PROPOSIÇÃO DE UMA ABORDAGEM SISTÊMICA PARA...
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PROPOSIÇÃO DE UMA ABORDAGEM
SISTÊMICA PARA IDENTIFICAR
AÇÕES ALAVANCADORAS PARA O
AUMENTO DA COOPERAÇÃO
INTERDEPARTAMENTAL
Mateus dos Santos Machado (UNISINOS)
Luis Henrique Rodrigues (UNISINOS)
Pedro Nascimento de Lima (UNISINOS)
Maria Isabel Wolf Motta Morandi (UNISINOS)
Se uma organização é composta por diversas partes que trabalham
para um objetivo comum, segue-se que a existência de cooperação
entre as diversas partes da organização é essencial para seu
funcionamento. Apesar disto, evidências empíricas mostram que a
cooperação é um problema para muitas organizações. Embora
reconheça a importância da cooperação para as organizações, a
literatura atual carece de métodos que indiquem como alcança-la.
Neste contexto, este trabalho utiliza a Design Science Research como
método de pesquisa para a proposição de uma abordagem sistêmica
para a identificação de ações alavancadoras para o aumento da
cooperação em organizações. Além disto, este trabalho avalia o
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método proposto por meio da aplicação do mesmo em uma indústria
metal-mecânica. Finalmente, o artigo traz sugestões de trabalhos
futuros que virão a ser úteis para a o avanço do conhecimento
pragmático acerca de cooperação.
Palavras-chave: Cooperação, Método Sistêmico
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1. Introdução
Uma organização pode ser entendida como um conjunto de partes (departamentos, áreas, etc.)
que cooperam para o alcance de um objetivo único. A necessidade de cooperação para o
funcionamento adequado de sistemas produtivos foi ressaltada por diversos autores (HINO,
2009) e (Dertouzos, Lester, e Solow, 1989) apud (Rothenberg, Naomi R. 2011). O que fazer
porém quando observa-se em um sistema produtivo alguns dos seguintes sintomas?
a) baixa cooperação entre departamentos para a solução de problemas;
b) divergências entre os objetivos locais dificultam a cooperação;
c) sistema de indicadores utilizado parece contribuir para a não-cooperação;
d) diferentes formas de pensar dificultam o atingimento do consenso.
Pesquisas de clima realizadas no Brasil ao longo de 17 anos, abrangendo 196,000
colaboradores, apontou a falta de cooperação como prioritária em 43,2% das 410 pesquisas
realizadas (FORNASIER, 2014). Este resultado evidencia que os Sistemas de Produção
frequentemente apresentam problemas de cooperação.
Métodos tradicionais utilizados pela Engenharia de Produção para a solução de problemas
(DMAIC, Relatório A3 e assemelhados) não se mostram adequados para identificar ações que
venham a mitigar este problema de maneira holística. Para tais métodos, a cooperação
interdepartamental é muito mais um requisito do que um objetivo.
Buscas realizadas em bases acadêmicas incluindo os termos Disfunção, Cooperação,
Estratégia de Gestão, Ótimo Global, Departamentais, Setoriais, Performance, Indicadores e
Modelos Mentais, permitiram a análise de 21 trabalhos que citam a influência dos modelos
mentais e indicadores de performance sobre a cooperação nas organizações (MARTÍNEZ-
SÁNCHEZ et al., 2009; TJOSVOLD; ZI-YOU YU; CHUN HUI, 2004) (ERNST; HOYER;
RÜBSAAMEN, 2010) (BUSS, 2002) (ESPEDAL; KVITASTEIN; GRØNHAUG, 2012)
(MACIEL; CAMARGO, 2011) (BLENKINSOP E DAVIS, 1991) (WISNER E FAWCETT,
1991) (GLOBERSON, 1985) (MASKELL, 1989) (NEELY et. al., 1995) (MIRELA-OANA,
2006) (ROTHENBERG, 2011) (MILAN et al., 2011) (JUNGE, 2009) (MARQUES, 2009)
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(SINREICH et al., 2005) (ROUSE et al. 1992) (BADKE-SCHAUB et al., 2007)
(COLLARES, 2002) (MIORANZA et al., 2011). Entre os trabalhos analisados nenhum
prescreve um método a ser utilizado em outras empresas. Apesar de reconhecer a cooperação
como vital, a literatura acadêmica pouco contribui quando a questão é como intervir em uma
situação de baixa cooperação interdepartamental.
