Planeación Estratégica del área de Recursos Humanos de ...
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PLANEACION ESTRATEGICA DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE NEXO LTDA MARIA RITA ARISTIZABAL OSCAR WILLINGTON CHAVEZ LUIS EDUARDO SARRIA CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE DIVISION DE INGENIERIAS PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 1996
Transcript of Planeación Estratégica del área de Recursos Humanos de ...
PLANEACION ESTRATEGICA DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE
NEXO LTDA
MARIA RITA ARISTIZABALOSCAR WILLINGTON CHAVEZ
LUIS EDUARDO SARRIA
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTEDIVISION DE INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIALSANTIAGO DE CALI
1996
PLAI\EACION ESTRATEGICA DEL AREA DE RECURSOS HUMAFIOS DE
NEXO LTDA
MARIA RITA ARISTIZABALOSCAR WILLINGTON CHAVEZ
LIIIS EDUARDO SARRIA
Trabajo final del curso "Desarrollo Humano en las Organizaciones" para optar al
título de Ingeniero Industrial
Director:
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
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DEDICATORIA
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\a A mis padres, Aurelio y Yolanda, que por su apoyo y su amor hicieron posible la
(/l culminación de esta etapa de mi vida.
\,i A mi hermano, Marco Aurelio por estar oonmigo en los momentos mas importantesv
,.1 de mi vida.'ll
M¡ría Rita Aristizabalfv'V
3 A mi madre, Laura María Sarria. Familiares y demás amigos, que ayudaron para que
esta nueva etapa de mi desarrollo profesional y humano fuera realidad.
6 Luis Eduardo Sarria
T A mis padres, Loy de Chavez y Wellington Chavez, ejes fundamentales en mi.:N crecimiento profesional y humano. A mi hermano y amigos que día a dla me dieron
1; su apoyo para seguir adelante.
t"t
Ql: Oscar Chavez Cantin4
(/J
,)\J(-
V-
INDICE
Introducción
Objetivo
Objetivo General
Objetivos Especlficos
Metodologla
Reseña Histórica
Organigrama
Misión
Matrizde Evaluación factor Externo (EFE)
Explicación Procedimiento
Análisis del Factor Externo
Matriz de Evaluación del factor Interno (EFI)
Explicación Procedimiento
Análisis del Factor Interno
Matriz del Perfi I Competitivo
Pág.
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1.2
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14.
t4.l
Explicación Procedimiento
Análisis del Perhl Competitivo
Clima y Cultura Organizacional
Liderazgo
Servicio
Claridad Organizacional
Instalaciones
Comportamiento Sistemático
Desarrollo de Personal
Relaciones Interpersonales
Valoración
Selección de Personal
Inducción
Definición de Variables
Va¡iables Externas
Variables Internas
Misión Recurso Humano
Matriz DOFA
Objetivos Generales
Plan Operativo
Reclutamiento
20
24
25
25
26
26
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27
27
27
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4l
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15.3
rs.4
15.5
15.6
15.7
t6.
17.
t7.l
17.2
t7.3
17.4
17.5
Selección
Inducción
Capacitación
Evaluación Desempeño
Desarrollo de Personal
Salario
Plan de acción
Reclutamiento
Selección
Inducción
Capacitación
Evaluación Desempeño
Desanollo de Personal
Salario
Presupuesto
Asignación de Recursos
Reclutamiento
Selección
Inducción
Capacitación
Evaluación Desempeño
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45
47
49
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52
54
54
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56
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74
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81
III
17.6
17.7
18.
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18.2
19.
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21.
22.
22.1
23.
23.1
23.2
23.3
23.4
24.
25.
26.
Desarrollo de Personal
Salario
Descripción de Cargos
Recepcionista
Secretaria
Ruta de Cargos
Descripción Nuevos Cargos
Ancla de Carrera
Sistema de Control y Evaluación.
Monitoria Estratégica
Análisis de las Encuestas
Análisis Á¡ea Recurso Humano
Diagnostico Clima Organizacional
Análisis Encuesta Demanda y Competencia
Análisis encuesta personal Directivo Nexo
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografia
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84
85
85
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89
90
92
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98
98
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t07
lll
tt2
n4
ll6
IV
LISTA DE TABLAS
'I'abla No l. Guía de Análisis del Macroambiente
Tabla No 2. Factor Extemo
Tabla No 3. Gula Anrílisis Intemo
Tabla No 4. Factor Interno
Tabla No 5. Matriz del Perfil Competitivo
Tabla No 6. Presupuesto Reclutamiento
Tabla No 7. Presupuesto Selección
Tabla No 8. Presupuesto Inducción
Tabla No 9. Presupuesto Capacitación
Tabla No 10. Presupuesto Evaluación de Desempeño
Tabla No 11. Presupuesto Desarrollo de Personal
TablaNo 12. Presupuesto Salarios
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23
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68
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7l
72
73
V
Anexo A
Anexo B
Anexo C
Anexo D
ANEXOS
VI
Pág.
120
126
129
142
RESUMEN
Este trabajo, constituido por 26 capítulos, nos muestra en forma lógica los
procedimientos para realizar una planeación estratégica en el área de Recursos
Humanos.
En el primer capitulo, se plantearon los objetivos generales y especílicos que se
desarrollan en el transcurso del proyecto.
En el segundo capitulo, se describió la metodología que se empleo para la elaboración
del plan estratégico.
En el tercer, cuarto y quinto capitulo, se realiza una descripción de la empresa a nivel
histórico, estructura organizacional y misión.
En el sexto, séptimo y octavo capitulo se analizan los factores extemos e internos que
puedan afectar nuestra organización.
En el noveno capitulo, se describe la cultura organizacional de la compañla.
En el décimo capitulo, se definen las variables externas e internas que afectan nuestra
organización.
En el undécimo capitulo, planteamos la misión del área de Recurso Humanos.
VII
En el doceavo capitulo, se analizan la fe¡f¿lszss, debilidades, amen¿tz¿rs y
oportunidades por intermedio de la matriz DOFA para obtener unas estrategias.
En el treceavo capitulo, planteamos los objetivos generales de cada proceso del área
de Recursos Humanos.
En el catorceavo capitulo, se realiza el plan a seguir para implementar las estrategias
que fueron obtenidas en la matriz DOFA.
En el quinceavo capifulo, se describen las actividades a realizar dentro de un periodo
de tiempo (1 año) para cada estrategia y proceso del ¡irea de Recursos Humanos.
En el diecisesavo capitulo, elaboramos el presupuesto necesario para el desarrollo de
cada una de las estrategias de los procesos del area de Recursos Humanos.
En el diecisieteavo capitulo, se asignaron los recursos internos para implementar el
plan de acción.
En los capítulos dieciocho y veintiuno, se realiza todo lo concemiente a la descripción
de dos cargo, ruta de cargos y ancla de carrera.
En el capitulo veintidós, se implementa el sistema de control del proyecto.
En el capitulo veintitrés, se realiza un análisis estadlstico de las encuestas que se
hicieron en el desarrollo del proyecto.
VIII
INTRODUCCION
En la actualidad, las empresas, no pueden ser indiferentes ante los notables cambios
ocasionados por el continuo progreso, desarrollo tecnológico y competencia, que ha
traldo la apertura económica. Por tal motivo, es necesario que las empresas cuenten
con herramientas que marquen un nivel de calidad que debe ser mantenido para lograr
alcanzar el grado de competitividad requerido, siendo una de estas herramientas la
planeación estratégica el cual se aplico en el área de recursos humanos de la empresa
NEXO Ltda.
Como todos sabemos la Administración del Recurso Humano es un proceso de dirigir
el esfuerzo de las personas, motivarlas y encaminarlas al cumplimiento de los
objetivos y la misión de la empres4 para ello se estableció las pollticas, estrategias y
actividades que se desarrollarán para el año de 1996.
UÑi'ii¿t¡ Arrl4nomr d-' (lccid¿ntc
SiCl-irrl'1 tii 3tiCl EüA
I. OBJETIVO
r.1 OBJETIVO GENERAL
t Elaborar un plan estratégico para 1996, de la empresa consultora de recursos
humanos NEXO Ltda, en el área de recursos humanos'
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
O Diagnosticar la situación actual del área de recursos humanos.
I Diseñar políticas, estrategias y procedimientos del fuea de recursos humanos, que
permitan mejorar la calidad de trabajo y beneficiar a los colaboradores'
a Lograr altos niveles de formación de los empleados de la organización que
permitan aumentar su sentido de pertenencia y se identifiquen con la empresa'
I Mejorar a través de la integración y la participación de todos los colaboradores el
clima organizacional.
Detectar mediante el análisis de la matriz DOFA los factores que tanto a nivel
interno como externo se constifuyen en determinantes del desarrollo prospectivo
de la empresa en materia del recurso humano.
2. METODOLOGIA
A continuación se describen los pasos seguidos para el desarrollo del proyecto:
a Selección de la empresa para desarrollar el plan estratégico.
O Diseño y ejecución de encuestas para averiguar el clima, cultura organizacional,
mercado, alnenants, fortalezas, oportunidades, debilidades las cuales nos dariin
las pautas para desarrollar el proyecto.
a Definición de variables del macroambiente de acuerdo a la evaluación de las
encuestas y demás fuentes de información.
a Elaboración de las matrices E.F.E, E.F.I y perfrl competitivo.
I Análisis de las matrices E.F.E, E.F.I y perfil competitivo.
a Análisis del clima y cultura organizacional.
a Definición de variables externas y intemas para la elaboración de la matriz
DOFA.
a Definición de estrategias para desarrollar el plan estratégico.
a Elaboración de la matnzDOFA.
a Definición de los objetivos para los procesos del área de Recursos Humanos
(Reclutamiento, Selección, Inducción, Capacitación, Desarrollo de Personal,
Evaluación de Desempeño y Salarios).
a Definición de estrategias y políticas para los procesos del área de Recursos
Humanos descritas en el punto anterior.
a Elaboración del Plan Operativo para los procesos del área de Recursos
Humanos descritas en el punto anterior.
a Elaboración del Plan de Acción para los procesos del área de Recursos
Humanos descritas en el punto anterior.
O Elaboración del Presupuesto para los procesos descritos en el punto anterior.
a Asignación de recursos fisicos, financieros, tecnológicos y de recursos humanos
para los procesos descritos en el punto anterior.
a Descripción, ruta y ancla de carrera para los cargos descritos en el proyecto.
. Diseflo y elaboración del sistema de control y evaluación.
O Conclusiones v recomendaciones.
3. RESEÑA HISTORICA
Consultora de recursos humanos NEXO Ltdq es una empresa familia¡ constituida
mediante escritura publica numero 7390 de agosto 19 de 1988 en la ciudad de
Santiago de Cali.
