Planeamento, orçamentação e controlo na produção de peças ...

Planeamento, orçamentação e controlo na produção de peças de série automóvel – casos práticos e

propostas de melhoria

Cláudia Mendes Saro

Dissertação de Mestrado

Orientador na FEUP: Prof. João Manuel Tavares

Orientador na empresa: Eng.º Miguel Vieira

Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica

Junho 2018

Planeamento, orçamentação e controlo na produção de peças de série automóvel – casos práticos e propostas de melhoria

iii

Aos meus pais


v

Resumo

A presente dissertação realizou-se em ambiente empresarial na Quantal, no âmbito do Mestrado

Integrado em Engenharia Mecânica, ramo de Produção, Conceção e Fabrico. Deparando-se

com um rápido crescimento num curto período de tempo, a empresa sentiu necessidade de

apostar na melhoria de algumas áreas como o planeamento, orçamentação e controlo da

produção de peças de série automóvel.

Propôs-se centrar o processo de implementação de melhorias no planeamento, através da

criação de uma ferramenta que permitisse a realização do planeamento de capacidades. Criada

esta ferramenta, tornou-se possível ganhar um maior controlo do processo, através da facilidade

de deteção de possíveis sobrecargas em equipamentos e tomada de decisões atempadas.

Concluído este tópico, foi abordado o processo de orçamentação de forma a criar um novo

método que permitisse uma ligação mais estreita entre todos os departamentos envolvidos

(comercial, engenharia, planeamento) e um fluxo de informação unidirecional no seguimento

do processo. O método mencionado, fundamentou-se na criação de uma equipa multidisciplinar

responsável pelo processo e na criação de ferramentas de seguimento do processo e

padronização do orçamento. No que diz respeito ao controlo da produção, foram analisados

dois casos de estudo distintos, nomeadamente, a criação de uma ferramenta simples para

avaliação de um projeto e uma ferramenta de registo de erros de produção. Como complemento

a estas propostas, foram enunciadas sugestões de melhoria referidas pelos colaboradores da

produção. Para todas as ferramentas criadas, foi feita uma comparação entre a situação inicial,

antes da implementação da ferramenta, e a situação final, com a implementação da ferramenta.

Alguns dos resultados atingidos nestas três grandes áreas podem ser resumidos como: melhoria

do planeamento de capacidades; padronização do processo de orçamentação e identificação de

oportunidades e propostas de melhoria.

Palavras-chave: planeamento; capacidades; orçamentação; controlo; produção; série;

automóvel; melhoria.

vii

Planning, budgeting and control in the production of automotive serial parts - case studies and improvement proposals.

Abstract

This dissertation was carried out in a business environment at Quantal, within the scope of the

Integrated Master in Mechanical Engineering, branch of Production, Design and

Manufacturing. Faced with rapid growth in a short period of time, the company felt the need to

focus on improving some areas such as planning, budgeting and controlling the production of

automotive serial parts.

It was proposed to focus the process of implementing improvements in planning, in the creation

of a tool that would allow the realization of capacity planning. Created this tool, it became

possible to gain a greater control of the process, through the facility of detection of possible

equipment overloads and timely decision making. After completing this topic, the budgeting

process was approached in order to create a new method that would allow a closer link between

all the departments involved (commercial, engineering, planning) and a flow of unidirectional

information in the process follow. The aforementioned method was based on the creation of a

multidisciplinary team responsible for the process and the creation of tools for follow-up of the

process and standardization of the budget. With regard to production control, two separate case

studies are analyzed, namely the creation of a simple tool for evaluating a project and a tool for

recording production errors. As a complement to these proposals, suggestions of improvement

mentioned by the employees of the production are mentioned. For all the tools created, a

comparison was made between the initial situation, before the implementation of the tool, and

the final situation, with the implementation of the tool.

Some of the results achieved in these three broad areas can be summarized as: improved

capacity planning; standardization of the budgeting process and identification of opportunities

and proposals for improvement.

Keywords: planning; capabilities; budgeting; control; production; series; automotive;

improvement

ix

Agradecimentos

Ao Eng.º Miguel Vieira, orientador na empresa, um profundo agradecimento pela orientação,

transmissão de conhecimento e espírito de inovação que me permitiu desenvolver a presente

dissertação com apoio e confiança.

Ao Ricardo Nogueira, por todo o apoio, incentivo e confiança, assim como a oportunidade de

participar em mais do que um projeto, promovendo o meu desenvolvimento profissional.

A todos os meus colegas do Departamento de Engenharia pela amizade, companheirismo e

apoio prestado ao longo destes meses.

A todos os colaboradores da produção, pela disponibilidade em responder às minhas questões

e curiosidades sempre com amabilidade e simpatia.

Ao meu orientador na faculdade, o Prof. Doutor João Tavares, pelo conhecimento académico,

disponibilidade e orientação irrepreensível na realização deste projeto.

Aos meus pais e irmã, por serem o meu exemplo de caráter e pelo incansável apoio ao longo de

todo o meu percurso académico. Obrigada por sempre acreditarem em mim.

À minha avó Aurora, pelo seu exemplo de vivacidade e palavras de apreço.

Ao meu João, pelo exemplo que é para mim de dedicação todos os dias, tornando-os mais leves

e felizes, e em especial nesta fase, pelo apoio, paciência e encorajamento.

À minha Maria, pelos conselhos e desabafos que partilhamos ao longo dos nossos tempos de

faculdade.

A todos aqueles que, de certa forma, contribuíram para o meu desenvolvimento académico e

pessoal, deixo a minha sincera gratidão.

xi

Índice de Conteúdos

1 Introdução ........................................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento do projeto e motivação ............................................................................................. 1

1.2 Quantal SA ......................................................................................................................................... 1

1.3 Descrição do processo produtivo........................................................................................................ 2

1.4 Objetivos do projeto ............................................................................................................................ 4

1.5 Método seguido no projeto ................................................................................................................. 5

1.6 Estrutura da dissertação ..................................................................................................................... 5

2 Fundamentos teóricos ......................................................................................................................... 7 2.1 Orçamentação .................................................................................................................................... 7

2.2 Planeamento de capacidades ............................................................................................................ 8

Procura e capacidades agregadas ........................................................................................ 9

Objetivos do planeamento da capacidade ............................................................................. 9

Estratégias de alteração de capacidade ................................................................................ 9

Políticas de gestão da capacidade ...................................................................................... 10

2.3 Política de acompanhamento da procura ......................................................................................... 10

2.4 MRP ................................................................................................................................................. 12

Enterprise Resource Planning (ERP) ................................................................................... 12

Material Requirements Planning (MRP I) ............................................................................. 12

Manufacturing resource planning (MRP II) .......................................................................... 13

2.5 Metodologia Lean ............................................................................................................................. 15

Kaizen .................................................................................................................................. 15

Sistemas Push e Pull ........................................................................................................... 16

Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) ........................................................................................ 18

Gestão Visual ....................................................................................................................... 19

Key Performance Indicators (KPI) ........................................................................................ 19

Normalização ....................................................................................................................... 20

3 Planeamento de capacidades ........................................................................................................... 23 3.1 Definição do parque de máquinas: produção de peças de série automóvel .................................... 23

Pavilhão cave ....................................................................................................................... 23

Pavilhão 1 ............................................................................................................................ 26

3.2 Problema e objetivos ........................................................................................................................ 37

3.3 Caracterização da situação inicial .................................................................................................... 38

3.4 Solução proposta.............................................................................................................................. 38

Metodologia ......................................................................................................................... 38

Preenchimento de dados ..................................................................................................... 41

Análise de dados e conclusões ............................................................................................ 43

4 Orçamentação ................................................................................................................................... 49 4.1 Problema e objetivos ........................................................................................................................ 49

4.2 Caracterização da situação inicial .................................................................................................... 49

4.3 Solução proposta.............................................................................................................................. 51

Metodologia ......................................................................................................................... 51

Implementação .................................................................................................................... 55

4.4 Conclusões e propostas de melhorias.............................................................................................. 60

5 Controlo da Produção: Casos de Estudo e Propostas de Melhoria ................................................. 61 5.1 Casos de estudos ............................................................................................................................. 61

Caso de estudo I .................................................................................................................. 61

Caso de estudo II ................................................................................................................. 63

5.2 Propostas de melhoria no setor de Produção .................................................................................. 67

Propostas de melhoria ......................................................................................................... 67

Resultados ........................................................................................................................... 68

xii

6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 71

Referências ........................................................................................................................................... 73

ANEXO A: Ficheiro Planeamento de Capacidades .............................................................................. 75

ANEXO B: Questionário sobre possíveis melhorias nos setores de produção aos colaboradores da

produção. ............................................................................................................................................... 76

ANEXO C: Resultados do questionário sobre possíveis melhorias nos setores de produção aos

colaboradores da produção. .................................................................................................................. 79

xiii

Siglas

2D – duas dimensões

3D – três dimensões

APICS – American Production and Inventory Control Society

C2D – corte 2 dimensões

C3D – corte 3 dimensões

CEO - chief executive officer

CRP – capacity requirement planning

ERP – Enterprise Resource Planning

JIT – just in time

KPI – key performance indicator

KRI – key result indicator

MAG – metal active gas

MP – matéria-prima

MIG – metal inert gas

MPS – master production Schedule

MRP I – material requirements planning

MRP II – manufacturing resource planning

NOK – not ok

OF – ordem de fabrico

PDCA – plan do check act

PI – performance indicator

RFQ – request for quotation

RI – result indicator

SFC – shop floor control

S&OP – sales and operations planning

TIG – tungsten inert gas

VRP – vending requirement planning

xiv

Índice de Figuras

Figura 1 - Organograma geral da Quantal SA. ........................................................................... 1

Figura 2 - Instalações da Quantal em Rio Mau, Vila do Conde. ................................................ 2

Figura 3 - Logótipo da Quantal desde 2008. .............................................................................. 2

Figura 4 - Logótipo do grupo. .................................................................................................... 2

Figura 5 - Fotografia do pavilhão 1 onde se realizam a maioria dos processos. ........................ 3

Figura 6 - Exemplo da informação contida numa OF. ............................................................... 4

Figura 7 - Ficha de identificação do produto. ............................................................................. 4

Figura 8- Definição de planeamento e controlo da capacidade produtiva. Adaptado de (Slack et

al. 1999). ..................................................................................................................................... 9

Figura 9 – Gráfico de comparação das metodologias de antecipação e acompanhamento da

procura. Adaptado de (Slack et al. 1999). ................................................................................ 11

Figura 10 – Evolução do sistema ERP (BISMARTSolutions 2015). ........................................ 12

Figura 11 – Sistema de planeamento e controlo da produção. Adaptado de (Carvalho 2000). 13

Figura 12 - Esquema dos diversos módulos de um sistema MRP II. Adaptado de (Carvalho

2000). ........................................................................................................................................ 14

Figura 13 - Estrutura geral de um evento kaizen. ..................................................................... 16

Figura 14 - Cadeia de fornecimento de um sistema push (Daniel 2012). ................................ 17

Figura 15 - Cadeia de fornecimento de um sistema pull (Daniel 2012). .................................. 17

Figura 16 - Diferença entre o método de pull e de push (Slack et al. 1999). ........................... 18

Figura 17 - Estrutura iterativa do ciclo PDCA (Roser 2016). .................................................. 18

Figura 18 - Exemplos de elementos de gestão visual. Perigo de esmagamento (esquerda) e

quadro com KPI’s (direita) (Adesivi Sicurezza; Enna). ........................................................... 19

Figura 19 - Analogia da cebola, para melhor compreensão dos KPI's (KPI.com 2016). ......... 20

Figura 20 - Imagem explicativa do conceito de normalização (Syed 2014). ........................... 21

Figura 21 - Layout do pavilhão cave. ....................................................................................... 23

Figura 22 - Robot de soldadura de arco “azul”. ....................................................................... 24

Figura 23 - Robot de soldadura de arco "amarelo". ................................................................. 24

Figura 24 – Robot FANUC ARC MATE 120i B/10L. ............................................................ 25

Figura 25 - Robot de soldadura a laser FANUC com mesa rotativa. ....................................... 25

Figura 26 - Layout do piso 1. .................................................................................................... 26

Figura 27 - Trumpf TruLaser 5030 Fiber. ................................................................................ 27

Figura 28 - Trumpf Trumatic L3050. ....................................................................................... 28

Figura 29 - Trumpf TruLaser 5030 Classic. ............................................................................. 29

Figura 30 - Trumpf LaserCell 1005. ......................................................................................... 30

Figura 31 - Trumpf TruLaser Cell 7020. .................................................................................. 31

Figura 32 - Prima Power Next. ................................................................................................. 32

xv

Figura 33 - Kondia ZM99. ........................................................................................................ 33

Figura 34 - HAAS MDC500. ................................................................................................... 34

Figura 35 - Goodway GA – 2000M/300. ................................................................................. 35

Figura 36 - Hyundai SKT15LM. .............................................................................................. 36

Figura 37 - Prensa de Soldadura por resistência Motofil. ........................................................ 37

Figura 38 - Prensa de Soldadura por resistência Serra. ............................................................ 37

Figura 39 - Layout dos equipamentos mencionados no ficheiro Excel de planeamento de

capacidades. .............................................................................................................................. 39

Figura 40 - Desenho do layout mais recente (à esquerda) e fotografias do pavilhão 1 (à direita).

.................................................................................................................................................. 40

Figura 41 - Esquema de divisão dos equipamentos por processo com hiperligação para a folha

respetiva. ................................................................................................................................... 40

Figura 42 - Exemplo de uma folha de planeamento de capacidades preenchida e resultados

obtidos (gráficos). ..................................................................................................................... 41

Figura 43 – Árvore do produto retirada do software de gestão do chão de fábrica, o risQuantal.

