Resumo GESTÃO DA PRODUÇÃO

7/23/2019 Resumo GESTO DA PRODUO

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Aula 1Introduo administrao da produo

- Gesto da produo e operaes: rea da empresa responsvel pelos processos de produo de bens eservios.- Conceitos-chave para o sucesso:Eficincia e foco no cliente.- A rea de produo deve contribuir para que a empresa consiga oferecer produtos cada vez melhores, porcustos cada vez menores.- Da mais simples caneta aos compartimentos e programas do seu computador, da tinta da parede at sua

prpria casa, tudo isso fruto de um ou mais processos de transformao.- Evoluo dos sistemas de produo:Desde os tempos mais remotos, o homem acostumou-se a produzircoisas (produzir transformar).- Trs acontecimentos fundamentais dos ltimos sculos influenciaram a administrao da produo:aRevoluo Industrial, o surgimento da administrao cientfica e o processo de globalizao.- Revoluo Industrial:ficou marcada pela substituio da fora humana e da gua pela fora mecanizada no

processo de produo.- Administrao Cientfica:fundada por Taylor. Popularizou a noo de eficincia (obteno do resultadodesejado com o menor desperdcio de tempo, esforo e materiais).- Henry Ford implementou os conceitos da Administrao cientfica na prtica: projetou um modelo deautomvel para ser produzido em linhas de montagem: o Ford Modelo T.- Globalizao: fenmeno que influencia as operaes de todas as empresas atualmente. H um fluxo

crescente de mercadorias pelo globo, facilitado pelo desenvolvimento das telecomunicaes e dos meios detransporte.- O mesmo fabricante de automveis lana modelos cada vez mais sofisticados, e pode at vir a utilizar robsnas fbricas, modernizando o processo de produo - a tecnologia influenciando os produtos e a forma de

produzi-los.- O cliente que demanda um certo produto hoje muda rapidamente suas preferncias. A concorrncia e asmudanas nos hbitos dos clientes aumentam os desafios da rea de administrao da produo.- O bom funcionamento do processo de produo fundamental para a sobrevivncia da empresa.- Uma organizao produtiva (que produz bens ou servios) precisa se relacionar com fornecedores de umlado e com clientes de outro. Dos fornecedores, ela recebe as matrias-primas necessrias ao processo de

produo e, para os clientes, ela destina os bens e servios finalizados dentro do processo de transformao.- Inputs:todos os recursos utilizados pelo processo de transformao. tudo aquilo que entra.- Outputs: todos os bens e servios produzidos pela organizao. tudo aquilo que sai.

- Principais inputs envolvidos no processo de transformao de uma Fbrica de papel: Celulose,tinturas, operrios e mquinas.- Principais outputs envolvidos no processo de transformao de uma Fbrica de papel:O prprio papel.A fbrica pode produzir grande ou pequena quantidade de papel, pode ter variaes de cores e tamanhos ou

possuir um produto padro.- Principais inputs envolvidos no processo de transformao de um Salo de cabeleireiro: Tesoura,secador, pente, cabeleireira...- Principais outputs envolvidos no processo de transformao de um Salo de cabeleireiro:O cliente decabelo cortado.- A fbrica de papel produz um bem e o salo de cabeleireiro produz um servio.- Diferena entre bens e servios: Tangibilidade (bens sai tangveis, podem ser tocados Cadeira ecomputador so exemplos de bens O hotel vende a utilizao de suas acomodaes , o hospital oferece asoluo para problemas de sade, e a oficina, o reparo do seu automvel As empresas podem estocar etransportar os bens, mas o gerente do hotel no pode armazenar as vagas ociosas para utilizao no prximovero); Simultaneidade (bens so produzidos e depois consumidos, nas operaes de servio, o processo de

produo ocorre ao mesmo tempo que o cliente o consomeExemplo, ao chegar a um hotel, o cliente dirige-se recepo, obtm informaes e escolhe o quartoenquanto a equipe do hotel est processando o servio,o cliente o est consumindo); Envolvimento do cliente (Nas operaes de servio comum verificar-se a

presena do cliente durante o processo, ao contrrio da operao na produo de bens.Em muitas operaesde servio, a presena do cliente fundamental para a realizao do processo Exemplo, enquanto nohouver a presena de pacientes, a emergncia de um hospital continuar com suas operaes produtivas

paradas).


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- O maior desafio das operaes que lidam diretamente com o cliente, como o hospital e o hotel, oferecerum atendimento e um ambiente nos quais o cliente possa sentir-se satisfeito.- Em operaes de servio, o cliente participa do processo.- O controle de qualidade de um fabricante de bens consegue corrigir as falhas antes que o produto chegue aocliente. Na operao de servios, as falhas ocorridas ficam evidentes para o cliente, que participa do processo.- Todos os recursos (inputs) utilizados pelas empresas podem ser divididos em dois grandes grupos:Recursos transformados (os que sero modificados pelo processo de produo. Exemplo: matrias-primas) eRecursos de transformao(os que transformam as matrias-primas. Utilizados para agir sobre os recursostransformados a fim de obter os bens e servios finais do processo).- Na fabricao de cadeiras, as matrias primas so exemplos de recursos transformados, enquanto asferramentas e operrios so exemplos de recursos de transformao.- Diferena entre um alfaiate que produz ternos sob encomenda e uma fbrica de camisas brancascomuns:O primeiro produto CUSTOMIZADO, enquanto o segundo PADRONIZADO.- Alta variedade significa baixa padronizao. As operaes produtivas de produtos padronizados geralmente

buscam baixos custos de produo, e baixos custos de produo podem ser alcanados mais facilmente com aproduo de grandes quantidades.- Quantidade, em produo, sinnimo de volume.- O fabricante de camisas um exemplo de operao de alto volume e baixa variedade. O alfaiate umexemplo de operao de baixo volume e alta variedade.- Nas operaes produtivas, quanto maior o volume, menor a variedade, e quanto menor o volume, maior a

variedade.- Alm da diferenciao da variedade, as operaes produtivas diferem-se tambm pelo comportamento dademanda pelos seus bens e servios e pelo grau de contato entre o cliente e a operao.- Variao da demanda: a demanda de um produto pode apresentar tendncia de crescimento, como asmquinas fotogrficas digitais atualmente. Por outro lado, existem itens cuja demanda est em queda, como asmquinas fotogrficas que usam filme.- Grau de contato com o cliente:as operaes, tanto de servio como de bens, possuem diferentes graus decontato com o cliente. Na loja fsica, o cliente comparece presencialmente (a loja precisa ter um espaoconfortvel para acolher seus clientes, bem como atendentes treinados para efetuar a venda), enquanto o sitede compras acessado por meio da internet (o encontro direto entre a operao e o cliente no acontece e asinformaes contidas nele substituem os atendentes).- Inputs do processo de fabricao de pneus:borracha, operrios, maquinas, equipamentos e instalaes.- Outpuss do processo de fabricao de pneus:pneus de diversos modelos e tamanhos.

- Caracterstica comum a todos os processos de transformao:eles utilizam recursos que so usados paraproduzir bens ou servios.

Aula 2 - Estratgia de produo

- Caractersticas marcantes da globalizao:Intensificao da troca de mercadorias e informaes entre osdiversos pases do globo; Uso de novas tecnologias nos produtos e nos processos produtivos; Aumento daconcorrncia em diversos setores produtivos; e Mudanas nos hbitos dos clientes.- Globalizao e mudana caminham juntas.- A empresa precisa estar atenta ao movimento dos concorrentes, buscando superar seu desempenho, e snecessidades dos clientes, indo alm de suas expectativas.- Estratgia corporativa:so estratgias gerais vlidas para todas as unidades de negcio em que atuam. Aestratgia corporativa ser seguida por todas as ramificaes em que a empresa atua.- Estratgia funcional:cada rea pode formular estratgias funcionais especficas, como exemplo, estratgiade marketing, estratgia de compras e estratgia de produo.- As estratgias funcionais no podem divergir da estratgia empresarial.- A empresa pode dar rea de produo uma posio reativa ou proativa diante dos desafios degerenciamento da organizao no ambiente de mudanas.- Posio reativa:a rea de produo limita-se a tomar aes determinadas pelo comando da empresa. Notem voz prpria. A organizao no aposta na gesto da produo para gerar inovao.- Posio proativa:a rea de produo vista como potencial provedora da base para o sucesso competitivo.Ela inovadora e capaz de adaptar-se s mudanas dos mercados.- Principal desafio do gerente de produo:fazer mais com menos.


