complexo, porém rico, o cenário de inter-relação entre os

empregados e as organizações. Cada vez mais, a hegemonia das organizações no processo de

interação é substituída e dependente dos repertórios interpretativos dos empregados nos

processos comunicacionais, já que o sentido é formado no ato da recepção (OLIVEIRA;

PAULA, 2008; NASSAR, 2009) e posto em circulação. O embate por parte das organizações

é na tentativa de fazer prevalecer um discurso institucional em “[...] uma arena em que a

transparência e a opacidade de vozes se articulam na construção de sentidos que vão se

legitimando pela força do reconhecimento das vozes que se articulam e se somam.”

(ALMEIDA; SOUZA, 2014). A posição central até então ocupada pelas organizações estava

31

muito embasada nessa capacidade de articulação e de produção de informações de massa e

direcionada (campanhas, anúncios, comunicados via imprensa). Faz-se necessário

compreender como esta recepção se dá no âmbito interno, pois ela é fonte para outras

mensagens, em todas as relações organizacionais. “[...] A circularidade da comunicação faz

com que, a todo momento, os diversos atores com os quais a organização interage assumam a

posição de sujeitos do discurso, contribuindo para o delineamento do que é a organização, sua

identidade, e imagem perante a sociedade.” (ALMEIDA; SOUZA, 2014). As organizações

são atores sociais presentes no cotidiano da sociedade, compartilhando espaço e se

relacionando com grupos específicos de indivíduos, além de serem dotadas de características

próprias (valores, princípios, objetivos) (OLIVEIRA; PAULA, 2009, 2010a).

No contexto organizacional, se por um lado ainda vigora a racionalidade, com ênfase na produção e no controle, revestidos de novas abordagens, por outro lado as organizações são compelidas a lidar com a complexidade e a considerar demandas sociais e políticas. Instauram-se também outras formas de comportamentos e manifestações, que extrapolam o cumprimento de normas e padrões estabelecidos. (OLIVEIRA; PAULA, 2010a, p. 39).

As relações no contexto organizacional também são marcadas por uma noção de

interação, de troca, de compartilhamento, entre gestores e empregados, entre a área de

comunicação e entre os empregados. Para que a interação seja compreendida na sua plenitude,

faz-se necessária uma análise levando em consideração seus aspectos compartilhados, de

construção conjunta de sentido, de circulação e trocas simbólicas. É necessária uma análise

além das questões funcionais do processo de comunicação direcionada aos empregados.

Como definido por França (2007a, p. 5), “[...] a comunicação não compreende apenas um

processo de estímulo-resposta através de gestos, mas decorre da natureza desses gestos, ou da

potencialidade de certos organismos para produzir gestos dotados de significação (os gestos

simbólicos).”. Compreender esse contexto de interações torna-se importante para o

entendimento das relações entre as organizações e seu público interno.

Como parte do processo comunicacional no contexto das organizações pode-se

compreender a comunicação interna, levando em consideração o papel mediador que a área de

comunicação desempenha na relação entre a organização e o empregado, a partir da produção

e da disponibilização de informações por meio de veículos e campanhas, e de fóruns de

relacionamento e de eventos internos, bem como do suporte à liderança na comunicação face

a face. A análise desse papel da área de comunicação interna requer a consideração de

características da contemporaneidade como a incerteza, a complexidade, a ambivalência, as

32

experiências fragmentadas (MORIN, 2007, 2011; BAUMAN, 1999b; SENNETT, 2009), e

dos impactos provocados nas relações internas das organizações. Essas questões são objeto da

abordagem no capítulo 3.

2.2 Área de comunicação interna como função mediadora

A área de comunicação interna desempenha um papel de mediação entre as

organizações e os seus empregados, a partir do momento em que são delegados à área de

comunicação papéis de representar e portar a voz da organização junto aos empregados e de

promover oportunidades de relacionamento neste ambiente. São processos de comunicação

baseados ou não em um suporte de veículos internos ou direcionados para o contato direto

entre liderança e suas equipes. Nem toda a comunicação no contexto organizacional é

mediada e produzida pela área de comunicação, os fluxos comunicacionais são amplos e a

área de comunicação, na sua função mediadora, apresenta obstáculos e limitações.

2.2.1 Comunicação interna

São muitos os conceitos e abordagens de comunicação interna, mas constata-se que é a

área de maior crescimento na comunicação organizacional. Para Vercic, Vercic e Sriramesh

(2012), isso ocorre especialmente em função da alternância de ciclos econômicos de

crescimento e de crise, da globalização e das constantes mudanças estruturais influenciadas ou

não pelas fusões e aquisições, a partir da segunda metade do século 20 e acentuada no início

do século 21. Os autores destacam que a comunicação interna é parte integrante da

comunicação organizacional, sendo os empregados identificados como interlocutores

inseridos no contexto interno às organizações. Por sua vez, Kalla (2005) aponta uma

correlação entre o resultado empresarial e a qualidade e efetividade no processo de

relacionamento com os empregados.

A comunicação é parte estruturante das relações interpessoais, bem como das relações

das organizações e de seus integrantes. Independentemente do tipo de organização, estrutura,

porte, ou setor de atividade, todas as organizações interagem com os empregados (RIEL;

FOMBRUN, 2007; BALDISSERA, 2003). A interação entre empregados e a liderança e entre

empregados e seus pares independe do desejo da organização, e inerente ao ambiente, mesmo

quando ela opta por não estabelecer uma interlocução formal com esses atores. Mesmo na

ausência de uma estrutura formal de comunicação, ocorrem trocas simbólicas nesse ambiente.

33

Baldissera (2008a) enfatiza que essa questão ao afirmar que a comunicação é o espaço em que

as relações se materializam em constante transformação. “Isso exige reconhecer que a

comunicação constitui-se em lugar e fluxo privilegiados para a materialização das inter-

relações/interações culturais e identitárias, de modo que, dialógica e recursivamente,

construam-se/transformem-se mutuamente.” (BALDISSERA, 2008a, p. 36).

Essa perspectiva evidencia que a comunicação com os empregados em uma

organização não é apenas o que é produzido e veiculado pela área de comunicação, concepção

reforçada por Marchiori (2008b, p. 213-2014) ao mostrar que se trata de um processo que:

[...] oportuniza a troca de informações via comunicação, contribuindo para a construção do conhecimento, o qual é expresso nas atitudes das pessoas. É fundamentalmente um processo que engloba a comunicação administrativa, fluxos, barreiras, veículos, redes formais e informais. Promove, portanto, a interação social e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter viva a identidade de uma organização.

O público interno de uma organização é formado pelas lideranças, empregados,

estagiários, contratados temporários ou permanentes, porém cada grupo possui características,

qualificações e rotina laborais diferenciadas. No entanto, não existem em isolamento, estão

em relação de comunicação e conectados em redes (MONGE; CONTRACTOR apud

MONGE, 2012).

As lideranças formais, constituídas pela direção, gerências e chefias de todos os níveis,

têm grande influência no processo de comunicação da organização com os empregados e são

apontadas por Gioia e Chittipeddi (1991) como arquitetos, assimiladores e facilitadores das

estratégicas de mudança durante o desenvolvimento de ações de pertencimento e interpretação

das mudanças buscando criar o envolvimento do público interno. As lideranças têm um papel

importante nas respostas emocionais e na construção de significados organizacionais.

A habilidade de um funcionário em contribuir é fortalecida não só pela comunicação efetiva dos valores e missão, mas por vários outros aspectos. A habilidade em criar é estimulada pela organização que é aberta ao diálogo para encorajar o aprendizado. Em função de a comunicação ocorrer como um fenômeno discursivo, é preciso olhar nas propriedades da linguagem que brotam quando o diálogo surge. (MARCHIORI, 2008d, p. 145).

As lideranças das organizações a representam formal ou informalmente nas suas

relações com os empregados, bem como com os demais interlocutores da sociedade. Existe

uma relação de interdependência entre liderança e empregados (liderados), sendo o líder a

materialização de organização da sua equipe. Essas interações, em determinado momento,

34

poderão influenciar os demais interlocutores externos das organizações, ou seja, os

empregados influenciam o modo de agir, de construir relações e de efetivar negócios.

Destaca-se que os empregados assumem papéis que vão além do ambiente interno

organizacional (NASSAR, 2009).

A comunicação conduzida pelas lideranças tem um reconhecimento maior, torna-se

mais relevante na visão dos empregados do que as ações realizadas pela área de comunicação

interna (LARKIN, 1996), em função dos fatores pessoal e relacional próprios desta troca de

informações. A relevância do papel das lideranças nas relações organizacionais evidencia que

a comunicação interna não é somente aquela produzida pela organização e direcionada aos

empregados, abrange também as articulações internas desempenhadas pela liderança e as

interações entre os diversos empregados, em uma visão da comunicação falada

(BALDISSERA, 2009b; BALDISSERA; BATISTA, 2010).

A complexidade na contemporaneidade impacta diretamente a estrutura das

organizações e como elas se relacionam com os seus diversos interlocutores. A comunicação,

como processo inerente às organizações, também é impactada nesse contexto. Comunicação e

organização são interdependentes, em que a primeira possibilita as interações e a estruturação

das atividades, dando sentido e criando referências (MARCHIORI, 2008c). As organizações

estão passando por mudanças significativas na sociedade contemporânea e relações com os

seus interlocutores também sofrem alterações de ordem conceitual, prática e ideológica

(OLIVEIRA; PAULA, 2008; KUNSCH, 2012). Porém, na prática das organizações, a

comunicação interna ainda se apresenta preponderantemente focada em padronizações na

disseminação das informações, porém em alguns casos se limita à busca de adesão e

aperfeiçoamento da estratégia por parte da organização (DEETZ, 2010). Já Riel (2012)

identifica, no processo de comunicação interna, uma importante oportunidade para promover

a construção do alinhamento interno9 entre os objetivos das organizações e dos seus

empregados, além dos demais grupos de interlocutores.

Essa realidade demanda questionamentos e vem sendo objeto de reflexões na

produção acadêmica, que aponta contradições no discurso organizacional focado em “[...]

humanização, qualidade de vida no trabalho e as apologias da valorização das pessoas, da

gestão de talentos, de Comunicação interna participativa etc.” (KUNSCH, 2012, p. 272).

Enquanto se faz uma apologia ao trabalho conjunto e participativo, afirma a autora, vivencia-

9 Do inglês: internal alignment.

35

se um cenário de conflito e incertezas, situação que impacta diretamente os empregados, seus

sentimentos, reações e suas percepções sobre as organizações.

O desenvolvimento de um trabalho de comunicação direcionado ao público interno

extrapola a produção de ferramentas e veículos, pois, somente esta abordagem não possibilita

a compreensão na plenitude dos papéis organizacionais e da interação entre organização e os

empregados. É preciso buscar de fato a produção de conexões e sentidos.

Em cenários de competitividade e em ambientes onde a informação é considerada um dos principais ativos da empresa, como parte essencial do capital intelectual, é preciso pensar em processos de comunicação que considerem o desafio da pluralidade existente em organizações. (CÉSAR, 2008, p. 125).

Kunsch (2003, p. 159) ressalta também que “o público interno é um público

multiplicador. Na sua família e no seu convívio profissional e social, o empregado será um

porta-voz da organização, de forma positiva ou negativa.”. Compreender essa influência é

importante para que as organizações valorizem as suas relações internas, pois são

fundamentais para determinar a prosperidade dos negócios. Os empregados compartilham e

utilizam símbolos para se comunicar, sendo responsáveis por criar sentido dentro das

organizações nessas interfaces (HATCH; SCHULTZ, 2008).

A comunicação interna passa por adaptações diante desse cenário de complexidade da

sociedade contemporânea na qual as relações de trabalho foram modificadas e sofrem

influência da articulação dos atores em rede (OLIVEIRA; PAULA, 2010b). Almeida

identifica os desafios da relação com os empregados, destacando a ausência de fronteiras

entre o ambiente interno e externo.

[...] dessa forma, múltiplos papéis dos membros da organização fazem com que estes sejam ao mesmo tempo empregados (insiders10) e ajam também como consumidores, membros da comunidade, membros de associações não-governamentais, de grupos de interesse, etc. (outsiders11). (ALMEIDA, 2008, p. 37).

A ausência de limites entre quem está na organização e aqueles que interagem no

ambiente externo acarreta em desafios consideráveis além de demandar a compreensão de

tensionamentos existentes entre os vários grupos no contexto organizacional. O

enfraquecimento dos vínculos entre organizações e empregados, em um cenário de velocidade

acelerada e crescente da circulação de informações, é oriundo de demandas imediatistas por

resultado de parte das organizações e levam a análises superficiais e uma necessidade de 10 Do inglês, indivíduos que estão dentro das organizações. 11 Do inglês, indivíduos que estão fora das organizações.

36

acompanhamento constante dos resultados. A cobrança por resultados individuais e de grupo

gera uma maior competitividade e acirra a luta por sobrevivência no ambiente de trabalho. Os

vínculos entre organizações e empregados, que já estão mais enfraquecidos, acabam por

impactar o processo de relacionamento mediado pela área de comunicação. Empregados estão

com suas relações com as organizações fragilizadas em função das constantes mudanças e

crescente demandas por resultados financeiros por parte das organizações (SENNETT, 2009).

Por sua vez, pouca atenção é data as características subjetivas e comportamentais da

comunicação voltada para um foco funcionalista, sem considerar as intenções e expectativas

dos interlocutores envolvidos no processo (BALDISSERA, 2009b). Na perspectiva

funcionalista, o foco maior está na emissão de informações, não considerando a construção de

um relacionamento mútuo. Os processos de comunicação interna no contexto organizacional

podem ser readequados, em uma busca por experiências dialógicas e participativas, levando-

se em consideração as diferenças e a assimetria na relação entre as lideranças, empregados,

acionistas e a organização como um todo.

Não só as questões internas às organizações influenciam as relações entre empregado e

organização, mas também o contexto externo. A realidade geopolítica, econômica e cultural

afeta diretamente o comportamento das organizações e dos seus líderes, bem como a realidade

dos empregados. Em um contexto de abundância de oferta de empregos, por exemplo, os

empregados sentem-se menos vulneráveis as pressões impostas pela organização na sua

gestão diária, podendo inclusive buscar oportunidades em outros ambientes. Esse movimento

torna-se menos perceptivo quando há existência de restrições de oferta de trabalho e de crise

no cenário político econômico. Nas organizações, a comunicação com os empregados é

considerada um processo composto por iniciativas de informação e relacionamento com os

trabalhadores, suas funções e características são variáveis, de acordo com cada realidade e

contexto.

Outros papéis são atribuídos à comunicação interna além da mediação. Likely (2008)

indica cinco funções deste processo: comunicadora (reportar, facilitar e democratizar);

educadora (treinar e orientar); agente de mudança; consultora de comunicação (orientador); e

estrategista organizacional (relacionamento). O autor mostra que a função comunicadora

abrange o estabelecimento dos fluxos, a escolha dos canais e o detalhamento das mensagens.

A função educadora refere-se ao papel do profissional de comunicação interna de capacitar e

desenvolver competências das lideranças e representantes da organização para as suas

relações internas com empregados em seus vários níveis, promovendo a comunicação face a

37

face e o desdobramento de mensagens estabelecidas pela organização. Na função de agente de

mudança, a comunicação interna está focada em contribuir para as mudanças que ocorrem

dentro da organização, liderando questões relativas aos fluxos internos de comunicação e

informação e de relacionamento entre empregados e lideranças. A função consultora envolve

orientações sobre a comunicação interna repassadas com o objetivo de aprimorar o processo.

Na última função, de estrategista, o profissional que responde pela comunicação interna

contribui para desenvolver uma visão mais ampla do processo e do conjunto da comunicação,

focando em contribuir para a estratégia da organização. A abordagem apresentada por Likely

(2008) é baseada numa concepção unilateral da comunicação, com o foco na visão da

organização para os empregados, sem considerar as interações e os posicionamentos dos seus

interlocutores internos.

Outra abordagem é proposta por Kalla (2005), contemplando quatro domínios ou

instâncias para compreensão da comunicação interna: comunicação empresarial, gerencial,

corporativa e organizacional. O domínio da comunicação empresarial enfatiza as

competências de comunicação dos empregados e o da comunicação gerencial se volta para a

capacidade e a habilidade de comunicação das lideranças. Já o domínio da comunicação

corporativa abrange os fluxos de comunicação formal, e o da comunicação organizacional se

relaciona a questões filosóficas e teóricas do processo comunicacional no ambiente interno

das organizações. Para a autora, os empregados compreendem as estratégias organizacionais

quando há acesso múltiplo a todas essas instâncias o que requer fornecimento de fontes

variadas de comunicação para um balanceamento das expectativas dos empregados. (KALLA,

2005). Oliveira e Paula (2009) também reforçam a necessidade da gestão dos relacionamentos

com os empregados no ambiente organizacional, por meio da estruturação de uma

comunicação interna coerente e consistente (OLIVEIRA; PAULA, 2009). A visão proposta

por Kalla (2005) também destaca uma visão funcionalista da comunicação, em que uma maior

importância é dada aos fluxos e volume de informações disponibilizadas para os empregados.

Na análise da autora, pouco destaque é dado às características dos empregados, seus dilemas,

conflitos, ansiedades, expectativas no âmbito das relações internas.

Em outra direção, é possível avançar na análise da comunicação interna ao se

considerar as três dimensões propostas por Baldissera (2009b) para a compreensão das

organizações a partir da comunicação, que se apresentam tensionadas e interdependentes,

conforme os autores: a organização comunicada, a organização comunicante e a organização

falada. Apropriando-se do conceito de Baldissera (2009b), sugere-se que a comunicação

38

interna se estabelece a partir das três dimensões. No processo de produção da comunicação da

empresa para os seus empregados (formal e autorizada), executa uma função comunicada,

quando os empregados são agentes do processo no ambiente organizacional,

produzida/reproduzida, significada e ressignificada, está representando uma dimensão da

organização comunicante e quando as falas parecem estar distantes, sem relevância, são

apenas comentários sobre as organizações, representa a dimensão falada. Dimensões

importantes nas relações entre empregados e as organizações no contexto interno.

2.2.2 Disputa de sentidos em circulação

A abordagem contemplada neste capítulo evidencia que os interlocutores estão em

constante interação, na qual as trocas simbólicas têm uma centralidade e, como ressalta

Baldissera (2008a, p. 41), “[...] a comunicação atualiza-se como lugar organizativo dos

sentidos postos em circulação”. Nesse sentido, as relações entre os interlocutores e as

organizações apresentam uma circularidade de sentidos, num processo dialógico (OLIVEIRA;

PAULA, 2007), cuja compreensão é importante para a estruturação da comunicação em uma

organização.

Essa concepção reforça as relações no contexto organizacional como fator

determinante para o processo comunicacional. As relações pressupõem o reconhecimento de

que o sentido é formado “no outro”, e que no momento de troca, tanto os representantes da

organização quanto seus interlocutores geram novos significados e sentidos. Quando as trocas

simbólicas acontecem, sentidos são postos em circulação (BALDISSERA, 2003). A “[...]

comunicação é relação, assim como organização é relação.” (BALDISSERA, 2008a, p. 42).

As relações humanas têm em sua centralidade as interações entre os indivíduos tendo como

reconhecimento o princípio da alteridade, da compreensão e do entendimento entre os seres

sociais, que se relacionam por meio de trocas simbólicas, da interação subjetiva e da

intersubjetividade. A linguagem e a cultura são elementos constitutivos das relações entre os

indivíduos. Interação social é fruto das relações comunicativas, que não podem ser resumidas

apenas ao processo interpretativo (ANTUNES, 2001).

É óbvio que a comunicação – processo social básico de produção e partilhamento do sentido através da materialização de formas simbólicas – existiu desde sempre na história dos homens, e não foi inventada pela imprensa, tv ou internet. A modernidade não descobriu a comunicação, apenas a problematizou e complexificou seu desenvolvimento, promovendo o surgimento de múltiplas formas e modulações na sua realidade. (FRANÇA, 2007b, p. 41).

39

A comunicação é um processo social básico em que existe a produção e

compartilhamento de sentidos, baseados em questões simbólicas e problematizado perante

suas múltiplas formas e complexidade na contemporaneidade (FRANÇA, 2001; FRANÇA

2007b). A comunicação é relacional e está presente nos processos interpessoais,

organizacionais e sociais baseadas na produção, na circulação e na troca de significados

(MARCHIORI, 2008d). No contexto organizacional, conforme Baldissera (2010), pressupõe

a construção e a disputa de sentidos. As experiências culturais e históricas dos indivíduos

influenciam e provocam conflitos e interpretações na disputa de sentidos e significação das

mensagens postas em circulação (BALDISSERA, 2008a), seja nas relações pessoais, seja nos

processos midiatizados.

Não existe construção de sentido sem tensionamento, sem ambiguidade e sem relação

entre indivíduos ou grupos. Os sentidos postos em circulação no ambiente interno das

organizações são essenciais no contexto das relações internas, uma vez que, sem esta troca

simbólica, não há interação. Os paradigmas que estão postos na contemporaneidade

apresentam desafios para relações entre os atores socais, e mostram particularidades nas

relações entre os trabalhadores e as organizações. Os indivíduos estão se deslocando dos seus

referenciais normativos, na ausência de modelos identificatórios e simbólicos causando uma

mudança no modo de produção antes econômico para um modelo baseado em fonte de

significados. “Convivemos com as possibilidades, a construção e desconstrução dos sentidos,

os textos e hipertextos, o presente determinado pela antecipação do futuro, as representações e

simulacros.” (ALMEIDA, 2008, p. 33).

As lideranças são, em determinado momento, as suas organizações, representando-as

de forma consciente ou não diante dos empregados, e os empregados, por sua vez também

representam as suas organizações nas interações com outros interlocutores. Trocas simbólicas

são constantes, entre todos os níveis, em todos os sentidos, sem restrições. Nas interações

entre a liderança, representando as organizações, e os empregados, a disputa de sentidos está

presente e faz parte das interações diárias nas tarefas laborais, bem como do processo de

comunicação direcionada aos empregados, nessas mensagens motivacionais, institucionais ou

orientadoras.

A compreensão dos processos de construção e de disputa de sentidos torna-se

fundamental para que a área de comunicação interna tenha efetivamente um papel de

mediação das relações entre a organização e os interlocutores internos e externos. Este papel

40

de mediação se materializa por meio da criação de oportunidades de interações e da produção

de conteúdos comunicacionais pela área de comunicação. Já a circulação de mensagens é o

espaço de reconhecimento, da troca, das ocorrências interacionais (BRAGA, 2012).

2.2.3 Mediação e midiatização nos processos de comunicação interna

A ênfase da interação nos processos comunicacionais na contemporaneidade reforça

seu aspecto compartilhado (FRANÇA, 2007b) e está presente no contexto das organizações.

Quando a interação se apresenta como processo mediado e também midiatizado no contexto

organizacional, a análise torna-se mais complexa, pois às questões midiáticas, soma-se a

complexidade própria deste ambiente.

De uma forma mais ampla, pode-se afirmar, com base em Braga (2012), que a

mediação é um processo no qual existe um elemento intercalado entre sujeitos e/ou ações

diversas, desenvolvendo um papel de organização das relações, o que permite concluir que as

relações são sempre mediadas, não existindo então uma experiência direta com o “real”, pois

o “[...] nosso relacionamento com o ´real´ é sempre intermediado por um ´estar na realidade´

em modo situacionado, por um ponto de vista – que é social, cultural, psicológico.” (BRAGA,

2012, p. 32).

Braga (2012) ressalta que o processo de midiatização não se restringe aos meios ou

dispositivos tecnológicos de comunicação, nem a uma visão de supremacia dos mesmos sobre

os indivíduos ou sociedade. Trata-se sim de uma reflexão da sociedade na busca de uma

reordenação a partir das interações midiatizadas em sua maioria ou não. (BRAGA, 2012). O

processo de midiatização ultrapassa as oportunidades de consumo das produções em que há a

presença de um suporte midiático. Abrange também os impactos gerados pelas relações

internas e pelo processo de coparticipação dos sujeitos como consumidores de informações.

No âmbito interno das organizações, os empregados, mesmo que em alguns casos, ainda com

interações tímidas e restritas. Em função das relações de trabalho e poder existentes entre

liderança e empregados, não há liberdade e isenção para que as trocas e relação existam

quando os empregados consumem de informações no âmbito interno às organizações.

Consumo de informação produzida e mediada pelas áreas de comunicação interna. A

circulação da informação e as interações entre os sujeitos contribuem para a produção de

sentido. “Interagir em sociedade envolve, crescentemente, interações com o acervo dinâmico

da rede informatizada e gera processos referenciais a este acervo.” (BRAGA, 2006b, p. 8). As

interações sempre existiram e não são produtos dos meios de comunicação, são transformadas

41

e influenciadas pelos meios. Tornam-se midiatizadas quando são mediadas por meios

impressos, eletrônicos ou digitais. Fausto Neto mostra também que “os processos de

midiatização ensejam também a emergência de novas discursividades que se manifestam em

´zonas de contatos´, nas quais mensagens possibilitam encontro entre produtores e

receptores.”. (FAUSTO NETO, 2012, p. 314).

A abrangência da mídia moderna vai além dos universos especializados, aproximando-

os de uma realidade social, sendo esta responsável pela constituição do tecido social

(BRAGA, 2006b). Essa análise, relativa às mídias na sociedade se aplica ao ambiente interno

das organizações, considerando os empregados o público de relacionamento, de consumo

midiático, da comunicação oral e de interação nesse ambiente.

O processo de midiatização12 indica o desaparecimento entre campos de significação

sendo identificado como um processo de reorganização dos campos de construção de sentido.

No estágio atual da mediatização, algumas características podem então ser percebidas como derivações de lógicas anteriores de interação, outras, como desenvolvimento de lógicas próprias. Não se demarcam apenas como modos de organizar e transmitir mensagens e de produzir/transportar significados; mas também e sobretudo como modos segundo os quais a sociedade se constrói. São padrões para ‘ver as coisas’, para ‘articular pessoas’ e mais ainda, relacionar sub-universos na sociedade e – por isso mesmo – modos de fazer as coisas através das interações que propiciam. (BRAGA, 2006b, p. 7).

A midiatização é um processo que está na sua incompletude (BRAGA, 2006b), pois,

apesar de presente e ser dominante em processos múltiplos transmissivos e interacionais, não

conseguiu endereçar as questões de plausibilidade e de articulação. É nítida a dificuldade de

percepção dos papéis sociais, além de não haver articulações de subsunção claramente

definidas e, articulação entre as interações presenciais e midiatizadas. “A incompletude, além

de estrutural, é relacionada a riscos de deformação da realidade constituída por seus

processos.” (BRAGA, 2006b, p. 9). O autor reforça que a incompletude da midiatização está

na identificação dos papéis sociais. Pode ser decorrentes de adaptações de antigos papéis

sociais em outro contexto, ou mesmo de mudanças sucessivas em busca de adaptações.

A sociedade midiatizada tem nos meios de comunicação a sua centralidade, mas esses

deixam de ser apenas um instrumento propagador de informações para ser um articulador

social, com capacidades de influenciar e alterar o status atual. No ambiente organizacional,

dois desafios são postos, perante a midiatização: a transformação da lógica da visibilidade e a

12 Braga (2006) utiliza o termo mediatização como sinônimo de midiatização. A nomenclatura adotada no

presente trabalho é midiatização.

42

alteração dos fluxos comunicacionais em função das características da comunicação em rede.

“A midiatização manifesta-se em um cenário de heterogeneidades trazidas, em sua maioria,

pelos avanços tecnológicos, nos quais a natureza da organização social não é, de modo algum,

linear e homogênea, mas descontínua.” (BARICHELLO; STASIAK; KEGLER, 2007, p.69).

A midiatização pode ser considerada como a principal mediação dos processos sociais

contemporâneos, já que “[...] na sociedade em midiatização, não são ós meios´, ou ás

tecnologias´, ou ás indústrias culturais´ que produzem os processos – mas sim todos os

participantes sociais, grupos ad-hoc, sujeitos e instituições que acionam tais processos e

conforme os acionam.” (BRAGA, 2012, p. 50).

São três os momentos tecno-midiáticos proposto por Braga (2006b): a criação de

algum dispositivo tecnológico a partir de uma demanda prévia; a utilização de algum aparato

tecnológico em outra área, em um deslocamento da sua função inicial; e um terceiro momento

em que o sistema se torna autopoiético, ou seja, as dinâmicas anteriores não são mais

necessárias para o surgimento de proposições tecno-midiáticas. Transportados para o universo

interno das organizações, é possível compreender esses três momentos tecno-midiático,

durante a identificação de dispositivos tecnológicos para ampliar a interação entre as

organizações e seus públicos internos (primeiro momento); durante a utilização da intranet

que a princípio foi elaborada para a interface entre organização e empregados passam a

desempenhar um importante papel na inter-relação entre os próprios empregados (segundo

momento); e quando finalmente o surgimento de interação é proposto pelos próprios

empregados na busca de uma troca, sem o incentivo da liderança da organização ou

interferência da área de comunicação (terceiro momento). Os momentos tecno-midiáticos

(BRAGA, 2006b) aplicados ao contexto interno às organizações comprova a ausência de

fronteira entre as questões organizacionais e o universo externo. As práticas de consumo

midiático são replicadas e ressignificadas no universo organizacional, quase que

simultaneamente às realidades externas.

A comunicação no contexto organizacional tem o desafio de se adaptar à realidade da

comunicação em rede e aos novos aparatos tecnológicos disponíveis e que estão por vir. Com

essa mudança tecnológica e somada ao deslocamento da centralidade das organizações, na

contemporaneidade, suas relações demandam reavaliações.

Fragoso (2012), afirma que o autor Martín-Barbero, já no final da década de 1990, o

autor propunha uma mudança na abordagem dos estudos da comunicação.

43

[...] A partir desse deslocamento, desenvolveu a noção de mediação, que diz respeito justamente ao contexto em que os meios e as mensagens são vividos e experimentados pelas pessoas. Essa ideia converge produtivamente com a percepção da importância do espaço vivido [...] para a contextualização das interações sociais – mediadas pela internet ou não. (FRAGOSO, 2012, p. 76).

Os conceitos de midiatização e de mediação são relevantes para a compreensão da

comunicação no contexto das organizações. Ferrara (2003, p. 63) destaca que as relações

comunicativas têm seu foco de estudo nos “[...] processos sociais que ocorrem por meio de

signos, códigos, suportes, sistemas que, estruturados, são significativos”. Os estudos da área

também indicam uma relação comunicativa em que as relações sociais acontecem por meio de

“mediações”, tema também discutido por Martín-Barbero.

Sabe-se que a temática das relações atravessa as ciências exatas, biológicas e humanas, da filosofia à sociologia, à antropologia, à geografia, à história etc. Mas o que ou como se transformaria em relação comunicativa? Essa transformação se opera exatamente no caráter mediativo que, superando a rigidez do código, tecnológico ou não, investe sobre as relações que se estabelecem entre um emissor que, interagindo com o receptor, utiliza determinadas características de um veículo para emitir e/ou produzir informações. (FERRARA, 2003, p. 63).

Nas organizações as interações presenciais (empregado e líder, empregado e

empregado) e midiatizadas (veículos internos, campanhas, vídeos, sites) são frequentes, em

alguns casos dissonantes e divergentes, por falta de alinhamento entre a comunicação

interpessoal (entre líderes e empregados) e o que é produzido pela área de comunicação, em

uma tentativa de mediação das relações internas. O processo de comunicação realizado

diretamente pela liderança tem maior aceitação e compreensão por parte dos empregados do

que os veículos internos (LARKIN, 1996), porém demanda maior investimento e preparação,

já que depende não de um aparato comunicacional e/ou tecnológico, mas sim humano,

passível e possível de erros e fragilidade. É um processo relacional de impossível edição pré-

circulação, uma vez que acontece de forma direta, muitas vezes verbal e perpassado pelas

subjetividades e emoções dos envolvidos. São empregados e empregados nas suas relações

laterais, liderança e empregados nas suas relações assimétricas em constante construção e

disputa de sentidos.

As trocas internas também estão presentes em um contexto midiatizado, pois, na

maioria dos casos, é por meio dos produtos midiatizados, mediados pela comunicação no

contexto organizacional, que as interações organização e empregado se concretizam; em que

também acontecem as interações e construção conjunta dos processos comunicacionais, dos

sentidos postos em circulação. No ambiente interno das organizações, as trocas são intensas e

44

complexas. Constantemente a liderança interage com os empregados para abordar questões de

ordem laboral e também mensagens institucionais a respeito da organização. As trocas

simbólicas presentes nessa interação são complexas, pois estão inseridas em um contexto em

que não há simetria nas relações.

As interações entre interlocutores e as organizações são afetadas pelas transformações

no ambiente da midiatização, pelas diversas mídias e pelo surgimento de novas plataformas

de circulação e produção, advertindo que “[...] na perspectiva de um foco teórico funcional, a

atividade comunicacional aí experimentada produz-se em torno de interações assimétricas e

incongruentes.” (FAUSTO NETO, 2008, p. 46).

As interações comunicacionais midiatizadas na atualidade são, assim, fundamentais

para a compreensão da comunicação no contexto organizacional. Quando as organizações

passam por processo de crescimento, em especial em um processo de internacionalização, as

interações e processos midiatizados podem ser mais impactados, pois diferenças de cultura

dos países e da organização determinam diretamente a percepção por parte dos empregados,

além da área de comunicação se apresenta como mediadora desses processos, em alguns

casos. A complexidade de conteúdos é fruto de questões que podem interferir nas relações

internas às organizações, como diferentes crenças religiosas, visões sobre o trabalho e

experiências vivenciadas nos ambientes organizacionais, entre outras. Mudanças no fluxo,

estrutura, conteúdo e clima da comunicação também impactam a percepção dos empregados

(RIEL; BERENS; DIJKSTRA, 2005; RIEL, 2012). Questões socioculturais e

comunicacionais diversas são influenciadoras e determinantes para caracterizar o

funcionamento das organizações. As trocas simbólicas e centralidade dos relacionamentos na

comunicação são afetadas pelo modelo de gestão das organizações e pelo contexto em que

essas estão inseridas.

As mídias internas utilizadas pelas organizações desempenham até certo ponto o papel

das mídias tradicionais, levando informações em forma de matérias jornalísticas como o foco

nos empregados, porém sem as algumas das características estruturais do jornalismo, uma vez

que existe uma relação de poder e intencionalidade na produção desses veículos internos. O

processo de produção destas informações é caracterizado pela presença de um dispositivo-

mediador, apontado por Fausto Neto (2012). Esse dispositivo-mediador é responsável por

pensar, produzir, direcionar e concretizar os fatos, com um olhar na produção e na sua

circulação, buscando, de forma intencional, transformar os atos ocorridos no universo das

organizações, em matérias a serem veiculadas aos empregados, como se fossem

45

acontecimentos “normais”, sem nenhum tipo de preparo ou orientação. É transportar a

linguagem jornalística, e o seu papel como mediador dos acontecimentos com a sociedade

para a comunicação interna, como mediadora com os empregados. Trata-se de uma captura de

atos, que produzem outros sentidos e que estão revestidos de uma função simbólica

previamente planejada (FAUSTO NETO, 2013).

Na maioria dos casos, os fatos reportados no processo de comunicação com os

empregados são intencionalmente estruturados e formatados para veiculação interna, criando

e recriando sentidos. Sentidos são colocados em circulação, o processo de recepção,

compreensão e reprodução pode ser influenciado, mas dificilmente garantido ou gerenciado. É

com essa incerteza que são conduzidas as reflexões deste trabalho sobre a comunicação

interna no contexto organizacional.

2.2.4 Relações no ambiente digital

Os desafios enfrentados pelas organizações no ambiente digital são proporcionais à

amplitude e ao alcance das redes sociais. As organizações estão passando por constantes

modificações e as evoluções tecnológicas no âmbito do universo virtual e especialmente das

redes socais têm modificado a forma de relacionamento com os interlocutores na sociedade. O

comportamento dos interlocutores, atuando nas redes, tem se modificado. As redes sociais

modificaram as tradicionais práticas de comunicação no contexto organizacional “[...] pois

sua lógica está ancorada nas relações interacionais e modifica a articulação entre organizações

e sociedade, redimensionando relações de poder, níveis e estratégias de visibilidade,

circulação de informações [...].” (OLIVEIRA; MARCHIORI, 2012, p. 15).

Todos, independentemente de função, formação e objetivos, são potenciais produtores

ativos de comunicação, encontrando espaço nas redes sociais digitais para manifestarem suas

opiniões, discordar, se articular e até mesmo se contraporem aos posicionamentos das

organizações. Nesse cenário, as organizações enfrentam o desafio de modificar suas

estratégias de comunicação, já que as tradicionalmente utilizadas passam a ser consideradas

ineficazes. “Na rede de relacionamentos organizacionais, mais importante do que identificar

públicos é (fundamental) identificar as mensagens, sejam boas ou ruins, criadoras ou

destruidoras de valor, que envolvem as organizações.” (NASSAR, 2008b, p. 198). A ampla

utilização das redes sociais, dando voz a outros interlocutores além das organizações, somada

à facilidade de acesso aos dados via internet, enfraqueceu o papel quase hegemônico dos

veículos empresariais, reforçando a consequente ausência de centralidade das organizações

46

(NASSAR, 2008b). A perda de espaço no âmbito do discurso é ampliada pelo aumento do uso

das redes sociais, em que os diversos interlocutores têm espaço para interagir, contestar,

questionar, provocar e principalmente construir de forma ágil, atemporal, com baixo custo e

com possibilidade de ampla cobertura dos seus discursos e seus posicionamentos.

Di Felice (2008) indica a existência de uma quarta revolução comunicativa, a

revolução das tecnologias digitais, além das três outras apontadas por Baldini, o surgimento

da escrita no século V a.C., a invenção da impressão por Johannes Gutenberg no século 15 e a

cultura de massa e difusão de informação pelos meios eletrônicos entre os séculos 19 e 20. Na

revolução das tecnologias digitais,

[...] além da expansão do elemento comunicativo, que passará a permitir o alcance das informações a um público ilimitado e a transmissão em tempo real de uma quantidade infinita de mensagens, é o próprio processo e o próprio significado do ato de comunicar a serem radicalmente transformados. (DI FELICE, 2008, p. 22-23).