Se ha dedicado desde su fundación a la consultoria de recursos humanos, enfatizando
su labor en aquellas actividades relacionadas con los procesos de selección de
person4 haciéndola especialista en esa área de gestión.
El factor que motivo su creación se debió al deseo de independizarce y al
conocimiento de este ramo por parte de la propietaria.
En un inicio la estrucfuraorganizacional estaba conformada por :
Gerente : Sus funciones iban desde las ventas, atención al cliente hasta selección
del personal.
Secretaria : Ademas de las labores inherentes al cargo, atendía los requerimientos
del servicio temporal de los clientes y seleccionaba personal.
Mensajero : Las labores propias del cargo.
Se contaba con una asesoría de un contador cuya función adicional era elaborar la
nomina de los empleados.
En 1990, con la modificación del régimen laboral a través de la ley 50, se produjeron
cambios a nivel estructural en la empresa NEXO Ltda acorde con los requisitos
exigidos por el Ministerio de Trabajo. Dentro de los cuales se encuentran :
Larealización de un contrato de servicio con el cliente.
Informes estadísticos.
Modificación del objeto social.
Inclusión de programas de salud ocupacional.
Periodicidad del contrato temporal.
En el mismo ano, el nombre de NEXO se alquilo a un grupo de personas de la ciudad
de Santa Fe de Bogot4 quienes instalaron un agencia con la misma funcionalidad de
la oficina de Santiago de Cali. En junio de 1993, la agencia se transformo en sucursal,
concluyendo así el contrato de arrendamiento y la gerencia paso a manos de los
socios.
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5. MISION
Suministrar personal idóneo a las organizaciones cumpliendo con los perfiles
establecidos por la misma.
A nuestros empleados, cumplirles eficaz y eficientemente en todos los aspectos
relacionados con su vinculación laboral, estando prestos a apoyarles en el
cumplimiento de sus necesidades personales y profesionales.
A nuestro entomo ambiental, cumpliéndole con el compromiso social que implica
nuestra labor en la sociedad.
A nuestros socios cumpliendo los objetivos del negocio dentro de un ambiente de
honestidad y respecto.
Univ'c ,r ,l l,ri.iírcrna dc Occidcnt6
Srcültr¡'i BiBLl0tiCA
l0
6. MATRIZDE EVALUACTON DEL FACTOR EXTERNO (EF'E)
6.1 EXPLICACION PROCEDIMIENTO.
La etapa final en la realización de la auditoria de la gerencia estratégica es la
construcción de la matnz de evaluación del factor externo, una vez seleccionado las
variables medio-ambientales claves (Etapa l), se han localizado las fuentes de
información mas indicadas (Etapa 2), se han proyectado las variables medio-
ambientales mas importantes (Etapa 3), y se ha construido la matriz de perfil
competitivo (Etapa 4), entonces el análisis de la evaluación del factor externo le
permite a los estrategas resumir y evaluar toda esta información, el juicio subjetivo de
nuevo esta presente en la elaboración de la matriz de evaluación del factor externo, de
tal manera que esta herramienta de formulación estratégica no debe utilizarse
indiscriminadamente.
ll
Para construir la matriz de evaluación de factor externo (E.F.E.) se requiere:
l. Listar las oportunidades y amenazas mas importantes para la empresa.
2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (Nada Importante) a 1.0 (Muy
Importante), el valor o peso dado a un factor indica la relativa importancia del
factor en el éxito de una determinada industria la sumatoria de todos los valores
asignados a los factores debe totalizar 1.0.
3. Asignar un valor de uno a cuat¡o a cada factor para indicar el grado de amenaza u
oportunidad que representa a la organización:
I : Amenaza Mavor
2: AmenazaMenor
3 = Oportunidad Menor
4: Oportunidad Mayor
4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determina¡ el resultado sopesado
para cada variable.
5. Sumar los resultados sopesados para cada variable para determinar el resultado
sopesado total para la organización.
l2
TABLA IGuia de Análisis del Mecroembiente
VARIABLES A/O AM am OM om
Poca inversión extranjera A X
La;ituacióñ potftica del país, no es la más
adecuada para los negocios. A X
ffienelVallecomo'American, Home Products, Vajillas el Diamante
y Everredy
A X
Aunrento en un q8oA de 1994 a 1995 el número
de empresas en concordato. A X
ffi de energía eléctrica Para
t996. A X
ffilaexpedicióndelcertificado por Parte de los EE'UU. A xfficonómico A xettas tasas de interés Parla1996 A X
La competffio frece bueno s descuento s A X
ffiyseguridadsocialsuspendió 314 empresas de servicto temporal'
o X
@e expansión de emPresas
como Goodyear, Quimica BordenlQqlgale' o X
ffi grupos empresariales de
Colombia con grandes hipermercados del
mundo
o X
@presaaniveldelmercado de Cali, tuvo un aumento del l4oópara
1995.
o X
@ltinacionales en el Valle
esmayorqueeno@ X
@sinversionistas,elValle del Cauca se perfila como eje de
desarrollo mris importante del pals en el proceso
de internalizacilnde sus mercados para 1996' o x
@cen nuevas empresas de
orden social
o X
La tasad;iTésernpteo en Culi "4 4 \2% o X
La {lnica ventaja competitiva sostenible
"satisfacción total del Cliente" o X
t3
TABLA 2
Factor Externo (E.F.E)
NICTONSS EXTERNOS CLAVES A/O Peso
RelativoVelor Resultado
Sopcsado
Meyorlmp¡cto
il ñGGia¡e trabajo Y seguridad
social suspendió 314 emPresas de
servicio temporal.
o 8 4 32 *
fa partñltaciBñ¡tla empresa a nivel
del mercado de Cali, tuvo un aumento
del l4YoPara1995.
o t0 4 40 t
La partñFación de multinacionales en
el Valle es mayor que en otras ciudades
del país.
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S"g,in los industriales Y los
inversionistas, el Valle del Cauca se
perfila como eje de desarrollo más
importante del pals en el proceso de
intemalización de sus mercados para
1 qq6
o 7aJ 2l
@alicrecióaln.2%
o 9 3 27
r;Cica;ent& comPetitiva sostenible
"Sqfisfae.c.ión total del Cliente" o 9 4 36 *
Poca inversión extranlera A I 2 t6
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mas adecuada Para lot nggggto!-A 7 I 7
ffiesasenelVallecomo American Home Products,
Everredy
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@4a1995delnumero de empresas en Jglgordato'
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Poii6G racionamiento de energla
eléctrica para 1996
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ffiexpedicióndelcertificado por parte de los EE.UU. A 6 1 6
Áitas tasasTe interés Para 1996 A 6 I 6
Resffidos TotatetPonderados 100 2.35
t4
6.2 ANALTSTS DEL FACTOR EXTERNO (E.r.E)
El número de oportunidades y amenazas claves que se incluyan en la matriz de
evaluación del factor externo, no afectan el resultado total para una organización; el
valor mas alto es 4.0 y el resultado mas bajo posible es L0. El resultado promedio
sopesado total es, sin embargo,2.5. Un resultado sopesado total de 4.0 significarla
que la organización compite en un sector atractivo y posee abundantes oportunidades
externas, mientras que un resultado total de 1.0 caractenzaria a una organización que
compite en un sector sin atractivos y se enfrenta a fuertes amen¿Lzas externas.
El numero recomendado de amenazas y oportunidades que se deben incluir en la
matrizde evaluación del factor extemo es de cinco a veinte factores.
En el caso del resultado de la evaluación para NEXO Ltda que dio 2.35, podemos
concluir, que a pesar de contar con grandes oportunidades están se ven
verdaderamente afectadas por la situación en que se encuentra acfualmehte el sistema
económico, polltico y cultural del pals.
l5
7. MATRIZDE EVALUACION DEL F'ACTOR INTERNO
7.1 EXPLICACION PROCEDIMIENTO
La etapa final en la realización de la auditoria interna de la gerencia estratégica es la
construcción de la matriz de evaluación del factor intemo. Esta herramienta analltica
de la formulación estratégica resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades
de la gerencia, del marketing, de finanzas, de producción y de investigación y
desarrollo, esta matriz proporciona unas bases para examinar las interrelaciones entre
las áreas funcionales de los negocios, de nuevo el juicio subjetivo juega un gran papel
al elaborar esta matriz; de forma tal que su apariencia cientlfica no deberla engañar a
los estrategas en creer que es una técnica poderos4 se puede llegar a abusar de todas
las herramientas técnicas si se aplican indiscriminadamente sin un buen juicio.
l6
Para construir lamatrizde evaluación de factor interno (E.F.I) se requiere:
l. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.
2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (Nada Importante) a 1.0 (Muy
Importante), el valor o peso dado a un factor indica la relativa importancia del
factor en el éxito de una determinada industria, la sumatoria de todos los valores
asignados a los factores debe totalizar l -0.
3. Asignar un valor de uno a cuatro a cada factor para indicar el grado de amenaza u
oportunidad que representa a la organización:
I : Debilidad Mayor
2: Debilidad Menor
3 : Fortaleza Menor
4: Fortaleza Mayor
4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el resultado sopesado
para cada variable.
5. Sumar los resultados sopesados para cada variable para determina¡ el resultado
sopesado total para la organización.
