UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA - CEADPLO VALPARASO DE GOIS-GO

CursoCincias ContbeisPerodo letivo2014/1

Semestre8DisciplinaProjeto de Atividades II

Tutora - EADProf.: Tnia Regina Barros Benites

Tutor - PresencialProf.: Tiago Jos Gonzaga Borges

PROJETO DE ATIVIDADES IIPLANO DE CONTROLADORIA

VALPARASO DE GOIS/GO2014

PROJETO DE ATIVIDADES II

Discente: e-mails:Iran Costa Oliveira RA:4115206812 iran.ico@hotmail.comElma Barbosa de Castro RA:4107182989 elma.barbosa@hotmail.com

Atividades Prticas Supervisionadas apresentadas Faculdade Anhanguera (Plo de Valparaso de Gois-GO), como exigncia de avaliao do Projeto de Atividades II, (Plano de Controladoria) do Curso de Cincias Contbeis, sob orientao da Tutora EAD. Prof. (Tnia Regina Barros Benites). e do Tutor presencial, Prof. (Tiago Jos Gonzaga Borges).

VALPARASO DE GOIS/GO2014DEDICATRIA

Dedicamos este trabalho ao nosso Senhor Deus e a todas as pessoas que de alguma forma contriburam para o alcance deste objetivo, bem como para o nosso crescimento como ser humano.

AGRADECIMENTOS

Nossa imensa gratido a Deus Pai todo poderoso pela oportunidade concedida, a nossos mestres presenciais, os tutores Ricardo Vieira Pelissari e Tiago Jos Gonzaga Borges, bem como aos tutores via EAD: Solanje de Carvalho Aguirre Orue e Tnia Regina Barros Benites. Um agradecimento mais que especial as nossas famlias pela pacincia e compreenso nos momentos mais difceis na construo desta obra. Agradeemos tambm aos colegas de classe pelos incentivos de nimos oferecidos nos momentos de fraquezas. E tambm a amiga Gerlndia, a primeira a incentivar essa empreitada.

EPGRAFE

A mais bela coragem a confiana que devemos ter na capacidade do nosso esforo (Coelho Neto)

OLIVEIRA, Iran Costa e CASTRO, Elma Barbosa de. PLANO DE CONTROLADORIA. 2014. (Projeto de Atividades de Concluso do Curso de Bacharel em Cincias Contbeis) Centro de Ensino de Educao a Distncia, Universidade Anhanguera - Plo de Valparaso de Gois-GO.

RESUMOEste trabalho comea sua abordagem procurando identificar explicaes convincentes para a real necessidade de aplicao de um plano de controladoria nas empresas. Dentro de um contexto histrico vimos que suas origens se deram da necessidade das instituies, principalmente as bancrias, em poder avaliar com maiores detalhes e preciso a capacidade de pagamento de seus devedores. Servindo-se das anlises de um planejamento de gesto contbeis para difundir entre os usurios da contabilidade, dentre eles a figura do profissional Controller, cuja responsabilidade acompanhar todo o processo de gesto da empresa nos seus diversos setores, com vista a reportar-se to somente aos administradores do empreendimento. O objeto de estudo, portanto, faz parte de um plano de controladoria de uma pequena empresa industrial, que fabrica produtos como batom e sabonete, que se inicia com um referencial terico sobre a implantao de um plano de controladoria, tendo como princpios norteadores o estudo do professor Clvis Lus Padoveze. Portanto, todo embasamento terico de temas relacionados ao planejamento estratgico de gesto vai encontrar respaldo na obra Controladoria Estratgica e Operacional, em que temas como: Planejamento e Controle; Sistema de Informao Gerencial; Papel do Controller; Eficcia e Contabilidade; Processo de Gesto; Balanced Scorecard; Gerenciamento de Risco; Matriz Swot; entre outros, vo pautar nossa Estrutura de Controladoria. Cujos fins poder acompanhar o negcio, definindo a misso, crenas e valores. O que no quer dizer que vamos abrir mo de outros indicadores econmicos tradicionais para descrever atravs de suas anlises nossa situao de sobrevivncia no mercado. De posse das informaes pertinentes, e com conhecimento necessrio para analis-las, nosso controller ter condies de avaliar com segurana a real situao da empresa conforme seu planejamento estratgico. Utilizando a pesquisa bibliogrfica e tendo como elementos de amostragem livros e documentos eletrnicos e como tcnica aplicao terica x prtica, desenvolveremos esse projeto.

Palavras-Chave: Controladoria, Controller, Sistemas de Informaes, Indicadores Econmico-Financeiro, Processo de Gesto, Eficcia e Contabilidade, Balanced Scorecard, Gerenciamento de Risco, Matriz Swot, Tomada de Deciso.

OLIVEIRA, Iran Costa & SOARES, Elma Barbosa de Castro. ACCOUNTING PLAN. 2014. (Project completion activities of the course of Bachelor of accounting Sciences) Educational Centre of distance education, University Anhanguera-pole of Valparaso de Gois-GO.

ABSTRACTThis work begins its approach seeking to identify compelling explanations for the real need for implementation of a plan of controlling in companies. Within a historical context we saw that their origins were in need of institutions, particularly banks, to be able to assess with greater detail and precision the ability to pay of their debtors. Using the analysis of accounting management planning to spread between users of accounting, among them the figure of the professional Controller whose responsibility is to monitor the whole process of company management in its various sectors, with a view to refer only to administrators of the project. The object of study, therefore, is part of a plan of controlling a small industrial company, which manufactures products such as lipstick and SOAP, which begins with a theoretical framework on the implementation of a plan of controlling and guiding principles the study of professor Clovis Louis Padoveze. Therefore, any theoretical basis of issues related to strategic management planning will find support in Controlling strategic and operational work, in which topics such as: planning and control; Management information system; Role of the Controller; Effectiveness and accountability; Case management; Balanced Scorecard; Risk management; Swot Matrix; among others, they guided our Controllership structure. Whose purpose is to be able to accompany the business, defining the mission, beliefs and values. This does not mean that we will forgo other traditional economic indicators to describe through its analyses our survival situation on the market. In possession of relevant information, and knowledge necessary to analyze them, our controller will be able to assess the real situation of the security company as its strategic planning.Using the bibliographical research and sampling elements books and electronic documents and how theoretical application technique x practice, we developed this project.

Keywords: Comptroller, Controller, information systems, economic and financial Indicators, management, efficiency and Process accounting, Risk management, Balanced Scorecard, Swott Matrix, decision making.

SUMRIO

1.Introduo.................................................................................................................................05 2.Objetivos...................................................................................................................................062.1 Objetivo Geral.......................................................................................................................062.2 Objetivo Especfico...............................................................................................................062.3 Justificativa............................................................................................................................063. O Processo de Criao do Projeto da IBC..............................................................................074. O Modelo e o Processo de Gesto da IBC..............................................................................095. A Estrutura Organizacional da IBC.........................................................................................116. A Importncia da Auditoria Interna na IBC............................................................................137. O Plano de Controladoria.......................................................................................................157.1 O Profissional Controller.......................................................................................................177.2 O Sistema de Informao Gerencial......................................................................................187.3 O Processo de Gesto............................................................................................................207.4 A Controladoria no Planejamento Estratgico......................................................................217.4.1 A Aplicao do Balanced Scorecard..................................................................................237.4.2 A Aplicao da Matriz Swot..............................................................................................258. Referencial Terico para Aplicao das Anlises nas Demonstraes Contbeis da IBC.....27 8.1 As Anlises de Balano Patrimonial, da DRE e da DVANA IBC.......................................289. Referencial Terico para Aplicao do EVA..........................................................................379.1 A Criao de Valor................................................................................................................409.2 A Avaliao da Empresa.......................................................................................................419.3 O Valor Econmico Agregado (EVA)..................................................................................4410. O Contador como Estrategista Organizacional.....................................................................4611. Concluso..............................................................................................................................4712. Referncias Bibliogrficas.....................................................................................................49

INTRODUO

O presente trabalho refere-se a um Projeto de Atividades que servir como concluso do curso de bacharel em Cincias Contbeis da Universidade Anhanguera Plo Valparaso de Gois. Essa atividade se desenvolver em duas etapas, sendo a primeira no segundo semestre de 2013 e a segunda etapa no primeiro semestre de 2014, como fechamento do curso. Nossa inteno foi criar um projeto empresarial com vistas a se elaborar e aplicar um Plano de Controladoria, onde se procurou desenvolver e praticar os conhecimentos adquiridos nas diversas disciplinas ministradas no decorrer do curso. Encontrando seu maior expoente nas ctedras de Contabilidade Gerencial e principalmente na de Controladoria e Sistemas de Informaes Gerenciais. So elas, portanto, o carro chefe da nossa empreitada, tendo como parmetro e norte a ser seguido, a obra do ilustre professor Padoveze. Entendemos que o PLT de sua autoria nos deu um embasamento prtico x terico, alm de assumir importncia significativa no desenvolvimento do projeto.Sabemos que a Controladoria a mola mestra do Sistema de Informao Contbil Gerencial da empresa. E que ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gesto do negcio. Diante desse foco vamos encontrar um arcabouo de temas voltados para o delineamento da estrutura de controladoria da nossa indstria. Como vrios so os elementos que compe o processo de gesto, destacamos aqui o Sistema de Informao Gerencial, o papel do profissional Controller, o planejamento e controle com enfoque em resultados, Sistema de Informao de Acompanhamento do Negcio, A Controladoria no Controle e Avaliao de Desempenho, os Indicadores Econmicos e Financeiros, cujo intuito o de poder acompanhar e avaliar a situao econmica e financeira da empresa no transcurso de sua existncia.Dessa maneira, o escopo desse projeto demonstrar atravs do nosso plano de controladoria os instrumentos que pode subsidiar a administrao a atingir os objetivos traados no planejamento estratgico.

