Remuneração por Competência

r e v i s t a FA E B U S I N E S S , n .3, set. 2002

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Modelos alternativos de gestão da remuneraçãoModelos alternativos de gestão da remuneraçãoModelos alternativos de gestão da remuneraçãoModelos alternativos de gestão da remuneraçãoModelos alternativos de gestão da remuneraçãoconsideram transformações no cenário empresarialconsideram transformações no cenário empresarialconsideram transformações no cenário empresarialconsideram transformações no cenário empresarialconsideram transformações no cenário empresarial

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A gestão da remuneração sempre foi considerada aspecto crítico para asorganizações. Embora todas tenham como objetivo reconhecer a contribuição, o“valor agregado” pelas pessoas, a dificuldade se encontra justamente em estabeleceruma medida capaz de “capturar” esse valor agregado.

Os sistemas funcionais de remuneração (centrados em cargos) podem ser vistoscomo um exemplo de mecanismo elaborado para “medir” a contribuição dosprofissionais, tendo por pressuposto um mundo estável e previsível, ou seja, assumemser possível organizar a gestão de pessoas de uma forma ampla e a remuneraçãoem particular, definindo a priori o conjunto de atividades que cada trabalhadordeveria desempenhar. Nos sistemas funcionais, é o conjunto de atividades(compreendidas em um cargo) que serve de base para a definição da remuneração.No entanto, à medida que os pressupostos que sustentam a prática funcional degestão de pessoas vêem-se rompidos, com a intensificação da velocidade dasmudanças nas organizações – resultado do avanço tecnológico, globalização,aumento na competição, entre outros –, os parâmetros, que por muito tempo ajudarama organizar a prática da compensação, passam a se demonstrar inadequados.

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Neste novo cenário empresarial, não se espera maisdas pessoas apenas a reprodução de atividades prescritasem seu cargo. Pelo contrário, deseja-se que elas extrapolemesses limites, assumindo proativamente atribuições e dandorespostas a problemas não anteriormente especificados.O desafio, então, passa a ser encontrar modelos

alternativos de gestão da remuneração que considerem acrescente transformação do mundo e essa nova dinâmicade atuação dos profissionais. Desconsiderar este fenômenoe não reconhecer aquelas pessoas que vão além dos limitesestabelecidos pelo cargo tem sido, certamente, motivo defrustração e descontentamento para aqueles profissionaistalentosos, que buscam assumir, de forma sistemática,responsabilidades adicionais. E são justamente essesprofissionais que as organizações devem tentar preservar.

José Antonio Monteiro Hipólito


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As formas de recompensa que surgem devem,portanto, ser capazes de reconhecer as diferençasindividuais e os diversos ritmos que as pessoas têm emassumir responsabilidades, uma vez que estes aspectosacabam por traduzir diferentes contribuições para com aorganização. Mais que isto, devem ser buscados critériosflexíveis que acompanhem as mudanças que ocorrem naempresa e no mercado. A revisão do compostoremuneratório, que vem apontando um contínuodecréscimo da parcela fixa, quando comparado à parcelavariável de remuneração, consiste numa das iniciativasvoltadas para reconhecer a contribuição e absorver avolatilidade do ambiente organizacional. Emborareconheçamos que este seja um caminho para incrementara flexibilidade na gestão das recompensas, verifica-se suaincapacidade em solucionar completamente a questão.

A solução plena para a gestão remuneratória emambientes dinâmicos deve, necessariamente, contemplara revisão dos critérios utilizados para se estabelecer aremuneração fixa, mesmo porque, em muitas práticas, elaé a base para o cálculo da parcela variável. Outraconstatação que nos impede de olhar a remuneraçãovariável como suficiente para equacionar a questão doreconhecimento das diferenças individuais está no fato dea maioria de suas práticas priorizarem o acompanhamentode metas coletivas. Isto posto, nos centraremos, nesteartigo, na apresentação e análise das experiências maissólidas que vêm sendo desenvolvidas para lidar com agestão da remuneração fixa em cenários de mudança.

Habilidades e competênciasHabilidades e competênciasHabilidades e competênciasHabilidades e competênciasHabilidades e competências

Uma primeira tentativa de equacionar a gestão daremuneração fixa em ambientes dinâmicos, contemplandoas diferenças individuais, consistiu em mudar o foco deanálise do cargo para as pessoas. Este movimento,presente desde a década de 1970, tem como pilares o

pagamento por habilidades no nível operacional e opagamento por competências para posições nãooperacionais. Vale ressaltar que alguns autores consideramhabilidades e competências como sinônimos, mudandoapenas o público a que se dirigem: operacional (habilidades)ou não operacional (competências).