.................................................................................................................................................. 42

Figura 44 - Refência Quantal de uma peça de série automóvel. .............................................. 42

Figura 45 - Excerto do resultado de uma pesquisa por referência da peça no histórico de

produção do risQuantal. ........................................................................................................... 42

Figura 46 - Gráfico da capacidade mensal do equipamento de corte a laser 2D Trumpf 3050

com 1 turno em funcionamento ................................................................................................ 44

Figura 47 - Excerto da folha de Excel correspondente à análise de capacidades do equipamento

Trumpf 3050, onde se podem observar a falta de horas disponíveis para produção nos meses de

Março e Maio. .......................................................................................................................... 44

Figura 48 - Gráfico da capacidade mensal do equipamento de corte a laser 2D Trumpf 3050

com 2 turnos em funcionamento nos meses de Março e Maio. ................................................ 44

Figura 49 - Excerto da folha de Excel correspondente à análise de capacidades do equipamento

Trumpf 3050, onde se podem observar o aumento de horas disponíveis para produção nos meses

de Março e Maio. ...................................................................................................................... 45

Figura 50 - Taxa de ocupação da máquina de corte a laser Trumpf Fibra. .............................. 45

Figura 51 - Taxa de ocupação da máquina de corte a laser Trumpf 3050. ............................... 46

Figura 52 - Taxa de ocupação da máquina de corte a laser Trumpf 5030. ............................... 46

Figura 53 - Diagrama do novo método de orçamentação. ........................................................ 50

Figura 54 - Ficha de informação do pedido de cotação. ........................................................... 51

Figura 55 - Cabeçalhos do ficheiro Overview Orçamentação. ................................................. 52

Figura 56 - Folha de rosto do ficheiro RFQ Standard. ............................................................. 55

Figura 57 - Ficheiro de identificação dos dados dos clientes. .................................................. 56

Figura 58 - Esquema representativo do processo de preenchimento do master. ...................... 56

Figura 59 - Excerto da folha master onde são preenchidos todos os detalhes técnicos necessários

para cotação. ............................................................................................................................. 57

xvi

Figura 60 - Excerto da folha custeio que permite calcular os custos e preço de venda ........... 58

Figura 61 - Excerto da folha Proposta. Versão em espanhol devido ao elevado número de

pedidos de cotação de clientes de empresas espanholas........................................................... 59

Figura 62 - Excerto do registo de produção de uma peça. ....................................................... 61

Figura 63 - Primeira peça OK................................................................................................... 62

Figura 64 - Ficha de Identificação do Produto - primeira peça OK. ........................................ 62

Figura 65 - Ficheiro standard para cálculo do novo tempo de ciclo. ....................................... 63

Figura 66 - Excerto da folha de rosto da ferramenta de Excel para registo de erros durante a

produção no setor de corte a laser 2D....................................................................................... 65

Figura 67 - Excerto da folha de análise da ferramenta Excel. À esquerda, o gráfico de barras

indica o número de erros cometido por cada colaborador. À direita, o gráfico circular representa

a frequência do tipo de erros cometidos. .................................................................................. 66

Figura 68 - Resposta dos colaboradores à questão 7 do questionário: “Pensa ser necessário

melhorar a organização e o controlo do processo produtivo?". ................................................ 68

Figura 69 - Gráfico de análise de respostas dos colaboradores à pergunta 9 do questionário:

"Dos setores seguintes, em quais lhe parece existir uma maior necessidade de melhoria?". ... 69

Figura 70 - Gráfico correspondente aos dados das respontas à pergunta 11 do questionário:

“Numa escala de 0 a 10, classifique a facilidade de implementação dessas melhorias.

Considerando o valor 0 como muito difícil e o valor 10 como muito fácil”. ........................... 69

Figura 71 - Propostas de melhoria sugeridas pelos colaboradores (resposta livre). ................. 70

xvii

Índice de Tabelas

Tabela 1 – Cronograma das tarefas realizadas durante o período da Dissertação. ..................... 5

Tabela 2 - Caracterização dos diversos tipos de orçamentos. Adaptado de (Oliveira 2017). .... 7

Tabela 3 - Comparação entre planeamento e orçamento. Adaptado de (Oliveira 2017). ........... 8

Tabela 4 - Vantagens e Desvantagens das metodologias de antecipação e acompanhamento da

procura. Adaptado de (Slack et al. 1999). ................................................................................ 11

Tabela 5 - Comparação entre o TPS e o lean. .......................................................................... 15

Tabela 6 - Características técnicas da Trumpf TruLaser 5030 Fiber (Trumpf 2018b)............. 27

Tabela 7 - Características técnicas da Trumpf Trumatic L3050 (Machines 2015). ................. 28

Tabela 8 - Características técnicas da Trumpf TruLaser 5030 classic(Trumpf 2018a). ........... 29

Tabela 9 - Características técnicas Trumpf LaserCell 1005. .................................................... 30

Tabela 10 - Características tecnicas da Trumpf TruLaser Cell 7020. ...................................... 31

Tabela 11 - Características técnicas da Prima Power Next. ..................................................... 32

Tabela 12 - Características técnicas da Kondia ZM99. ............................................................ 33

Tabela 13 - Características técnicas da HAAS MDC500. ........................................................ 34

Tabela 14 - Características técnicas da Goodway GA – 2000M/300. ...................................... 35

Tabela 15 - Características técnicas da Hyundai SKT15LM. .................................................. 36

Tabela 16 - Tempo de limite de resposta ao cliente e interno, de acordo com o tipo de

solicitação. ................................................................................................................................ 53

Tabela 17 - Identificação e classificação do tipo de erro que pode ser cometido pelo colaborador.

.................................................................................................................................................. 64


1

1 Introdução

O presente capítulo centra-se na apresentação do projeto desenvolvido, cujo tema foi o

Planeamento, Orçamentação e Controlo na produção de peças de série automóvel1 com

exemplos de casos práticos e propostas de melhoria.

Posteriormente, segue uma introdução da empresa na qual esta Dissertação se realizou, assim

como uma referência aos objetivos propostos e estrutura do documento atual.

1.1 Enquadramento do projeto e motivação

A presente Dissertação foi desenvolvida no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia

Mecânica, ramo de Produção, Conceção e Fabrico, da Faculdade de Engenharia da

Universidade do Porto.

O projeto descrito foi efetuado desde do inínio do mês de Fevereiro até ao final do mês de

Junho, nas instalações e em colaboração com a empresa Quantal SA, sediada em Rio Mau, Vila

do Conde.

A empresa pretendia realizar melhorias nos setores evidenciados no título, tendo proposto um

tema desafiante com a oportunidade de acompanhamento direto da produção e dos projetos de

engenharia.

O projeto inseriu-se nos departamentos de Engenharia e Planeamento, inclusos no

departamento de Operações, assim como no departamento Comercial Automóvel. Na Figura 1

apresenta-se a estrutura organizacional da empresa para melhor caracterização dos

departamentos envolvidos no presente projeto.

Figura 1 - Organograma geral da Quantal SA.

1.2 Quantal SA

A Quantal surge em 1995 como uma empresa pioneira, em Portugal, no que diz respeito ao

desenvolvimento de aplicações industriais com recurso a tecnologia laser. Como principal

atividade, destaca-se a conformação de metais, sendo especializada na produção de protótipos

e peças de série automóvel.

1O foco de trabalho centrou-se na série automóvel, contudo, durante o processo de orçamentação, os protótipos

para a indústria automóvel também tiveram destaque.


2

Figura 2 - Instalações da Quantal em Rio Mau, Vila do Conde.

Figura 3 - Logótipo da Quantal desde 2008.

A empresa está inserida no grupo Quantal Group, que engloba empresas como:

Formstampa - empresa direcionada para a construção, portas de segurança e

acabamentos;

Espam - responsável por estampagem metálica com 85% da produção em série

centralizada no setor automóvel;

Growstamp - que opera na produção de equipamentos agrícolas e industriais,

principalmente a nível nacional.

Figura 4 - Logótipo do grupo.

Missão: Ser uma equipa global de pessoas qualificadas que de um modo sustentável

interliguem negócios, mercados e clientes.

Visão: Ser a escolha número um dos clientes, colaboradores, parceiros e sociedade em geral.

Valores: Focalização e satisfação do cliente. Flexibilidade e eficiência. Inovação em

tecnologia, materiais, produtos e serviços. Reconhecimento do talento, criatividade e

profissionalismo. Respeito e preocupação com o meio envolvente (Quantal, 2018).

1.3 Descrição do processo produtivo

De acordo com a designação interna atribuída pela empresa, distinguem-se os seguintes

processos:

Corte a Laser (2D e 3D);


3

Eletroerosão;

Estampagem;

Maquinação;

Quinagem;

Soldadura

Montagem;

Pintura.

Figura 5 - Fotografia do pavilhão 1 onde se realizam a maioria dos processos.

Uma vez que se trata de uma empresa especializada em conformação de chapa metálica, o setor

de corte a laser 2D é o setor pelo qual a maioria das peças a produzir inicia o seu ciclo de

produção. A geometria da peça, a espessura e as dimensões da chapa variam de acordo com a

peça a produzir e as limitações do equipamento e do material, sendo o mais utilizado, o aço.

Após o corte a laser, normalmente, este tipo de produto sofre operações de quinagem ou

estampagem. Não é, contudo, possível, definir apenas um ciclo de produção, pois tratam-se de

produtos customizados.

O fabrico de uma peça implica o lançamento no sistema informático de uma ordem de fabrico

(OF) que contém toda a informação necessária para a produção, como se mostra na Figura 6 (a

informação ocultada trata-se da referência da OF e do artigo, das quantidades a produzir e da

data de entrada, de forma a não divulgar dados confidenciais da empresa).


4

Figura 6 - Exemplo da informação contida numa OF.

É também através da OF que o colaborador faz o registo de produção, permitindo a atualização

do ponto de situação da produção, como por exemplo, quais as operações já concluídas,

quantidade produzida até ao momento, entre outros aspetos.

Simultaneamente, o lote de peças a produzir é sempre acompanhado pela ficha de identificação

do produto, identificada na Figura 7.

Figura 7 - Ficha de identificação do produto.

1.4 Objetivos do projeto

Como se pode compreender pelo título desta Dissertação, os principais objetivos centram-se na

procura e implementação de melhorias nas áreas de Planeamento, Orçamentação e Controlo da

produção da empresa.

Relativamente a melhorias a efetuar no Departamento de Planeamento, os principais objetivos

são:

Realização de um levantamento dos equipamentos utilizados na produção de peças de

série automóvel;

Criação de metodologia de análise de capacidade instalada por equipamento;


5

Identificação dos setores críticos (maior ocorrência de sobrecargas).

Para a área da Orçamentação os objetivos definidos foram os seguintes:

Melhoria do método de orçamentação atual;

Criação de ferramenta de apoio à criação de um orçamento;

Melhoria da interligação do Departamento Comercial com o Departamento de

Engenharia e o Departamento do Planeamento.

Por fim, para o Controlo na Produção:

Identificação de problemas recorrentes na produção;

Sugestões de melhoria.

1.5 Método seguido no projeto

A metodologia seguida ao longo deste projeto sofreu variações de acordo com a área em análise.

No entanto, podem-se considerar alguns aspetos comuns, sintetizados na (Tabela 1):

Identificação dos problema e análise da situação atual;

Recolha de dados;

Procura de uma solução através da criação de um novo método ou ferramenta auxiliar;

Implementação.

Tabela 1 – Cronograma das tarefas realizadas durante o período da Dissertação.

Mês Fevereiro Março Abril Maio Junho

Dia 5: Início do estágio

31: Final do

estágio 25: Entrega da

dissertação

Fase Integração

Planeamento

de tarefas

Implementação

de soluções

Avaliação

dos

resultados

Revisão da

Dissertação

Pesquisa e escrita da Dissertação

1.6 Estrutura da dissertação

A presente dissertação encontra-se dividida em seis capítulos mais anexos.

Este capítulo (Capítulo 1) abrange uma breve apresentação do tema da Dissertação e da empresa

onde se realizou.

O Capítulo 2 reúne de uma forma sucinta os fundamentos necessários para a realização da

dissertação. São explorados conceitos como o Planeamento de Capacidades, Orçamentação e

Metodologia Lean.


6

O Capítulo 3 introduz os trabalhos incluídos na área do Planeamento, mais concretamente, no

planeamento de capacidades. São apresentados os equipamentos utilizados na produção,

caracterizada a situação atual e explicada a metodologia utilizada para criação da proposta de

solução.

O Capítulo 4 insere-se na área da Orçamentação, introduzindo o processo atual, quais as

vantagens do desenvolvimento de uma solução com integração de uma equipa multidisciplinar,

e por fim, o processo de implementação.

O Capítulo 5 aborda as dificuldades encontradas a nível do controlo da produção, bem como,

os dois casos de estudo examinados com mais cuidado e propostas de melhoria.

O Capítulo 6 representa as principais conclusões retiradas ao longo desta dissertação e

perspetivas para trabalhos futuros.


7

2 Fundamentos teóricos

2.1 Orçamentação

Pode definir-se orçamento como um plano financeiro para um determinado exercício de uma

organização, prevendo as receitas e despesas associadas a esse mesmo exercício. Uma vez

elaborado, o orçamento permite aferir dados com vista a planear mapas de previsões de

consumo, estabelecer tempos, quantidades e custos associados a certas operações para

utilização futura e ainda a criação de mapas estatísticos para controlo do processo. Na Tabela 2

podem-se visualizar os vários tipos de orçamentos, bem como as suas principais caraterísticas.

Tabela 2 - Caracterização dos diversos tipos de orçamentos. Adaptado de (Oliveira 2017).

Tipos de orçamento Características

Orçamento empresarial

Projeção de recursos baseada na estrutura

organizacional e acompanhamento pelos

departamentos, de forma a considerar as

atividades de um período próximo.

Orçamento contínuo

Renovação e revisão contínua do período

concluído e acréscimo de dados

orçamentados para o mesmo mês do ano

seguinte.

Orçamento Base Zero

Projeção de recursos baseada em valores de

decisão de base zero e com fundamentos

para todos os novos gastos.

Orçamento Flexível Projeção de recursos para vários níveis de

atividade.

Orçamento por Atividade Projeção de recursos nas atividades por

meio de diretrizes de custo.

Beyond Budgeting

Projeção de recursos de forma

descentralizada e flexível, guiada por um

conjunto de princípios.

Doravante irá usar-se o termo orçamento com sendo o orçamento empresarial, foco de estudo

deste documento (IST 2017; Zacharias 2014).

A elaboração do orçamento não deve partir de um departamento ou entidade isolado. Este deve

ser realizado em constante comunicação com os vários departamentos da empresa, fazendo uma

ligação entre todas as valências que serão necessárias para a realização do trabalho pressuposto.

Em particular, o orçamento e o planeamento devem funcionar em paralelo, começando o

planeamento de capacidades a ser elaborado com base na orçamentação de novos projetos. Na

Tabela 3 mostra-se as principais ligações entre o planeamento e a orçamentação (Bartz 2008).


8

Tabela 3 - Comparação entre planeamento e orçamento. Adaptado de (Oliveira 2017).

Planeamento Orçamento

Definição de um futuro desejado e dos

meios eficazes para alcançá-lo.