t7
TABLA 3
Guia Análisis Interno
VARIABLES F/D DM dm FM fm
Un proceso¡e setección riguroso que cumple con las
expectativas del cliente
F X
Contamos con unTgil programa de nomina que permite
cumplir oportunamente con los pagos
F X
Un grupode trabajo altamente calificado en selección ymanejo de personal
F X
Oisponemos de un archivo de personal previamente
seleccionado para cubrir de forma inmediata las
necesidades del cliente
F X
ffinicación permanente con el
cliente y empleados _F X
La inaucción se reaiiza al firmar el contrato, donde se hace
una explicación general sobre la empresa y forma de plgo F xEñIArd de recursos humanos existe una cultura de
servicio al cliente
F X
fficina es buena y.su aspecto es cómodo
y agradable
F X
Los empléados y la empresa interactuan positivamente para
alcanzar los objetivos y la misión F X
E;isten muyfuenas relaciones interpersonales con los
empleados
F X
@apacitación y desarrollo de personal D X
No existe uilistema de evaluación de desempeño periódico
de los empleados
D X
No se han diseflado planes de desarrollo de personas yprogramas de bienestar para los empleados D X
No se éncuentra con un programa que estimule el ahOrro yla inversión social del Personal
D X
El área de selección de personal no se encuentra
sistematizado
D x
No se1ta d-esarrollado personalmente unas pollticas de
personal
D X
No existe un manual de funciones, procesos yprocedimientos
D X
La ¡nformación que se le brinda al empleado sobre los
objetivos y misión d" l" "@
D X
Nü;sten programas de valoración e incentivos para los
empleados
D X
t8
TABLA 4Factor Interno (E.F.I)
FACTORES INTERNOS CLAVES F/D Peso
ReletlvoValor Resultedo
SonesadoMayor
lmpecto
Un proceso de selección riguroso que
cumple con las expectativas del clienteF 8 4 32 +
Contamos con un ágil programa de
nomina que permite cumpliroportunamente con los Pagos
F 8 4 32 *
Un grupo de trabajo altamente calificadoen selección y manejo de personal
F 8 4 32 rÍ
Disponemos de un archivo de personal
previamente seleccionado para cubrir de
forma inmediata las necesidades del
cliente
F 8 J 24 d(
Existen un sistema de comunicaciónpermanente con el cliente y empleados
F ) 3 l5
En el área de recursos humanos existe
una cultura de servicio al clienteF 8 4 32 t
Los empleados y la empresa interactuanpositivamente para alcanzar los
objetivos y la misiónF 5 3 l5
Existen muy buenas relacionesinterpersonales con los empleados
F 5 4 20 rt
No existe un sistema de evaluación de
desempeño periódico de los empleados
D 8 I 8 *
El área de selección de personal no se
encuentra sistematizado formalmenteD 7 I 7
No se ha desa¡rollado unas pollticas de
personal
D 5 2 l0 *
No existe un manual de funciones,procesos y procedimientos
D 5 2 l0 ,t
La información que se le brinda al
empleado sobre los objetivos y misiónde la empresa es mínima
D 5 I 5
No existen programas de valoración eincentivos para los empleados
D 7 I 7
Buena imagen de la empresa F 8 4 32 +
Resultados Totales Ponderados 100 2.81
l9
7.2 ANALISIS DEL FACTOR INTERNO
Sin importar cuantos factores se incluyan en la matriz de evaluación del factor
intemo, el resultado total sopesado puede estar en un rango bajo desde 1.0 a uno alto
de 4.0 con un resultado promedio de2.5. Los valores totales sopesados por debajo de
2.5 caracterizan organizaciones que son débiles internamente, mientras que resultados
significativamente por encima de 2.5 indican organizaciones con una fuerte posición
interna.
Lamatriz de evaluación del factor interno deberla incluir entre cinco y veinte factores
claves, pero el numero de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados
totales sopesados.
Para el caso de NEXO Ltda el resultado ponderado es de 2.81, indicando unas
excelentes relaciones interpersonales con los empleados, pero debe de mejorar sus
programas de desanollo profesional y bienestar social para estar en un nivel mas alto.
UnivcrsiCr4 Arlircm: d: fccid¿nt¡SICUIUI"¡ BIt]LIÜ ¡ECA
20
8. MATRIZDEL PERFIL COMPETITIVO
8.1 EXPLICACION PROCEDIMIENTO.
De todas las tendencias y situaciones medio-ambientales que pueden afectar la
posición estratégica de una organizaci6n, las fuerzas competitivas se consideran a
menudo que tienen el mayor impacto, por esta tazón,la cuarta etapa en el desarrollo
de un auditoria es construir la mafriz del perfil competitivo.
Construcción de lamatnzde perfil competitivo:
l. Los estrategas necesitan identificar los factores claves de éxito en el sector.
El conjunto de factores claves de éxito pueden varia¡ en el tiempo y por sector.
Variables a tener en cuenta al construir lamatriz:
o Cobertura Nacional.
o Imagen de la Firma.
o Servicio al Cliente.
o Precios Competitivos.
2l
. Servicios Adicionales.
o Calidad del Personal.
o Fortaleza Financiera.
o Estructura Organizacional.
o Programas de Bienestar Social y Desanollo.
o Experiencia.
o Participación en el Mercado.
Al construir la matriz de perfil competitivo se deben considerar al menos entre cinco
y diez factores mas importantes.
2. A cada uno de los factores claves del éxito se le asigna un peso con el fin de
indicar la importancia relativa de este factor para el éxito en la industria, los
valores o pesos apropiados se pueden determinar mediante la comparación de los
competidores exitosos con los competidores no exitosos, el valor asignado a cada
factor debe estar entre el rango 0.0 (Nada Importante) al 1.0 (Muy Importante), los
valores asignados se aplican a todos los competidores; la columna de valores debe
sumar l.0.
22
3. Los estrategas deben asignar un rango a cada competidor para indicar las fortalezas
o debilidades de cada empresa para cada uno de los factores clave de éxito, donde:
I : Debilidad Mayor
2: Debilidad Menor
3 : Fortaleza Menor
4: FortalezaMayor
4. El valor asignado a cada factor clave del éxito debe multiplicarse por la
correspondiente calificación de cada competidor con el fin de determinar un
resultado sopesado para cada empresa, este resultado ponderado indica la relativa
fortaleza,o debilidad de cada competidor en cada factor clave de éxito.
5. La fase final consiste en sumar la columna de resultados ponderados para cada uno
de los competidores, estos resultados muestran el valor total ponderado para cada
firma, el resultado total ponderado puede tener un valor entre l 0 (El mas bajo) y
4.0 (El mas alto), entre mas alto el valor, mas amenazante es el competidor y
viceversa.
23
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24
8.2 ANALISIS DEL PERFIL COMPETITIVO
Nuestros mayores competidores es acción y acciones debido a que el resultado total
ponderado (3.5) es mayor que el resultado obtenido (2.62) por Nexo Ltda" esto se
debe a su gran experiencia en el mercado, su estructura organizacionaly su cobertura
nacional.
25
9. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional se identifica con un ambiente agradable, de puertas abiertas,
donde el personal puede expresarse libremente y opinar sobre los aspectos a mejorar.
Los conflictos que se presentan entre las personas, se solucionan oportunamente,
procurando que ambas partes se sientan satisfechas y puedan seguir trabajando en
conjunto.
9.1 LIDERAZGO
Las decisiones importantes o criticas de la compania se encuentran centralizadas por
el comité de gerencia, pero se permite a cada uno de los colaboradores de planta
(personal Interno), opinar libremente y tomar parte en las decisiones relacionadas con
su trabajo.
26
9.2 SERVICIO
Se identifica claramente dentro de toda organización, un clima de servicio y atención
eficiente, tanto a los clientes internos como externos.
9.3 CLARIDAD ORGANIZACIONAL
A pesar de ser una organización con una misión y con una estructura organizacional
definida, no cuenta con unos objetivos, políticas y estrategias claras que puedan ser
promovidos a los empleados.
9.4 INSTALACIONES
Se destacan por su comodidad y orden , además de que se encuentran ubicadas en una
zona central de f;ácil acceso y seguras, por que cuentan con vigilancia permanente y
una alarma que puede ser actividad a cualquier indicio sospechoso.
27
9.5 COMPORTAMIENTO SISTEMATICO.
Por no tener muy claro los objetivos y pollticas de la empresq ha sido diflcil lograr
una integración sistemica entre el grupo de colaboradores; partiendo del hecho de que
cada uno trabaja bajo parrímetros diferentes. A pesar de ello el temporal tiene muy en
claro su compromiso ante la empresa y trabaja bajo ese fin.
9.6 DESARROLLO DEL PERSONAL
Laorgarización no estimula la formación profesional ni personal del empleado.
9. 7 RELACIONES INTERPERSONALES
Las personas en la organización cuentan con un espacio para intercomunicarse, existe
libertad de expresión, respeto y un trato digno y cordial.
9.8 VALORACION
El ambiente que se desarrolla en la organización no prevalece la valoración, no se
estimula al empleado para que continúe con entusiasmo su labor. Cuando hay un
hecho por destacar se habla con el empleado en forma directa.
28
9.9 SELECCION DE PERSONAL
Cuenta con un grupo altamente capacitado para seleccionar personal con un perfil
cuyas características personales se destacan por su calidad humana, adetnás de sus
conocimientos técnicos que lo ameriten a ocupar el cargo.
9.lO INDUCCION
Además de la información general, forma de pago y organigrama de la empresa, a
través de la inducción se procura dar a conocer al nuevo empleado, una imagen
positiva que le brinde segurid¿d y lo haga sentir como parte importante de la
compania.
29
l0.l VariablesExternas.
10.1.1 El ministerio de trabajo
10. DEFINICION DE VARIABLES
y seguridad social suspendió 314 empresas de
servicio temporal.
La suspensión de empresas similares a NEXO Ltda es favorable para la
consecución de nuevos contratos logrando asl ampliar su mercado.
(Portafolio 14 de agosto de 1995).
10.1,2 La participación de la empresa a nivel del mercado de Cali y yumbo, tuvo un
aumento del l4o/o para 1995.
Es una gran oportunidad ya que a través de un buen servicio y estrategia de
ventas se ha logrado mantener el mercado y abrir otros. (Estudio a nivel
intemo NEXO Ltda, enero 1996).
10.1.3 La participación de multinacionales en el Valle del Cauca es mayor que en
otras ciudades del país.
El hecho de que el Valle del Cauca tenga una participación mayor que otras
ciudades, es para NEXO Ltda una oportunidad muy clara, debido que con
Univ.rri l;,J .{r:lf:lontr d: 0mld¡nh5¿".lull SrELlUlIUA
30
una buena estrategia y equipo de venta, pueda llegar a cubrir ese mercado.
(Semana edición Nro. 708).
10.1.4 Según los industriales y los inversionista, el Valle del Caucapara 1996, se
perfila como eje de desarrollo mas importante del pals.
Es una variable que aumenta la demanda laboral, es una oportunidad de
seguir abriendo mercados y cubrir las necesidades de personas de las
diferentes empresris. (Seman4 pdición Nro. 708).
10.1.5 La única ventaja competitiva sostenible, "La satisfacción total del cliente".
Es una sistema que brinda a las organizaciones la oportunidad de ganar
nuevos clientes y mantener a los ya existentes. Si las empresas trabajan bajo
este parámetro, se lograra sostenerce dentro del mercado laboral.
10.1.6 Latasa de desempeño en Cali, creció a ll.2%.
Se percibe como una oportunidad, debido a que el incremento de personal
desempleado hace mas f,ícil el reclutamiento para cubrir las necesidades de
los clientes. (El país, l6 de enero 1996).
10.1.7 Poca inversión extranjera.
Es una amenaz4 por que entre mas inversión extranjera exista, el mercado
laboral crece y las oportunidades de ganar mercado y crecer es mayor
(Semana, edición Nro. 708).
3l
10.1.8 La situación política del país no es la mas adecuada p¿ua los negocios.
Debido a la incertidumbre de los acontecimientos polfticos, se presenta un
temor por parte de los empresarios de invertir, el cual es un obstáculo nara el
crecimiento. (Seman4 edición Nro. 710).
l0.l'9 La disolución de empresas en el Valle del Cauca como American Home
Products, Everredy y Vajillas el Diamante.
Esto es una gran amenaza debido a que disminuye la demanda. (Portafolio,
ano 3 Nro. 108).