Considerando o contexto apresentado, bem como as lacunas existentes na literatura acadêmica
sobre este tema, define-se como questão de pesquisa a ser abordada por este trabalho: “Como
identificar ações alavancadoras para a melhoria da cooperação interdepartamental em
uma empresa de manufatura?”.
Desta maneira, este trabalho almeja propor um método que permita a identificação de ações
alavancadoras para melhoria da cooperação interdepartamental em uma empresa de
manufatura.
Neste sentido, a seção seguinte apresenta as bases teóricas que sustentam esta pesquisa. Em
seguida são descritos os métodos de pesquisa e de trabalho para elaboração do método e o
caso de aplicação, que subsidiou a avaliação do mesmo. Por fim são discutidas as
contribuições e potencialidades do método proposto.
2. Referencial Teórico
Esta seção resgata: as contribuições acadêmicas sobre cooperação e a influência do sistema de
indicadores; o pensamento sistêmico - abordagem-base para a proposição do método – e o
impacto dos modelos mentais na cooperação.
2.1. Importância da Cooperação Interdepartamental
As organizações procuram disseminar entre os colaboradores a importância do trabalho em
equipe, a relação intergrupos e a forma como a cooperação pode gerar uma reação que
proporciona benefícios para toda a estrutura organizacional, mostrando que os ganhos ou
perdas dependem do conjunto de escolhas efetuadas.
Segundo Smith, Carroll & Ashford (1995) apud Lorentziadis (2002), a cooperação é o
processo pelo qual os indivíduos, grupos e organizações trabalham, interagem e formam
relações psicológicas com o objetivo de atingir resultados mútuos. A cooperação é um
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processo de interação social, onde os objetivos entre os indivíduos são comuns, e o resultado
das ações e os benefícios por eles conquistados são distribuídos entre todos (BROTTO, 1999).
Para Saraydarian (1990) existem dois tipos de cooperação: i) a cooperação pelo interesse
próprio: prejudicial, na maioria das vezes terminam em falência; ii) a cooperação pelo
interesse do todo, mais vantajosa, pois traz saúde, felicidade, prosperidade e sabedoria a
todos. Estes tipos coexistem nas organizações, levando a resultados opostos.
As organizações estruturadas em um esquema de departamentalização funcional privilegiam a
especialização e a cooperação intradepartamental, mas produzem consequências indesejadas,
tais como: a subobjetivação - os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os
objetivos globais da organização – e a dificuldade de cooperação interdepartamental - pela
falta de visão sistêmica, os departamentos disputam recursos, ao invés de cooperam entre si
(CHIAVENATO, 2005).
A cooperação entre os departamentos é fundamental para a vantagem competitiva das
organizações, Nos processos de desenvolvimento de novos produtos, na produção de produtos
e serviços, é necessária a interação entre os departamentos, uma vez que os processos são
constituídos por diversas atividades que dependem de pessoas com diferentes habilidades e
especializações. (Koste e Malhotra, 2000; alhotra, Grover e Desilvio, 1996; Tatikonda e
Rosenthal, 2000) apud (MARTÍNEZ-SÁNCHEZ et al., 2009).
Mas o que todos os departamentos têm como objetivo final é que as suas ações sejam
alavancadoras para o resultado global da organização. Porém, o fato de todos os
departamentos atingirem os seus objetivos, não significa que houve impacto no resultado
global. Segundo Goldratt e Cox (2002), a soma dos ótimos locais não é igual à soma dos
ótimos globais. Portanto, o alinhamento entre os indicadores departamentais é importante para
que os resultados locais contribuam no resultado global da organização. O alinhamento entre
os indicadores contribui na cooperação interdepartamental para que todos estejam engajados
em prol do bem global da organização.
2.2. Indicadores e Cooperação
Os sistemas de indicadores de desempenho atuam como parte integral do controle da
administração. O sistema reflete a filosofia e a cultura de uma organização e informa como o
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trabalho está em termos de custo, tempo e qualidade. Para que os indicadores de desempenho
sejam efetivos, é necessário que os gestores de uma organização reflitam acerca das variações
ocorridas na competitividade (TATIKONDA; TATIKONDA, 1998).
Para Neely et al. (1995) um sistema de indicadores pode ser dividido em três diferentes
níveis: i) Medidas de desempenho individual; ii) Conjunto de medidas de desempenho do
sistema e iii) Relação entre o sistema de medição e do ambiente que ela opera. O fato dos
sistemas de medição de desempenho consistirem em um número de medidas de desempenho
individuais, mostra a importância de definir os indicadores departamentais de uma
organização, para que os resultados das áreas contribuam para o resultado global da
organização.