Aqueles que defendem a remuneração por habilidadesreforçam sua propriedade de estimular o contínuodesenvolvimento das pessoas e atribuem a essedesenvolvimento papel fundamental na capacidadecompetitiva das empresas. No entanto, a remuneração porhabilidades ou competências, como caracterizadas até aqui,têm apresentado inúmeras questões não equacionadas,sendo que a principal delas consiste na dificuldade em seestabelecer uma relação direta entre a aquisição dehabilidades ou competências e a contribuição dosprofissionais – e, lembrem-se, é esta contribuição que sedeseja estimular e recompensar. Esta afirmação é válidaprincipalmente quando tratamos de posições nãooperacionais, o que tem levado ao descrédito em relaçãoao uso de competências como principal parâmetro dedefinição salarial. A prática de remunerar pela aquisiçãode conhecimentos e habilidades tem gerado, ainda, outrosefeitos perversos como a dificuldade em estabelecer quanto“vale” cada habilidade, principalmente pela quaseinexistência de referenciais para comparação no mercadode trabalho; a pressão por incremento na folha depagamentos; o estímulo a uma rotação intensiva de pessoasnos postos de trabalho como forma de aumentarem seuconjunto de habilidades e, portanto, seu salário; e a altacomplexidade administrativa que traz consigo. Essas e outrasdificuldades têm levado muitas empresas que já empregarama remuneração por habilidades ou competências sem osdevidos cuidados a reverem suas práticas.

As limitações acima descritas mostram que o conceitode competências, entendido como o acúmulo deconhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, como umconjunto de características individuais, não tem sido parâmetroadequado para organizar as decisões salariais. Sua principaldeficiência está na impossibilidade de garantir uma relaçãodireta entre a aquisição dessas características e a contribuiçãopara a empresa, especialmente à medida que se avança parasituações de trabalho mais complexas. A constatação práticadesses aspectos tem levado à revisão e ao abandono daspráticas de remuneração por competências assim desenhadase a dúvidas em relação a sua eficiência para balizar decisõessalariais. Por outro lado, tem propiciado um movimento derevisão do conceito, buscando aproximá-lo das atuaisnecessidades organizacionais.

A principal dificuldade no sistemade remuneração por habilidades

ou competências é estabelecer umarelação direta entre a aquisição dehabilidades ou competências e acontribuição dos profissionais


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Percebe-se, como resultado desse movimento, umaevolução do conceito de competências, que deixa de servisto apenas como o acúmulo de conhecimentos,habilidades ou atitudes individuais, passando-se a observara “entrega”, a “contribuição” resultante da mobilizaçãodesse conjunto de conhecimentos e habilidades. Mais doque uma mera diferença conceitual, esta mudança trazimportantes implicações na medida em que aproximacompetências ao principal elemento que se querreconhecer com a prática de recompensas: a contribuiçãodos profissionais. No entanto, o problema anteriormenteposto permanece: como “medir” essa contribuição ou,agora, essa evolução na competência?

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As experiências que vêm se mostrando maisconsistentes em caracterizar a evolução de competências,retratando o aumento na contribuição das pessoas para aorganização, resgatam um conceito que sempre permeoua gestão de pessoas: a complexidade do trabalho. Assume-se, desse modo, que quanto mais complexo o trabalho aser desempenhado pelo profissional maior sua contribuiçãopara a organização. De fato, a lógica de acompanhar aevolução da complexidade do trabalho exercido pelaspessoas está presente nos modelos mais consistentes degestão salarial, seja naqueles centrados em cargos, sejanas alternativas que surgiram a eles. Nestas experiências,enquanto as competências sinalizam para o que a empresavaloriza e quer estimular, traduzindo seus valores edirecionamento estratégico, a lógica de complexidadeoferece consistência ao referencial, aproximando-o dalógica utilizada pelo mercado para o reconhecimento dovalor dos profissionais. Ao retratar a evolução dascompetências com base em complexidade, está-se

produzindo critérios para o acompanhamento dodesenvolvimento individual dos colaboradores. Essescritérios apresentam as seguintes propriedades e vantagens:

• alinham-se com a lógica de reconhecimento salarialutilizada pelo mercado, uma vez que inúmeraspesquisas apontam a relação entre saláriospraticados e a complexidade do trabalho executado;

• parametrizam uma gestão integrada de pessoas,orientando ações relativas aos diversos subsistemasde Recursos Humanos e sua interface comremuneração e reconhecimento;

• permitem orientar as decisões de remuneraçãofixa, haja vista que raramente as pessoas“regridem” em sua capacidade de lidar comdeterminado nível de complexidade;

• embora respaldados por conceitos complexos,apresentam-se como parâmetro simples e lógico paraa gestão da evolução salarial, permitindo suacompreensão pela totalidade dos profissionais,mesmo daqueles com formação mais elementar. Asimplicidade na operação dos sistemas de gestãopor competências é fundamental também para queos gestores se utilizem do referencial para suasdecisões em gestão de pessoas, inclusive no que serefere à remuneração;

• possibilitam a maximização do investimento feito emfolha de pagamentos e dão suporte para decisõesde movimentação salarial;

• permitem definir com precisão as necessidades derecursos para movimentação salarial, subsidiando adefinição orçamentária;

• constituem referencial flexível de gestão salarial,acompanhando as mudanças no ambiente e naorganização com baixo custo de atualização e deadministração;

• estimulam o desenvolvimento contínuo dosprofissionais, reforçando seu compromisso para coma organização.