10. I . l0 Aumento de un 98% de 1994 a 1995 del numero de empresas en concordato.
Las empresas que entran en concordato, toman como primera medida la
reducción de empleados e inician con los temporales. Esto hace que la
demanda de las empresas temporales disminuyan. (Portafolio, ano 3 Nro.
108).
10.1.1 I Posible racionamiento de energía eléctrica para 1996.
La incertidumbre de el racionamiento es una atnenaza ya que llevarfa al
cierre de muchas empresas y por ende trae disminución del factor humano en
las empresas. (País, 13 diciembre de 1995).
32
l0-l -12 La incertidumbre de la expedición del certificado por parte de EE.U[;.
Esto ocasionaría el cierre de las importaciones e exportaciones con EE.UU..
lo que traería como consecuencia que muchas empresas se vean en la
obligación de disminuir sus gastos, reducir personal y hasta cenar.
(Noticiero QAP. 20 enero de 1996).
l0.l.l3 Altas tasas de interés para 1996.
Esto es una amenan debido a que los prestamos se reducirán por la alta tasa
de interés y las empresas disminuirán sus inversiones. (Occidente, enero 24
de 1996).
l0-2 Variables Internas. flnformación obtenid¡ de las encuestas realiz¡das al
personal).
10.2.1 Un proceso de selección riguroso que cumple con las expectativas del
cliente.
Según el diagnostico del ¡área de recursos humanos el75yo del personal ha
sido sometido a entrevista y pruebas, esto es una fortaleza porque una buena
selección conlleva a mantener satisfechos a los clientes e incrementar el
mercado.
JJ
10.2.2 contamos con un ágil programa de nomina que permite cumplir
oportunamente con los pagos.
El 75yo de los encuestados no han tenido problemas ni demora con los
pagos, ademrás la entrevista que se realizo al jefe de personal indica que
tienen un programa de nomina ágil. Es un fortaleza ya que el cumplimiento
oportuno de los pagos conlleva a la satisfacción del cliente interno y externo.
10.2.3 Un grupo de trabajo altamente calificado en selección y manejo de personal.
La entrevista con el jefe de personal y la gerente, indican que todo el
personal cuenta con esfudios a nivel universitarios y con una experiencia
muy amplia. El nivel inteiectual y la preparación del personal es básico para
brindar un mejor servicio, por que se puede dar una respuesta mas nipida y
segura.
10.2.4 Disponemos de un archivo de personal previamente seleccionado para cubrir
de forma inmediata las necesidades del cliente.
La respuesta al cliente es rápid4 debido a que cuenta con un banco de datos
de personal seleccionado, esto según la entrevista a la gerente y jefe de
personal.
10.2.5 Existe un sistema de comunicación permanente con el cliente y empleado.
El 50% de los encuestados contestaron que su comunicación con NEXO
Ltda es muy frecnente y un 35%o lo hace en algunas ocasiones. Esta fortaleza
le permite a la empresa mantener el mercado y solucionar en forma oportuna
34
los conllictos y dificultades que se puedan presentar dentro de las
organizaciones.
10.2.6 En el área de Recursos Humanos existe una cultura de servicio al cliente.
El 65% del personal encuestado esta de acuerdo en que la atención y el
servicio que se les brinda es bueno. Esto es lo b¿ásico para la satisfacción del
cliente. Tener una cultura de servicio al cliente abre mercados.
10.2.7 Los empleados y la empresa interactuan para alcanzar los objetivos y la
misión.
El 55% del personal encuestado interactuan para alcanz,ar la misión de la
empres4 trabajando con compromiso. Facilita el manejo del Recurso
Humano ya que el personal trabaja en conjunto para cumplir con los
objetivos y la misión de la empres4 de esta forma el servicio que se le brinda
al cliente es menor.
10.2.8 Existe muy buenas relaciones interpersonales con los empleados.
El 60% del personal encuestado consideran que las relaciones
interpersonales son buenas. Es una fortaleza debido a que ayudaala empresa
a detectar a tiempo los problemas y ha mejorar las debilidades que se puedan
present¿[.
35
2'9 No existe un sistema de evaluación de desempeño periódica de los
empleados.
El 100% de los encuestados respondió que nunca se les ha realizado una
evaluación de desempeño, además se confirmo con la entrevist a a lajefe de
personal y gerente.
Si existiera la evaluación de desempeño se podría detectar a tiempo
problemas del personal, ademiis de ser un medio para detectar habilidades y
fortalezas del empleado, lo que podría permitir realizarle el ancla de carrera y
así prestarle un servicio adicional al cliente.
10.2.10 El área de selección de personal no se encuentra sistematizada.
Esto hace que los procesos sean mas lentos. Información obtenida de la
entrevista con la jefe de personal y gerente de NEXO Ltda.
10.2.1I No se ha desarrollado formalmente unas pollticas de personal.
Esto es una debilidad, por que la no claridad de las políticas puede afectar en
la toma de decisiones y la organización de los procesos.
Información obtenida de Ia enhevista al gerente y jefe de personal de NEXO
Ltda.
10.2.12 No existe un manual de funciones, procesos y procedimientos.
Cuando se tiene un manual de funciones y procesos, ayuda a desempeño de
actividades y la organizaciÍnes mejor. Información obtenida de entrevista al
gerente y jefe de personal de NEXO Ltda.
10'2'13 La información que se le brinda al empleado sobre los objetivos y misión de
la empreba es mlnima.
Es una gran debilidad porque esto dificulta el desempeño del trabajo, ademiás
cuando se tiene claridad organizacional se adquiere un mayor compromiso
con la empresa.
La información fue obtenida a través de la encuesta a los empleado. El7s%
de los encuestados coinciden en que no existe claridad organizacional.
l0-2.14 No existen programas de valoración e incentivos para los empleados.
El75% de los encuestados coincidieron en que no existe una valoración.
La valoración es un medio para que el personal se sienta a gusto con la
empresa y desarrolle las actividades cada día mejor, de esa forma se logra
reducir el índice de rotación.
10.2.15 Buena imagen de la empresa.
El 80% de los encuestados tienen una buena imagen de la organización.
Esto es una fortaleza porque le ayuda a la empresa en el reclutarniento del
Recurso Humano, a obtener facilidad para los créditos y prestamos.
3l
11. MISIÓN DEL RECT]RSO HUMANO
El departamento de Recurso Humano, dentro de la empresa propende por una
atención permanente hacia el desarrollo, integración y motivación de las personas,
pues ella tiene que ver con su elemento mas importante el ..ser Humano".
38
MATRIZ FADO PARA LA FOR IULACION DE LA ESTRATEGIA
FORTAI.
1. Un proceso de selección ,'iguroso que2. Contamos con un ágil progranoportunamente con los pagos.3. Un grupo de trabajo altamente capacir4. Disponemos de un archivo de persorde forma inmediata las necesidades del5. Existe un sistema de comunicación pe
6. En el área de recursos humanos exist,7. Los empleado y la empresa interactua8. Existe muy buenas relaciones interper9. Buena imaqen de la
ESTRA]
1. La inducción se enfocara en tres punt<
a. Información general de la empresa I
B. Procesos administrativos.C. Compromisos ante la empresa clier
2. Los directivos y jefes de, área se r€inducción (2,E).3. Todo personal que cumpla con elsiguiente proceso (5,1)
a. Entrevista GeneralB. Pruebas psicotecnicas.C. Referencias.D. Pruebas técnicas.E. Si son cargos de mur:ha responscomolementar con una visita domicilia
4. Las acciones de caoacitación se rr
cursos y conferencias $,n.5. Con el fin de estimular y facilitar eutilizar como primera fuent{l las persorpersonal interno, excepto en los s¡guient(
a. Oue dentro de los reconendados n
interesado por el cargo.B. Que el nivel socioecollómíco e in
cumplan con el enfoque del cargo .
6. Establecer categorías poi cargo y asig
ESTRAT
1. Analzar las hojas de vida con la
comparándolas con la exigerrcias del carl2. Se realzaran actividades de integraciempleados que faciliten y mejoren las rel3. Se fomentaran programas que estimul
zAs (F)
umple con las expectativas del cliente.¡ de nomina que permite cumplir
do en selección y manejo de personal.rl previamente seleccionado para cubrir¡ente.manente con el cliente y el empleado.una cultura de servicio al cliente.para alcaruar los objetivos y la misión.
onales con los emPleados.
IGIA FO
su organrgrama.
= (2,9).
nrrán para esquematizar el manual de
erfil requerido deberá ser sometido al
bilidad y manejo de dinero se deberád.
zlizaran mediante seminarios, talleres,
reclutamiento del personal, se deberárs que han sido recomendadas Por el
;casos (d8):I se encuentre ei personal capacitado e
rlectual de los posibles candidatos no
arle un salario promedio (6,6/.
.GIA FA
mayor objetividad posible y siemprec y politicas de la empresa (3,1).
n en empresas que tengan mas de 15
ciones interpersonales (1 ,7).s creando el fondo de empleados (1,8).
ESTRATEGIA DO
1. Elaboración del formato de evaluación de desempeño, el cual debe contenerparámetros de adaptabilidad, toma de decisiores, iniciativa, habilidad para
comunicarse y desarrollo de personal (2,1).2. Partiendo de la evaluación de desempeño se escogerán las personas a las
cuales se le brindara la capacitación (6,6).3. Conocer las caracterÍsticas especificas de la empresa cliente, en cuanto
organigrama, misión polfticas y necesidades de la rnisma (6,3/.
4. Conocer las caracterfsticas del cargo como, habilidades, conocimiento yaptitudes necesarias del trabajador (6,3).
AMENAZAS (A)
1. La competencia cuenta con programas de Bienestar Social y desarrollo.2. Poca Inversión extranjera.3. La srtuación política del país no es la mas adecuada para los negocios.4. La disolución de empresas en el valle como Home products, everredy y vajillasDiamante.5. Aumento un 980,6 de 1994 a 1995 del numero de empresas en concordato.6. Posible racionamiento de la energfa eléctrica para 1996.7. La incertidumbre de la expedición del certificado por parte de los EE.UU.8. Altas tasas de interés oara 1996.
oPoRTUNtDADES (O)
1. El Ministerio de trabajo y Seguridad Social suspendió 314 empresas de serviciotemporal.2. La Participación de la empresa a nivel del mercado de Cali y Yumbo, tuvo unincremento del 14o/o para 1995.3. La participación de multinacionales del valle es mayor que en otras ciudadesdel país.4. Según los industriales e inversionistas Cali se perfila como eje de desarrollomas importante del país en el proceso de internacionalización de sus mercadospara'1996.5. La tasa de desempleo en Cali creció a 11.2o/o.