A transformação é baseada nas características tecnológicas, de facilidade de acesso e

agilidade de uma plataforma disponível para um maior número de pessoas. O lugar de emissor

é ampliado para um público ilimitado e sem nenhum tipo de filtro ou processo prévio de

verificação. Todos podem se expressar pelos meios digitais e tudo pode ser publicado sem

limite. Essas são características que estão impactando a gestão da comunicação no contexto

organizacional.

Historicamente o acesso livre à informação pela sociedade é vista de forma crítica (DI

FELICE, 2008), como se esses não devessem ser autorizados a ter acesso à informação o que

poderia levar o questionamento por parte da elite dominante. Esta noção de limitação de

acesso é desconstruída na revolução das tecnologias digitais. A interação nas redes está aberta

para todos aqueles que têm acesso e interesse de constituir um processo de troca simbólica a

partir de aparatos tecnológicos. As trocas são constantes e em velocidade porém “[...] há nas

redes digitais um devir interativo transorgânico do sujeito e, ao mesmo tempo, um processo

de comunicação que se define na interação fluida e criativa entre informações, circuitos e

inteligências.” (DI FELICE, 2008, p. 46).

Baldissera (2013) considera que as organizações são responsáveis e também

condutores do desenvolvimento tecnológico além de protagonistas na sua apropriação e

emprego. O autor também pontua que “os sentidos postos em circulação pela comunicação

das organizações tendem a desorganizar as redes simbólicas (culturas) dos grupos que

constituem a sociedade de modo que, por terem sido perturbadas, necessitem reorganizar-se.”

47

(BALDISSERA, 2012, p. 2). As disputas e o potencial de visibilidade do que está sendo

exposto e dos seus autores são ampliados a partir das tecnologias digitais da comunicação e

informação, aqui denominadas de TDCIs. Na mesma proporação que as TDCIs ampliam as

possibilidades de trocas simbólicas, expressão de opiniões e críticas, além de funcionarem

como fonte inesgotável de informações, elas também aumentam as possibilidades de

vigilância, por parte das organizações e também dos indivíduos, vigilância mútua

(BALDISSERA, 2012). As TDCIs ampliam também as possibilidades de consultas e

vigilância por parte da sociedade, que passa a ter acesso a um banco de dados e a informações

ilimitados sobre as organizações, podendo inclusive fazer pesquisas, cruzamento de dados e

confrontamento de informações. Os indivíduos, por meio das suas interações virtuais,

constituem o universo digital uma vez que

[...] a encenação midiática dos sujeitos comuns nas redes sociais, por sua vez, é resultado da ocupação das interfaces intuitivas que oferecem espaços e comados simplificados para que se tornem interlocutores e alimentem as conversações on-line. A colocação de cada um nessas fachadas corresponde a uma expressão de si que, em uma perspectiva pragmática, participa da construção dos sujeitos que se enunciam [...]. (BRETAS, 2012, p. 58).

A autora (2012, p. 63) destaca que a utilização das redes sociais tem grande potencial

na comunicação organizacional, podendo inclusive representar “[...] ambientes de expressão

que oferecem condições ao diálogo, permitindo a construção de estruturas horizontalizadas

favoráveis à colaboração.”. Monge (2012, p. 44) mostra que a comunicação organizacional

também precisa evoluir para acompanhar os avanços nas relações virtuais “[...] para

compreender os processos de comunicação dentro das organizações individuais, dentro das

populações de organizações e entre a coleção de populações que abrangem as comunidades

organizacionais humanas.” Oliveira e Marchiori (2012, p. 17) também destacam as mudanças

ocorridas com o surgimento das TDCIs ampliando a interação e ressaltando as negociações e

articulações entre os grupos envolvidos, inclusive com modificações de papéis. “O polo

emissor não é mais o condutor e o delineador de processos, podendo tanto criar sentidos como

contrassentidos.”. Di Felice (2012) também reconhece a existência de múltiplas vozes nas

mídias sociais e reforça que essas inovações não são apenas questões de tecnologias, mas sim

uma ampla modificação no âmbito das relações dos indivíduos em sociedade e do contexto

organizacional. Existe, segundo o autor, uma “impossibilidade técnica do monopólio e do

direito exclusivo da produção das informações, que limitam o papel dos mediadores.” (DI

FELICE, 2012, p. 147). Em uma visão mais crítica, Baldissera (2013) alerta para a possível

48

utilização dos ambientes digitais e as TDCIs apenas como um ambiente de controle e

vigilância. O autor, como Bretas (2012), Di Felice (2012) e Oliveira e Marchiori (2013),

reconhece o impacto causado pelos TDCIs no universo organizacional e nos seus processos

interacionais, em especial. Baldissera (2013) reforça que, mesmo os indivíduos sendo livres

para expressar suas opiniões, quando estão inseridos em um ambiente corporativo, como é o

caso dos empregados, existe algum nível de desconfiança e interesses conflituosos. As

limitações apontadas por Di Felice (2012) da impossibilidade do controle e centralidade dos

mediadores não impedem uma ação de controle por parte das organizações nas suas relações

internas. As TDCIs podem ser utilizadas como mais um ambiente de controle do que de livre

troca simbólica, de interação e de diálogo.

[...] organizações e sujeitos (neste caso os empregados) são forças em relação que não podem ser subestimadas. Por um lado, considerando-se que os sujeitos em processo de comunicação disputam sentidos, evidencia-se que apesar de as organizações desejarem impor uma dada linha interpretativa (como se disse), não significa que isso realmente ocorra. Por outro, é provável que as organizações, focadas em seus objetivos, procurem conhecer os códigos culturais de seus públicos (em algum nível) para construir e oferecer que, de alguma forma, possam neutralizar as resistências e gerar simpatia. (BALDISSERA, 2012, p. 8).

Essa apropriação das TDCIs para o universo interno das organizações pode ser

avaliada como uma mudança no âmbito pessoal e profissional, no nível do indivíduo, do

grupo e da sociedade, uma vez que “se a tais concepções acrescentarmos a transformação da

mídia pessoal em mídia móvel, [...] o indivíduo, a sua psique e sua relação com o mundo,

passa a ser construídas colaborativamente junto às tecnologias informativas digitais.” (DI

FELICE, 2008, p. 47). Agora é necessário acompanhar o comportamento das organizações e a

utilização das TDCIs nas suas estratégias de relacionamento e comunicação, em especial com

os empregados, que não possuem um distanciamento físico, psicológico e financeiro das

organizações em que estão inseridos. “[...] Trata-se de gerar discursivamente algo como um

espelhamento dos valores dos públicos para que, ao reconhecerem seus (os empregados)

próprios valores na fala organizacional, tendam a se identificar com ela.” (BALDISSERA,

2012, p. 9). A dependência e a relação de poder ainda são fatores norteadores e determinantes

da relação empresa-empregado. Ao sujeito, é dada uma liberdade de manifestação nas redes

sociais, mas, quando esse sujeito mantém uma relação de trabalho com uma organização, suas

manifestações, nas redes sociais externas e internas ao ambiente de trabalho, passam a ser

passíveis de monitoramento, reorientação e repressão em função de interesses conflitantes

com as organizações em que mantém vínculo de trabalho. A sua liberdade de expressão acaba

49

no momento que a sua relação de trabalho é identificada, o que foi denominado por Baldissera

(2013) como “liberdade condicionada e vigiada”.

Atualmente a utilização das TDCIs é intensa e serve de fonte inesgotável de

informação para os indivíduos formarem opinião sobre as organizações. Como fonte de

informação, verdadeiras ou não, são utilizadas como pesquisa pelos interlocutores das

organizações. As informações são produzidas, compartilhadas e replicadas em uma

velocidade acelerada, e tudo isso servirá de fonte de informação para a formação da percepção

dos indivíduos com relação a serviços e produtos oferecidos pelas organizações. Os

empregados também alimentam e são alimentados pelas informações disponíveis nas TDCIs.

As organizações tentam gerenciar essas trocas, as informações e interações também no

ambiente virtual.

2.3 Os impactos dos empregados na reputação organizacional

A identidade individual é um conceito importante para a compreensão das relações dos

empregados no ambiente organizacional. A preocupação com o conceito de identidade é

antiga e fez parte das reflexões dos grandes pensadores da antiguidade. Segundo Gioia (1998),

a identidade pode ser definida como a essência do “ser” e também aquilo que o torna diferente

e único. A existência de uma identidade não significa que exista a unicidade no/do indivíduo,

havendo inclusive várias facetas dessa identidade, muitas vezes até contraditórias e ambíguas

(GIOIA, 1998). “[...] O conceito de identidade, que é tão apropriado para se entender o que

significa o ser humano, também é central para a conceituação de uma das mais complexas e

fascinantes criações humanas, a organização do trabalho.” (GIOIA, 1998, p. 1).

As organizações são formadas por pessoas, elas compõem os seus diversos espaços,

são trabalhadores, recebem em troca benefícios financeiros e também psicológicos.

Estabelecem relacionamentos com e nas organizações. E, por consequência, acabam

transferindo suas características pessoais para as organizações que formam. Para compreender

as organizações, é necessária a compreensão dos indivíduos. A identidade dos indivíduos está

na base da compreensão do conceito de identidade das organizações. Da mesma forma que os

indivíduos apresentam as suas divergências e possuem várias facetas, o mesmo pode

acontecer com as organizações que são consideradas entidades complexas e que estão

inseridas em um contexto determinado e determinante. “Como indivíduos, as organizações

podem ser vistas como agrupando multiplicidade de identidades, cada uma das quais é

apropriada para um dado contexto ou audiência.” (GIOIA, 1998, p. 4). O autor aborda três

50

óticas para a compreensão da identidade organizacional: a funcionalista, interpretativa e pós-

modernista. Na ótica funcionalista, os constructos da identidade são relativamente estáveis e a

posição dos pesquisadores é distante do objeto evitando qualquer tipo de interferência. Na

ótica interpretativa, a tônica está na subjetividade, a identidade é baseada nas experiências,

sendo o papel do pesquisador o de interpretar a representação dos entrevistados. Já, na ótica

pós-modernista, há um questionamento da existência de uma identidade racional e coerente,

em que os pesquisadores indicam que a identidade organizacional é mera manifestação

linguística e quando apresentada, é uma ficção construída pelas partes dominantes (GIOIA,

1998).

A identidade organizacional sofre influência dos empregados e dos demais

interlocutores. Almeida (2008, p. 34-35) define identidade organizacional como sendo “[...] o

que é considerado pela maioria dos empregados como a essência da organização; o que faz a

organização se distinguir de outras e o que é percebido como estável ao longo do tempo, ou

seja, o que faz a ligação entre o presente e o passado e, provavelmente, o futuro.”. A

identidade organização possui três características como base, a centralidade, a distintividade e

a permanência. “A identidade organizacional é o que é considerado pela maioria dos

empregados como a essência da organização; o que faz a organização se distinguir de outras e

o que é percebido como estável ao longo do tempo, ou seja, o que faz a ligação entre o

presente e o passado e, provavelmente, o futuro.” (ALBERT; WHETTEN apud ALMEIDA,

2008, p. 34-35). As bases da identidade organizacional são apresentadas a partir do momento

que é destacado pelos empregados o que é mais importante, a essência da organização, ou

seja, a sua “centralidade”, a distintividade é delineada quando se identifica as diferenças,

quando comparada com outras organizações e a permanência é o que é duradouro, aquilo que

esteve presente no passado, faz parte do presente e tem grandes possibilidades de ser uma

característica marcante e definidora da identidade organizacional no futuro.

O conhecimento do processo de construção da identidade organizacional pode ser um

diferencial e criar uma vantagem competitiva para as organizações. A identidade

organizacional influencia as relações internas, o comportamento dos empregados e o modo

pelo qual eles se relacionam com a organização. Isso porque existe uma correlação entre o

gerenciamento da identidade, a imagem e a reputação organizacional. “A identidade exerce

forte papel na diferenciação e posicionamento da organização através do uso adequado de seu

processo de comunicação [...].” (ALMEIDA, 2008, p. 36).

51

Cultura e identidade têm uma correlação, porém a cultura proporciona as bases para

que a identidade seja definida, construída e consolidada, estando em constante inter-relação.

Só é possível aprofundar no debate sobre os impactos da percepção dos empregados na

reputação a partir de uma análise da cultura e da identidade organizacionais pois reputação

está diretamente ligada a aspectos da cultura e da identidade. Partindo da identidade do

indivíduo, ampliando para a identidade organizacional, destacando as interfaces com cultura e

tendo como base o alinhamento dos empregados aos objetivos da organização, ressalta-se a

importância dos trabalhadores e sua influência na construção e percepção da imagem e

reputação organizacionais.

Almeida (2008) reúne, no quadro 2, as inter-relações entre cultura, identidade, imagem

e reputação a partir da articulação de três abordagens sobre cultura organizacional realizadas

por Hatch e Schultz (2000) e Rindova e Fombrum (1998), em que os conceitos são inter-

relacionados. Na primeira abordagem, cultura organizacional fornece o universo simbólico

para a construção de sentidos, sendo a identidade a percepção dos atributos singulares da

organização pela maioria dos empregados. É a percepção do público interno daquilo que

considera central, distintivo e permanente. A imagem é formada pelos interlocutores externos

e a reputação refere-se à forma como os interlocutores demonstram suas expectativas em

relação à organização. Nessa primeira abordagem, a identidade formada pelos empregados

sofre influência da imagem e reputação.

Na segunda abordagem, a cultura é considerada um padrão de crenças e pressupostos

semi-compartilhados entre os integrantes e os “não integrantes” da organização, sendo a

identidade uma auto-apresentação da própria organização e a imagem o que os outros

percebem e interpretam a respeito. Nesse sentido, a reputação seria mais positiva para as

organizações que conseguem expor sua identidade à interpretação externa. Porém não é

possível separar o que a empresa é de como ela é percebida.

Na terceira abordagem, a cultura é produto das interações cotidianas, construídas e

reconstruídas no contexto organizacional, influenciando a identidade no âmbito simbólico e

dos artefatos. As imagens são múltiplas e o importante está na percepção e não nas realidades

diversas existentes. A reputação, nesta última abordagem, é criada a partir das múltiplas

experiências acumuladas pelos públicos nas interações com a organização, porém a percepção

(grau de estima, orgulho, respeito e confiança) dos interlocutores determina a reputação. No

capítulo 3, o tema cultura será aprofundado.

52

Quadro 2 – Articulação entre os conceitos Cultura Identidade Imagem Reputação Entendendo as

inter-relações Fornece universo simbólico sobre o qual ocorre a construção de sentidos

Formada pela percepção da maioria dos empregados do que é central, distintivo e permanente

Formada pelos públicos externos

Reputação empresarial é um processo social de construção por meio do qual observadores externalizam suas expectativas sobre a organização

Identidade formada pelo público interno, mas sofre interferência das imagens e da reputação

Cultura como padrão de crenças e pressupostos mais ou menos compartilhados entre membros e não membros da organização

Identidade como auto-apresentação de si mesma

Imagem como percepção e intepretação de outros

Organizações que conseguem deixar sua identidade mais clara geralmente têm melhor reputação

“Quem somos” não pode ser separado da percepção de “como os outros nos veem” e de nossa percepção sobre o “olhar de outros”

Cultura como produto da construção de sentido das atividades do dia a dia

Identidade corporativa envolve uso de símbolos em sua comunicação, artefatos como logotipo, nome, slogan, estilo, histórias

Imagens múltiplas. A representação de uma realidade ou de um simulacro da organização. Não importa quão “real” seja, o valor está na percepção

Reputação se cria ao longo do tempo, como resultado de repetidas interações e experiências acumuladas

Múltiplas imagens referem-se a uma mesma organização. As imagens cumulativas dos diversos stakeholders, ao longo do tempo, determinam a reputação

Fonte: ALMEIDA (2008, p. 42)

Como os empregados são importantes influenciadores da identidade e cultura

organizacionais, pode-se também sugerir que eles têm influência na construção da imagem e

da reputação da organização da qual fazem parte. Para que os empregados participem das

53

questões relativas às organizações, é necessário que haja um alinhamento de objetivos

individuais e organizacionais. As vantagens competitivas só podem ser estabelecidas quando

há compreensão e participação por parte dos empregados (RIEL, 2012) sendo necessário que

haja uma sinergia entre os interesses das organizações e dos interesses individuais dos

empregados.

Alinhamento interno é definido como o grau pelo qual os empregados compreendem,

apoiam e são capazes de executar as iniciativas estratégicas da organização (RIEL; BERENS;

DIJKSTRA, 2005; RIEL, 2012). Segundo os autores, compreender as estratégias da

organização é o primeiro passo para que os empregados possam desempenhar suas atividades

de forma a apoiarem e, especialmente, selecionarem as ações que podem impactar

positivamente as estratégias organizacionais. As organizações dependem dos seus

empregados para atingir os seus objetivos estratégicos (RIEL; BERENS; DIJKSTRA, 2005;

RIEL, 2012). Sem o envolvimento e o comprometimento dos empregados, não há como

implementar nenhum avanço no ambiente organizacional. Os autores destacam que a

organização é totalmente dependente dos empregados em todos os níveis que a compõem. O

comportamento dos empregados será determinante para o sucesso das organizações. Essa

correlação é parte importante do ambiente interno organizacional, porém a satisfação no

ambiente de trabalho pelo trabalhador é um fator importante, mas não determinante no

desempenho organizacional. O ponto central, conforme ressaltam Riel, Berens e Dijkstra

(2005) e Riel (2012), é se os empregados estão agindo de acordo e alinhados às iniciativas

estratégicas da organização. Os autores defendem que, por meio do alinhamento dos

empregados (e também dos interlocutores externos), os objetivos organizacionais podem ser

mais facilmente atingidos, trazendo benefícios mútuos para os envolvidos. A disputa de

sentidos está presente nessas interações, entre o grupo de empregados e a liderança das

organizações representando os acionistas. São momentos de troca, de interação e de busca de

uma sintonia para a execução de atividades ligadas aos objetivos estratégicos organizacionais.

A comunicação interna se apresenta como portadora e tradutora dos objetivos da liderança de

forma a permitir que os empregados tenham acesso e conheçam os objetivos organizacionais.

A partir da revisão de pesquisas realizadas por Downs e Hazen (1977), Greenbaum,

Clampitt e Willihnganz (1988) Riel; Berens; Dijkstra (2005) definiram que três dimensões

comuns ao alinhamento estratégico do público interno com os objetivos organizacionais: o

fluxo e a estrutura; o clima e o conteúdo da comunicação (RIEL; BERENS; DIJKSTRA,

2005). Conforme os autores, o fluxo refere-se ao volume e ao sentido de informação

54

veiculado nos canais internos e a estrutura, à forma como esses canais são utilizados.

Compõem esta dimensão do fluxo e da estrutura a comunicação gerencial, as mídias internas e

a comunicação entre os departamentos. A dimensão do clima da comunicação refere-se aos

objetivos organizacionais intencionais e percebidos que poderão afetar o processo

comunicacional e a dimensão conteúdo abrange todas as mensagens pessoais e corporativas

(RIEL; BERENS; DIJKSTRA, 2005). A figura 1 mostra essas dimensões e suas correlações.

Figura 1 – Modelo de pesquisa

Fonte: RIEL; BERENS; DIJKSTRA, 2005, p. 28, tradução nossa.

Um estudo sobre a influência da comunicação interna no processo de alinhamento

estratégico, realizado por Riel, Berens e Dijkstra (2005), em duas empresas multinacionais,

sendo uma de serviços e a outra de manufatura, sobre a influência da comunicação interna no

processo de alinhamento estratégico, concluiu-se que estratégias de comunicação das

organizações com os empregados de alta qualidade são determinantes para o alinhamento

interno. Quando os empregados percebem o fluxo e a estrutura, o conteúdo e o clima de

comunicação adequados, é possível que se mantenham informados sobre as iniciativas

estratégicas da organização. Os estudos, apesar de iniciais, também comprovam que a

comunicação da liderança, a quantidade de informações veiculadas sobre as questões

estratégicas e o clima em que estas informações são compartilhadas têm um alto impacto no

comportamento dos empregados diante das iniciativas estratégicas da organização. É

importante também destacar que os estudos demonstram que a comunicação via liderança tem

um impacto maior que a comunicação produzida e veiculadas nas mídias internas (RIEL;

BERENS; DIJKSTRA, 2005), mesma conclusão apontada por Larkin (1996).

Comunicação gerencial

Fluxo

Mídia interna Comunicação

entre áreas Comunicação pessoal Mensagens

corporativas Clima da comunicação

Conteúdo

Atitudes direcionadas às iniciativas estratégicas Comportamento

estrategicamente alinhado

55

Na visão de Riel (2012), a comunicação contribui para o alinhamento interno dos

empregados aos objetivos estratégicos da organização. A definição de alinhamento, segundo o

autor, não está relacionada a uma noção de ordenação e de colocação de todos os indivíduos

em “fila única e/ou em uma direção singela”, mas sim a concepção de um benefício mútuo

baseado em relações entre os empregados e as organizações, buscando que haja uma sinergia

de objetivos comuns, para que ambos possam obter benefícios mútuos. Mesmo quando existe

uma relação assimétrica entre empregados e a liderança que representa a organização.

As relações no contexto organizacional tendem a coexistir por necessidade mútua, mas

apresentam na sua essência relações assimétricas e em muitos casos posições divergentes. A

relação entre a liderança e os acionistas também pode ser classificada como assimétrica. São

posições diferentes, de natureza conflituosa na sua essência, mas que podem apresentar

oportunidades de coexistência. “Mesmo em estruturas empresariais despidas de formalismo

rígido, o subordinado mantém ante seus superiores um temor reverencial ambivalente, o medo

funda-se na agressividade e na sedução, excluindo a neutralidade afetiva.”

(TRAGTENBERG, 1980, p. 20, destaque no original).

A existência de uma assimetria nas relações não é impedimento, embora possa ser um

dificultador, para que haja uma troca de experiências e busca de objetivos comuns. Uma

postura dialógica por parte de quem tem maior poder na relação pode contribuir para a

melhoria das interações entre esses grupos. É desejável que os empregados conheçam e

compreendam os objetivos das organizações, alinhando-se a esses, ou seja, conhecer,

compreender e agir de forma a contribuir para os objetivos estratégicos das organizações,

sempre em uma relação mútua de ganhos (RIEL, 2012).

Baldissera (2013, p. 6) identifica a existência de objetivos comuns na constituição de

uma organização, “a ideia de organização pressupõe associação de sujeitos que,

coordenadamente, combinam esforços (habilidades e competências) para a consecução dos

objetivos da entidade organizacional, de modo geral objetivos comuns”, mas muitas vezes os

objetivos são divergentes, dificilmente cabendo à organização a flexibilização dos seus

objetivos em prol de outros objetivos de um determinado grupo de interlocutores. Esse

movimento é comumente observado nos trabalhadores que percebem “[...] a organização

como possibilidade de atingirem seus próprios objetivos e, nessa direção, tendem a agir para

que os objetivos organizacionais sejam atingidos, pois isso significa também ampliar as

possibilidade de atingir os próprios objetivos.” (BALDISSERA, 2013, p. 6). A esse

movimento, Riel (2012) denominou de alinhamento estratégico interno incluindo a existência

56

de benefícios mútuos nas relações, por sua vez, Baldissera (2012) questiona se é possível uma

relação simétrica entre empresa e liderança, diante do status de assimetria nas relações.

O alinhamento interno dos empregados contribui diretamente para o fortalecimento da

reputação organizacional. Empregados que conhecem, compreendem, contribuem e agem de

acordo com objetivos comuns, claramente identificados, possibilitam que suas percepções

com relação ao seu local de trabalho sejam mais positivas. Segundo Riel e Fombrun (2007),

as percepções dos interlocutores a respeito das organizações são formadas a partir das suas

relações em todos os níveis, no momento do consumo de um produto ou serviço, impactando

a marca e a reputação. Para os autores, reputação é a capacidade de as organizações

satisfazerem as expectativas dos seus interlocutores (RIEL; FOMBRUN, 2004). Já reputação

corporativa é “uma representação coletiva das ações e resultados da organização, por meio da

qual descreve-se a habilidade da organização em gerar valor para múltiplos stakeholders ao

longo dos anos.” (FROMBRUM; RINDOVA, 1998, p. 204).

Baldissera (2003, 2008b) apresenta o termo imagem-conceito fazendo contraponto a

visão Fombrum e Rindova (1998), Riel e Fombrun (2007), Almeida (2008) e Riel (2012)

sobre a percepção dos indivíduos ante as organizações. Baldissera (2003, p. 2) define que

“[...] imagem-conceito implica em estratégias de seleção, de disputa e de construção de

sentidos; implica em capacidade semiótica, isto é, aquela capacidade que o ser humano tem de

ler o mundo.”. Ou seja, imagem-conceito teria a sua formação no que “parece ser”, de origem

simbólica e fundada nos processos de significação.

A reputação organizacional influencia e é influenciada pelo clima interno e pelo

ambiente de trabalho. Uma organização com reputação forte tem menor dificuldade de atrair e

reter seus empregados, sendo também um diferencial importante no seu relacionamento

comercial e institucional com os demais interlocutores (FOMBRUN; RIEL, 2004). Atração e

retenção de empregados é uma questão de interesse das organizações, pois impacta

diretamente nos custos de mão de obra (formação e desenvolvimento) e também é

determinante ao processo produtivo (qualidade de serviços prestados e produtos

comercializados). Os empregados acabam tendo mais orgulho, admiração, confiança e

respeito pelas organizações que já têm uma reputação forte. Empresas que passam por crises

na sua reputação muitas vezes apresentam problemas de baixa autoestima dos seus

empregados, dificultando a retenção e atração de trabalhadores. Compreende-se reputação,

para fins neste estudo, como o grau de estima, admiração, respeito e confiança que os diversos

57

interlocutores expressam por uma determinada organização também aplicável para os seus

empregados.

A segunda razão que explica a importância da comunicação com o público interno é

seu papel na disseminação de informação sobre a organização e de formador de opinião com

os demais interlocutores. O “[...] empregado da empresa é empregado, é formador de opinião,

é consumidor e assim por diante, nos seus múltiplos papéis.” (NASSAR, 2009, p. 140). Ao

atuarem como formadores de opinião sobre a organização em que trabalham, os empregados

podem contribuir positivamente para a reputação organizacional. O envolvimento dos

empregados é fator diferencial de competitividade das organizações, “[...] para garantir coisas

como a qualidade e segurança de produtos e processos, além de boa reputação e posição de

mercado.” (NASSAR, 2009, p. 175).

Sartain e Schumann (2006) defendem que a construção de um processo de gestão de

marca passa a ser determinante quando se inicia com o público interno. Quando há o

envolvimento dos empregados, a gestão da marca passa a ser realizada dos níveis hierárquicos

mais básicos para o alto escalão das organizações. Essa preocupação é determinante para

melhores resultados, maior aderência da prática ao planejado e soluções mais criativas e

participativas por parte dos empregados (HATCH; SCHULTZ, 2008). As organizações

devem se empenhar em buscar que seus integrantes recebam, entendam e aceitem as suas

diretrizes e objetivos, que só podem ser atingidas a partir de uma comunicação efetiva

(RODRÍGUEZ; OPAZO; RÍOS, 2008). Nessa abordagem de Rodríguez, Opazo e Ríos

(2008), o processo de comunicação é posto em uma visão mecanicista, com o objetivo único

de atingir os objetivos estabelecidos pela organização. No entanto, cabe problematizar essas

concepções considerando as assimetrias, contradições e forças simbólicas em disputa nas

interações no contexto das organizações (BALDISSERA, 2010; FAUSTO NETO, 2008).

Empregados alinhados aos objetivos estratégicos tendem a compreender e

desempenhar melhor suas atividades, traduzindo seus comportamentos em lucratividade e

desempenho (RIEL, 2012). Segundo o autor, as organizações só podem propor a realização de

objetivos caso tenham um suporte dos empregados para executá-los, e essa inter-relação entre

os objetivos individuais dos empregados e os objetivos organizacionais que há uma

necessidade de alinhamento de interesses, buscando resultados mútuos. E o desafio está na

existência de diferentes interesses e objetivos entre vários grupos que convivem no ambiente

organizacional como os empregados, a liderança e os acionistas. O conflito em uma visão

pragmática e a disputa de sentido baseado na visão de Baldissera (2008a) são inerentes aos

58

desejos dos atores organizacionais, sendo parte integrante da realidade e dos cenários interno

e externo das organizações.

O alinhamento proposto por Riel (2012) traz uma perspectiva de benefício mútuo para

os interlocutores envolvidos nas relações, sendo uma possibilidade de ampliar os resultados

propostos pelas organizações. A comunicação da estratégia não está baseada apenas em uma

visão informacional, uma vez que são quatro as características da comunicação com os

empregados: a estrutura (canais formais e informais de comunicação que as mensagens são

veiculadas), o fluxo (a forma que a comunicação se movimenta na organização, vertical,

horizontal ou lateral), o clima (o ambiente emocional da organização, que irá definir o nível

de abertura) e conteúdo (as mensagens em si, o conteúdo delas) (RIEL, 2012). Esse

posicionamento de Riel (2012) se contrapõe à visão de Deetz (2010), quando mostra que a

comunicação da estratégia é baseada nos processos informacionais com o interesse apenas na

disseminação de informações, na persuasão e na a influência dos empregados, no caso, com o

objetivo de ganho de complacência e reações de acordo com o interesse das organizações.

Riel (2012) defende o alinhamento dos empregados às estratégias das organizações em uma

visão de benefício mútuo o que seria importante para a melhoria dos objetivos organizacionais

sendo necessário o posicionamento da comunicação a serviço desse alinhamento. Na visão de

Deetz (2010), esse movimento seria uma ação mecanicista da comunicação, de controle e

distribuição e informações. Na abordagem deste trabalho, o conceito de alinhamento

estratégico proposto por Riel (2012) é utilizado sem, no entanto, refutar a existência de

relações assimétricas no contexto organizacional. Destaca-se ainda que o alinhamento com

benefícios mútuos é perpassado por uma relação assimétrica de poder entre liderança e

empregados e entre acionistas e liderança.

Sendo o empregado o ponto central da cultura organizacional, aquele que reforça,

representa e reproduz os artefatos e o simbolismo da identidade, podemos concluir que

imagem e reputação são diretamente influenciadas pelo comportamento dos trabalhadores de

uma organização. A seguir são analisadas as relações internas nas organizações

multinacionais na contemporaneidade, considerando os referenciais analisados neste capítulo

2 como bases para compreensão das principais características e dos desafios postos em um

contexto sociocultural e comunicacional diverso. É dada uma ênfase à identificação de

desafios enfrentados pelos empregados em organizações multinacionais na relação com as

lideranças no ambiente organizacional e às barreiras decorrentes de experiências

fragmentadas, ambíguas e de alta competitividade vivenciadas por esses atores.

59

3 RELAÇÕES INTERNAS NAS ORGANIZAÇÕES MULTINACIONAIS EM UM CONTEXTO CONTEMPORÂNEO

As relações internas das organizações passam por adaptações e reafirmações em

função de um cenário contemporâneo. As relações entre os trabalhadores e as organizações

são de natureza conflituosa diante da relação naturalmente assimétrica porém “o indivíduo só

pode recuperar seu poder social, elaborar seu ´eu´ social, em uma relação de conflito com

outras classes; caso contrário, há uma regressão do psíquico ao somático, a expressão

psicológica dos conflitos é a imaturidade no nível político.” (TRAGTENBERG, 1980, p. 30).

A visão de trabalho tem sido modificada ao longo do tempo, sendo vista como uma atividade

inalienável do ser humano, com duas visões distintas: uma visão sublime, como emancipação

da sociedade, e outra visão pejorativa, relacionada à nossa subsistência (POCHMANN, 2014).

O desenvolvimento dos distintos estratos sociais é também fruto da inserção no mundo do

trabalho e é por meio dessa relação com o trabalho que os empregados interagem e formam as

suas redes de conexão e representação. “A diversidade de estruturas sociais vigentes no início

do século 21 reflete o curso da divisão internacional do trabalho. Quanto mais acelerada for a

dinâmica econômica, maior tende a ser a força das mudanças sociais cujo peso da ocupação e

renda ganha destaque.” (POCHMANN, 2013, p. 155). A estrutura de trabalho é central da

nossa sociedade, servindo de base econômica e também relacional. Em um ambiente

complexo, as relações entre os diversos interlocutores são centrais e determinantes para o

crescimento organizacional. As relações internas serão abordadas a seguir como um dos

aspectos em que influencia e é influenciada pela comunicação interna.

3.1 Relações internas

O indivíduo é único, mesmo que represente diferentes papéis na sociedade, não pode

ser tratado apenas na sua parte. Ele desempenha vários papéis ao longo da sua vida e, em um

determinado momento da sua carreira profissional, pode vir a integrar uma organização,

independentemente da sua formação, atividade profissional ou aptidões laborais. Quando o

faz, passa a se relacionar com os seus pares e liderança, em momentos de relacionamento

interno e também de representação organizacional. Essa organização também pode variar de

acordo com o porte ou finalidade social.

Baseado na análise realizada por Sennett (2009), em que são apresentados os

principais impactos que os trabalhadores sofrem nas suas relações com as organizações, o

60

autor propõe abordar três situações da contemporaneidade que impactam as relações internas

de trabalho: a flexibilidade-fragmentada em constante mudança, o sentimento de fracasso e a

terceirização. A flexibilidade na jornada de trabalho, mudanças constantes e contínuas,

associadas com experiências fragmentadas do processo produtivo são experimentadas por

trabalhadores em todas as organizações em vários países e contextos culturais. As mudanças

organizacionais já fazem parte da rotina dos trabalhadores, seja no modelo produtivo, nas suas

subordinações, seja na estrutura de trabalho. Os empregados acabam por experimentar

também perdas e fracassos, demissões pessoais ou de colegas de trabalho, além de críticas

severas aos resultados da sua produção. Essa situação, muitas vezes, leva os trabalhadores a

buscarem novas posições de trabalho com o intuito de satisfação pessoal e financeira em

outras organizações. Finalizando o cenário apresentado por Sennett (2009), apresenta-se a

política de terceirização e das relações com os empregados próprios e liderança das

organizações.

Os objetivos dos sujeitos que compõem a organização são individuais e próprios e há

uma tendência de que cada um aja na busca dos seus próprios objetivos. Os sujeitos se

alinham aos interesses organizacionais na expectativa de que seus objetivos próprios também

sejam alcançados (BALDISSERA 2010, 2013), existindo três questões importantes nessas

relações de trabalho (BALDISSERA, 2010). A primeira questão é referente ao simbolismo da

“noção do trabalho” em especial na perspectiva judaico-cristã, em que o tipo de trabalho

caracteriza o indivíduo dentro da sociedade, influenciando o seu “status”. A segunda questão

reforça o papel do trabalho nas relações sociais, sendo esse importante no dia a dia do

indivíduo e nas suas relações familiares e dentro da sociedade. O trabalho é o principal

fundamento nessas relações. E a terceira questão diz respeito à ausência do trabalho, à

possibilidade do desemprego como realidade e frustração (BALDISSERA, 2010). Pochmann

(2010, p.1) também reconhece os impactos gerados pelo desemprego no bem-estar dos

indivíduos, “as consequências sociais decorrentes da presente crise difundem-se rapidamente,

tendo o desemprego e a precarização dos postos de trabalho a maior centralidade do bem-estar

humano”, além dos impactos gerados na sociedade em função das taxas de desemprego. Os

sujeitos experimentam esses conflitos e tensões de força de forma paradoxal (BALDISSERA,

2010; KUNSCH, 2012).

61

3.1.1 O empregado e as relações organizacionais

A possibilidade de realização e satisfação no trabalho está sempre acompanhada pela

necessidade de pertencimento e participação no ambiente das organizações. A existência de

uma relação de poder entre organização e empregado impacta diretamente no convívio

interno. Mesmo sabendo que a disputa de sentido entre indivíduos é inerente às relações

humanas, o conflito entre esses pode ser encarado como uma questão negativa. Mas é a partir

do conflito e da diferença que podemos identificar oportunidades de crescimento e melhorias.

No ambiente organizacional, pouco espaço está sendo dado a manifestação dos sujeitos e

principalmente a escuta dos empregados (SOARES, DEL GÁUDIO, 2013). As organizações

desenvolvem um maior número de oportunidades para emitir mensagens para os seus

trabalhadores, seja por meio dos veículos internos, seja por meio da liderança. O volume de

informações comunicado é superior às oportunidades criadas de escuta e interação dialógica

com os empregados. No desenvolvimento de relações dialógicas, as organizações podem

estabelecer oportunidades concretas de interação com os empregados. A base para uma

aproximação entre grupos é a escuta, a disposição para trocas simbólicas e busca de objetivos

com ganhos compartilhados. Em alguns casos, as manifestações dos empregados não são

compreendidas como diálogo, mas sim como uma exposição das falhas de gestão sendo

classificadas apenas como críticas. O diálogo interno organizacional requer criar mecanismos

de escuta e interação com os empregados.

Os níveis de tolerância à submissão parecem ser elasticamente esticados. Diante desse quadro, é provável que haja pouco lugar formal para a manifestação dos diferentes sujeitos/subjetividades (o que não significa que tais subjetividades não encontrem espaços para se realizar). À organização não parece se importar muito com o que esses sujeitos pensam e como se sentem, de modo que há pouco ou nenhum interesse na escuta. (BALDISSERA, 2010, p. 67).

As expectativas dos indivíduos interno e externo às organizações são similares, “[...]

assim como o ‘homem social’, o indivíduo da organização também necessita atribuir um

sentido para seu mundo, trabalhar para sobreviver, relacionar-se com outros, formar

identidade, administrar emoções, engajar-se em outras culturas.” (MARCHIORI, 2008d, p.