Neely et al. (1995) cita uma série de questões a serem analisadas ao definir medidas de
desempenho individual, uma delas é “Como projetar medidas de desempenho que promovam
a cooperação entre as áreas multifuncionais de uma organização?” Um ambiente
organizacional onde há cooperação entre os departamentos estimula o trabalho em equipe
contribuindo para a organização atingir os seus objetivos globais. Se os membros de uma
equipe percebem que as suas metas estão relacionadas às metas dos demais membros de uma
organização, tende a ter um ambiente de cooperação, porém, se os mesmos percebem que não
há uma relação, voltam-se a ter um ambiente de competição (TJOSVOLD; ZI-YOU YU;
CHUN HUI, 2004). Assim, um sistema de controle por intermédio de indicadores de
desempenho, pode ser utilizado para influenciar o comportamento das pessoas nas
organizações, motivando as ações na orientação estratégica da organização, promovendo um
ambiente de cooperação. (Hrebiniak e Joyce, 1990 apud Neely et. al., 1995) e (Simon, 1991)
Um erro frequente da gestão é focar os indicadores locais, considerando que a soma dos
ótimos locais será igual ao ótimo global (QUEIROZ; RENTES, 2010). Os indicadores
departamentais devem ultrapassar os limites do setor, de modo que a solução esteja integrada
com outras áreas da organização, fazendo com que o mais importante não seja o desempenho
local, mas o resultado global. Para isso, segundo Lacerda e Rodrigues (2006), a
transversalidade é uma característica importante nos indicadores para que tenham
propriedades sistêmicas.
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2.2. Pensamento Sistêmico
Conforme Senge (2009), o Pensamento Sistêmico (PS) é uma disciplina para ver o todo e não
somente alguns eventos de uma organização. Reside numa mudança de mentalidade, que
possibilita ver os inter-relacionamentos, ao invés de considerar cadeias lineares de causa-
efeito.. O método do Pensamento Sistêmico e Planejamento de Cenários – PSPC – proposto
por Andrade et al. (2006) permite a aprendizagem sobre uma situação de interesse mantendo a
direção idealizada. Além disso, desafia os modelos mentais que impedem uma visão mais
ampla e sustentável de suas soluções (ANDRADE et al., 2006).
Por intermédio do PS é possível realizar mudanças no âmbito comportamental, isto é,
influenciar na forma de raciocínio e de interação entre as pessoas envolvidas nas
organizações, A prática do PS permite avaliar o impacto das ações locais de cada
departamento e mostrar o reflexo sobre o resultado global da organização em estudo, bem
como identificar como os modelos mentais departamentais podem limitar a cooperação nas
organizações (ANDRADE et al., 2006).
2.3. Modelos Mentais e Cooperação
Os resultados das atividades, que pertencem a processos não estruturados, são influenciados
pelos modelos mentais (SINREICH et al., 2005). Os modelos mentais em uma organização
influenciam no modelo de gestão da mesma. Tentar mudar o modelo de gestão sem mudar os
modelos mentais que nela permeiam é realizar um esforço denominado “mudando sem
mudar” (ANDRADE et al., 2006). Os modelos mentais arraigados nos membros de cada
departamento em uma organização podem fazer com que os mesmos tenham uma percepção
errônea sobre as atividades e o modo de agir dos demais departamentos da organização.
Em um ambiente organizacional, para que a organização busque os seus resultados globais
faz-se necessária a interação entre os departamentos e que eles, internamente, busquem
soluções e melhorias para que juntos contribuam para aperfeiçoar a performance da
organização como um todo. Trabalhar com os modelos mentais dos membros dos
departamentos de uma organização pode ser uma das mais eficientes formas de se criar uma
cultura de alta performance (MILAN et al., 2011).
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3. Método de Pesquisa
Para a condução de estudos científicos, se faz necessária a definição de um método de
pesquisa que garanta a consistência e confiabilidade nos resultados (Dresch, Lacerda e
Antunes,2015).