6. La única ventaja competitiva sostenible .Satisfacción total del cliente interno yexterno'.
DEBILIDADES (D)
1. No existe un sistema de evaluación de desempe:io periódica de los empleados.2. El área de selección de personal no se encuentra sistematizada.3. No se han desarrollado formalmente unas polfticas de personal.4. No existe un manual de funciones procesos y procedimientos.5. La información que se le brinda a los empleadcs sobre los objetivos inicial dela empresa es nula.6. No existen programas de valoración e incentivos para los empleados.
ESTRATEGIA DA
1. Reclutar una cantidad de candidatos suflcientes a través de comunicados deprensa, instituciones y demás fuentes para abat;tecer de modo adecuado el
proceso de selección (d2).2. Se realizaran evaluaciones formales bajo las siguientes condiciones (dl):
a. Para el personal con contratos superiores a 2 nleses e inferior a un ano:
. Evaluación periodo de prueba a 2 meses.o Evaluación a los 3 meses siguientes.. Evaluación al termino del contrato.
B. Para el personal con contrato inferior a 2 mese::. Evaluación al termino del contrato.
3. Realizar un análisis de la encuesta nacional de salarios (2,6).
39
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4l
14. PLA¡I OPERATIVO
I4.1 RECLUTAMIENTO
OBJETIVO
l. Generar un mecanismo de actualización permanente de las hojas de vida, de tal
manera que la respuesta al cliente sea inmediata.
ESTRATEGIAS
l. Con el fin de estimular y facilitar el reclutamiento del personal, se deberá utilizar
como primera fuente, las personas que han sido recomendadas por el personal
intemo, excepto en los siguientes casos:
a. Que dentro de los recomendados, no se encuentra el personal capacitado e
interesado por el cargo.
42
b. Que el nivel socioeconómico e intelectual de los posibles candidatos no
cumplan con el enfoque del cargo.
2. Reclutar una cantidad de candidatos suficientes a través de comunicados de prensa,
instituciones y demás fuentes,.para abastecer de modo adecuado el proceso de
selección.
POLITICAS
l. En lo posible se debe evitar el reclutamiento de emergencia.
2. Los empleados que recomienden a alguien para determinado cargo, deberá tener
por lo menos 5 meses de antigüedad en la empresa.
4l
14.2 SELECCION
OBJETIVO
Diseñar un programa de adquisición de recursos humanos para el segundo bimestre
de 1996, que permita escoger personal con calidad, pffa los diferentes cÍIrgos y lograr
disminuir los lndices de rotación.
ESTRATEGU
1. Conocer las caracterlsticas específicas de las empresa cliente, en cuanto
organigrama, pollticas y necesidades de la misma.
2. Todo personal que cumpla con el perFrl requerido deberá ser sometido al siguiente
proceso:
Cargos Adm. Operativos
a. Entrevista general.
b. Pruebas psicotecnicas.
c. Referencias.
d. Pruebas técnicas.
25%
30%
25%
20Vo
30%
40%
30%
44
e. Si son cargos de mucha responsabilidad y manejo de dinero, se deberá
complementar con una visita domiciliaria, la cual definirá el ingreso a la
compañia.
POLITICAS
l. En lo posible las empresas a las cuales se les brinde el servicio, deberán contar con
una estructur a or ganizacional defi nida.
2. El personal seleccionado deberá haber obtenido un porcentaje mayor o igual a 7
para poder pertenecer a la organización.
3. En lo posible la persona encargada de seleccionar el personal, deberá conta¡ con
una especialización en relaciones interpersonales.
45
l4.3INDUCCION
OBJETIVO
Diseñar un programa y manual de inducción para el segundo mes de 1996, que cuente
con la información necesaria para desempeñar el cargo en forma eficiente y eficaz.
ESTRATEGIAS
1. Los directivos y jefes de rírea se reunirán para esquematizar el manual de
inducción.
2. La inducción se enfocará en tres (3) puntos:
a. Información general de la empresa y su organigrama.
b. Proceso administrativo.
c. Compromiso ante la empresa cliente y ante su empleador.
46
POLITICAS
1. En lo posible la inducción sení realizada por el jefe de personal y se llevará a cabo
en el momento que firme el contrato.
2. Lapersona que se encarga de la inducción, debe cumplir con las siguientes
características:
a. Tener un curso de relaciones interpersonales.
b. Experiencia de un (l) año en un cargo similar.
47
I4.4 CAPACITACION
OBJETIVO
Desarrollar programas de capacitación para el segundo semestre de 1996, encaminado
a la formación personal y a mejorar las relaciones interpersonales.
ESTRATEGAS
l. Partiendo de la evaluación de desempeño, se escogerán las personas y los temas
que se desarrollar¡in en la capacitación.
2. Lars acciones de capacitación se realizaran mediante seminarios, talleres, cursos y
conferencias.
48
POLITICAS
l. La programación de la capacitación, se hará de acuerdo a la disponibilidad de
tiempo del personal sin incurrir en intemrpciones del trabajo.
2. Toda capacitación será evaluada bajo los siguientes parámetros:
a. Asistencia3í%.
b. Participaciín 25oA.
c. Trabajo enclase 40%o.
3. Los resultados de la evaluación deberan ser archivados en la hoja de vida de cada
empleado.
49
14.5 EVALUACION DESEMPEÑO
OBJETIVOS
lmplementar un sistema de evaluación permanente a los empleados a partir del 2
trimestre de 1996 con el fin de identificar las debilidades y fortalezas de su
desempeño.
ESTRATEGIAS
l. Elaboración del formato de evaluación de desempeño el cual debe contener
parámetros de adaptabilidad, toma de decisiones, iniciativa, habilidad para
comunicarse y desarrollo de personal.
2. Se realizarán evaluaciones formales bajo las siguientes condiciones:
a. Para el personal con contratos superiores a dos (2) meses e inferior a un año:
o Evaluación de periodo de prueba a los dos (2) meses.
o Evaluación a los tres (3) meses siguientes.
o Evaluación al término del contrato.
b. Para el personal con contratos inferiores a dos (2) meses:
o Evaluación al término del contrato.
non¡ de Octidcnt¡
L, :;t-!liiEüA
50
POLITICAS
l. En la evaluación de desempefio deberán participar como mlnimo el evaluador y el
evaluado.
2. Ladecisión sobre la continuidad en el cargo de un empleado, deberá ser tomado en
conjunto con la empresa cliente.
3. El evaluador de la compañia debe conocer la empresa cliente a nivel
organizacional, para que pueda ser muy objetivo en la evaluación.
5l
14.6 DESARROLLO DE PERSONAL
OBJETIVO
Diseñar un programa de bienestar social y desarrollo a partir de mayo e 1996, que
motive a los empleados a trabajar con calidad.
ESTRATEGIAS
1 Se fomentará programas que estimulen el ahono creando el fondo de empleados.
2. Se realizaráactividades de integración en empresas que tengan más de 10
empleados, que faciliten y mejoren las relaciones interpersonales.
POLITICAS
1. Las personas que participen en los programas de bienestar social, deberán tener
como mlnimo tres (3) meses en la compañia.
2. El fondo de empleados deberá estar conformado por lo menos por un representante
de los empleados y uno de la junta directiva.
52
14.7 SALARIOS
OBJETIVO
Diseñar un programa de salarios a partir de febrero de 1996 que cumpla con los
siguientes aspectos:
o Capacidad económica de la empresa.
o Mercado laboral.
o Aspecto legal.
o Costo de vida.
O Evaluación de desempeño.
ESTRATEGU
l. Realizar un análisis de la encuesta nacional de salarios.
2. Establecer categorías por cargos y asignarle un salario promedio.
5J
POLITICAS
l. Para cada cargo deben existir por lo menos tres (3) categorfas'
2. El salario será asignado por la empresa cliente.
54
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16. PRESUPUESTO
A continuación se detallan los valores del factor humanos y fecursos técnicos con que
cuenta la empresa p¿lra ser tomados como base para realiza¡ el prepuesto:
Salarios:
o Asistente Administrativo
o Psicóloga
o Asistente de Personal
. Jefe de Personal
o Recepcionista
o Mensajero
o Secretaria
Fotocopiadora
Computador
Vidaútil
Depreciación Por año
Depreciación Por mes
500,000.oo
400,000.oo
250,000.oo
500,000.oo
150,000.oo
142,126.oo
200,000.oo
1,500,000.oo
2,000,000.oo
5 años
400,000.oo
33,333
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Depreciación por hora
Valor impulso telefónico
Base de horas al mes
Promedio de contratos en el día
Numero de clientes
139.oo
10,87
240
5
30
Promedio de entrevistas al día 5
Cada proceso del área de recurso humano cuenta con dos (2) estrategias, a cada una se
le hará su respectivo presupuesto.
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18. DESCRIPCION DE CARGOS
A continuación se describen dos cargos existentes en la compañia, los cuales deben
tener un perfiil especifico, para el buen desempeño dentro del puesto de trabajo.
18.1 Recepcionista.
fiescrioción General: Contestar y hacer las llamadas telefónicas de la
empres4 progftimar las citas, hacer los pagos a los
empleados y encargarse de los archivos.
Funciones del Ca¡go:
o Recibir los mensajes y pasar las llamadas a las extensiones del resto de
personal.
¡ Recibir, clasificar y distribuir correspondencia a los demás departamentos.
o organizar y mantener los archivos de documentos y cartas.
. organizar la agenda del gerente, programando las visitas a los clientes.
o Referenciar las hojas de vida del personal que esta siendo preseleccionado para
los diferentes cargos.
o Ejecutar otras tareas conexas a las ya descritas, según el criterio de su superior.
86
Perfil del Ca¡go:
Requisitos intele ctuales.
o Instrucción Básica: Bachillerato comercial, estudios a nivel universitario o
técnico de una cÍurera administrativa de los primeros semestres.
' Experiencia de Trabajo: De 6 a 12 meses de practica en cargos similares y que
allá atendido publico.
' Aptitudes: Personalidad atrayente y cortes. Carácter discreto y responsable,
fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomlas. Noción de
tiempo y capacidad para prever nuevas situaciones y adaptarse a ellas. Con
iniciativa y recursiva para la solución de los conflictos y dificultades que se le
pueda presentar en el cargo. Colaboradora y con disposición hacia el trabajo.
Responsabilidad.
o Contactos: Mucha discreción y prudencia en todos los asuntos de la empresa,
atender bien a los clientes tanto intemos como externos. Responder por los
cheques de nomin4 liquidación y proveedores.
Condiciones de Trabajo.
. Ambiente: condiciones agradables, seguro, limpio y amplio. Libertad para
moverse de un lado a otro. Silla ergonómica.
No hay problema de ruido, ni de calor; en ocasiones el aire acondicionado es
muy fuerte.
87
o Riesgos: El lugar es seguro, amplio y ordenado. El edificio cuenta con un
sistema de seguridad el cuaf funciona en coordinación con los vigilantes. La
alarma se activa en la recepción.
18.2 Secretaria General.
Dessrioción General: Redactar las cartas, memorandos, progrtrmar el recorrido
del mensajero y encargarse del archivo general.