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- A empresa faz mais quando oferece bens e servios capazes de satisfazer os seus clientes novos e atuais.Mas isso no ser suficiente caso haja desperdcio na utilizao dos recursos produtivos.- No adianta conhecer as necessidades dos clientes se a organizao no estiver preparada para correspondercom os produtos e servios mais adequados.- Os cinco objetivos de desempenho da produo: Qualidade (Fazer certo as coisas. Produzir bens eservios sem erros); Rapidez (Minimizar o tempo entre a solicitao do bem pelo cliente e a entrega);Confiabilidade (Fazer as coisas em tempo, cumprindo os prazos de entrega estabelecidos); Flexibilidade (Tera capacidade de mudar rapidamente para atender as necessidades dos clientes); e Custos (Fazer as coisas omais barato possvel).- Sabor do po da padaria: um objetivo de qualidade que deve ser buscado na preparao do produto. Eledeve manter suas caractersticas todos os dias e estar sempre quentinho.- Tempo de atendimento no salo de cabeleireiro:Refere-se ao objetivo de rapidez.- Cumprimento de prazos pela pizzaria:Refere-se a confiabilidade- Variedade de livros a venda em uma livraria:Refere-se a flexibilidade de mix da livraria.- Se o aougue pretende vender carnes baratas, ele precisa ter um bom desempenho no objetivo dedesempenho de custos.- Os defeitos de qualidade oriundos de um bem mal fabricado ou de um servio que no foi prestadocorretamente acontecem dentro da rea de produo. Diante de uma reclamao, a empresa deve oferecer umasoluo rpida para tentar diminuir a insatisfao dos clientes.- A culpa por defeitos de qualidade no sempre da gesto da produo:O projeto do produto pode ter

sido mal detalhado, ou a pesquisa de marketing pode no ter captado corretamente as necessidades do cliente.- Confiabilidade:significa cumprir as promessas de entrega. Tem uma relao estreita com a rapidez.- Flexibilidade:capacidade para mudar o que faz.- Tipos de flexibilidade:Flexibilidade de produto( Habilidade da operao para introduzir novos produtos eservios); Flexibilidade de compostomix (Oferecer ampla variedade ou composto de produtos e servios);Flexibilidade de volume (Habilidade da operao para alterar seu volume de output); e Flexibilidade deentrega (Habilidade de mudar a programao de entrega do bem ou do servio.- Produzir a baixos custos uma questo de sobrevivncia para a maioria das empresas no ambientecompetitivo em que vivemos.- O processo produtivo necessita de recursos transformados e recursos de transformao. Todos eles custamdinheiro.- Entre duas empresas que produzem produtos idnticos e vendem pelo mesmo preo, a que apresentamenores custos a que obtm o maior lucro.

- Algumas decises da rea de produo que influenciam na competitividade de longo prazo da organizao:projeto de produtos, localizao das instalaes produtivas, capacidade produtiva, layout da fbrica etc. Essasdecises tambm podero definir a capacidade da gesto da produo em ter qualidade,rapidez,confiabilidade, flexibilidade e custo baixo.- O que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade nas seguintes operaes:a. Supermercado:A qualidade no supermercado est relacionada com a qualidade dos produtos disponveis,do atendimento prestado e das condies do ambiente. Uma lojade qualidade deve oferecer alimentos frescose saudveis e atendimento cordial. Tudo dentro de um ambiente amplo e limpo, no qual o cliente possa sentir-sebem. As filas no estacionamento ou nos caixas da loja de supermercado causam um desempenho ruimno objetivo rapidez. O supermercado sai ganhando quando oferece maior variedade de produtos, emquantidade suficiente. Estamos falando da flexibilidadede mix, de volume e de produto, respectivamente.b. Loja virtual da rede de supermercados: na loja virtual, o atendimento direto dado apenas pelosentregadores e o ambiente substitudo pelo site de navegao. Um site difcil de navegar e com entregasdemoradas causam um desempenho ruim no objetivo rapidez. Ter os produtos disponveis na loja e entreg-los ao cliente virtual dentro do prazo uma questo de confiabilidade. a loja virtual saem ganhando quandooferecem maior variedade de produtos, em quantidade suficiente, com servios inovadores, entregando asmercadorias em qualquer lugar. Estamos falando da flexibilidade de mix, de volume, de produto e de entrega,respectivamente.c. Fabricante de mquinas de lavar roupa: O fabricante de mquinas de lavar deve preocupar-se emmontar itens dentro das especificaes,ou seja, sem falhas. Deve tambm ser rpido tanto na produo comonas entregas. Alm disso, a confiabilidade no cumprimento dos prazos importante. O fabricante demquinas de lavar roupa tambm precisa oferecer alguma variedade de modelos e tamanhos (flexibilidade demix), atualiz-los ou substitu-los freqentemente (flexibilidade de produto), ter flexibilidade de volume para


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suportar um possvel aumento de demanda e conseguir entregar em qualquer lugar do Brasil (flexibilidade deentrega).

Aula 3 - Estratgia de produo. Priorizando objetivos de desempenho

- A competio est mais acirrada e o cliente est mais exigente. Atender as necessidades dos clientes,superando o desempenho dos concorrentes: para isso que as operaes produtivas traam suas estratgias.- Aliar alto volume e alta variedade nas operaes produtivas muito difcil. Assim, uma empresa pode noser capaz de oferecer alta qualidade e, ao mesmo tempo, operar com baixos custos de produo. Da mesmaforma, a empresa poder ser obrigada a escolher entre a flexibilidade de volume e a flexibilidade de mix.- TRADE-OFF: quando a empresa obrigada a escolher entre a flexibilidade de volume e a flexibilidade demix.- Para um supermercado, se o cliente permanecer mais tempo dentro da loja poder ser induzido a comprarmais. Por isso, a loja

pode entender que rapidez no importante em todas as suas sees.- Fatores que uma empresa deve levar em considerao para identificar os objetivos de desempenhomais importantes para o seu negcio:necessidade dos clientes; desempenho da concorrncia; e estgio do

produto em seu ciclo de vida.- Se os clientes de um produto valorizam a qualidade, uma empresa de excelncia em rapidez, confiabilidade,flexibilidade e custos pode no estar apta a competir com sucesso. Assim, a prioridade da empresa deve estar

alinhada com as prefernciasdos clientes.- Exemplo de um fabricante de refrigerantes:Se os clientes preferem sabor, frmulas bem elaboradas eembalagens atraentes, a empresa deve priorizar qualidade. Se os clientes preferem produtos que estejamdisponveis rapidamente, a empresa deve priorizar rapidez. Se os clientes preferem entregas dentro dos prazosestabelecidos, a empresa deve priorizar confiabilidade. Se os clientes preferem variedade de sabores e de tiposde embalagem, alm de garantia de atendimento quando a demanda superaras previses, a empresa deve priorizar flexibilidade. Se os clientes preferem preos baixos, a empresa deve

priorizar o desempenho em custos.- Os clientes preferem tudo junto, mas oferecer o melhor sabor, na melhor embalagem, maior variedade, comentregas rpidas e confiveis no costuma ser compatvel com preos baixos.- Importncia de considerar as preferncias dos clientes ao planejar o desempenho da operao: Aempresa produz para satisfazer as necessidades dos seus clientes.Esses clientes so os provedores de receita

para o negcio. Para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, uma empresa deve satisfazer osseus clientes, e para isso preciso conhecer as suas preferncias.- Uma empresa pode tentar desempenhar-se de modo a priorizar os objetivos valorizados pelos clientes. Noentanto, se um concorrente conseguir desempenho melhor, a empresa dever aprimorar-se.- Os produtos no duram para sempre. Alguns ficam no mercado durante dcadas, tendo sido consumidos pornossos pais e avs. Outros produtos no duram nem um ano. Ou porque no so bem aceitos pelo mercado, ou

porque necessitam de atualizao tecnolgica constante.- Fases do ciclo de vida de um produto:introduo, crescimento, maturidade e declnio.- Fase de Introduo:os primeiros consumidores tm contato com o produto. A demanda ainda baixa,

porm exigente. H pouca competio no mercado.- Objetivos de desempenho mais importantes na fase de Introduo do produto: qualidade eflexibilidade, porque fundamentalcausar nos clientes uma impresso favorvel sobre o novo produto. Caso seja necessrio, a empresa dever serflexvel o suficiente para efetuar ajustes no produto, j que ele est sendo comercializado pela primeira vez.- Fase de crescimento:Nela, a demanda aumenta rapidamente, e a empresa precisa ser capaz de suprir ovolume demandado pelo mercado, devendo ser gil e confivel.- Objetivos de desempenho mais importantes na fase de crescimento do produto:Nesta fase, alm demanter o nvel de qualidade elevado, rapidez e confiabilidade so objetivos relevantes para que a empresa seja

bem-sucedida.- Fase de maturidade:o mercado est altamente competitivo devido entrada de novos fabricantes.- Objetivo de desempenho mais importante na fase de maturidade do produto:Pelo fato do mercadoestar competitivo devido a entrada de novos fabricantes, a empresa dever ter ateno especial com o seu


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desempenho em custos. E a A necessidade de oferecer preos menores obriga as empresas a reduzir os custosde produo.- Fase de declnio: o volume de vendas do produto est diminuindo e muitos competidores estoabandonando o mercado. A concorrncia entre as empresas restantes, com base em preo, manter aimportncia dos custos como objetivo de desempenho fundamental.- Estgio do ciclo de vida dos produtos e objetivos de desempenho mais importantes:a. Gravador de DVD:produto em fase de introduo. Os primeiros clientes esto experimentando o produto,enquanto nem todas as marcas o fabricam. Aquelas que j esto no mercado devem priorizar qualidade eflexibilidade para fidelizar os clientes.b. Aparelhos de DVD: Produto em fase de crescimento. A taxa de venda de aparelhos de DVDs estcrescendo mais que a taxa de crescimento populacional. Isso significa que os competidores tero de enfatizara rapidez e a confiabilidade para dar conta da demanda nessa fase de crescimento.c. Liquidificador: Produto em fase de maturidade. Continua sendo importante na maioria dos lares. Quasetoda a populao brasileira tem acesso a esse produto. Enquanto as vendas esto estveis, a competioatingiu o nvel mais elevado. So vrias marcas nacionais e importadas. O desempenho em custos faz adiferena.d. Aparelhos de videocassete:Produto em fase de declnio. O videocassete j no encontrado em todas aslojas de eletrodomsticos. Muitos fabricantes pararam de fabricar. E poucos clientes ainda se interessam emadquirir um aparelho novo. Apesar do fim estar prximo, as operaes que quiserem prolongar sua existncia

precisaram focar os custos de produo.