Expressão monetária de um plano

operacional.

É um processo de tomada de decisões

antecipadas. Etapa final de um processo de planeamento.

Processo que orienta no sentido de produzir

uma ou mais situações futuras. É um compromisso de realização.

Envolve um conjunto de decisões

interdependentes.

Instrumento de acompanhamento contínuo e

avaliação do desempenho de atividades e

departamentos.

2.2 Planeamento de capacidades

Entende-se capacidade como sendo a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem

ser produzidos por uma organização em condições ideais. A produção de uma empresas pode

ser avaliada analisando se trabalha abaixo da sua capacidade, acima ou na sua capacidade ideal.

A fim de evitar que a empresa opere acima ou abaixo da sua capacidade ideal, deve-se analisar

os fatores que levam a essa anormalidade produtiva, os fatores restritivos da capacidade. Dentro

desses fatores destacam-se:

Recursos humanos: a quantidade de colaboradores, a sua formação e destreza

operacional bem como a sua motivação e estado de espírito influenciam diretamente a

produção;

Fatores ambientais: os fatores ambientais podem influenciar a produção indiretamente.

Ruído excessivo, grandes amplitudes térmicas, iluminação insuficiente ou excessiva

acabam por se traduzir em diminuições de capacidade produtiva dos colaboradores;

Instalações fabris: o tamanho das instalações pode condicionar fisicamente a capacidade

de produção. De igual modo, o layout do piso fabril influencia fortemente a fluidez de

produção e tempos de ciclo;

Recursos operacionais: a idade, qualidade e estado de manutenção dos equipamentos

afeta diretamente a capacidade;

Definição do produto: a definição do produto influencia diretamente o tempo de ciclo,

setups e stocks de matéria prima. A produção de séries será sempre um fator benéfico

para a capacidade, sendo esta fragilizada por constantes alterações no processo

produtivo;

Fatores externos: alguns fatores externos como requisitos de qualidade por parte dos

clientes (inspeções de peça a peça ou de lotes) ou flutuações no mercado a nível da

procura e oferta podem também afetar a capacidade.

Tendo em conta todos estes fatores, torna-se essencial um forte planeamento da capacidade

de forma a compreender e antecipar fatores que a possam influenciar, ou estar preparado para


9

reagir a alterações das condições produtivas por fatores alheios ao controlo da empresa

(Carravilla 2000; Slack et al. 1999).

Procura e capacidades agregadas

Entende-se por capacidade agregada a capacidade em que não se detalha o tipo de produto a

fabricar, mas a totalidade do produto em si. Por exemplo, no caso de uma empresa de calçado:

unidades de sapatos fabricados por mês sem interessar a cor ou tamanho. Este tipo de

caraterização da capacidade é utilizado para lidar com a procura agregada num horizonte de

médio prazo (6 meses a 1 ano). A Figura 8 demonstra esquematicamente a ligação entre a

procura e a capacidade produtiva (Leite 2010)

Figura 8- Definição de planeamento e controlo da capacidade produtiva. Adaptado de (Slack et al. 1999).

Objetivos do planeamento da capacidade

Um correto controlo da capacidade mostra-se essencial para um bom funcionamento e

desempenho competitivo no mercado. O controlo da capacidade tem como principais objetivos:

Maximizar o lucro: níveis de capacidade superiores ao nível de procura traduzem-se em

recursos não explorados ao seu máximo potencial, diminuindo o lucro final;

Controlo de qualidade: níveis de capacidade voláteis podem-se traduzir em necessidade

de contratação de mão de obra temporária. Este tipo de precariedade leva à fraca

formação dos colaboradores, diminuindo a qualidade final do produto e aumentando a

probabilidade de erros;

Minimizar o tempo de resposta: um bom planeamento de capacidade permite um melhor

cumprimento dos prazos de entrega e ainda ter stock de produtos quando necessário de

forma a evitar atrasos em entregas.

Estratégias de alteração de capacidade

Embora um correto planeamento de capacidades permita otimizar a gestão da produção, é

inevitável a ocorrência de flutuações na procura. De forma a reagir atempadamente e

corretamente a essas flutuações, pode-se recorrer a algumas estratégias de alteração da

capacidade como:


10

Subcontratação: utilização da capacidade de outra empresa durante um certo intervalo

de tempo de modo a aumentar a produção;

Horas extra: recorrer a horas extra pode, rapidamente e facilmente colmatar uma falha

de capacidade abrupta. Este sistema acarreta fortes custos associados;

Contratação temporária: de forma a aumentar a capacidade num certo intervalo de

tempo, sem recorrer a subcontratação ou horas extra, a empresa poderá recorrer à

utilização de mão de obra precária, podendo sacrificar a qualidade final do produto por

falta de formação.

Políticas de gestão da capacidade

Dentro da escolha do melhor método para a gestão da capacidade podem-se destacar três

ideologias: a capacidade constante, acompanhamento da procura e gestão da procura. Regra

geral as empresas empregam as três filosofias ao longo do tempo, sendo que uma delas acaba

por se destacar:

Política da capacidade constante: ideologia em que se mantém o nível de produção

constante;

Política de acompanhamento da procura: ideologia mais utilizada e que consiste numa

capacidade de ajuste para responder ao aumento ou diminuição da procura;

Política da gestão da procura: nesta filosofia tenta-se uma manipulação da procura para

que esta se enquadre na capacidade disponível.

Sendo a política de acompanhamento da procura a mais utilizada, esta será analisada em maior

detalhe de seguida.

2.3 Política de acompanhamento da procura

Este método tem em vista o ajuste da capacidade para responder à procura prevista recorrendo

às estratégias de alteração da capacidade descritas anteriormente. A Figura 9 mostra um gráfico

onde se pode ver a resposta da capacidade em função da procura ao longo do tempo para

diferentes políticas de gestão.


11

Figura 9 – Gráfico de comparação das metodologias de antecipação e acompanhamento da procura. Adaptado de

(Slack et al. 1999).

Tabela 4 – Vantagens e Desvantagens das metodologias de antecipação e acompanhamento da procura.

Adaptado de (Slack et al. 1999).

Vantagens Desvantagens

Estratégias de antecipação à procura

Há sempre capacidade suficiente para

responder à procura, logo a receita é

maximizada e os clientes são satisfeitos.

A utilização das fábricas é sempre

relativamente baixa, logo os custos são

altos.

Na maior parte do tempo há um “pulmão

de capacidade”, que pode absorver

procura extra se as previsões foram

pessimistas.

Risco de sobrecapacidade maior (ou

mesmo permanente), se a procura não

atingir os níveis previstos.

Quaisquer problemas no envio de novas

unidades têm menor probabilidade de

afetar o aprovisionamento dos clientes.

Antecipação do desembolso de capital

Estratégias de acompanhamento da procura

Há sempre procura suficiente para manter

a produção em funcionamento em plena

capacidade, minimizando os custos

unitários.

Capacidade insuficiente para responder

totalmente à procura, logo existe redução

das receitas e instalação dos clientes.

Problemas de sobrecapacidade são

minimizados se as previsões foram

otimistas.

Sem aptidão para aproveitar o aumento

da procura de curto prazo.

É adiado o desembolso de capital com as

fábricas

Risco de falha ainda pior, se houver

problemas de envio de novas unidades.


12

2.4 MRP

Designada por Material Requirements Planning, ou planeamento de necessidades de materiais,

esta metodologia é uma ferramenta de planeamento que permite controlar as necessidades de

recursos através de sistemas de informação. Devido à grande complexidade que pode tomar, o

MRP surge quase sempre em forma de um software de gestão, procurando ajudar a cumprir três

objetivos:

Garantir que a matéria prima está disponível para produção e que os produtos finais

estão disponíveis para o cliente atempadamente.

Manter o mínimo de matéria prima e produto em stock;

Planear as operações de produção, prazos de entrega e planeamento de compras.

O conceito divide-se em duas definições: Material Requirements Planning (MRP I), e

Manufacturing resource planning (MRP II) (Slack et al. 1999).

Enterprise Resource Planning (ERP)

Existem várias definições relativamente ao ERP. Pode resumir-se como um conjunto de

sistemas concebidos para planeamento, monotorização e controlo de recursos da produção. De

acordo com a American Production and Inventory Control Society (APICS) trata-se de uma

extensão do conceito de planeamento de necessidades de recursos, ou seja, uma nova versão do

MRP II, modificada e adaptada para organizações em fase de crescimento de competitividade

nos anos 90 (Argoud et al. 2015).

Figura 10 – Evolução do sistema ERP (BISMARTSolutions 2015).

Material Requirements Planning (MRP I)

O MRP I trata-se de uma ferramenta de cálculo que determina a quantidade de materiais

necessária e o momento em que os mesmos serão utilizados. Este sistema é muito utilizado nas

empresas, em particular nas empresas de produção de bens, uma vez que realiza cálculos de

forma a que estas tenham a matéria prima necessária na altura em que precisam ela. A

informação de entrada do MRP está dividida em três fases: (1) plano diretor de produção, (2) a


13

estrutura do produto ou lista de materiais e (3) o estado do inventário, como se pode verificar

na Figura 11.

Figura 11 – Sistema de planeamento e controlo da produção. Adaptado de (Carvalho 2000).

Sucintamente, o MRP I utiliza os pedidos dos clientes e a previsão de procura para calcular a

necessidade de material.

Manufacturing resource planning (MRP II)

O MRP II é definido como sendo um método para o planeamento efetivo de todos os recursos

de uma empresa de produção. Este método deverá incluir o planeamento operacional em

unidades, o planeamento financeiro e deverá ainda ter capacidade para simular uma resposta a

uma pergunta do género “e se?”. Devido ao elevado número de dados a ter em conta aquando

da aplicação desta metodologia, o MRP II é geralmente utilizado sob a forma de um software

modular. Algumas das funções modulares interligadas no núcleo deste método são:

Planeamento estratégico e financeiro;

Gestão da procura;

Vendas e planeamento de operações (S&OP);

Planeamento da produção principal (MPS);

Planeamento de necessidades de material (MRP I);


14

Planeamento de capacidades (CRP);

Planeamento de necessidades de venda (VRP);

Um sistema de suporte para a execução de materiais e capacidades (SFC);

Um plano de planeamento e controlo de compras (Tanna e Vyas 2017).

A interligação entre estas funções pode ser melhor visualizada na Figura 12.

Figura 12 - Esquema dos diversos módulos de um sistema MRP II. Adaptado de (Carvalho 2000).


15

2.5 Metodologia Lean

A ideologia Lean surge no início do século XX no seio de uma empresa em recessão devido

aos efeitos da Grande Guerra, a Toyota. Com a diminuição de vendas nesta altura, tornou-se

necessário abandonar a ideologia de produção em massa para cumprir metas, passando os níveis

de produção a serem definidos pela procura em si. Foi Taiichi Ohno, funcionário da Toyota,

que desenvolveu o TPS, ou Toyota Production System, metodologia em que assentam as bases

da filosofia lean.

A metodologia Lean, que deriva diretamente do TPS, procura um método sistemático para

minimizar os desperdícios sem sacrificar a produtividade, definindo de forma clara o que

adiciona valor ao produto e o que não.

Tabela 5 - Comparação entre o TPS e o lean.

Comparação entre o TPS e o lean

Método TPS Lean

Objetivo Redução de custos e

aumento da produtividade

Maximização do valor

acrescido minimizando o

desperdício

Princípios Melhoria contínua

Respeito pelas pessoas

Especificação de valor

Fluxo

Metodologia Pull

Pontos de interesse Desperdício

Desequilíbrios

Desperdício

Atividades de criação de

valor

De seguida, apresentam-se algumas das ferramentas utilizadas para implementação da filosofia

Lean.

Kaizen

A filosofia kaizen pode ser definida como um conjunto de atividades realizadas por todos os

membros de uma organização, que fomentem a melhoria continua de todas as funções

envolvidas no processo dessa mesma organização. A palavra kaizen, significa melhoria em

japonês. Esta filosofia é aplicada com recurso a várias ferramentas como por exemplo:

Automação: a automatização de operações permite uma maior repetibilidade e

qualidade final do produto, aumentando a produtividade e evitando a necessidade dos

colaboradores de realizarem operações repetitivas e nefastas para o seu bem-estar;

Sistemas kanban: este sistema recorre à utilização de cartões coloridos para indicar o

fluxo produtivo de uma empresa. O conceito está fortemente ligado à gestão visual e ao

JIT;

JIT (just in time): sistema de gestão da produção que define que nada deve ser

produzido, comprado ou transportado antes da data certa, ou sem haver necessidade para

tal.


16

Associado à filosofia kaizen existem ainda os eventos kaizen. Estes eventos, com duração entre

2 dias e uma semana, reúnem grupos de trabalhadores com projetos semelhantes com um

problema bem definido. Através da troca de ideias e metodologias, os intervenientes focam-se

no desenvolvimento de uma solução de melhoria que permita rapidamente resolver esse mesmo

problema melhorando o processo, e fomentando o aumento da satisfação e entusiasmo dos

colaboradores. Na Figura 13 pode-se ver a estrutura normalmente seguida para um evento

kaizen.

Figura 13 - Estrutura geral de um evento kaizen.

Podem-se assim definir os dez princípios do kaizen:

Realizar melhoria contínua;

Descartar conceitos tradicionais e ultrapassados;

Não aceitar desculpas e fazer das palavras ações;

Não desdenhar a implementação de novos métodos, assumindo que eles irão resultar;

Corrigir o que está errado;

Incentivar todos os colaboradores, desde o colaborador fabril ao CEO, a intervirem na

solução de problemas;

Obter informação e opiniões do máximo de pessoas possível;

Antes de tomar uma decisão, perguntar “porquê?” 5 vezes;

Poupar dinheiro através de pequenas melhorias e gastar o dinheiro poupado em mais

melhorias;

Recordar que a melhoria não tem limites, e nunca deve cessar.

Sistemas Push e Pull

O sistema de push (controlo empurrado) e o sistema pull (controlo puxado) diferem

principalmente no relacionamento dos vários pontos da cadeia de fornecimento. No caso do

sistema push, o fabrico não se baseia linearmente com a atual procura. Não tem que existir uma

4 semanas antes do evento

•Preparar o evento e definir o problema a trabalhar

Dia 1 e 2

•Perceber o porquê do problema no contexto atual

Dia 3 a 5

•Desenvolver uma solução futura de melhoria do processo

Após evento

•Aplicar a solução desenvolvida, reportar os resultados e celebrar.