Funciones del Ca¡go:
o Tomar dictados de cartas y transcribirlos en el computador.
o Realizar las cotizaciones de los clientes.
o Mantener los elementos necesarios para los departamentos: material de oficina.
servicios generales, para ello debe pedir las cotizaciones.
o Coordinar las actividades diarias del mensajero.
o Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas, relacionados con la
facturación y recibos de caja.
o Transcribir quincenalmente la facturación.
o Realizar los cheques para proveedores.
o Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas ajuicio de su superior.
88
Perfil del Cargo.
Requisitos Intelectuales.
o Instrucción básica: Bachillerato comercial, estudios a nivel universitario de una
carrera administrativa. conocimientos en mecanografla y sistemas.
. Experiencia de Trabajo: Dieciocho (18) meses de practica en cargos similares y
que este familiarizada con los computadores.
o Otras aptitudes: Activa, abierta y dispuesta al cambio. Con actitud de servicio.
Carácter discreto y responsable, con iniciativa y creatividad para simplificar
procesos. Buena redacción y ortografia, rapidez digital, fluidez verbal,
capacidad de slntesis y de desarrollo, coordinación mental y excelente sentido
común y capacidad para tomar decisiones.
Responsabilidad.
o Contactos: Mucha discreción y prudencia en asuntos confidenciales,
concentración en la elaboración de facturas. La supervisión del mensajero y los
cheques que se consignan.
Condiciones de Trabajo.
o Ambiente: Condiciones agradable, ordenado y limpio. El sitio de trabajo es
amplio y seguro, con espacio suficiente para desplazarse, silla ergonómica. No
hay problema de ruido ni de calor.
o Riesgos: El sitio donde esta ubicado el archivo presenta condiciones
consideradas a veces peligrosas, posible calda de libros. El espacio es reducido.
89
19. RUTA DEL CARGO.
A continuación se describen la ruta de dos cargos, que por sus caracteristicas
interrelacionan una con la otra.
Ruta del Cargo I
a.
b.
c.
d.
e.
Recepcionista.
Secretaria de Personal.
Asistente de Personal.
Auxiliar de Nomina.
Jefe de Personal
Ruta del Cargo 2:
a.
b.
Secretaria General.
Auxiliar de Sistemas.
Asistente de Cartera.
Asistente Administrativo
c.
d.
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90
20. DESCRIPCION NUEVOS CARGOS
La empresa ha tenido un aurnento de 1994 a 1995 del 14% en el mercado. Por esta
razón debe prepararse para afronta¡ este crecimiento con la creación de dos nuevos
cargos para poder responderle al cliente en forma eficiente y eficaz. Los respectivos
cargos son:
. Auxiliar de Nomina.
. Asistente de Cartera.
A continuación se describe el cargo Auxiliar de Nomina.
Titulo: Auxilia¡ de Nomina.
fiescripción General: Hacer los ingtesos del personal al sistema. Clasificar los
reportes por empresa y encargarse del archivo.
Funciones del Cargo:
r Hacer los ingresos del nuevo personal al sistema.
o Ingresar al sistema las novedades del mes.
o Organizar y mantener los archivos del departamento.
. Realizar las liquidaciones del personal.
9l
o Ejecutar otras tareas conexas a las ya descritas según el criterio de su superior.
Perfil del Cargo:
Requis itos intelectuales -
o Instrucción Básica: Bachiller, estudios a nivel universitario de carrefas como
contadurla o a nivel administrativo.
¡ Experiencia de Trabajo: De 12 a 18 meses de practica en cargos similares y con
conocimientos en paquetes de nomina.
o Otras Aptitudes: Activo, con actitud de servicio. Carácter discreto y responsable.
Con un gran sentido de honorabilidad, con iniciativa y creatividad, rapidez digital.
Noción de tiempo y capacidad para prever nuevas situaciones y adaptarse a ellas.
Responsabilidad.
. Cheques, pago a tiempo de las liquidaciones de acuerdo a las fechas programadas.
Condiciones de Trabajo.
. Ambiente: Agradable, espacio de trabajo es amplio y seguro, silla ergonomica.
92
21. ANCLA DE CARRERA
El ancla de carrera es aquella parte aprendida de la autoimagen en la cual se combinan
las motivaciones, los valores y las capacidades percibidas en uno mismo. Lo que uno
aprende es el resultado de unos factores a saber:
o Lo que uno trae o aporta a la sifuación de trabajo.
o Lo que reflejan las oportunidades proporcionadas.
o La retroalimentacion recibida.
El ancla de carrera se desarrolla a través de experiencias reales y posiblemente del
ensayo error.
De acuerdo al ancla de c¿urera, hemos diseñado la siguiente hoja de vida
correspondiente a la secretaria de NEXO Ltda la cual posee grandes habilidades tanto
técnicas como administrativas para desempeñar el cargo creado (Auxiliar de
Nomina).
93
HOJA DE VIDA
Datos Personales
Nombres y Apellidos
Lugar y Fecha de Nacimiento
Cédula de Ciudadanía
Dirección
Teléfono
Estudios Realizados
Educación Primaria
Educación Secundaria
Educación Superior
Otros
Conocimientos
Carmen Elena Mallarino J.
Cali, abril 4 de 1974.
66.935.423 de Cali.
Ave. 4N # l0N - 100 Apto 301.
668-25-30.
Colegio Maria Auxiliadora. Cali 1985.
Colegio Maria Auxiliadora. Cali 1991.
Universidad San Buenaventura.
Contadurla III semestre.
CCED. Tecnologla en sistemas IV
semestres.
Windows, Word, Excell, Wp y Lotus.
94
Experiencia Laboral
Empresa
Cargo
Labores Realizadas
Jefe Inmediato
Fecha Ingreso
Fecha Retiro
Teléfono
Empresa
Cargo
Labores Realizadas
Inmobiliaria las Colinas.
Recepcionista.
Conmutador 3 llneas. Archivo,
correspondencia, atención al publico.
Alba Marina Cardona.
Enero l0 de 1992.
Marzo 4 de l99f .
88s-40-26.
Olas Tours.
Recepcionista.
Conmutador 5 llneas. Archivo,
correspondencia, atención al publico,
cartas a la gerencia.
Jefe Inmediato Oscar Gomez.
Fecha Ingreso Junio 5 de 1993.
Fecha Retiro Diciembre 15 de 1994.
Teléfono 556-14-16.
95
Empresa
Cargo
Labores Realizadas
Jefe Inmediato
Fecha Ingreso
Fecha Retiro
Teléfono
Refer e nc i as P er s o nal e s
Gladys Perez
Gerente Administrativa
Banco Ganadero
Teléfono: 889-87-40 y 889-50-42
Andres Eduardo Mallarino
Abogado
Teléfono: 882-25-30 o 3l
Santiago Medina
Asistente Administrativo
Banco Ganadero
Teléfono: 889-87-40 v 889-50-42
La 14.
Auxiliar Contable.
Conciliar bancos, libros auxiliares y
i. .r . FolgrEr rnrornaclon.
Guillermo Cardona.
Enero 2 de 1995.
Abril 10 de 1995.
44r-26-30.
96
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t07
23,3 ANALISIS ENCUESTA PARA EVALUARCOMPETENCIA
L Cuantos empleados temporales tiene en la actualidad:
Panimetrol<x<100100<x<200200<x<300
XTotal encuestas
LA DEMANDA Y LA
Número de encuestas24
3
2I
30
El80% tiene entre I y 100 empleados temporales.El l0% tiene entre 100 y 200 empleados temporales.El7% tiene entre 200 y 300 empleados temporales.El3% más de 300 empleados temporales.
2. En que casos se utiliza con mayor frecuencia el servicio temporal.
a. Incremento de producciónb. Ausencias progtamadasc. Imprevistos de personald. OtrosTotal encuestas
El33% utiliza el servicio temporal por incremento de producción.
El40% utiliza el servicio temporal por ausencias programadas.
El 17% utiliza el servicio temporal por imprevisto de personal.
El l0% utiliza el servicio temporal por otras causas.
3. En que nivel hay más empleados temporales.
a. Nivel directivob. Nivel administrativoc. Nivel de operariosTotal encuestas
El 17 % utiliza el servicio temporal en nivel administrativo.El 83 % utiliza el servicio temporal en nivel operario.
l0t2
5
3
30
05
2530
t08
4. La rotación del personal directivo, la pueda calificar de:
AltaMediaBaja 100%.
5. La rotación del personal en el área administrativa la puede calificar de:
a. Altab. Mediac. BajaTotal encuestas
El 17% de la rotación del personal en el área administrativa es alta.El 17% de la rotación del personal en el área adnrinistrativa es media.El66% de la rotación del personal en el área administrativo es baja.
La rotación del personal temporal la puede calificar de:
a-
b.
c.
5
5
2530
a. Altab. Mediac. BajaTotal encuestas
El33% de la rotación delEl50% de la rotación delEl 17% de la rotación del
personal temporal es alta.personal temporal es media.personal temporal es baja.
l0l5)
30
t09
7. Que empresas temporales, le prestan el servicio en la contratación? y cualmayor personal laborando con ustedes?.
Presencia LaboralAcciónSerExtrasAyudamosNexoManosGentesEcosetAccionesSertempoListos
Los mayores competidores son: Acción, Acciones, Extras y Manos.
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23.4 ANALISIS ENCUESTA PERSONAL DIRECTIVO NEXO LTDA
23.1 cuales son las fuentes de Reclutamiento que se realizanen Nexo Ltda?
Por RecomendaciónAvisos ClasificadosInstituciones
23.2B|proceso de selección como se lleva a cabo ?
Entrevista, pruebas Psicotecnicas, Referen'ciación, pruebas técnicas y visita Domiciliaria.
23.3 El ¿írea de selección se encuentra sistematizada ?
NO
23.4 El área de nomina se encuentra sistematizada ?
Si
23.5 cuantas personas trabajan en el Departamento de Recursos Hutnanos ?
5 personas
23.6 Cual es el nivel educativo del personal que trabaja en el departamento de RecursosHumanos ?
Universitarios y estudios Técnicos.
23.7 Cual el proceso que se rcalizapara atender las solicitudes del cliente ?
I . Se busca en el banco de datos el personal seleccionado.2. Reclutamiento extemo.
n2
24. CONCLUSIONES
Al analizzr los resultados del trabajo, se puede decir que los objetivos que lo
orientaron se cumplieron en su totalidad.
Se espera que los objetivos, estrategias, políticas y el plan de acción propuestos
durante el desarrollo de este proyecto, sean tenidas en cuenta para su ejecución y a su
vez represente un aporte a la solüción de problemas en el departamento de Recursos
Humanos.
Este proyecto beneficia tanto al esfudiante como a la empresa. A la empresa porque
la planeación estratégica constituye un determinante para el desarrollo de la misma.