- Critrios competitivos: Elementos envolvidos por um objetivo de desempenho.- Critrios qualificadores: Segurana e pontualidade. So qualidades oferecidas que fazem com que osclientes contratem o servio oferecido.- Critrios ganhadores de pedido:os benefcios percebidos pelos clientes, e por conseqncia, as vendas,aumentaro proporcionalmente aos esforos da empresa para melhorar seu desempenho.- Os clientes possuem preferncias diferentes, variando de local para local, e de acordo com suasnecessidades. Essas diferenas obrigam as empresas a oferecer desempenhos diferenciados para cadasegmento de clientes.

Aula 4 - Projeto em gesto da produo

- muito importante que as empresas adaptem-se s mudanas que o ambiente de negcios atual impe. Oprocesso de globalizao e seus efeitos no permitem que o fabricante pare no tempo. Os clientes esto

sempre em busca de novidades. Novas idias so bem-vindas e criatividade fundamental.- A gesto da produo deve reunir os recursos necessrios para o processo e adapt-los a cada mudana. Aintegrao entre as reas da empresa fundamental para o sucesso dos projetos.- O projeto consiste na elaborao de um plano durante um prazo de tempo predeterminado, utilizandorecursos especficos, e que visa satisfao de exigncias de um indivduo ou grupo de pessoas. No caso dasempresas, os indivduos a serem atendidos pelo projeto so os clientes.- As empresas podem desenvolver projetos com a finalidade de melhorar algo que j possuem ou inovar,criando algo novo.- A gesto da produo participa da elaborao de dois tipos de projetos nas organizaes: projeto de

bens/servios e projeto de processos.- Os bens e servios so resultado de uma transformao, em seguida, so oferecidos ao mercado. Os

processos de produo incluem a organizao dos recursos (fbrica, equipamentos, funcionrios etc.)necessrios para obteno daqueles bens e servios.- Diferena entre projeto de produto e projeto de processo:O projeto do produto leva em considerao o

produto/servio a ser produzido, suas caractersticas e o material utilizado para sua construo. O projeto doprocesso leva em considerao as atividades de transformao das matrias primas no produto acabado e a sdecises necessrias para que essa transformao possa acontecer.- Critrios de avaliao de projetos teis para as empresas, diante da variedade de opes que surgemdurante o desenvolvimento de um projeto e da importncia de cada detalhe:viabilidade; aceitabilidade; evulnerabilidade.- Anlise de viabilidade de uma opo de projeto: consiste em verificar se a empresa tem condies de reuniros recursos necessrios para realiz-la. Analisar a viabilidade significa responder questo: podemos fazer?- Anlise de aceitabilidade:leva em considerao o retorno de cada opo do projeto.


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- Anlise da vulnerabilidade:se refere aos riscos que a empresa corre se o projeto fracassar (se algo dererrado).- Essa anlise como na nossa vida:quando planejamos algo precisamos saber se possvel realizar, seexiste potencial para gerao de resultado e qual o risco da iniciativa.- A anlise da aceitabilidade das opes de projeto mostra a preocupao das empresas com a satisfao dosclientes antes mesmo que os bens, servios e processos tornem-se realidade. A nfase da empresa nosobjetivos de desempenho de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos comea nodesenvolvimento do projeto.- Efeitos possveis das decises de projeto sobre cada objetivo de desempenho: Qualidade:ao projetar bens e servios, decises como design, embalagem e matrias-primas podem criarum projeto esteticamente agradvel e com baixo ndice de defeitos. No entanto, decises que desconsideremas necessidades dos clientes nunca resultaro num desempenho de qualidade satisfatrio. Quando o projetocontm falhas, a probabilidade de insatisfao do cliente muito grande. Algumas vezes, as falhas sodetectadas antes de o produto atingir o mercado, evitando desgaste da imagem da empresa. Rapidez:uma empresa deve evitar demoras desnecessrias e propiciar melhor desempenho em rapidez paraas operaes. Confiabilidade: para oferecer alto desempenho na confiabilidade dos prazos de entrega, o projeto de

processo precisa agrupar recursos de forma confivel, isto , tecnologia adequada e pessoal capacitado. Aequipe de projeto dever ajudar a tornar previsvel cada etapa do processo, a fim de que os prazos possam serestabelecidos de forma mais confivel.

Flexibilidade:A empresa deve oferecer produtos com caractersticas e processos de produo diferentes. Custos: o desempenho em custos tambm depender dos esforos dos projetos de bens, servios e

processos.- O projeto do produto influencia diretamente o custo dos materiais, pois ser ele que definir quais matrias-

primas sero utilizadas. O projeto do processo poder agir sobre os custos de transformao ao definir nveisde automao e capacidade da fbrica.- Alm dos cinco objetivos de desempenho vistos, um outro ponto est sendo cada vez mais considerado pelasempresas durante a elaborao de projetos: a sustentabilidade.- Sustentabilidade:Conceito baseado no compromisso da empresa em manter um equilbrio entre resultadoseconmicos e posturas responsveis do ponto de vista ambiental e social.- A escolha de matrias-primas que podem ser reaproveitadas ao final da vida til do produto uma prticasustentvel no projeto de produtos.- Quando um fabricante lana algum produto novo ou inovao sobre um produto existente, a curiosidade dos

clientes aumenta e novas tecnologias podem ser empregadas.- Ao perceber uma inovao bem sucedida, a concorrncia no vai demorar a acompanhar a tendncia.- Fatores que podem reduzir significativamente o tempo at o lanamento de um novo produto:engenharia simultnea; resoluo rpida de conflitos e incertezas; estrutura organizacional por projeto; projetoauxiliado por computador.- Tanto o projeto de produto como o projeto de processo so importantes nas operaes produtivas. um casode engenharia simultnea quando os dois tipos de projeto so desenvolvidos paralelamente. Isso reduz otempo total de desenvolvimento, pois no necessrio esperar o trmino de um dos dois tipos de projeto paracomear o outro.- Ao projetar o produto e o processo simultaneamente, as equipes podem interagir e trocar informaes. Aempresa s tem a ganhar com o desenvolvimento paralelo do projeto do produto e do projeto do processo,

pois assim reduzem-se o prazo e o custo da atividade total. Com a engenharia simultnea, a empresa seaproxima mais de um dos seus maiores objetivos: a satisfao dos clientes.- Os conflitos e as incertezas esto presentes na maioria das atividades em grupo. No caso da atividade de

projeto, seria recomendvel a resoluo dos conflitos o quanto antes.- A estrutura organizacional o terceiro ponto a ser considerado para reduo do tempo e do custo dodesenvolvimento de projeto. provvel que a equipe de um projeto seja formada por profissionais de diversasreas. Representantes das reas de marketing, produo, finanas, recursos humanos, todos tm umacontribuio a dar.- Outra ferramenta para atingir a meta de introduo mais rpida de novos produtos o CAD/CAM (projetoauxiliado por computador/manufatura auxiliada por computador). Os engenheiros podem sentar-se emestaes de trabalho computadorizadas, gerar muitas visualizaes de peas e montagens, girar imagens,


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ampliar visualizaes e verificar a interferncia entre as partes. Os projetos podem ser armazenados numbanco de dados e comparados com outros projetos.