144). Os empregados precisam de tempo para desenvolver relações e narrativas coerentes nas

suas experiências internas com as organizações, mas em um mundo onde o futuro já é depois

de amanhã, em um ambiente fragmentado, focado na execução de projetos e na flexibilidade,

dos empregados não é permitido o desenvolvimento de sólidas relações (SENNETT, 2009). A

62

organização não é mais um ambiente estável e seguro refletindo uma sociedade

contemporânea como um novo modo social, em que as relações de trabalho são alteradas

(OLIVEIRA; PAULA, 2009). Empregados de diferentes níveis hierárquicos e de instrução se

relacionam de forma específica com as organizações. Os empregados são um coletivo, porém

sem unidade e uniformidade. Existem subgrupos que compõem o universo dos trabalhadores

de uma organização. Idade, escolaridade, sexo, nível hierárquico, atividade profissional e

também características individuais da personalidade dos indivíduos são variáveis que

impactam as relações entre organização e empregado. Um empregado operacional mantém

vínculos diferenciados com as organizações, em diferente posição estão os empregados que

trabalham em funções administrativas ou estão em cargos de liderança. Realizações pessoais e

profissionais são balanceadas de acordo com as características dos indivíduos, seus anseios,

expectativas e desejos. Cultura e religião também são fatores que impactam as relações dos

empregados com as organizações, dos empregados com suas lideranças e entre os empregados

e por consequência também influenciam a forma de percepção, circulação e formação de

sentido a partir da comunicação direcionada a eles. A relação de trabalho, em um ambiente

em transformação, é conflituosa, representando um ambiente de realizações pessoais,

profissionais e também de ganhos financeiros.

Um aumento no ritmo de trabalho (devido à racionalização e à automação de processos, à descentralização de algumas atividades e à concentração de outras, à extinção e à fusão de áreas e funções) e o recrudescimento das tensões e das ameaças levam os empregados a modificarem o modo de ver o seu cotidiano de trabalho e a sua formação profissional. (OLIVEIRA; PAULA, 2009, p. 21).

A segurança do local de trabalho, do emprego e da carreira em uma única organização

é substituída pela empregabilidade, ou seja, a necessidade de o indivíduo estar sempre pronto

para assumir novas posições, outras atividades, em uma ou mais organizações, de acordo com

a realidade do mercado e sem considerar seus desejos próprios. De certa forma, a ideia de

coletividade presente nas organizações é substituída por um individualismo e pela constante

busca de conquista dos projetos pessoais (OLIVEIRA; PAULA, 2009), o que corrobora com

uma tendência dos indivíduos procurarem nas organizações somente os seus objetivos

individuais, em que o alinhamento às estratégias da organização poderá acontecer em uma

sincronia de objetivos, dos indivíduos e das organizações (BALDISSERA, 2010, 2013), mas

não se apresenta como uma situação natural. A necessidade de buscar um alinhamento entre

objetivos dos empregados e da organização para concretizar as estratégias empresariais

(RIEL, 2012) pode encontrar resistência por parte dos trabalhadores.

63

O trabalhador precisa ter sentimentos de pertença, e eles só têm espaço em um local de trabalho que reconheça a cooperação e a autonomia como indispensáveis. Para isso, o contato direto e a capacidade de a organização considerar e respeitar a perspectiva dos atores internos tornam-se fundamentais. (OLIVEIRA; PAULA, 2007, p. 57-58).

A estrutura da sociedade vem sofrendo alterações no decorrer das últimas décadas. O

surgimento de novas tecnologias, além das mudanças ocorridas nos processos produtivos, vai

impactar a necessidade e qualificação da mão de obra disponível para o trabalho. A classe

operária tradicional sofre diminuição ao longo dos últimos anos e foi substituída por uma

classe subproletária muito em função do trabalho precário, processos de terceirização,

subcontratação e também da imposição de horários parciais e flexíveis (ANTUNES, 2001).

Este cenário leva o indivíduo a alterar a sua relação com o trabalho, maior dependência,

melhor controle do seu destino, o que Antunes (2001) irá definir como “classe-que-vive-do-

trabalho”. O impacto do fim da classe proletária tradicional e o surgimento de uma classe-

que-vive-do-trabalho vai muito além da mudança das relações internas às organizações, bem

como no processo produtivo, os danos são maiores na consciência e na subjetividade dos

trabalhadores e de como se apresentam, representam e são representados (ANTUNES, 2001).

Como anteriormente citado, o alinhamento dos empregados aos objetivos estratégicos

da organização é apontado como sendo fator de diferenciação nas relações internas. As

organizações não poderão atingir os seus objetivos se os seus empregados não conhecerem,

compreenderem e estiverem alinhados às suas estratégias (RIEL, 2012). Os resultados

consistentes e de longo prazo almejados pela direção das organizações também dependem de

um alinhamento dos empregados aos objetivos e participação nos processos de melhoria. Mas

para que o alinhamento aos objetivos das organizações seja possível, os empregados precisam

compreender as mudanças que estão ocorrendo nas organizações. Uma âncora mental e

emocional é importante para que os empregados possam avaliar se as mudanças na

contemporaneidade e nas relações de trabalho são também positivas para si, além dos

benefícios econômicos para as organizações (SENNETT, 2006). Sem um envolvimento

completo dos empregados nas mudanças não é possível criar um ambiente propício para

qualquer tipo de alteração.

As organizações estão em busca de uma melhor produtividade, ou seja, uma equação

de produzir mais, com o menor custo, no menor tempo, com o menor número de pessoas e

ampliando constantemente a qualidade. “[...] Ele (o capital) deve aumentar a utilização e a

produtividade do trabalho de modo a intensificar as formas de extração do sobretrabalho em

tempo cada vez mais reduzido.” (ANTUNES, 2001, p. 218). A presença da competitividade e

64

busca de melhoria da produtividade nas organizações irá demandar um empregado mais

qualificado, mais disponível e preparado para compreender o ambiente e agir de acordo com

as necessidades organizacionais. “[...] Os apelos comportamentais da animação, do

envolvimento, da liderança, da criatividade, da inovação e da responsabilidade social estão

dirigidos de forma abrangente para todos os pontos da hierarquia.” (NASSAR, 2010, p. 321).

Sendo, por consequência, exigidos da área de comunicação, atividades alinhadas a essas

ações. Os movimentos ocorridos na sociedade impactam as organizações, seu funcionamento,

suas relações internas e externas e por consequência os processos comunicacionais também

serão modificados nesse contexto. Existe a necessidade de uma intermediação para

possibilitar que seja mantida uma relação mínima entre os empregados e a liderança

representando as suas organizações, especialmente em momentos de mudança. Na

contemporaneidade, aos empregados são solicitados uma postura muito mais flexível com

relação ao trabalho diante de experiências também fragmentadas.

3.1.2 Flexibilidade dos empregados

Os indivíduos precisam de virtudes estáveis como confiança, comprometimento,

lealdade e uma relação de ajuda mútua para a construção e o desenvolvimento do caráter. O

desenvolvimento do caráter do empregado na sua relação com a organização está diretamente

ligado a um sentimento de confiança e comprometimento mútuo entre ele e seu líder,

representante da organização. Mas, em um mundo contemporâneo organizacional,

fragmentado e baseado em objetivos em curto prazo, em que a relação organização e

empregado não é mais duradoura, sem comprometimento, as relações de confiança são

alteradas, levando a uma corrosão do caráter (SENNETT, 2009). É dentro desse cenário de

complexidade, mudança das relações internas, aliado com a presença em vários territórios ou

países, que as organizações hoje enfrentam o desafio de construção dos seus processos de

relação com os empregados. Aos empregados é solicitado que estejam à disposição, mais

envolvidos, abertos às mudanças e de forma mais ágil, que assumam mais responsabilidades,

em jornadas flexíveis (SENNETT, 2009). A complexidade está diretamente ligada à incerteza,

à desordem, mas presentes em sistemas devidamente organizados para um fim de controle.

Diferentemente de uma visão antagônica da desordem à ordem, a complexidade apresenta

uma sinergia entre esses dois estágios.

65

A complexidade está, pois, ligada a certa mistura de ordem e desordem, mistura íntima, ao contrário da ordem/desordem estatística, onde a ordem (pobre e estática) reina no nível das grandes populações e a desordem (pobre, porque pura indeterminação) reina no nível das unidades elementares. (MORIN, 2011, p. 35).

O modelo atual de gestão das organizações apresenta um elemento comum, a

mudança. Mudanças constantes das/nas organizações exigirão dos empregados uma maior

flexibilidade, para aceitá-las e principalmente para se adaptar às novas realidades postas.

Jornada e estruturas flexíveis, muitas vezes baseadas em projetos, sem um vínculo formal com

as organizações, são comuns na atualidade. Contratação temporária, subcontratação e

terceirização são rotinas organizacionais. Um ambiente que aparenta dar mais liberdade ao

indivíduo, acaba impactando a relação do empregado com a organização. O que parece ser um

processo de maior liberdade e oportunidade para os trabalhadores, acaba gerando uma

intranquilidade e tensão. A incerteza e insegurança na relação com as organizações impactam

diretamente o caráter pessoal dos empregados. “Caráter são os traços pessoais a que damos

valor em nós mesmos, e pelos quais buscamos que os outros nos valorizem.” (SENNETT,

2009, p. 10). A ausência de uma visão em longo prazo, gera um desconforto profissional e

pessoal, porém esta situação, “[...] é um princípio que corrói a confiança, a lealdade e o

compromisso mútuo.” (SENNETT, 2009, p. 24).

Dentro do contexto contemporâneo, temos um conflito entre caráter e a experiência

nas organizações, em uma referência de tempo fragmentado que impossibilita as pessoas de

transformarem suas experiências em uma narrativa sustentável. Apesar desse cenário, de

desconforto, de insatisfação individual e, em alguns casos, até mesmo de forma coletiva, as

práticas cotidianas assimilaram as caraterísticas do vigoroso capitalismo, com pouco

enfrentamento e apenas alguns surtos de questionamentos (SENNETT, 2009). O sistema de

flexibilidade na modernidade apresenta três elementos: reinvenção descontínua das

instituições, especialização flexível de produção e concentração de poder sem centralização.

A reinvenção descontínua das instituições é caracterizada pela indicação da necessidade

contínua de mudança nas organizações, mesmo que sem comprovação de melhorias, trata-se

da mudança pelo simples fato de ser necessário mudar. A especialização flexível de produto é

o ato contínuo de inserção de novos produtos no mercado, antítese do sistema fordista de

produção. E a concentração de poder sem centralização trata-se da descentralização das

atividades e das decisões e da criação de mecanismo paralelo e controle sem que haja a

centralização do trabalho (SENNETT, 2009).

66

A especialização flexível da produção indica que as organizações estão alterando suas

estruturas, passando de uma hierarquia piramidal para uma estrutura mais horizontal, na

expectativa de que um sistema mais fragmentado possa contribuir para intervenções. As

mudanças constantes acabam trazendo outros problemas, mudanças que muitas vezes são

realizadas a qualquer custo, na busca imediata de resultados (SENNETT, 2009). Mudanças

precisam de tempo para serem consolidadas e os resultados, a partir dessas mudanças,

alcançados. Na especialização flexível, apresenta-se um aumento do volume de oferta de

produtos variados de forma frenética na busca de aumento de vendas e lucro, sendo esta uma

“[...] antítese do sistema de produção incorporado no fordismo.” (SENNETT, 2009, p. 59). Na

descrição da concentração sem centralização, as estruturas são formadas em rede, o que

aparenta uma maior flexibilidade e descentralização do poder, mas nesta estrutura, com as

mudanças na produção, no mercado e também nas redes, levam as organizações a praticar um

controle sem necessariamente ter o poder centralizado. Muito do poder foi distribuído nos

vários níveis organizacionais o que poderá também gerar impactos nas relações internas

(SENNETT, 2009).

A flexibilidade em muitos casos acaba gerando desordem, o que não deixa de acarretar

limitações e se transforma em uma importante forma de poder. As características do mundo

flexível (reinvenção descontínua das instituições, especialização flexível de produção e

concentração sem centralização) geram impacto nas relações pessoais (SENNETT, 2009). A

presença da tecnologia, que muito veio a contribuir com as condições de trabalho, acaba

também por alienar o trabalhador, que não mais tem o domínio completo do processo,

tornando-se facilmente substituível. “Nesse local de trabalho high-tech, flexível, onde tudo é

fácil de usar, os empregados se sentem pessoalmente degradados pela maneira como

trabalham. [...] Operacionalmente, tudo é muito claro; emocionalmente, muito ilegível.”

(SENNETT, 2009, p. 79). Não existe mais legitimidade por parte dos empregados em

compreender o que estão fazendo, tudo muito tecnológico, fragmentado, flexível, porém

desprovido de emoção. Trabalho ao mesmo tempo bem definido e claro, porém com um alto

requinte de obscuridade (SENNETT, 2009). A fragmentação do trabalho também é

acompanhada de uma elevação do grau de instrução e de qualificação. Estudo e trabalho

passam a estar diretamente relacionados, de forma imbricada. “Na sociedade pós-industrial, o

conhecimento torna-se estratégico na inserção e configuração das novas trajetórias

ocupacionais portadoras de maior articulação da vida com o estudo e trabalho.”

(POCHMANN, 2012, p. 2).

67

A dominação cresce nos modelos flexíveis, em que o trabalho é dividido em equipes, o

conteúdo é passado de forma superficial e o confronto evitado. Líderes também são parte do

sistema, perdem muitas vezes o poder, diante do sistema complexo e fragmentado das

organizações. A liderança muitas vezes também é vítima do sistema, das relações, em escalas

e níveis de intensidades diferenciados. Não detém mais o poder pleno da gestão da sua equipe.

O empregado motivado é substituído pelo empregado irônico que acaba se posicionando de

forma politicamente correta com o objetivo de sobrevivência no contexto organizacional

(SENNETT, 2009).

Sendo assim, não há como esperar um resultado de relações simétricas dentro das

organizações. O empregado estará sempre em uma posição de desvantagem nas suas

negociações e interações com as organizações. Mesmo que seja o desejo dos empregados em

estabelecer uma relação de maior simetria, baseada na confiança, deve partir das organizações

a busca da construção de um ambiente mais dialógico e menos destrutivo mesmo na

existência das diferenças.

3.1.3 O fracasso em um contexto ambíguo e contemporâneo

As experiências nas organizações podem gerar diversos níveis de sofrimentos,

podendo haver algum benefício nessa relação, mas o indivíduo pode se tornar dependente do

trabalho (BALDISSERA, 2010). As constantes mudanças e a incerteza sobre o futuro, aliadas

a uma visão em curto prazo desestabilizaram a relação e confiança antes existente entre os

empregados e as organizações. Adicionada à incerteza, experiência constante na modernidade,

a ambivalência também faz parte das relações dos indivíduos no ambiente organizacional. A

ambivalência nos leva a experimentar a desordem, a falta da nossa capacidade em prever o

resultado a partir de experiências já conhecidas, o aprendizado e a memorização nos levaria a

manutenção da ordem no mundo, mas, no contexto, a ambivalência nos leva a duvidar das

consequências dos nossos atos (BAUMAN, 1999b). “A função nomeadora/classificadora da

linguagem tem, de modo ostensivo, a prevenção da ambivalência como seu propósito.”

(BAUMAN, 1999b, p. 10). A maneira para nortear nossas ações e relações é por meio da

linguagem, da interação. A linguagem é função norteadora das nossas experiências e contribui

para as interações organizacionais. Ela é o eixo condutor pelo qual as trocas simbólicas

acabam acontecendo. Tentamos classificar o mundo na busca de estruturar as nossas relações,

manipulando as probabilidades, diminuindo a ambivalência, um processo de inclusão e

68

exclusão (BAUMAN, 1999b). “A luta contra a ambivalência é, portanto, tanto autodestrutiva

quanto autopropulsora.” (BAUMAN, 1999b, p. 11).

Este constante movimento na busca da certeza e eliminação da ambiguidade também

pode ser observado no contexto organizacional, o que agrava a experiência do empregado

que, além de lidar com a incerteza, também passa experimentar a ambiguidade, em que é

impossível prever os resultados a partir dos seus próprios atos. Segundo Bauman (1999b, p.

18), “a modernidade é o que é – uma obsessiva marcha adiante – não porque sempre queira

mais, mas porque nunca consegue o bastante; não porque se torne mais ambiciosa e

aventureira, mas porque suas aventuras são mais amargas e suas ambições frustradas”. O

autor destaca ainda que a modernidade se bifurca entre ordem e caos, em um movimento

constante e frenético, na busca constante para eliminar a ambivalência, a incerteza que

estamos inseridos, vivendo, muitas vezes sem possibilidade de crítica ou reação.

Podemos dizer que a existência é moderna na medida em que é produzida e sustentada pelo projeto, manipulação, administração, planejamento. A existência é moderna na medida em que é administrada por agentes capazes (isto é, que possuem conhecimento, habilidade e tecnologia) e soberanos. Os agentes são soberanos na medida em que reivindicam e defendem com sucesso o direito de gerenciar e administrar a existência: o direito de definir a ordem e, por conseguinte, pôr de lado o caos como refugo que escapa à definição. (BAUMAN, 1999b, p. 15, destaque no original).

O fracasso pode ser visto como um tabu enfrentado pelos trabalhadores. No contexto

contemporâneo, o imperativo do sucesso econômico, do desenvolvimento e crescimento das

organizações busca empregados mais maleáveis, experimentando realidades fragmentadas,

tendo que estar sempre aberto a novas possibilidades, incertas, em que existe muito pouco

espaço para a construção de uma carreira e quando a relação entre empresa e empregado é

desfeita, não há inclusive espaço para tratar a dor do fracasso. O fracasso é visto e indicado,

muitas vezes, como apenas mais um incidente de percurso (SENNETT, 2009). “Exige-se um

senso maior de comunidade, e um senso mais pleno de caráter, do crescente número de

pessoas que, no capitalismo moderno, estão condenadas a fracassar.” (SENNETT, 2009, p.

162). Somada à ambivalência, também temos a incerteza, que faz parte das nossas

experiências na contemporaneidade. “Aquisição da incerteza é uma das maiores conquistas da

consciência, porque a aventura humana, desde seu começo, sempre foi desconhecida.”

(MORIN, 2007, p. 99). É na existência de um ambiente mais fluido, ambíguo com várias

rupturas e necessidades de novas leituras, que as relações internas às organizações estão sendo

reestabelecidas. “O ambiente organizacional, na contemporaneidade, caracteriza-se por

69

mudanças que determinam novos cenários; novas bases nas relações sociais; a coexistência de

mundos distintos, complexos, ambíguos e fluidos, significando rupturas, novas leituras e

linguagens.” (ALMEIDA, 2008, p. 33). É nesse ambiente complexo e difuso que os

empregados buscam sobreviver, inclusive nos momentos de fracasso pessoal e profissional. A

sobrevivência está inserida nas relações entre empregados e organizações, que hoje também

fazem uso de um subterfúgio na busca da diminuição dos custos e facilitação da sua gestão da

mão de obra: a terceirização.

3.1.4 Terceirização

As relações de trabalho apontam para uma transformação do tecido produtivo,

caracterizado por uma diminuição das interfaces entre organizações e seus empregados a

partir do aumento da terceirização. Subcontratações e delegação de atividades específicas têm

sido uma alternativa para aumentar a lucratividade das organizações, mas que também têm

causado uma alteração nas relações internas (BOLTANSKI; CHIAPELLO, 2002).

Organizações hoje são compostas de empregados próprios e terceiros, vivenciado

experiências similares, dentro do mesmo contexto e ambiente, mas com situações trabalhistas

diferenciadas, inclusive salários, benefícios, carga horária, responsabilidades e

reconhecimento. A terceirização é ampliada não apenas para melhorar a qualidade dos

serviços prestados, mas muito para garantir um modelo de crescimento econômico e

financeiro por parte das organizações que utilizam a terceirização para facilitar demissões e

alterações nas funções dos trabalhadores. “O antigo movimento de estruturação do mercado

de trabalho deu lugar a trajetórias do desemprego, emprego parcial entre outras formas de

trabalho precário.” (POCHMANN, 2013, p. 159).

No quadro de mudanças ocorridas no ambiente interno, identificam-se mudanças

aceleradas a partir da década de 1980, em que mais responsabilidades são delegadas aos

empregados da base da organização, uma proliferação de programas participativos, de

intercâmbio e troca, bem como um investimento maior na qualificação do empregado

(formação permanente), possibilitando uma ampliação do escopo de trabalho (polivalência).

(BOLTANSKI; CHIAPELLO, 2002). A flexibilidade é exigida dos empregados, que sofrem

com mudanças constantes em relações fragmentadas e dualizadas. Salários, horários,

benefícios são apresentados de forma diferenciadas e variáveis, tornando possível a mudança

de acordo com o cenário econômico e empresarial. Trabalhadores menos qualificados são

naturalmente contratados nas empresas terceirizadas, sofrendo os primeiros impactos quando

70

há necessidade de corte de custos. São facilmente descartados e recontratados, se necessário,

acompanhando o movimento do mercado. Empregos temporários, contratações por tempo

determinado ou variável são comuns no cenário atual. Uma maior carga de trabalho, além das

estabelecidas pelas legislações trabalhistas, também é aplicada aos empregados em uma

cooptação para aqueles que precisam e dependem dos ganhos financeiros e têm pouca ou

quase nenhuma opção de trabalho. Existe um processo de seleção/exclusão, em que nas

relações com as organizações, naturalmente são excluídos os menos qualificados, os menos

preparados, os menos maleáveis e até mesmo os mais frágeis física e psiquicamente. Trata-se

de um processo de “seleção natural” dos trabalhadores que se encaixam de forma mais

adequadas ao regime imposto pelas organizações na modernidade (BOLTANSKI;

CHIAPELLO, 2002). O trabalhador precisa apresentar características para atender à demanda

das organizações diante de um mercado mais competitivo, que busca maiores lucros e

menores gastos, em um universo de relações fragmentadas, ambíguas, incertas e complexas.

Os empregados e a liderança buscam se adaptar nessas novas relações diante desse

cenário, sofrendo influência de como as relações aconteciam, como acontecem e como podem

vir a acontecer. Em um ambiente de alta competitividade, os empregados são levados a

competir por espaço, demonstrando resultados constantes (produtividade) e um alinhamento

organizacional no modo de agir e de pensar. As relações internas à organização, entre líderes

e subordinados, bem como entre pares, são complexas e divergentes, muitas vezes de

competição e sobrevivência. Nesse cenário posto, os empregados fazem uma análise mais

crítica de como a liderança está interagindo e comunicando, questionando a postura da

organização e o seu alinhamento ao discurso organizacional (ARGENTI, 2006). São

indivíduos mais bem preparados, informados, com possibilidades de acesso e conexão, mas

que continuam a experimentar um universo tensionado nas relações entre capital e trabalho

dentro de um contexto de disputa de poder, disputa ampliada de sentido muitas vezes

tensionadas no seu limite. De forma sintética, “[...] houve desproletarização do trabalho

manual, industrial e fabril; heterogeneização, subproletarização e precarização do trabalho.

Diminuição do operariado tradicional e aumento da classe-que-vive-do-trabalho [...].”

(ANTUNES, 2001, p. 211).

A incerteza, a complexidade, aliadas à ambivalência, além do fracasso e das

experiências fragmentadas, em ambientes competitivos e ameaçados pela terceirização e

“seleção natural” compõem um cenário complexo que quando da análise das experiências

relacionais dos empregados nas organizações, deve-se considerar (MORIN, 2007, 2011;

71

BAUMAN, 1999b; SENNETT, 2009; BOLTANSKI; CHIAPELLO, 2002). Experiências

essas que vão impactar diretamente a condução das relações internas e de como as

organizações propõem o estabelecimento do fluxo de comunicação com os empregados. Além

do contexto, é importante observar e destacar o impacto sofrido pelos empregados, como

indivíduos, diante dessas relações. O foco da análise da comunicação não pode ser apenas o

processo instrumental ou as mídias em que estas relações se materializam, mas sim o contexto

e a situação que os indivíduos encontram nessa relação.

Avançamos para uma análise dos desafios enfrentados pelas empresas multinacionais

em contextos socioculturais e comunicacionais diversos, em que, além da complexidade

iminente da modernidade das relações organizacionais, soma-se ao contexto as diversidades

culturais e sociais que impactam diretamente os aspectos comunicacionais. A análise das

relações entre matriz e subsidiárias será fundamental para compreender o processo de

orientação e troca no desenvolvimento da comunicação direcionada aos empregados em

organizações multinacionais.

3.2 Desafios de organizações multinacionais em contextos socioculturais e comunicacionais diversos

Há anos as organizações têm ampliado o seu horizonte territorial de atuação, passando

inclusive a atuar além do seu país de origem. As organizações que passaram por esse processo

de expansão além do seu país de origem são denominadas multinacionais (KOGUT;

ZANDER, 1993). Não existe uma unicidade entre os autores para se descrever uma

organização multinacional. Na literatura da área de Administração, as multinacionais são

frequentemente identificadas como MNC (Multinational Company13) ou MNE (Multinational

Enterprise14), ambas utilizadas com o mesmo significado e de forma indiscriminada. No caso

deste estudo, optou-se pela utilização da denominação “organização multinacional”, sem o

uso de abreviações.

David Lilienthal (1960) (apud AHARONI; BROCK, 2009) foi o primeiro a utilizar o

termo multinacional e o definiu como sendo uma organização oriunda de um país e que opera

e está sob as leis e questões alfandegárias de outros países. Já para J. H. Dunning (1971)

(apud AHARONI; BROCK, 2009), as multinacionais são empresas que detêm ou controlam

operações produtivas em mais de um país. Na definição de Vernon (1971) (apud AHARONI;

13 Do inglês – Companhia Multinacional. 14 Do inglês – Empresa Multinacional.

72

BROCK, 2009), uma multinacional é uma empresa que tem sua matriz controlando outras

corporações em vários países, existindo uma unicidade e oportunidade de otimização de

recursos humanos e financeiros dentro do grupo. As diferentes definições existem, pois os

pesquisadores utilizaram óticas distintas para definirem seus objetos de estudo, causando

variações conceituais e de nomenclatura.

Multinacionais são organizações econômicas que evoluem, em expansão territorial, de

suas origens nacionais para além das suas fronteiras, transformando-se em comunidades

sociais presentes em mais de um país em que as vantagens competitivas estão no

conhecimento produtivo compartilhado existente entre os diversos países onde a organização

está presente (KOGUT; ZANDER, 1993). Esse é o conceito de multinacional utilizado neste

estudo.

São duas questões que determinam a área de crescimento das organizações no

processo de constituição de uma multinacional. A primeira questão é a existência de

vantagens competitivas durante o comércio entre empresas e países e a segunda questão

refere-se à internalização do mercado, ou seja, o risco ou o custo de se creditar nas

necessidades do mercado o processo de internalização do comércio e transações dentro das

empresas (KOGUT; ZANDER, 1993).

O modelo de crescimento, para além das fronteiras do país de origem, adotado pelas

organizações, é um fator decisivo no sucesso do empreendimento. As opções de crescimento

tendem a variar de acordo com a realidade de cada organização, modelo de gestão, histórico,

experiências anteriores além de condições financeiras. O desenvolvimento organizacional em

um movimento de internacionalização é determinado pelo investimento direto e pelo

crescimento das suas vantagens comparativas (KOGUT; ZANDER, 1993).

As condições gerais macroeconômicas (diante das quais o mercado internacional é

impactado pela estabilidade, crescimento ou declínio da economia em determinado período),

o grau de receptividade a empresas estrangeiras, o grau de liberalização de capitais, a

flexibilidade no movimento do capital entre fronteiras e o grau de protecionismo comercial

são fatores que influenciam tendências em longo prazo no desenvolvimento de negócios

internacionais. Esses fatores são externos à organização e refletem as características dos

países que recebem as empresas estrangeiras. Fatores não econômicos também devem fazer

parte da análise pois impactam a mão de obra local, bem com o mercado consumidor de

produtos e serviços (JONES, 1996). Características como cultura, religião, idioma,

experiências anteriores, regime político podem também influenciar o mercado de trabalho e

73

consumidor, por consequência determinam as condições no momento de crescimento

internacional das organizações.

A ordem de crescimento e expansão em um mundo globalizado tem sido alterada ao

longo dos anos. Os recursos disponíveis (financeiro, material e humano) apresentam sinais de

esgotamento ou desaceleração (SANTOS, 2006). Variações nos mercados impactam

diretamente o processo de expansão das empresas multinacionais, ao mesmo tempo que a

presença em diversos países acaba protegendo o negócio quando a desaceleração da economia

ou crise está circunscrita a uma região do globo.

Neste início do século XXI, o desafio da globalização está em mudança. A corrida para penetrar nos mercados mundiais tem sido substituída pela corrida para aprender com o mundo. Com o desenvolvimento da economia global do conhecimento, começa a se esgotar a tradicional fonte de vantagem estratégica das empresas multinacionais. Ao mesmo tempo, a possibilidade de mover capitais, mercadorias, componentes, produtos acabados, pessoas e informação eficientemente pelo mundo torna-se apenas uma chave de paridade no jogo global. (SANTOS, 2006, p. 63).

A maior barreira diante da mudança encontrada nas organizações em via de

internacionalização está ligada a aspectos culturais dos países. Como é o caso de gestores

expatriados, que são geralmente produtos das suas culturas empresariais e nacionais, a escolha

correta dos executivos para realizar as mudanças necessárias e a administração adequada em

empresas multinacionais é um fator de sucesso para as organizações operando em diversos

países (GHOSHAL; BARTLETT, 1998). As diferenças culturais podem ser barreiras

significativas na relação de um empregado com a organização em um país estrangeiro.

Compreender as diferenças, aceitá-las e passar a trabalhar e viver em um ambiente

culturalmente diferente impacta a vida de qualquer indivíduo. Essas diferenças são

frequentemente vivenciadas pelos empregados e seus familiares que trabalham em empresas

multinacionais.

Em função das mudanças recentes na sociedade contemporânea, e também do aumento

das atividades de empresas multinacionais, uma das questões a ser gerenciar é uma força de

trabalho diversa e com experiências pessoais distintas. Às características das empresas

multinacionais acrescentam-se outras variáveis complexas, como diversidade cultural,

idiomas, tradições, religião, por exemplo. Para melhor compreender essas características e os

seus impactos nas empresas multinacionais, outras áreas do conhecimento como antropologia,

sociologia, história, entre outras, podem contribuir para os estudos sobre as organizações.

Esse cenário contemporâneo levanta questões referentes às teorias da comunicação na

natureza, na objetividade e generalidade. Os mesmos desafios apresentados em um contexto

74

contemporâneo também podem ser observado nas práticas de comunicação em organizações

com um contexto multicultural (STOHL, 2001). “Organizações multinacionais estão na

interseção das práticas comunicativas, culturais e sociais diversas. Por definição, elas

transcendem a perspectiva estreita que trata as organizações como isoladas dos padrões da

sociedade caracterizada por um padrão cultural mais amplo.15” (STOHL, 2001, p. 325,

tradução nossa). A amplitude e a diversidade cultural podem impactar a forma de gestão das

organizações multinacionais, especialmente nas relações existentes entre matriz e subsidiárias.

O mesmo contexto sociocultural diverso apontado por Aharoni e Brock (2009), Kogut

e Zander (1993), Ghoshal e Bartlett (1998) e Santos (2006) como sendo o ponto central da

complexidade enfrentada pelas organizações multinacionais também pode ser observado nos

estudos comunicacionais de França (2001). As três dinâmicas básicas do processo

comunicacional segundo a autora são: o quadro relacional, a produção de sentido e a situação

sociocultural. Na primeira dinâmica, destacam-se as relações entre os interlocutores, como

essas relações se dão, baseadas em que princípios e motivadores. Na segunda dinâmica, a

produção de sentidos é baseada nas práticas discursivas e, na terceira dinâmica, o foco da

situação sociocultural é o contexto (FRANÇA, 2001). Considerar o contexto e compreender

as relações e interações comunicativas é fundamental na condução da comunicação no

contexto organizacional, uma vez que, a partir das interações, os significados são produzidos,

reproduzidos em constante negociação e circulação (MARCHIORI, 2008).

Organizações empresariais que atuam globalmente (e, portanto, com agentes dispersos geograficamente, culturalmente distintos, vivenciando realidades temporalmente diferentes) são, naturalmente exemplos de espaços transformados pelos novos modos de interlocução, constituindo-se em contextos política e informacionalmente complexos, culturalmente plurais, multiagenciados e multimidiáticos. (OLIVEIRA; PAULA, 2010a, p. 40).

A legibilidade e articulação nas relações no mundo globalizado como um objetivo

precisa ser perseguido, pois “o significado mais profundo transmitido pela ideia da

globalização é o do caráter indeterminado, indisciplinado e de autopropulsão dos assuntos

mundiais; a ausência de um centro, de um painel de controle, de uma comissão diretora, de

um gabinete administrativo.” (BAUMAN, 1999a, p. 67). O desafio apresentado em um

contexto de complexidade é a inter-relação existente entre os vários níveis: local, regional e

global. Qualquer acontecimento global impactará os demais níveis (local e regional) em um 15 “Multinational organizations are at the intersection of diverse communicative, cultural, and social practices.

By definition they transcend the narrow perspective that treats organizations as isolated from the wider cultural patterns characterizing society.”.

75

processo também de retroalimentação, em que os níveis locais e regionais também impactarão

questões globais, são níveis interconectados e interdependentes (MORIN, 2007). O desafio

está em compreender essas correlações e construir os processos de relacionamento interno

com os empregados nas organizações multinacionais, respeitando as questões locais e fazendo

uma transposição para os níveis regionais e globais.

No universo em que as organizações emplacam um ritmo acelerado de produção para

o lucro (denominado de “crescimento econômico”), o consumidor é despertado para o

consumo constante, na produção de atrações e tentações, mas que, no final, o desejo nunca vai

sobreviver à satisfação (BAUMAN, 1999a). São consumidores em constante movimento sem

que seus desejos de consumo sejam plenamente saciados. A mesma lógica também é utilizada

nas relações internas com os empregados, porém acrescida de uma relação e dependência de

poder entre as organizações e os seus empregados, pois “[...] a sociedade moderna tem pouca

necessidade de mão de obra industrial em massa e de exércitos recrutados, precisa engajar

seus membros pela condição de consumidores.” (BAUMAN, 1999a, p. 88). Consumidores

dos produtos e serviços, consumidores das informações, consumidores de um jeito de ser,

pensar e agir, o que pode culminar em uma representação dessas relações. Os empregados são

protagonistas das organizações, vão além de uma mão de obra para verdadeiros

influenciadores da reputação da organização (RIEL, 2012), além de consumidores em

potencial.

O desafio posto está no processo de crescimento, baseado em estruturas flexíveis

(temporal e organizacional), em que há um limite do amadurecimento da confiança entre

empregados e organizações (SENNETT, 2009) e da necessidade de manter o público interno,

envolvido, engajado, comprometido e contribuindo para o processo de crescimento e

internacionalização. Somada a essas dificuldades, a diferença cultural poderá impactar o

sucesso das organizações em processo de crescimento global.

Como se podem buscar objetivos de longo prazo numa sociedade de curto prazo? Como se podem manter relações sociais duráveis? Como pode um ser humano desenvolver uma narrativa de identidade e história de vida numa sociedade composta de episódios e fragmentos? (SENNETT, 2009, p. 27).

Além dos desafios apontados por Sennet (2009), os estudos realizados por Vercic,

Vercic e Sriramesh (2012) também indicam impactos da globalização e das diferenças

culturais nos processos comunicacionais. A modernidade, diante de um mundo globalizado e

interligado, redefiniu as fronteiras da organização, além dos países e traços culturais únicos. O

76

processo comunicacional tornou-se mais complexo, o que tem elevado a importância do

processo de comunicação interna no ambiente organizacional (VERCIC; VERCIC;

SRIRAMESH, 2012).

Organizações que operam em diversos países devem lidar com as diferenças culturais

e considerá-las no processo da comunicação interna, diante das realidades locais. “Com a

transnacionalização, as empresas passaram a operar fisicamente em diferentes países,

incorporando pessoas com tradições culturais, étnicas, ideológicas e religiosas distintas no seu

interior.” (BARBOSA, 2009, p. 40-41). Essas diferenças na cultura do país são determinantes

e importantes na formação dos indivíduos que compõem essa cultura. Se a cultura influencia a

formação dos indivíduos, ela também tem um impacto direto no processo de percepção da

realidade e suas interações com as organizações e o seu local de trabalho. O impacto da

cultura do país é um fator importante nas relações, interações, interpretações e

ressignificações dos indivíduos. A cultura do país tem impacto direto nos processos

comunicacionais. A gestão das organizações deve ser adaptada, levando-se em consideração

as diferenças culturais, étnicas, ideológicas e religiosas. Quando a gestão é adaptada, a

comunicação também sofre alterações, muito além de simples tradução para o idioma local.

Segundo Woodward (2004, p. 16), “na arena global, por exemplo, existem preocupações com

as identidades nacionais e com as identidades étnicas; em que um contexto mais ‘local’,

existem preocupações com a identidade pessoal [...]”. Esta preocupação e atenção às

diferenças culturais é um importante fator de sobrevivência e sucesso dos negócios

internacionais, são preocupações no nível da cultura país e da cultura organizacional, e em

especial de como essas culturas se interagem e como elas impactam as organizações e os

indivíduos que as compõem.

3.2.1 Cultura organizacional

O termo cultura deixou as suas especificidades antropológicas e integrou de forma

diversa o cotidiano das pessoas, passando a designar uma multiplicidade de fenômenos,

incluindo hábitos pessoais, que muitas vezes não têm uma conexão direta com o termo

utilizado pela maioria dos antropólogos (BARBOSA, 2013). Morin (2007) defende a

fundamentação da cultura da humanidade na história, filosofia, literatura, artes e na poesia,

sendo responsável pela transmissão para uma abertura e contextualização das experiências.

“Além disso, (a cultura das humanidades) favorecia a capacidade de refletir, de meditar sobre

o saber e, eventualmente, integrá-lo em sua própria vida para melhor esclarecer sua conduta e

77

o conhecimento de si.” (MORIN, 2007, p. 59). Foi Edward Tylor que, em 1871, primeiro

definiu o termo cultura, que é considerado central para os estudos antropológicos, porém não

consensual (BARBOSA, 2013). Tylor definiu cultura como sendo “aquele todo complexo que

inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos

e capacidades adquiridos pelo homem como membro da sociedade.” (LARAIA, 2006).

Barbosa (2013) faz uma diferença entre cultura e culturas. “Cultura, no sentido antropológico

do termo diz respeito à dimensão simbólica da realidade” e “culturas, por outro lado, são as

múltiplas possibilidades de conteúdo que esse conjunto de processos formais e cognitivos de

atribuição de sentido adquire concretamente por meio de sociedades ou grupos sociais

específicos.” (BARBOSA, 2013, p. 65). Seria na primeira afirmação uma oposição entre

cultura e não cultura, já na segunda definição uma oposição entre as culturas em si.