As pesquisas realizadas sob o ponto de vista das ciências tradicionais e as sociais, tem como
objetivo dos estudos em explicar, descrever, explorar ou predizer fenômenos e as duas
relações. No caso do presente artigo, que tem como objetivo a construção de um artefato, as
metodologias usadas nas ciências tradicionais podem apresentar limitações, nesse caso, o
caminho é utilizar a design science, um novo paradigma para a condução de pesquisas. A
design science é a base epistemológica quando se trata do estudo do que é artificial, a design
science research é o método que fundamenta e operacionaliza a condução da pesquisa quando
o objetivo a ser alcançado é a construção de um artefato ou uma prescrição (DRESCH;
LACERDA; ANTUNES, 2015). Para a condução da presente pesquisa, será aplicado o
método de pesquisa Design Science Research. Tal método será aplicado considerando suas
características conforme indicadas na Figura 2. Tais características tornam a Pesquisa-Ação e
o Estudo de Caso inadequados para esta pesquisa
Figura 2: Características da Pesquisa – Justificativa para o Método de Pesquisa
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Fonte: Elaborado pelos Autores (2015)
Considerando as características descritas acima, esta pesquisa utilizou o método Design
Science Research, passando pelas seguintes etapas a seguir sintetizadas, que formaram o
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método de trabalho utilizado:
a) Conscientização do Problema e Revisão Sistemática da Literatura: Foram
identificados e analisados os principais autores que contribuem com o tema
cooperação, de modo que identificou-se a necessidade de desenvolvimento de um
método;
b) Proposição do Artefato: O método para a identificação de ações alavancadoras foi
desenvolvido;
c) Avaliação do Artefato: O método desenvolvido foi aplicado em uma empresa, na
qual foram explicitados os resultados do artefato proposto.
4. Método Proposto
Esta seção do trabalho descreve o método proposto para a identificação de ações
alavancadoras para melhoria da cooperação interdepartamental em sistemas produtivos. Os
passos aqui descritos são exemplificados na seção “Aplicação do Método Proposto”. Alguns
dos passos deste método foram embasados no método sistêmico proposto por Andrade et. al.
(2006), enquanto outros foram propostos a partir do objetivo específico deste trabalho, que é a
alavancagem da cooperação em sistemas produtivos. A Figura 3 ilustra os passos deste
método, descritos a seguir.
Inicialmente, deve-se considerar que a identificação de ações alavancadoras para a
cooperação interdepartamental deve partir de um esforço conjunto dos diversos
departamentos desta empresa. Desta maneira, antes da iniciação da execução de tal método,
deve-se garantir que a gerência geral esteja ciente e apoie a condução do projeto.
A Etapa inicial do método, denominada “Entendimento do Sistema” compreende a
identificação dos indicadores utilizados na organização, a análise de correlação entre tais
indicadores, bem como a construção da estrutura sistêmica - ES. O objetivo desta etapa é
promover o consenso sobre o impacto da estrutura de indicadores e variáveis correlacionadas
em relação à cooperação interdepartamental. Os indicadores devem ser levantados com vistas
a identificar as variáveis que causam mudanças nos mesmos, bem como quais são as ações
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tomadas em reação à alteração do indicador. A análise de correlação entre os indicadores tem
o objetivo de facilitar a construção da ES, e servir de evidência suportando a sua construção.
Em seguida, inicia-se a construção da ES. que é construída em ciclos. Primeiro desenham-se
enlaces reforçadores ou balanceadores, consolidando-os em uma ES. Em seguida, a mesma
deve ser enriquecida pela construção de arquétipos. Para a condução desta atividade
recomenda-se portanto a leitura e prática das recomendações de Andrade et. al (2006, p.98).
Figura 3: Método para Identificação de Ações Alavancadoras para Cooperação
Interdepartamental
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Fonte: Elaborado pelos Autores (2015)
Em seguida, deve-se identificar os modelos mentais conflitantes que limitam a cooperação.
Esta etapa parte da identificação dos atores que impactam no contexto em questão (ex.: Setor
Financeiro, Produção, Planejamento, Qualidade, Manutenção, etc.). Em seguida, o grupo que
está conduzindo o trabalho deve-se colocar “no lugar” de cada um dos atores, respondendo
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a pergunta: “Quais os principais limitantes para a cooperação entre as áreas da organização?”
e “Quais mudanças o ator proporia, em outros departamentos, para a melhoria da cooperação
na organização?”. A partir da análise e avaliação destas respostas devem ser identificados os
modelos mentais cujo conflito com outros modelos mentais mais limita a cooperação na
organização.
A partir dos conflitos identificados devem ser propostas ações que reduzam o impacto destes
conflitos. Ao propor ações que tem o impacto de desconstruir modelos mentais limitadores, e
priorizar ações com o envolvimento dos diversos atores, finaliza-se o método proposto.
5. Aplicação do Método Proposto
As etapas descritas na seção anterior foram conduzidas em uma empresa de manufatura do
ramo metal mecânico, no estado do Rio Grande do Sul. Por se tratar de uma nova abordagem,
todas as etapas do método foram conduzidas por um facilitador externo. Os passos aqui
descritos foram conduzidos em 4 reuniões de trabalho, nas quais estavam presentes
representantes de diversos setores de uma unidade da empresa. A seguir são explicitados os
passos seguidos.