Aula 5 - Projeto do processo de produo

- Nas primeiras etapas do planejamento do processo, o gerente de produo deve decidir o tipo bsico deorganizao do processamento para cada produto.- Tipos comuns de organizao de processamento da produo:focalizado no produto; ou focalizado no

processo.- Projetar o processo de produo para uma fbrica de carteiras escolares padronizadas completamentediferente de projetar o processo de produo para confeccionar mveis sob encomenda.- As operaes produtivas podem ter alto volume de um nico tipo de output ou baixo volume de produtos

bastante ou baixo volume de produtos bastante diferenciados entre si.- Produo com foco no produto:O fabricante de carteiras ter um projeto de processo dedicado a um nicotipo de produto, a produo deve se dar em grande quantidade, o fluxo contnuo, seguindo sempre a mesmaseqncia de tarefas.- Produo com foco no processo:Um fabricante de mveis sob encomenda pode ter um jeito prprio decortar a madeira. Para cada cliente ele dever seguir medidas e desenhos diferentes. Seu processo precisa seraltamente flexvel, pois um mvel dificilmente vai ser igual ao outro. Cada encomenda nica.- O foco do processo deve ser determinado de acordo com as caractersticas do mercado consumidor.

- A operao focalizada no processo empreende maior esforo para treinar os funcionrios, planejar econtrolar o CHO DE FBRICA. O fluxo de materiais em processo no segue uma seqncia padronizada.- Uma marca de sabo em p no pode se dar ao luxo de esperar pelo pedido do cliente para produzir. Seu

processo focado no produto e visa a garantir o volume necessrio para realizar o abastecimento das lojas.- O processo de produo influenciar diretamente os nveis de estoque da empresa. Os fabricantes de produtosob encomenda no mantm estoques de produtos acabados, mas podem possu-los na forma de matria-

prima ou produto semi-acabado. Os fabricantes de produtos padronizados necessitam de estoque de produtoacabado para garantir a disponibilidade do produto ao cliente. Seu estoque de matria-prima vai depender dotipo de negcio e da relao com fornecedores.- Tipos de processos de produo usados nas operaes de manufatura:produo Job shop; produo emlotes; produo em massa; e produo contnuo.- Quanto maior o volume, menor a variedade de produtos. E quanto maior for a variedade, menor o volume

produzido.

- Processo de produo do tipo Job shop: voltado para a produo de grande variedade de produtos ebaixos volumes. A variedade to grande que cada produto nico.- Exemplo de processo tipo Job shop:Construtora de prdios.- Processo de produo em lotes:Sempre se produz mais de uma unidade de cada produto por vez. Um lotede bens iguais manufaturado em seqncia.- Exemplo de processo em lote:Alimentos congelados.- Processo de produo em massa:o volume produzido de cada produto maior que na produo em lotes.A variedade de produtos manufaturados reduzida.- Exemplo de processo de produo em massa:Montadora de automveis.- Processo de produo contnuo:praticamente no apresenta variedade entre os produtos manufaturados.Os volumes so superiores a qualquer outro tipo de processo.- Exemplos de processos contnuos:as refinarias de petrleo e instalaes de gerao de energia.- Os recursos transformados na manufatura so matrias-primas, enquanto nos servios podem ser materiais,

pessoas ou informaes.- Os processos de servio podem ser planejados para atender a um volume pequeno, mdio ou grande derecursos transformados. As operaes de servio que processam maiores volumes geralmente oferecem baixadiferenciao. Os servios podero ser mais customizadosse a operao se detiver a volumes limitados.- Classificao dos processos de produo de servios:servios profissionais; lojas de servio; e serviosde massa.- Servios profissionais: lidam com baixo volume e alta variedade. A variedade se deve ao fato de essesclientes exigirem um servio mais personalizado, o que demanda um tempo maior de processamento, umarelao mais longa entre o cliente e o prestador do servio e um alto grau de contato entre eles. Comparandocom o Job shop da manufatura, nenhum servio prestado ser igual a outro.


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- Exemplos de servios profissionais:consultores, advogados, mdicos, etc.- Lojas de servio:processam maior volume que o servio profissional, e o grau de personalizao do serviooferecido mais limitado.- Exemplos de lojas de servio:hotis, bancos.- Servio de massa:apresenta baixa diferenciao e processa grande quantidade de materiais, pessoas ouinformaes. O tempo de contato limitado e provavelmente os clientes demandam mais agilidade do quecustomizao. A diviso do trabalho mais bem definida e o pessoal de linha de frente necessita de menostreinamento, se comparado aos demais tipos de processo de servio.- Exemplo de servio de massa:Campanha de vacinao.

Aula 6 -Projeto de produtos e servios

- O projeto de produtos e servios tem seu incio com o consumidor e nele termina. Cabe empresaidentificar necessidades e expectativas dos clientes, interpret-las e oferecer produtos com desempenhoadequado. Dessa forma, a organizao estar aproveitando possveis oportunidades de mercado.

- A inovao o nico mecanismo capaz de evitar que as empresas fiquem defasadas dentro do seu segmentoindustrial.- De acordo com o grau de novidade, as inovaes em produtos e servios por parte das empresaspodem ocorrer de duas formas:Inovao incremental ou Inovao radical.

- Inovao incremental:consiste em fazer o que sempre foi feito, s que de forma um pouco melhor. Ospequenos incrementos de inovao so mais freqentes e menos arriscados para a empresa, porque nomodificam a natureza dos produtos e servios.- Inovao radical:envolve um grau de novidade maior. No acontece to freqentemente e exige que aempresa assuma certos riscos. Pode causar uma reviravolta na indstria em que a empresa est inserida. geralmente mais difcil de ser copiada, porm mais custosa.- Exemplo de produto que passou por uma fase de inovao radical quando foi inventado e depois seestabilizou em um padro de melhorias incrementais, como mudanas no estilo e no formato:O telefone(o avano para mecanismos eletrnicos e o advento do telefone celular so pontos de inovao radical nosetor).- Produto ou servio: conjunto de benefcios esperados para atender as necessidades e expectativas dosclientes- O conceito sempre vendido aos clientes em forma de um pacote de produtos e servios.

- Coleta de idias: apenas o incio do projeto de produtos e servios.- Etapas coleta de idias:Gerao do conceito; Triagem; Projeto preliminar; Avaliao e melhoria; eProttipo e projeto final- Etapa de gerao do conceito:Precisa organizar as idias. Leva em conta os benefcios potenciais a seremgerados para o cliente.- Hoje em dia, o intercmbio de informao muito intenso, assim como o acesso a ela. A soluo pode noestar mais no trabalho individual das mentes brilhantes.- As idias so prospectadas a partir de diversas origens. A empresa precisa ser capaz de absorv-las de dentroe de fora da organizao. Da a classificao em fontes internas e fontes externas de idias.- Fontes internas:so as pessoas ou equipes de dentro da empresa, capazes de gerar idias.- Fontes externas: so os participantes do mercado que podem ser utilizados pela empresa para oaproveitamento de idias.- Principais fontes de idias para gerao de conceitos nas empresas:Internas (P&D e Funcionrios); eExternas (Fornecedores, Clientes, Concorrentes)- O cliente tratado como destinatrio dos bens e servios projetados pela empresa, mas pode atuar tambmcomo fornecedor de idias.- Os SAC (servios de atendimento ao cliente) podem ser uma tima fonte externa de idias sobre produtos eservios, servindo como um canal de participao do cliente como fonte de idias.- Os clientes podem ser estimulados a opinar atravs de uma pesquisa de mercado. Nesse caso, a rea demarketing ter uma participao fundamental, pois ter que ir at o cliente potencial, apresentar questionriosespecficos e formalizar uma pesquisa que sirva de informao para novas decises de projeto de produtos eservios.


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- As idias para novos produtos e servios podem surgir tambm dos concorrentes. No proibido observaros concorrentes em busca de novas idias, No proibido sequer copiar as boas idias implementadas por umconcorrente. A utilizao dessa fonte alternativa de idias costuma ser chamada de BENCHMARKING.- A rea de pesquisa e desenvolvimento existe em algumas empresas para atuar na gerao de idiasinternamente.- Uma rea de P&D bem estruturada pode colocar a empresa em situao favorvel na corrida pela inovao.- Os funcionrios que atuam no contato direto com o cliente ou no dia-a-dia da operao produtiva tambm

podem ter muito a colaborar para o surgimento de novas idias.- A rea de marketing est relacionada como uma fonte de idias. Est entre a fonte interna e fonte externa

porque traz idias de fora para dentro da empresa. Internamente, a rea de marketing pode utilizar o seuconhecimento sobre o mercado para analisar as expectativas dos clientes e contribuir com suas prpriasidias. Ele pesquisa o mercado externamente e tambm analisa internamente informaes sobre osconsumidores.- Etapa da Triagem do conceito: A maior parte das idias surgidas dentro e fora das empresas e at mesmoalgumas idias j transformadas em conceitos no originam novos bens e servios.- Motivos pelo qual a maior parte das idias no originam bens e servios: o alto custo de desenvolvimento dealguns conceitos, altos custos de produo relacionados a novos conceitos de produtos e servios, perspectivade mercado ruim para o novo produto ou desinteresse da alta direo em levar o projeto adiante. Muitosconceitos so engavetados na fase de triagem.- Critrios para tomada de deciso em projetos na gesto da produo: viabilidade, aceitabilidade e