A cultura nacional e organizacional tem influenciado diretamente o desempenho das

organizações, em especial as que passam por mudanças estratégicas, de liderança,

crescimento, fusões e aquisições. Para discutir as questões culturais em empresas

multinacionais, será abordada a cultura de país (ou cultura nacional), destacando a visão de

alguns autores como Hofstede (1991), Trompenaars (1994), Tanure e Duarte (2006) e, em

seguida, serão abordadas questões culturais no contexto organizacional, ou cultura

organizacional, que são discutidas a partir de autores, como Schein (1996), Geertz (2008),

Barbosa (2013), Marchiori (2008d), Baldissera (2009a), Guedes (2008) e Nassar (2008a).

É relevante a observação das diferenças culturais entre países, pois em um processo de

internacionalização, o crescimento da organização em um território além das suas fronteiras

de origem, pode vir a ser impactado. “Cultura nacional, portanto, é o conjunto de valores,

premissas e sentimentos adquiridos desde a infância pela população, nas fronteiras da nação, e

serve de base para que essa população se organize, estabeleça regras e para que os indivíduos

interajam”. (TANURE; DUARTE, 2006, p. 195). Na visão de Hofstede,

[...] cultura é aprendida, e não herdada, ou seja, constitui um processo de aprendizagem desde o início da vida do indivíduo. A cultura está implícita na maneira de agir e de pensar, no juízo do que é considerado certo ou errado, bom ou mau, bem como na compreensão do que motiva as atitudes das outras pessoas. (HOFSTEDE, 1994, p. 5).

Hofstede (1980) identificou em seus estudos cinco dimensões que vão caracterizar as

culturas nacionais. A primeira dimensão é a distância hierárquica ou distância do poder, ou

seja, o quanto as pessoas identificam que o poder e o status estão distribuídos de forma

desigual e também o seu nível de aceitação desta situação. A segunda dimensão é a

78

necessidade de controle de incerteza, ou o quanto os integrantes de uma determinada cultura

se sentem ameaçados por questões desconhecidas, o verdadeiro receio ou não do

desconhecido. A terceira dimensão dos estudos de Hofstede é o individualismo/coletivismo,

ou seja, como os indivíduos de um determinado grupo se relacionam entre si, e como são os

laços destas ligações. A quarta dimensão é referente a masculinidade/feminilidade, as

diferenças existentes, dentro da cultura, dos papéis do homem e da mulher. Nas sociedades

tipicamente masculinas, será encontrado um índice maior de competitividade e agressividade,

características naturalmente ligadas aos homens. Nas culturas mais femininas, não há tanta

diferença no papel desempenhado pelo homem ou pela mulher. A orientação em longo prazo

versus orientações em curto prazo é a última dimensão dos estudos de Hofstede, em que ele

identifica as relações dos grupos com o passado, presente e o futuro (HOFSTEDE, 1991,

1994; TANURE; DUARTE, 2006).

Outra corrente nos estudos da cultura nacional apresenta abordagens diferentes, como

o defendido por Trompenaars (1994). O autor define cinco dimensões de como nos

relacionamos com outras pessoas baseado em nossas origens e pelas características de onde

nascemos, crescemos e interagimos. Universalismo versus particularismo (regras versus

relacionamentos), coletivismo versus individualismo (o grupo versus o indivíduo), neutro

versus emocional (a variedade de sentimentos expressos), difuso versus específico (a

variedade de envolvimentos), conquista versus atribuição (como se confere status) são as

dimensões apresentadas por Trompenaars (1994). Este modelo é aplicado aos estudos de

culturas nacionais e seus impactos nas organizações. As pesquisas e análises das culturas

segundo Trompenaars (1994) e também Hofstede (1991) são utilizadas para a melhor

compreensão das diferenças entre as culturas nacionais e como elas podem impactar as

relações internas e os resultados das organizações, diante das diferenças existentes entre a

cultura dos países, em uma visão basicamente funcionalista.

O gerenciamento da cultura, em muitos casos, pode gerar resultados mais efetivos do

que o simples processo de comunicação informacional (HATCH; SCHULTZ, 2008).

Importante destacar que um país pode não ter uma cultura única, existindo diferenciações por

regiões, e que quando não consideradas, podem muitas vezes levar a suposições generalistas e

sem um aprofundamento devido. A região, cidade, país e setor de atuação das organizações

influenciam a sua imagem e reputação (ALMEIDA, 2008).

Estudos realizados com empregados de empresas multinacionais apontam a falta de

conhecimentos linguísticos e as diferenças culturais como as duas principais barreiras no

79

processo de comunicação intercultural (PELTOKORPI; CLAUSEN, 2009). Nos estudos

realizados pelos autores, a questão do idioma muitas vezes não é levada em consideração, em

que se assume que o conhecimento do inglês já seja suficiente para a compreensão dos

empregados trabalhando em países distintos. Idioma e valores culturais têm três

consequências distintas na comunicação intercultural: um idioma comum não significa que

haja uma ausência de erros, já que a compreensão e a interpretação do discurso têm como

base as questões culturais; as habilidades individuais em um segundo idioma é determinante

para a compreensão plena das mensagens e até mesmo o nível de participação ativa nas

interações; e a questão do idioma é mais forte do que os valores culturais por causa das

barreiras funcionais e psicológicas que são impostas na interação social.

O conceito de cultura tem evoluído nas últimas décadas possibilitando o surgimento da

concepção da cultura organizacional, não podendo ser identificado com características

isoladas, mas sim um todo inter-relacionado, sempre inserido dentro de um contexto. As

várias definições de cultura e suas evoluções “[...] trazem componentes como ideias,

ideologias, valores, atitudes, objetivos, normas, comportamentos aprendidos, símbolos, ritos,

rituais, costumes, mitos, hábitos, artefatos, entre tantos outros conteúdos”, porém o

significado conceitual é dado de acordo com o enfoque e a abordagem (MARCHIORI, 2008d,

p. 74). Cultura organizacional também pode ser definida como um subsistema da cultura,

sendo ao mesmo tempo parte e o todo (BALDISSERA, 2009a). “Os estudos culturais não

apenas negam que a cultura é uma coisa entre muitas em organizações, a classificação omite

as coisas importantes que os pesquisadores etnográficos afirmaram sobre estruturas de

organizações e atividades como os canais e as relações inter-pessoais.16” (DEETZ, 2001, p. 7,

tradução nossa, destaque no original). Na visão de Baldissera (2013, p. 9), os empregados são

portadores da cultura organizacional, estando “imbuídos de suas prescrições e proscrições de

modo que tenderão a observá-las quando de suas manifestações [...].”.

Para Marchiori (2008d, p. 77) “[...] culturas são dificilmente planejadas ou

presumíveis; elas são produtos naturais da interação social.”. A cultura influencia e é

influenciada pela sociedade em um movimento contínuo e constante. “A cultura emerge ‘na’ e

‘da’ organização, através da interação diária dos membros que a compõem.” (GUEDES,

2008, p. 3). Conhecer profundamente a cultura organizacional é compreender parte do

funcionamento e o contexto que estão inseridos os empregados. A cultura vai além da

16 “Not only do cultural studies deny that culture is one thing among many in organizations, the classification

buries the important things that ethnographic researchers said about organizations´ structures and activities like channels and interpersonal relations.”.

80

expressão da organização, ela também pode ser um papel de guia, demonstrando as formas de

sentir, reagir, pensar e expressar da organização (GUEDES, 2008). A cultura organizacional

pode ser fundamental para que os empregados compreendam melhor as mudanças frequentes

ocorridas no ambiente interno das organizações, servindo como uma âncora mental e

emocional que ajudará os indivíduos a compreender, avaliar e reagir de forma mais adequada

(SENNETT, 2006). Existe também uma correlação entre cultura e comunicação já que

comunicação é uma manifestação cultural, estando inserida nela e também é o seu local de

manifestação (BALDISSERA, 2009a).

Porém, segundo Schein (1996), estudiosos não têm prestado a devida atenção ao

sistema social interno das organizações, o que tem levado a uma subestimação do impacto que

as questões relativas à cultura (normas, valores e suposições) têm nas organizações. Para que

os estudos e a compreensão sobre cultura possam avançar, é necessário que haja uma

observação, e não apenas uma mensuração da cultura das organizações. Podemos afirmar que

além da cultura, as organizações são orientadas pelos seus valores, identidade, missão e visão,

parte constituinte do ideário organizacional (NASSAR, 2008a).

Cultura e liderança estão diretamente ligadas, como dois lados da mesma moeda, não

sendo possível compreendê-las se não em conjunto e interação (SCHEIN, 2009). Essa posição

reforça a importância da liderança nas relações internas com os empregados. Podemos afirmar

que todos integrantes da organização acabam expressando a cultura organizacional no seu

comportamento e no dia a dia da suas interações, sendo que é por meio dos processos

comunicacionais que as organizações demonstram a sua “forma de ser e de se conduzir”

(NASSAR, 2008a). Tanto a cultura nacional quanto a cultura da organização são fatores

importantes e determinantes no processo de comunicação com os empregados. No momento

da presença internacional de uma organização, as diferenças culturais do país e da própria

organização, devem ser consideradas com a formulação das estratégias de relacionamento e

comunicação com todos os interlocutores, em especial com os empregados.

Já na visão de Geertz (2008), o conceito de cultura é mais delimitado e menos

funcionalista do que os conceitos defendidos por outros teóricos. O autor defende um conceito

semiótico de cultura, baseado nas reflexões de Max Weber, onde “[...] o homem é um animal

amarrado a teias de significação que ele mesmo teceu, assumo a cultura como sendo essas

teias e a sua análise; portanto, não com uma ciência experimental em busca de leis, mas como

uma ciência interpretativa, à procura do significado.” (GEERTZ, 2008, p.4). Dentro dessa

lógica, a “[...] a cultura é uma caixa preta na qual se depositam fracassos sem muitas análises

81

e explicações, uma variável a mais, no contexto das demais, e não um contexto no interior dos

quais as coisas se tornam inteligíveis.” (BARBOSA, 2013, p. 63). Segundo Geertz (2008),

temos a capacidade de experimentar diversas vidas e somos os únicos dotados de uma cultura

particular e específica que vai nos acompanhar durante nossas experiências. Como

identificado por Geertz (2008), a análise do impacto da cultura deve passar pela análise das

teias de significados que compõem as relações, em uma abordagem semiótica, como é

compreendida, interpretada e ressignificada pelos indivíduos em uma visão de uma ciência

interpretativa e não experimental e na busca de leis e postulados. Existem diferentes níveis de

tensão entre o sujeito e a cultura, tratando-se de uma permanente relação de poder, relação

individual ou entre sujeitos tensionados no processo de (re)tecer a cultura (BALDISSERA,

2009a).

Cultura organizacional é parte determinante e resultante das características e

comportamento das organizações. Compreender a cultura interna poderá contribuir para o

entendimento das relações e para a caracterização da comunicação interna de uma

organização. Faz-se necessário a compreensão da cultura organizacional, bem como da

cultura do país em que a organização está inserida, no caso de multinacionais, para uma

análise mais aprofundada das relações dos empregados com os seus pares e das relações com

a liderança organizacional. Os hábitos de interação dos trabalhadores com os processos

comunicacionais também são influenciados pela cultura organizacional. É na construção de

significado/comunicação que a cultura é formada nas organizações. As organizações são

reflexo das características centrais do ambiente, do contexto. “Ela (a cultura) é essencialmente

experimentada por seus membros de maneira conjunta, o que, sem sombra de dúvida, afeta a

realidade organizacional e a forma com que os grupos se comportam e validam as relações

internas (MARCHIORI, 2008d, p. 94). Cultura organizacional pode ser considerada um

fenômeno interativo, já que é nessas relações que a cultura se forma e transforma no contexto

organizacional (MARCHIORI, 2008d). Na visão de Schein, cultura organizacional é definida

como [...] o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros com a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas17. (SCHEIN, 1984, p. 3, tradução nossa).

17 “Organizational culture is the pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or

developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taughl to new members as the correct way to perceive, think and fell in relation to those problems.”.

82

Baldissera (2009a) descreve que, quando um novo empregado inicia suas atividades

em uma organização, ele enfrenta um ambiente desconhecido e, aos poucos, começa a

compreender suas características. A interface com a nova cultura organizacional é um marco

nas atividades profissionais. São experiências tensionadas pelo conflito inerente das

diferenças e também da disputa de sentidos. O novo empregado pode apresentar uma

identificação imediata pela cultura organizacional, aceitando-a e reforçando-a. Ele pode ser

cooptado, apesar de não reconhecer (total ou parcialmente) essa nova cultura, a fazer parte do

ambiente por justificativas diversas (necessidade de trabalho, benefícios financeiros, situação

de desemprego, etc.) e, após um período, acaba sendo impregnado pelas teias simbólicas.

Outra situação é a representação, quando o novo empregado, apesar de ter divergências

significativas diante da cultura, opta por simular um aceite para garantir a sua sobrevivência.

O empregado inclusive aprende sobre a “gramática cultural” para representar nas suas

relações internas. Um outro momento é o do enfrentamento, quando o empregado não se

reconhece na organização e opta por criar momentos de embate, não se sujeitando as

mudanças ante as pressões organizacionais (BALDISSERA, 2009a). São quatro possíveis

estágios apresentados pelo autor nas interações dos empregados em uma nova cultura

organizacional: a identificação, a cooptação, a representação e o enfrentamento. Esses

estágios também estão presentes em empresas multinacionais, que além de sofrerem uma

influência das diferenças da cultura organizacional, também estão entrelaçados na cultura de

seu país de origem e de onde estão atuando.

A cultura organizacional das empresas com atividades internacionais influencia como

essa se comporta e gerencia os seus processos, estando sensíveis aos fatores culturais. “Como

nas negociações internacionais, é intenso o processo de interação entre pessoas e culturas

nacionais e organizacionais distintas, as diferenças culturais podem ser particularmente

relevantes para o resultado do processo.” (TANURE; DUARTE, 2006, p. 208).

A relação entre matriz e subsidiária de empresas multinacionais também são

influenciadas pela cultura nacional, a diferença entre culturas não só causa conclusões

generalizadas mas também impactam como as orientações são percebidas e analisadas pelos

empregados (PATERSON; BROOK, 2002). Quando maior a diferença cultural entre os

empregados, maiores são os desafios para equalizar as relações em uma base comum de

entendimento e compreensão. Um importante fator é a distância (cultural, administrativa,

83

geográfica e econômica) existente entre o país de origem da organização e de suas

subsidiárias.

3.2.2 Impacto da distância

O fator distância (cultural, administrativa, geográfica e econômica) impacta as

operações das organizações, seja nos processos produtivos e de logística de produtos e

serviços, seja nas relações entre as diferentes unidades que a compõem. Baseados nos estudos

de Ghemawat (2001) sobre o impacto da distância nas relações entre países e no hábito de

consumo, identificam-se quatro fatores que influenciam e determinam os negócios em

organizações multinacionais: fatores culturais (religião, raça, normas culturais, idioma);

fatores administrativos (histórico de colonização, moeda, acordos de comércio); fatores

econômicos (qualidade da rede de distribuição, produto interno bruto); e a distância

geográfica. Fatos tecnológicos e psíquicos também podem impactar essas relações e o

estabelecimento de multinacionais em outros países. O comportamento dos empregados, seus

hábitos de trabalho e suas relações com as organizações também podem ser analisados de

acordo com o fator distância (entre o país de origem da empresa e o país onde atua).

Empregados que trabalham em ambientes multiculturais também são impactados pelo fator

distância.

Levando-se em consideração o fator distância (cultural, administrativo, geográfico e

econômico) é possível identificar as características que favorecem ou dificultam a realização

de negócios internacionais. O quadro de distância CAGE (sigla em inglês para Cultural,

Administrativo, Geográfico e Econômico) possibilita uma visualização dos negócios mais

impactados em função das suas características, bem como dos itens a serem observados em

cada dimensão.

84

Quadro 3 – Quadro de distância CAGE Distância cultural Distância administrativa Distância geográfica Distância econômica

Atri

buto

s cria

ndo

dist

ânci

a - Idiomas diferentes

- Diferenças étnicas, falta

de conexão étnica, as

relações sociais

- Religiões diferentes

- Normas sociais

diferentes

- Ausência de passado

histórico comum

- Falta de moedas

- Políticas

governamentais

diferentes

- Fraquezas institucionais

- Distância remota

- Falta de fronteira

comum

- Falta de acesso ao

mar ou ao rio

- Tamanho do país

- Fraqueza de

transporte ou conexão

de comunicação

- Diferença no clima

- Diferença de renda

- Diferença no custo e

qualidade de: recursos

naturais, recursos

financeiros, recursos

humanos, infraestrutura,

dados intermediários,

informação e

conhecimento

Seto

res i

ndús

trias

ou

prod

utos

afe

tado

s pel

a di

stânc

ia

- Produtos com alto

índice de questões

linguísticas (ex.: TV)

- Produtos afetados por

questões culturais ou

identidade nacional (ex.:

alimentos)

- Produtos com variáveis

de tamanho (ex.: carros),

padrões (ex.: eletrônicos)

e embalagem

- Produtos com

identidade associada a

país (ex.: vinho)

- Envolvimento do

governo em setores

como: bens de primeira

necessidade (ex.:

energia); grande

empregadores (ex.:

agricultura);

fornecedores do governo

(ex.: transporte público);

atividades envolvendo

questões nacionais (ex.:

aeroespacial); áreas de

importância para a

segurança nacional (ex.:

telecomunicações);

recursos naturais (ex.:

óleo e mineração) e

altamente dispendiosos

(ex.: infraestrutura)

- Produtos com o

valor associado ao

peso (ex.: cimento)

- Produtos que são

frágeis ou perecíveis

(ex.: frutas e vidro)

- Produtos em que

comunicações e

conectividade são

importantes (ex.:

serviços financeiros)

- Supervisão e

operações locais são

necessários

- A demanda varia de

acordo com o nível

financeiro (ex.: carros)

- Economia de escala é

importante (ex.:

celulares)

- Custo da mão de obra é

importante (ex.:

vestuário)

- Distribuição e sistema

de negócios são

diferentes (ex.: seguro)

- Companhias precisam

ser responsáveis no pós-

venda (ex.: produtos para

casa)

Fonte: GERMAWAT, 2001, p. 5, tradução nossa.

Nos aspectos culturais, a diferença linguística talvez seja a mais visível, bem como as

diferenças étnicas e religiosas, mas as diferenças nas normas sociais, que muitas vezes só são

compreendidas durante o convívio em um determinado país, também precisam ser levadas em

consideração. No caso da distância administrativa, um aspecto importante a ser observado é a

relação histórica entre os países, colonizador e colonizado. Estudos indicam que esta relação

aumenta em 900% as relações comerciais entre os países que possuem passado histórico de

85

colonização (GHEMAWAT, 2001), o que justifica a existência de um maior número de

empresas multinacionais de origem portuguesa, por exemplo, em países que foram

colonizados por Portugal. Políticas governamentais e a existência de uma estrutura

institucional forte também fazem parte do composto administrativo.

A distância geográfica é facilmente percebida e compõe esse grupo de análise o tempo

de deslocamento, o tamanho do país, e a existência de infraestrutura de transporte e acesso.

As análises do clima e do tipo de terreno também fazem parte dessa dimensão. O tipo de

moeda, modelo econômico, além dos custos e qualidade da mão de obra, fazem parte dos

itens a serem analisados na dimensão econômica. Diferentes tipos de setores apresentam

distintos tipos de impacto quando se analisam os fatores descritos. Produtos alimentícios

sofrem impactos em todas as dimensões, porém com intensidades e formas diferentes dos

serviços de consultoria, de tecnologia ou do setor da construção civil. O fator distância

também impacta os custos de operação de organizações multinacionais (KOGUT; ZANDER,

1993).

Como destacado, a distância cultural, a administrativa, a geográfica e a econômica são

fatores que impactam os negócios de empresas multinacionais e, além de reconhecer a

existência das diferenças entre nações/povos, é importante analisar os impactos que essas

distâncias exercem sobre os processos comunicacionais direcionados aos empregados. As

traduções de comunicados, adaptações em função de questões religiosas, conhecimento das

relações internas e do contexto são importantes no desenvolvimento da comunicação

direcionada aos empregados. Na relação entre matriz e subsidiária, esses fatores também são

vitais para estabelecer fluxos de orientações e trabalho. Com isso, os processos

comunicacionais também precisam ser concebidos e operacionalizados à luz dessas diferenças

influenciados pelas distâncias culturais, administrativas, geográficas e econômicas existente

entre as diversas nações e regiões do mundo.

As relações entre matriz e subsidiárias de uma mesma organização são impactadas

pelos fatores descritos e o grau de distância (cultural, administrativa, geográfica e econômica)

existente entre os países. Essas relações podem ser facilitadas pela proximidade cultural, por

exemplo, ou pelas características econômicas entre os países de origem da matriz e das suas

subsidiárias. Diferentes subsidiárias apresentam relações em grau distinto com a matriz da

organização. Essas diferenças podem ser oriundas da distância cultura, administrativa,

geográfica ou econômica entre os países de origem da matriz e das subsidiárias. Uma

86

subsidiária de uma empresa brasileira no Peru apresenta um quadro de distância menor que

uma subsidiária em Omã, por exemplo.

3.2.3 Relações entre matriz e subsidiárias

Os estudos de estratégias internacionais, ou internacionalização das organizações,

podem ser divididos em análises econômicas, comportamentais e no modelo de redes

(KOGUT; ZANDER, 1993). Nesta pesquisa, não é o foco de análise os motivadores do

processo de internacionalização das organizações ou seus modelos. Parte-se do pressuposto

que as organizações consideradas já possuem um modelo de internacionalização definido,

cabendo uma análise das relações entre a matriz e suas subsidiárias, uma vez que essas

relações são um fator determinante no processo de comunicação com os empregados. As

multinacionais são de análise complexa e apresentam desafios para estudos acadêmicos em

função do seu tamanho, disposição geográfica, além de várias facetas existentes dentro de um

único ambiente. As reorganizações são recorrentes no processo evolutivo das multinacionais o

que leva a impactar os seus estudos sobre o tema (BIRKINSHAW, 1994).

No processo de análise das relações entre matriz-subsidiárias, segundo Birkinshaw

(1994), um modelo de duas dimensões é apresentado: todo ou parte e hierarquia ou

heterarquia (sistema matricial de relação entre as áreas da organização com ênfase no

relacionamento intersubsidiárias) formando quatro possíveis quadrantes em que as

organizações são classificadas de acordo com o nível de hierarquia (versus heterarquia) e o

envolvimento total (ou parcial) nas relações.

Quadro 4 – Estratégia e estrutura em multinacionais: um quadro organizativo

Hierarquia

A

Estratégia-estrutura

B

Relacionamento

matriz-subsidiária

Heterarquia

C

Processual

D

Papel Subsidiária

Total Parte

Fonte: BIRKINSHAW, 1994, p. 113, tradução nossa.

A análise dessas dimensões possibilita quatro perspectivas que são correntes de estudo

na área de negócios internacionais, apresentados no quadro 4: estratégia-estrutura (A);

relacionamento matriz-subsidiária (B); processual (C) e papel subsidiária (D). Na análise

87

estratégia-estrutura (A), a teoria de base é a contingencial em que o tamanho organizacional é

um aspecto importante, sendo o ambiente o principal fator de impacto. Este modelo é baseado

nas experiências das organizações americanas em que existe uma equipe dedicada às

transações globais, sendo a relação entre matriz e subsidiária baseada em uma estrutura

funcional. O modelo prevê a visão do todo organizacional em um ambiente hierarquizado. No

caso do relacionamento matriz-subsidiária (B), a matriz é o centro das análises e o único

relacionamento relevante que uma subsidiária pode ter é com a sua própria matriz. As

subsidiárias estão em uma posição de inferioridade e têm pouco espaço para opinar, discutir e

propor soluções conjuntas ou até mesmo para a sua própria área de atuação. As partes que

compõem as organizações são identificadas, mas a relação hierárquica é mantida. Já, no

modelo processual (C), a ênfase está na estrutura organizacional dos processos, em que existe

uma liberdade de ação das subsidiárias, em face da ausência de conhecimento e domínio do

mercado, processos e consumos em todas as localidades, e a visão continua sendo da

totalidade da organização. Na análise do papel da subsidiária (D), a ênfase dos estudos está

nas relações entre matriz e subsidiária, levando-se em consideração o papel que a subsidiária

desempenha no contexto organizacional. Destaca-se a existência de relacionamentos locais

(fornecedores, clientes, governos, entidades) desenvolvidos pelas subsidiárias e também a

ampliação do seu escopo original, com autorização para produção comercialização de bens e

prestação de serviços além das suas fronteiras de origem. As subsidiárias podem desempenhar

o papel de centro de excelência e também estabelecer a interface com outras subsidiárias,

modelo até então não concebido nas demais perspectivas (A, B e C). As partes são

identificadas (subsidiárias) com base na visão das suas importâncias individuais. A hierarquia,

nesse modelo, é substituída por um modelo mais matricial de relação entre matriz e suas

subsidiárias. (BIRKINSHAW, 1994).

O modelo do papel da subsidiária destaca uma liberdade de atuação maior para as

subsidiárias que os demais modelos apresentados. A matriz perde a sua centralidade, passando

a fazer parte da organização, e avaliando os potenciais competitivos das subsidiárias e como

essas podem contribuir como desenvolvimento da organização como um todo, inclusive

assumindo atividades até então tipicamente das matrizes. O crescimento das subsidiárias

inclusive pode acontecer sem o apoio da matriz. O desenvolvimento das subsidiárias pode ser

explicado segundo três possíveis fatores: relacionados à matriz, questões referentes à própria

subsidiária ou fatores relativos ao contexto em que essa se encontra (PATERSON; BROCK,

88

2002). No modelo apresentado por Birkinshaw (1994), um ou mais desses fatores serão

determinantes para o desenvolvimento das atividades no nível da subsidiária.

O desenvolvimento das subsidiárias é baseado em três pilares que poderão impactar a

velocidade, formato e os resultados do processo. O primeiro pilar é o próprio processo de

internacionalização, que inclui todas as questões referentes a mudanças, disponibilidade de

recursos, competição global, bem como reestruturações de setores e áreas. O segundo pilar é a

escolha de gestão das subsidiárias que inclui o nível de autonomia e as relações de

subordinação. O terceiro pilar é o ambiente local em que são destacadas as oportunidades e as

restrições de atuação das subsidiárias. Quando as subsidiárias têm orientações claras do

formato da sua atuação, os resultados são superiores aos das organizações sem um

direcionamento estratégico. Neste modelo de autonomia das subsidiárias, é comum acontecer

o desenvolvimento sem um sincronismo entre as várias unidades, em função das

oportunidades, cenários locais, bem como pelo potencial local (PATERSON; BROCK, 2002).

O modelo de estratégia e estrutura utilizado pelas organizações no processo de

internacionalização e as relações entre matriz e subsidiárias impactarão diretamente os

processos de comunicação, em especial os relativos aos empregados. A cultura organizacional

e do país são importantes fatores que influenciam a forma de condução da comunicação com

os empregados. As características da cultura do país, bem como da cultura organizacional,

podem ser fatores de sucesso ou impeditivos para as organizações em processo de

internacionalização. Como já mencionado, as relações entre matriz e subsidiárias também são

impactadas pelos fatores culturais organizacionais e do país de origem e país de atuação.

No momento de planejamento e avaliação dos processos de comunicação interna de

organizações multinacionais, o modelo de gestão dos negócios adotado nas relações entre

matriz-subsidiária (estratégia-estrutura, relacionamento matriz-subsidiária, processo ou papel

subsidiária) é determinante para as relações entre a matriz da área de comunicação e suas

atividades nas subsidiárias. Centralização de decisões, liberdade de adaptação, maior controle

ou até mesmo acompanhamento do desempenho das atividades de comunicação serão

baseados no modelo adotado pela organização.

Como os processos comunicacionais são baseados nas relações entre pessoas e são

dotados de variáveis subjetivas em que as características de quem produz e as expectativas a

quem essa comunicação se destina, nota-se que qualquer alteração no contexto será suficiente

para influenciar as trocas simbólicas. O contexto sociocultural e comunicacional nas

89

multinacionais é um ambiente rico para os estudos e observações dessas trocas simbólicas,

além de ser dotado de uma riqueza nos conflitos em função das diferenças culturais.

90

4 ODEBRECHT E IBM: DOIS UNIVERSOS COMPLEXOS, DISTINTOS E DESAFIADORES

4.1 Percurso metodológico

Este estudo é uma pesquisa exploratória que tem como objetivo investigar a

comunicação direcionada aos empregados em organizações multinacionais buscando

compreender como se dá a adaptação dos processos comunicacionais para as realidades locais

considerando as diferenças socioculturais e comunicacionais. Estudos de comunicação interna

em empresas multinacionais são limitados (KALLA, 2005) e geralmente fazem parte de

estudos na área da administração com enfoque nos negócios, sendo que as interações

comunicacionais não são o objetivo principal de análise (PATERSON; BROCK, 2002).

Para atingir os objetivos de investigação da comunicação interna em organizações

multinacionais, foi necessário analisar este processo em diferentes ambientes (matriz e

subsidiárias em países diferentes), buscando compreender os tensionamentos existentes nas

relações entre matriz e subsidiária em organizações multinacionais no âmbito da comunicação

interna. Fez-se necessário também compreender a percepção e avaliação dos empregados da

matriz e da subsidiária com relação ao processo de comunicação interna, além de verificar a

percepção dos empregados (da matriz e da subsidiária) sobre a reputação (grau de estima,

admiração, respeito e confiança) das organizações. A análise de conteúdo será utilizada para a

interpretação das entrevistas.

Foram realizados dois estudos de caso nas empresas IBM e Odebrecht com o intuito

de entender como são realizados os processos de comunicação interna direcionados aos

empregados das duas organizações. O foco de análise concentrou-se na relação das áreas de

comunicação da matriz e das subsidiárias, buscando compreender o nível de autonomia da

subsidiária em relação às orientações da matriz, a adequação/reconstrução da linguagem para

atender a demandas regionais e a percepção dos empregados, da matriz e das subsidiárias, em

relação à qualidade da comunicação direcionada a eles.

Esta pesquisa teve caráter exploratório, pois, além de focar em um objeto de estudo, a

comunicação interna, área ainda pouco estudada no âmbito da comunicação organizacional

(KALLA, 2005; VERCIC; VERCIC; SRIRAMESH, 2012), o contexto proposto (de empresas

multinacionais) acrescenta variáveis de alta complexidade, além das já existentes nas

organizações na contemporaneidade (fragmentação, incerteza, complexidade, ambivalência e

fracasso). As características locais da organização, a diversidade do público interno e a

91

segmentação da produção de comunicação dentro de um contexto diverso e múltiplo são

possíveis influências no processo comunicacional direcionada aos empregados.

O Grupo Odebrecht e a empresa de tecnologia IBM são organizações multinacionais

com processos de comunicação interna consolidados, baseados em diretrizes corporativas e

com um número significativo de empregados presentes em vários países. As duas

organizações possuem os requisitos para que seja possível uma análise das interações

comunicacionais em contextos socioculturais e comunicacionais distintos, diversos e

complexo. IBM é uma multinacional com sede nos Estados Unidos e presente em todos os

continentes, inclusive no Brasil, e a Odebrecht tem sede no Brasil e possui atividades em

diversos países, com uma operação nos Estados Unidos desde a década de 1990. Ambas as

empresas possuem uma comunicação estruturada no nível da matriz e das subsidiárias, com

equipe de profissionais de comunicação dedicados, recursos financeiros destinados à área de

comunicação e incentivo à participação da liderança nos processos comunicacionais. A

existência de bibliografia e estudos publicados sobre as organizações também foi um fator

importante na escolha das empresas. Outro aspecto determinante para a escolha das

organizações foi a aceitação e abertura por parte das áreas de comunicação para que a

pesquisa empírica fosse realizada, sendo disponibilizados dados e informações sobre a

organização, além do que é de domínio público e também o acesso aos empregados para a

realização das entrevistas.

A pesquisa foi concentrada em dois países, Brasil e Estados Unidos. Na Odebrecht,

foram entrevistados empregados na matriz em São Paulo e Rio de Janeiro e na subsidiária da

empresa em Coral Gabes (Flórida) nos Estados Unidos. No caso da IBM, foram entrevistados

empregados na matriz em Nova Iorque e na subsidiária no Brasil, nas cidades de Hortolândia

(SP) e São Paulo e no Rio de Janeiro. Foi possível, assim, comparar a diferença cultural da

gestão da comunicação interna de uma empresa brasileira com a de uma empresa americana e

suas relações com os empregados nas subsidiárias nos mesmos países segundo o quadro 5.

Quadro 5 – Relação das localidades dos entrevistados Empresa Odebrecht IBM

Matriz São Paulo / Rio de Janeiro (Brasil) Nova Iorque (EUA)

Subsidiária Coral Gables (Flórida – EUA) Hortolândia (SP) / São Paulo / Rio de

Janeiro Fonte: Pesquisador

92

A pesquisa foi realizada considerando três eixos norteadores de análise. No primeiro

eixo, buscou-se analisar as relações entre matriz e subsidiária no âmbito do processo de

comunicação interna. No segundo eixo, focou-se na compreensão do processo de percepção e

avaliação dos empregados da matriz e da subsidiária com relação à comunicação interna. No

terceiro e último eixo, intencionou-se verificar a percepção dos empregados da matriz e da

subsidiária sobre a reputação das organizações, ou seja, o grau de estima, admiração, respeito

e confiança.

O foco das entrevistas dos empregados e das equipes de comunicação nas matrizes e

nas subsidiárias das organizações permitiu que fosse feito uma comparação entre as

percepções dos profissionais envolvidos no processo de produção a comunicação interna

(equipes de comunicação) e também na instância da percepção do processo de comunicação

destinado aos trabalhadores, bem como a percepção a reputação das organizações pelos seus

trabalhadores (grupo de empregados).

Para a construção do corpus desta pesquisa qualitativa, optou-se por criar, em

princípio, dois grupos de entrevistados por organização, os empregados de nível não gerencial

(com o objetivo de avaliar o nível de recepção e percepção) e a equipe de comunicação,

gestores e analistas (com o objetivo de analisar o nível de produção da comunicação interna).

Dessa forma, estaria sendo coberta as instâncias de produção da comunicação interna e

também a percepção da comunicação direcionada aos empregados, bem como a percepção

sobre a reputação organizacional. Os entrevistados foram indicados pelas áreas de

comunicação das organizações, a partir de orientações repassadas pelo pesquisador (tempo de

casa, sexo, área de trabalho, cargo, função) sendo a amostra intencional. Um misto entre

homens e mulheres, empregados recém-contratados, com um tempo intermediário na

organização e também empregados com um maior tempo de trabalho. Os empregados

indicados foram entrevistados no local de trabalho durante o seu expediente laboral. No caso

da equipe de comunicação, foram entrevistados todos os envolvidos no processo, de nível

gerencial e não gerencial. Após a realização das primeiras entrevistas com estes dois grupos

nas duas empresas, percebeu-se a necessidade da criação de um terceiro grupo, para confronto

dos dados coletados nas entrevistas até então realizadas somente com empregados. Como os

dois grupos de entrevistados (empregados e equipe de comunicação) eram formados apenas

por atuais empregados das organizações, onde inclusive existe uma relação de submissão e de

dependência de trabalho, uma relação assimétrica, além de serem os produtores da

comunicação interna nas duas organizações, optou-se pela formação de um terceiro grupo.

93

Ex-empregados integrantes das áreas de comunicação das duas organizações foram também

entrevistados com o intuito de formar um grupo de “contraposição”, em que as informações

relatadas pelos empregados e pela equipe de comunicação pudessem ser confrontadas.

Denominaremos esses entrevistados de “grupo de contraposição”, pois esse foi o seu objetivo

primário na sua constituição e no momento da análise de dados.

No intuito de analisar a instância da produção da comunicação interna, foram

entrevistados 15 integrantes das equipes de comunicação (gestores e analistas) na matriz e na

subsidiária da IBM e Odebrecht, com o objetivo de compreender as instâncias de produção da

comunicação nos dois níveis (matriz e subsidiária) e também estabelecer o grau de autonomia

entre esses dois grupos. Para contrapor a posição desses entrevistados, nove ex-integrantes

das equipes de comunicação da IBM e Odebrecht também foram incluídos no corpus. Estes

profissionais não fazem parte mais das estruturas organizacionais das empresas e têm uma

visão mais crítica das suas experiências e não possuem vínculos direto de trabalho com a IBM

ou com a Odebrecht. Esses entrevistados estão em uma posição de maior distanciamento e

têm a possibilidade de exercer uma postura mais crítica em face dos fatos, além de terem

outras experiências atuais após suas passagens pelas duas organizações.

Para analisar as relações entre matriz e subsidiária, a compreensão da percepção e

avaliação dos empregados com relação à comunicação interna e a verificação da percepção

dos empregados sobre a reputação das organizações foram realizadas 42 entrevistas em

profundidade nas duas organizações segundo tabela 1.

Tabela 1 – Número de entrevistas realizadas entre outubro de 2012 e dezembro de 2013.

Organização

Empregados –

instância da

percepção

Equipe de comunicação

– instância da produção

Contraposição

(ex-empregados)

Total

Matriz Subsidiária Matriz Subsidiária Matriz/Subsidiária

IBM (EUA/Brasil) 2 6 4 4 6 22

Odebrecht (Brasil/EUA) 4 6 3 4 3 20

Total 6 12 7 8 9 42

Fonte: Pesquisador

Com o objetivo de compreender a percepção da comunicação interna e da reputação

organizacional, 18 empregados, a maioria exercendo função não gerencial, sendo seis nas

matrizes e 12 nas subsidiárias, compõem o grupo entrevistado com os objetivos de avaliar a

percepção do processo de comunicação interna e também medir o grau de admiração, estima,

94

respeito e confiança nas organizações, ou seja, a percepção da reputação por parte dos

empregados nas duas empresas. O quadro 6 resume os grupos de entrevistados e os objetivos

esperados.