082. Objetivos2.1- Objetivo Geral Descrever a aplicao de um Plano de Controladoria na gesto da empresa IBC2.2 Objetivos EspecficosDescrever a Controladoria atravs do Planejamento de Gesto Estratgica;Descrever a importncia da Estrutura de Controladoria para a empresa.2.3 JustificativaEste Projeto de Atividades tem por finalidade demonstrar a importncia de se implantar um Plano de Controladoria numa empresa, entendendo que sua aplicao facilita em muito aos stakeholders poder avaliar com maiores detalhes e preciso a misso, crenas e valores dos empreendimentos em que tem interesses. Servindo-se das anlises de um planejamento de gesto contbeis para difundir entre os usurios da contabilidade, dentre eles a figura do profissional Controller, cuja responsabilidade acompanhar todo o processo de gesto da empresa nos seus diversos setores, com vista a reportar-se to somente aos administradores do empreendimento. Atravs das anlises econmicas financeiras. So nessas anlises que informaes importantes vo ser geradas, possibilitando aos seus usurios saber sobre a sade financeira da empresa para da tirar concluses como: saber se a empresa vem sendo bem administrada; se est em condies de honrar seus compromissos tanto de curto quando de longo prazo; se est auferindo lucros ou incorrendo em prejuzos; se as perspectivas futuras da organizao so favorveis ou no; se vem operando com eficincia, enfim, se ser ou no bem sucedida tanto no seu planejamento traado, como no seu valor de mercado.

09O PROCESSO DE CRIAO DO PROJETO

Nosso tipo de negcio tem como foco o desenvolvimento de uma indstria especializada na fabricao de cosmticos. Resolvemos denomin-la Indstria Brasileira de Cosmticos (IBC).A IBC atuar inicialmente no mercado nacional, sempre buscando aproveitar novas oportunidades para, assim, poder fazer frente concorrncia, j que, se por um lado esse nicho de mercado est em contnua expanso, por outro os consumidores esto cada vez mais exigentes, cobrando qualidade e preo baixo.O fenmeno sociolgico que vemos no pas nos ltimos anos, principalmente na rea socioeconmico tem contribudo para uma ascenso das classes C e D a um patamar considerado no que trata de consumo alm daqueles produtos de primeira necessidade. Essa nova classe mdia, digamos assim, passou a integrar uma demanda de consumidores vida por produtos de beleza, fazendo com que o mercado das indstrias de cosmticos se expandisse cada vez mais, alcanando patamares nunca antes visto em nosso pas.Outro fator que tem contribudo para essa dimenso do mercado da beleza a preocupao das pessoas com a aparncia, muitas vezes com certo exagero, que podemos at classific-las como forma narcisista de ser, isso fica evidente quando se v uma procura crescente por clnicas especializadas em cirurgias plsticas, em implantes de silicone, em emagrecimento rigoroso a base de medicamentos, em academias que muitas vezes incentivam o uso de anabolizantes e principalmente em sales de beleza. Tudo isso tem contribuindo de maneira decisiva para que essas indstrias voassem mais alto.Foi diante dessa perspectiva de mercado, desse boom mercadolgico, que resolvemos lanar mais dois produtos, batom e sabonete, onde o diferencial recai em ser um batom que ao mesmo tempo servir de protetor labial e o sabonete como sendo glicerinado e esfoliante. Sabendo que o sucesso do negcio viria com a inovao incrementada nesses produtos, aliada a um trabalho srio de marketing, onde os futuros clientes pudessem avaliar nossos produtos pela sua qualidade e no pela propaganda em si.Entendemos que essa oportunidade de mercado bastante promissora porque so produtos que supre as sociedades de algum tipo de demanda concreta, posto que ningum 10ir adquirir algo que no precisa ou queira, pois enquanto a atividade for tida como til ao seu meio na qual est inserida prosperar indefinidamente. Assim, mais do que buscar o lucro, nossa preocupao tambm foi dar sentido existncia do negcio comprometido com sua sobrevivncia no mercado e tambm com o social.Diante disso, atravs de uma anlise macroambiental, ou seja, aquela que analisa elementos externos empresa, procurou-se traar algumas etapas do empreendimento, quais sejam:a- Identificao de uma oportunidade a partir de observao pessoal; b- Anlise preliminar da razoabilidade e viabilidade da proposta;c- Checagem externa quanto ao real interesse existente pela proposta;d- Elaborao de um planejamento para implementao;e- Levantamento dos recursos necessrios;f- Execuo do plano;g- Monitoramento e gesto do projeto.Dessa forma, diante das etapas elencadas acima, podemos dizer sumariamente que a identificao da oportunidade se deu justamente diante de um quadro de experincias vividas, e que a viabilidade do negcio dar certo refere-se necessidade de demandas cada vez mais crescente diante das boas perspectivas do setor e do real interesse dessa clientela. Atendendo ainda a outros obstculos que porventura viessem a comprometer a empreitada, tivemos a preocupao de elaborar um planejamento de implantao do negcio, levando em considerao o levantamento dos recursos necessrios e ferramentas adequadas de monitoramento para fazer frente a gesto do projeto, o que proporcionaria uma maior tranquilidade na execuo do investimento.Esse, portanto, o cenrio que vislumbramos em nossa deciso, como nos diz Dornelas, (2006), o momento atual pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distncias, globalizando e renovando os conceitos econmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riquezas para a sociedade.

11O MODELO E O PROCESSO DE GESTO DA IBC

A indstria, portanto, trabalhar primeiramente com uma linha de produo focada nos produtos batom e sabonete. Assumindo total responsabilidade pela qualidade e assegurando aos seus clientes a confiana de estarem adquirindo um produto elaborado pelos melhores qumicos do pas.Como j dito, a IBC atuar no mercado nacional, sempre buscando aproveitar novas oportunidades para, assim, poder fazer frente concorrncia, j que, se por um lado esse nicho de mercado est em contnua expanso, por outro os consumidores esto cada vez mais exigentes, cobrando qualidade e preo baixo. Mas sempre consciente de que para alcanar os melhores resultados precisa-se estabelecer um correto planejamento das atividades, passando pelas informaes de maior relevncia do que a empresa realiza e do que pretende realizar.A instalao de um setor de controladoria trouxe muitos benefcios para o empreendimento. Apesar de ser uma empresa, de porte mdio, composta de poucos departamentos, a controladoria participa efetivamente como um setor responsvel por planejar, elaborar, implantar e acompanhar de perto os controles necessrios na gesto da empresa. Sua finalidade, portanto, dentro do nosso processo produtivo a de obter dados entre esses departamentos para serem utilizados em seus relatrios, os quais ajudam a gesto da nossa organizao, ou em se detectando problemas ou distores poder em tempo hbil tomar as providncias necessrias para evitar que se transformem em prejuzos futuros.Nossa misso buscar atender e superar as expectativas dos nossos clientes e parceiros, fornecendo produtos seguros e com qualidade diferenciada, atravs de modernas tecnologias e elevada qualificao das pessoas, atuando com responsabilidade social e ambiental e gerando valor para nossos clientes, parceiros, colaboradores, acionistas e para a comunidade com a qual interage. Adotando como valores ticos, uma atuao de acordo com a legislao e princpios morais. Assumimos desafios com ousadia e competncia, promovendo solues integradas de engenharia e gesto a nossa organizao, deixando sempre nossa melhor contribuio para o desenvolvimento sustentvel do pas.Alcanar destaque nacional por meio da seriedade empresarial, integrada com agilidade funcional no provimento de fabricao de cosmticos nossa meta e viso de 12mercado. Assim, como v nos clientes o reconhecimento como fator essencial para o sucesso do empreendimento. Diante disso, estamos comprometidos em fornecer produtos que agreguem valor competitivo e que busquem sempre relaes de longo prazo.Valores como competncia, compromisso, confiana, criatividade, conscincia e colaborao so os princpios norteadores da nossa instituio. Os quais respectivamente podem ser definidos como capacidade tcnica, processos e atitudes diferenciadas na entrega de solues; estar comprometido com o desenvolvimento das pessoas, a satisfao dos clientes e acionistas com resultados perenes; relaes de confiana pautadas por responsabilidade e transparncia; estimular um ambiente favorvel ao pensamento diferenciado, implementando solues inovadoras; conscincia para agir com tica e responsabilidade, promovendo a segurana das pessoas e a sustentabilidade no dia-a-dia do negcio e por fim, trabalhar em equipe, compartilhando experincias em todos os nveis, maximizando conhecimento e resultados.Enfim, cremos na capacidade da nossa gente de criar solues, gente que assume com coragem suas responsabilidades. Nosso negcio, o mercado, as pessoas vivem num processo de rotatividade constante e isso nos traz um ambiente permanente de mutao ao que respondemos com a fora da superao. Nosso trabalho nossa misso e exige, muitas vezes que faamos possvel o dito impossvel. Gostamos do desafio de criar o que ainda no sabemos, usando o que j aprendemos. Acreditamos na fora das relaes e apostamos nelas. Estamos falando de amizades duradouras, de relaes de confiana, de esprito de cooperao nas relaes que estabelecemos, seja com nossos funcionrios e parceiros, seja com nossos clientes, estamos por inteiro e com transparncia. No temos medo de admitir nossos erros e de crescer com eles. A busca pela qualidade deu origem ao que somos e por isso ela est em nosso DNA. Temos conscincia de nosso papel social e renovamos diariamente o compromisso primeiramente conosco, para seguir buscando sempre o nosso melhor. Queremos contribuir decisivamente em elevar o padro de qualidade e eficincia dos investimentos em capital produtivo e infraestrutura no Brasil de maneira a assegurar prosperidade e sustentabilidade.