Para los Estudiantes, porque le permite poner en práctica una cantidad de
conocimientos teóricos adquiridos durante la carrera y el curso de Desarrollo Humano
en las Organizaciones.
I t3
El desarrollo de la Planeación Estratégica requiere de una base de información
adecuada y se facilita cuando se conoce ampliamente el mercado, porque esto permite
diseñar estrategias que ayuden en el fufuro al desarrollo de la empresa.
Las políticas bien formuladas ayudan a implementar las estrategias, haciendo que se
canalicen las acciones, las decisiones y obtener los objetivos de la organización.
El éxito de la planeación estratégica radica en los controles periódicos de las
actividades, en evaluar los programas y tomar las medidas correctivas del caso.
La respuesta ala aplicación de este programa se verá reflejado en la satisfacción del
cliente tanto intemo como externo, el incremento del mercado, el mejoramiento
continuo y la disminución de rotación de personal.
il4
29. RECOMENDACIONES
o Se recomienda hacer un seguimiento de las actividades a través del cumplimiento diario
de las horas asignadas para su desarrollo, esto debido a que los procesos de
Reclutamiento v selección se llevan a cabo dwante todo el año
o Se debe estirnular al empleado a través de cartas de felicitación en ocasiones especiales o
por el buen desempeño de sus actividades.
o Las actividades que se desarrollen deben procurar cumplir con las necesidades de los
empleados y lograr una integración entre todo el grupo, para ello se debe analizar muy
bien las evaluaciones y escoger con criterio los temas.
o Sistematizat el área de Recursos Humanos, ya que esto agilizaría los procesos y la
respuesta al cliente sería inmediata.
il5
Se recomienda crear el cargo de Auxiliar.de Nomina ya que el incremento del mercado
conlleva a un aumento de Ia carga laboral y por ende disminuye la rapidez de los
procesos.
lt6
30. BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto Administracién de Recursos Humanos, Mc Graw-Hill.
2da edición. 1995
CONF'ERENCIAS, Cursos Desarrollo Humano en l¡s Organizaciones 1995-1996.
REVISTA SEMANA, edición No 708 - 710
PORTAFOLIO, edición 108 - 109 - 110
DAVIS, Kerth. El Corportamiento Humano en el Trabajo. México, Mac Graw Hill,
1983.
ALPANDER, Guvenec. Planeación Estratégica Aplicada a los Recursos Humanos.
C¡li, Editoriel Norma, 1985.
BLANK, Leon. La Administración de Organizaciones. Cali, Centro Editorial
Universidad del Valle, 1990.
TAYLOR, Kinnear. Investigación de Mercados. Bogotá, Mac Graw Hill, 1991.
KOONTZ, Harold. Administricsción una Perspectiva Global. México, Mac Graw
Hill, 1994.
n7
MALI, Paul. La administración por Objetivos. México, Editorial Diana, 1979.
RUSSELL L. Ackoff. Guia para Controlar el Futuro de la Empresa. México, Editorial
Limusa, 1986.
BECKARD, Richard. Desarrollo Organizacional, Estratégias y Modelos. Bogotá,
Fondo Educativo Interamericano, 1973.
BLANCO, Cohen. Técnicas Modernas de Selección. Zaragoza (España), Editorial
Distresa, 1982.
CHRUDEN, Herbert. Administración del Personal. México, Compañia Editorial
Continental,1975.
DAVID, Fred. La Gerencia Estratégica. Bogotá, Editorial Legis, 1988.
ANEXOS
ANEXO A
DIAGNOSTICO DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS
FECHA: NOMBRE EMPLEADO
CARGO: TIEMPO EN LA EMPRESA:
APRECIADO COLABORADOR
La empresa con el interés que permanentemente tiene en su personal, desea sabercómo está funcionando el Área de Recursos Humanos, pffa asl continuar elaborandoy ejecutando programas que redünden en su beneficio. Esperamos, entonces, que sea
claro, preciso y sincero al responder las preguntas que a continuación le formulamos.De antemano le agradecemos su amable y valiosa colaboración.
r. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DT'. PERSONAL
1.1 A través de que medio, usted logro ingresar a Nexo Ltda?
a) Aviso Clasificado
b) Recomendación
c) Solicitud Directa
d) A través de Instituciones o universidades
e) Otra como cual ?
L2 Cuando Usted ingreso a Nexo Ltda, cual fueron los pasos que siguió en su
selección ?
Primer Paso:
Entrevista
Pruebas Psicotecnicas
Visita Domiciliaria
Segundo Paso:
Entrevista
Pruebas Psicotécnicas
Visita Domiciliaria
Tercer Paso:
Entrevista
Pruebas Psicotecnicas
Visita Domiciliaria
1.3 Como se le informó a usted, cuando fue seleccionado para laborar en Nexo Ltda?
a) Personalmente
b) Telefónicamente
c) por Carta
2. INDUCCIÓN DEL PERSONAL
2.1 Cuando Usted ingreso a la compañla se le presentó el personal que laboraba enella y se le explico las funciones de cada uno ?
SI NO
2.2 Cuando Usted Ingreso a la compañía se le informo sobre la forma de pago?
SI NO
2.3 Usted Recibió inducción sobre los beneficios sociales de la empresa ? como porejemplo Cajas de Compensación, I.S.S
SI NO
3. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
3.1 Sabe usted si en la empresa realizan capacitaciones ?
NO SI
3.2 Usted ha recibido desde que esta en la compañía, alguna capacitación ?
SI NO
Cual ?
3.3 Sabe usted quien decide sobre los temas y aspectos a capacitar?
SI NO
3.4 Sabe Usted quien escoge a las personas a las que se le va a dat capacitación ?
SI NO
4. BIENESTAR DEL PERSONAL
4.1 Sabe usted si hay programas de Bienestar en su empresa ?
SI NO
4.2Ha participado usted en programas de Bienesta¡ en su empresa?
SI NO
5. SALUD OCUPACIONAL
51. Como pude usted calificar la higiene, la seguridad y el ambiente de trabajo deNexo Ltda ?
Bueno Regular Malo
Que Recomienda Para Mejorar:
6. ESTILOS DE DIRECCIÓN
6.1 Cuando usted necesita tomar decisiones relacionadas con su trabajo que pasossigue?
a) Habla con su jefe Inmediato
b) Va a Nexo y habla con el Jefe de Personal
c) Toma su propia decisión sin consultar
6.2 Cuando Usted tiene un problema,lo escuchan ?
SI NO
7.1 Sabe usted que hace el área de Recursos Humanos en su Empresa ?
SI NO
7.2 Durarúe su permanencia en la empresa, como han sido sus relaciones con el áreade Recursos Humanos ?
Buena Aceptable Regular
7.3 Que opina Usted de los servicios que presta el rirea de Recursos Humanos?
Buena Aceptable Regular Mala
Que Recomienda:
7.4 En el tiempo que usted ha laborado en NEXO Ltda a tenido problemas y dernoracon el pago ?
Si No
7.5 Que tan frecuentemente usted se comunica con NEXO Ltda?
Muy Frecuentemente
Algunas Veces
7.6 En el tiempo que lleva laborando en NEXO Ltda ha sido evaluado en formaformal ?
Si No
ANEXO B
T.NCUESTA PARA EVAI.UAR LA DEMANDA DE UTTLIZACIÓN
NEL SERVICIO TEIVTPORAL
NOMBRE DE LA EMPRESA :
NUMERO ACTUAL DE EMPLEADOS:
l. Cuantos empleados temporales tiene en la actualidad ?
2. En que caso utilizan con mayor frecuencia el servicio temporal ?
a) Incremento de Producción
b) Ausencias programadas
c) Imprevistos del personal
d) Otros, como cuales ?
3. En que nivel hay mas empleudo, t"-porales ?
a) Nivel Directivo
b) Nivel Administrativo
c) Nivel de Operarios
4) La Rotación del personal temporal en el área Directiva, la puede calificar de:
a) Alta b) Media c) Baja
5) La Rotación del personal temporal en el área Administrativa, la puede calificar de:
a) Alta b) Media c) Baja
6) La Rotación del personal temporal en el área Operativa, la puede calificar de:
a) Alta b) Media c) Baja
7. Que empresas temporales, le prestan el servicio en la contratacién ?
10. Cual de estas empresas, tiene mayor personal laborando con Ustedes ?
I l. Como puede calificar los siguientes puntos de esa empresa :
a) Imagen de la firma.
Buena Aceptable Regular _ Mala
b) Servicio al cliente.
Buena Aceptable Regular _ Mala
c) Calidad del personal.
Buena Aceptable Regular _ Mala
d) Fortaleza Financiera.
Buena Aceptable _ Mala
e) Estructura Organizacional.
Grande Mediana Pequeña
f) Cuenta con programas de bienestar social y desarrollo.
Si No
ANEXO C
DIAGNOSTICO SOBRE EL CLIMA ORGAI\ilZACIONAL
Dentro de una escala de 0 a 10, en donde 0 representa la peor forma como el factorpuede manifestarse en la organización y el l0 manifestación ideal o deseable, usteddeberá señalar o dar una calificación á la forma como el factor se esta manifestandoactualmente en la organización.
I. CLARIDAN ORG NIZACIONAÍ
1.1 Cual es su grado de conocimiento de la misión, los objetivos, las pollticas yestrategias de la organización?
Nolosconozco 0 | 2 3 4 5 6 7 g 9 l0 Losconozcoprofundamente
1.2 Si su respuesta anterior no coresponde al núméro 10, que es por supuesto lasituación ideal o deseable, indique a continuación, cuales son las causas que le hanimpedido conocerlos con profundidad:
a) No hay misión, objetivos, políticas y estrategias claramente definidos.
b) Nunca, ni aún en el periodo de inducción, me han informado al respecto.
c) La información sobre estos aspectos no ha sido lo suficientemente clara.
d) Me han informado al respecto,suficiente.
e) No me interesa conocerlos.
pero la verdad, no he prestado la atención
Otras causas. cuales
1.3 Con base en las causa enumeradas en el punto anterior, indique cuales son, en suconcepto, las soluciones que deberían implementar para alcanzar la situación ideal odeseable:
2.INSTALACIONES
2.I Se siente Usted a gusto con las instalaciones de la organización, están ubicadas enun lugar de fácil acceso ?
Noestoyagusto 0 | 2 3 4 5 6 7 8 9 l0 Estoymuyagusto
2.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto lasituación ideal o deseable, indique a continuación, cuales son las causas que le hanimpedido llegar a ella:
a) Las instalaciones son, en general, antiestéticas.
b) Las instalaciones no son funcionales.
c) Las instalaciones no son seguras.
d) Hace demasiado calor
e) Hace demasiado Frío
0 Otras caus¿rs, cuales ?
2.3 Con base en las causa enumeradas en el punto anterior, indique cuales son, en su
concepto, las soluciones que deberlan implementar para alcanzar la sifuación ideal odeseable:
El comportamiento sistémico se presenta cuando las personas y las áreas buscansiempre integrarse, de la mejor manera y como un todo, en aras de alcanzar con crecesla misión y los objetivos de la organización
3.1 Las personas y las áreas interactuan positivamente y como un todo, con el fin dealcanzar, de la mejor manera, la misión y los objetivos de la organización, antes desus intereses personales o sectoriales?