vulnerabilidade.- A anlise desses critrios utilizada no projeto de novos produtos e servios, principalmente na fase detriagem de conceito.- Questes de avaliao na triagem de conceitos, utilizadas pela rea de produo: Viabilidade (se o mercado suficientemente grande); Aceitabilidade (quanto do mercado se pode ganhar); e Vulnerabilidade (qual orisco do fracasso no mercado).- Questes de avaliao na triagem de conceitos, utilizadas pela rea de marketing: Viabilidade (se possuemas capacidades para produzir); Aceitabilidade (quanto esforo necessrio para organizar as atividades para

produzir); e Vulnerabilidade (qual o risco da produo no sair da forma adequada).- Questes de avaliao na triagem de conceitos, utilizadas pela rea de finanas: Viabilidade (se tem acesso afinanciamento suficiente); Aceitabilidade (qual o retorno que se conseguir sobre o investimento); eVulnerabilidade (quanto dinheiro pode-se perder se algo der errado).- O sucesso do produto depender de sua aceitao pelo mercado, o que depender dos seus benefcios e do

seu preo comparados com os da concorrncia.- As reas da empresa precisam saber a lucratividade que o novo produto poder apresentar, bem como ovolume de recursos necessrios para garantir os benefcios planejados.- Etapa do Projeto preliminar: deve resultar na especificao dos produtos e servios que compem o

pacote e na definio dos processos necessrios para transformar os produtos e/ou servios.- Etapa da Avaliao e melhoria: Ocorre atravs da utilizao de trs conceitos dentro da gesto da

produo: desdobramento da funo qualidade; anlise de valor; e mtodos de Taguchi.- Desdobramento da funo qualidade:consiste em observar cuidadosamente a adequao do pacote de

produtos e/ou servios que esto sendo projetados aos benefcios potencialmente valorizados pelos clientes.- A anlise de valor busca evitar qualquer custo suprfluo, que no contribua para o desempenho previsto do

produto.- Mtodo de Taguchi:consiste em submeter o produto ou servio a condies adversas, a fim de testar suarobustez.- Etapa do Prottipo e projeto final: Serve para testar o produto sob condies reais de operao, levandoem conta o desempenho tcnico e o desempenho de mercado (aceitao do produto pelo consumidor).- As cinco fases do projeto de um novo produto: : gerao do conceito, triagem, projeto preliminar,avaliao emelhoria e prottipo/produto final.- Procedimentos de validao da idia em cada uma das cinco fases de seu desenvolvimento:Gerao doconceito (benefcios formalizados no conceito); Triagem (anlise de aceitabilidade, viabilidade evulnerabilidade); Projeto Preliminar (estrutura do produto e processo); Avaliao e melhoria (ajustescomplementares de qualidade, reduo de custos de materiais e testes de robuste); e prottipo/produto final(teste tcnico e mercadolgico do prottipo)


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Aula 7 -Rede de operaes produtivas e integrao vertical

- Rede de operaes produtivas (ou cadeia de suprimentos): o conjunto de empresas que estabelecemrelaes de fornecimento at que o produto seja disponibilizado ao cliente final.- A gesto da rede de operaes influencia os objetivos de desempenho da produo (qualidade, rapidez,confiabilidade, flexibilidade e custos). O elo final das redes produtivas tradicionais so os consumidoresfinais. Cada elo da rede tem um papel no Processo de Agregao de Valor ao produto final que serconsumido.- A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificao das partes da rede que contribuem paraos objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais.- Fornecedor de primeira camada:fornecedor que interage diretamente com uma empresa. Ele adquire seusinsumos de um fornecedor de segunda camada daquela empresa. Depois de processar os recursostransformados, a empresa os repassa para seus clientes.- Clientes de primeira camada:clientes que recebem os bens diretamente da empresa.- Tipos de cadeias:podem existir cadeias curtas, que envolvem poucas camadas e cadeias mais longas, comvrias camadas a MONTANTE ou a JUSANTE.- Cadeias a Montante:Quando se deseja fazer referncia aos elos localizados antes da empresa (lado dofornecimento).- Cadeias a Jusante:Quando se deseja fazer referncia aos elos localizados do lado da demanda da empresa(lado dos clientes).

- Modificaes que vm acontecendo na configurao das redes de operaes: reduo do nmero defornecedores por parte das empresas; intensificao do intercmbio de informaes entre os elos da rede;esforo conjunto por altos nveis de qualidade e eficincia; aumento da internacionalizao das trocas.- Parcerias na cadeia de suprimentos:relacionamentos desenvolvidos em bases slidas de confiabilidade,com intensa troca de informaes entre os elos.- Parceria: evoluo na gesto dos relacionamentos na rede de operaes, principalmente quando asdiferenas de preo dos suprimentos no representam um grande diferencial se forem analisadasisoladamente.- Diferena entre as relaes cliente-fornecedor simples e as relaes de parceria na rede de operaes:na relao cliente-fornecedor simples (relaes de curto prazo; objetivo de desempenho que mais preocupa o custo; fluxos baseados na troca de materiais e pedidos; negociao baseada no poder de barganha; e foco naempresa) e na relao de parceria na rede de operaes (relaes longo prazo; objetivos de desempenho quemais preocupam so qualidade, confiabilidade e custos; fluxo de materiais e informaes diversas; negociao

baseada na relao ganha-ganha; e foco na rede).- O fluxo na rede no s de produtos. Informaes so trocadas nas redes de operaes.- Um tipo de intercmbio de informao entre os elos da rede de operaes so os pedidos de compra demercadorias, que seguem no sentido inverso dos produtos, pois saem do cliente para o fornecedor.- Importncia dos fluxos e da gesto da rede de operaes para os objetivos de desempenho daproduo: a qualidade do produto que chega ao consumidor final depende da qualidade do processo de

produo dentro de cada elo. Um papel de qualidade condio para a satisfao do consumidor que compraum caderno na papelaria. Por sua vez, a qualidade do papel depende do processo de produo da celulose. Arapidez e os custos de cada um tambm influenciam a rede como um todo, e, por conseguinte, a satisfao doconsumidor final.- O processo de transformao de uma organizao pode limitar-se a montar os componentes, que soadquiridos prontos para compor o produto final. A empresa pode prefirir produzir ela prpria algumasmatrias-primas utilizadas no processo de produo do seu bem principal.- Integrao vertical:grau de controle que uma organizao possui da rede de que ela participa. Quando umaempresa decide controlar vrios elos da rede de operaes, ela est ampliando o grau de integrao vertical.- As montadoras de automveis modernas no se preocupam diretamente com a fabricao das peas quecompem o automvel. Seu objetivo manter o foco na montagem, no projeto, no controle de qualidade e nogerenciamento de marca.- As empresas que decidem integrar-se verticalmente, ampliando seu controle e atuao dentro da rede da qualfazem parte, precisam definir sua estratgia em relao a alguns fatores, como a direo da expanso e aamplitude da expanso.- O fabricante, ao decidir integrar-se verticalmente, dever escolher o sentido dessa ampliao: a montante oua jusante.


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- Exemplo de Integrao a montante: um fabricante de cimento pode adquirir uma mina de argila ouinstalar uma fbrica de gesso (matrias-primas do cimento).- Exemplo de Integrao a jusante: o fabricante de cimento pode incorporar fabricantes de concreto ouconstruir sua prpria usina. Grande parte do cimento produzido iria, ento, para a concreteira do mesmogrupo.- A deciso de integrar-se verticalmente ou delegar o controle de parte das operaes da rede a outrasorganizaes deve considerar os impactos sobre os objetivos de desempenho. A empresa deve analisar o queela tem a perder e o que tem a ganhar produzindo componentes que sero utilizados no seu processo principal.- Nem sempre a integrao vertical ser benfica para o objetivo de desempenho de qualidade da empresa.- Se uma fbrica sabe que possui um cliente garantido, que do prprio grupo, ela pode acomodar-se e deixarde investir em melhorias de qualidade.- A influncia da integrao vertical nos objetivos de desempenho pode ser positiva ou negativa. Cabe empresa evitar a acomodao de mercado da rede de suprimento verticalizada e explorar ao mximo asvantagens de controlar as falhas de qualidade do produto.- Os efeitos sobre os demais objetivos de desempenho tambm podem ser benficos se as sinergias efacilidades de comunicao e controle forem aproveitadas: Duas empresas de uma rede que pertencem aomesmo grupo podem trocar informaes mais valiosas e mais rapidamente, logo, podem estabelecer um fluxomais rpido de materiais. Sistemas informatizados comuns, que facilitam o intercmbio e a disponibilidade deinformaes que no seriam repassadas a um fornecedor externo, podem melhorar o desempenho de rapidez econfiabilidade.