13A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA IBC

A IBC compe-se de cargos funcionais e hierrquicos como todo bom empreendimento. O que, alis, facilita nosso processo de controladoria, alm de fornecer uma identificao hbil de todos os departamentos atravs de um sistema de informao contbil eficiente, e consequentemente uma tomada de deciso rpida por parte da presidncia.Diante disso, elaboramos um organograma onde poderemos ver com propriedade todo o processo de gesto em que se insere nossa empresa. Levando em considerao as principais caractersticas que uma indstria apresenta, teremos em nossa composio trs grandes reas: administrao produo servios.Na rea de administrao h subreas como: Diretoria de Produo, Diretoria de Servios e Controladoria;Na rea de produo encontram-se o pessoal ligado as atividades do processo de fabricao dos produtos e de manuteno;Na rea de servios est o pessoal de almoxarifado e de Servios Gerais. justamente atravs dessa departamentalizao que a empresa designar seus especialistas, cuja funo a de administrar os custos e responder pelas atividades tcnicas da competncia desses departamentos. Presidncia

ControladoriaDiretoria de ServiosDiretoria de Produo

Contbil AlmoxarifadomanutenoFbrica ServiosGerais 14Entendendo que a margem de erro na distribuio dos custos indiretos aos produtos bem menor quando se adota o custo departamental, v-se que a departamentalizao se torna um instrumento indispensvel na aplicao da distribuio dos custos.Aplicando em nosso caso, destinou-se a separar atividades da IBC de acordo com a natureza de cada uma delas, procurando com isso uma maior eficincia nas operaes.Para efeito do Custo Departamental, cada um desses setores considerado como sendo um Centro de Custo. Assim criamos um centro de custo para a produtividade do batom e um centro de custo para a produo do sabonete, com vistas a segmentar os gastos comuns a ambos e com isso facilitar o quanto cada um deles est gastando. Por exemplo, de energia eltrica, matria prima, mo de obra, gua, telefone, internet, etc.Dessa forma conclumos que a incidncia desses custos sobre os produtos se d em maior ou menor grau nos departamentos mencionados acima. Nesses departamentos so gerados em relao aos produtos, custos diretos e indiretos. Assim, enquanto no departamento de produo, que composto por mquinas e homens responsveis pela fabricao direta, os custos em relao aos produtos so diretos e indiretos. No departamento de servios os custos gerados so diretos em relao aos departamentos, mas indiretos em relao aos produtos porque as pessoas desse departamento no esto envolvidas diretamente com o processo de fabricao e sim com todos os departamentos da empresa. Veremos adiante uma melhor definio para os conceitos de custos diretos e indiretos.A IBC conta no momento com 38 (trinta e oito) funcionrios em seu quadro de pessoal, desses, 28 (oito) trabalham no Departamento de produo.

15A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NA IBC

A importncia da auditoria interna dentro de uma organizao se d na medida que ela atravs de sua anlise de controle e verificao passa a interferir no processo decisrio das organizaes. Alm, de manter estreitas conexes entre os auditores e os demais colaboradores da empresa na medida que fornece uma viso para formao e embasamento terico-prtico a administradores e demais usurios deste instrumento.Citando Attie (1992), a funo da auditoria interna repousa em atividades detalhadas da empresa, relacionadas, de maneira intensa, com o andamento de cada funo, rea, departamento, setor e operao.Ainda adotando o conceito de Almeida (1996), que nos diz, o auditor executa os seguintes passos em sua avaliao de controle interno:levantar o sistema de controle interno;verificar se o sistema levantado o que est sendo seguido na prtica;determinar tipo, data e volume dos procedimentos aplicados.Com relao administrao da empresa diz ainda Almeida (1996) que ela responsvel pelo estabelecimento do sistema de controle interno, e que as principais razes que as leva, so:assegurar que todos os procedimentos de controles sejam executados;detectar erros e irregularidades;apurar as responsabilidades por eventuais omisses na realizao das transaes da empresa. Diante disso, nossa empresa no abre mo de um auditor interno, pois sabemos que a implementao de controles internos que minimizam a exposio da organizao a erros, impercias, desvios, fraudes, atos desonestos, entre outros graves problemas. Temos como princpio utilizar esse servio como fonte de informao para os auditores independentes, cujos fins coordenar nossas aes de modo que nossos programas adotem procedimentos idnticos e impeam a execuo de tarefas repetidas. A finalidade de nossa auditoria interna, portanto, consiste na melhoria do16processo e unificao da linguagem interna, buscando avaliar as informaes no sentido de que sejam confiveis, adequadas, totais e seguras. Apresentando tambm como uma atividade que busca avaliar as ameaas e oportunidades, evidenciando seus pontos fortes e fracos e definindo as prprias diretrizes estratgicas voltadas gesto do negcio.Isso leva-nos a concluir que o objetivo da auditoria interna examinar cada ramificao e os segmentos em perodos regulares de tempo, para poder se observar aderncia as polticas, legislao, eficcia operacional e aos aspectos tradicionais de controle e salvaguarda da empresa. E que a prpria auditoria externa no elimina a necessidade da auditoria interna, j que esta vai dar maior confiana e credibilidade aos seus lanamentos.

17O PLANO DE CONTROLADORIA

Para um empreendimento da certo, temos que criar um Plano de negcios eficiente. Ele um documento usado para descrever o modelo de negcios que sustenta a empresa. Permite ao empreendedor situar-se no ambiente do seu negcio, entendendo e estabelecendo diretrizes, gerenciando de forma eficaz a empresa, tomando decises acertadas, monitorando o dia a dia da empresa e tomando aes corretivas quando necessrio, conseguindo financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores; enfim, procurando identificar oportunidades para ser um diferencial competitivo para a empresa. Mas, consciente que no suas peculiaridades. E que o Plano de Negcios desenvolvido no represente somente um instrumento de planejamento formalizado em um papel. Ele deve, sim, est integrado em toda a empresa, difundindo e retroalimentado permanentemente com novas informaes que possam contribuir para o sucesso da empresa.Sabe-se que a Controladoria a responsvel pelo sistema de informao contbil gerencial da empresa. Diante disso, e em primeiro lugar precisamos saber que o setor de controladoria em nossa organizao uma unidade administrativa interna da coordenao e controle da gesto econmica dos sistemas empresa. Dessa forma, o setor de controladoria em nossa empresa tem como principal misso a responsabilidade pelo processo de gesto e assim assegurar a eficcia por meio da otimizao de seus resultados (lucros), ou seja, ele dar suporte gesto de negcios da empresa, de modo a que esta atinja seus objetivos. Entendendo que o controle, a informao e a influncia sejam rotinas eficazes, na gesto empresarial, fazendo perceber aos seus gestores que a controladoria responsvel pelo fazer acontecer o planejado.Nossa empresa, atravs do seu planejamento de gesto estratgica tem uma definio certa de onde pretende chegar. Uma vez que todo planejamento envolve uma trajetria contnua e ininterrupta, que vai da concepo avaliao de resultados, passando pela conscientizao dos envolvidos e a realizao das aes planejadas. Por outro lado, para que esse objetivo seja alcanado ela procura contratar pessoas qualificadas, com conhecimentos diversificados tanto na rea contbil como em outras cincias, para exercer a funo de18controller.Outro ponto primordial para a implantao do nosso setor de controladoria levou em considerao a instalao de um bom sistema de informao. Esse sistema foi estruturado de forma a atender, em tempo hbil, aos processos de informaes gerenciais, a saber: Gerenciamento Contbil Global satisfazendo a alta administrao com informaes sobre a viso geral da empresa, possibilitando-nos a ter uma viso conjuntural de todo o processo;Gerenciamento Contbil Setorial suprindo a demanda da mdia Administrao com informaes que objetivem o estabelecimento da contabilidade por responsabilidade ou contabilidade divisional em que as informaes contbeis qualificam e quantificam a performance de unidades, divises ou departamentos;Gerenciamento Contbil Especfico passa a fornecer informaes diretamente associadas a uma unidade e/ou setor especfico. Inexistindo uma viso de conjunto, sendo as informaes diretamente associadas a uma unidade e ou setor especfico.Podemos dizer que a nossa controladoria no se furta as suas funes de execuo das tarefas regulamentares da empresa e que a administrao do sistema de informao gerencial est voltada para o monitoramento permanente do nosso controller, para alcanar a integrao entre os setores.Tudo que foi dito at aqui, s alcana sua eficcia atravs do nosso Plano de Controladoria, j que ele o responsvel pelo programa que elabora e implementa a manuteno do sistema integrado de informaes operacionais, contbeis e financeiras da nossa instituio. Nosso setor de controladoria, portanto, tem a misso de aperfeioar os processos decisrios assegurando os dados adequados aos gestores na busca de uma eficcia gerncia.