Quadro 6 – Grupos de entrevistados e objetivos esperados Grupo Descrição Objetivos esperados

Equipe de Comunicação Profissionais da área de comunicação interna, de nível gerencial ou não, responsáveis pela orientação e produção da comunicação direcionada aos empregados, na matriz e na subsidiária.

Analisar as relações entre a matriz e a subsidiária, compreendo o grau de autonomia de ação da subsidiária em relação à matriz e liberdade de adaptação e soluções de comunicação.

Empregados Empregados de cargos não gerenciais, com tempo de experiência nas empresas variados que trabalhem na matriz e na subsidiária.

Compreensão da percepção e avaliação do processo de comunicação interna e percepção sobre o grau de admiração, respeito, estima e confiança nas empresas, ou seja, a percepção da reputação organizacional.

Ex-empregados Ex-empregados das áreas de comunicação das empresas no âmbito da matriz ou da regional.

Grupo com o olhar de quem vivenciou a comunicação interna nas duas organizações e hoje está em uma posição de distanciamento, possibilitando inclusive um nível crítico maior.

Fonte: Pesquisador

Com o objetivo de responder às questões centrais deste estudo foram criadas quatro

categorias de análise:

a) Relações entre as áreas de comunicação da matriz e da subsidiária (adequações de

soluções de comunicação e linguagem em contextos socioculturais e

comunicacionais distintos);

b) Percepções dos empregados e de ex-empregados da matriz e da subsidiária sobre a

comunicação interna;

95

c) Percepções dos empregados e de ex-empregados da matriz e da subsidiária sobre a

reputação das organizações (grau de estima, admiração, confiança e respeito);

d) Tensionamentos nas relações na modernidade.

Nos objetivos desta pesquisa, estão inseridos os questionamentos de “como” se dão as

relações entre matriz e subsidiárias no âmbito da comunicação interna além de “como” se dão

os processos de percepção e avaliação dos empregados com relação ao processo de

comunicação interna. Entender “por que” os empregados confiam, admiram e respeitam as

organizações contribui para compreender a percepção dos empregados da matriz e da

subsidiária sobre a reputação organizacional.

A técnica utilizada para a realização da pesquisa foi um estudo de caso de duas

organizações de diferentes setores, ambas com estruturas definidas de comunicação interna. O

estudo de caso pode ser definido como “[...] uma investigação empírica que investiga um

fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os

limites entre o fenômeno e contexto não estão claramente definidos.” (YIN, 2005, p. 32). O

estudo de caso pode ser utilizado quando o pesquisador tem o interesse nos fenômenos

contemporâneos inseridos em um contexto do cotidiano e quando o questionamento está no

“como” e no “por que”, além de um cenário de ausência de controle dos acontecimentos por

parte do condutor dos estudos (YIN, 2005).

No estudo de caso, é importante que o pesquisador realize uma observação direta dos

acontecimentos que são foco da sua pesquisa além de realizar entrevistas com os envolvidos

no processo. O estudo de caso pode ser caracterizado como uma estratégia de pesquisa

abrangente, que envolve um processo de planejamento, técnicas específicas de coleta de

dados e de análise específicas (YIN, 2005).

Por natureza, os estudos de caso são baseados em múltiplas fontes de dados e

evidências. São identificados por Yin (2005) seis fontes de coleta de dados nos estudos de

caso: documentação, registros, entrevistas, observação direta, observação participativa e

artefatos físicos. Sendo essas fontes suficientes para alimentar as informações necessárias

para a condução da pesquisa de campo. São princípios importantes no processo de coleta de

dados a existência de várias fontes com a atenção que haja uma convergência para os

objetivos da pesquisa, um banco de dados que suporte a análise das informações e também

um encadeamento de evidências, ou seja, relação entre os questionamentos propostos, os

dados coletados e as conclusões do projeto de pesquisa (YIN, 2005).

96

Somado ao estudo de caso, para os objetivos de pesquisa propostos, realizou-se uma

revisão bibliográfica, buscando um levantamento de conceitos e estudos já realizados na área

de comunicação no contexto organizacional com foco na comunicação direcionada ao público

interno. A bibliografia disponível sobre o tema é restrita em especial em organizações

multinacionais (KALLA, 2005). A partir dessa revisão bibliográfica foi possível caracterizar o

processo de comunicação interna em organizações multinacionais na atualidade. Para analisar

os objetos empíricos, foram pesquisadas publicações na área de comunicação que tenham

como fonte e referência os modelos de comunicação interna das duas organizações, por meio

de estudos de casos ou artigos publicados pelos gestores de comunicação da IBM e

Odebrecht. Estas publicações (ODEBRECHT, 2010, 2001a, 2011b; 2011c; POLIDORO,

2010; BELOCH; FAGUNDES, 1997) contribuíram para uma melhor compreensão das

relações internas, do histórico e também do posicionamento oficial das organizações diante de

temas de interesse e correlatos a esse estudo como: cultura organizacional, produção de

veículos internos, comunicação da liderança e também outros temas secundários como

exportação, mudança de estratégia de negócio, séries históricas e também as relações

institucionais e governamentais.

Como instrumento de coleta de dados, optou-se pela utilização de entrevistas semi-

estruturadas em profundidade. As entrevistas possibilitam a compreensão das relações entre

os atores sociais e seus universos, nos quais é possível estabelecer um processo social, uma

interação entre o objeto e o pesquisador, sendo as falas as interpretações das realidades

vivenciadas pelos entrevistados (GASKELL, 2002). Com essa abordagem, foi possível uma

imersão na percepção dos empregados e também dos gerentes de comunicação das

organizações sobre temas relevantes para o estudo. Estas conversas possibilitaram uma

interação com o objeto de pesquisa a partir da interpretação destes dois grupos distintos e

importantes para a compreensão das realidades organizacionais. Foram também realizadas

entrevistas semi-estruturadas em profundidade com os diretores de comunicação e

responsáveis pelo processo de comunicação interna nas matrizes e subsidiária da Odebrecht e

da IBM. As entrevistas na Odebrecht aconteceram na matriz em São Paulo e Rio de Janeiro e

na subsidiária da empresa em Coral Gables (Flórida) nos Estados Unidos. Na IBM, as

entrevistas ocorreram na matriz em Nova Iorque nos Estados Unidos e nas subsidiárias do

Brasil em Hortolândia (São Paulo), São Paulo e Rio de Janeiro.

A entrevista em profundidade possibilita destacar as representações e os significados

que o entrevistado julgam serem importantes, a partir da sua própria história, em sua

97

constante relação com outros indivíduos, em um processo de socialização (LALANDA,

1998). As entrevistas em profundidade podem ser divididas em três grupos: testemunho

história de vida e narrativa (LALANDA, 1998), sendo o testemunho a modalidade utilizada

nesta pesquisa. Os entrevistados foram estimulados a testemunhar as suas experiências nas

empresas que trabalham centrados nas questões de comunicação interna. Este tipo de

entrevista tem importância na pesquisa pois nos levam a uma dimensão testemunhal e a

enunciação de um eu social (CHANFRAULT-DUCHET apud LALANDA, 1998). As

diversas falas dos entrevistados são comparadas possibilitando confrontar experiências e

observar vivências distintas e similares. O depoimento é individual, mas o pesquisador não

deve centrar-se na particularidade, fala única, mas sim focar na interseção entre os relatos

possibilitando assim compreender “[...] como os indivíduos vivenciam o seu quotidiano, em

particular determinados acontecimentos ou mudanças, durante a sua vida.” (LALANDA,

1998, p. 887). As perguntas devem ser preparadas de modo a ter interesse não apenas para o

pesquisador, mas em especial para o entrevistado, que deve se sentir motivado a contribuir e

respondê-las na sua plenitude (SANMARTÍN, 2000). Durante a realização de uma entrevista,

o momento deve ser conduzido como um diálogo, uma “conversa intencionada” em que existe

um contrato entre o entrevistado e o pesquisador. Este contrato é narrativo, pois é solicitado

ao entrevistado um relato; é autobiográfico, já que a narrativa é focada na vida e experiência

do entrevistado; e é interpessoal, pois existe uma relação em que o pesquisador também se

apresenta com um projeto definido, em construção (CHANFRAULT-DUCHET apud

LALANDA, 1998). No momento das entrevistas, o roteiro deve ser utilizado como um

norteador da conversa. Em alguns casos, os assuntos abordados foram além do que estava pré-

estabelecido pelo pesquisador, mas apresentou-se de profunda riqueza no processo de análise

dos dados.

A atenção deve estar focada no entrevistado, pois é esta atitude que causará empatia e

permitirá que o entrevistador se coloque no lugar no entrevistado (SANMARTÍN, 2000). Não

há dúvida que a entrevista é uma das ferramentas mais importantes para a pesquisa de campo,

é uma oportunidade de interação humana, e é por isso que a postura do pesquisador tem um

alto impacto no processo, sendo fundamental a disposição de ouvir e expor perguntas

realmente relevantes para os entrevistados (SANMARTÍN, 2000). A escolha do local e

horário das entrevistas, bem como a definição da duração, foi estabelecida previamente com o

entrevistado objetivando que houvesse uma total confiança na relação durante a entrevista. Na

condução desta pesquisa, houve o conhecimento e consentimento por parte da empresa, por

98

meio da sua área de comunicação, para que os empregados fossem entrevistados durante o

horário e no local de trabalho, entre outubro de 2012 e dezembro de 2013.

A análise de conteúdo deve partir de uma ordenação. Segundo Bardin (2002), na

análise de conteúdo, faz-se necessário a codificação dos resultados, a análise do material e a

categorização. As informações devem estar de forma organizada para possibilitar uma correta

análise. A análise de conteúdo é ao mesmo tempo temática, baseada em frequência,

transversal e também quantitativa. “As diferentes fases da análise de conteúdo, tal como o

inquérito sociológico ou a experimentação, organizam-se em torno de três polos cronológicos:

a pré-análise, a exploração do material e o tratamento dos resultados, a inferências e a

interpretação.” (BARDIN, 2002, p. 95).

Maia e França (2003) afirmam que, sendo a comunicação formada por elementos

múltiplos e dinâmicos, para uma correta abordagem de estudo, é necessária a escolha de uma

metodologia plural, que consiga apreender o movimento e considere a interseção dos

elementos contidos no processo. O contexto sócio-histórico das organizações e dos

interlocutores é importante, pois, a comunicação se dá na interação, compartilhando sentidos,

em uma perspectiva relacional (BALDISSERA, 2008b). Além desse contexto sócio-histórico

leva-se em consideração também os largos avanços tecnológicos ocorridos nos últimos anos

que estão a impactar as relações nas/das organizações. Por isso, a opção da utilização de uma

metodologia que contempla todos estes aspectos de importante relevância.

O objeto da teoria da comunicação seria a princípio todos os fenômenos comunicativos. Porém uma vez que a sociedade só existe “no” e “pelos” atos comunicativos, pois é a partir deles que se cria, se estabelece e se mantém o vínculo social, a comunicação se mostra como um “meio”, um “através de”, o que torna extremamente complexa a tarefa de circunscrevê-la para estudá-la. Como congelar um objeto tão escorregadio, que só existe em processo, em movimento, e só aparece num entre-lugar, na medida em que se revela como aquele que une elementos? Por isso, é compreensível o fato dos pesquisadores se debruçarem sobre os elementos que constituem o ato comunicativo. (VEIGA, 2005, p. 7).

Entrevistas com os gestores e produtores de comunicação interna das organizações,

seguidas de uma análise dos materiais produzidos e disponibilizados, poderiam limitar o

propósito desta pesquisa. O objetivo deste estudo não se limita ao olhar da produção e

veiculação. Trata-se de uma análise de como o público interno é impactado por essas

mensagens e como ele percebe o processo de mediação do discurso organizacional global em

um contexto local. Como destacado por Baldissera (2008a) ambos, produtor e receptor se

modificam, interagem ao disputar sentidos, na circularidade, nas relações. Por isso, a ênfase

na entrevista em profundidade com os empregados para melhor compreender as suas relações

99

com a organização, o processo de comunicação interna (como usuários, consumidores de

informações e coprodutores) e suas percepções sobre as organizações que atuam.

4.2 Área de comunicação interna em empresas multinacionais

Apresentamos as duas organizações que são objetos de estudo com suas

características, estruturas, áreas de atuação e informações relevantes para a pesquisa. Também

são descritas informações básicas sobre as estruturas de comunicação interna e suas relações

entre matriz e subsidiárias, tendo como fonte de análise as publicações sobre a comunicação

da Odebrecht e IBM pesquisadas e informações obtidas por meio das entrevistas em

profundidade.

Após essa contextualização, serão analisados os resultados das entrevistas em

profundidade realizadas nas duas organizações no período de outubro de 2012 a dezembro de

2013, totalizando 42 entrevistas, sendo 20, na Odebrecht, e 22, na IBM, que contribuíram para

compreender as relações entre as áreas de comunicação da matriz e das subsidiárias, a

percepção dos empregados a respeito da comunicação interna e da reputação da organização.

Para garantir o sigilo e preservação das fontes entrevistadas, as citações serão identificadas

apenas com o grupo que o entrevistado pertence (empregado, equipe comunicação ou ex-

empregado), seu local de trabalho (matriz ou subsidiária) e a organização a que pertence

(Odebrecht ou IBM). Todos os ex-empregados entrevistados foram das áreas de comunicação,

alguns da matriz outros da subsidiária.

4.3 Odebrecht – uma organização com uma cultura determinante

A Odebrecht S.A., criada em 1981, é a holding que controla uma diversidade de

empresas próprias e participação acionária em outras organizações com operações em quatro

segmentos distintos: engenharia e construção, investimento em infraestrutura e energia,

indústria e instituições auxiliares. Atualmente os negócios da Odebrecht S.A. estão focados

em vários segmentos do mercado indo muito além da construção civil, origem do grupo com a

criação da Construtora Norberto Odebrecht S.A. em 1944. Foi anterior a este período que a

família Odebrecht, originária da Alemanha, iniciou as suas atividades na área da construção

civil. O bisavô de Norberto Odebrecht, fundador da Odebrecht S.A., Emil Odebrecht foi quem

emigrou para o Brasil e começou a atuar na área de demarcação de terras na região de Santa

Catarina no ano de 1856. Emílio Odebrecht (neto de Emil Odebrecht e pai de Norberto

100

Odebrecht) fundou a construtora Isaac Gondim e Odebrecht Ltda e, em 1923, criou outra

empresa no mesmo ramo, a Emílio Odebrecht & Cia. Em 1941, Norberto, filho de Emílio,

assumiu os negócios do pai na região de Salvador (Bahia) e depois de três anos, em 1944, ele

fundou a Construtora Norberto Odebrecht S.A., que seria o início e a base das atividades das

empresas do grupo (ODEBRECHT, 2013).

O processo de internacionalização da Odebrecht começou no fim da década de 1970

no Peru e no Chile e, logo em seguida, expandiu sua atuação para outros países na América

Latina, África e Ásia. Foi por meio de aquisições que a empresa chegou até a Europa, durante

a compra da construtora portuguesa José Bento Pedroso & Filhos em 1988. A atuação

internacional ainda é marcada pela atuação na área de Engenharia e Construção, mas também

já desenvolve atividades na área de Infraestrutura e Energia além da área Industrial. Uma das

suas empresas, a Braskem, do setor de petroquímicos, tem presença na Alemanha e Estados

Unidos (ODEBRECHT, 2013). Identifica-se no início do processo de internacionalização da

Odebrecht uma escolha por países com uma menor distância geográfica (países no mesmo

continente) e distância cultural (origem latina, proximidade dos idiomas), além de uma menor

distância administrativa (laços coloniais) e econômica (nível de desenvolvimento) da sede da

matriz da empresa no Brasil. A Odebrecht está presente em 25 países e possui um quadro de

aproximadamente 180 mil empregados (ODEBRECHT, 2013).

A Odebrecht tem uma cultura orientadora para a unicidade do comportamento dos

seus empregados e possui registro em livros e documentos internos dos seus princípios

fundamentais, conceitos essenciais, critérios gerais e responsabilidade empresarial. Para

orientar os seus empregados, a organização desenvolve há mais de 65 anos a Tecnologia

Empresarial Odebrecht (TEO) que foi concebida pelo fundador, Norberto Odebrecht, e está

em constante revisão e atualização. Esta tecnologia empresarial está baseada na educação e no

trabalho, sendo definida como uma filosofia de vida que “[...] valoriza a disposição para

servir, a capacidade e o desejo de evoluir e a vontade de superar resultados. Prevê ainda um

processo de delegação planejada, baseada na confiança e parceria entre Líderes e Liderados.”

(ODEBRECHT, 2013).

A cultura organizacional é definida na Odebrecht como sendo práticas empresariais

baseadas em princípios similares independentemente da posição, cargo, local ou atividade

desenvolvida pelo integrante18, muito referenciada pela comunicação existente entre líder e

liderado em uma perspectiva pedagógica. À área de comunicação foi delegado um papel de

18 Integrante é a nomenclatura para designar os empregados que trabalham na Odebrecht.

101

educador da cultura organizacional. O processo de comunicação estaria a serviço da

construção e difusão da cultura organizacional da Odebrecht principalmente por meio de

exemplos e práticas, buscando reconhecer e valorizar os comportamentos que estão de acordo

com a TEO e também demostrar, por intermédio dos registros comunicacionais (matérias nos

veículos internos, entrevistas com a liderança e empregados que reforçam a cultura

organizacional, eventos de reconhecimento), os exemplos julgados apropriados e reforçar o

caminho comportamental que a organização deve seguir.

Aos profissionais de Comunicação foi delegada, portanto, a missão de exercer o papel de educador. Entendendo-se educação como a prática de influência positiva sobre o outro, do comunicador-educador passou-se a exigir não apenas a capacidade de intermediar as relações institucionais entre empresa e comunidade – diretamente ou mediante os instrumentos de que esta dispõe (entidades organizadas, formadores de opinião e imprensa) -, mas, e principalmente, a competência para enriquecer o repertório dos líderes da empresa e de todos os que estes lideram para que possam compreender os fenômenos comunicacionais contemporâneos e manejá-los com eficácia. (POLIDORO, 2010, p. 332).

Os integrantes da Odebrecht percebem o papel da comunicação como disseminador da

cultura da empresa. Quando indagados se a comunicação contribui para a percepção da

empresa e da cultura da Odebrecht, reforçam a proposta apresentada pela equipe de

comunicação da matriz. “Sim, contribui pelo menos indiretamente, pela comunicação que

acontece internamente, com o objetivo de ser parte da organização, uma organização que é

realmente uma grande família.19” (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução

nossa).

A Odebrecht iniciou suas operações nos Estados Unidos no ano de 1990, considerado

o mercado mais competitivo no setor da construção civil. A expansão para atividades nos

Estados Unidos foi possível em função da confiança dos seus integrantes e parceiros locais,

baseados na sua filosofia de trabalho. Segundo relato do presidente da Odebrecht nos Estados

Unidos, a receptividade ao modelo de gestão da empresa brasileira foi importante para o

sucesso e continuidade dos negócios no país. “Todos na equipe da Odebrecht (nos Estados

Unidos) se sentiram conectados com o espírito de servir.20” (ODEBRECHT, 2010, p. 1,

tradução nossa). Sendo esse o ponto central da TEO. Muito dos contratados localmente nos

Estados Unidos tiveram a oportunidade de assumir posições gerenciais em outros projetos da

empresa no exterior. Profissionais de mais de 20 diferentes nacionalidades compõem a equipe

19 “It does at least indirectly, because of the communications that happen internally on that basis of being part of

an organization that´s really a large family.”. 20 “Everyone on the Odebrecht team felt bonded by the spirit of service.”.

102

da Odebrecht nos Estados Unidos, o que já a torna uma equipe diversa e internacional, por

natureza (ODEBRECHT, 2010). “Temos tantas pessoas aqui de diferentes culturas.21”

(entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa).

4.3.1 Tecnologia Empresarial Odebrecht - TEO

A TEO pode ser considerada o registro da cultura organizacional da Odebrecht. Esses

princípios estão sistematizados em três volumes e já estão na sua 11ª edição em português, 5ª

edição em espanhol ambas de 2011 e na 4ª edição em inglês de 2005 (ODEBRECHT, 2011).

Os volumes são divididos em: princípios, conceitos e critérios filosóficos nos quais se

fundamenta a TEO (volume 1); formulação do programa de ação e gerenciamento de

resultados em prazos e custos (volume 2); e as orientações práticas para a execução do

programa de ação (volume 3). No total, são mais de 600 páginas escritas, editadas e

atualizadas pelo fundador da organização e seus colaboradores em que estão registrados todos

os seus pensamentos e orientações a respeito da Odebrecht e do comportamento esperado por

aqueles que integram as suas empresas. Todos os novos empregados, no momento da

contratação, recebem estes livros e são orientados a lê-los e praticá-los, alguns afirmam terem

lido integralmente, “eu li e tem alguns pontos que são fáceis de entender.” (entrevista

empregado / matriz / Odebrecht). Já outros destacam que já o fizeram, mas leram apenas uma

parte. “Eu não os li (os livros da TEO) na sua totalidade, mas sim eu já li boa parte22”

(entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa). Quando um empregado

americano da subsidiária é indagado sobre o trabalho em uma empresa de origem brasileira

com uma cultura marcante, ele afirma que

[...] tem uma cultura organizacional muito diferente. Tem uma atitude diferente direcionada às pessoas que deve ser mais uma questão Odebrecht do que uma questão brasileira. Mas eu acho que é um pouco das duas. E as relações aqui são mais pessoais do que eu experimentei trabalhando em um estilo mais americano23. (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa).

Durante a sua trajetória profissional na organização, os empregados também recebem

treinamento específico sobre a TEO e orientações de como devem transformar todos os

21 “We have so many people here of different cultures.”. 22 “I haven´t read them in their entirety but, yeah, I´ve read a lot of it.”. 23 “There´s a different company culture. There´s a different attitude toward people with may be more Odebrecht

than it is Brazilian. But I think it´s probably a little bit of both. Odebrecht is a family company and it feels very much like a large family. And the relationships here are more personal than what I´ve experienced working in more American style.”.

103

conceitos em prática. Esses programas de capacitação são formalmente difundidos em toda a

organização e os empregados são encorajados pelas suas lideranças a participar e praticar.

Existem módulos específicos e níveis também diferenciados de acordo com o tempo de

trabalho na empresa e também o nível de conhecimento e vivência da TEO. Em uma analogia

ao modelo de uma organização política, “[...] a chamada TEO é a constituição, a política é lei

ordinária e a instrução é a portaria.” (entrevista equipe comunicação / matriz / Odebrecht). Já,

na visão dos empregados, a TEO é considerada por alguns como uma “bíblia”, sendo o

processo inicial na organização bastante complexo, até o momento em que existe a

compreensão da cultura e das expectativas da liderança organizacional.

Então, é meio difícil no começo para um monte de pessoas entender que alguém lhe diz que você precisa entender este livro, você precisa seguir este livro. É como uma bíblia. Isso é o que nós pensaríamos. Mas quando você começa a ler e compreender, não é realmente o que eles pensam que é, não é uma bíblia. É, basicamente, a filosofia da empresa, o que a fundação da empresa foi, e o que eles estão esperando de você.24 (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa).

A existência de uma cultura registrada e disseminada é considerada um ativo e

diferencial da organização. “Então, a filosofia nos ajuda muito. Mesmo que você tenha a sua

própria filosofia de vida, que seus pais lhes ensinaram na vida, a filosofia da empresa lhe dá

uma força.”25 (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa). Mas na visão

da liderança brasileira que está na subsidiária dos Estados Unidos, o tempo para o

aculturamento do americano nas bases da TEO foi muito longo. “Demorou muito. Eu estava

aqui desde o início, eu digo que demorou mais de 15 anos.” (entrevista empregado /

subsidiária / Odebrecht). Esse tempo pode ser resultado das diferenças culturais entre os

países e entre culturas organizacionais, como apontado por um empregado americano. “Há

um choque de culturas quando as pessoas vêm de uma organização formal.26” (entrevista

empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa). A diferente percepção da importância

da representação da Odebrecht nos dois territórios (Brasil e Estados Unidos) também pode ser

um fator que influencia o processo de aculturamento dos empregados trabalhando fora do país

de origem da matriz. “Sendo um americano, eu me entusiasmo pela história do que a

Odebrecht fez em Angola, na Venezuela, no México, nos Estados Unidos ou onde quer que

24 “So it’s kind of hard at the beginning for a lot of people to understand that, for someone to tell you you need to

understand this book, you need to follow this book, it’s like a bible. That’s what we would think. But when you start reading into it and understanding, it’s not really what they think it is, like, a bible. It’s basically the philosophy of the company, what the foundation of the company was, and what they are expecting from you.”.

25 “So the philosophy does help a lot. Even though you have your own personal philosophy that your parents teach you in life, the philosophy of the company gives you a strength.”.

26 “There´s a clash of cultures when people come from a more formal organization.”.

104

seja. Tem muito entusiasmo para projetar em casa (no Brasil) e dizer: ‘olhem, isso é o que

estamos fazendo’. E isso é bom.27” (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução

nossa).

A TEO é um balizador para as ações e tomadas de decisão dos empregados no dia a

dia da empresa. “[...] quando eu estou na dúvida do que fazer, o que decidir, é para a TEO que

eu volto porque realmente ela me ajuda a parar, pensar, dar um passo para trás e pensar no

que é certo.” (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht). E quando confrontados com a

possibilidade de mudanças na organização, um ex-integrante da área de comunicação afirma

que “um dos princípios também da TEO, da cultura da organização é tudo muda dentro de

uma base que nunca muda. [...] Qual é a base? É a TEO.” (entrevista ex-empregado

comunicação / Odebrecht). A proposta da TEO é conseguir uma unidade de ação, pensamento

e forma de trabalho nos diversos setores e localidades onde a Odebrecht atua, mesmo que

exista uma diferença cultural e de experiências profissionais, é esperado dos empregados da

Odebrecht que haja um comportamento baseado nos princípios da sua denominada tecnologia

empresarial. “Então nós estamos de alguma forma seguindo uma cultura similar. [...] A

mesma filosofia, seguimos o mesmo caminho. Apesar de você lidar com pessoas que têm

experiências passadas distintas e também vivem realidades diferentes.28” (entrevista

empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa). Um ex-empregado integrante da área de

comunicação também corrobora com a importância da cultura Odebrecht na busca de uma

mesma forma de trabalho, apesar das diferenças culturais. “Independentemente de onde eu

esteja, se eu estou na Angola, em Porto Velho ou em São Paulo, os mercados são

completamente diferentes, perfil de público, enfim, a realidade da empresa é completamente

diferente, mas a forma de agir dos integrantes é a mesma em qualquer lugar.” (entrevista ex-

empregado comunicação / Odebrecht).

Ao líder é designada a responsabilidade de “doutrinar” sua equipe de forma que “[...]

nenhuma pessoa da organização alegue ignorância (sobre a TEO) [...]. Existe a crença em que

o líder, quando assume a responsabilidade de liderança, esteja preparado para cumprir esse

papel de catequese [...] é um programa de doutrinação.” (entrevista equipe comunicação /

matriz / Odebrecht). Ao processo de orientação e explicação sobre os princípios da TEO, é

27 “As an American I see a lot of enthusiasm for a story about what Odebrecht did in Angola, in Venenzula, in

Mexico or in the United States or wherever the case may be. There´s a deal of enthusiasm to project that back home and say, look, this is what we´re doing. This is great, this is good stuff.”.

28 “So that we are somehow following a similar culture. […] The same philosophy, following the same path. Even though you are dealing with so many different backgrounds of people and realities in a sense.”.

105

dado o nome de “aculturamento”. Os integrantes são classificados de “aculturados” ou “em

processo de aculturamento”, segundo o seu estágio de conhecimento sobre a cultura da

Odebrecht e a capacidade de expressar publicamente os seus conhecimentos sobre o assunto.

Os princípios fundamentais indicam os valores culturais éticos que devem nortear os

trabalhos na empresa sendo eles: a confiança nas pessoas; a satisfação do cliente com base na

qualidade, produtividade e nas questões socioambientais; o retorno ao acionista; a parceria

entre os empregados; o autodesenvolvimento das pessoas com o foco na educação e na

sobrevivência dos negócios e o reinvestimento dos resultados financeiros na busca da

perpetuação e constante desenvolvimento dos negócios da empresa, tendo também como

objetivo o crescimento das comunidades (ODEBRECHT, 2013; ODEBRECHT, 2011).

Os conceitos essenciais foram desenvolvidos para estabelecer parâmetros claros das

relações entre líderes e liderados. Sendo esses: a descentralização das atividades e tomadas de

decisão; a delegação planejada como prática da confiança mútua; a tarefa empresarial com o

foco na satisfação do cliente e o foco nos resultados indo dos clientes, primeiro e sendo

transferidos para os acionistas buscando sempre uma perpetuação das atividades da

organização (ODEBRECHT, 2013; ODEBRECHT, 2011).

Os oito critérios gerais que definem a TEO foram estabelecidos para influenciar o

modo de agir e pensar dos empregados, sendo esses: os valores da organização estão baseados

no ser humano; os líderes devem ter domínio dos seus projetos e satisfazer tanto o cliente

quanto ao acionista; todos devem trabalhar na educação para o trabalho; as funções de suporte

aos negócios devem estar orientadas para a melhoria dos resultados e busca de oportunidades;

os empregados podem partilhar os resultados que podem ser medidos, faturados e pagos pelo

cliente; a liderança deve trabalhar de forma aberta para reconhecer o erro e agir na correção; a

imagem ante a comunidade é mais importante, baseada na satisfação do cliente e o foco nas

questões de saúde e segurança de todos os envolvidos nas operações. Os critérios gerais são

detalhamentos e orientações de como os integrantes devem se comportar durante o trabalho

nas empresas do grupo Odebrecht.

Finalizando, na estrutura da TEO, são enumeradas as responsabilidades empresariais

que todo integrante da Odebrecht deve basear o seu trabalho, sempre buscando produtividade

e qualidade. As responsabilidades empresariais são: satisfação do cliente com produtos e

serviços que vão contribuir para a comunidade; contribuição para o desenvolvimento

socioeconômico nas localidades onde atuam; criação de oportunidades de trabalho e

desenvolvimento com reinvestimento dos resultados; geração de renda para Governo e

106

sociedade com o devido recolhimento de imposto e remuneração de empregados,

fornecedores e acionistas e respeito ao meio ambiente e contribuição para os projetos sociais.

A TEO baliza a tomada de decisões na Odebrecht e principalmente orienta seus

integrantes, líderes e liderados, no dia a dia da empresa, não dando espaço para intuição sem

um conhecimento prévio da cultura organizacional (ODEBRECHT, 2011a). É atribuída à

prática da TEO a responsabilidade por manter uma unicidade de atuação na Odebrecht e a

existência de uma cultura única e singular, sendo essa um diferencial competitivo nos

mercados e territórios de atuação da empresa. “Nesse sentido, resultados empresariais serão

consequência direta de uma base cultural sólida na qual estão assentados princípios, valores,

crenças, conceitos e critérios balizadores da interlocução social.” (POLIDORO, 2011, p. 331).

O processo de seleção dos novos integrantes é bastante rígido e não somente baseado

nas qualificações e conhecimentos técnicos. Busca-se no momento do recrutamento, a escolha

de candidatos que tenham uma identificação com a cultura Odebrecht. O índice de

rotatividade dos empregados da empresa é considerado baixo, são poucos os desligamentos e

a tendência é de permanência nas Organizações Odebrecht durante um período longo, muitos

começam no início de carreira até o momento da aposentadoria. “Quando a gente contrata

sempre, contrata alguém que tenha um certo perfil adequado à equipe que você deseja montar,

então, acho que é muito um processo natural [...].” (entrevista equipe comunicação /

subsidiária / Odebrecht). Reforçando o posicionamento de contratação a partir do potencial

que o candidato tem em se adaptar à cultura da Odebrecht,

[...] a pessoa, logo quando entra, a gente está identificando realmente se essa pessoa tem esse perfil. E é importante essa identificação porque é nesse momento que a gente vai decidir se essa pessoa vai ter uma carreira grande com a gente, se vai ser feliz conosco e nós com ele. Existe essa combinação. (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht).

Já um empregado local da subsidiária não acredita ser possível mudar as pessoas para

elas se adaptarem a uma cultura. Na opinião desse empregado local da subsidiária existem

pessoas com o perfil e cultura próximos aos da Odebrecht, o que facilita esta identificação e

integração. “Eu não acho que seja possível mudar as pessoas. [...], eu acredito que as pessoas

têm que ter, a moral [...] aplicada à cultura. [...] É uma pessoa Odebrecht.29” (entrevista

empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa). Para outro empregado local da

subsidiária, a cultura Odebrecht é um diferencial no mercado. 29 I don´t think you can change pessoas. […] I think the person has to already have, like, those morals […] you

apply them to the culture. […] It is an Odebrecht person.”.

107

Segundo a TEO, o processo de comunicação com os integrantes é responsabilidade da

liderança, é delegada ao líder a comunicação direta com a sua equipe e a manutenção de um

canal de diálogo permanente, na sua maioria, quando do interesse da organização. A área de

comunicação é vista como suporte ao processo de diálogo interno por meio das publicações

internas (impresso e digital) e ações de campanhas e eventos direcionadas aos empregados.

(ODEBRECHT, 2011a).

4.3.2 O processo de comunicação interna

A estrutura de comunicação interna segue os princípios da TEO de

descentralização e de delegação de responsabilidade. A Diretoria de Comunicação está ligada

à Vice-Presidência de Pessoas, Tecnologia da Informação, Sustentabilidade, Comunicação e

Equipamentos. A equipe corporativa desenvolve diretrizes e orientações para serem

consideradas pelas empresas do grupo e subsidiárias. “A orientação se faz por meio da

política [...] e, nessa política, estão as macro orientações, estão os conceitos essenciais de

comunicação, a filosofia que embasa todo processo de comunicação [...].” (entrevista equipe

comunicação / matriz / Odebrecht). Não existe uma gestão direta ou controle das atividades de

comunicação nos diversos países onde a Odebrecht atua.

A Odebrecht, por ser uma organização extremamente descentralizada. Nós acreditamos que as soluções, os meios e os encaminhamentos devem estar pautados pela realidade local e é o líder local que tem que ter a sensibilidade para apreender esta realidade e a partir das orientações que ele recebe e que são macro, ele pode praticar a sua comunicação de forma eficaz e alinhada com o pensamento do grupo. (entrevista equipe comunicação / matriz / Odebrecht).

Os processos de gerenciamento de crise e gestão da marca possuem uma gestão mais

centralizada e com um controle maior, tendo influência e participação maior da área

corporativa. Esse modelo é reconhecido pela equipe de comunicação da subsidiária, que

afirma manter um relacionamento informal com o corporativo, a partir de demandas e

necessidades e reforça que não possui prestações de contas estruturadas.

[...] a gente não tem nada que seja estruturado [...]. É muito mais na base de troca de ideias, de informações, de saber o quê a gente está fazendo aqui, o que eles estão fazendo lá. [...] Cada estrutura em cada pequena empresa30 cria os seus processos dentro de um alinhamento mínimo que é definido. (entrevista equipe comunicação / subsidiária / Odebrecht).

30 Empresa pequena é o termo utilizado para designar as várias empresas que compõem as unidades de negócio.

108

Os produtos e processos que são concebidos, orientados e distribuídos pela área

corporativa sofrem adaptações locais a partir de uma avaliação da equipe de comunicação da

subsidiária. “[...] tudo que vem do Brasil de certa forma é filtrado pela gente primeiro para ver

como que a gente vai adaptar a nossa realidade local.” (entrevista equipe comunicação /

subsidiária / Odebrecht). A ausência de uma comunicação interna estruturada na matriz

também é percebida pelos empregados, inclusive da subsidiária. “[...] por natureza nós não

temos muitos canais formais de comunicação. Somos uma organização informal.31”

(entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa). Fato também reforçado por

integrantes do grupo de contraposição que também identificada a qualidade da comunicação

interna, como sendo o processo de relacionamento com a liderança e não somente baseado

nos fluxos estruturados pela área de comunicação, “o que acontece dentro da empresa

depende muito do líder.” (entrevista ex-empregado comunicação / Odebrecht). Na figura 2, o

organograma da área de comunicação na matriz da Odebrecht.

Figura 2 – Organograma da área de comunicação da matriz da Odebrecht

Fonte: Equipe de comunicação Odebrecht (matriz)

31 “[…] by nature we don´t have a lot of internal communication channels. We are an informal organization.”.

109

Baseado no modelo apresentado por Birkinshaw (1994), a Odebrecht segue o “papel

da subsidiária”, em que se nota um grau elevado de liberdade, desde que seguindo as

orientações e princípios da TEO, para atuação das empresas do grupo, bem como de suas

subsidiárias. As subsidiárias desenvolvem relacionamentos locais e acabam também

ampliando sua atuação além do território designado, quando há oportunidade de trabalho e

novos negócios. A matriz desenvolve o papel de orientadora, mas a decisão é delegada às suas

subsidiárias, inclusive nas questões relativas à comunicação.

Cada subsidiária tem o dever de se desenvolver, buscando ativar oportunidades de

negócio e não dependem financeiramente da matriz. A TEO determina inclusive que cada

subsidiária (em alguns casos denominada de “pequena empresa”) seja autossustentável,

financeira e gerencialmente. A descentralização faz parte do modelo de negócio da

Odebrecht, sendo depositado na liderança e no modelo de gestão da cultura o elo entre todas

as unidades de negócio e seus integrantes. “A descentralização é um conceito que a

Organização Odebrecht tem praticado desde as origens, para promover sua estratégia de

crescimento sadio, equilibrado e continuado.” (ODEBRECHT, 2011a, p. 80). Quando as

orientações são claras no modelo de autonomia das subsidiárias, os resultados de negócios são

geralmente superiores (PATERSON; BROCK, 2002). Na figura 3, está o organograma da

área de comunicação da subsidiária da Odebrecht nos Coral Gables (Flórida) nos Estados

Unidos.