17

ordem de compra para se iniciar a produção. Este sistema apresenta algumas semelhanças com

o MRP, sendo que um ponto da cadeia empurra trabalho para o próximo ponto, sem ter em

consideração se esse próximo ponto tem capacidade para efetuar trabalho ou não. Este tipo de

metodologia acarreta alguns problemas, principalmente a criação de stocks e filas de espera

para trabalho. A Figura 14 exemplifica a cadeia de fornecimento para um sistema push.

Figura 14 - Cadeia de fornecimento de um sistema push (Daniel 2012).

Em sistemas de produção lean, utiliza-se uma filosofia de produção pull. O sistema de produção

puxada não permite que um ponto da cadeia produza ou mova qualquer material sem que haja

um pedido do ponto acima. Desta forma, estes sistemas são muito menos propícios à criação de

stock, tendo um comportamento de certa forma similar aos processos JIT. A Figura 15

demonstra a cadeia de fornecimento para um sistema push (Slack et al. 1999; Monteiro 2011).

Figura 15 - Cadeia de fornecimento de um sistema pull (Daniel 2012).

De forma a melhor se compreender a diferença entre os dois sistemas, pode-se analisar a Figura

16 que usa a força gravítica como analogia. No sistema push, representado em cima na imagem,

os materiais produzidos caem pelo efeito da gravidade para o próximo operador, acumulando

stock caso não sejam logo processados. No sistema pull, a peça não cai por gravidade para o

próximo posto, sendo necessário que o operador desse mesmo posto a recolha do posto anterior

assim que terminar a peça em produção atual. Este sistema evita a criação de stocks

desnecessários, levando a uma maior fluidez de trabalho.


18

Figura 16 - Diferença entre o método de pull e de push (Slack et al. 1999).

Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA)

Um dos mais importantes princípios da filosofia lean é o PDCA, Planear-Fazer-Verificar-Agir.

Este é um processo iterativo que se baseia em premissas simples, mas que se aplicadas de forma

correta e cuidada, se traduzem numa estrutura forte e eficaz para praticamente qualquer projeto.

A Figura 17 mostra a estrutura desta metodologia como sendo um processo iterativo de n etapas.

Figura 17 - Estrutura iterativa do ciclo PDCA (Roser 2016).

Plan (planear): qualquer projeto deve principiar com o planeamento de todas as suas futuras

necessidades. Esta etapa é muitas das vezes a que mais tempo consome à totalidade do projeto.

O planeamento deve começar com a definição do âmbito do projeto, do problema em mãos.

Conhecendo o problema, deve-se definir qual o objetivo final. De seguida desenvolvem-se

soluções, partindo de dados recolhidos. Tendo todos estes passos preenchidos, segue uma

cuidadosa análise das soluções encontradas e escolha de qual implementar.

Do (fazer): uma vez conhecido o problema em mãos e o caminho a tomar para o solucionar,

segue-se a materialização da solução escolhida. Nesta fase de implementação da solução,


19

poderá recorrer-se a outra metodologia lean, a normalização, descrita mais à frente neste

documento.

Check (verificar): esta etapa serve para se fazer uma cuidada avaliação das ações

implementadas, avaliando se surtiram o efeito desejado.

Act (agir): nesta fase deverá decidir-se o que fazer em relação aos resultados obtidos e avaliados

na etapa anterior. Caso não se tenham obtido os resultados esperados, deverá identificar-se a

razão desta falha e descobrir como corrigi-la, voltando assim à primeira etapa Plan. Caso se

tenham obtido os resultados esperados, pode-se dar por concluído este processo (Werkema

2013).

Gestão Visual

A gestão visual baseia-se no princípio de que uma imagem vale mais que mil palavras. Este

princípio favorece a utilização de símbolos invés de textos, a criação de quadros com estilos

tabelares para fácil leitura e escrita de informações, delimitação de es físicos através de linhas

coloridas, diferenciação de ferramentas por códigos de cores, etc. Este tipo de estímulo visual

favorece a fácil compreensão e apreensão da mensagem a transmitir, com mais clareza e

eficiência (Simas 2016).

Figura 18 - Exemplos de elementos de gestão visual. Perigo de esmagamento (esquerda) e quadro com KPI’s

(direita) (Adesivi Sicurezza; Enna).

Key Performance Indicators (KPI)

Os KPI’s representam um dos quatro principais tipos de medidores do desempenho:

KRI’s (key result indicators): fornecem informação em perspetiva ou num fator de

sucesso;

RI’s (result indicators): dizem o que foi feito;

PI’s (performance indicators): dão informação sobre o que é necessário fazer;

KPI’s (key performance indicators): dão informação necessária à tomada de decisão

para aumentar fortemente o desempenho geral.

De forma a se perceber a ligação entre todos estes indicadores, pode-se recorrer à analogia da

cebola, exemplificada na Figura 19. A camada exterior da cebola descreve a sua condição geral,

visualizando o seu aspeto pode-se fazer uma avaliação superficial da sua condição. À medida


20

que se vão removendo camadas, obtém-se cada vez mais informação sobre a verdadeira

condição da cebola, sendo estas camadas representadas pelos PI’s e RI’s. Removendo camadas

suficientes, chegamos ao núcleo, este representa os KPI’s (Badaway et al. 2016).

Figura 19 - Analogia da cebola, para melhor compreensão dos KPI's (KPI.com 2016).

Os KPI’s são maioritariamente informação quantitativa que ajuda a ilustrar as estruturas e

processos de uma empresa. São essenciais no planeamento e controlo através da consolidação

da informação, ajudando a tomada de decisões em prol da empresa. Os KPI’s servem assim

para:

Sustentação do planeamento em várias áreas como a orçamentação;

Definição de objetivos de produção e controlo da sua implementação;

Perceção do funcionamento dos vários departamentos da empresa;

Ajuda na tomada de decisões;

Definição de incentivos para os colaboradores.

OS KPIS’s são muitas vezes utilizados em conjunção com outra metodologia lean, a gestão

visual. Recorrendo a quadros ou painéis digitais, os KPI’s podem ser transmitidos de forma

rápida e de fácil compreensão aos quadros superiores ou chão de fábrica, de modo a melhor se

compreender o estado atual do processo e reagir apontadamente a qualquer desvio dos objetivos

definidos (Meier et al. 2013).

Normalização

Uma das mais poderosas, mas menos usadas, ferramentas de lean é a normalização. Esta

metodologia baseia-se em documentar o processo a melhorar na sua forma atual, definindo

assim uma base de melhoramento kaizen. Uma vez melhorado o processo, este deve ser

documentado e constituído o novo padrão, subindo assim um degrau na qualidade e eficiência

processual.

Na Figura 20 pode-se visualizar a normalização sob forma de uma metáfora. A cada melhoria

efetuada no processo, este, simbolizado por uma roda, sobe mais um pouco na rampa, que

simboliza um aumento de qualidade. De forma a evitar que esta roda se solte e volta à base da


21

rampa, são colocados calços a cada subida. Estes calços são a documentação do processo, a

base da normalização. Todo este processo é definido como a melhoria contínua (Pascal et al.

2015).

Figura 20 - Imagem explicativa do conceito de normalização (Syed 2014).


22


23

3 Planeamento de capacidades

3.1 Definição do parque de máquinas: produção de peças de série automóvel

De forma a elucidar o leitor relativamente ao processo e respetivos equipamentos utilizados na

produção em série para a indústria automóvel, será exposta primeiramente uma referência à

realidade organizacional que se vive na Quantal, SA. Note-se que a empresa possui outros

setores e recursos que não os referidos textualmente, apenas se apresentam mencionados os

relevantes para o caso em estudo.

Na Quantal, a área dedicada à produção é composta por três pavilhões:

O pavilhão apelidado de cave contempla os principais processos de soldadura bem como as

operações acabamento;

O pavilhão 1 tem as operações de maquinação, corte a laser, estampagem, quinagem e

granalhagem;

O pavilhão superior, ainda em fase de expansão, acomoda operações extra de estampagem e

a expedição.

Pavilhão cave

Figura 21 - Layout do pavilhão cave.

No pavilhão denominado por cave existem diversos postos de soldadura, nomeadamente

soldadura MIG/MAG e TIG, manual e efetuada por robots. Existem ainda postos de

acabamento para as peças soldadas. Com se pode verificar no layout deste mesmo piso,

explicito na Figura 21, existem disponíveis:

posto de soldadura TIG manual com operários afetos;

1 posto de soldadura TIG manual sem operário fixo sendo que é utilizado em alturas de

maior afluência;

2 robots de soldadura por arco;

1 robot de soldadura laser.


24

bancadas de acabamento.

A soldadura por arco MIG/MAG é realizada em dois robôs do mesmo modelo apresentados nas

Figura 22 e Figura 23.

Figura 22 - Robot de soldadura de arco “azul”.

Figura 23 - Robot de soldadura de arco "amarelo".

Tratam-se ambos de robôs da marca FANUC, modelo ARC MATE 120i B/10L, que possui as

características de seguida enumeradas:

6 eixos;

Alcance horizontal de 1885mm;

Carga máxima de 10kg;

Ideal para peças de maiores dimensões;

Campo de ação maximizado, devido à versatilidade de montagem;

Corte e soldadura a elevadas velocidades.


25

Figura 24 – Robot FANUC ARC MATE 120i B/10L.

Existe ainda um posto de soldadura a laser, realizado por um robot FANUC com mesa rotativa.

A mesa rotativa representa um aumento significativo da produtividade, uma vez que se pode

colocar a peça no gabari enquanto o robot solda uma peça do outro lado de uma proteção.

Figura 25 - Robot de soldadura a laser FANUC com mesa rotativa.


26

Pavilhão 1

No pavilhão 1, situado face aos escritórios, existe uma maior diversidade de processos de

fabrico. A Figura 26, representativa do layout do piso, permite a identificação dos vários setores

e a sua localização fabril.

Figura 26 - Layout do piso 1.

Sendo o núcleo de negócio da Quantal a manipulação de sheet metal, será oportuno começar

por mencionar o corte a laser 2D, visto que a maior parte das peças fabricadas inicia o seu ciclo

de produção nesta secção. Existem no piso 1 um total de 6 máquinas de corte laser, 3 de corte

2D e 3 de corte 3D.


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Máquinas de corte 2D

Trumpf TruLaser 5030 Fiber

Tabela 6 - Características técnicas da Trumpf TruLaser 5030 Fiber (Trumpf 2018b).

Velocidade máxima

(simultâneo) [m/min]

Potência Laser máx.

[W]

Consumo médio de potência

na produção [KW]

265 3000 13

Zona de Trabalho

Eixo X 3000 mm

Eixo Y 1500 mm

Peso máx. da peça de trabalho 900 kg

Espessuras máximas [mm]

Aço de construção 20

Aço inoxidável 15

Alumínio 15

Cobre 6

Latão 6

Figura 27 - Trumpf TruLaser 5030 Fiber.


28

Trumpf Trumatic L3050

Tabela 7 - Características técnicas da Trumpf Trumatic L3050 (Machines 2015).

Velocidade máxima



[W]


na produção [KW]

300 5000 32

Zona de Trabalho

Eixo X 3000 mm

Eixo Y 1500 mm

Eixo Z 115 mm




Aço inoxidável 20

Alumínio 20

Figura 28 - Trumpf Trumatic L3050.


29

Trumpf TruLaser 5030 classic

Tabela 8 - Características técnicas da Trumpf TruLaser 5030 classic(Trumpf 2018a).

Velocidade máxima



[W]

Consumo médio de

potência na produção [KW]

300 6000 32

Zona de Trabalho

Eixo X 3000 mm

Eixo Y 1500 mm




Aço inoxidável 25

Alumínio 15

Figura 29 - Trumpf TruLaser 5030 Classic.


30

Corte a Laser 3D

Trumpf LaserCell 1005

Este posto, devido à necessidade de produção atual e versatilidade do mesmo está de momento

a efetuar soldadura laser.

Tabela 9 - Características técnicas Trumpf LaserCell 1005.

Velocidade máxima



[W]


na produção [KW]

50 4000 25

Zona de Trabalho

Eixo X 3000 mm

Eixo Y 1500 mm

Eixo Z 500 mm



Aço de construção -

Aço inoxidável -

Alumínio -

Figura 30 - Trumpf LaserCell 1005.


31

Trumpf TruLaser Cell 7020

Tabela 10 - Características tecnicas da Trumpf TruLaser Cell 7020.

Velocidade máxima



[W]


na produção [KW]

100 6000 30

Zona de Trabalho

Eixo X 1540 mm

Eixo Y 1540 mm

Eixo Z 520 mm




Aço inoxidável -

Alumínio -

Figura 31 - Trumpf TruLaser Cell 7020.


32

Prima Power Next

Tabela 11 - Características técnicas da Prima Power Next.

Velocidade máxima



[W]


na produção [KW]

120 4000 20

Zona de Trabalho

Eixo X 4140 mm

Eixo Y 2100 mm

Eixo Z 1020 mm




Aço inoxidável -

Alumínio -

Figura 32 - Prima Power Next.


33

Maquinação

Ao setor de maquinação pertencem 12 máquinas, no entanto apenas são utilizadas duas para o

tipo de produção em causa. Os tornos CNC não estão incluídos nesta secção, embora façam

parte da maquinação, estão localizados à parte na secção designada por “Torneamento”.

Kondia ZM99

Tabela 12 - Características técnicas da Kondia ZM99.

Controlador Fanuc

Potência total instalada 14 kW

Velocidade máxima 10000 r.p.m.

Curso X 660 mm

Curso Y 400 mm

Curso Z 510 mm

Carga máxima na mesa 300 kg

Número de eixos 3

Número de ferramentas 24

Paletes 2

Figura 33 - Kondia ZM99.


34

HAAS MDC500

Tabela 13 - Características técnicas da HAAS MDC500.

Controlador Haas



Curso X 508 mm

Curso Y 356 mm

Curso Z 508 mm

Carga máxima na mesa 318 kg

Número de eixos 3


Paletes 2

Figura 34 - HAAS MDC500.


35

Torneamento

A esta secção pertencem três tornos de controlo CNC que são usados na produção em série,

Goodway, Okuma e Hyundai.

Goodway GA – 2000M/300

Tabela 14 - Características técnicas da Goodway GA – 2000M/300.

Controlador Fanuc



Diâmetro máximo da peça 55 mm

Curso X 300 mm


Figura 35 - Goodway GA – 2000M/300.


36

Hyundai SKT15LM

Tabela 15 - Características técnicas da Hyundai SKT15LM.