19O PROFISSIONAL CONTROLLER

O contador gerencial, tambm conhecido como controller da empresa, tem como principal funo na moderna Contabilidade Gerencial, a funo de assessor. o seu departamento que tem a incumbncia de prestar servios especializados aos outros administradores e presidncia da empresa. Uma vez que pelo departamento de contabilidade que passa o aconselhamento e a ajuda na elaborao do oramento da empresa, a anlise de variaes, a determinao de preos, as tomadas de decises especiais e a uniformizao da contabilizao dos departamentos para que os relatrios sejam uniformes, afim de que possa facilitar o manuseio da informao gerada.Da, podemos definir como caracterstica maior do nosso contador gerencial (controller) a preciso e a defesa dos interesses da empresa, pois ns queremos e desejamos que ele fornea dados, nmeros precisos e pertinentes deciso que ser tomada, e inclusive que ele recomende qual deve ser a deciso a tomar, mesmo que no seja esta a deciso tomada por ns.Diante disso, procuramos no mercado um contador controller altamente qualificado, com profundo conhecimento dos princpios contbeis, pois ele quem definir e controlar todo o fluxo de informaes da empresa, fazendo com que, como j foi dito anteriormente, as informaes corretas cheguem aos interessados dentro de prazos adequados e que a presidncia s receba informaes teis tomada de decises.Esse, portanto, o papel que nosso Controller desempenhar em nossa organizao, monitorando nossos Sistemas de Informaes Gerenciais; apoiando aos demais gestores; influenciando, persuadindo e tomando as decises adequadas a sua rea. Ele ser o principal executor da rea de contabilidade administrativa, devendo efetivamente controlar a empresa, por meio de relatrios, esclarecendo dados pertinentes, e exercendo uma influncia ou conduta que instigue a administrao nas decises coerentes e compatveis com os ideais da empresa.

20O SISTEMA DE INFORMAO GERENCIALNosso sistema de informao gerencial utiliza-se de outras reas do conhecimento, como economia, finanas, administrao de forma integrada, utilizando a informao contbil como instrumento gerencial da administrao. Alm do que, uma de suas caractersticas principais a nfase dos relatrios atuais orientados para o futuro. Dividimos nosso sistema gerencial em trs macroconjuntos de informaes: o primeiro conjunto satisfaz a presidncia da empresa, com informaes caracterizadas por se apresentarem de forma sinttica e em grandes agregados a fim de possibilitar ao administrador uma viso conjuntural da empresa. Trata-se de informaes sobre o todo empresarial e da a denominao gerenciamento contbil global.Um segundo conjunto de informaes com objetivos de suprir demanda mdia da administrao, neste grupamento as informaes so um pouco mais detalhada que a anterior, mas ainda contm elevado grau de sintetizao. Tais informaes tem como meta o estabelecimento de contabilidade por responsabilidade ou contabilidade divisional onde as informaes contbeis qualificam e quantificam a performance de cada unidade, divises e departamentos. Por ltimo, temos o gerenciamento contbil especfico, o qual fornece informaes detalhadas relativas s atividades operacionais, neste conjunto de informaes inexiste a viso de conjunto, sendo as informaes diretamente associadas a uma unidade ou setor especfico.Com relao segmentao da empresa IBC em seus nveis de ao administrativa/gerencial, seguimos o modelo de Padoveze conforme referendado abaixo:SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL

GERENCIAMENTO GLOBALGERENCIAMENTO SETORIALGERENCIAMENTO ESPECFICOORAMENTO E ESTRATGIA

A empresaAs divisesOs produtos

.Demonstrativoscontbeis Bsicos;.Correo monetria integral;.Demonstrativos contbeis em outras moedas;.Anlise financeira e de balano;.Gesto de tributos.

.Contabilidade/responsabi-lidade;.Contabilidade divisional;.Contabilidade de balanos..Funcionamentos de contabilidade de custos;.Custeio direto e por absoro;.Anlise custo/volume/lucro;. Custo-padro;.Gesto de preos de vendas;.Inflao da empresa;.Anlise de custos..Oramentos;.Projees;.Anlisede investimentos;.Balanced Scorecard;.Gesto de Riscos

Como visto, o sistema de informao de nossa controladoria est estruturado para cumprir, basicamente:A empresa: dados para o gerenciamento global e consistente da empresa.As divises ou unidades de negcios: dados para gerenciamento da produo por setor e avaliao de desempenho dos setores diversos da empresa.Os produtos e servios: dados para financiar, gesto de valores e anlise de rentabilidade dos produtos e linhas de produtos e servios.

22O PROCESSO DE GESTO

A ICB tem seu processo de Gesto decorrente das crenas e valores da empresa, alinhada com sua misso. Sem, contudo, abrir mo do lucro como medida da eficcia, e do planejamento e controle com focos em resultados que agregue valor a empresa. O quadro abaixo reflete com preciso nosso processo de gesto:Processo de GestoFases do ProcessoFinalidadeProduto

Planejamento EstratgicoGarantir a Misso e a ContinuidadeDiretrizes e Polticas Estratgicas

Planejamento OperacionalOtimizar o Resultado aMdio e a Longo PrazoPlano Operacional

ProgramaoOtimizar no Curto PrazoPrograma Operacional

ExecuoOtimizar o Resultadode cada TransaoTransaes

ControleCorrigir e Ajustar paraGarantir a OtimizaoAes Corretivas

Nosso modelo de gesto a matriz do subsistema de gesto, deve ser interpretado na empresa dentro de um procedimento orientado pelos responsveis de cada setor permitindo a determinao de sua administrao para o fluxo do processo de tomada de deciso em todos os nveis hierrquicos e nos planos empresariais, denominados de processo de gesto.Dessa forma, o processo de gesto, tambm designado decisrio, estar compreendendo as fases do planejamento da execuo e controle da empresa, de suas atividades e reas.23A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Durante muito tempo a estratgia de uma empresa era algo que dizia respeito apenas sua alta cpula, a maioria dos funcionrios nem sequer ficava sabendo dos rumos definidos para o negcio. Mas isso tem mudado, hoje vemos que cada empresa procura desenvolver seus negcios e operaes de modo mais participativo, coerente e consistente por meio de padres distintos e personalizados de estratgia. Os procedimentos operacionais so documentos que definem a forma de trabalho dentro de uma seo ou departamento de uma empresa. So, portanto, os planos operacionais que iro detalhar as aes e monitorar as atividades de uma empresa. O fluxograma, por exemplo, uma ferramenta que define muito bem as etapas e tempos percorridos para a execuo de uma atividade.Diante da acelerao das mudanas no ambiente da empresa, ocorre uma crescente presso cuja exigncia a capacidade de mudar. Assim que surge a estratgia empresarial como o primeiro e o principal passo para a empresa atingir essa capacidade de manobra diante de um contexto extremamente mutvel. Criam-se uma variedade de planos operacionais que implicam em mtodos, dinheiro, tempo e comportamentos com fins meramente estratgicos, mas que para surtir os efeitos desejados, esses planos precisam ocorrer nos trs nveis da empresa, a saber: alta administrao (estratgico), gerencial (ttico) e o operacional (tcnico).Foi a partir do ano 2000, com a evoluo da contabilidade gerencial, que o foco comea a centralizar mais nas atividades e sistemas de informaes de monitoramento da estratgia, com destaque ao trabalho dos autores Kaplan e Norton (1997) atravs do modelo de controle de metas estratgicas, o chamado Balanced Scorecard.Da que a viso da organizao, bem como, os dados da composio e funcionamento da empresa ser o caminho para o significado de algumas informaes a serem agrupado ao Sistema de Informao Contbil. Por isso, caber ao gestor acompanhar todo o processo de gesto, desde o Planejamento Operacional ao Estratgico e sua Programao, at a execuo e o controle, dessa maneira, o Sistema de Informao Contbil dever acompanhar todo o processo. 24De acordo com Padoveze, (2010), um sistema de informao contbil abrangente e dever acolher toda empresa, com identificao da alta administrao e os outros nveis hierrquicos da empresa para que tenham o sucesso na excelncia empresarial.Eis que a misso da IBC e a razo de sua existncia esto perfeitamente coabitadas com seus valores, crenas, princpios e viso. Conhecidas todas as finalidades dessa misso por todos os colaboradores da empresa, a controladoria poder criar valor para a mesma, desde que os envolvidos no registro de dados at a insero no sistema de informao para concretizar um relatrio com informaes corretas e precisas na tomada de deciso do nvel gerencial da empresa.Nosso modelo de planejamento estratgico passa a emergir de um processo de traduo das informaes existentes em planos para atender as metas e objetivos da organizao. A base de todo o processo est em identificar, interpretar, coletar, armazenar, mensurar, analisar e julgar informaes.

25A APLICAO DO BALANCED SCORECARD

Kaplan e Norton afirmam que o Balanced Scorecard a sntese do choque entre a fora irresistvel de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objeto esttico do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos. As medidas financeiras tradicionais, apesar de preservadas pelo BSC, so inadequadas para orientar e avaliar as empresas da era da informao na gerao de valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao.Utilizando o Balanced Scorecard para medir o desempenho da empresa IBC, vamos adotar as premissas centradas no modelo de gesto estratgica que se baseiam numa perspectiva financeira, do cliente, interna e do aprendizado, para o alcance das metas conforme o quadro a seguir: PERSPECTIVASMEDIDAS GENRICAS

FinanceiraRetorno sobre o investimento e o valor econmico agregado.