Figura 3 – Organograma da área de comunicação da subsidiária da Odebrecht em Coral Gables (Flórida) nos Estados Unidos

Fonte: Equipe de comunicação Odebrecht (subsidiária Estados Unidos)

Os profissionais de comunicação que estão nas subsidiárias recebem macro

orientadores corporativos, como explícito na TEO, a responsabilidade do desenvolvimento

FINANÇAS COMUNICAÇÃO PESSOAS SUSTENTABILIDADE

PRESIDENTE Odebrecht EUA

RELAÇÕES PÚBLICAS

MARKETING

MACROESTRUTURA 2014 COMUNICAÇÃO – ODEBRECHT EUA

110

dos trabalhos é de responsabilidade do profissional que está no local. A estrutura de

comunicação da matriz não desenvolve nenhum tipo de cobrança no dia a dia das atividades.

As atividades são delegadas com responsabilidade, como também descrito na TEO, cabendo

ao profissional que está na subsidiária buscar orientações, se necessário, e compartilhar suas

atividades com a sua liderança do negócio. A área corporativa funciona como um suporte

quando acionada. “A Odebrecht não é uma empresa de processos [...] definidos a partir do

corporativo do Brasil. E a comunicação entre eles fluem de forma que essas duas estruturas

(matriz e subsidiária) se encontrem, mas não é um procedimento, um processo bem-

estruturado.” (entrevista equipe comunicação / subsidiária / Odebrecht). Justificando essa

forma de trabalho, uma integrante da equipe de comunicação da subsidiária argumenta sobre

o nível de autonomia que possuem nas obras “até porque é tão diferente você falar das obras,

essas pequenas empresas. Cada uma tem uma necessidade muito diferente, nosso papel (da

área de comunicação) é apoiar [...] a necessidade de cada presidente, para a sua obra.”

(entrevista equipe comunicação / subsidiária / Odebrecht). Relatando a relação entre a matriz

e a subsidiária, um ex-empregado da área de comunicação explicita:

[...] não existia nenhuma norma, nenhuma diretriz, eu não precisava de aprovação do corporativo, mas todo material quando estava pronto eu ia para São Paulo ou para Brasília, caso a equipe estivesse lá, e sentava com a equipe para conversar não com o objetivo de ter uma aprovação, em geral a postura da equipe nesse tempo como um todo sempre foi muito positiva, muitas vezes surgia um comentário, surgiam sugestões extremamente enriquecedoras. [Fulano] se a gente fizer isso aqui acho que pode dar uma melhorada, mas nunca era ‘fulano’ faça isso. (entrevista ex-empregado comunicação / Odebrecht).

No caso específico do processo de comunicação com os empregados, não existe uma

área formal na estrutura corporativa, pois é creditado ao líder da Odebrecht a função maior de

comunicação com os seus liderados. Como pode ser confirmado na figura 2. “Então, não há

uma estrutura de comunicação interna formal como se conhece.” (entrevista equipe

comunicação / matriz / Odebrecht), segundo reforçado pelos entrevistados na matriz e

subsidiária, com os empregados e equipe de comunicação, destacando o papel da liderança em

realizar a comunicação com os integrantes. “[...] Alinhamentos se dão por meio do diálogo

deste líder para os seus liderados [...] já que o princípio é que a comunicação, importante e

válida, é a que se dá pessoa a pessoa, à base do diálogo.” (entrevista equipe comunicação /

matriz / Odebrecht). Na estrutura organizacional, não existe uma área dedicada aos processos

de comunicação interna, existem responsáveis por produtos editoriais direcionados ao público

interno, que também desenvolvem outros produtos de comunicação para outros públicos e

111

fins. “A Revista Odebrecht Informa é prioritariamente para o ambiente interno, só que ela é

muito distribuída externamente, ela vai para clientes, para autoridades, para a imprensa. [...] É

o principal meio que a organização hoje tem [...] de transmitir a cultura para os integrantes.”

(entrevista equipe comunicação / matriz / Odebrecht).

Para a empresa, “[...] a qualidade do líder só pode ser medida pela qualidade de seus

liderados.” (ODEBRECHT, 2011a, p.56). Esta posição, descrita na TEO, reforça a

responsabilidade que a liderança da empresa tem na gestão da sua equipe, inclusive sendo

avaliada pelo seu sucesso tendo o seu desempenho medido a partir do sucesso dos seus

liderados. A TEO define a comunicação como um processo de compartilhamento de

conhecimentos e informações, “comunicar é ainda criar um caminho de dupla via entre seres

humanos igualmente livres, ao estimular que cada um interaja com os demais, desde que

esteja disposto a influenciar e a ser influenciado, na busca de o que é o certo para todos.”

(ODEBRECHT, 2011a, p. 60, destaque no original). É também responsabilidade do líder

dedicar-se para que os seus liderados compreendam e sigam as orientações e princípios da

TEO. Ao líder é delegada a responsabilidade da comunicação interna com os seus liderados,

sendo os veículos e campanhas apenas suporte ao processo. “E eles (os líderes) fazem isso

acontecer, fazem com que a informação, quando solicitadas, chegue para todos os

integrantes.”32 (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa). A cultura

Odebrecht também destaca a existência de sistemas de comunicação e informações, dentro do

seu processo de gestão, sendo responsabilidade de cada líder de projetos/empresas, a

implementação de estratégias de comunicação que consiga atender às necessidades do

negócio como: manter o público interno informado, criar um contato direto com o cliente,

contribuir para o acompanhamento dos trabalhos e resultados (ODEBRECHT, 2011a). A área

de comunicação é classificada como área de suporte e apoio aos negócios que, segundo os

critérios gerais da TEO, devem prestar apoio necessário para os líderes de negócio na busca

de melhores resultados e oportunidades (ODEBRECHT, 2013).

Com o objetivo também de contribuir para uma linguagem única e compreensiva para

a TEO e os produtos de comunicação da Odebrecht, a equipe corporativa desenvolveu um

Glossário de Expressões e Palavras Usadas na Tecnologia Empresarial Odebrecht

(ODEBRECHT, 1993). Esse documento é utilizado no versionamento para outros idiomas e

contribui inclusive para uma melhor compreensão dos conceitos existentes na TEO e também

para o processo de comunicação em diferentes culturas. Como defendido por Polidoro (2010,

32 “And they make it happen to make sure that that information, once requested, gets out there to the people.”.

112

p. 330), “quem domina a língua do interlocutor tem maior possibilidade de desvendar o

universo cultural em que o outro se move. As palavras têm conotações e denotações. As

traduções feitas por terceiros nem sempre fazem sentido para quem as diz, ou para quem as

ouve”. Não se trata apenas de um processo de tradução, mas sim de versionamento e neste

caso com orientações claras do corporativo para garantir uma unicidade nos diversos

territórios e culturas onde a Odebrecht atua. Quando indagado sobre a influência da TEO nos

processos de comunicação, um integrante da equipe da matriz afirma que “(a TEO) influencia

totalmente. Acho que o primeiro ponto é a linguagem. Ela (a TEO) é determinante. Ela é o

que norteia a nossa linguagem, a escolha do vocabulário, a escolha das palavras.” (entrevista

equipe comunicação / matriz / Odebrecht).

Segundo Polidoro (2011, p. 333), o desafio da comunicação da Odebrecht está na

incorporação das tecnologias, hoje disponíveis, nos processos de comunicação, de forma a

contribuir para o diálogo, e utilizá-las na contínua construção da cultura organizacional,

cultura essa pautada por “[...] leis objetivas, impessoais, imutáveis e universais.”

Os desafios apresentados para a Odebrecht são relacionados ao seu rápido crescimento

e à necessidade de desenvolvimento de uma liderança alinhada à sua cultura e princípios.

Como a sua comunicação interna está baseada no papel do líder, sendo a área corporativa

suporte às subsidiárias que trabalham de forma descentralizada, o que une as práticas e os

processos são a cultura e a política de comunicação (que tem como base a sua cultura).

Para os gestores que estão nas subsidiárias, o maior desafio da comunicação interna é

o alinhamento e preservação da cultura e o atendimento das expectativas dos acionistas. “[...]

o desafio da comunicação interna é a forma de preservação da cultura [...] você está vendendo

a empresa, você está representando a empresa, tem que ser muito em linha com que os

acionistas querem [...]”. (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht). O desafio do

crescimento do número de empregados também é uma oportunidade para o trabalho da

comunicação interna que, na Odebrecht, tem a responsabilidade de fazer o processo de

disseminação da cultura empresarial. “[...] o desafio é o crescimento, é muita gente entrando,

como que a gente acultura essas pessoas para que todo mundo esteja na mesma página?”

(entrevista equipe comunicação / subsidiária / Odebrecht).

Os profissionais de comunicação da Odebrecht na matriz e na subsidiária vivenciam

experiências e desenvolvem seus trabalhos com base nas orientações da TEO. Seguem as

orientações de disseminar, reforçar e contribuir para que os integrantes da empresa vivenciem

113

a TEO no seu dia a dia, tornando-a uma referência para a cultura Odebrecht e fonte de

inspiração e orientadora para os trabalhos e diretrizes de negócio.

4.3.3 Relações entre as áreas de comunicação da matriz e da subsidiária

As relações entre as áreas de Comunicação da matriz e da subsidiária são

baseadas nas orientações gerais da Odebrecht. Toda a empresa é descentralizada, seguindo o

modelo do “Papel da Subsidiária” proposto por Birkinshaw (1994), e a área de comunicação

da matriz segue as mesmas orientações nas suas relações com as subsidiárias, de forma

descentralização. A área de comunicação está estruturada e direcionada a servir aos negócios

e contribuir para o processo de integração entre eles, quando e se necessário. Não há uma

política de controle ou fóruns periódicos de acompanhamento sistêmico com o objetivo de

acompanhar o que está sendo feito e como estão sendo implementadas as diretrizes

corporativas que, em número e frequência, são bastante reduzidas. Apenas uma reunião anual

é realizada com o grupo de comunicação da matriz e subsidiária com o objetivo de troca de

experiências e conhecimento, denominado de Comunidades de Prática de Comunicação. Este

grupo teve início em outubro de 2012, durante a realização da primeira reunião na Cidade do

Panamá (Panamá). Em outubro de 2013, o segundo encontro do grupo foi realizado em Lima

(Peru). A Política de Comunicação, que é baseada na TEO, apenas destaca algumas questões

mais técnicas referentes aos processos de comunicação. Na avaliação da equipe de

comunicação na matriz da empresa, existem várias vantagens para uma gestão

descentralizada.

[...] essa riqueza, essa diversidade, essa troca, essa possibilidade de experiências. Não ser tudo muito engessado, amarrado, acho que isso favorece a criatividade, estimula a criatividade que é um ponto muito importante da nossa cultura que a gente estimula bastante. Acho que essa comunicação assim descentralizada permite tudo isso. (entrevista equipe comunicação / matriz / Odebrecht).

Somente o processo de gestão da marca e gestão de crise tem um maior envolvimento

da estrutura de comunicação na matriz. Demais ações, são de total responsabilidade dos

negócios ou seja, das equipes de comunicação das subsidiárias. “A gente não pode pegar o

empacotadinho do Brasil e jogar aqui. Isso está acontecendo com cada um dos ambientes. Em

Angola, na Argentina. Em todos os países.” (entrevista equipe comunicação / subsidiária /

Odebrecht). Essa situação também se aplica no caso de comunicação com os integrantes.

Existe uma liberdade de atuação, baseada na confiança e no modelo de gestão da Odebrecht

114

como reforçado por um integrante da equipe de comunicação da subsidiária “cada um é

responsável pelo seu negócio, então acho que qualquer comunicação que a gente faz, a gente

nunca vai partir de uma premissa ‘vocês têm que fazer dessa forma’.” (entrevista equipe

comunicação / subsidiária / Odebrecht).

Não existe, por parte dos empregados entrevistados na subsidiária da Odebrecht, um

sentimento de isolamento ou de limitação, há sim um empoderamento por parte dos

profissionais da área e um reconhecimento de que uma liberdade para atuar gera

responsabilidade e também benefícios para o resultado dos trabalhos, que sempre são focados

no sucesso das operações no âmbito local, de forma descentralizada. Na relação da área de

comunicação entre matriz e subsidiária na Odebrecht, a descentralização, baseada na

delegação e na responsabilidade, reforça uma característica cultural, destacando que “numa

estrutura descentralizada, os problemas de cada Liderado, por este, devem ser encarados

como desafios e transformados em oportunidades de melhor servir e obter melhores

resultados.” (ODEBRECHT, 2011a, p. 80), destaque no original. Não se trata de um modelo

exclusivo da área de comunicação, mas de um modelo de gestão de toda a organização.

Segundo a equipe de comunicação na matriz, após algumas experiências, na relação entre

matriz e subsidiária de comunicação, notou-se a necessidade de criação de um grupo de troca

de experiências e aprendizagem interno, denominado de Comunidade de Conhecimento,

modelo já existente na Odebrecht, também parte integrante da TEO, em que áreas do mesmo

segmento se reúnem presencial ou virtualmente para um intercâmbio de práticas focadas na

gestão do conhecimento técnico dentro da empresa. Atualmente, na Odebrecht, existem 14

Comunidades de Conhecimento, e a área de Comunicação mantém uma ativa. A gestão dessas

comunidades é feita pela equipe ligada a gestão da Cultura Odebrecht que é responsável em

disponibilizar recursos para que os objetivos sejam alcançados (intercâmbio, troca de

experiências e gestão do conhecimento), sendo delegada a um integrante da equipe de

comunicação a liderança do grupo. A comunidade de prática da área de Comunicação tem

como líder um profissional do negócio, hoje responsável pela comunicação no Peru, sendo

essa prática mais uma comprovação do modelo descentralizado. A equipe corporativa

participa da comunidade como mais um membro e não no processo de liderança do grupo.

Seguindo a análise do grau de distância proposto por Germawat (2001), a matriz da

Odebrecht no Brasil, em relação a sua subsidiária nos Estados Unidos, apresenta um nível de

distância nas quatro dimensões relativamente baixo, ou seja, a cultura Brasileira e Americana,

as questões administrativas, geográficas e econômicas são bem próximas. Um outro fator que

115

contribui para a diminuição dessa distância é a contratação de profissionais brasileiros da área

de comunicação que já estejam morando no país, no caso nos Estados Unidos. A equipe de

comunicação da Odebrecht na subsidiária na Flórida é formada integralmente por brasileiros,

mas que já residem nos Estados Unidos por um longo período, inclusive anterior ao início dos

trabalhos na empresa. Quando indagados sobre a presença de brasileiros na área de

comunicação da subsidiária da empresa nos Estados Unidos, os entrevistados afirmam que ter

alguém que conheça a cultura e o idioma do Brasil e esteja morando nos Estados Unidos há

algum tempo facilita o intercâmbio entre as áreas e a compreensão das questões internas à

empresa.

O modelo de gestão de comunicação da Odebrecht, a partir da análise das entrevistas

realizadas com os empregados e com as equipes produtoras e disseminadoras de comunicação

na matriz e na subsidiária, está inserido em um contexto do gerenciamento cultural, segundo o

modelo de análise proposto por Deetz (2010). É delegada à área de comunicação da

Odebrecht a disseminação da cultura organizacional e a criação (pelo menos tentativa de

criação) de uma linguagem única por toda a empresa. “As organizações, vistas dessa

perspectiva, são entidade criadoras de significados que modelam maneiras específicas de

entendimento; os sistemas de comunicação são o centro desse processo.” (DEETZ, 2010, p.

88). Essa delegação é percebida e reconhecida pelas áreas de comunicação, que passam a ter

na sua centralidade da comunicação com os integrantes, o foco na disseminação da cultura

Odebrecht.

4.3.4 Percepção dos empregados e ex-empregados da matriz e da subsidiária sobre a comunicação interna

A comunicação interna direcionada ao empregado é muito bem avaliada tanto pelos

empregados que trabalham na matriz quanto pelos empregados que trabalham na subsidiária.

“Estão tentando deixar tudo muito mais acessível e se a gente tiver interesse a gente tem

aonde buscar.” (entrevista empregado / matriz / Odebrecht). Os empregados corporativos

tendem a ser um pouco mais críticos, quanto ao papel da liderança na comunicação com as

equipes, indicando falhas. Quando indagados sobre a liderança, os empregados afirmam que

nem sempre recebem informações de forma sistemática e frequente “[...] a gente tem menos

momentos de falar dos assuntos mais estratégicos, mas ele (o líder) tenta, é uma pessoa aberta

quando a gente questiona [...].” (entrevista empregado / matriz / Odebrecht). Já os

empregados na subsidiária revelam ter uma proximidade maior com a liderança, inclusive

116

uma abertura para o diálogo e o questionamento. “Nós queremos encontrar e falar com o

presidente da empresa o máximo possível33”. (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht,

tradução nossa). Os empregados da subsidiária reforçam o desejo de receber informações e

estarem informados sobre o futuro a empresa.

Porque todos nós queremos saber para onde estamos indo. Todos querem saber se iremos estar aqui amanhã. E a boa coisa sobre a Odebrecht, é que eles (a liderança) levam isso em consideração. E eles fazem acontecer, ter a certeza de que quando solicitado, a informação chegue aos empregados.34 (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa).

A totalidade dos entrevistados (quatro da matriz e seis da subsidiária) indica e

reconhece a existência de canais de comunicação formais com os integrantes nas suas versões

impressa (Revista Odebrecht) e on-line (Boletim Eletrônico e Intranet). No âmbito

corporativo, são poucas as produções além dos veículos regulares como campanhas e eventos

internos. O espaço da comunicação com os empregados é ocupado pelas questões locais e

relevantes para os integrantes. Os integrantes da Odebrecht acabam recebendo o maior

volume e intensidade de informações a partir dos seus gestores diretos. Todos os entrevistados

reforçam que recebem com frequência informações sobre o negócio em que atuam, sobre a

organização e principalmente sobre a estratégia da Odebrecht. De modo geral, os empregados,

da matriz e da subsidiária, afirmam que se sentem bem-informados sobre os acontecimentos

da empresa. A comunicação entre liderança e liderado é uma marca forte da Odebrecht, sendo

inclusive reforçada na TEO. Os entrevistados indicam que os seus líderes têm o hábito de

compartilhar informações de forma periódica, inclusive questões estratégicas. Na subsidiária,

os empregados expressam ter um acesso mais direto à liderança da empresa e os empregados

na matriz apontam um distanciamento maior se comparado com o primeiro grupo.

Quando indagados sobre o volume de informação recebido, os empregados, da matriz

e da subsidiária se mostraram satisfeitos. Não houve ponderações sobre a falta ou excesso de

informações. Confirmaram receber os canais internos da empresa, terem conhecimento e

proatividade em lê-los. No caso dos integrantes que estão na subsidiária, eles conseguem

reconhecer a existência de informações corporativas e também locais, colocando ambas como

estratégicas e importantes. Eles se sentem mais confortáveis com as informações locais e

acham os comunicados corporativos um pouco distantes das suas realidades. Quando 33 “We want to meet and speak with the CEO as much as we can.”. 34 “Because everyone wants to know where we´re heading. We all want to know are we going to be here? Are we

going to be there tomorrow? And the good thing about Odebrecht, that they do take that into considerantion. And they make it happen to make sure that information, once requested, gets out there to people.”.

117

indagados se consideram a existência de uma duplicidade de fluxo e também um possível

excesso, afirmam que é melhor receber do que não ter a informação. Já os integrantes que

estão em áreas corporativas são um pouco mais criteriosos na avaliação do volume de

informações, dizendo que as recebem e estão satisfeitos. Ambos, integrantes da matriz e

subsidiária, afirmam que recebem a informação, sabe onde elas são disponibilizadas (canais

oficiais) e que caso não consigam lê-las de imediato, o que ocorre em alguns casos, podem

recorrer ao material quando e se necessário. A avaliação da qualidade da comunicação interna

na subsidiária é positiva e uma parte dos entrevistados destacou que estava satisfeita.

Eu acho que provavelmente as informações que são feitas localmente são boas. Ou, pelo menos, eu não tenho conhecimento que nenhuma expectativa não esteja sendo alcançada. Mas eu diria que, em comparação das informações que vêm do Brasil, há um sentimento de distância. Há um sentimento que a informação de real valor para mim ou urgente do Brasil virá e será filtrada pelo meu presidente (nos Estados Unidos)35. (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa).

Os integrantes da subsidiária demonstram gostar de receber as informações

corporativas, mesmo afirmando que são mais distantes das suas realidades e do seu dia a dia

no trabalho, mas o fato de estarem distantes da matriz e dos demais negócios da Odebrecht,

valorizam essas informações, como sendo vitais para se manter informados sobre o futuro da

empresa. Eles afirmam terem interesse em continuar recebendo essas informações e valorizam

o fato dessas serem disponibilizadas. Os canais existentes na Odebrecht são reconhecidos e

valorizados. Receber material impresso e também virtual são aspectos destacados como

positivos e são reconhecidos como complementares, ao mesmo tempo que possibilitam uma

busca quando os empregados precisam de fazer algum tipo de consulta.

O processo de adaptação das mensagens corporativas, em muitos casos, é feito pela

equipe da subsidiária, que executa o processo de versionamento do texto, ou seja, muito além

de uma tradução formal do português para o inglês. O texto é retrabalhado, readequado e, em

alguns casos, é totalmente reescrito para que faça sentido ao contexto local. Isso é destacado

pela equipe de comunicação da subsidiária como sendo uma prática constante. Uma

responsabilidade assumida e executada para garantir a pertinência local. Os empregados da

subsidiária também percebem a necessidade de uma adaptação local da comunicação, “mas eu

acho que é de responsabilidade de cada [....] país, trabalhar na comunicação interna pois a

35 “I think probably the stuff that´s done locally is quite good. Or at leas I´m, I guess perhaps I´m not aware of

any needs that aren´t being meet. But I would say that by comparison to the stuff that comes from Brazil, it is a little bit distant. It feels as though the information that´s of any real value or urgency from Brazil is going to be filtered through our CEO.”.

118

realidade é bem diferente para cada um.36” (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht,

tradução nossa).

A Odebrecht não tem um programa amplo de utilização das redes sociais para o

público interno. Na matriz e na subsidiária, existem intranets estruturadas e algumas

funcionalidades similares às redes sociais, mas não é comum encontrar a prática das redes

sociais direcionada para o público interno de forma estruturada como uma oportunidade de

compartilhamento de conhecimento e criação de um ambiente de troca de experiências como

fóruns ou blogs. Os empregados identificam apenas o boletim eletrônico e a intranet como

plataformas digitais.

4.3.5 Percepção dos empregados e ex-empregados da matriz e da subsidiária sobre a reputação da Odebrecht (grau de estima, admiração, respeito e confiança)

O grau de confiança, estima, respeito e admiração dos empregados pela Odebrecht é

elevado, o mesmo ocorre com os ex-empregados. É comum encontrar ex-empregados que

ainda mantêm vínculo com a organização, por meio da prestação de serviço, como foi o caso

de dois dos três entrevistados para esta pesquisa. Eles deixaram a área de comunicação da

Odebrecht e hoje prestam serviços para todas as empresas do grupo na área de produção

editorial (revista, informativos, site) e também na produção de eventos e ações culturais. “Eu

identifiquei uma oportunidade ao sair da empresa e ser uma empresa parceira e foi assim que

aconteceu comigo e com mais dois ou três pessoas da área de comunicação que saíram um

pouco antes e, outra, um pouco depois.” (entrevista ex-empregado comunicação / Odebrecht).

Como os empregados seguem uma longa carreira dentro da organização, existe uma

identificação da cultura e um senso de pertencimento bastante elevado. A relação direta com a

liderança imediata também contribui para a criação de vínculos profundos e duradouros. O

espaço para o diálogo (entre liderança e liderado), segundo os empregados na matriz e na

subsidiária, é cultivado e mantido. São estimuladas, na Odebrecht, a ligação direta e a

manutenção de um vínculo forte entre os líderes e suas equipes, o que contribui para

minimizar os conflitos inerentes à organização. Esta ligação torna-se tão forte que, em alguns

casos, acaba gerando grupos de trabalho, que a partir da mobilidade da liderança, acabam

afetando os seus subordinados, o que um ex-integrante da equipe de comunicação denominou

de “corda de caranguejo”. “O pessoal chama lá de corda de caranguejo [...] Então, quando um

36 “But I think it´s up to each [...] country to work on their internal communications because the reality is very

different for everybody.”.

119

líder sai, o comentário é exatamente esse, lembra aí da corda de caranguejo, porque é comum

eles levarem pessoas de confiança. Na cultura da delegação, tem que haver confiança.”

(entrevista ex-empregado comunicação / Odebrecht).

Ambos os empregados (subsidiária e da matriz) declaram ter um alto grau de

admiração, estima, confiança e respeito pela Odebrecht. Quando indagados sobre empresas

que admiram, respeitam, confiam e estimam no mercado, a maioria identifica a Odebrecht. Os

empregados na subsidiária, especialmente os não brasileiros, tendem a identificar outras

organizações como sendo referência em admiração, respeito, estima e confiança. “É

admirável ver o tipo de liderança que temos e o tipo de cultura que nós temos como

empresa37”. (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa). Um alto grau de

estima, confiança, respeito e admiração indicam que os empregados têm uma avaliação

positiva da reputação da Odebrecht. “Eu confio na Odebrecht, eu trabalho aqui. Tem que

confiar.” (entrevista empregado / matriz / Odebrecht). A admiração pela empresa está

relacionada ao que ela proporciona ao empregado no seu desenvolvimento e nas suas

conquistas pessoais. “Eu admiro a Odebrecht, com certeza. Porque se eu tenho alguma coisa,

se eu me formei, é devido a ela. A situação que eu tenho de avanço, de cultura, ela que me

deu.” (entrevista empregado / matriz / Odebrecht). O mesmo sentimento é compartilhado pelo

grupo de ex-empregados. Os que abriram suas empresas e hoje estão no mercado de

fornecedores de comunicação inclusive dizem que adotam nas suas empresas muito do que

aprenderam na gestão e cultura da Odebrecht. “Especialmente, eu acho que essa questão do

relacionamento entre líder e liderado. E um ponto que eu acho, é o respeito nas relações com

os fornecedores, com as empresas.” (entrevista ex-empregado Comunicação / Odebrecht).

Um ponto de atenção identificado pelos empregados e pelo grupo de contraposição foi

o rápido crescimento e a diversificação dos negócios da Odebrecht nos últimos anos. “É uma

empresa que cresce muito, [...] e que tem que crescer e formar o crescimento orgânico da

empresa. Mas aqui eu tenho pessoas novas na empresa, então como é que você faz a

comunicação interna? Você tem que trabalhar na capacitação e na cultura.” (entrevista

empregado / subsidiária / Odebrecht).

Como o processo de conhecimento e assimilação da cultura é mais longo que a

necessidade de formação de novos gestores na empresa, acredita-se que uma nova geração de

integrantes da Odebrecht não está sendo devidamente “aculturada”. Os empregados da matriz

e o grupo de contraposição também reforçam que começam a perceber a existência de líderes 37 “I think it´s admirable to see the kind of leadership that we have and the kind of culture that we have as a

company.”.

120

que não seguem a cultura Odebrecht e as orientações da TEO. Para alguns empregados

entrevistados no corporativo, uns integrantes inclusive fazem apenas uma encenação

organizacional, mas, na prática, não vivenciam a TEO e não contribuem para que os seus

liderados também o façam. Esse crescimento e diversificação dos negócios da Odebrecht, que

sempre foram baseados e suportados por uma equipe alinhadas aos princípios da TEO, pode

estar sendo impactado pela velocidade do crescimento.

Hoje, a Odebrecht passa, entre aspas, por uma crise com relação à cultura porque cresceu demais [...], como todos os negócios estavam, vamos dizer, assim na órbita da construtora, você tinha influência muito grande ainda da cultura nesses negócios. Como se criou uma série de outras empresas e essas empresas se tornaram gigantes [...], então, criou-se uma dinâmica nova, própria e, essa dinâmica nova, é obviamente feita com novas pessoas e, a grande maioria, pessoas do mercado, que não são pessoas que se desenvolveram na Odebrecht desde o início. Isso traz uma diluição da cultura natural. (entrevista empregado / matriz / Odebrecht).

A fragmentação das relações e as mudanças constantes são apontadas por Sennett

(2009) do ponto de vista dos trabalhadores e do sofrimento que os indivíduos passam durante

essa situação e da impossibilidade da criação de vínculos. Do ponto de vista da organização, o

futuro e o crescimento podem estar comprometidos quando não há um preparo prévio para

esse processo, ou seja, liderança e empregados não preparados para acompanhar o ritmo de

crescimento e expansão dos negócios. Essa talvez seja a maior fragilidade enfrentada pela

Odebrecht, que tem o seu crescimento baseado no alinhamento dos empregados à sua cultura

organizacional, em que qualquer profissional que seja contratado no mercado precisará de um

tempo para compreender e se adaptar as características da empresa. Outro aspecto importante,

é a opção da Odebrecht pelo desenvolvimento dos seus líderes internamente, fazendo poucas

contratações externas, o que também demanda um tempo maior. Desenvolver empregados

para assumir novas posições, especialmente de liderança, demanda tempo e investimento.

Muitas vezes, o crescimento organizacional é mais acelerado que o tempo necessário para a

capacitação dos empregados.

4.3.6 Tensionamentos nas relações na modernidade

As características da modernidade também estão presentes na Odebrecht e em alguns

casos já estão incorporadas às práticas de gestão, como sendo parte integrante do modelo de

trabalho da empresa. Aos seus integrantes, especialmente em posição de liderança, é exigida

uma flexibilidade para atuar em negócios distintos e também em diferentes territórios.

121

Segundo entrevistas com os integrantes da empresa na matriz e na subsidiária, isso não

aparenta ser um problema, muito pelo contrário no caso de um entrevistado, recém-contratado

na organização e hoje trabalhando na matriz, a mobilidade é o que o atraiu para a posição na

Odebrecht. “[...] Tenho certeza de que eu tomei a decisão certa, a Odebrecht lhe proporciona

um crescimento, uma mobilidade muito grande, você tem certeza de que nunca vai ficar no

mesmo lugar assim, então você tem essa mobilidade e é reconhecida.” (entrevista empregado /

matriz / Odebrecht). É esperado dos líderes a flexibilidade de mudança a partir da necessidade

da organização, sendo também imposto a eles que o seu crescimento na Odebrecht esteja

atrelado a essa flexibilidade. No depoimento de um líder da comunicação na subsidiária, ele

afirma: “eu vim de outros lugares. Eu fui contratado no Brasil, fui para a África, para o

México, e estou aqui (nos EUA) há dois anos.” (entrevista equipe comunicação / subsidiária /

Odebrecht). Para alguns, isso é visto como uma oportunidade e diferencial, especialmente

para os mais jovens de idade e também de tempo de trabalho na empresa.

Essa flexibilidade é importante para o desenvolvimento e manutenção do modelo de

gestão da Odebrecht, uma vez que, para a disseminação da sua cultura, a alta liderança da

empresa conta com líderes devidamente aculturados e que estejam prontos a assumir novos

postos de trabalho e continuar trabalhando segundo os conceitos e princípios da TEO e

inclusive incentivando novos integrantes a compreendê-la e segui-la. Este ponto é central na

política de perpetuação da cultura Odebrecht. Sem a flexibilidade por parte dos integrantes,

não seria possível movimentá-los pelas várias áreas e localidades onde a empresa opera, o que

dificultaria a disseminação da cultura da empresa. Sem a movimentação desses líderes e

empregados, não seria possível manter a agilidade com que a cultura organizacional é

implementada em um novo negócio e/ou território.

Por sua vez, alguns integrantes começam a enxergar e experimentar as dificuldades da

flexibilidade nas suas vidas pessoais. Alguns relatam o excesso de viagens, outros as várias

mudanças de cidade e país, acarretando problemas de ordem pessoal. Mas, para outros, essa é

uma característica inerente ao momento e a opção que fizeram de trabalhar em uma

organização onde a mobilidade e flexibilidade são itens que fazem parte não só da cultura,

mas também da oportunidade de crescimento nas suas carreiras. Para os empregados não

brasileiros que trabalham na subsidiária, esta possibilidade de crescimento profissional,

atrelada a mudanças de local de trabalho, é um pouco mais remota. A eles, primeiramente, é

necessário um processo de aculturamento que, em alguns casos, pode ser um pouco mais lento

do que para os brasileiros que, por natureza, já estão mais próximos da cultura nacional

122

dominante na organização. Nesse ponto, existe, além da questão do idioma, uma diferença

cultural marcante. Os integrantes que trabalham na subsidiária dos Estados Unidos têm total

consciência que estão trabalhando para uma empresa de origem brasileira, que tem na sua

maioria brasileiros como líderes e sabem que para o seu crescimento, além das fronteiras do

seu país, vão precisar, além de serem aculturados na tecnologia empresarial da Odebrecht,

também passarem por um processo natural de aculturamento nas tradições brasileiras. O

idioma é um ponto mais clássico e de fácil percepção, mas outros itens ligados ao

comportamento dos brasileiros (modo de fazer uma negociação, condução de reuniões,

linguagem, modelo mental, etc.) também podem influenciar o desenvolvimento de um não

brasileiro no seu crescimento na Odebrecht. Todos os entrevistados na subsidiária

reconhecem que a empresa valoriza aqueles que aprendem o português, inclusive com o

subsídio de aulas. “Eu estudei português durante um ano com o apoio e subsídio da empresa,

o que foi muito útil. Já começou a abrir portas um pouco mais, porque você começa a se

relacionar melhor com as pessoas quando você fala na língua e ter uma relação com a cultura

deles.38” (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução nossa).

Atualmente, a maioria dos líderes nas subsidiárias são brasileiros, que começaram as

suas carreiras em alguma atividade da Odebrecht no Brasil, foram devidamente aculturados e

demostraram serem líderes que conhecem e praticam a TEO e o que deu a eles a oportunidade

de crescimento e desenvolvimento de suas carreiras levando-os a um posto em uma das

subsidiárias no exterior. Este líder é orientado para que forme um possível sucessor, alguém

local que possa vir a assumir a sua posição. Não há, em nenhum documento, ou política da

Odebrecht (pelo menos que o pesquisador teve acesso), a identificação que, para o seu

desenvolvimento na carreira de liderança, é necessário que seja um brasileiro, mas essa é uma

prática comum não só na Odebrecht, mas em boa parte das multinacionais. Como apontado

por Ghoshal e Bartlett (1998), o processo de expatriação de executivos é fruto das

experiências culturais da organização e nacional, sendo esse um fator de sucesso para as

multinacionais. Segundo os autores, a esses líderes é delegada a responsabilidade de fazer

uma gestão de acordo com as orientações e necessidades da organização, uma vez que já estão

inseridos e conhecem a cultura organizacional e também do país de origem da empresa. Os

expatriados são produtos das culturas empresariais e do país e, ao mesmo tempo, que o

conhecimento da cultura (país e nacional) é um diferencial para a gestão das subsidiárias, o

38 “I studied some Portuguese for about a year which the company helped to subsidize which was helpful. And

just being able to do that starts to open doors a little bit, because you start to relate to people better when you can speak in their language and relate to their culture.”.

123

estranhamento da cultura a ser vivenciada por esses indivíduos também pode vir a ser um

dificultador de adaptação do profissional e da sua família no país.

Não existe nenhum apontamento nas entrevistas de um incômodo por parte dos

empregados do volume de estresse ou de trabalho. Todos identificam que dedicam horas de

trabalho à empresa, mas demonstram uma certa tranquilidade e até mesmo normalidade nos

seus sentimentos sobre o assunto. “Em última análise, você passa mais tempo com os seus

colegas do que com a sua família39.” (entrevista empregado / subsidiária / Odebrecht, tradução

nossa).

4.4 IBM – uma empresa em constante transformação

Em 1911, após uma fusão da Tabulating Machine Company (TMC) com outras duas

empresas, é formada a Computing-Tabulating-Recording Company (CTR), que é considerada

a origem da International Business Machines Corporation (IBM). A empresa foi fundada por

Hermann Hollerith, nascido nos Estados Unidos em 1860 e filho de imigrantes alemães, e

teve suas origens baseadas no desenvolvimento e fabricação de máquinas elétricas de

processamento de dados. Os primeiros trabalhos da empresa estavam voltados para o

processamento de dados de censos (BELOCH; FAGUNDES, 1997; IBM, 2013b).

A CTR atuava em um mercado bastante competitivo e com dificuldades para se

estabelecer. Nesse cenário de alta competitividade, Thomas Watson foi contratado. Watson

era um experiente administrador e vendedor. Ele trouxe, da sua experiência pregressa na

National Cash Register Company (NCR), suas habilidades comerciais e também a

preocupação e valorização dos trabalhadores, quando isso ainda não estava na pauta das

organizações. Watson tinha como princípio oferecer um ambiente estável para os empregados,

com oportunidade de educação e o bem-estar social, o que já demonstrava uma tendência a

adoção de políticas trabalhistas liberais. Watson assumiu a gerência-geral da CTR no início de

1914 e conseguiu implementar dois importantes avanços na gestão da empresa: investimento

em pesquisa e melhoria dos produtos e uma política de gestão de pessoas baseada na

experiência da NCR. Durante o início da gestão de Watson, foi possível observar uma

melhoria no resultado financeiro e também em mudanças nas relações com os empregados.

Ele conseguiu introduzir uma política de valorização do vendedor, um senso de “venda

ofensiva” e também o desenvolvimento de um senso de orgulho e dedicação por parte dos

39 “Ultinamtely you spend more time with your colleagues than you do with your own family.”.

124

empregados. Watson administrou a empresa baseada nos lemas de “Faça Certo” e “Pense”40,

expressões ainda presentes na organização (BELOCH; FAGUNDES, 1997).

Porém foi apenas em 1924, após um processo de operação e crescimento da CTR no

Canadá, que houve a mudança do nome da organização. Foi uma decisão do Conselho Diretor

que a empresa deveria alterar o seu nome de Computer-Tabulation-Recording Company

(CTR) para International Business Machines Company (IBM), em função da ampliação da

sua área de atuação e também com a presença em um mercado internacional (BELOCH;

FAGUNDES, 1997).

A IBM chega ao Brasil em 1917, ainda como CTR, apenas seis anos após a fusão que

deu origem à empresa. A CTR obteve um contrato de prestação de serviços para a Diretoria

de Estatística Comercial, que daria origem, em 1938, ao Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE). A marca IBM começa ser utilizada no Brasil também 1924, mesmo ano da

mudança na matriz e, no período, já havia contratos com a Light, Companhia Paulista de

Estrada de Ferro, Instituto Brasileiro do Café e Banco do Brasil (BELOCH; FAGUNDES,

1997).