A obtenção destes resultados, no entanto, estácondicionada à construção adequada da escala deevolução das competências a partir do conceito decomplexidade, alinhando-a ao que se quer estimular erecompensar. Nesta construção deve-se considerar, ainda,a cultura da empresa e utilizar-se de uma “linguagem”própria da organização. Estes elementos, associados àmobilização das pessoas na construção do referencial e aum amplo processo de comunicação, permitem alcançarum estágio avançado em gestão remuneratória.

O conceito de competências deixa deser visto apenas como o acúmulode conhecimentos, habilidades ou

atitudes individuais e passa a observara “entrega”, a “contribuição” resultante

da mobilização desse conjunto deconhecimentos e habilidades


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Divisão do orçamentoDivisão do orçamentoDivisão do orçamentoDivisão do orçamentoDivisão do orçamento

Ao contrário do sistema funcional, inflexível e difícilde ser incorporado como ferramenta de apoio à decisão,sistemas desenvolvidos a partir da conjunção decomplexidade e competências têm permitido aos gestoresdecidirem sobre salários a partir da aplicação deinstrumentos de avaliação que “capturam” o nível dedesenvolvimento dos profissionais. Cabe ao gestor, então,decidir sobre as progressões salariais daqueles sob seucomando, desde que respeitando os limites estabelecidospelo orçamento de que dispõe para esta finalidade. Adefinição destes limites, por sua vez, é subsidiada pelaidentificação das necessidades de ajuste (resultado doprocesso de avaliação) eanálise da disponibilidadefinanceira da organização. Adivisão do orçamento entreas gerências deve considerar,ainda, não apenas otamanho das áreas, mas seuposicionamento salarialmédio em relação a um alvopreviamente definido, o qualpode representar a política de posicionamento salarial daempresa frente ao mercado. A disponibilidade de recursosao gestor está condicionada, portanto, a um adequadogerenciamento do processo de desenvolvimento de seusquadros. Ou seja, aqueles que gerenciam de formaadequada suas equipes, estimulando seu constantedesenvolvimento e condicionando a evolução salarial àocupação de “espaços” mais complexos, sempre terãorecursos para promover movimentações salariais, aocontrário daqueles que não o fizerem adequadamente.

Como resultado, sistemas gerados com base nosconceitos de competências e complexidade possibilitamaos gestores assumir de forma completa a gestão de seusquadros e administrar a massa salarial pela qual sãoresponsáveis. Isto é possível através do alinhamento entreas progressões salariais e o efetivo desenvolvimento dosprofissionais, considerando-se, para isso, não apenas acoleção de cursos, diplomas ou a mera aquisição deconhecimentos, mas, sobretudo, a realização de atribuiçõesmais complexas, de maior responsabilidade. Desse modo,trabalhar continuamente o desenvolvimento das pessoasde forma alinhada aos critérios de evolução na estruturasalarial possibilita ao gestor potencializar o investimento

destinado à folha de pagamentos, além de ir ao encontrodas expectativas individuais.

Nessa nova configuração, cabe à área de RecursosHumanos/Gestão de Pessoas monitorar o processo, demodo a preservar sua consistência e garantir a eqüidadee equilíbrio na valorização das pessoas. É essa área queresponde, ainda, por instrumentalizar e orientar os gestorespara a tomada de decisão sobre salários e por consolidare sistematizar informações que possam servir de subsídioà decisão gerencial. Finalmente, à Direção cabe amanutenção da coerência global do sistema e oestabelecimento dos recursos a serem destinados à folhade pagamento, considerando para isso a adequação entrea contribuição dos profissionais e o padrão remuneratóriovigente, bem como a disponibilidade de recursos.

Neste artigo restringiu-se aanálise na dimensão fixa daremuneração, considerandoespecialmente a abordagempor competências. Percebe-se, nessa abordagem, apropriedade de se lidar deforma abrangente e flexívelcom questões críticas para agestão de pessoas num

cenário de competitividade. Destacam-se como aspectospositivos dessa abordagem a relação entre os instrumentose sistemas de gestão com a estratégia e valoresorganizacionais; o estabelecimento de uma escala demedida para avaliar o nível de desenvolvimento econtribuição dos trabalhadores; e o alinhamento, de formasinérgica, entre os diversos subsistemas de RecursosHumanos (recrutamento e seleção, gestão de carreiras,treinamento e desenvolvimento, remuneração etc.).Embora ainda haja um certo grau de dúvida no mercadoquanto à eficiência da gestão por competências,notadamente no tocante à questão remuneratória (dúvidareforçada pelos casos de insucesso em sua aplicação),experiências recentes têm demonstrado que, quando bemtrabalhado, o conceito permite um salto qualitativo nosparâmetros utilizados para a Gestão de Pessoas.

Sistemas gerados com base nos conceitosde competências e complexidade

possibilitam aos gestores assumir deforma completa a gestão de seus quadros

e administrar melhor a massa salarialpela qual são responsáveis

José Antonio Monteiro Hipólito é mestre e doutorando em Administraçãode Empresas pela FEA-USP, pesquisador da FEA-USP e sócio da empresade consultoria Fischer & Dutra Gestão Organizacional.E-mail: [email protected]

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