Do clienteSatisfao, reteno, participao de mercado e participao de conta.

InternaQualidade, tempo de resposta, custo e lanamento de novos produtosou servios.

Do aprendizado e crescimentoSatisfao dos funcionrios e disponibilidade dos sistemas de informao.

O BSC se baseia na viso e na estratgia da organizao para estipular objetivos e medidas tangveis de desempenho. Diante dessas perspectivas ele foi capaz de articular os passos fundamentais de um sistema de gesto, de modo a:- Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.- Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.- Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. 26O aprendizado estratgico tem incio com o esclarecimento de uma viso compartilhada pelo consenso que a empresa deseja alcanar. Os conceitos precisam ser divulgados e assimilados por todos, e no somente pelos iniciados. Usar as informaes de modo intensivo e com linguagem clara ajuda a traduzir conceitos complexos em termos mais precisos, capazes de gerar o consenso entre os altos executivos.O processo de comunicao e alinhamento mobiliza funcionrios e altos executivos para o alcance dos objetivos empresariais. Num trabalho permanente, os profissionais dos diversos setores compreendem o papel a exercer no dia-a-dia e, consequentemente, entendem melhor a prpria empresa.A interao entre funcionrios, altos executivos e objetivos estratgicos facilita o processo de planejamento, o estabelecimento de metas e de iniciativas estratgicas. A diferena entre a realidade e o desejo ser o alvo das novas iniciativas estratgicas.Esses trs primeiros passos fundamentais de um sistema de gesto podem ser vitais para a implementao estratgica, mas no so suficientes para empresas que querem ser competitivas e estar inseridas na era da informao. preciso que os altos executivos tenham o feedback sobre as estratgias mais complexas. necessrio que a estratgia planejada seja permanentemente questionada e adaptada nova realidade para que ela continue, de fato, sendo adequada s circunstncias atuais. Os objetivos extrados do feedback servem para atualizar e substituir os que se tornaram velhos e obsoletos.Enfim, o Balanced Scorecard em nossa empresa um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas como visto acima.

27A APLICAO DA MATRIZ SWOTT

Atravs da anlise SWOT vamos ter informaes analticas necessrias para o Planejamento Estratgico. Sabemos que a anlise estrutural da indstria o ponto essencial para a formulao da estratgia competitiva e que as foras externas e internas afetam todas as empresas participantes da indstria.Da que para se manter competitiva a IBC desenvolveu diferentes habilidades e com base nessas foras competitivas ela montou seu planejamento estratgico, para isso ns estudamos tanto o ambiente externo como o ambiente interno, isso fez com que utilizssemos a matriz SWOTT, por ser um sistema simples para posicionar e verificar a posio estratgica da empresa nesse dois ambiente. A seguir, sero apresentados os itens da matriz SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) para a IBC.FORASPreocupao social e relaes estreitas com os consumidores.Produto com grande aceitabilidade pelos clientesOPORTUNIDADESMercado deixado pelos clientes decepcionados com os produtos oferecidos.Produto com demanda crescente pela populao.

FRAQUEZASProduto novo no mercado;Pouco conhecido;Resistncia dos lojistas.AMEAASEntrada de novos concorrentes;Disseminao de novos produtos.

Conforme o esquema acima a IBC teve como posicionamento as seguintes concluses estratgicas:1 por ser uma empresa nova no mercado as fraquezas precisavam ser eliminadas o mais rpido possvel, atravs de um bom planejamento de marketing;2 a IBC possua como fora sua grande preocupao com os valores familiares, aprendendo com os erros das grandes indstrias do mercado; 3 - a grande oportunidade da IBC foi se aproveitar do mercado de clientes decepcionados com os produtos ofertados pelos concorrentes;4 - as ameaas a que a IBC estava exposta eram a entrada de novos concorrentes e a disseminao de novos produtos. Da criou mecanismos que pudessem monitorar essas 28ameaas.Nosso objetivo, portanto, ao utilizar a matriz SWOT foi o de determinar estratgias de modo a que os pontos fortes sejam mantidos, haja reduo na intensidade dos pontos fracos, aproveitando oportunidades e buscando proteo das ameaas.Aps a anlise interna, alguns pontos foram classificados como fraquezas e outros como foras. Com a anlise externa, pudemos identificar as ameaas e as oportunidades e tambm inter-relacionar foras x fraquezas com ameaas x oportunidades.

29REFERENCIAL TERICO PARA O ESTUDO DA ANLISE DAS DEMONSTRAES CONTBEIS DA IBC

Liquidez Imediata = Disponvel / Passivo CirculanteLiquidez Seca = Ativo Circulante Estoques / Passivo CirculanteLiquidez Geral = Ativo Circulante + Realizvel a Longo Prazo / Passivo Circulante + Exigvel a Longo PrazoLiquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo CirculanteEndividamento Geral = Passivo Circulante + Passivo Exigvel a Longo Prazo / Ativo TotalParticipaes de Capitais de Terceiros = Capital de Terceiros / Patrimnio LquidoComposio do Endividamento = Passivo Circulante / Exigvel TotalEndividamento Financeiro = Passivo Financeiro / Exigvel TotalTaxa de Retorno sobre Investimento = Lucro Lquido / Ativo TotalTaxa de Retorno sobre o Patrimnio Lquido = Lucro Lquido / Patrimnio LquidoRotao de Estoque = 360 x Estoque Mdio / Custo dos Produtos VendidosPrazo Mdio de Recebimento de Vendas = 360 x Duplicatas a Receber / Vendas BrutaPrazo Mdio de Pagamento das Compras = 360 x Fornecedores / ComprasGiro do Ativo = Receitas Lquidas de Vendas / Ativo TotalNecessidade de Capital de Giro (NCG) = Rotao do Estoque + Prazo de recebimento das compras.Ebitda ou Lajida = Lucro Antes do Imposto de Renda + Depreciao / Despesas Financeiras. Grau de Alavancagem Financeira = Lucro Operacional / Lucro Operacional Despesas Financeiras.30AS ANLISES DO BALANO PATRIMONIAL, DA DRE E DA DVA NA IBCValores em milhares de ReaisATIVOAno: 2012Ano: 2011

CIRCULANTE4.647.1853.653.414

Disponibilidades1.928.4371.253.727

Crditos1.197.1351.270.957

Estoques1.521.6131.128.730

NO CIRCULANTE8.665.5757.504.425

Ativo Realizvel a Longo Prazo1.273.1321.487.522

Crditos Diversos786.616965.425

Crditos com Pessoas Ligadas486.516522.097

Ativo Permanente7.392.4436.016.732

Investimentos2.150.0521.463.174

Participaes em Controladas2.150.0471.463.174

Outros Investimentos596

Imobilizado4.297.2904.247.947

Intangvel945.101305.611

ATIVO TOTAL13.312.76011.157.668

PASSIVOAno: 2012Ano: 2011

CIRCULANTE3.157.3102.691.612

NO CIRCULANTE3.595.9903.058.340

Passivo Exigvel a Longo Prazo3.595.9903.058.340

PATRIMNIO LQUIDO6.559.4605.407.716

Capital Social Realizado5.374.7514.450.725

Reserva de Capital512.419574.622

Reserva Especial de gio428.514517.331

Opes Outorgadas Reconhecidas83.86757.291

Reserva de Capital380

Reservas de Lucro672.290382.369

Legal176.217146.638

Reteno de Lucros116.723235.731

Reserva para expanso379.3500

PASSIVO TOTAL13.312.76011.157.668

A DEMONSTRAO DE RESULTADOS DO EXERCCIOValores em milhares de ReaisDEMONSTRAO DE RESULTADOS DO EXERCCIOAno: 2012Ano: 2011

Receita Operacional Bruta15.967.60814.436.119

Impostos sobre vendas(1.735.241)(1.989.508)

Receita Lquida das vendas14.232.36712.446.611

Custo das mercadorias vendidas(10.435.484)(9.094.936)

Lucro Bruto3.796.8833.351.675

(Despesas) receitas operacionais(3.089.904)(3.002.604)

Despesas com vendas(2.122.949)(1.960.760)

Gerais e administrativas(481.906)(437.885)

Depreciao e amortizao(330.473)(464.039)

Resultado financeiro(148.737)(210.211)

Resultado de equivalncia patrimonial58.45576.355

Outras despesas e receitas operacionais(64.294)(6.064)

Lucro antes do imposto de renda e CSLL706.979349.071

Imposto de renda e contribuio social(88.801)(72.128)

Lucro antes das participaes618.178276.943

Participao dos empregados nos resultados(26.598)(16.516)