- As relaes de parceria na cadeia de suprimentos podem ser estabelecidas dentro de uma rede verticalizadaou com fornecedores no controlados pela empresa. Se um fornecedor e um cliente so controlados pelamesma empresa, podemos esperar uma parceria entre eles. Essa parceria pode envolver desenvolvimentoconjunto de novos produtos e novos processos. A empresa pode aumentar sua flexibilidade de produto. Podetambm ser flexvel em volume, conhecendo e ajustando a capacidade de fornecimento.- A influncia da integrao vertical sobre o objetivo de desempenho de custos tambm ser importante nadefinio sobre a amplitude de controle que a empresa deve ter na cadeia de suprimentos: as empresas devemverificar o que mais barato para ela: produzir um bem/servio ou compr-lo no mercado- Motivo pelo qual uma empresa de um setor adota um modelo verticalizado enquanto outroscompetidores adotam um modelo oposto, baseado em terceirizao:Devido a influncia das decises deintegrao vertical sobre os objetivos de desempenho. Os ganhos com a integrao podem incluir: melhorcontrole de qualidade e reparo de falhas, troca de informaes que agilizam e do confiabilidade ao fluxo demateriais, flexibilidade de produto para aplicao segura de inovaes no produto, capacidade de produzir

algum componente gastando menos do que se ele fosse comprado de um fornecedor externo. Por outro lado,montar uma nova operao pode prejudicar o foco de atuao da empresa, os investimentos iniciais de infra-estrutura podem ser demasiadamente elevados, um fornecedor com mercado garantido dentro da mesmaempresa pode acomodar-se e deixar de investir em melhorias. Esses so fatores que causariam um efeitoindesejvel da integrao vertical sobre os objetivos de desempenho. A melhor alternativa depender dosobjetivos de desempenho valorizados por cada competidor, do volume de produo que a verticalizao

poder oferecer para outras operaes dentro da rede e das possibilidades de fornecedores disponveis nomercado.- Porque a deciso de integrao vertical deve estar relacionada com a estratgia de produo daempresa:a gesto da produo est vinculada estratgia da empresa. Os cinco objetivos de desempenho da

produo (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos) podem ter nveis de importnciadiferentes para a empresa. Por exemplo, se uma operao precisa disponibilizar produtos baratos, ela dever

priorizar o desempenho em custos. A deciso de integrao vertical deve basear-se na escolha da alternativamais barata: fazer ou comprar o produto ou servio de terceiros. Se a empresa deseja priorizar o desempenhode qualidade, ela dever analisar quem tem capacidade de produzir melhor: ela prpria ou um contratado.

Aula 8 - Localizao das operaes produtivas

- As empresas consideram diferentes fatores para escolher a localizao de suas unidades produtivas:Incentivos fiscais; condies favorveis ao transporte das matrias-primas e dos produtos acabados.- Em um servio de Call Center, a disponibilidade de servios de telefonia de qualidade mais importante

para este tipo de processo.


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- Motivos principais para a importncia da deciso de localizao das operaes produtivas:dificuldade de retroceder na deciso; e influncia sobre o desempenho da empresa.- O desempenho da empresa no mercado influenciado pela localizao de suas unidades produtivas.- A rapidez no fluxo dessas matrias-primas para dentro da empresa e de produtos acabados para o mercadodepende da proximidade da instalao produtiva em relao aos seus fornecedores e clientes.- Logstica de Suprimentos:Localizar uma unidade produtiva prximo ao fornecedor para facilitar o fluxode entrada das matrias-primas. Uma deciso de localizao que leve mais em considerao o acesso aosmercados consumidores facilita o fluxo dos produtos acabados. Isso tem o nome de logstica de distribuio.- Quanto mais perto a empresa estiver dos fornecedores, menor ser o custo para transportar os insumos at aunidade produtiva. Se a empresa produzir prximo ao mercado consumidor, mais barato ser o transporte dos

produtos acabados at os clientes.- Os fluxos de materiais (matrias-primas e produtos acabados) tm um custo elevado para muitas empresas.- Mtodo do Centro de Gravidade: mtodo quantitativo de tomada de deciso de localizao utilizado paralocalizar armazns intermedirios ou de distribuio, dadas as localizaes, por exemplo, das fbricas e dosclientes. Essas localizaes so dadas por coordenadas (x, y), que estabelecem a localizao de um municpio,

por exemplo, onde x representa uma medida de distncia horizontal no mapa e y, vertical.- Acha-se a Mdia ponderada do eixo horizontal (soma de (coordenada X x sada de produtos do local)dividido pela soma da quantidade de sada de produtos. Depois acha-se a mdia ponderada do eixovertical. Essa coordenada encontrada o ponto que deve ser localizado a nova fbrica.- Outro recurso transformador que pode ter variaes em cada local so os recursos humanos. Essas variaes

podem ser quantitativas ou qualitativas.- Fatores quantitativos:aqueles que a empresa pode medir e comparar em termos de custos. Os custos detransporte de matrias-primas e de produtos acabados e os custos dos recursos humanos so exemplos defatores quantitativos na anlise de localizao de instalaes produtivas.- A rapidez na entrega das matrias-primas fbrica e dos produtos acabados aos clientes, a qualificao dosrecursos humanos, os servios pblicos oferecidos, a qualidade de vida local, a receptividade da comunidadee a legislao ambiental e de zoneamento so alguns fatores cujo impacto financeiro no se d diretamente,mas podem influenciar a deciso de localizao de uma empresa.- Mtodo da ponderao de fatores: distingue-se o mtodo do centro de gravidade e da simples anlise decustos porque utiliza diversos fatores na avaliao das localizaes possveis.- Mtodo da ponderao de fatores:identifica os fatores que influenciam na deciso de localizao.- Acha-se a mdia ponderada de cada cidade, que a soma de todos os (pesos x nota de cada cidade). Anota mais alta a melhor alternativa para ser a localizao desejada.

- A estabilidade econmica um fator importante na deciso de localizao em nvel global.- Sequncia da deciso de localizao:primeiro a empresa escolhe a regio do mundo ou pas em que desejainstalar-se;em seguida, define a regio do pas ou cidade; e, por ltimo, o local especfico

Aula 9 - Planejamento da capacidade produtiva

- Os custos fixos no dependem da quantidade de produto produzida na fbrica ou da quantidade de hspedesno hotel. Mesmo que nada seja produzido ou que nenhum hspede aparea, alguns custos ocorrero, oschamados custos fixos. Entre eles, aluguel das instalaes fsicas, tarifa mnima de energia, gua e telefone,salrios etc.- Os custos variveis esto diretamente vinculados a quantidades de produto ou nmero de clientes. Quantomais volumes uma fbrica produzir, maiores sero os gastos com matrias-primas, movimentao demateriais e energia para funcionamento das mquinas.

- O custo total de produo de uma empresa ser dado pela soma dos custos fixos e variveis: Custototal (CT) = custos fixos (CF) + custos variveis (CV)- Uma empresa que possui uma determinada capacidade instalada, ao decidir aumentar a quantidade

produzida na mesma fbrica, estar aumentando a capacidade utilizada. Quanto maior a quantidadeproduzida, maior a capacidade utilizada e menor a capacidade ociosa.- Custo Mdio Unitrio de Produo: Custo Total (CT) dividido pela Quantidade , onde Custo Total =custo fixo + custo varivel total.- Quando uma instalao produtiva opera abaixo da sua capacidade, os custos mdios unitrios de produoficam mais elevados porque os custos fixos da fbrica estaro sendo cobertos por menor nmero de unidades

produtivas.


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- Nvel timo de produo:quantidade produzida por uma instalao produtiva que acarretar o menor customdio unitrio possvel.- O fato de os custos fixos e os custos de capital no aumentarem proporcionalmente capacidade produtivadas instalaes garante s empresas maiores uma vantagem competitiva em custos, desde que no operemcom alta ociosidade.- Economia de escala:vantagem competitiva em custos advinda das vantagens obtidas por uma operao demaior capacidade produtiva.- Deseconomia de escala:quando a operao produtiva to grande que isso impacta de forma negativa noscustos.- Maneiras como uma empresa pode aumentar sua capacidade produtiva de longo prazo:adquirindoequipamentos mais modernos; ampliando as instalaes atuais; construindo novas fbricas; comprandoinstalaes de outras empresas; contratando um terceiro para produzir os produtos; ou reativando fbricaseventualmente paradas.- Polticas de incremento de capacidade:Risco de Sobrecapacidade e Risco de Subcapacidade- Risco de Sobrecapacidade:Como a curva de demanda baseada numa previso, e no numa certeza, aempresa pode frustrar-se no futuro. Quando a demanda real fica abaixo do nvel previsto, o nvel de vendasser menor que o esperado. Logo, poder ser vantajoso para a empresa cancelar algum investimento deampliao de capacidade inicialmente planejado. Do contrrio, essa ampliao causar uma sobrecapacidade.- Risco de Subcapacidade:O comportamento real da demanda pode acontecer em nveis mais elevados doque o previsto. Quando a demanda supera as expectativas, se a empresa realizou grandes intervenes, ela

possuir maior flexibilidade de volume para contornar essa situao. J a poltica de pequenas intervenespossui maior risco de no atendimento da demanda diante de situaes em que ela supere as previsesrealizadas anteriormente.- Sobrecapacidade: consiste na disponibilidade de uma capacidade instalada superior s necessidades daempresa em termos de produo. Em excesso, reduz a taxa de utilizao da capacidade e eleva os custosunitrios. O risco de sobrecapacidade maior quando a empresa realiza intervenes maiores.- Subcapacidade:Caracteriza-se pela disponibilidade de capacidade produtiva insuficiente ao atendimento dademanda num determinado momento. Seu risco tanto menor quanto menor for a flexibilidade de volume do