Controlador Fanuc



Diâmetro máximo da peça 125 mm

Curso X 450 mm


Figura 36 - Hyundai SKT15LM.


37

Soldadura por resistência

Existem ainda duas prensas de soldadura por resistência, feitas por encomenda para a Quantal.

Prensa de Soldadura por resistência Motofil

Prensa de Soldadura Serra

Figura 37 - Prensa de Soldadura por resistência Motofil.

Figura 38 - Prensa de Soldadura por resistência Serra.


38

3.2 Problema e objetivos

A empresa em questão lida, diariamente, com um elevado número de peças em produção às

quais estão associadas as chamadas “ordens de fabrico”. Embora este estudo apenas se foque

na produção que a empresa destinge como “série automóvel”, é necessário ter em consideração

que não existe um único recurso ou equipamento exclusivamente afeto à produção em questão.

Isto traduz-se em uma inaptidão de monitorização da capacidade dos equipamentos que permita

atingir um equilíbrio entre os vários ramos de produção da empresa. Considerando este aspeto,

tornou-se necessário criar uma ferramenta que permitisse estudar a capacidade dos vários

equipamentos envolvidos na produção em série automóvel, bem como, planear e distribuir

cargas de forma a melhorar parâmetros como a normalização do processo, diminuição de custos

e gestão de tempos.

Os objetivos a cumprir podem ser resumidos nos seguintes aspetos:

Capacidade de deteção de sobrecarga dos equipamentos;

Facilidade em observar as repercussões do aumento ou diminuição do número de

turnos de trabalho;

Ferramenta de trabalho que permite que os chefes de equipa envolvidos possam

utilizar e contribuir com conhecimento de causa;

Capacidade de visualizar a produção e controlar os recursos associados até n+4 anos;

Permitir aceitação ou rejeição de novos projetos;

Maior facilidade de manipulação de referências/peças/projetos entre os vários

equipamentos disponíveis;

Tomar decisões atempadas relativamente à necessidade de compra/venda de

equipamentos.

3.3 Caracterização da situação inicial

Inicialmente, o planeamento de recursos realizava-se apenas na fase de execução, o que tornava

o processo de alocações de trabalhos nos equipamentos bastante sensível a sofrer atrasos ou

sobrecargas. De forma a tornar o planeamento de recursos num processo expedito e de fácil

seguimento e compreensão por todos os envolvidos, optou-se por criar uma ferramenta de Excel

que permitisse comprimir os objetivos anteriormente definidos.

3.4 Solução proposta

Metodologia

Primeiramente, já existia uma ideia do que era pretendido ser construído como ferramenta de

análise, ou seja, para além dos objetivos a cumprir, a interface do documento já estava pensada,

sendo necessário corresponder às expectativas e, se possível, superá-las. A ideia seria que para

todos os equipamentos utilizados para a produção de série automóvel existisse uma folha de

Excel que permitisse identificar facilmente o equipamento, através do nome, código interno e

fotografia, bem como preencher os dados relativos às peças a serem produzidas,

nomeadamente, o tempo de ciclo, quantidades, referência do cliente e data de produção (mês

ou ano). Uma vez que foi necessário conhecer o chão de fábrica com bastante confiança, de

forma a perceber os vários maneirismos e rotinas intrínsecos à gestão diária do mesmo, as

primeiras semanas foram dedicadas exclusivamente a este processo de examinação. Concluindo

o levantamento de dados, foi permitido realizar uma documentação fotográfica dos

equipamentos, tendo em conta a sua identificação e localização relativamente ao layout da

fábrica. Embora existam três pavilhões designados por: pavilhão 1, pavilhão cave e pavilhão


39

superior, para o caso de estudo apresentado, só se mostra relevante analisar os dois primeiros

pavilhões, visto que são aqueles que englobam os equipamentos em questão. Na Figura 39

está representado um layout simplificado do pavilhão 1 com os equipamentos envolventes no

processo, para melhor compreensão visual. A Figura 39 contempla o desenho do layout e as

fotografias mais recentes do mesmo pavilhão. As imagens foram retiradas da ferramenta de

Excel criada, que pode ser visualizada parcialmente no anexo A.

Figura 39 - Layout dos equipamentos mencionados no ficheiro Excel de planeamento de capacidades.


40

Figura 40 - Desenho do layout mais recente (à esquerda) e fotografias do pavilhão 1 (à direita).

De seguida, definiu-se uma estratégia de organização para a ferramenta de Excel a criar baseada

no tipo de processo de fabrico, distinguindo esses mesmos processos através de um código de

cores. A Figura 41, é um excerto da folha de rosto do documento Excel em questão e tem como

objetivo definir os vários processos de fabrico envolvidos, assim como identificar os

equipamentos que são utilizados na produção.

Figura 41 - Esquema de divisão dos equipamentos por processo com hiperligação para a folha respetiva.

As operações contempladas na produção em série automóvel que fizeram parte do planeamento

de capacidades são o corte a laser 2D e 3D, a quinagem, a maquinação, a estampagem, a


41

granalhagem e a soldadura. Dentro da maquinação, enquanto operação de arranque de apara,

existe a separação em torneamento CNC e maquinação (fresagem). Na estampagem existe a

divisão entre as prensas hidráulicas e mecânicas e por fim, na soldadura, os robôs de soldadura

a laser, soldadura por arco e as prensas de soldadura (soldadura por resistência). Os

equipamentos com o preenchimento de célula em cinzento correspondem a máquinas que estão

inativas (por razões de manutenção preventiva ou reativa), já as variações de cor dentro de um

processo pretendem diferenciar equipamentos que realizam diferentes operações ou variantes

desse mesmo processo. Ao clicar na identificação dos equipamentos o utilizador é

redirecionado para a folha que permite realizar o planeamento de capacidades. Como é

observável na Figura 42, a identificação do equipamento já se encontra preenchida e os gráficos

são gerados automaticamente após o preenchimento dos dados do cliente.

Preenchimento de dados

O preenchimento de dados consiste na recolha de informações das encomendas dos clientes,

mais concretamente, as quantidades a produzir e as datas de entrega. Estas informações podem

ser consultadas através de um ficheiro Excel que organiza os pedidos por cliente e quantidades

a entregar por mês. A atualização deste ficheiro é realizada pela pessoa responsável sempre que

é adjudicado um novo projeto ou na presença de um pedido de alteração de datas ou quantidades

por parte de algum cliente. As operações necessárias para o fabrico das peças e tempos de ciclo

das mesmas são definidas pela Quantal durante o processo de orçamentação. Os dois últimos

aspetos podem ser consultados através do programa de gestão utilizado pela empresa. Na figura

Figura 43 é possível visualizar um exemplo de uma árvore de produto utilizada para conhecer

as operações e os tempos de ciclo da peça em questão. Os dados ocultados não interferem na

perceção do exemplo, uma vez que são referências internas da empresa. Embora as operações

para a produção da ferramenta de estampagem também estejam definidas na árvore, trata-se de

informação irrelevante para o caso em estudo.

Figura 42 - Exemplo de uma folha de planeamento de capacidades preenchida e resultados obtidos

(gráficos).


42

Figura 43 – Árvore do produto retirada do software de gestão do chão de fábrica, o risQuantal.

Após o levantamento dos dados acima referidos, para as peças que já se encontravam em

produção, foi possível obter os registos dos equipamentos afetos às várias referências. Para

melhor entendimento do que é uma referência interna é dado um exemplo na Figura 44.

Figura 44 - Refência Quantal de uma peça de série automóvel.

A: 1ª vez em produção.

B: 2º vez em produção

Uma vez que todas as referências estavam a em produção, os históricos de produção possuíam

toda a informação necessária para preencher o documento. Resumindo, através de uma pesquisa

pela referência da peça pretendida a árvore do produto permite conhecer as operações

envolvidas que estão associadas a um centro de trabalho/equipamento no histórico de produção.

Para melhor perceção do processo observe-se a Figura 45.

Figura 45 - Excerto do resultado de uma pesquisa por referência da peça no histórico de produção do risQuantal.

O histórico de produção fornece mais informação do que a que está visível na Figura 45, no

entanto, para o estudo pretendido optou-se por ocultar o que não estava diretamente relacionado

com o processo de levantamento de dados. Concluída esta fase, para ser possível fazer uma

análise da capacidade dos equipamentos tornou-se essencial definir os seguintes parâmetros:


43

Horas de Produção [h]:

Ʃ(𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑎 𝑝𝑒ç𝑎 [𝑠] × 𝑛º 𝑑𝑒 𝑝𝑒ç𝑎𝑠/𝑚ê𝑠)

3600 × (1 + 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 %)

Capacidade Teórica [h]:

(𝑛º 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 − 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑢𝑠𝑎) × 𝑛º𝑑𝑖𝑎𝑠/𝑚ê𝑠 × 𝑛º 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠/𝑚ê𝑠)

Capacidade Real [h]:

𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 − [ (𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 × 𝑎𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠) − 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 × 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜]

Capacidade Livre [h]:

𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙 − ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜

Taxa de ocupação [%]:

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜

𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙

O valor “avarias” corresponde à percentagem de manutenção corretiva, já o parâmetro

“manutenção” corresponde ao valor da manutenção preventiva. Como seria de esperar, estes

valores variam de acordo com o equipamento em causa e foram fornecidos pelo departamento

de manutenção. O valor assumido para a improdutividade foi baseado na avaliação do

desempenho de cada setor de produção e pode ser traduzido como uma variação negativa ou

positiva no tempo de ciclo da peça. O departamento de qualidade é responsável pelo cálculo

deste valor, tendo sido fornecido o valor mais recente que corresponde ao ano transato. Existe

sempre um colaborador responsável pelo funcionamento de qualquer um dos equipamentos,

tendo cada turno a duração de 8h beneficiando a uma pausa de 1h. Uma vez que um dia tem

24h, no máximo, podem existir 3 turnos de trabalho por dia, sete dias por semana. Esta situação

corresponde ao máximo período de trabalho (capacidade teórica) e pode ser controlada por

equipamento. Por norma, a abertura de 3 turnos é realizada em épocas de sobreprodução para

evitar ou colmatar atrasos. Todos os parâmetros descritos nesta secção concluem a informação

necessária para a obtenção dos resultados para análise.

Análise de dados e conclusões

Terminadas as etapas anteriores, tornou-se possível realizar uma análise dos resultados obtidos

e melhorar o conhecimento da situação atual. Numa primeira avaliação, através da visualização

dos gráficos, foram determinados quais os equipamentos de cada setor que apresentavam

sobrecargas. Para explicar o processo de análise de resultados, foi escolhido o setor de corte a

laser 2D. Os restantes setores foram alvos de uma análise semelhante, considerando-se

irrelevante serem apresentados neste capítulo visto que segue a mesma metodologia. Na Figura

46 está representada a análise da capacidade mensal para o equipamento Trumpf 3050. Optou-


44

se por fixar os valores dos parâmetros de improdutividade, avarias e manutenção em 20%, 5%

e 20%, respetivamente. Com a atribuição de um turno de trabalho durante os dias úteis, percebe-

se que existe uma sobrecarga nos meses de Março e Maio, como se pode verificar através dos

dados apresentados na Figura 47.

Figura 46 - Gráfico da capacidade mensal do equipamento de corte a laser 2D Trumpf 3050 com 1 turno em

funcionamento

Figura 47 - Excerto da folha de Excel correspondente à análise de capacidades do equipamento Trumpf 3050,

onde se podem observar a falta de horas disponíveis para produção nos meses de Março e Maio.

A primeira proposta de solução para este problema foi a abertura de mais um turno nos dois

meses em questão, o que gerou o resultado visível na Figura 48 .

Figura 48 - Gráfico da capacidade mensal do equipamento de corte a laser 2D Trumpf 3050 com 2 turnos em

funcionamento nos meses de Março e Maio.

Trata-se de uma proposta não viável, uma vez que, a capacidade livre calculada para o mês de

Março assume o valor de 122 horas e de 103 horas para o mês de Maio, Figura 49. Entenda-se

que a abertura de mais um turno acarreta custos que não são justificados neste exemplo, visto

que os colaboradores completariam o trabalho nas primeiras semanas do mês.


45

Figura 49 - Excerto da folha de Excel correspondente à análise de capacidades do equipamento Trumpf 3050,

onde se podem observar o aumento de horas disponíveis para produção nos meses de Março e Maio.

Para este caso em específico, existem soluções mais interessantes e que acarretam menos custos

para a empresa, como por exemplo:

Abertura de um turno durante um sábado, no caso do mês de Março;

Abertura de dois turnos durante um sábado ou um turno durante dois sábados, no caso

do mês de Maio;

Distribuição de uma ou mais referências a produzir por outro equipamento de corte a

laser 2D compatível (otimizado para o corte das mesmas espessuras);

Antecipação da produção (produzir para stock).

Uma vez que os equipamentos não estão exclusivamente afetos a este tipo de produção,

considerou-se relevante estudar a possibilidade de atribuir a produção em série apenas a um

turno durante os dias úteis ou a três turnos durante os fins de semana (total de seis turnos, sábado

e domingo). Na Figura 50, Figura 51 e Figura 52 estão representadas as taxas de ocupação,

relativamente à situação descrita no parágrafo anterior, para as três máquinas de corte a laser

2D: Trumpf Fibra, Trumpf 3050 e Trumpf 5030, respetivamente.

Figura 50 – Taxa de ocupação da máquina de corte a laser Trumpf Fibra.


46

Figura 51 – Taxa de ocupação da máquina de corte a laser Trumpf 3050.

Figura 52 – Taxa de ocupação da máquina de corte a laser Trumpf 5030.

Como é percetível, os valores assinalados a vermelho excedem a capacidade da máquina, sendo

necessário colmatar este aspeto com uma melhoria de produtividade, abertura de mais um turno

ou uma redistribuição da carga pelas restantes máquinas. Dentro deste último parâmetro, é

possível utilizar uma das máquinas de corte a laser 3D para a realização de alguns trabalhos,

dentro de certos limites, uma vez que a mesa de trabalho não possui a dimensão necessária para

a maior parte das chapas a cortar. Conclui-se, no entanto, que apenas no primeiro caso, Figura

50, seria possível optar por uma das soluções sem necessidade de alterações no planeamento.

Por outro lado, os equipamentos representados na Figura 51 e Figura 52, para elegerem uma

das opções estudadas, teriam que recorrer à abertura de turnos em um dos dias úteis ou fim de

semana, dependendo da opção escolhida. Note-se que não deixa de ser viável atribuir a

produção de peças de série automóvel ao fim de semana, por exemplo, e nos períodos de

sobrecarga conciliar com a abertura de mais turnos. Este processo ajuda a padronizar o

planeamento de capacidades, assim como, treinar os colaboradores para a normalização do

processo de série.