5.1. Entendimento do Sistema
Durante a etapa “Identificar Indicadores utilizados na organização”, foram selecionados
107 indicadores pertencentes a cada uma das 15 áreas da unidade em questão foram
consolidados, com vistas a viabilizar a etapa “Analisar correlação entre indicadores”, com
o objetivo de avaliar o impacto dos indicadores. Como se trata de uma informação sigilosa, a
matriz de relação entre indicadores não está publicada neste trabalho. Em seguida, deu-se
início a construção da ES, o que aconteceu ao longo de três reuniões, nas quais foram
identificados enlaces balanceadores e reforçadores, bem como os arquétipos que ditavam o
comportamento dos setores na empresa em relação aos seus indicadores. A Figura 4 ilustra a
ES final construída. Linhas pontilhadas significam relações de casualidade inversamente
proporcionais e linhas contínuas relações diretamente proporcionais.
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Figura 4 – Estrutura Sistêmica
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Fonte: Elaborado pelos Autores (2015)
Aqui ressalta-se que a dinâmica utilizada para a construção da ES, na qual os participantes
contribuem, em pequenos grupos com a construção dos enlaces e arquétipos, permite que o
conhecimento seja compartilhado levando a construção de um consenso sobre a situação.
5.2. Identificação de Modelos Mentais Conflitantes
Após a construção da ES, iniciou-se a “Identificação de Modelos Mentais Conflitantes”.
Nesta etapa foram identificados os atores relevantes para a organização bem como 97
modelos mentais que limitam a cooperação na empresa, exemplificados no Quadro 1.
Quadro 1: Exemplo de compilação dos modelos mentais
Fonte: Elaborado pelos Autores (2015)
Destes, 97 modelos mentais, foram identificados aqueles que realmente limitam a cooperação,
obtendo-se uma shortlist de 16 modelos mentais limitadores. Para estes foram identificados os
conflitos existentes entre as áreas da organização, conforme exemplificado no Quadro 2,
permitindo também o enriquecimento da ES com novas variáveis.
Quadro 2: Exemplos de conflitos entre modelos mentais
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Fonte: Elaborado pelos Autores (2015)
A conclusão desta etapa permitiu reconhecer conflitos que precisavam ser resolvidos para a
alavancagem da cooperação interdepartamental.
5.3. Identificação de Ações Alavancadoras
Após identificar os conflitos entre os modelos mentais que limitam a cooperação na empresa
em questão, o grupo de gestores da empresa foi desafiado a propor ações concretas que
removessem os conflitos identificados. Pequenos grupos, dos quais participaram integrantes
dos diversos departamentos da empresa identificaram 40 propostas, que foram apresentadas a
todo o grupo de gestores. A síntese de tais propostas foi entregue ao diretor de produção da
unidade de manufatura em questão, que dará sequência a execução de tais ações.
7. Considerações Finais
Em primeiro lugar, para a identificação dos modelos mentais departamentais que permeiam a
organização, foi importante a interação entre os representantes de cada departamento,
permitindo que cada um explicitasse as suas percepções em relação aos outros departamentos,
gerando ricas discussões no grupo. Outro ponto a ser destacado foi o aprendizado gerado
durante a construção da estrutura sistêmica, uma vez que os enlaces explicitaram os impactos
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para a organização quando um determinado indicador atinge ou não a sua meta. Também foi
possível identificar, a influencia no comportamento das pessoas em relação a cooperação
interdepartamental, tema principal do presente artigo. Ao final da aplicação do método, foi
possível obter um conjunto de ações para a melhoria da cooperação que foram propostas por
intermédio de um método sistêmico, e não simplesmente de modo aleatório sem a aplicação
de uma metodologia de análise. Avaliando estes aspectos, considera-se que aplicação do
método proposto atende os objetivos propostos para a melhoria da cooperação
interdepartamental.
Este artigo apresentou uma aplicação de uma abordagem sistêmica para a melhoria da
cooperação interdepartamental. Analisando os resultados da aplicação do método na empresa
usada como objeto de estudo pode-se considerar que os objetivos foram alcançados. O
método desenvolvido pode ser aplicado em diferentes organizações nas quais a cooperação
interdepartamental encontra-se fragilizada. Além disso, a replicação deste método em outros
contextos, bem como a avaliação das ações identificadas a longo prazo poderá identificar os
fatores críticos de sucesso ou insucesso para a melhoria da cooperação interdepartamental.
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