A política de Recursos Humanos da IBM, presente desde o início da criação da

empresa, atuava no bem-estar do empregado e, principalmente, para o seu desenvolvimento,

por meio de programas de educação. O Departamento de Educação da IBM foi organizado em

1941, mas desde 1925, atividades educacionais já estavam presentes na gestão da empresa.

“Treinamento e atualização permanentes de seus empregados, exigidos pelo uso de novas

tecnologias, esteve sempre entre as prioridades da IBM do Brasil.” (BELOCH; FAGUNDES,

1997, p. 73). Os treinamentos eram oferecidos principalmente para os profissionais na área de

processamento de dados. Destaca-se a necessidade de investimento nos empregados, inclusive

para melhorar o desempenho operacional da IBM e obter melhores resultados financeiros e de

negócios.

Hoje a IBM é uma empresa de tecnologia integrada e de consultoria, com sede na

cidade de Armonk, no Estado de Nova Iorque (EUA), com presença em mais de 170 países e

aproximadamente 430 mil empregados. As fábricas e os laboratórios da IBM estão presentes

em 15 países diferentes (Estados Unidos, França, Alemanha, Espanha, Itália, Holanda, Suécia,

Inglaterra, Brasil, Argentina, Colômbia, México, Canadá, Austrália e Japão) e estão

estabelecidos de forma integrada. A IBM está estruturada em seis unidades de negócio de

acordo com a atividade e o tipo de serviço prestado. As unidades de negócio são: serviço de

40 Do original em inglês: “Do right” e “Think”.

125

tecnologia, vendas e distribuição, serviço de consultoria, software, hardware e pesquisa. Os

mercados são definidos de acordo com a geografia e agrupados segundo suas características

de consumo e potencial de crescimento. Na IBM, os mercados são divididos em: América do

Norte, Europa, Japão e Mercado Emergente (onde o Brasil está inserido). (IBM, 2013b).

Os três valores da IBM são: a dedicação para todo o sucesso dos clientes; inovação é o

que importa para a empresa e para o mundo; e confiança e responsabilidade pessoal em todas

as relações. (IBM, 2013a, 2013b). Os valores da empresa foram definidos de forma

colaborativa. Em 2003, a diretoria da IBM decidiu organizar uma encontro virtual

colaborativo, denominado de “jam”, que pode ser traduzido do inglês como “aglomeração”. A

primeira edição de um “jam” foi realizada em 2001 e, nessa edição de 2003, todos os

empregados da empresa foram convidados a participar e contribuir para o estabelecimento dos

valores da IBM, de forma colaborativa e virtual. O encontro durou 72 horas e

aproximadamente 50 mil IBMistas41 participaram do debate sobre cultura e mais de 10 mil

comentários foram feitos durante o “jam”. “Então, foi a primeira vez que a IBM fez um jam,

em uma plataforma web e dentro da sua rede, mas integrando os 170 país onde ela tem

operação, convidando todos os funcionários para participar, para discutir os seus valores.”

(entrevista equipe comunicação / matriz / IBM). Após esse encontro, um grupo de

facilitadores organizou e propôs para a direção da empresa os valores sugeridos pelos

empregados. Foi a partir dos comentários e participação dos empregados que os três valores

da empresa foram formatados e divulgados para toda a organização no segundo semestre de

2003. A partir dessa experiência, várias encontros virtuais colaborativos já foram realizados

pela IBM, sobre assuntos diversos e com objetivos variados. Essa metodologia inclusive já

faz parte do portfólio de produtos oferecidos pela IBM para os seus clientes.

4.4.1 A cultura da IBM

A cultura interna da IBM é bem definida e facilmente identificada no comportamento

dos seus empregados. “Eu acho uma cultura muito forte, acho que começa por dizer que o

funcionário é um IBMista.” (entrevista empregado / subsidiária / IBM). A cultura da empresa

está baseada nos valores expressos e são materializadas no comportamento dos seus

empregados. Segundo a Presidente Mundial da IBM:

41 Do inglês IBMers. Os empregados da IBM se autodenominam IBMers ou IBMistas. Esses termos também são

utilizados na estrutura organização, na denominação de áreas e também na comunicação interna.

126

O que nos torna (os empregados) essenciais aos nossos clientes não é apenas o diferencial das nossas soluções ou a integração da IBM – apesar da importância de cada uma. É a nossa capacidade de encantar e surpreender. São pequenos gestos que, quando realizados de forma consistente, deixam uma marca duradoura. (IBM, 2013c).

A partir da definição colaborativa dos valores da IBM em 2003 e depois de uma

demanda por uma melhor explicação de como esses valores poderiam ser aplicados na prática,

a empresa divulgou em 2013 o “1-3-9”, um propósito, três valores e nove práticas que

definem a IBM. As nove práticas também foram definidas de forma colaborativa em um

encontro virtual colaborativo realizado em março de 2013 (IBM, 2013c). O propósito da IBM

é “ser essencial”, baseado em três valores sustentados pelas nove práticas, três para cada um

dos valores. Colocar o cliente em primeiro lugar, ficar atento às necessidades visualizando o

futuro e o compartilhamento do conhecimento são as práticas que identificam o valor

“dedicação ao sucesso de cada cliente”. A reinvenção da empresa e de si mesmo, ousadia para

criar ideias originais e a valorização da criatividade são as três práticas que definem melhor o

segundo valor da IBM “inovação que faz a diferença – para a nossa empresa e para o mundo”.

Pensar, preparar e ensaiar, colaborar para fazer e demonstrar interesse pessoal são as três

práticas finais que materializam o terceiro valor da IBM “confiança e responsabilidade

pessoal em todos os relacionamentos” (IBM, 2013c). Destaca-se o processo de definição dos

valores e das práticas da IBM de forma colaborativa e participativa, em que os empregados

tiveram um papel importante no fornecimento de insumos para que a definição fosse feita pela

liderança da empresa. Práticas colaborativas acabam facilitando a assimilação de propostas

oriundas da gestão das organizações para os seus empregados, mesmo que haja uma mediação

e uma arbitrariedade exercida na edição final dos materiais.

Na visão dos empregados da IBM, existe sim uma cultura na empresa que tem um

impacto nos resultados da organização, “eu acredito que temos uma liderança sênior que

realmente valoriza a dimensão da nossa cultura e vê isso como algo positivo.42” (entrevista

empregado / matriz / IBM, tradução nossa). A diferença entre culturas organizacionais e

cultura de país também é percebida pelos empregados quando indagados sobre o trabalho em

uma empresa global, sendo inclusive um diferencial de trabalho. “Uma das coisas que foi

emocionante para mim quando vim trabalhar na IBM foi que eu poderia [...] conversar com

alguém na China diariamente, conversar com alguém na Índia, ir para a França por algumas

42 “I think we have a sênior leadership that really values that dimension of our culture and sees it as a positive

thing.”.

127

semanas, até mesmo para o Brasil ou qualquer lugar do mundo.43” (entrevista empregado /

matriz / IBM, tradução nossa). A mesma percepção de oportunidade de trabalhar em uma

empresa global é destacada pelos empregados trabalhando na subsidiária no Brasil, como

sendo inclusive uma oportunidade de desenvolvimento e carreira, “[...] eu acho que isso

(trabalhar em uma empresa global) é uma oportunidade para eu treinar o inglês e acho

interessante.” (entrevista empregado / subsidiária / IBM).

A oportunidade de identificar a cultura organizacional de forma colaborativa é um

diferencial da IBM. Os empregados entrevistados fazem referência ao encontro virtual,

mesmo aqueles que não estavam na empresa durante a realização do “jam” em 2003. Os

empregados afirmam conhecerem e se identificarem com a cultura da empresa.

4.4.2 O processo de comunicação interna

A estrutura de comunicação interna na IBM é baseada em duas variáveis: negócio e

geografia. Cada estrutura de negócio tem uma estrutura de comunicação e cada geografia

(região, país, continente) também possui uma estrutura de comunicação para atender às

demandas de acordo com os vários negócios inseridos no território. Como função corporativa,

a atividade de comunicação com os empregados é denominada de Capacitação da Força de

Trabalho e Força de Vendas44. Essa denominação já demonstra uma mudança na tradicional

nomenclatura da área de comunicação interna ou employee communications (do inglês). Essa

foi uma alteração para valorizar a função que a comunicação interna na IBM tem de, não

apenas informar, mas sim desenvolver ações de comunicação com o objetivo de tornar os

empregados melhor capacitados para desempenhar as suas funções na empresa.

[...] não é mais comunicação interna como era antes. [...] eles (a área corporativa) não enxergam mais a comunicação como a comunicação interna clássica de veículos internos, de jornal e campanha, aquela coisa do jornalzinho. A ideia é que a gente passe a ser uma área [...] de capacitação da força de trabalho e de vendas. Mudou consideravelmente. (entrevista equipe comunicação / subsidiária / IBM).

A denominação da área indica uma visão funcionalista da atividade de comunicação

interna, bem como o foco nas demandas da organização para atingir os seus objetivos

estabelecidos. Geralmente, a função de capacitação, treinamento e desenvolvimento dos

43 “One of the things that was exciting to me about coming to IBM was that I could end up […] talking to

somebody in China everyday, talking with people in India, going to France for a few weeks or to Brazil or wherever.”.

44 Do inglês Workforce & Field Enablement.

128

empregados é uma designação e responsabilidade da área de Recursos Humanos.

“Comunicação interna ajuda a levar, a fazer com que o funcionário tenha consciência dessa

transformação e que ele se antecipe [...], muito mais na formação que na informação.”

(entrevista equipe comunicação / subsidiária / IBM). Segundo a diretora corporativa de

comunicação interna, a mudança no nome da área foi para retirar o foco do comunicador e

ressaltar o empregado e o objetivo final da área, que é manter o empregado capacitado. Porém

ela afirma que essa nomenclatura já está sendo revista com possibilidades de alterações

futuras (entrevista equipe comunicação / matriz / IBM).

A estrutura de comunicação interna global da IBM fica sediada nos Estados Unidos. É

de responsabilidade dos profissionais dessa área a orientação de todas unidades de negócio e

também países onde a empresa atua. Além dessa estrutura corporativa e global, cada uma das

seis unidades de negócio possui uma estrutura, também global de comunicação interna. As

estruturas das cinco unidades de negócio estão sediadas nos Estados Unidos e uma delas tem a

diretora de comunicação lotada no Brasil. O maior contingente dos profissionais de

comunicação interna das unidades de negócio está nos Estados Unidos, mas também há

representantes em alguns determinados países, de acordo com a demanda e volume de

atividades. Paralelamente às estruturas corporativas e por unidade de negócios, os

países/regiões também têm suas estruturas de comunicação interna, como é o caso do Brasil.

No Brasil, a estrutura de comunicação interna é ligada à gerência de Comunicação e

Marketing da subsidiária no Brasil, mas cada unidade de negócio da IBM também tem

profissionais de comunicação no país com funções matriciais ligadas à estrutura do negócio e

do território. De forma matricial, o Brasil está inserido na estrutura da América Latina com

uma relação direta com a estrutura de Mercados Emergentes, sediada na China que, por sua

vez, está ligada à estrutura corporativa nos Estados Unidos. Além da divisão geográfica,

também existe uma divisão pelas seis principais áreas de negócios da IBM, ou seja, existe

uma estrutura de comunicação corporativa de cada um desses negócios nos territórios de

atuação da empresa. Na figura 4, um esboço de como funciona a estrutura de comunicação

interna da IBM e na figura 5, o organograma da área de comunicação da IBM no Brasil.

Segundo informações da diretora global de comunicação interna da IBM,

[...] não temos um organograma organizacional. Nós utilizamos a plataforma social, Connections45, para compreender quem está conectado a quem. [...] nós operamos em um sistema de relacionamento de profissionais de comunicação, usando a nossa

45 Sistema colaborativo desenvolvido pela IBM e utilizado como plataforma de compartilhamento de

informações e dados, servido à empresa como uma rede social.

129

comunidade virtual Connections para compartilhar direcionamentos e melhores práticas. Assim não focamos em uma estrutura organizacional, o nosso foco é nas relações. Ou seja, não temos um organograma global de comunicação interna46. (entrevista equipe comunicação / matriz / IBM, tradução nossa).

Figura 4 – Esboço da estrutura de comunicação interna da IBM

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

46 “We don't have an organizational chart. We use our social Connections platform to understand who is

connected to whom. […] we operate as a network of communications colleagues using our Connections community to share direction and best practices. So we don't focus on organizational structure but we focus on being a network. Therefore, we don't have a global org chart.”.

130

Figura 5 – Organograma da área de comunicação interna da subsidiária da IBM no Brasil

Fonte: Área de comunicação IBM Brasil

A estrutura matricial da IBM demonstra os desafios de relacionamento entre a matriz e

as subsidiárias. O modelo matricial é complexo por natureza por cruzar responsabilidades e

linhas de delegação e decisão, envolvendo um grupo maior de profissionais no processo de

gestão de uma organização. Em um modelo de gestão baseado em unidades de negócio, em

que cada parte da empresa tem a função de dar resultados e fazer a gestão dos seus

empregados e ativos, é comum a existência de conflitos de interesse e concorrência entre

essas unidades. Nessa estrutura baseada em unidades de negócio, apesar da descentralização,

mantém-se uma necessidade de maior alinhamento em função de atuações dos diferentes

negócios no mesmo território ou mercado. O nível de alinhamento é mais frequente e a

prestação de contas ocorre de forma intensa, causando, muitas vezes, a falta de compreensão

por parte dos empregados que participam desses momentos. As interações e

compartilhamento de informações ocorre em todos os níveis da empresa, entre todos os

131

negócios e mercados. Um gerente de Capacitação da Força de Trabalho e Força de Vendas no

Brasil tem interação com o seu diretor de Comunicação e Marketing no Brasil, tem interface

também com a equipe de Comunicação das seis unidades de negócio no País, além de contato

direto com a estrutura corporativa na matriz e também na sede de Mercados Emergentes que

fica na China (entrevista equipe comunicação / subsidiária / IBM). A complexidade está na

necessidade constante de relatar os planos de comunicação, bem como garantir um

alinhamento na visão territorial, independentemente da unidade de negócio que o IBMista está

inserido ou unidade de interface com clientes, fornecedores, imprensa por exemplo. Nas

unidades de negócio, a visão de representação é baseada nos interesses desse segmento da

empresa o que confronta com a visão única de uma empresa. Essa visão segmentada muitas

vezes gera um conflito no nível relacional das organizações com os seus interlocutores.

O empregado é identificado pela IBM como sendo responsável por garantir uma

satisfação dos clientes e, por consequência, conseguir manter e aumentar os resultados

financeiros da empresa. “[...] Essa fórmula de engajar o empregado leva a uma experiência do

cliente. E uma boa experiência com o cliente, uma experiência com diferencial levará a

resultados de negócio.47” (entrevista equipe comunicação / matriz / IBM, tradução nossa). A

equipe de comunicação interna é responsável pela divulgação das informações e pelas

estratégias de engajamento dos empregados da IBM, segundo as divisões das unidades de

negócio e também o território de atuação. A equipe de comunicação interna corporativa tem

como objetivo “engajar IBMistas, então eles podem fazer o melhor, então eles podem

providenciar bons serviços, um serviço diferencial e uma experiência para os nossos clientes,

assim eles podem atingir objetivos de negócio.48” (entrevista equipe comunicação / matriz /

IBM, tradução nossa). A área corporativa de comunicação da IBM está focada em dar as

diretrizes de atuação para as unidades de negócio e países de atuação, estando muito mais

focada em soluções digitais e de envolvimento por meio das redes sociais. Muito pouco hoje é

realizado corporativamente com base em materiais impressos. “Não fazemos mais material

impresso. [...] Mas eu penso que muito do que estamos fazendo, estamos tentando fazer

usando as redes sociais, e posso dizer que essas aqui são as comunidades relevantes para o

empregado.49” (entrevista equipe comunicação / matriz / IBM, tradução nossa). Essa visão

47 “This formula about engaged employee drives the cliente experience. And a great client experience, a

differencial client experience, will drive business results.”. 48“[...] engage IBMers, so that they can be their best, so that they can provide great servisse, differentiatel

servisse and experience to our clients, so that we can achieve business results.”. 49 “We really don´t do printed material. […] but I think a lot of what we´ve tried to do, is to do a lot more social

media and to say, here are the communities that are probably relevant to you as an employee.”.

132

também é compartilhada pela equipe na subsidiária, em que a comunicação interna estaria a

serviço do engajamento do empregado por intermédio das redes sociais para que haja uma

relação de diálogo com a empresa “[...] até por causa dessa migração para ferramentas sociais,

a gente não trabalha mais a [...] comunicação interna fazendo comunicação tradicional para

publicar no mural. Não funciona mais. Você tem que engajar o funcionário, fazer com que ele

converse com a companhia.” (entrevista equipe comunicação / subsidiária / IBM).

4.4.3 Relações entre as áreas de comunicação da matriz e da subsidiária

Na IBM, as relações entre as áreas de comunicação da matriz e da subsidiária se dão

em várias instâncias, seguindo a lógica da unidade de negócio e/ou da geografia, além disso o

modelo gestão da empresa também segue o “Papel da Subsidiária” apresentado por

Birkinshaw (1994). É delegada à subsidiária uma autonomia de ação seguindo as diretrizes

corporativas. Na existência de seis unidades de negócio, cada uma com uma estrutura

independente de comunicação, e ainda contar com uma estrutura corporativa, a subsidiária

acaba sendo orientada por várias áreas. O alinhamento prévio ocorre, segundo os

entrevistados das áreas de comunicação da subsidiária e da matriz, mas em alguns momentos

é falho em função do volume de interfaces e de interesses diversos, por unidade de negócio.

“Então essas seis áreas se reportam a mim regionalmente e eu reporto ao presidente. Cada um

dos gerentes (no Brasil) tem um gerente na América Latina [...] cada um desses tem um

gerente no GMU50 [...] que tem um chefe na corporação.” (entrevista equipe comunicação /

subsidiária / IBM). Um integrante da equipe corporativa de comunicação da matriz identifica

três níveis nas relações na área: corporativo, unidade de negócio e território. “Eu diria que são

quase três níveis. [...] O corporativo compreende as prioridades das unidades de negócio e

como isso se encaixa nos planos de crescimento e depois vão para o nível local51”. (entrevista

equipe comunicação / matriz / IBM, tradução nossa).

Os entrevistados da equipe de comunicação na subsidiária afirmam que precisam estar

atentos a todas as iniciativas que ocorrem no território, na tentativa de um alinhamento e na

criação de sentido para os empregados locais. Na visão da equipe de comunicação

corporativa, o processo de alinhamento prévio tem melhorado ao longo dos anos, inclusive

com a criação de um comitê com a participação dos responsáveis por comunicação interna e

50 GMU – Grouth Market Unit, sigla em inglês para Unidade de Mercados Emergentes. 51 “I´d say it´s almost three-tiered. […] So that corporate understands the business and how it fits into the

growth plays and then go to the local level.”

133

todas as linhas de negócio. Quando indagada sobre a relação entre matriz e subsidiárias, a

responsável corporativa pela comunicação interna na IBM afirmou: “eu acho que está

funcionando bem de várias formas, principalmente se comparado com alguns anos atrás. E o

motivo pelo qual eu afirmo isso é que colocamos muita ênfase na comunidade (virtual) e no

compartilhamento de ideias e boas prática52.” (entrevista equipe comunicação / matriz / IBM,

tradução nossa). Na posição da equipe de comunicação da matriz, é possível perceber a

existência desses conflitos (demandas simultâneas, falta de alinhamento, orientações que não

são destinadas ao território) nas linhas de coordenação em função da necessidade de uma

territorialidade a ser considerada. A equipe de comunicação na matriz indica que conhece e

compreende a complexidade das relações e afirma que está em um processo de construção e

melhoria, já, na visão da equipe da subsidiária, o processo ainda precisa ser mais bem

gerenciado, em função do volume de trabalho e também pelas iniciativas das unidades de

negócio. O grupo de entrevistados de ex-empregados da comunicação da IBM é mais crítico

ao processo de relacionamento entre matriz e subsidiária. Todos entrevistados afirmam que as

cobranças são feitas por resultado e, em alguns momentos, sem muita objetividade, em que o

tempo consumido para gerar relatórios, participar de conferências telefônicas, acabava

impactando a gestão diária das suas atividades e responsabilidades.

Assim, era muito complicado porque fora da IBM América Latina, cada um aperta um parafuso e, na América Latina, a gente faz de tudo. Então, havia gente cobrando detalhe do detalhe do detalhe, a gente não tinha. [...] toda hora tem reunião, a gente chama de reunião de alinhamento, de cadência [...] isso era um negócio que realmente dava uma desgastada porque você acaba não fazendo as coisas, só pra reportar, reportar, reportar e, às vezes, eles querem dados que você não tem e, às vezes, você tem que empacotar uma resposta que, na verdade, não existe, por causa da pressão por receber alguma coisa. (entrevista ex-empregado equipe comunicação / IBM).

O sentimento da equipe de comunicação na subsidiária de não contribuir para o

processo, muitas vezes é causado, de forma involuntária, por um modelo de gestão da

organização. O excesso das conferências telefônicas rotineiras e a prestação de contas com o

objetivo de troca de informações, ideias, projetos e boas práticas, acabam sendo percebidos e

gerando na equipe de comunicação da subsidiária, uma sensação de desgaste e frustação de

não cumprimento do dever, dos projetos locais e da rotina laboral. Esse sentimento foi

relatado pela totalidade dos ex-integrantes da equipe de comunicação da IBM. Segundo

entrevistas, a equipe atual de comunicação da subsidiária reconhece a rotina, mas não

52 “I think that it´s running really well in many ways, particularly compared to a couple of years ago. An the

reason I say that is we have put a lot of emphasis on community an sharing ideas and best practices.”.

134

demonstra o mesmo grau de desconforto. Apesar do modelo descentralizado da IBM, com

base nas unidades de negócio, as entrevistas realizadas apontam uma existência em toda a

organização de reuniões virtuais, na sua maioria por telefone com o objetivo de prestar contas

e compartilhar as práticas e resultados dos trabalhos realizados por unidade de negócio e por

território. O sentimento, indicado pela maioria dos ex-empregados da equipe de comunicação

da subsidiária, é muitas vezes de atropelo e urgência constante como relatado.

Milhares de reports diárias e sem um pedido prévio, então era sempre de última hora, então isso era ruim. Então, o que eu sentia, meio frustrada, no meu trabalho, era isso de não conseguir “tangibilizar” muita coisa que eu fiz porque muita coisa era report, muita coisa, muito report, muito report. Então, isso é uma necessidade mas que poderia fazer coisas mais úteis se eu tivesse mais tempo. Talvez se a forma de comunicação entre matriz fosse mais eficiente. (entrevista ex-empregado Comunicação / IBM).

Apesar da tentativa corporativa de alinhar os trabalhos nas unidades e nos territórios,

criando inclusive comitês de trabalho, é indicada pelas equipes de comunicação matriz e

subsidiária e pelos empregados a não existência de uma coordenação única o que acarreta, em

alguns casos, um certo desconforto. As demandas são recebidas por quem está na subsidiária

e sem uma definição de prioridade, cabendo apenas uma análise local da relevância. A

orientação de comunicação por cada negócio na IBM acaba por multiplicar por até sete vezes

as demandas que são de origem corporativa (demandas corporativas somadas as demandas

das seis unidades de negócio). Os empregados da matriz também identificam essa dificuldade

em coordenar as demandas das várias unidades de negócio. “[...] do ponto de vista global,

você tenta delinear o que o time do território faz, o que o time global faz e o que os times

locais fazem. E você sabe que por melhor que você tente coordenar é difícil.53” (entrevista

empregado / matriz / IBM, tradução nossa). A equipe de comunicação da matriz tem a função

dar as diretrizes e permitir que as equipes locais façam uma análise e adaptações que sejam

pertinentes e necessárias.

Você tem que dar a estratégia. Você tem que dizer, “essas são as nossas prioridades”. É para cá que estamos levando a nossa empresa. Mas temos profissionais incríveis e pessoas criativas nas nossas unidades de negócio e nos países. Então, eles devem agir, nós vamos capacitá-los. É o que eu digo, eu sou uma facilitadora. Iremos capacitar você com conteúdo que você pode utilizar, com ativos que você pode utilizar, com informação que ajudará você a entregar a nossa

53 “But then there are, you know, from a worldwide standpoint, you try to delineate what does the geographic

team does, what the global team does and what potentially local team does. What you know, as best as possible you try to coordinate, it is hard.”.

135

estratégia. Mas vá e seja criativo54. (entrevista equipe comunicação / matriz / IBM, tradução nossa).

Em alguns casos, pode ocorrer a sobreposição de demanda por ações de comunicação

direcionadas ao público interno e também a existência de um volume de informação acima da

capacidade dos empregados em assimilar. Essa situação foi identificada pelos entrevistados

nas equipes de comunicação da subsidiária. No caso da equipe na matriz, existe a

compreensão da situação, mas não existe o mesmo desconforto que existe na localidade. Na

subsidiária a equipe também reconhece as melhorias nos processos internos e acaba

justificando a dificuldade da relação em função de um contexto com problemas mais

complexos, com a questão da velocidade das informações e também de um número maior de

pessoas envolvidas para dar andamento a algum projeto e/ou conduzir uma situação crítica.

“Apesar de toda essa dificuldade ou complexidade organizacional, eu acho que a gente nunca

esteve com uma comunicação interna na IBM tão eficaz, tão bem-feita como agora.”

(entrevista equipe comunicação / subsididária / IBM). Já o grupo de contraposição a visão da

relação entre matriz e subsidiária é de pouca liberdade, seja em função do volume de reuniões

de acompanhamento dos projetos, seja pela orientação de realização de ações previamente

determinadas em uma visão de unicidade de mercados de atuação e de comportamento dos

empregados de uma empresa multinacional.

Meu nível de autonomia era muito pequeno. [...] isso é uma determinação global, então, você acaba pensando quando está numa companhia do tamanho da IBM, pensando de maneira global, para de pensar como brasileiro, como argentino ou colombiano, começa a pensar como corporação. (entrevista ex-empregado comunicação / IBM).

Nessa abordagem, a crítica é para soluções únicas quando os indivíduos são diferentes,

o que muitas vezes leva a criação de estereótipos ou modelos pasteurizados, sem uma conexão

mínima com as questões locais.

A relação de distância entre a subsidiária da IBM no Brasil e a matriz nos Estados

Unidos é pequena. Existe uma proximidade entre os dois países no âmbito da cultura,

questões administrativas, geografia e também políticas econômicas, segundo o modelo de

Germawat (2001). As diferenças são pequenas entre os dois países o que confronta uma

54 “You have to set a strategy. You´ve got to say, these are our priorities. This is where we´re moving as a

company. But then to say, there are some incredible professionals and creative people out in the geographies and in the business unit. So you guys go and, we´ll enable you. This is why I say I´m a facilitator. We´ll enable you with content that you can use, with assets you can use, with information that will help you to deliver on this strategy.”.

136

experiência reportada por uma integrante da equipe de comunicação da matriz na Ásia, onde o

fator cultural gera um alto grau de diferenciação entre Japão e Índia.

Cultura tem definitivamente uma grande influência. Por exemplo, se você pega um lugar como o Japão e outro lugar como a Índia. Eu fiz uma viagem há alguns anos para os dois lugares no inverno. Você vai para o Japão, as pessoas são muito caladas, culturalmente caladas. São muito respeitosos, eles não se interrompem. Eles tendem a ser diferenciais. São muito hierárquicos, no modo que tem expectativa de receber informações. Você sai de lá e vai para a Índia. Os andares são mobiliados da mesma forma. No Japão, um escritório aberto, mas muito silencioso. Na Índia, todo mundo está por todo lado. Eles falam alto, eles falam de tudo, debatem tudo. Todos sabem quando o outro está ganhando. Eles sabem tudo sobre todo mundo55. (entrevista equipe comunicação / matriz / IBM, tradução nossa).

As diferenças culturais são impactantes nas relações das áreas de comunicação entre

matriz e subsidiária, considerando as diferenças de característica dos empregados e nas suas

preferências de consumo de informações. Por isso, é defendido pela equipe da matriz da IBM

a customização das ações no nível local em função dessas diferenças identificadas. Na

percepção da equipe da matriz, as diferenças vão além da cultura do país e da cultura

organizacional, o tempo de casa dos empregados foi indicado como sendo uma variável

importante.

Levando-se em consideração o modelo apresentado por Deetz (2010), as atividades de

da área de comunicação interna podem ter como foco a comunicação estratégica que, segundo

o autor, tem como objetivo principal a distribuição de algum significado. Os objetivos

principais da comunicação interna estariam focados na “[...] obtenção de padronização,

aquisição e distribuição de informação”, sendo a interação e abertura apenas uma

oportunidade para a organização obter maiores “[...] informações úteis para o

aperfeiçoamento de suas estratégias.” (DEETZ, 2010, p. 88). Os relatos da equipe de

comunicação da matriz e da subsidiária indicam que as principais ações de comunicação para

o empregado estão relacionadas a questões do negócio e a estratégia da organização.

55 “It (culture) definitely has a big influence. So, for example, if you take a place like Japan and a place like

India. I had a trip a couple years ago where I went to both places on the winter. You go to Japan, it´s very culturally people are quiet, they´re very respectful in the way, they don’t interrupt each other. They tend to be differencial. They are very hierarchical in the way they expect to receive information. You leave there and you go to India. And the floors are set up the same way. So in Japan it´s an open office, but very quiet India, it´s all out there. They´re loud, they talk about everything, they discuss everything. Everybody knows who´s earning what.”.

137

4.4.4 Percepção dos empregados e ex-empregados da matriz e subsidiária sobre a comunicação interna

Os empregados percebem, de modo geral, tanto na matriz quanto na subsidiária, que a

comunicação interna da IBM tem qualidade e atende às suas demandas e expectativas. “Eu

acho muito boa porque eu não me vejo perdida, isolada. Não me vejo sem saber o que está

acontecendo.” (entrevista empregado / subsidiária / IBM). A mesma percepção positiva do

processo de comunicação interna está presente nos empregados da matriz. “É bom que a

informação flua de forma aberta, você sabe, tem muita informação correndo por aí.56”

(entrevista empregado / matriz / IBM, tradução nossa). Eles conseguem identificar os veículos

internos existentes, sabem a sua periodicidade e suas principais funções. A maioria da

comunicação direcionada aos empregados da IBM é no formato eletrônico, já que a maioria

dos empregados da empresa tem acesso aos meios digitais. Poucos veículos ou campanhas

internas são impressos. A exceção seria a revista da IBM, direcionada aos empregados e que é

enviada para a casa de cada um. Esta revista é um veículo local do Brasil, não faz parte da

diretriz corporativa da IBM e não existe em todas as subsidiárias da empresa. Não foi

identificada uma diferença entre a percepção dos empregados da matriz e da subsidiária da

IBM com relação ao processo de comunicação interna. Ambos apresentam as mesmas

avaliações quanto à satisfação e também nível de críticas. As diferenças são apresentadas, de

forma sutil entre as diferentes áreas de atuação dos empregados, independentemente se estão

na matriz ou na subsidiária e também em função da diferença de tempo de trabalho na IBM.

Empregados mais jovens, de idade e de tempo de casa, tendem a ser mais críticos ao processo

de comunicação e os empregados mais antigos se sentem mais integrados aos processos com

um nível de crítica um pouco menor.

Os IBMistas reconhecem a existência de diferentes comunicações, classificadas em

corporativas e locais. No caso dos empregados que trabalham em Hortolândia (SP), por

exemplo, eles conseguem identificar e perceber a comunicação que é da IBM mundial, da

IBM Brasil e também as informações que específicas do seu local de trabalho. Não existe um

sentimento de falta de informação e nem de excesso de volume. Os empregados que estão

distantes da sede da empresa se sentem mais confortáveis sabendo que as informações são

disponibilizadas nos veículos internos e quando, e se necessário, fazem o acesso direto.

Quando o empregado da subsidiária foi indagado sobre a diversidade de comunicação que

recebe, ele afirma conseguir fazer uma distinção do que é local e do que oriundo da matriz.

56 “It´s good that the information flows are open, you know, there´s a lot of information flowing around.”.

138

“Isso é muito claro, pelo menos para mim. A gente tem a Revista IBMista, que a gente recebe

na nossa casa. A revista IBMista tem um caráter mais familiar, ela não visa atender só os

IBMistas, e sim a família. Então, a linguagem dela é totalmente nada técnico.” (entrevista

empregado / subsidiária / IBM). Mas, quando indagado sobre a comunicação corporativa, de

origem na matriz, os empregados da subsidiária são um pouco mais críticos, “eu acho que tem

uma falha nesse tipo de informação que é mais ou menos isso que eu falei, como elas não vêm

tão mastigadas, tão detalhadas, às vezes, a gente não sabe de que área especificamente estão

falando.” (entrevista empregado / subsidiária / IBM). Da mesma forma que as equipes de

comunicação interna são acionadas de acordo com a unidade de negócio e o território onde

atuam, os empregos da IBM também recebem informação de acordo com o local de trabalho e

a unidade de negócio que estão atuando.

Os empregados da área corporativa identificam que, em alguns casos, existem

informações em excesso e, de forma duplicada, uma vez que a estrutura da empresa acaba

colocando vários grupos acompanhando um mesmo projeto/tema. Quando há necessidade de

um esforço de comunicação sobre o projeto/tema, os esforços de comunicação acabam sendo

duplicados. “Há muito controle porque não temos apenas uma pessoa sentada no topo e dando

direções. Temos várias partes da IBM que estão tentando levar informações para os

vendedores, por exemplo. E eu acho que isso é uma situação57.” (entrevista empregado /

matriz / IBM, tradução nossa).

A comunicação interna da IBM já é desenvolvida com base em plataformas de

compartilhamentos e em redes. A empresa disponibiliza diversas ferramentas para os

empregados utilizarem e criarem comunidades, grupos de trabalho, blogs entre outros para as

suas relações internas. Os empregados da IBM, tanto na matriz quanto na subsidiária, já

percebem esta tendência e inclusive indicam a preferência de buscarem nas redes sociais

internas os comunicados e informações úteis para o trabalho e também para o

desenvolvimento na empresa.

4.4.5 Percepção dos empregados e ex-empregados da matriz e da subsidiária sobre a reputação da IBM (grau de estima, admiração, respeito e confiança)

Os empregados da matriz e da subsidiária demonstram ter um alto grau de admiração,

estima, respeito e confiança na IBM. Existe, porém, uma diferença de percepção da reputação 57 “There´s only so much control because it´s not like you have one person sitting on top and directing. Because

there´s so many different parts of IBM that are trying to get messages to maybe the sellers. And I think that that´s probably an issue.”.

139

entre esses dois grupos de empregados e também o grupo formado por ex-empregados.

Colocando em uma escala de percepção da reputação da IBM, a partir das entrevistas

realizadas, pode-se afirmar que os ex-empregados da IBM têm uma percepção da reputação

da IBM menor que os atuais empregados da subsidiária, que também apontam um grau de

percepção da reputação menor que os empregados que estão hoje na matriz. Ou seja, os

empregados da matriz da IBM apontam uma maior de admiração, confiança, respeito e

estima.

Os empregados da subsidiária no Brasil apontam outras empresas como sendo

referência de admiração. Quando o empregado da subsidiária no Brasil foi solicitado a indicar

uma empresa que ele admira, afirmou: “No ramo da IBM de tecnologia, talvez a Apple. Por

ela ter uma linguagem, uma proximidade maior com esse público jovem. A IBM eu vejo mais

conservadora.” (entrevista empregado / subsidiária / IBM).

Outro empregado na subsidiária aponta a IBM como sendo a que mais confia pelos

valores organizacionais. “Eu acho que tem relação com a segurança, com respeito ao

indivíduo, a gente prega muito os três valores da IBM, então, eu acho que é uma empresa de

valor, uma empresa sólida, uma empresa bem-vista no mercado. Então, ela acaba lhe trazendo

uma certa segurança.” (entrevista empregado / subsidiária / IBM). Os ex-empregados têm

indicações de outras empresas que admiram, confiam, estimam e respeitam, mas a sua

minoria inclui a IBM nas suas indicações. “Uma empresa em que eu confio? Na Volkswagen,

na Vale. Um empresa que eu admiro? Eu continuo sendo um admirador da IBM (ex-

empregado comunicação / IBM).

4.4.6 Tensionamentos nas relações na modernidade

A opção de escolher o local de trabalho é uma prática IBM. Os empregados têm a

flexibilidade de trabalhar em casa ou em outro escritório da empresa que não seja o seu local

original de trabalho, basta que estejam conectados. Para muitos empregados, esta prática é um

benefício e é considerada como um diferencial do empregador. Ter a oportunidade de

trabalhar em casa, especialmente para as mulheres com filhos pequenos, é tido como um

diferencial grande na relação do trabalho. Porém, como apontado por Sennett (2009), esta

flexibilidade dá a sensação de mais liberdade, quando, na realidade, levam os empregados a

uma jornada de trabalho, muitas vezes, mais longa do que se estivessem trabalhando no

escritório. “[...] trabalhar em casa eu acho que é um ganho para os dois, tanto para a IBM

quanto para mim, porque isso aconteceu comigo depois que tive filho. Eu vejo que eu trabalho

140

muito mais em casa porque você não tem hora para entrar nem hora para sair.” (entrevista

empregado / subsidiária / IBM). Já para outro empregado da empresa a flexibilidade é um

diferencial para quem está na empresa. “Estou há 14 anos aqui e não tenho vontade de sair.

Não tenho. [...] tem muito trabalho tem, [...] mas os programas de flexibilidade da IBM para

mim são um diferencial em relação ao mercado. Principalmente para mulher.” (entrevista

empregado / subsidiária / IBM). As longas jornadas de trabalho para quem está conectado em

casa aparentemente parecem compensar a flexibilidade no horário, no local de trabalho e na

oportunidade de poder acompanhar e/ou desenvolver atividades em casa durante o horário

administrativo de trabalho. A flexibilidade no local de trabalho também contribui para quem

trabalha com equipes espalhadas em diversos países onde as atividades podem ser

desenvolvidas remotamente por computador ou via conferências telefônicas. “Se você

trabalha globalmente, não faz tanta diferença. [...] eu tenho um cargo América Latina, então,

eu interajo com gente do mundo inteiro, gerencio projeto para a América Latina, projetos

globais de TI. Então, não importa muito onde eu esteja fisicamente.” (entrevista empregado /

subsidiária / IBM).