Em suma, pode-se concluir que esta ferramenta é muito versátil visto que possibilita ao

utilizador escolher a que equipamentos pretende afetar a produção de determinadas peças,

calcular automaticamente a taxa de ocupação e tomar decisões como:


47

Alteração do número de turnos;

Subcontratação;

Criação de stock;

Alocação de equipamentos a determinadas peças;

Aquisição de novos equipamentos.

As principais limitações desta ferramenta passam por não existir um preenchimento automático

de dados, ou seja, é necessário que um colaborador seja responsável pela sua atualização. Este

processo pode ser moroso, já que existem dezenas de referências a preencher que podem sofrer

alterações de pedidos. Por norma, como estamos perante uma produção em série, as

encomendas são definidas para períodos de um ano ou superiores, diminuindo a frequente

necessidade de atualização do documento.

Atualmente, esta ferramenta está a ser implementa em outra empresa do grupo, a Espam.


48


49

4 Orçamentação

4.1 Problema e objetivos

O orçamento é um documento contratual que traduz o valor proposto por uma empresa para a

concretização dos trabalhos previstos no projeto patenteado a concurso. Calcula o custo

industrial e o preço pela qual a empresa pretende vender este serviço (IST 2017).A

orçamentação, procedimento de criação de um orçamento, é dos processos mais importantes

para o correto funcionamento de uma empresa. Os preços têm que ser capazes de fazer frente a

um mercado competitivo sem prejudicar a margem de lucro da empresa. Deste modo, torna-se

crucial não descurar de uma boa análise de todos os aspetos envolvidos no processo para

melhorar a tomada de decisões financeiras. Com o intuito de melhorar este processo,

proporcionou-se uma oportunidade de trabalhar no processo de orçamentação. Um dos

principais problemas inerentes ao processo focava-se na dificuldade em responder aos vários

pedidos de cotação com a celeridade esperada pelos clientes atuais ou futuros. Por conseguinte,

um dos principais objetivos centrou-se na criação de um novo método, bem como na criação de

novas ferramentas associadas ao processo. Entenda-se por ferramentas associadas ao processo

todas as ferramentas que facilitem o seguimento, desenvolvimento e avaliação dos projetos

adjudicados.

4.2 Caracterização da situação inicial

Anteriormente, a orçamentação era um processo centrado no comercial responsável sem uma

participação ativa por parte do departamento de engenharia e de planeamento. Esta metodologia

de trabalho pode gerar alguns obstáculos, como por exemplo:

Dificuldade na deteção de erros na orçamentação;

Falta de preparação dos departamentos de engenharia e de planeamento para projetos

a realizar num futuro próximo;

Cargo com necessidade de experiencia empírica no terreno;

Dependência da empresa num colaborador e o seu know-how;

Maior tempo de resposta ao cliente devido a sobreposição de tarefas.

O departamento de planeamento aparecia envolvido, numa etapa mais tardia e não na fase de

orçamentação. Este envolvimento surgia apenas após adjudicação do projeto, podendo levar a

problemas de sobrecargas na produção. O departamento de engenharia encontrava-se, por

vezes, envolvido nas fases iniciais, no surgimento de pedidos de peças mais complexas que

levantassem dúvidas ao orçamentista. Sucintamente, pode-se afirmar que não existia um

método que permitisse a todos os participantes seguir o processo simultaneamente desde o

pedido de cotação até à adjudicação ou não do projeto. Devido ao enorme crescimento da

empresa nos últimos anos, tornou-se essencial alterar o processo de orçamentação de forma a

criar uma equipa responsável pelo mesmo. As vantagens desta alteração de metodologia focam-

se nos seguintes aspetos:

Divisão de tarefas;

Maior aptidão para a deteção de erros, uma vez que existem mais colaboradores

envolvidos, cada um com uma diferente visão e contribuição para o processo;

Melhoria da preparação de trabalhos futuros do departamento de engenharia e do de

planeamento;

Criação de colaboradores polivalentes;


50

Menor tempo de resposta ao cliente;

O fluxo de informação é unidirecional, mantendo a equipa sempre atualizada;

Melhoria das relações interpessoais da equipa;

Maior facilidade em identificar e resolver os pontos críticos do processo.

De seguida, encontra-se representado na Figura 53 um diagrama das várias fases do processo

de orçamentação e de como pode funcionar a equipa multidisciplinar.

Figura 53 - Diagrama do novo método de orçamentação.

Naturalmente, esta nova visão foi o primeiro passo para a implementação do que será descrito

nas próximas secções deste capítulo.


51

4.3 Solução proposta

Metodologia

O primeiro aspeto incorporado neste novo método foi a criação de uma ferramenta que permita

a qualquer um dos envolvidos consultar o ponto de situação do processo. Esta ferramenta trata-

se de um ficheiro Excel chamado “Overview Orçamentação” que, tal como o nome indica,

permite que o utilizador seja capaz de ter uma visão geral dos pedidos de cotação recebidos e

qual a situação atual dos mesmos (se já foram analisados ou respondidos). O comercial é o

responsável pela receção dos pedidos de cotação do cliente via e-mail bem como pelo o

preenchimento de uma ficha que contém a informação necessária para a orçamentação. Na

Figura 54, está representada esta ficha de informação que foi criada em colaboração com o

departamento de engenharia

Figura 54 - Ficha de informação do pedido de cotação.

Os principais objetivos com a criação desde documento são os de seguida enumerados:

Melhoria na organização dos dados transmitidos ao colaborador do departamento de

engenharia;

Melhoria da capacidade de deteção de falhas de informação;


52

Possibilidade de consulta da ficha de informação até à conclusão da fase

orçamentação, evitando a necessidade de procurar o comercial para esclarecer dúvidas

relativamente aos dados fornecidos;

Possibilidade de criação de um dossier para a organização de todos os pedidos de

cotação por cliente, por ano ou por mês, dependendo do interesse da empresa.

Caso exista falha de informação, o comercial contacta novamente o cliente de forma a poder

dar seguimento ao processo. Concluída esta etapa, o comercial atribui um código interno ao

pedido de cotação, por exemplo, RFQ001 (siglas de Request for Quotation seguido do número

do pedido por ordem de chegada do e-mail) e adiciona a seguinte informação ao ficheiro

Overview Orçamentação:

Data de receção do e-mail;

Código do Cliente;

Número de referências para cotação;

Assunto/Projeto;

Código interno do pedido de cotação (nº do RFQ);

Tipo de solicitação (série automóvel, protótipo, pedido de revisão ou corte a laser 2D

ou 3D);

Modificação de referência atual ou nova referência

Na Figura 55 está representado o layout do ficheiro criado em colaboração com o departamento

de planeamento. Para melhor leitura dos cabeçalhos, optou-se por dividir a imagem em três

secções, primeiro a referente à informação do pedido de cotação, de seguida os campos de

análise necessários para a orçamentação e de resposta e, por fim, a monitorização.

Figura 55 - Cabeçalhos do ficheiro Overview Orçamentação.

O campo de monitorização tem como objetivo permitir aos utilizadores do ficheiro criar uma

melhor perceção do volume de encomendas em espera e quais é que sofrem atrasos.

Posteriormente, podem ser utilizados estes dados para realizar uma avaliação do tempo de

resposta e estudar oportunidades de melhoria. Os parâmetros contemplados neste campo são

explicados de seguida:


53

Tempo de espera: número de dias decorridos desde a data de entrada do pedido até à

data atual;

Definição técnica: número de dias decorridos desde a data de entrada do pedido até à

data de fecho da análise técnica;

Tempo de resposta: número de dias definidos pela empresa como o prazo máximo de

resposta a um pedido de cotação. Varia consoante o tipo de solicitação, como se pode

ver na Tabela 16 ;

Em atraso: caso seja ultrapassado o tempo limite de resposta, a célula apresenta o valor

“ATRASO” a vermelho, caso contrário o valor “OK” é mostrado.

Atraso análise técnica: representa o número de dias desde que foi ultrapassado o tempo

limite de resposta interno pelo departamento de engenharia. Varia consoante o tipo de

solicitação, como se pode ver na Tabela 16;

Atraso planeamento: representa o número de dias desde que foi ultrapassado o tempo

limite de resposta interno pelo departamento de planeamento. Varia consoante o tipo de

solicitação, como se pode ver na Tabela 16;

Atraso comercial: representa o número de dias desde que foi ultrapassado o tempo limite

de resposta interno pelo comercial. Varia consoante o tipo de solicitação, como se pode

ver na Tabela 16.

Tabela 16 - Tempo de limite de resposta ao cliente e interno, de acordo com o tipo de solicitação.

Tipo de solicitação Tempo limite de resposta

ao cliente [dias] Análise

Tempo limite de

resposta interno

[dias]

RFQ Proto 5

Técnica 3

Planeamento 1

Comercial 1

RFQ Série 21

Técnica 9

Planeamento 10

Comercial 2

RFQ C3D 3

Técnica 1

Planeamento 1

Comercial 1

RFQ C2D 3

Técnica 1

Planeamento 1

Comercial 1

Rev. RFQ 3

Técnica 1

Planeamento 1

Comercial 1


54

Os tipos de solicitação representam as seguintes variáveis:

RFQ Proto – Pedido de cotação para produção de protótipo:

RFQ Série – Pedido de cotação de uma serie;

RFQ C3D – Pedido de cotação para realização de um corte a laser 3D;

RFQ C2D – Pedido de cotação para realização de um corte a laser 2D;

Rev. RFQ – Revisão de um pedido de cotação.

Finalizando a introdução desta informação, o ficheiro Excel, com base num período de resposta

definido de cinco dias, calcula se a resposta está em atraso ou dentro do prazo esperado. Este

período de resposta é o definido pela Quantal, no entanto, o cliente pode definir o prazo de

resposta ou aceitar um período superior ou inferior. A próxima fase designa-se por análise

técnica e é realizada pelo departamento de engenharia. Recorrendo novamente ao Overview

Orçamentação, o responsável pela análise técnica verifica quais os pedidos à espera de resposta

e de acordo com os prazos a cumprir inicia a análise. Para não existir nenhum conflito de

interesses, ou por outras palavras, mais que um colaborador a analisar o mesmo pedido, existe

um campo para o colaborador colocar o nome quando inicia a sua análise e outro campo para

colocar a data de conclusão da mesma quando termina. A análise técnica consiste na

interpretação e estudo das peças a produzir para definir a melhor sequência de operações a

realizar para a produção das mesmas. Como seria de esperar, são necessários conhecimentos de

produção, desenho técnico e processos de fabrico que requerem um profissional qualificado

com experiência nestas áreas ou com formação em Engenharia Mecânica. Após a definição da

sequência, torna-se necessário definir os tempos de cada operação de forma a ser possível

calcular custos. Para este tipo de orçamentos, regra geral os custos associados englobam

diretamente os seguintes aspetos:

Processo de fabrico/Operação;

Ferramentas (e respetivo custo de produção);

Matéria-prima;

Embalagem;

Transporte.

De forma a simplificar estes cálculos, foi criado um ficheiro Excel standard que calcula os

custos acima enumerados. Este ficheiro é preenchido pelo colaborador do departamento de

engenharia e avaliado a nível financeiro pelo comercial. Na próxima secção será explicado em

detalhe o preenchimento do ficheiro em questão, assim como as principais considerações

durante o processo de criação do mesmo. Depois de concluída a análise técnica, o departamento

do planeamento avalia se existe capacidade para a alocação dos trabalhos futuros. Caso o

parecer seja positivo, o comercial envia a proposta para o cliente, via e-mail. Para terminar, o

comercial acrescenta o nome e data de envio da resposta ao cliente no ficheiro Overview

Orçamentação. Se o orçamento for adjudicado, o comercial coloca a informação no ficheiro

anterior, de forma a dar início à fase de produção.


55

Implementação

Ao longo deste projeto foram estudadas e implementadas todas as fases do novo método do

processo de orçamentação. Desde a criação das ferramentas anteriormente descritas até à fase

comercial e análise técnica, com constante supervisão dos colaboradores mais experimentes.

Para um melhor enquadramento da situação, nas figuras seguintes apresentam-se alguns

excertos das folhas do ficheiro standard designado por RFQ. Com o intuito de respeitar a

confidencialidade dos pedidos da empresa, os dados apresentados nesta secção são fictícios.

Contudo, em nada interferem na lógica e perceção do processo.

O RFQ é constituído por quatro folhas que depois de corretamente preenchidas permitem gerar

uma proposta pronta a ser enviada ao cliente, sendo elas:

Rosto: composta pelos principais dados do cliente, assim como as referências das peças

e/ou conjuntos para cotação;

Master: folha preenchida pelo departamento de engenharia, uma vez que enumera todas

as operações e detalhes técnicos para cotação;

Custeio: secção preenchida automaticamente, baseada em cálculos de custos por

operação e tempos de ciclo, bem como a margem da empresa, custos fixos e variáveis,

entre outros aspetos;

Proposta: orçamento enviado ao cliente constituído pelo preço de venda das peças e/ou

conjuntos a produzir e ferramentas, caso necessário.

A folha de rosto, representada na Figura 56, permite identificar o cliente, o número do pedido

e as peças ou conjunto de peças a orçamentar.

Figura 56 – Folha de rosto do ficheiro RFQ Standard.

Para facilitar o preenchimento dos dados do cliente, criou-se um documento que permite

consultar as informações de todos os clientes atuais da empresa. Embora no e-mail do pedido

esteja explicito o cliente e respetivos contactos, os campos “código” e “sigla” são dados internos

da empresa. Na ausência do documento representado na Figura 57, o colaborador apenas


56

consegue encontrar estes dados, realizando uma pesquisa no PHC, software de gestão da

empresa.

Figura 57 - Ficheiro de identificação dos dados dos clientes.

Concluído o preenchimento da folha de rosto, segue a análise técnica requerida para a cotação.

O diagrama representado na Figura 58 pretende mostrar os aspetos a ter em consideração para

completar corretamente os detalhes técnicos para cotação.

Figura 58 - Esquema representativo do processo de preenchimento do master.

Finalizado este passo, o master, representado na Figura 59, encontra-se totalmente preenchido

e, consequentemente, a função do departamento de engenharia termina nesta fase.


57

Figura 59 - Excerto da folha master onde são preenchidos todos os detalhes técnicos necessários para cotação.