Lucro lquido do exerccio591.580260.427

Dentro dos prognsticos apresentados nos anos de 2012 e 2011, vamos trabalhar no desenvolvimento econmico e financeiro da IBC para saber qual sua perspectiva de sobrevivncia no mercado, alm da agregao de valores.ndices de Liquidez - vai nos revelar a capacidade que ela tem de honrar seus compromissos em qualquer tempo. Os mais usuais so:Liquidez Imediata: revela de quanto empresa dispe para saldar, imediatamente, suas dvidas de curto prazo utilizando apenas os recursos que esto disponveis no momento atual da anlise.Clculo: Liquidez Imediata = 1.928.437 / 3.157.310 = 0,61O indicador de 0,61 revela que a empresa dispe de recursos suficientes para pagar de imediato 61% das dvidas de curto prazo. Todavia importante ressaltar que se este ndice estiver muito elevado, a empresa poder estar desperdiando a oportunidade de investir o excedente de caixa em melhorias no imobilizado ou na expanso da empresa.Liquidez Seca: apresenta a capacidade que a empresa tem para fazer os pagamentos de curto prazo fazendo uso das disponibilidades e de valores a receber excluindo-se a conta estoques.Clculo: Liquidez Seca = 3.125.572 / 3.157.310 = 0,99O indicador de 0,99 revela que para cada R$ 1,00 de obrigaes de curto prazo, a empresa dispe de R$ 0,99 para quit-las sem a necessidade de vender seus estoques. Este ndice demonstra uma situao de conforto para as finanas da empresa, visto que ela no ter que se apressar em vender seus estoques.Liquidez Geral: este ndice apresenta a capacidade que a empresa possui de honrar seus compromissos, tanto de curto, quanto de longo prazo, levando em considerao tudo que ela transformar em dinheiro, relacionando-se com tudo que j assumiu como dvida.Clculo: Liquidez Geral = 5.920.317 / 6.753.300 = 0,88Observa-se que para cada R$ 1,00 de obrigaes, a empresa dispe de R$ 0,88 para pag-las. Esta situao pode ser considerada favorvel, visto que parte das dvidas, assim como de valores a receber so de longo prazo. Isto quer dizer que a empresa ter tempo suficiente para que suas atividades gerem recursos de caixa para fazer frente essas obrigaes.Liquidez Corrente: evidencia a capacidade de pagamento da empresa at o final do exerccio seguinte. Assim sendo, observa-se que os indicadores de liquidez corrente tm por finalidade evidenciar a capacidade que a empresa tem de honrar seus compromissos de curto prazo.Clculo: Liquidez Corrente = 4.647.185 / 3.157.310 = 1,47O ndice encontrado revela que a empresa dispe de uma boa liquidez, pois para cada R$ 1,00 de obrigaes de curto prazo, a empresa dispe de R$ 1,47 para pag-las. Neste caso a empresa paga toda dvida e tem uma folga de caixa considervel, isto , lhe sobra R$ 0,47 no caixa da empresa.

Indicadores de Endividamento esses ndices buscam descrever a relao que existe entre o capital prprio e o capital de terceiros na entidade. O objetivo desses ndices destacar se a empresa, para manter sua operao, utiliza mais de recursos de terceiros ou de recursos prprios. Os principais indicadores de endividamento so:Endividamento Geral: esse ndice revela qual o percentual do ativo total que est sendo financiado por recursos de terceiros.Clculo: Endividamento Geral = 6.753.300 / 13.312.760 = 0,51O ndice encontrado indica que 51% dos ativos da empresa esto sendo financiados por recursos de terceiros. Este indicador demonstra um certo equilbrio e precauo por parte da empresa.Participaes de Capitais de Terceiros: este ndice revela quanto a empresa tem de dvida em relao ao seu capital prprio.Clculo: Participao de Capital de Terceiros = 6.753.300 / 6.559.460 = 1,03O ndice encontrado revela que para cada R$ 1,00 de dvida, a empresa possui R$ 1,03 de capital dos scios. Este indicador aponta que os scios tem recursos suficientes para pagar o dinheiro de terceiros. Isto quer dizer que em uma possibilidade de insolvncia, o dinheiro investido pelos scios na empresa suficiente para pagar os credores.Composio de Endividamento: indica qual o percentual de endividamento que vence no curto prazo. Para a empresa quanto maior for este ndice melhor ser a situao dela, pois se a maior parcela da dvida estiver no longo prazo, mais tempo ela ter para que suas atividades operacionais gerem recursos para quitar as dvidas de longo prazo.Clculo: Composio do Endividamento = 3.157.310 / 6.753.300 = 0,47 O ndice encontrado informa que 47% das dvidas vencem no curto prazo e que 53% vencem no longo prazo. Quanto menor for este ndice, melhor ser para a empresa, j que ter mais tempo para fazer com que suas atividades gerem recursos para pagar suas obrigaes.

Endividamento Financeiro: demonstra quanto dos recursos de terceiros oneram os resultados da empresa. Para a empresa quanto menor for o ndice, melhor ser para ela, pois isto indica que grande parte do endividamento da empresa no tem custo financeiro.Clculo: Endividamento financeiro = 388.111 / 6.753.300 = 0,06O ndice encontrado diz que a empresa utiliza apenas 6% de passivo que oneram o resultado da empresa. Isto quer dizer que no tem muita dependncia de capital de terceiro e principalmente daqueles que oneram com juros a pagar o resultado da empresa.Indicadores de Rentabilidade estes indicadores esto voltados para a gerao de resultados da entidade e, portanto, evidenciam os aspectos econmicos da mesma. A importncia destes indicadores est em calcular o percentual do lucro, comparando-o com valores absolutos da demonstrao de resultados que possuem uma relao como ele. Os principais indicadores de rentabilidade so:Taxa de Retorno sobre Investimento: representa a relao existente entre o ativo e o lucro lquido atravs dos ganhos produzidos pelas atividades operacionais da empresa em funo dos investimentos, por ela, realizados.Clculo: Taxa de Retorno sobre Investimento = 591.580 / 13.312.760 = 0,04Taxa de Retorno sobre o Patrimnio Lquido: apresenta o percentual do lucro sobre o capital investido pelos proprietrios da empresa. Entende-se que a finalidade dos indicadores de rentabilidade calcular a taxa percentual do lucro em relao com valores absolutos das demonstraes, que mantm relao com o mesmo.Clculo: Taxa de Retorno sobre o PL = 591.580 / 6.559.460 = 0,09O ndice encontrado revela que para cada R$ 1,00 investido, os scios obtiveram um ganho de R$ 0,09.Indicadores de Rotatividade a situao financeira da empresa pode ser entendida por meio desses indicadores. Isto porque a situao financeira da entidade pode est vinculada com o prazo de recebimento das vendas, prazo de pagamento das compras, rotao de estoque, entre outros. Os principais indicadores de rotatividade so:Rotao de Estoque: indica de quantos dias, em mdia, o estoque permanece na empresa at ser vendido. Este indicador utilizado para controlar a renovao dos produtos.Clculo: Rotao de Estoque = 547.780.680 / 10.435.484 = 52,49O ndice revela que a empresa leva em mdia 52 dias para vender seu estoque.Prazo Mdio para Recebimento das Vendas: apresenta o prazo mdio concedido aos clientes para recebimento das vendas.Clculo: Prazo Mdio Recebimento Vendas = 430.968.600 / 15.967.608 = 26,99O ndice informa que a empresa leva, em mdia, 27 dias para receber suas vendas. Esse indicador demonstra que a empresa utiliza uma interessante poltica de concesso de crdito, pois consegue receber suas vendas em menos de 30 dias.Prazo Mdio para Pagamento das Compras: informa quantos dias, em mdia, ter a empresa para saldar suas compras.Clculo: Prazo Mdio de Pagamento das Compras = 837.879.840 / 10.828.367 = 77,38O ndice encontrado informa que a empresa leva, em mdia, 77 dias para pagar suas compras. Esse indicador demonstra que a empresa adota uma estratgia de negociao com os fornecedores que lhe concede uma boa folga para pagar pelas compras.Giro do Ativo: demonstra quantas vezes o ativo se renovou no perodo, em funo do volume de suas vendas.Clculo: Giro do Ativo = 14.232.367 / 13.312.760 = 1,07O resultado encontrado indica que o ativo total da empresa se renovou 1,07 vezes no perodo em funo das vendas realizadas. Alm disso, as vendas da empresa excederam em 7% seu volume de investimentos.Necessidade de Capital de Giro: indica por quantos dias a empresa necessita de recursos para financiar suas atividades operacionais.Clculo: Necessidade de Capital de Giro = 52,49 + 26,99 = 79,48O ndice encontrado revela, em mdia, que durante 79 dias a empresa dispe de capital de giro para manter suas atividades.A DEMONSTRAO DE VALOR ADICIONADO - DVAA DVA uma demonstrao que evidencia o montante de valor que a empresa est agregando ou adicionando como consequncia de sua atividade, ou seja, para onde est indo a riqueza gerada pela empresa. Vejamos o quadro demonstrativo da DVA da IBC nos anos de 2012 e 2011.Valores em milhares de ReaisDemonstrao de Valor AdicionadoAno: 2012Ano: 2011

Receitas15.970.53814.415.564

Vendas de mercadorias15.967.60814.436.119

Perda para crditos de liquidao duvidosa(13.258)(14.491)

No Operacionais16.188(6.064)

Insumos adquiridos de terceiros(11.821.161)(11.456.991)

Custo das mercadorias vendidas(10.611.570)(10.505.110)

Materiais, energias, servios terceiros e outros(1.209.591)(951.881)

Valor adicionado Bruto4.149.3772.958.573

Depreciao e amortizao(330.473)(464.039)