Nolohacen 0 | 2 3 4 5 6 7 8 9 l0 Lohacensiempre
3.2 Si su respuesta anterior no coffesponde al número 10, que es por supuesto lasituación ideal o deseable, indique a continuación, cuales son las causas que le hanimpedido llegar a ella :
a) No se conocen la misión y los objetivos.
b) En general, las personas no se identifican con la misión y los objetivos de laorganización y por lo tanto, no les preocupan.
c) Priman miás los conflictos que la integración entre las áreas.
d) Falta de motivación y/o capacitación prira trabajar en forma multidisciplinar.
e) La estructura organizacional no facilita la integración.
Otras cuales
3.3 Con base en las causa enumeradas en el punto anterior, indique cuales son, en suconcepto, las soluciones que deberían implementar para aleanzar la situación ideal odeseable:
4. DESARROLLO PERSONAL
4.1 La organización estimula su formación personal y profesional, en formapermanente?
Nuncalohace 0 | 2 3 4 5 6 7 8 9 l0 Lohacesiempre
4.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto lasituación ideal o deseable, indique a continuación, cuales son las causas que le hanimpedido llegar a ella :
a) Las oportunidades de capacitación y formación son escasas para todos.
b) La organización carece de los recursos necesarios para ello.
c) A Ia organización tal mejoramiento no pÍrece preocuparle.
d) Las funciones que debo desempeñar no estimulan mi desarrollo personal yprofesional.
e) Otras causas, cuales ?
4.3 Con base en las causa enumeradas en el punto anterior, indique cuales son, en suconcepto, las soluciones que deberlan implementar para alcanza¡ la situación ideal odeseable:
5. RFT ^CIONFS TNTFRPFRSONALFS
5.1 Las relaciones interpersonales que se dan en la organización son realmente lasmejores ?
No loson 0 | 2 3 4 5 6 7 I 9 l0 Lo sonplenamente
5.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto lasituación ideal o deseable, indique a continuación, cuales son las causas que le hanimpedido llegar a ella
a) En general, las personas no se conocen lo suficierrte como para poder integrarse.
b) Falta mayor respeto y consideración por las maneras de pensar, de sentir y deactuar de los demrís.
c) Falta mayor solidaridad y apoyo entre las personas.
d) Falta más libertad de expresión.
e) El comportamiento de algunas personas deja mucho que desear.
f) Otras causas, cuales ?
5.3 Con base en las causa enumeradas en el punto anterior, indique cuales son, en su
concepto, las soluciones que deberlan implementar para alcanzar la situación ideal odeseable:
6. BUEN SERVICIO
6.1 La atención y el servicio que usted recibe en Nexo Ltda, al hacer determinadassolicitudes, son general de calidad y nípidos ?
Noloson O | 2 3 4 5 6 7 8 9 l0 Losonplenamente
6.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto lasituación ideal o deseable, indique a continuación, cuales son las causris que le hanimpedido llegar a ella :
a) En general la atención es buena" fero se demoran en atender nuestras solicitudes.
b) La atención deja mucho que decir.
c) El personal es muy amable, pero se demoran mucho en atendernos.
d) Otras causas, cuales ?
6.3 Con base en las causa enumeradas en el punto anterior, indique cuales son, en suconcepto, las soluciones que deberlan implementar para alcanzar la situación ideal odeseable:
T.SOLUCION DE CONFLICTOS
7.1 Los conflictos que se presentan entre personas y grupos se solucionanoportunamente, procurando arreglos satisfactorios por las partes afectadas yprocurando el acercamiento entre ellas ?
No se solucionan 0 | 2 3 4 5 6 7 8 9 l0 se solucionan satisfactoriamente
7.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto lasituación ideal o deseable, indique a continuación, cuales son las causas que le hanimpedido llegar a ella :
a) En general, la costumbre es dejar que el tiempo las resuelva.
b) No tenemos la actitud ni la formación necesaria para solucionar nuestrosconflictos.
c) Falta mayor comprensión en el sentido de que los intereses de la organización,estiin por encima de cualquier interés individual o sectorial.
d) En general, se solucionan a medias, sin dejar a las partes plenamente satisfechas.
e) Otras caus¿ls, cuales ?
7'3 Con base en las causa enumeradas en el punto anterior, indique cuales son, en suconcepto, las soluciones que deberían implementar para alcanzar la situación ideal odeseable:
La expresión informal positiva es aquella que los individuos o los grupos realizan demanera espontane4 con entera libertad, con profundo respeto por la organización ysus integrantes, en el sentido en que a bien tengan y por los canales que considerenconvenientes, bien con el fin de sugerir a quienes compete, todo aquello que
consideren importante para el mejoramiento de los diversos procesos, o bien para
buscar alguna colaboración que contribuya arealizar su trabájo de la mejor manera.
8.1 Tiene Usted en la organización amplias posibilidades de expresarsepositivamente, de manera informal ?.
Nolastengo 0 | 2 3 4 5 6 7 8 9 l0 Lastengoplenamente
8.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto lasifuación ideal o deseable, indique a continuación, cuales son las causas que le han
impedido llegar a ella :
a) No tenemos suficiente libertad de expresión.
b) Solo podemos expresarnos a través de los canales formalmente establecidos.
c) Rara vez se atienden truestras sugerencias.
d) En general, no se fomenta la expresión informal positiva en la organización.
e) Nuestras posibilidades de expresión informal positiva son aceptables, pero no las
mejores.
f) cuales
8.3 Con base en las causa enumeradas en el punto anterior, indique cuales son, en su
concepto, las soluciones que deberían implementar para alcanzar la situación ideal o
deseable:
Otras causas.
9. VALORACIÓN
9.1 Las person¿rs que se distinguen en la organización, por ejemplo por su creatividad,su productividad, la calidad de su trabajo, etc, se les valora, se les destaca o se les
incentiva en una u otra forma t ,
NoselesvaloraD | 2 3 4 5 6 7 8 9 l0 Selesvaloraplenamente
9.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto lasituación ideal o deseable, indique a continuación, cuales son las causas que le han
impedido llegar a ella :
a) No es costumbre valorar a las personas en la organización.
b) Algunos jefes lo hacen en ocasiones, pero les falta mayor sensibilidad al respecto.
c) La valoración es buena, pero no suficiente.
d) Otras musas, cuales ?
9.3 Con base en las causa enumeradas en el punto anterior, indique cuales son, en su
concepto, las soluciones que deberlan implementar para alcanzar la situación ideal o
deseable:
10. SFf F'CCIÓN DF PF'RSONAL
l0'l Cree Usted que las personas recientemente vinculadas a laorgarización en laempresa que usted labora, ademas de contar con el talento n"""ruiio pa.ra realizardeterminadas labores, se destacan por su calidad humana ?
No lo Creo 0 | 2 3 4 5 6 7 B 9 l0 Locreoplenamente
10.2 Si su respuesta anterior no conesponde al número 10, que es por supuesto lasituación ideal o deseable, indique a continuación, cuales son las causas que le hanimpedido llegar a ella
a) La organizaciónno se preocupa por vincular a los mejores.
b) En la selección del personal, solo cuentan las capacidades técnicas para la funcióna desempeñar.
c) La calidad humana parece no importar mucho en la organización.
d) Hay interés por ello, pero la selección no es lo suficientemente rigurosa.
e) Otras causÍrs, cuales ?
l0'3 Con base en las causa enumeradas en el punto anterior, indique cuales son, en suconcepto, las soluciones que deberfan implementar para alcanzar- la situación ideal odeseable:
I I. INDUCCIÓN
ll.l Cree Usted que la Inducción que se realiza actualmente a las personas que sevinculan a la organización, es la mejor ?
NoloCreo 0 | 2 3 4 5 6 7 8 9 l0 Locreoplenamente
ll.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto lasituación ideal o deseable, indique a continuación, cuales son las causas que le hanimpedido llegar a ella :
a) No hay un sistema bien diseñado.para la inducción.
b) Mas que ubicar a las personas de la mejor manera, lo que importa es que empiecena producir nipidamente.
c) La ambientación social de los nuevos empleados, deja mucho que desear.
d) Otras causas, cuales ?
11.3 Con base en las causa enumeradas en el puntó anterior, indique cuales son, en suconcepto, las soluciones que deberfan implementar para alcanzar la sifuación ideal odeseable:
I Unlvcrsf d u.l Ar:l
I sÉcct'.'r. , ,
12. IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN
l2.l Como percibe usted la imagen de la organ ización?
Pésima 0 | 2 3 4 5 6 7 8 9 l0 Excelente
12.2 Si su respuesta anterior no conesponde al número 10, que es por supuesto lasituación ideal o deseable, indique a continuación, cuales son las causÍrs que le hanimpedido llegar a ella :
a) Lo único que a la organización le interesa parecen ser las utilidades.
b) No hay preocupación por mejorar de manera constante.
c) El trato a las person4 en general, deja mucho que desear.
d) Creo que la organizaciín no sabe exactamente para donde va.
e) Los productos de la organización no son útiles a la sociedad.
f) La calidad de los productos y el servicio a los clientes, tienen deficiencias.
g) Se crean expectativas en las personÍrs que rara vez se cumplen.
h) otras causas, cuales ?
12.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuales son, ensu concepto, las soluciones que deberlan implementar para alcanzar la situación idealo deseable:
ANEXO D
ENCUESTA AL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS.
1 Cuales son las fuentes de reclutamiento que realizan en Nexo ltda?
2 El proceso de selección como se lleva a cabo ?
3 El area de selección se encuentra sistematizada?
Si No
Porque ?
4. El a¡ea de nomina se encuentra sistematizada ?
Si No
5 Cuantas personas trabajan en el departamento de recursos humanos ?
6 Cual es el nivel educativo del personal que trabaja en el departamento de recursos
humanos ?
Bachillerato
Estudios técnicos
Universitarios
7 Cual es el proceso que se realiia para atender las solicitudes del cliente?
I' Su comunicación con el cliente usted Ia puede calificar de :
Buena Regular Mala
9 Nexo ltdarealiza evaluación de desempeño a sus empleados ?
Si No
l0 En Nexo Ltda existen progr¿rmas de capacitación ?
Si No
ll En Nexo Ltda se han definido los Objetivos, Politicas y Estrategias del área derecursos humanos ?
si-No_
12 En Nexo Ltda existen manuales de funciones, procesos y procedimientos?
si-No_