processo.- Quanto mais prximo da capacidade instalada se der a produo, menor o custo mdio unitrio. Nesseaspecto, as pequenas intervenes de capacidade oferecem menos ociosidade, e consequentemente, menorescustos mdios unitrios.- Estratgias para analisar quando se colocar para funcionar uma nova capacidade: Antecipao

demanda; e Acompanhamento da demanda.- Vantagens da antecipao demanda:O risco de atrasos na entrega de produtos reduzido, satisfazendoos clientes e maximizando as receitas; e o risco de falta de produtos reduzido, mesmo quando a demandaaumenta alm do previsto.- Desvantagens da antecipao demanda:As unidades produtivas operam com alto grau de ociosidade; Sea demanda no atingir os nveis previstos, os custos unitrios de produo ficam ainda maiores; e aantecipao do desembolso de capital.- Vantagens do acompanhamento da demanda: Atrasos no aumento de capacidade tm menor

probabilidade de afetar o atendimento ao cliente; Se a demanda, h tempo de rever a deciso de ampliao dacapacidade; As unidades produtivas funcionam a plena capacidade, minimizando os custos unitrios; e H

postergao do desembolso do capital.- Desvantagens do acompanhamento da demanda:Antecipao do desembolso de capital; A capacidadeinstalada tem dificuldade para atender totalmente a demanda; No h flexibilidade para aproveitar aumentosda demanda repentinos; e O risco de falta ainda pior se alguma interveno atrasar.- Antecipao demanda:a empresa prioriza a rapidez e a disponibilidade do produto para o cliente. Paraisso, mantm sua capacidade instalada sempre acima da curva de demanda.- Acompanhamento da demanda:a empresa prioriza a reduo de custos de ociosidade. Nesse caso, umacapacidade produtiva adicional s entra em funcionamento quando se torna possvel utiliz-la totalmente.

Aula 10 - Tipos de arranjo fsico


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- Numa fbrica, os recursos transformadores so representados pelas instalaes, mquinas, equipamentos efuncionrios. Os recursos transformados so processados pela operao produtiva e saem do processodiferentes da forma como entraram.- Durante a transformao das matrias-primas em produto acabado, os materiais, geralmente, seguem umfluxo dentro da fbrica. Quanto mais curto e simplificado for esse fluxo, mais rpido ser o processo

produtivo. Sendo produzido mais rapidamente, o produto fica menos tempo estocado na empresa e disponibilizado para o cliente em menos tempo.

- Fatores que o arranjo fsico em operaes de manufatura deve se preocupar, alm da rapidez:Otimizao do espao (o ideal que a escolha dos equipamentos e sua localizao sejam decises anteriores construo da fbrica); Qualidade de vida dos trabalhadores (o posicionamento dos recursos transformadores

pode auxiliar na reduo da poluio sonora e atmosfrica dentro do ambiente de produo); Segurana (asreas destinadas passagem de equipamentos pesados devem ser demarcadas. Setas devem indicar o sentidodo fluxo a fim de evitar acidentes).- O arranjo fsico de uma fbrica que funciona em linha completamente diferente do arranjo fsico daconstruo de um prdio.- Tipos de arranjos fsicos, que definem as diferentes formas como os recursos da produo podem serarranjados:arranjo fsico posicional; arranjo fsico por processo; arranjo fsico celular; e arranjo fsico por

produto.- Arranjo fsico posicional:os recursos transformados no saem da posio durante o processo. Nele, o quese desloca so os recursos transformadores.- Possveis razes pelas quais o recurso transformado fica estacionrio, enquanto equipamento,maquinrio, instalaes e pessoas movem-se na medida do necessrio:O produto muito grande para serremovido (exemplo, navio); Pacientes esto num estado muito delicado para serem removidos (exemplo,cirurgia de corao); Clientes no se movem por comodidade (exemplo, restaurante de alta classe).- Objetivo do arranjo fsico posicional:criar condies para que os recursos transformadores possam seroperados da forma mais fcil e econmica possvel.- Arranjo fsico por processo:os recursos transformados movem-se entre estgios da operao produtiva.Porm, a seqncia em que os estgios so percorridos varia devido diversidade de produtos. Em vez de

padronizados, os fluxos so diversificados: cada produto, ou pequeno lote de produtos, segue um roteirodentro da fbrica.- Arranjo fsico celular: uma evoluo do arranjo fsico por processo. Pode ser uma alternativa quando um

produto, ou uma famlia de produtos, torna-se parcela importante do volume de produo total da empresa.Uma clula ficaria responsvel pelo processamento de um produto ou de uma famlia de produtos.- Resultados esperados com a implementao de um arranjo fsico celular:Melhor controle da produo,

porque o fluxo do produto Y passa a ser realizado num menor espao, liberando espao e capacidade para oproduto X e outras variedades de produto; As distncias percorridas pelos fluxos dentro das clulas so muitomenores, propiciando maior velocidade e eficincia; Como os equipamentos dentro da clula processamapenas um tipo de produto, o tempo de preparao das mquinas reduzido; e Finalmente, pode-se esperarque o arranjo fsico celular funcionando nessas condies consiga aumentar o volume de produo, manter avariedade de produtos e reduzir os custos.- Arranjo fsico por produto: Fluxo padronizado (todos os produtos seguem o mesmo caminho no

processo de produo).- Se um tipo de arranjo fsico facilita o controle da produo, porque ele no utilizado em todas asoperaes produtivas:porque nem todas as operaes produtivas esto voltadas para a produo de altosvolumes e baixa variedade de fluxos. Alm do mais, h casos em que no h fluxo de recursos transformados,como vimos no estudo do arranjo fsico posicional. Assim, para alguns tipos de processo produtivo, outros

tipos de arranjo fsico podem ser mais eficientes.- Vantagens do arranjo fsico em forma de U:os operrios ficam localizados mais prximos uns dosoutros e possuem uma melhor visualizao de todo o processo; os mesmos operrios podero, ento, trocarinformaes e instrumentos com maior facilidade.- Caractersticas da operao que mais influenciam na escolha do arranjo fsico:Volume de outputs e adiversidade dos fluxos dentro da instalao.- Vantagens do arranjo fsico posicional:Muito alta flexibilidade de mix e produto; produto ou cliente nomovido ou perturbado; e alta variedade de tarefas para mo-de-obra.


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- Desvantagens do arranjo fsico posicional:Custos unitrios muito altos; Programao de espao pode sercomplexa; e equipamentos e funcionrios movimentam-se.- Vantagens do arranjo fsico por processo:Alta flexibilidade de mix e produto; lida bem com possveisinterrupes; e fcil superviso de equipamento.- Desvantagens do arranjo fsico por processo: Baixa utilizao de recursos; pode ter alto estoque em

processo; e fluxo complexo pode ser difcil de controlar.

- Vantagens do arranjo fsico celular:Equilbrio entre custo e flexibilidade; atravessamento rpido; e maiorinterao dentro do grupo de trabalho.- Desvantagens do arranjo fsico celular:Reconfigurao pode ter custo elevado; pode requerer capacidadeadicional; e pode reduzir nveis de utilizao.- Vantagens do arranjo fsico por produto:Baixos custos unitrios para altos volumes; Especializao deequipamentos e pessoas; e movimentao padronizada de materiais.- Desvantagens do arranjo fsico por produto:Pode ter baixa flexibilidade de mix; quebra de uma mquina

pode paralisar linha; e trabalho pode ser repetitivo.- Arranjo fsico misto:quando uma operao adota mais de um tipo de arranjo fsico.

Aula 11 - Projeto detalhado de arranjo fsico por processo e por produto

- Informaes essenciais para o projeto detalhado de arranjos fsicos por processo:A rea requerida e o

seu formato para cada centro de trabalho; O nvel e a direo do fluxo entre cada par de centros de trabalho; eO quo desejvel manter centros de trabalho prximos entre si ou prximos de algum ponto fixo do arranjofsico.- Detalhamento do arranjo fsico por processo: consiste em buscar o melhor posicionamento para osdepartamentos.- Quanto menor a distncia percorrida pelos produtos em processo dentro da fbrica, menores sero os custosde movimentao dos mesmos.- O projeto detalhado de arranjo fsico por produto no necessita de anlises to elaboradas para posicionarcada departamento, porque os fluxos so padronizados. Nesse tipo de arranjo fsico, o caminho dos produtosem processo j est definido e o principal desafio do gestor da produo ser com a distribuio de tarefas.- Objetivo principal do projeto detalhado de arranjo fsico por produto:a melhor distribuio possveldas atividades entre as estaes de trabalho.- Tempo de ciclo: o intervalo entre a sada de um item da linha de produo e a sada de outra unidade domesmo item.- Tempo de ciclo = tempo disponvel total dividido pelo nmero de produtos produzidos.- Perda de balanceamentotempo ocioso total dividido pelo (tempo de ciclos X nmero de estgios).