Valor adicionado lquido produzido pela empresa3.818.9042.494.534

Recebido em transferncia287.509331.427

Equivalncia patrimonial58.45576.355

Receitas financeiras229.054255.072

Valor adicionado total a distribuir4.106.4132.825.961

Colaboradores1.210.5781.115.038

Salrios840.494753.152

Participaes26.59835.999

Benefcios286.623257.572

FGTS56.86368.315

Impostos, taxas e contribuies1.635.167724.301

Federais929.871359.054

Estaduais639.915303.098

Municipais65.38162.149

Financiadores669.088726.195

Juros377.789455.604

Aluguis291.299270.591

Dividendos140.50061.851

Reteno de lucros451.080198.576

Valor Adicionado Total Distribuido4.106.4132.825.961

EBITDA: termo em Ingls, Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization.Denominado no Brasil de LAJIDA (Lucro antes dos juros, impostos, depreciao e amortizao) este ndice expurga do lucro da atividade apenas as despesas de depreciao e amortizao por no representarem desembolsos. Iudcibus (2007) afirma que esse ndice avalia o tempo necessrio para que uma empresa possa prosperar sob uma perspectiva de longo prazo, considerando-se somente sua atividade operacional.Destaca-se a necessidade de se adotar uma metodologia a fim de padronizar a elaborao do EBITDA/LAJIDA para que se possa realizar uma comparao entre as empresas utilizando-se esse ndice.Clculo: EBTDA = 1.037.452 / 148.737 = 6,98O ndice encontrado revela que a empresa capaz de cobrir 6,98 vezes as despesas de juros do exerccio.Alavancagem Financeira a alavancagem financeira pode ser entendida como a capacidade que os recursos de terceiros apresentam, de elevar os resultados lquidos dos acionistas da empresa. Assaf Neto (2007) afirma que a alavancagem financeira resulta da participao de capitais de terceiros na estrutura de capital da empresa.Portanto, o endividamento s interessante para a empresa quando seu custo inferior ao retorno obtido pela sua aplicao na empresa.Clculo: Grau de Alavancagem Financeira = 706.979 / 558.242 = 1,27O resultado encontrado indica que a cada 1% de aumento no resultado operacional, a empresa obtm um acrscimo de 1,27% no seu lucro lquido. Isto quer dizer que a empresa utiliza-se de passivos mais baratos em relao ao retorno que produzem nos ativos, o que promove um incremento nos resultados dos proprietrios.REFERENCIAL TERICO PARA APLICAO DO EVA

EVA (ECONOMIC VALUE ADDED)O EVA um indicador do valor econmico agregado que possibilita a executivos, acionistas e investidores uma ntida viso acerca da rentabilidade do capital empregado na empresa. Ou seja, mostra se este foi bem ou mal investido em termos de gerao de riquezas para o empreendimento, possibilita analisar o resultado, os recursos aplicados e a estrutura de capital.O EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, a empresa est ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra.O EVA negativo no significa necessariamente que a companhia est a beira da falncia, mas um alerta para os scios de tais empresas repensarem suas estratgias de atuao: o capital investido na empresa no esta sendo remunerado a uma taxa mnima que compense o risco envolvido no negocio. Diante dessa situao, cabe a companhia reavaliar sua atuao: realocar ativos, idealizar novos produtos, buscar novos mercados, investir em projetos mais rentveis ou at mesmo desinvestir, alocando o capital em outro tipo de negcio.Em geral o Conselho de acionistas estabelece uma taxa de remunerao para o capital investido que traduz as expectativas dos acionistas e serve de meta para a empresa em suas projees oramentrias. Essa taxa varia de empresa para empresa, mas no mnimo os acionistas esperam algo que recupere a inflao e acrescente algum ganho ao capital. Que o chamado custo de oportunidade.No Brasil um das taxas de referencia aplicadas o TJLP taxa de juros de longo prazo.VANTAGENS:1 - Auxilia na formulao de planos, projetos e oramentos de longo prazo; 2 - Alinha os interesses dos agentes com os dos diretores, submetendo os gerentes e funcionrios aos desejos dos acionistas;3 - Cria uma teia de interesses; porque representa a forma mais socialista de capitalismo;4 Quando utilizado para determinar a remunerao dos funcionrios, os motiva a agregar valor;5 Indica realmente o quanto foi agregado de riqueza.

AS QUATRO ABORDAGENS DISTINTAS DO EVA

a)EVA formulao contbil do lucro lquido:a determinao do EVA acontece com a deduo do valor pago para remunerar os recursos captados dos acionistas, tambm conhecido como capital prprio. Por esta abordagem considera-se que os juros pagos na captao de recursos alheios (capital de terceiros) j foram abatidos das receitas como despesas financeiras, originando o lucro lquido;b)EVA formulao contbil do lucro operacional:nesta concepo o clculo do EVA realizado com a subtrao dos valores que remuneraram os recursos captados junto a terceiros, bem como o capital prprio, do lucro operacional (ou NOPAT);c)EVA formulao financeira do RROI:o clculo do EVA considera, por este enfoque, a aplicao do percentual do RROI (residual returnon investment) sobre o total dos recursos captados (investimento total). O RROI, segundo tais autores, o spreadentre a taxa de retorno de uma empresa (ROI) menos o seu respectivo custo de capital.;d)EVA formulao financeira do WACC: o enfoque mais tradicional de obteno do EVA deduzindo-se do lucro operacional (NOPLAT) a parcela resultante do WACC (sigla deWeightAverageCostof Capital,que expressa o custo mdio ponderado do capital, ou o custo de oportunidade da empresa obtido pela ponderao dos custos dos capitais prprios e de terceiros).NOPAT = lucro operacional liquido depois do imposto, em que as despesas financeiras no esto includas.WACC = custo mdio ponderado de capital.CAPITAL = o capital investido tanto o capital prprio como o capital de terceiros.

CLCULO DO EVAO Eva representado por uma frmula, vamos utilizar como exemplo uma empresa que possui um lucro operacional de 810.000. Os impostos sobre os lucros so calculados a razo de 30% sobre o lucro operacional e os acionistas estabeleceram a remunerao da TJLP (12%) como meta mnima de remunerao de capital. O ativo operacional corresponde a 4.640.00.Frmula:EVA = LOLAI C% X TCLOLAI =lucro operacional liquido aps imposto.C% =custo percentual do capital, ou seja, a remunerao que o acionista deseja.TC =capital total

A CRIAO DE VALOR

Do ponto de vista financeiro, a empresa se torna real com a deciso de investimento de seu empreendedor, acionista ou proprietrio, que reunir uma quantidade de recursos prprios ou com a ajuda de terceiros para viabilizar o empreendimento.Apesar do plano de criao de um empreendimento ou negcio ter elencado sua existncia uma srie de componentes atendimento de um conjunto de funes sociais, mercadolgicas e at de prpria realizao pessoal para o empreendedor -, o mundo das finanas ir restringir seu objetivo criao de valor econmico para seu empreendedor.O conceito de criao de valor est diretamente relacionado prpria sustentao e viabilidade do negcio. Afinal, a criao de valor o resultado da venda do produto ou da prestao de servio de forma a gerar uma quantia de recursos financeiros capaz de:* Pagar os custos operacionais.* Pagar os emprstimos e respectivos juros.* Remunerar o dono da empresa de modo que ele no encontre alternativa melhor em outros negcios para o uso de seu tempo e seu capital.Se quaisquer dessas condies no so suportadas pela empresa, por mais nobre que seja sua funo, no haver sustentao econmica para mant-la em operao. Ns da ICB, como empreendedores nos vemos como credor do prprio negcio, j que nos privamos do nosso capital.Por isso, o nosso empreendimento como entidade jurdica independente deve os recursos financeiros a ns mesmos em virtude do capital investido. E para que ocorra valor, deve repagar o investimento acrescido de uma quantia suficiente para remunera-lo pelo tempo de privao por no ter seu capital disponvel e pelo risco de perder seu dinheiro se o empreendimento der errado por qualquer motivo.

A AVALIAO DA EMPRESA

Sabe-se que a avaliao de um bem, um ativo, um negcio ou uma empresa uma tentativa de expressar o quanto vale, no momento presente, o objeto que est sendo avaliado. E isso faz com que instintivamente, qualquer pessoa ao avaliar determinado objeto, procura quantificar quais benefcios presentes e futuros sero gerados pelo fato de adquiri-lo. E, consequentemente, quanto est disposto a pagar para ser dono de tal objeto.O procedimento utilizado na avaliao empresarial parte do mesmo princpio e busca quantificar o valor presente de uma empresa, tendo em vista o benefcio que ela poder proporcionar ao investidor que pretende adquiri-la.Em termos financeiros, todo benefcio a ser proporcionado pela empresa traduzido por sua capacidade de gerao de caixa futuro subtrado do pagamento de dvidas e impostos.De forma genrica, pode-se afirmar que toda riqueza gerada pela empresa por meio da venda de seus produtos e traduzida por sua gerao de caixa ser destinada:- ao pagamento de impostos;- ao pagamento de suas dvidas com terceiros;- aos acionistas

Como a capacidade de gerao de caixa dada pelas caractersticas operacionais tpicas da empresa, os objetivos do acionista so:- aumentar ao mximo a eficincia fiscal do negcio, reduzindo sua carga tributria, obviamente dentro dos limites da lei.- otimizar a utilizao do capital de terceiros de acordo com as estratgias de alavancagem financeira.A avaliao de empresas realizada de modos distintos segundo o objetivo. Ela pode ser:

- pelo valor contbil;- pelo valor de liquidao;- pelo valor de fluxo descontado.- pelo EVA (Economic Value Added)Tivemos a preocupao de incluir os indicadores financeiros e econmicos em nosso estudo por acreditar que esses ndices permitem ter uma clara ideia do desempenho e das perspectivas de uma determinada empresa. Mas tivemos o cuidado tambm de analisar todos os itens do balano, sob pena de o procedimento para julgar a situao da empresa ser parcial ou superficial.Entendemos, que mesmo no sendo o objetivo final na elaborao deste projeto, que essas anlises nos propicia informaes adicionais de grande importncia, possibilitando a ns gerenciar a execuo oramentria, financeira e patrimonial, alm de fornecer resultados com significativa margem de segurana. Nossa inteno aqui, porm, parte do pressuposto de podermos avaliar nosso empreendimento dentro dos parmetros do EVA, sem, contudo, desmerecer os outros mtodos de avaliao.Antes, contudo, convm saber o que vem a ser o EVA. No mundo financeiro o EVA considerado como um dos ndices que melhor refletem o desempenho de uma determinada empresa. Ele ao mesmo tempo uma medida do lucro econmico da empresa e a base de um sistema integrado de gesto financeira e de remunerao varivel.Em linhas gerais, o EVA corresponde ao Lucro Operacional Lquido, aps os impostos (NOPAT), menos os encargos sobre o capital investido na empresa, encargos esses que correspondem ao valor que o fornecedor de capital poderia vir a receber, caso investisse numa outra empresa de risco semelhante.O EVA, portanto, um indicador do valor econmico agregado considerando o custo do capital aportado pelos acionistas ou scios de um determinado negcio. basicamente utilizado para calcular a riqueza criada em certo espao de tempo, buscando o clculo da rentabilidade real de um capital aplicado.

Ele considerado, juntamente com o fluxo de caixa descontado, o mais justo na avaliao de um negcio, j que leva em conta tambm a remunerao dos scios da empresa. Entendendo que um negcio que no pode remunerar seus scios no suficientemente lucrativo.

O VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA)20122011

(=)Resultado Operacional706.979,00349.071,00

(=)Alquota25%25%

(-)Imposto de renda-176.744,75-87.267,75

(=)Resultado operacional aps IR530.234,25261.803,25

(*)Capital investido ( Total do ativo)13.312.760,0011.157.668,00

(*)Custo de oportunidade24,80%23,92%

=Capital investido * Custo de oportunidades3.301.248,492.668.439,51

CLCULO DO EVA

EVA = Lucro operacional lquido (NOPAT) - [ WACC ano * Investimento ]

EVA 2012 =- 2.771.014,24

EVA 2011 =- 2.406.636,26

Clculo do EVA20122011

Emprstimos CP 53.294,00 285.048,00

Emprstimos LP 849.069,00 898.702,00

Capital de Terceiros 902.363,00 1.183.750,00

Despesa financeira 377.791,00 465.283,00

ESTRUTURA DE CAPITAL DA EMPRESA

CTCT

41,9%39,3%

CPCP

58,1%60,7%

Muitos gestores se contentam em apresentar um lucro lquido contbil positivo, no entanto, isso no necessariamente reflete o real resultado almejado pelos investidores. Pelo ECONOMIC VALUE ADDED (EVA), os gestores passam a visualizar se os negcios esto ou no agregando valor para os acionistas. Se no estiverem, os investidores certamente

buscaro outras alternativas de negcio que remunerem seu capital. Logo, todos na organizao procuraro desempenhar as atividades de forma a gerar um EVA positivo (e no apenas um lucro contbil positivo). claro que qualquer processo oramentrio apresenta virtudes e limitaes, mas cabe aos gestores observarem tais falhas e contorn-las de modo a adaptar o sistema para atingir o melhor resultado possvel.Podemos concluir que em 2011 o retorno foi menor do que o investidor esperava, porm, em 2012 seu retorno foi maior que o previsto.O EVA negativo no significa que o a empresa esta a beira da falncia, mais sim um alerta.

O CONTADOR COMO ESTRATEGISTA ORGANIZACIONAL

O contador gerencial, tambm conhecido como controller da empresa, tem como principal funo na moderna Contabilidade Gerencial, a funo de assessoria, o seu departamento que tem a incumbncia de prestar servios especializados aos outros administradores e presidncia da empresa. pelo departamento de contabilidade que passa o aconselhamento e a ajuda na elaborao do oramento da empresa, a anlise de variaes, determinao de preos, tomadas de decises especiais, uniformizao da contabilizao dos departamentos para que os relatrios sejam uniformes, afim de que possa facilitar o manuseio da informao gerada.Tambm podemos definir como caracterstica do contador gerencial a preciso e a defesa dos interesses da empresa, pois os administradores querem que o controller fornea dados e nmeros precisos e pertinentes deciso que ser tomada, querem inclusive que ele recomende qual deve ser a deciso, mesmo que no seja esta a deciso tomada pela alta administrao.O contador gerencial deve ser uma pessoa altamente qualificada, com profundo conhecimento dos princpios contbeis, pois ele quem definir e controlar todo o fluxo de informaes da empresa, fazendo com que, como j foi dito anteriormente, as informaes corretas cheguem aos interessados dentro de prazos adequados e que a administrao superior s receba informaes teis tomada de decises. Ele tem papel importante no processo de tomada de decises, no como tomadores de decises, mas como coletores e relatores de dados relevantes.Podemos resumidamente, conforme diz Padoveze, atribuir-lhe as seguintes atribuies:Assegurador da Eficcia Empresarial;Lucro como Medida da Eficcia;Sistema de Informao Contbil Gerencial;Mensura Corretamente o Resultado das Atividades Empresariais;Apoiador e Influenciador na Estratgia Organizacional.

CONCLUSO

A elaborao desse projeto nos permitiu ver quanto importante ter um setor responsvel pelo programa que elabora e implementa a manuteno do sistema integrado de informaes operacionais, contbeis e financeiras de uma determinada instituio, sem ou com propsito lucrativo da Contabilidade. a continuidade da contabilidade ou da administrao, sendo dividida em Controladoria Administrativa e Controladoria Contbil, porm na prtica profissional costuma ficar sob a proteo de um nico gestor, podendo ser chamado de controller ou controlador. nesse direcionamento que o setor de Controladoria da IBC foi se posicionar, admitindo que tivesse como misso aperfeioar os processos decisrios com fins de assegurar os dados adequados aos seus gestores para que tenham eficcia em suas gerncias.Com o objetivo de potencializar a informao contbil e o sistema de informao contbil como instrumento de resoluo necessrio uma retificao do registro contbil. Compreendendo que todo e qualquer sistema de informao contbil, desde o mais elementar at o mais sofisticado, tem a finalidade, entre outras, de permitir o gerenciamento do empreendimento e para tanto necessrio que este sistema de informaes esteja organizado em demonstraes para facilitar a anlise, confrontar os resultados e chegar a concluses bvias para que no final de cada exerccio os stakeholders dessa empresa possam tomar o rumo adequado na administrao de seus negcios e com isto obter um resultado satisfatrio.Vimos que para desenvolver a empresa, antes de comear a produzir, foi fundamental a realizao de um planejamento do que iria ser colocado em prtica. Assim como: a definio de objetivos, viso, misso e valores da empresa.Vimos tambm o quanto foi importante a diviso de funes dentro da empresa, onde cada um assume suas responsabilidades mas sempre interagindo com os superiores hierrquicos. Assim, que dentro do organograma traado temos o presidente que reporta-se aos investidores e aos acionistas da empresa; os diretores que reportam-se ao presidente e ao controller e os funcionrios reportando-se a todos, principalmente aos seus respectivos diretores. Da que para o bom andamento dos trabalhos e alcance dos resultados

esperados, todos devem cooperar com as normas de disciplina estabelecidas, isso no quer dizer que suas liberdades sejam tolhidas, pelo contrrio, sabemos que eles precisam delas para que o processo criativo floresa. dessa interao entre si que a empresa os faz compreender sua misso, viso e valores. Entendendo que a misso funciona como um guia, pois indica o rumo que a empresa que alcanar. Fundamental que todos os participantes a conheam e se sintam identificados com ela. J quando falamos de viso, estamos pensando na empresa que desejamos ter no futuro. Essa viso de futuro alm de incluir a misso, vai mais longe. Pois enquanto a misso a razo de ser da IBC, a viso resume o que ela ser tendo em vista os objetivos propostos pela misso a serem alcanados em um determinado espao de tempo. Por outro lado, quando se fala de viso e de propsitos, estamos nos referindo aos sentimentos e valores mais profundos dos participantes, que se mesclam em sentimentos e valores comuns e institucionais. importante ressaltar que esses valores podem mobilizar e comprometer os participantes da organizao. Mas para que isso ocorra dentro da nossa empresa, eles devem ser respeitados por todos. preciso ter coerncia entre aes e palavras e dar o exemplo pelas atitudes.Por fim, e com propsito maior, trabalhamos com a avaliao da empresa utilizando tanto os ndices financeiros como os de agregaes de valores. Entendemos que os primeiros so de grande valia para o acompanhamento diuturno da indstria, enquanto os segundos no deram a tranquilidade de saber que o negcio estava no caminho certo, proporcionando o retorno esperado dos investimentos alocados alm de v-los valorizados no tempo futuro.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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