Os estudos de Sennett (2009) foram baseados em entrevistas com executivos e ex-

executivos da IBM. Os executivos entrevistados pelo autor passaram por ciclos de mudança

na organização e alguns foram desligados. Segundo relatos de Sennett (2009), os executivos

da IBM passaram por momentos de profunda tristeza, raiva e sentimento de traição quando

eram demitidos. Alguns tentavam ainda manter a calma no intuito de conseguir obter da IBM

o maior número de compensações pelo seu processo de demissão. O sentimento inicial dos

recém-demitidos é de “traição” da IBM como se tivessem sido enganados, trapaceados pela

empresa durante anos. “Ser trapaceado ou traído significa que uma tragédia dificilmente é

culpa nossa (dos empregados).” (SENNETT, 2009, p. 149). Uma integrante da equipe de

comunicação da matriz relata ter tido contato com a esposa de um empregado demitido e

identifica que apesar do desconforto, quando existe uma razão (no caso o desempenho

financeiro da IBM no período foi ruim e noticiado pela mídia) e o processo tenha sido feito de

forma respeitosa, a compreensão é mais fácil.

Foi interessante conversar com alguém que o marido foi impactado. Eu já falei com pessoas que foram impactadas. Ela pareceu compreender, eu quero dizer, ela viu na imprensa, o resultado do quartil foi ruim. E eles tiveram que fazer os cortes [...] Embora isso doa, você tem que respeitar58. (entrevista equipe comunicação / matriz / IBM, tradução nossa).

58 “And it was intersting to talk to somebody whose spouse was impacted. I mean, I´ve talked to people who have

141

Mais uma vez, são depositadas nos empregados as responsabilidades pelos resultados

organizacionais, cabendo a eles também sofrer as consequências de um cenário que vai além

de suas responsabilidades. O fracasso enfrentado no processo demissional é apresentado como

responsabilidade do trabalhador, frente a um contexto que ele pouco pode agir ou interferir.

Segundo os estudos realizados por Sennett, os ex-empregados da IBM tentavam resumir as

suas relações com a empresa focando em três histórias.

Todas as três versões giram em torno de um ponto crucial; na primeira, o ponto ocorre quando a administração existente começa a trair os profissionais, na segunda, quando intrusos chegam à cena; na terceira, no momento em que os programadores deixam de sair na hora certa. Nenhuma assume a forma de uma história em que a trajetória é de lenta e longa gestação, da época de Thomas Watson Sr. em diante. (SENNETT, 2009, p. 157).

São tentativas de conforto e explicação das relações nas organizações na

contemporaneidade. A flexibilidade em muitos casos, acaba gerando desordem, o que não

deixa de acarretar limitações e sendo transformada em uma importante forma de poder. As

características do mundo flexível (reinvenção da burocracia, especialização flexível de

produção, concentração sem centralização) impactam diretamente nas relações pessoais e na

maneira como os empregados se relacionam com as organizações. No caso da IBM, não há

indícios de incômodos em relação à flexibilidade por parte dos empregados que estão

trabalhando na organização, seja na matriz, seja na subsidiária. Já o grupo de ex-empregados,

aponta alguns incômodos em relação às longas jornadas de trabalhos e à dedicação à

organização, inclusive em contextos culturais diferenciados, mas sempre relativizando que

essa é uma situação das organizações e não especificamente da IBM. “Havia dias em que eu

chegava às 9h da manhã, começava a fazer um call, ia até as 6h da tarde. [...] Eu tinha um call

com a matriz, como eles são americanos, falávamos em inglês. Como nós estamos na América

Latina, nós falávamos espanhol.” (entrevista ex-empregado comunicação / IBM). Um ex-

empregado relata a sua chegada à IBM. “Você chega à IBM, você ganha um notebook, um

fone de ouvido, porque você fica no telefone muito [...], faz muita call internacional. Você

ganha o fone de ouvido e o computador, isso é a sua vida. Você pode trabalhar com isso onde

tiver rede.” (entrevista ex-empregado comunicação / IBM). Na tentativa de evitar o

isolamento e o distanciamento causado pelo trabalho em casa ou em jornadas flexíveis, alguns

been impacted. And she really understood. She understood, I mean, you saw it in the press. The quarter was bad. […] so while it hurts, you still had respect.”.

142

empregados já estão retornando ao escritório com uma certa regularidade na busca da

interação com outros colegas de trabalho. “Às vezes, eu tenho o hábito de vir pelo menos uma

ou duas vezes na semana porque eu acho que também a gente pode perder esse network59 com

as pessoas, com o gerente. Para que as pessoas vejam onde você está, virem o que você está

fazendo [...] senão você fica esquecido”. (entrevista empregado / subsidiária / IBM). Um

integrante da equipe corporativa de comunicação na matriz relata que sua equipe é formada

por 15 profissionais em sete países, Estados Unidos, Brasil, Austrália, Malásia, Polônia,

Filipinas e Costa Rica, e que quatro desses profissionais ele não conhece pessoalmente,

apenas por conferência telefônica. As relações virtuais estão se tornando cada vez mais

intensas e substituindo os contatos diretos. O desenvolvimento das relações humanas está

sendo também mediado por aparatos tecnológicos.

Outro impacto nas relações internas são as constantes mudanças que, muitas vezes, são

apontadas com normalidade. “A IBM é uma empresa de muita mudança. Ela muda

constantemente e, às vezes, pelo menos eu não entendo a mudança antiga e já está mudando

de novo. Mas essa é a estratégia da companhia há muito tempo.” (entrevista empregado /

subsidiária / IBM). Aos empregados não são explicados os motivos das mudanças e não é

dado tempo para que as mudanças conduzidas possam gerar resultados para as organizações.

4.5 Resumo da análise da comunicação interna na Odebrecht e IBM

Odebrecht e IBM apresentam características bastante diferentes, na sua área de

atuação, na sua história e também nos seus processos comunicacionais. O quadro 7 foi

elaborado com o objetivo de resumir e organizar as principais informações sobre as empresas.

Além das informações institucionais, um resumo da análise dos processos de comunicação

interna de ambas organizações também estão inseridos. O resumo da análise aponta os

principais objetivos elaborados neste estudo: compreender as relações entre as áreas de

comunicação da matriz e da subsidiária em um contexto sociocultural e comunicacional

distinto, capturar as percepções dos empregados e ex-empregados da matriz e da subsidiária

sobre a comunicação interna, identificar as percepções dos empregados e ex-empregados da

matriz e da subsidiária sobre a reputação das organizações, ou seja: o grau de estima,

admiração, confiança e respeito e, finalmente, apontar os tensionamentos nas relações

existentes nos contextos de ambas organizações.

59 Contato/relação no ambiente de trabalho.

143

Quadro 7 – Análise da comunicação interna na Odebrecht e IBM Item de análise Odebrecht IBM

Informações gerais Fundada em 1944. Presente em 25 países. 180 mil empregados.

Fundada em 1911. Presente em 170 países. 430 mil empregados.

Atividades / área de atuação Engenharia e construção, infraestrutura e energia, indústria e instituições auxiliares aos negócios principais.

Tecnologia e prestação de serviços.

País de origem da empresa Brasil (Bahia). Estados Unidos (Nova Iorque).

Subsidiária pesquisada Estados Unidos (Flórida). Brasil (Rio de Janeiro, São Paulo e Hortolândia).

Influência da cultura de país na gestão da empresa?

Sim. Não. Modelo americano é considerado o padrão global.

Cultura organizacional (na visão e análise da liderança organizacional)

Definida, identificada e determinante.

Percebida pelos interlocutores, vivenciada pelos empregados, registrada, utilizada como parâmetro para os processos de comunicação.

É sistematicamente difundida e atua como balizador para o desenvolvimento dos empregados. Mesmo os novos empregados já estão impregnados com a cultura da empresa. Os estrangeiros também se identificam com a cultura organizacional.

Definida, identificada e determinante.

Foi definida em 2003 com a participação colaborativa dos empregados.

Está em fase de consolidação por meio de um projeto de explicitação dos comportamentos esperados.

Base da cultura é o “1-3-9”, um propósito, três valores e nove práticas que definem a IBM.

Relação matriz-subsidiária segundo modelo de Birkinshaw (1994)

Papel subsidiária. Papel subsidiária.

Estrutura de comunicação Existente, com recursos humanos e financeiros.

Existente, com recursos humanos e financeiros.

144

Estrutura de comunicação interna

Inexistente na área corporativa. Presente nas subsidiárias.

Existente e bem estruturado na matriz, nas subsidiárias e também nas unidades de negócio.

Denominação dos empregados

Integrantes. IBMista.

Processos de comunicação interna

Bem estabelecidos e bem avaliados pelos empregados na matriz e na subsidiária. O volume de processos corporativos é inferior aos regionais.

Bem estabelecidos e bem avaliados pelos empregados na matriz e na subsidiária. O volume de ações corporativas é adequado e sofre adaptações locais de acordo com as realidades do território e da unidade de negócio.

Modelo de comunicação (Deetz 2010)

Administração da cultura. Comunicação estratégica.

Relação matriz-subsidiárias no âmbito da comunicação interna

Estrutura descentralizada. Poucas diretrizes corporativas e acompanhamento quase inexistente. Apenas um fórum anual de troca de experiências e conhecimento.

Estrutura descentralizada e matricial. Interfaces complexas entre território e unidades de negócio. Sistema estruturado de acompanhamento e integração por meio de conferências telefônicas e documentos internos. Subsidiárias são convidadas a participar do processo de planejamento no âmbito das ações globais.

Percepção dos ex-empregados (grupo de contraposição) sobre a relação matriz-subsidiárias no âmbito da comunicação interna

Relatam conforto nas relações quando estavam na organização, reforçando as características de descentralização e autonomia.

Relatam certo desconforto no formato de acompanhamento dos trabalhos e relatórios de projetos. Julgam existir um certo excesso de conferências telefônicas.

Percepção dos empregados da matriz sobre a comunicação interna

Avaliação positiva. Reconhecem o esforço de manter os empregados informados.

Avaliação positiva. Em alguns momentos percebem a existência de um volume excessivo em função das várias linhas de negócio e atuação em diversos territórios.

Percepção dos empregados da

Avaliação positiva. Satisfeitos por receberem informações

Avaliação positiva. Satisfeitos por receberem informações

145

subsidiária sobre a comunicação interna

corporativas. Não há percepção de excesso de informações.

corporativas. Indicam saber onde buscarem as informações necessárias para o seu trabalho e crescimento profissional.

Percepção dos empregados da matriz sobre a reputação da empresa

Admiração, orgulho, confiança e respeito em alto grau. Empregados mais antigos tendem a ter uma percepção mais favorável.

Admiração, orgulho, confiança e respeito em alto grau. O porte e a presença global são diferenciais da empresa, influenciando os atributos de reputação. Admiração pelo tamanho e importância da organização no contexto mundial.

Percepção dos empregados da subsidiária sobre a reputação da empresa

Admiração, orgulho, confiança e respeito em alto grau. Empregados locais com menor tempo de casa têm uma admiração moderada. Os empregados locais não demonstram um grau elevado de orgulho da empresa.

Admiração, orgulho, confiança e respeito em uma posição moderada. Têm orgulho e confiam na IBM, mas demonstram ter uma maior admiração e respeito por outras organizações.

Percepção dos ex-empregados da comunicação sobre a reputação da empresa

Admiração, orgulho, confiança e respeito em alto grau. Mantêm o mesmo nível de admiração, orgulho, respeito e confiança que os atuais empregados da matriz.

Demonstram admirar, ter orgulho, confiança e respeito por outras organizações. A IBM é citada em alguns casos como preferência nos atributos acima, mas diferentemente dos empregados da matriz, a empresa não é unanimidade.

Papel da liderança no processo de comunicação interna

Delegação incondicional aos líderes para desempenhar a relação de comunicação interna com os empregados. Os líderes são reconhecidos pelos empregados como responsáveis por mantê-los informados. Ações baseadas na sistematização da cultura da empresa.

Desenvolvem o papel com os empregados quando e se necessário. São reconhecidos pelos empregados, mas não existe uma unicidade e consenso desse papel determinante nas relações de comunicação interna.

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

146

5 PRINCIPAIS CONSIDERAÇÕES E APONTAMENTOS FUTUROS

A comunicação interna precisa evoluir de um processo meramente instrumental para

considerar a complexidade das relações e do contexto em que a organização e seus

empregados estão inseridos, se relacionam em constante processo de mudanças e

interferências mútuas nas relações entre empregado e organização. O empregado é parte da

cultura e identidade das organizações, fatores que influenciam diretamente a percepção dos

demais interlocutores na construção da imagem e da reputação das organizações.

Neste capítulo, são apresentadas as principais considerações deste trabalho de

pesquisa, levando-se em consideração as análises das entrevistas em profundidade realizadas

com os empregados, equipe atual de comunicação e ex-empregados da área de comunicação

da Odebrecht e IBM.

Não se pode pensar em comunicação sem considerar os aspectos da cultura, cultura

organizacional e cultura de país. O processo comunicacional é baseado na relação e nas trocas

simbólicas entre os envolvidos. Como indivíduos, somos dotados de filtros, características,

preferências e experiências passadas. Todo esse contexto influencia os processos

comunicacionais nas trocas simbólicas e na disputa de sentido. Questões referentes à cultura

de país tornam os indivíduos pertencentes a um mesmo grupo (hegemônico ou não) a

apresentarem traços de comportamento comuns. As características culturais impactam a forma

com que eles se relacionam com as organizações, entre si, e também como interagem nos

processos comunicacionais. A cultura organizacional também é determinante nas relações

internas. Os empregados são representações das suas organizações e acabam, de forma

deliberada ou não, assimilando as características culturais organizacionais. Os empregados

são portadores da cultura organizacional, da mesma forma que portam características das suas

origens culturais (região e país).

Odebrecht e IBM são empresas complexas, estão inseridas em um contexto global e

suas características de multinacionais tornam qualquer tipo de análise um desafio para os

pesquisadores. Acrescidos às variáveis tradicionais de uma análise organizacional (contexto,

estrutura, histórico, fluxos de comunicação), apresentam-se fatores ligados às diferentes

culturas nacionais, às relações entre matriz e subsidiárias e à presença de interlocutores

diferentes de acordo com o território de atuação das empresas. Odebrecht e IBM não atuam

no mesmo segmento de mercado, suas origens são bastante distintas e apesar de estarem

ambas atuando no mercado global, possuem modelos distintos de interação entre matriz e

subsidiárias. Odebrecht tem sua origem familiar e uma forte ligação com o seu fundador, já a

147

IBM é uma empresa de mercado, com uma pulverização maior de acionista e mas também

apresenta ligações significativas com a sua origem e história.

Odebrecht e IBM possuem estrutura de comunicação com equipe responsável pelo

processo, com políticas e escopo de atuação definidos. As estruturas de comunicação, em

ambas as empresas, estão presentes no nível corporativo (da matriz) e também no âmbito das

suas subsidiárias, seja nas linhas de negócio, seja por divisão geográfica (por pais, região ou

continente). As estruturas de comunicação são formais, dotadas de um quadro de pessoal

dedicado às funções de comunicação, com orçamento estipulado para o desenvolvimento das

estratégias definidas a cada ciclo de planejamento. Ambas as empresas estão presentes em um

grande número de países, IBM está presente em 170 países e Odebrecht em 25, além de

possuírem um quantitativo elevado de trabalhadores, IBM com 430 mil e Odebrecht com 180

mil empregados. A IBM está no mercado há 102 anos e a Odebrecht completou 69 anos em

2013 (ODEBRECHT, 2013) (IBM, 2013).

As estruturas de comunicação das duas empresas apresentam diferenças, no número de

profissionais, nas divisões de atuação e na descrição de suas atividades. A comunicação da

IBM e Odebrecht apresenta fluxos de relacionamento formais e estruturados entre as equipes

da matriz e da subsidiária embora sejam de intensidades e propósitos diferentes. Na matriz da

Odebrecht, não existe uma estrutura formal de comunicação interna, com profissionais

dedicados ao processo. Nas subsidiárias, há profissionais dedicados à comunicação interna

que também são responsáveis por outros processos de comunicação (assessoria de imprensa,

gestão de marca, eventos). Não há profissionais dedicados exclusivamente ao processo de

comunicação interna. As ações são desenvolvidas de acordo com as suas características

processuais. No âmbito da matriz, os veículos internos são produzidos pela mesma estrutura

que produz os demais veículos direcionados a outros públicos. De forma conceitual, é

delegado a cada líder a responsabilidade pela comunicação com a sua equipe, reforçando a

cultura da empresa. No caso da IBM, a estrutura de comunicação interna na matriz e nas

subsidiárias é formal e responsável pela condução da comunicação com os empregados,

cabendo ao líder também participar do processo.

Pelo modelo de gestão empresarial da Odebrecht, baseado na delegação de

responsabilidades e de descentralização, o papel da área de comunicação da matriz é dar

suporte às subsidiárias, sem ter um processo sistematizado e um controle rígido. O

relacionamento entre as equipes de comunicação da matriz e das subsidiárias ocorre, mas não

pode ser considerado como estruturado ou frequente. O contato e a troca acontecem, quando e

148

se necessário, muito mais baseado nas necessidades das subsidiárias do que da matriz. O nível

de interferência da matriz nos processos de comunicação da subsidiária pode ser considerado

baixo. Em relação à IBM, existe uma delegação para atuação de cada área de negócio. O fluxo

de troca entre as equipes de comunicação da matriz e das subsidiárias da IBM é mais intenso.

As orientações da matriz são mais constantes, são encaminhadas para uma análise prévia das

equipes de comunicação das subsidiárias para uma possível adaptação e, em alguns casos,

essas equipes são convidadas a desenvolver um planejamento de comunicação integrado

inclusive com possibilidade de sugestões e de interferência nas ações de comunicação no

nível corporativo. O nível de interferência nas atividades diárias das subsidiárias também

pode ser considerado baixo, mas o volume de reuniões para acompanhamento e as atividades

de nivelamento realizadas, frequentemente, por conferência telefônicas, é bem mais intenso.

Apesar de existir uma delegação para atuação no nível das subsidiárias, nota-se que na IBM a

matriz desenvolve um papel de controle maior, confirmado pelos contatos periódicos, envio

de relatórios e realizações frequentes de conferências telefônicas de alinhamento com um

caráter de prestação de contas, de trocas e aprendizagens.

Uma análise mais detalhada das atividades de comunicação direcionadas aos

empregados aponta para uma diferença importante entre as duas empresas. A IBM possui uma

estrutura formal de comunicação com os empregados, denominada Capacitação da Força de

Trabalho e Força de Vendas, tanto na matriz quanto nas subsidiárias. O volume de meios e as

ações de comunicação direcionados aos empregados da IBM podem ser considerados

elevados (em número e conteúdo), fazem parte da estratégia da empresa e são percebidos e

bem avaliados pelos empregados, tanto da matriz quanto da subsidiária. Ambos os grupos de

empregados (matriz e subsidiária) conseguem identificar o processo de comunicação

direcionado a eles e reconhecem sua importância e destacam a necessidade de receber as

informações para que possam desempenhar as suas atividades. A comunicação com os

empregados são frequentes, existem canais estruturados e complementares e há uso de

diversas mídias (impressa, on-line e audiovisuais). Na percepção dos empregados da IBM,

existe um volume significativo de informações, embora não seja caracterizado como

excessivo, já que estes reconhecem que o importante é que a informação seja disponibilizada,

cabendo a cada um definir o grau de relevância e consumir de acordo com a necessidade. Os

empregados da subsidiária da IBM inclusive percebem a relevância de ter informações sobre a

matriz, mesmo que disponibilizada em outro idioma (no caso em inglês), pois assim sabem

149

que podem encontrar informações que julgam importantes sobre o negócio e futuro da

empresa.

Receber informações sobre a matriz na subsidiária também é desejado pelos

empregados da Odebrecht. A distância física da matriz indica a necessidade de estarem

alinhados ao que está acontecendo em outras unidades, podendo inclusive apresentar

oportunidades de carreira e desenvolvimento. Para os integrantes da Odebrecht na subsidiária,

o grande volume de informações disponibilizado não aparenta ser problema. Para os

empregados, é melhor ter acesso às informações do que não serem informados. Os

empregados da Odebrecht são muito mais impactados pelas mensagens locais, já que o

volume e o fluxo de comunicação corporativo é bem menos intenso do que no caso da IBM.

Na realidade da Odebrecht, os canais de comunicação interna são bem estabelecidos,

existindo canais de comunicação virtuais, como intranet e boletins eletrônicos. Na IBM,

também existem espaços virtuais de informação disponível para os empregados no âmbito

global e local (intranets e portais), possuem um boletim eletrônico quinzenal (newsletter) e

uma revista imprensa também está disponível para os empregados no Brasil (subsidiária). O

volume de ações (campanha e eventos internos) de comunicação interna é bem menor se

comparado com o da IBM, mas os empregados, tanto da matriz quanto da subsidiária, sentem-

se bem informados, avaliando o volume e também a qualidade. Além dos espaços virtuais

(intranet, sites e ambientes de redes sociais), não existe na IBM nenhum veículo com

periodicidade direcionado aos empregados no âmbito corporativo, apenas por unidade de

negócio ou território. No caso do Brasil, existe uma revista direcionada aos trabalhadores, que

é entregue diretamente na casa de cada empregado.

O que faz com que os processos comunicacionais com os empregados da IBM e da

Odebrecht tenham características comuns e, ao mesmo tempo, sejam singulares? O objetivo

deste estudo foi investigar como se dá a adaptação do processo de comunicação interna para

as realidades locais considerando as diferenças socioculturais ecomunicacionais. O processo

de comunicação interna de ambas as empresas permite que haja adaptações às realidades

locais. No caso da IBM, o envolvimento das subsidiárias no processo de planejamento é

maior do que o identificado na Odebrecht, que segue o modelo de gestão baseado na

descentralização e na delegação do poder de decisão e de responsabilidade. Os fluxos de troca

entre as áreas de comunicação da matriz e das subsidiárias é mais intenso e estruturado na

IBM, inclusive com uma percepção de ser um pouco excessivo. Apesar do discurso da

descentralização e da delegação de responsabilidade, existe na IBM um maior controle e

150

acompanhamento do que está sendo desenvolvido nas diversas unidades e territórios onde a

empresa atua. O controle na Odebrecht se apresenta no imperativo da cultura organizacional.

A organização e seus integrantes se apresentam envolvidos com as determinações de uma

cultura identificada, determinante e disseminada, onde tudo deve acontecer segundo as

diretrizes estabelecidas por um dos seus fundadores. Nesse caso, o controle pode até parecer

invisível, mas ele se faz muito mais presente do que pode ser facilmente identificado.

IBM e Odebrecht são empresas com culturas organizacionais bem definidas e bem

identificadas. Em ambos os casos, é possível perceber a existência de uma cultura

organizacional determinante nos processos de comunicação. Mas, no caso da Odebrecht, além

de ser determinante, percebida e definida, a cultura empresarial é registrada (no caso em

livros publicados pelo fundador e também em documentos internos), é utilizada como

parâmetro para o processo de contratação de novos empregados, é vivenciada diariamente

pelos empregados, nas suas falas nos seus comportamentos e serve como base para a tomada

de decisões, é sistematicamente difundida por meio de capacitações e treinamentos de novos

empregados e também no processo de reciclagem dos que já estão na organização há mais

tempo e principalmente é uma cultura que serve como base para o processo de crescimento do

integrante dentro da Odebrecht. Os empregados que assumem cargos de liderança são aqueles

que demonstram nas suas falas e também ações conhecer e dominar os ensinamentos da TEO.

Aos integrantes só restam um único caminho, seguir as orientações da TEO e se encaixarem

na cultura organizacional, seja por vontade própria, por identificação, por necessidade ou até

mesmo por falta de uma opção. Os integrantes na Odebrecht, para sobreviver na organização

e também crescer, precisam demonstrar que acreditam na cultura a eles apresentado. Aos

lideres é delegado o aculturamento das suas equipes e aos liderados existe apenas duas

opções, seguir seus lideres ou não fazer mais parte da organização. Um ponto de diferença

marcante entre as duas organizações é a disseminação sistemática da cultura Odebrecht para

os seus empregados, com intencionalidade e propósitos definidos. Na experiência da IBM, os

empregados participaram de forma virtual e intensa da definição dos principais traços

culturais que definem a empresa em julho de 2003. Nesse momento, a empresa está

reforçando os comportamentos que são esperados dos empregados para cada um dos traços

culturais. Em ambas as empresas, o líder é apontado como o principal responsável pelo

processo de comunicação com os empregados. Observa-se também que ambas as equipes de

comunicação reconhecem esse papel e responsabilidade e identificam que a comunicação

interna contribui para o processo não podendo ser totalmente responsável, pois os produtos de

151

comunicação direcionados a eles são apenas uma das possíveis fontes de informação. Além de

fontes externas, do contato com outros empregados, a liderança exerce uma função importante

na ambientação e desenvolvimento das suas equipes.

Como a cultura organizacional pode impactar os processos de comunicação com os

empregados? A cultura organizacional é subsídio para a identidade organizacional, questão

fundamental no comportamento dos empregados da organização, que é determinante na

percepção da imagem e reputação. Nisso, talvez, esteja o ponto central da diferença entre as

duas organizações. A equipe de comunicação interna da IBM na matriz delega às equipes da

subsidiárias a responsabilidade de comunicação com os empregados. Existe um fluxo de

trocas e apesar da delegação, o processo de controle e reporte é bem intenso, sendo que os

canais e campanhas direcionadas aos empregados são bem avaliados por quem os consome e

pode ser considerados em um volume também adequado. Não há percepção dos empregados

de uma ausência ou falta de informação. Já no caso da Odebrecht, a delegação da

comunicação interna pela matriz é maior, sem existir fóruns formais de acompanhamento e/ou

controle, o processo de troca é mais por demanda, seguindo as orientações de gestão da

empresa. O volume de materiais e canais disponibilizados pelos empregados é menor (se

comparado ao da IBM), porém mantém o grau de satisfação quando avaliado pelos

empregados (tanto da matriz quanto da subsidiária), destacando que, no caso da Odebrecht,

não há uma estrutura de comunicação interna específica na matriz.

Onde está a diferença entre o processo de comunicação interna entre as duas

empresas? A análise das entrevistas realizadas em ambas organizações, somada a uma

avaliação diante das teorias articuladas neste estudo, possibilita o apontamento de um

caminho que nos leva a possíveis estudos futuros na área. Não são dados conclusivos que

podem se esgotar aqui, mas apenas apontamentos para futuros estudos. A Odebrecht

demonstra ter uma liderança mais consciente do seu papel de responsável pela comunicação

com seus liderados. Além de realizar esse papel de forma determinante no seu processo de

gestão. Segundo relato dos empregados entrevistados na matriz e na subsidiária, há um

registro no modelo de gestão da empresa, que o líder é responsável pelo sucesso da sua

equipe, dos seus liderados. Fica claro para o gestor que o seu sucesso e desenvolvimento na

empresa passa pela sua capacidade de gestão dos empregados. A ausência de uma estrutura

formal de comunicação (além de soluções mais elaboradas seja do ponto de vista de conteúdo,

formato ou questões tecnológicas) na comunicação interna da Odebrecht está sendo suprida

pelo papel da liderança, ou será que a existência de uma liderança mais presente e consciente

152

do seu papel de gestão da equipe, inclusive como porta-voz da empresa perante os

empregados, “limita/inibe” a necessidade de uma área de comunicação mais robusta na

empresa? A interação pessoal entre líder e liderado é bem mais intensa e profunda do que os

processos comunicacionais baseados em soluções de comunicação (impressas, on-line ou

audiovisuais).

As análises das entrevistas realizadas nas duas empresas apontam para uma diferença

significativa que pode levar a futuras investigações nessa área. Como uma organização do

porte e características da Odebrecht consegue manter seus empregados informados e com um

grau de satisfação elevado? Talvez a resposta esteja no papel da liderança. A partir do

momento em que a cultura Odebrecht formaliza, orienta e cobra da liderança o seu papel de

responsável pela interação com o público interno, pode estar suprindo a ausência de uma

estrutura formal de comunicação interna na matriz e de soluções mais elaboradas com as

identificadas na IBM. Na IBM, a liderança exerce a sua função de relacionamento com os

empregados no mesmo grau de intencionalidade que as demais organizações do mesmo porte

e com características similares, não representando assim um diferencial. Os empregados

entrevistados não indicam que os seus líderes executem ações para mantê-los informados

além da normalidade. Ficam alguns questionamentos para futuros estudos. Seria possível uma

organização cumprir os seus objetivos sem uma estrutura e processos formais produzidos e

mediados pela área de comunicação interna? Qual o grau de interferência, positiva ou

negativa, que a liderança de uma organização tem na satisfação dos seus empregados com

relação aos processos de comunicação interna? Seria possível manter os empregados bem-

informados apenas via a comunicação face a face com as suas lideranças? Qual o nível de

interferência que a liderança exerce sobre a percepção do empregado sobre as organizações?

As características da cultura organizacional também devem ser consideradas um diferencial

no processo de comunicação com os empregados?

E, concluindo, uma comunicação livre e aberta, em que o diálogo é utilizado para

reduzir tensões e criar sentido comunitário, pode ser a alternativa para as relações

estabelecidas no cenário contemporâneo, com mudanças rápidas, posicionamentos plurais e

uma interdependência entre os interlocutores cada vez mais perceptíveis. Na busca de uma

relação mais livre e aberta, existem duas prerrogativas: uma abertura para a interação sem

tentativas de controle e imposições ou propostas que alterem as preconcepções existentes no

processo interacional presente. O foco é na melhoria nas formas existentes e já praticadas de

conversação aberta, diálogo e colaboração. Contribuir para uma prática e com teorias mais

153

democráticas e participativas deve ser um dos principais papéis dos estudos da comunicação

organizacional (DEETZ, 2010). Essas abordagens propostas pelo autor trazem oportunidades

de reflexão das responsabilidades, deveres e desafios que as estruturas de comunicação nas

organizações enfrentam na condução dos seus trabalhos. São oportunidades que apontam

escolhas e caminhos, mas também relativizam o papel mediador que a comunicação pode

desempenhar no contexto organizacional. Pontos importantes são destacados no momento do

ato de se comunicar e nas trocas simbólicas que se concretizam entre os diversos

interlocutores na sociedade, por exemplo, no consumo de produtos e serviços, durante a

necessidade de envolvimento da sociedade para alguma causa social ou durante o início de

um novo empreendimento com alto impacto na comunidade.

As redes sociais trazem novos desafios para o contexto organizacional. Os empregados

também experimentam as oportunidades de trocas, colaboração, pesquisa e interação sem

limite e controle hoje presente nos ambientes virtuais externos às organizações onde

trabalham. Almeida, Del Gáudio e Soares (no prelo) destacam três pontos importantes para as

organizações que já utilizam ou cogitam a utilização as redes sociais nas suas relações

internas: as redes sociais são desterritorializadas, em uma ausência de limites físicos e

presença de múltiplas vozes; o compartilhamento de informações nas redes sociais é

geralmente realizado por meio de relatos e histórias pessoais e existem riscos de coerência e

responsabilidades atreladas ao uso das redes sociais direcionadas para os trabalhadores.

. A coerência refere-se à adequação entre o discurso e a realidade, entre o dizer e o fazer. [...] A responsabilidade, por sua vez, refere-se ao reconhecimento pela organização de seu papel como um ator social importante e que, portanto, será cobrado pelas suas ações, postura e discurso. (ALMEIDA; DEL GÁUDIO; SOARES, no prelo).

Mudanças precisam ser consideradas nas análises das organizações, que não são

entidades estáticas, estão em constante mutação e transformação, gerando ressignificação. Os

empregados também estão em mudança, passando por um processo de questionamento e

interface na busca dos seus objetivos pessoais. Este é o contexto em que a comunicação e as

relações entre os diversos interlocutores se materializam: são momentos de trocas simbólicas

constantes e frequentes interações.

154

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APÊNDICES

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Profissionais de Comunicação (português/inglês)

1) Nome completo / Full name 2) Qual a sua formação? / What is your background? 3) Há quanto tempo trabalha na área? E há quanto tempo trabalha na empresa? / How

long have you worked in the área? And how long have your worked in the company? 4) Quais as suas principais atividades na empresa? / What are your main activities? 5) Qual a estrutura da área de Comunicação? / How is the Communication department

structured? 6) A quem você se reporta? / Who do you report to? 7) Quais são os principais projetos que você está conduzindo em 2013? / What are the

main projects you are leading in 2013? 8) Quais os principais desafios da Comunicação Interna? E da Comunicação Interna na

empresa? / What are the main challanges in Internal Communications? And what are the main challanges in the company´s Internal Communications?

9) O que a liderança espera da Comunicação Interna? / What do the leaders expect from the Internal Communications department?

10) O que os empregados esperam da Comunicação Interna? / What do the employees expect from the Internal Communications department?

11) Quais são as principais demandas / expectativas? / What are the main demands? 12) Quais são as principais dificuldades? Entraves? / What are the main difficulties or

problems you have to face? 13) Quais são os pontos positivos da Comunicação Interna da empresa? / What are the

positive aspects at the company´s Internal Communications? 14) Quais são os pontos negativos da Comunicação Interna da empresa? What are the

negative points at the company´s Internal Communications? 15) Como você recebe orientações para o planejamento de suas ações? / How do you

receive orientation to plan your actions? 16) Como é a relação entre a estrutura de Comunicação da matriz e das subsidiárias? /

What is the relation between the Communication department at the headquarter and the subsidiaries?

17) Qual o seu nível de autonomia? Como são feitos os controles? Como é o sistema de aprovação? / What is your authonomy? How do you report to the corporate area? What is the approval process?

18) Como se dão os fluxos de informação (comunicação interna) da matriz para as subsidiárias? / What is the information flow in Internal Communications from corporate to the subsidiaries?

19) Quais os veículos corporativos e locais? / What are the corporate and local internal vehicles/channels?

20) Quais são as campanhas corporativas e locais? / What are the corporate and local internal campaigns?

21) Quais são os eventos internos corporativos e locais? / What are the corporate and local internal events?

22) Quais são os suportes à liderança para comunicação direta corporativos e locais? / What are the support to the leadership to face to face communications in a corporative and local level?

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23) Qual a sua avaliação da percepção dos empregados da subsidiária com relação à comunicação produzida na matriz? Pertinência? Relevância? / What is your opinion on the employees` perception of the communications produced in the corporate area? And the importancy? And the relevancy?

24) Qual a sua avaliação da percepção dos empregados da subsidiária com relação à comunicação produzida na subsidiária? Pertinência? Relevância? What is your opinion on the employees` perception of the communications produced in the subsidiary? And the importancy? And the relevancy?

25) Qual o grau de admiração que os empregados têm pela empresa? Por quê? / What is the degree of admiration the company´s employees have? Why?

26) Qual o grau de respeito que os empregados têm pela Odebrecht? Por quê? 27) Qual o grau de confiança que os empregados têm na Odebrecht? Por quê? 28) Qual o grau de admiração que os empregados têm pela Odebrecht? Por quê? 29) Quais os pontos vulneráveis da Odebrecht? Por quê? 30) E os pontos fortes da Odebrecht? Por quê? 31) Como a TEO (Tecnologia Empresarial Odebrecht) é percebida pelos empregados? 32) Como a TEO (Tecnologia Empresarial Odebrecht) interfere no processo de

Comunicação interna da empresa?

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APÊNDICE B – Roteiro de Entrevista Empregados (português/inglês)

1) Nome completo / Full name 2) Qual a sua formação? / What is your background? 3) Há quanto tempo trabalha na área? E há quanto tempo trabalha na empresa? / How

long have your worked in the área? And how long have your worked in the company?

4) Quais as suas principais atividades (job description)? / What are your main activities? What is your job description?

5) A quem você se reporta? / Who do you report to? 6) Você se sente bem-informado com relação às informações direcionadas aos

empregados? / Do you feel you ar 7) Como você se mantém informado? Quais os canais? 8) Como você prefere receber informações da empresa? How do you prefer to

receive information from the company? 9) Que tipo de informação você geralmente recebe (negócio, administrativas, RH,

estratégia, diversos)? What type of information do you receive from the company (business, HR, estrategy, diverse)

10) Como você avalia a comunicação interna da empresa? How do you evaluate the interna communication in the company?

Vamos conversar sobre dois tipos de informações? Informações corporativas e informações locais. We will talk now about two types of communciations, corporative and local.

11) O que você acha sobre as informações corporativas que você recebe? São

pertinentes? São compreensíveis? What do you think about corporate communication you receive? Are they important? Can you understand them? Do they make sense?

12) Essas informações são importantes para o seu trabalho? Are these information importante for your job?

13) Quais são os pontos positivos da Comunicação Interna da Odebrecht? What are the positive aspects of the Internal Communication of Odebrecht?

14) Quais são os pontos negativos da Comunicação Interna da Odebrecht? What are the negative points of the Internal Communciation of Odebrecht?

15) Qual empresa você mais admira? Por quê? What companies do you admire? Why?

16) Por qual empresa você mais tem respeito? Por quê? What companies do you respect? Why?

17) Em qual empresa você mais confia? Por quê? What companies do you trust? Why?

18) Qual o grau de admiração que os empregados têm pela Odebrecht? Por quê? What is the degree of adminiration Odebrecht´s employees have for the company? Why?

19) Qual o grau de respeito que os empregados têm pela Odebrecht? Por quê? What is the degree of respect Odebrecht employees have for the company? Why?

20) Qual o grau de confiança que os empregados têm na Odebrecht? Por quê? What degree of trust Odebrecht´s employees have for the company? Why?

21) Quais os pontos vulneráveis da Odebrecht? Por quê? What are the funerable points at Odebrecht? Why?

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22) E os pontos fortes da Odebrecht? Por quê? What are the strenghts of Odebrecht? 23) Como você percebe a TEO (Tecnologia Empresarial Odebrecht)? Por quê? How

do you feel about the Odebrecht Business Tecnology? Why?

O dilema entre a comunicação interna global e local

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