Os campos preenchidos no master permitem que sejam gerados os dados na folha de custeio.

Estes dados possibilitam o cálculo de todos os custos de produção e, de acordo com a margem

que a empresa pretende atingir, um preço de venda competitivo. Os únicos campos que não são

calculados com base no master são o “transporte” e a “embalagem” que podem ser definidos

pelo comercial. Os custos fixos (CF), representam os custos associados à realização de uma

operação, por exemplo, de estampagem ou corte a laser, cada uma tem um custo diferente. Por

outro lado, os custos variáveis (CV), como o próprio nome indica, variam de acordo com a

geometria e dimensões da peça, assim como a quantidade do lote de produção. A Figura 60 é

um excerto da folha de custeio e tem como objetivo simplificar a visão do leitor dos pontos

descritos anteriormente.


58

Figura 60 - Excerto da folha custeio que permite calcular os custos e preço de venda

Na proposta que segue para o cliente, como já foi referido anteriormente, consta o preço de

venda unitário e o total das peças a produzir e, caso se aplique, da(s) ferramenta(s). Contudo,

em algumas situações particulares ou caso seja pedido, o comercial fornece uma breve

explicação das operações a realizar e o motivo. Na Figura 61 , está representado um exerto da

proposta para melhor visualização.


59

Figura 61 - Excerto da folha Proposta. Versão em espanhol devido ao elevado número de pedidos de cotação de

clientes de empresas espanholas.


60

4.4 Conclusões e propostas de melhorias

A alteração do processo de orçamentação para o método descrito nas secções anteriores resultou

numa mudança positiva com resultados já à vista. A capacidade de resposta ao cliente aumentou

os níveis de competitividade com o mercado e a equipa tornou-se melhor informada sobre os

futuros projetos a desenvolver. O fluxo de informação consolidou-se num processo mais fluído

e unidirecional, evitando a dispersão de informação e falta de sistemática do processo. Todos

estes pontos permitem chegar à conclusão que o método em aplicação é, neste momento, o mais

indicado para a realização da orçamentação.

Relativamente à ferramenta utilizada para produção do orçamento existem alguns aspetos a

melhorar:

Preenchimento automático de alguns campos de forma a poupar tempo ao responsável

por esta função. Por exemplo, o código, sigla e contacto do cliente serem exportados do

ficheiro Identificação de Clientes e associados ao campo “Cliente” na folha de rosto;

Criação automática de várias folhas master de acordo com as referências preenchidas

na folha de rosto. Atualmente é o utilizador que efetua esta operação manualmente;

Melhoria da interface do documento de forma a torna-lo mais apelativo e user friendly.

Poderá ser interessante tornar o ficheiro Overview Orçamentação numa ferramenta de gestão

visual constantemente acessível, como por exemplo, um quadro branco ou um painel eletrónico,

de forma a sensibilizar os colaboradores para os prazos a cumprir.

Algumas sugestões de melhorias que podem causar um impacto positivo no processo de

orçamentação:

Normalização dos tempos de setup de algumas operações, sempre que possível, de

forma a normalizar este aspeto da análise técnica;

Medição do tempo de ciclo das peças orçamentadas simultaneamente à produção das

mesmas e comparação com o valor orçamentado para estudo do desvio;

Criação de ferramenta de avaliação do processo.

O último ponto sugerido como melhoria no processo de orçamentação encontra-se contemplado

em detalhe no próximo capítulo.


61

5 Controlo da Produção: Casos de Estudo e Propostas de Melhoria

5.1 Casos de estudos

Caso de estudo I

Quando uma peça finaliza a fase de testes, não existe qualquer tipo de avaliação sobre o

desempenho dos vários colaboradores e setores envolvidos. Um exemplo muito claro pode ser

visualizado através do registo de produção. Inicialmente, no orçamento, são definidos os

tempos para cada etapa de produção. Esses mesmos tempos são utilizados como base para dar

início ao processo, ou seja, os valores são utilizados como os valores previstos de duração de

cada etapa. Infelizmente, nem sempre correspondem à realidade e os tempos registados pelos

colaboradores diferem dos estipulados inicialmente. Estas ocorrências traduzem-se num

impacto positivo caso os colaboradores consigam efetuar as operações em tempos menores, ou

num impacto negativo, caso ocupem mais tempo do que o previsto. Por norma, os tempos

definidos inicialmente no passo de orçamentação são calculados com um coeficiente de

segurança que tem como objetivo garantir, simultaneamente, o lucro da empresa com o projeto

e o melhor preço para o cliente. O facto de não existir nenhum método de avaliação do projeto

depois de concluída a fase de testes faz com que não exista nenhuma ferramenta para comparar

os valores de tempo de ciclo reais com os valores orçamentados. Como pode ser observado na

Figura 62, é possível calcular o tempo de ciclo de uma peça com base no registo de produção

através de um cálculo simples. O tempo previsto (Tempo Prev.) é o tempo estimado para a

produção do lote da encomenda, ou seja, da quantidade total. Já o tempo total de registo (Tempo

Tot. Reg.) é o tempo decorrido desde que se iniciou o registo de produção da operação em

causa. No exemplo da Figura 62, ocultou-se a designação das operações, no entanto, tratam-se

de três operações diferentes, o que explica os diferentes valores do tempo total de registo e do

tempo previsto.

Figura 62 - Excerto do registo de produção de uma peça.

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑎 𝑝𝑒ç𝑎 [𝑠] = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 × 60

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎

Com este cálculo inicial é possível fazer uma comparação entre o valor teórico definido na

orçamentação e o valor real registado no software utilizado no chão de fábrica. Embora este

tempo de ciclo da peça seja uma média de todos os valores registados, não deixa de ser mais

realista do que o valor utilizado atualmente (definido no orçamento). Depois de calculado,

tornou-se possível construir uma ferramenta fácil de ser utilizada e de dar continuação, que

permite perceber em que operação é que existiu perda ou ganho de tempo em relação aos

parâmetros definidos na orçamentação. Esclareça-se que concluída a fase de testes da peça, a

produção tem uma noção dos tempos de ciclo esperados em cada operação, o que não acontece

é a atualização destes valores nas ordens de fabrico nem na árvore do produto. No futuro, caso

seja necessário consultar essas informações, devem estar atualizadas e não de acordo com a

orçamentação (essa informação já existe no orçamento). De forma a explorar a implementação

do conceito descrito nos parágrafos anteriores, foi estudada uma peça orçamentada pelo novo

método de orçamentação. A peça em questão encontrava-se em fase de testes, sendo a Figura

63 a primeira peça OK.


62

Figura 63 – Primeira peça OK.

Figura 64 - Ficha de Identificação do Produto - primeira peça OK.

Na Figura 64, é possível perceber um exemplo do registo de informação durante a fase de testes,

neste caso, referente à operação de quinagem. Para calcular o novo tempo de ciclo da operação,

foi criada uma folha de Excel para ser utilizada como formato standard, Figura 65.


63

Figura 65 - Ficheiro standard para cálculo do novo tempo de ciclo.

Em suma, o principal objetivo desta ferramenta é garantir que caso seja solicitada uma nova

encomenda, a informação disponível para consulta já se encontra atualizada de acordo com os

conhecimentos adquiridos através do estudo da produção. Também pode ser utilizada como

forma de avaliar estes mesmos parâmetros no final do projeto. Frequentemente, a avaliação de

um projeto de protótipos não é considerada porque existe a ideia de que não se voltará a repetir.

No entanto, pode ser mais uma forma de estudar a produtividade da produção e perceber quais

as falhas mais comuns e como podem ser melhoradas. Outro ponto a considerar é possibilidade

de existirem pedidos de peças a produzir com características semelhantes, sendo sempre um

ponto de partida interessante ter dados atualizados que permitam estipular com mais precisão

os tempos de ciclo das operações.

Caso de estudo II

Durante o período de acompanhamento da produção e análise dos dados recolhidos, evidenciou-

se a falta de cuidado no preenchimento dos registos de produção. Por vezes, a informação não

era viável, dando a entender que o registo tinha ficado aberto durante a ausência do colaborador,

as quantidades registadas não coincidiam com as quantidades produzidas, entre outros aspetos.

De forma a tentar perceber o porquê desta situação foi convocada uma reunião com o

responsável pelos processos de conformação. Uma vez que, a maioria das peças iniciam o seu

ciclo de produção no setor de corte a laser, designou-se como o mais indicado para começar a

análise. De acordo com o responsável, existiam alguns aspetos, que foram intitulados como

erros cometidos por alguns colaboradores, que deveriam ser registados para posterior análise.

O objetivo centrou-se em apontar, para além de falhas nos registos de produção, outros pontos

de igual importância que tiveram incidências ao longo do tempo e podem criar repercussões

negativas na produção da fábrica. Note-se que ao aumentar o controlo sobre os erros efetuados

pelos colaboradores torna-se mais simples perceber quais são os fatores que influenciam a

prática destes erros e como se pode melhorar de forma a evitar a sua repetição. O primeiro passo

para cumprir estes objetivos, iniciou-se com o estudo de uma forma de categorizar os erros. A

solução escolhida passou por realizar um levantamento dos erros mais comuns, agrupá-los de

acordo com um ponto em comum (matéria-prima, registos, operação) e distribui-los por tipo,

sendo o tipo I o menos grave e o tipo V o mais grave, Tabela 17.


64

Tabela 17 - Identificação e classificação do tipo de erro que pode ser cometido pelo colaborador.

Erro Tipo Especificações/Exemplos

Produção da quantidade errada I O colaborador produz quantidades em falta

ou excesso, tendo em conta o objetivo de

produção.

Falta/erro de registo I Qualquer tipo de erro derivado do registo,

ou falta dele, por parte do colaborador.

Desde registo de quantidades erradas,

tempos de operação, etc.

Software/Programa NOK I Qualquer tipo de erro associado à utilização

errada do software com impacto na

produção/ programação incorreta, entre

outros.

Falha na análise/deteção de conformidades II O colaborador não detetou que a peça ou

matéria-prima não estavam em

conformidade e deu seguimento ao

processo de produção.

Falta de atenção c/ impacto negativo na

produção

II O colaborador, por falta de atenção ou

conhecimentos supostamente já

consolidados, gera atraso considerável na

produção.

Leitura errada do desenho III O colaborador interpreta erradamente o

desenho conduzindo à produção de peças

com cotas, tolerâncias ou geometrias

incorretas.

Matéria-prima NOK III Qualquer tipo de erro associado à matéria-

prima. MP com oxidação, riscos, sentido de

laminagem errado, troca de MP, etc.

Corte NOK III Qualquer tipo de erro associado ao corte

efetivo da MP/peça. Corte com a espessura

errada, imperfeições, desvios, etc.

Mau manuseamento da peça/MP IV O colaborador não manuseia a peça/MP de

forma correta, podendo criar algum tipo de

defeito/imperfeição ou acidente. Falha no

seguimento da peça/MP (perda), etc.

Mau manuseamento da máquina IV O colaborador não manuseia a máquina de

forma correta, podendo prejudicar a

produção, causar algum tipo de avaria, por

em risco a sua segurança ou dos colegas,

etc.

Má conduta V O colaborador adotou uma postura

incorreta, baseada em algum interesse ou

em falta de ética, para com o(s) colega(s)

e/ou ambiente de trabalho.


65

Concluída esta etapa, foi produzida através de um ficheiro Excel, uma ferramenta para o registo

de erros. Esta ferramenta permite assinalar os seguintes parâmetros:

Colaborador responsável por cometer o erro;

Tipo de erro;

Breve descrição do erro;

Data da ocorrência;

Máquina à qual o colaborador estava afeto durante a ocorrência;

Contagem dos erros cometidos pelo colaborador em questão no período de registo.

Estes dados devem ser preenchidos pelo team leader ou responsável pelo processo de produção

do setor, Figura 66.

Figura 66 – Excerto da folha de rosto da ferramenta de Excel para registo de erros durante a produção no setor de

corte a laser 2D.

No final do turno, ou do período de análise escolhido, os dados devem analisados para retirada

de conclusões. Para facilitar este processo, a ferramenta de Excel cria automaticamente dois

gráficos para análise, Figura 67.


66

Figura 67 - Excerto da folha de análise da ferramenta Excel. À esquerda, o gráfico de barras indica o número de

erros cometido por cada colaborador. À direita, o gráfico circular representa a frequência do tipo de erros

cometidos.

O gráfico de barras permite perceber qual o colaborador ou colaboradores (atribuição de letras

de A a O em vez dos nomes, por questões de confidencialidade) que praticam mais erros,

enquanto que o gráfico circular possibilita averiguar quais os tipos de erros cometidos mais

frequentemente. A partir desta análise existem dois caminhos bastante destintos de medidas que

podem ser tomadas, a penalização e o reforço positivo. Ao optar pelo primeiro caminho, a

penalização, pode ser criado um sistema que, como o próprio nome indica, penaliza os

colaboradores que acumulam mais erros. As penalizações podem ser mais leves, como por

exemplo, retirada da moeda do mês2, ou mais pesadas, como é o caso da aplicação de uma

sanção disciplinar. A avaliação do tipo de penalização pode estar relacionada com a quantidade

de erros cometidos durante um determinado período ou a acumulação de X erros do tipo Y.

Contrariamente, o reforço positivo beneficia os colaboradores que cumprem as suas funções

com excelência. Este método é aquele que melhor vai de encontro com a filosofia do

departamento de recursos humanos da empresa, sendo por isso, o escolhido para

implementação.

Considerando o reforço positivo, criou-se uma lista de sugestões de remunerações e premiações

que está atualmente em fase de implementação. A lista é constituída pelas seguintes propostas:

Aumento do valor da moeda do mês;

Vale num posto de gasolina;

Vale de supermercado;

Bónus monetário (quantia a definir);

Oferta de um dia de folga remunerada à escolha;

Reserva de lugar de estacionamento à escolha durante período definido;

Oferta de diária num restaurante local ou almoço/merenda;

Afixação da fotografia do funcionário do mês;

Circulação de e-mail de reconhecimento/agradecimento pela empresa;

Possibilidade de escolha do horário;

2 Valor monetário atribuído em cartão aos colaboradores que pode ser gasto, exclusivamente, nas máquinas de

café/alimentação disponíveis no refeitório da empresa.


67

Recompensa baseada no interesse pessoal do funcionário (adesão ao ginásio, bilhete de

concerto ou cinema, jantar, ida ao dentista, vale numa loja à escolha, etc);

Isenção da tarefa de menor preferência por parte do funcionário durante uma semana;

Aluguer de um bom carro que possa circular entre os funcionários exemplares ou pelo

funcionário do mês durante período a definir;

Pagamento de uma prestação das propinas ao colaborador, ou filho/a do mesmo, que

esteja a frequentar o ensino superior;

Possibilidade de colocar música de fundo (dependendo do setor) e escolher a playlist

durante uma semana;

Dia mais curto, o colaborador pode entrar mais tarde ou sair mais cedo (nº de horas a

definir);

Oferta de presente personalizado com gravação do nome do colaborador, por exemplo,

garrafa de vinho;

Oferta de um mês de subscrição do Spotify ou Netflix;

Conceder uma ferramenta desejada pelo funcionário que contribua para melhoria do seu

local de trabalho e/ou bem-estar na empresa, por exemplo, cadeira, ar condicionado,

novo par de calçado de segurança, pequeno armário/cacifo pessoal, lancheira, etc;

Oferta de formação profissional, externa ou interna, por parte da empresa

(RandstadTeam 2015).

5.2 Propostas de melhoria no setor de Produção

Durante o período da dissertação foram detetados alguns aspetos em que seria benéfico para a

empresa apostar em modificações. Considerou-se que existiam oportunidades de melhoria,

sendo sugeridas propostas a fim de complementar o trabalho já realizado nas áreas do

planeamento e orçamentação.

Propostas de melhoria

Afixar placas com a respetiva identificação nos equipamentos que não estão

identificados;

Uniformizar a identificação dos equipamentos/centros de trabalho atribuída pelo

departamento da manutenção com a atribuída pelo departamento de planeamento (existe

falta de coerência);

Realizar uma breve reunião com os elementos do departamento de engenharia sempre

que é concluído um projeto;

Melhorar o planeamento da produção através da implementação de um software de

Advanced Planning and Scheduling (APS);

Definir e normalizar o método de definição de prioridade de trabalhos;

Minimizar possíveis questões na execução das peças através da melhoria da

comunicação entre a produção e o departamento de engenharia;

Permitir o acesso aos modelos 3D das peças a produzir nos terminais informáticos dos

postos de trabalho da produção. Facilita o esclarecimento de dúvidas dos colaboradores,

diminuindo as deslocações ao departamento de engenharia;


68

Criação de método de acompanhamento do projeto durante a produção.

Reunidas as propostas de melhoria acima descritas, tornou-se interessante obter o parecer dos

colaboradores responsáveis pela produção, dado que são aqueles que melhor sabem identificar

os problemas que se manifestam no dia-a-dia da produção. Como forma de recolha de

informação, realizou-se um questionário sobre possíveis melhorias nos setores de produção aos

respetivos colaboradores. Selecionaram-se dois colaboradores de cada setor, perfazendo uma

amostra de dados de 16 elementos. O questionário encontra-se mencionado no anexo B.

Resultados

De seguida, apresentam-se alguns dos resultados considerados mais relevantes para retirada de

conclusões do questionário colocado aos colaboradores. Os restantes resultados encontram-se

disponíveis no anexo C.

Uma das questões em que todos os colaborados demonstraram concordância evidencia a

necessidade de melhoria na organização e controlo do processo produtivo, Figura 68. Partindo

deste ponto, tornou-se interessante averiguar quais os setores em existem oportunidades de

melhoria.

Figura 68 – Resposta dos colaboradores à questão 7 do questionário: “Pensa ser necessário melhorar a

organização e o controlo do processo produtivo?".

De acordo com os colaboradores, o setor que apresenta uma maior necessidade de melhoria é o

setor da maquinação, seguido do setor de Ferramentaria, Figura 68.

O setor de Maquinação, identificado como aquele com maior necessidade de melhoria,

distinguiu-se com propostas de melhoria de organização, como a colocação de mesas de apoio,

introdução de contentores para a limalha e atribuição de uma mala de ferramentas a cada

equipamento.

O setor de Ferramentaria é um setor de menores dimensões que engloba operações manuais

como a roscagem, a furação, entre outras. Não foi alvo de estudo desta dissertação, no entanto,

depois de identificado como um dos setores com maior necessidade de melhoria, tratou-se de

identificar os motivos. Basearam-se essencialmente na importância de aquisição de novas

ferramentas, assim como, melhoria da limpeza e organização dos postos de trabalho.

Sim

Não


69

Figura 69 - Gráfico de análise de respostas dos colaboradores à pergunta 9 do questionário: "Dos setores

seguintes, em quais lhe parece existir uma maior necessidade de melhoria?".

Os colaboradores que selecionaram a opção “outro” referiram setores como a gestão de resíduos

e o planeamento, que embora esteja intrínseco à produção, não é considerado um setor da

mesma.

Embora a maioria dos colaboradores tenha uma mentalidade muito positiva no que diz respeito

à realização de projetos de melhoria, de acordo com a Figura 70, mostraram-se reticentes

relativamente à facilidade de implementação de melhorias.

A última pergunta do questionário era de resposta livre e tinha como objetivo realizar um

levantamento das propostas de melhoria sugeridas pelos colaboradores. Na Figura 71, estão

7%

14%

4%

16%

23%

4%

11%

7%

14%

Corte a Fio Corte Laser Estampagem Ferramentaria Maquinação

Montagem Quinagem Soldadura Outro

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Facilidade de implementação

Figura 70 – Gráfico correspondente aos dados das respontas à pergunta 11 do questionário: “Numa escala de 0 a

10, classifique a facilidade de implementação dessas melhorias. Considerando o valor 0 como muito difícil e o

valor 10 como muito fácil”.


70

representadas todas as sugestões indicadas pelos colaboradores, as respostas semelhantes foram

reformuladas e agrupadas.

Figura 71 - Propostas de melhoria sugeridas pelos colaboradores (resposta livre).

Um dos setores mais refêrenciados em discussões sobre melhorias a efetuar na empresa foi o

planeamento da produção. Independentemente do setor ou do departamento a que o colaborador

pertence, existe uma visão geral de que este é o primeiro aspeto a melhorar.

Os resultados do questionário foram partilhados na integra com a empresa, encontrando-se

neste momento em processo de avaliação.


71

6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro

O projeto desenvolvido enquadrou-se em três áreas distintas da empresa, o Planeamento, a

Orçamentação e a Produção.

Inserido na área do Planeamento, foi estudado o planeamento de capacidades na produção de

peças de série automóvel. Para uma empresa de produção customizada, não é uma tarefa

simples conhecer as suas limitações e capacidade de produção de forma a retirar o máximo

proveito de todos os recursos. Aliado a este aspeto, torna-se essencial sublinhar o rápido

crescimento da empresa nos últimos anos. Embora este seja um ponto positivo, traduz-se em

consequências como o aumento do volume de encomendas e trabalho num curto espaço de

tempo. De forma a manter-se como uma empresa competitiva num mercado que não perdoa

incumprimento de prazos, tornou-se fulcral apostar na melhoria do processo atual de

planeamento de capacidades.

Inicialmente, este processo encontrava-se numa fase de pouca maturidade dentro da empresa,

sendo maioritariamente, baseado em perceções dos colaboradores do departamento de

planeamento. Como seria de esperar, tratava-se de um método que recorria ao know-how e

sensibilidade dos colaboradores mais experientes que requeria uma abordagem de tentativa erro

e um acompanhamento ativo da produção para detetar qualquer tipo de variações indesejadas.

Verificou-se que conduzia, por vezes, à perceção tardia de sobrecargas sendo necessário

colmatar os atrasos provocados com a subcontratação.

Com o intuito de conseguir um maior controlo do processo, definiu-se como alvo a atingir a

criação de uma ferramenta de simples compreensão, que permitisse estudar a capacidade dos

vários equipamentos envolvidos na produção de peças de série automóvel. Recorreu-se ao

software Excel e foram definidos objetivos a cumprir, como a capacidade de deteção de

sobrecarga dos equipamentos, tomada de decisões atempadas relativamente a necessidades

como a subcontratação ou manipulação de referências, perceção da aptidão de aceitação de

novos projetos, entre outros.

Finalizada a criação da ferramenta, realizou-se um levantamento de dados dos projetos em vigor

para a geração de resultados que permitissem estudar a viabilidade da mesma. Os resultados

obtidos permitiram verificar a coerência dos dados com a realidade produtiva, bem como

visualizar as implicações das manipulações de inputs como o número de turnos, a

improdutividade, o aumento do tempo de ciclo da peça, entre outros aspetos.

Concluiu-se que os objetivos iniciais foram cumpridos e a ferramenta foi implementada como

a nova base do processo de planeamento de capacidades.

Por outro lado, seria interessante apostar na implementação de um software de APS, de forma

a realizar um processo de escalonamento de cargas para otimização do processo.

O processo de orçamentação precede o processo de planeamento de capacidades, sendo o

responsável pela entrada de encomendas na empresa.

A metodologia de trabalho na empresa focava-se num processo centrado no comercial

responsável sem uma participação ativa por parte do departamento de engenharia e do de

planeamento. As repercussões deste tipo de abordagem centravam-se na dependência da

empresa num colaborador e o seu know-how e na falta de preparação dos departamentos de

engenharia e de planeamento.

A solução proposta para contornar estes fatores centrou-se na implementação de uma equipa

multidisciplinar e na criação de novas ferramentas de seguimento e padronização do processo.


72

Esta abordagem obteve resultados positivos como o aumento da rapidez de reposta ao cliente e

a melhoria da contextualização dos projetos na equipa.

Como trabalho futuro, seria interessante tornar o ficheiro de seguimento do processo numa

ferramenta de gestão visual, através de um quadro branco ou painel eletrónico, assim como

melhorar alguns aspetos na ferramenta que está a ser utilizada, como por exemplo:

Preenchimento automático de alguns campos de forma a poupar tempo ao responsável

por esta função. Por exemplo, o código, sigla e contacto do cliente serem exportados do

ficheiro Identificação de Clientes e associados ao campo “Cliente” na folha de rosto;

Criação automática de várias folhas master de acordo com as referências preenchidas

na folha de rosto. Atualmente é o utilizador que efetua esta operação manualmente;

Melhoria da interface do documento de forma a torna-lo mais apelativo e user friendly.

Relativamente ao controlo de Produção, estudaram-se vários aspetos considerados como

oportunidades de melhoria e foram desenvolvidas duas propostas de melhoria.

Estas propostas baseiam-se no desenvolvimento de uma ferramenta de avaliação do processo

de orçamentação e uma ferramenta de registo de erros de produção.

A primeira, permite comparar os tempos de ciclos da orçamentação com os da produção,

definindo uma base para a análise do rigor dos orçamentos realizados.

Por outro lado, o registo de erros trata-se de uma ferramenta a ser utilizada no dia-a-dia da

produção, definindo uma base para a análise dos erros cometidos pelos colaboradores e estudo

das causas dos mesmos.

Ambas as ferramentas poderão ser utilizadas para a realização de análises como as descritas

nos parágrafos anteriores, assim como, em estudos de produtividade e eficiência de processos.

Por fim, foi realizado um questionário sobre possíveis melhorias nos setores de produção aos

colaboradores, de forma a servir de base para possíveis trabalhos futuros.

Em suma, as maiores dificuldades da empresa estão relacionadas com o planeamento e muitos

dos problemas que os colaboradores constatam poderiam ser resolvidos com um investimento

nesta área.


73

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75

ANEXO A: Ficheiro Planeamento de Capacidades

Figura A1 - Folha de rosto do ficheiro.


76

ANEXO B: Questionário sobre possíveis melhorias nos setores de produção aos colaboradores da produção.

Questionário sobre possíveis melhorias nos setores de

produção *Obrigatório

1. Nome (opcional)

_____________________________________________________________________

2. A que setor pertence? *

(Marque com um X a opção ou opções que melhor correspondem ao seu caso.)

Corte Fio

Corte Laser

Estampagem

Ferramentaria

Maquinação

Montagem

Quinagem

Soldadura

Outro: ___________________________

3. Relativamente ao tempo de permanência na empresa, independentemente do setor de

produção em que se encontra, selecione a opção que mais se adequa ao seu caso: *

(Marque com um X a opção pretendida.)

Menos de 3 meses

Entre 3 a 6 meses

Entre 6 meses a 1 ano

Entre 1 a 5 anos

Mais de 5 anos

4. Por favor, indique qual a sua formação profissional. *

___________________________________________________________________________

5. Desde que se encontra na empresa ocorreu alguma mudança que interferiu diretamente

com o seu trabalho? *


Sim Qual? __________________________________________________________

Não Por favor, avance para a pergunta 7.

6. Na sua opinião, a mudança em questão tratou-se de uma melhoria? *

Sim

Este questionário está a ser realizado no âmbito da unidade curricular de Dissertação

do MIEM e tem como objetivo avaliar a necessidade de melhoria nos setores de

produção da empresa.


77

Não

Por favor, justifique:

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

7. Pensa ser necessário melhorar a organização e o controlo do processo produtivo? *


Sim

Não

8. Acha que essas melhorias são possíveis? *


Sim

Não Porquê?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________

9. Dos setores seguintes, em quais lhe parece existir uma maior necessidade de melhoria? *

(Marque com um X a opção ou opções pretendidas.)

Corte Fio

Corte Laser

Estampagem

Ferramentaria

Maquinação

Montagem

Quinagem

Soldadura

Outro: ___________________________

10. Em que áreas deveriam ser efetuadas melhorias? *

(Marque com um X a opção ou opções pretendidas.)

Comunicação

Seguimento das ordens de fabrico

Boas práticas

Melhoria contínua

Normalização da produção

Distribuição de tarefas

Controlo da produção

Registo de tempos

Organização das tarefas

Outra(s):____________________________________________________________

11. Numa escala de 0 a 10 classifique a facilidade de implementação dessas melhorias: *


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


78

Muito

difícil

Muito

fácil

12. Por favor, utilize as linhas seguintes para identificar todas as melhorias que, na sua

opinião, deveriam ser implementadas. Todas as propostas são válidas e serão

posteriormente analisadas. *

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

____________________________________

Muito obrigada pela sua colaboração!


79

ANEXO C: Resultados do questionário sobre possíveis melhorias nos setores de produção aos colaboradores da produção.

Figura C1 - Questionário colaboradores - resultados da questão 2.



80




81


Figura C6 -Questionário colaboradores - resultados da questão 7.


82


Figura C8- Questionário colaboradores - resultados da questão 9.


83




84

Figura C11 - Questionário colaboradores - resultados da questão 12 (a).

Figura C12 - Questionário colaboradores - resultados da questão 12 (b).

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