Aula 12 - Tecnologia de processo

- Tecnologias de processo mais conhecidas:mquinas-ferramentas de controle numrico computadorizadas,robtica, veculos guiados automaticamente, sistemas flexveis de manufatura e manufatura integrada porcomputador.- Mquinas de controle numrico:Atravs desse controle, mquinas-ferramentas tradicionais, como tornos,fresadoras, madriladoras e outras, ganham controles eletrnicos que garantem maior rapidez e preciso no

processo produtivo.A alma do CNC um microprocessador, que lhe d capacidade de memorizar informaes, fazer clculos etransmiti-los mquina para efetuar a operao produtiva.

- Robtica:se ocupa da concepo, construo e utilizao dos robs.- Vantagens de se usar tecnologia de rob para as indstrias:As atividades podem ser mais precisas e

padronizadas quando executados por robs previamente programados. Eles so ajustveis para efetuar tarefassobre diferentes tamanhos e modelos, garantindo a flexibilidade necessria na operao. Geralmente, tarefasrepetitivas e rduas so melhor executadas por mquinas do que por seres humanos. Dessa forma a empresaconsegue alcanar ndices de produtividade maiores. Um sistema de controle integrado de computador podecoordenar os ajustes, contribuindo para o desempenho de custos e flexibilidade da fbrica. A qualidade dos,ou seja, sua adequao ao padro, obtida de forma mais precisa com a utilizao das tecnologias de

produo.


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- Sistemas ERP: tm o objetivo de automatizar processos de manufatura, organizar livros contbeis,modernizar o setor de recursos humanos e muito mais, integrando todas as atividades da empresa.- Benefcios da utilizao da internet:Para competir no mercado atual, as empresas devem buscar reduode custos de comunicao, visto que a internet um meio rpido e barato. Alm disso, poder realizar

pesquisas, cotaes de preos de matria-prima e informar-se sobre as novas tendncias da moda.- Benefcios da utilizao do cdigo de barras:o controle de estoques propiciado pela utilizao de cdigode barras permite que as empresas acompanhem as entradas de matrias-primas e as sadas de produtosacabados na empresa, o que propicia decises mais precisas durante o planejamento de compras e produo,reduzindo custos com estoques desnecessrios, por exemplo.- Grau de automao da tecnologia: quanto menor a interveno humana no processo, maior o grau deautomao. Nenhuma tecnologia opera totalmente sem a interveno humana.- Benefcios do grau crescente de automao em tecnologia de processo:Reduo dos custos de mo-de-obra direta; e Reduo da variabilidade da operao.- Em algumas operaes, porm, pode haver efeitos negativos pela adoo de maior grau de automao. Ossistemas de automao que limitam a flexibilidade no sero boas ferramentas para processos que necessitamde baixo volume e alta variedade.- Escala da tecnologia:Se d quando o proprietrio precisa decidir, por exemplo, entre adquirir uma mquinacopiadora de alta performance (alternativa 1) ou trs mquinas cuja capacidade somada se iguala primeiramquina (alternativa 2). Uma mquina ocuparia menos espao, reduziria o nmero de operadores e manteriaum padro de qualidade, porm, no caso de quebra dessa mquina, o processo ficaria paralisado. A aquisio

de trs mquinas garantiria o processo em caso de quebra de uma delas, e se a demanda diminuir ao longo doperodo, a empresa poderia se desfazer de uma das mquinas, porm ocupariam mais espao e necessitariamde mais operadores.- Inflluncia da utilizao da tecnologia de sistema computadorizado nos objetivos de desempenhoqualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos):Qualidade (o sistema computadorizado no estsujeito a erro humano, o que poderia ocasionar a retirada de pea errada da prateleira); Rapidez (o novosistema pode recuperar produtos das prateleiras mais rpido do que os operadores humanos); Confiabilidade(a automao substituir o trabalho humano na operao; quedas de produtividade eram causadas pela falta defuncionrios; com a automao do processo, haver apenas o risco da tecnologia falhar ou quebrar; se o novosistema for menos provvel de quebrar do que os operadores de faltar no sistema anterior, ento a tecnologia

pode melhorar a confiabilidade); Flexibilidade (a flexibilidade do novo sistema no deve ser to boa quantodo sistema manual anterior. Por exemplo, existir limite fsico para o tamanho dos produtos a serem buscados

pelo sistema automtico, enquanto os operadores so capazes de se adaptar e executar novas tarefas de

diferentes formas. Flexibilidade de volume, entretanto, pode ser melhor. O novo sistema pode trabalhar pormais horas quando a demanda for maior que a esperada); e Custo (o novo sistema certamente exigir menosfuncionrios diretos para trabalhar no armazm, apesar de necessitar de apoio extra de engenharia e demanuteno.

Aula 13 - Planejamento e controle de projetos

- Componentes principais no gerenciamento de projetos: um que enfatiza a organizao e ocomportamento das pessoas; e outro que enfoca as questes tecnolgicas do mtodo (clculo dos tempos deincio e concluso, caminhos crticos etc.).- Atividade ou tarefa: uma subdiviso de um projeto.- Alm de estabelecer a relao entre cada tarefa, o planejamento de um projeto inclui o desenvolvimento docronograma.- Um cronograma obtido ao sobrepor o diagrama de precedncia e as estimativas de durao das atividadesa um calendrio ou uma linha do tempo. A maneira mais comum de se fazer isto criar um grfico de Gantt- Mtodo do Caminho Crtico (COM):visa definir qual a durao mnima do projeto, levando em conta asrelaes de dependncia e a durao de cada uma das atividades.- No desenvolvimento de um projeto tambm til analisar at que ponto vale a pena injetar mais recursos

para obter reduo no prazo ou se uma economia de recursos pode causar atraso grave.

Aula 14 - Introduo ao planejamento e ao controle de estoques


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- Estoque: a quantidade de materiais, tanto de matrias-primas quanto de produtos acabados, que umaorganizao mantm para atender as necessidades de seus consumidores.- Estoque de matria-prima:regula as taxas de suprimento entre os fornecedores e a demanda da empresa.De acordo com a quantidade prevista de pedidos por parte dos clientes, a organizao necessita antecipar acompra de matrias-primas para fabricar os produtos finais a serem vendidos, evitando possveis interrupesna produo. A formao de estoque de matrias-primas em uma operao produtiva pode servir paraminimizar os riscos de interrupo do processo.- Estoque de material semi-acabado:quando o estoque regula a taxa de produo entre dois equipamentossubseqentes na fabricao. Se caracteriza pelo fato de a matria-prima ter sofrido algum tipo de

processamento (beneficiamento), mas ainda no estar completamente terminada, ou seja, ela ainda no considerada um produto acabado e pronto para o consumo.- Estoque de produtos acabados: regula a taxa de produo do processo produtivo com a demanda demercado. Armazenam-se produtos finais frente expectativa futura de consumo.- Uma empresa que produz sob encomenda deve focar o planejamento e o controle dos estoques de matrias-

primas, e um processo que produz para estoque (com base em uma previso de demanda) ter mais trabalhopara gerir seu estoque de produtos acabados.- Tipos de materiais que uma organizao utiliza:Diretos ou Indiretos.- Materiais diretos:so aqueles que, de alguma forma, so agregados ao produto final, ou seja, materiais queso transformados em produto acabado.- Exemplo de materiais diretos:a borracha que compe um pneu de uma montadora de automveis.

- Materiais indiretos:so aqueles que no se agregam ao produto final; so considerados auxiliares.- Exemplo de materiais indiretos:lubrificantes e ferramentas, etc.- A deciso de gerar e manter estoque faz parte de um plano estratgico da empresa, envolvendo quase todasas suas reas (marketing, produo, finanas, compras e, eventualmente, outras).- No caso de material de uso direto, a rea de produo recebe os materiais entregues pelo fornecedor,enviando-os a seguir para o estoque de matria-prima ou diretamente para a linha de produo. O materialindireto, por sua vez, encaminhado ao almoxarifado central ou setorial.- Justificativas que sustentam a manuteno de estoque:Melhorar o servio ao cliente (dando suporte rea de marketing/vendas, que, ao criar a demanda, precisa de material (produto acabado) disponvel paraconcretizar as vendas); e Proteo contra incertezas na demanda e no recebimento (problemas na variao doconsumo do produto final e na entrega, por parte dos fornecedores, da matria-prima).- O estoque usado como soluo temporria para estes problemas: proteo contra contingncias(situaes inevitveis podem ocorrer: greves, fenmenos naturais, incndios, instabilidades polticas e outras

situaes sobre as quais a empresa no tem controle. O risco de falta de produtos diminui com a manutenodos estoques).- Atualmente, no mundo dos negcios, existe uma tendncia a reduzir, cada vez mais, os nveis de estoque,seja ele de matria-prima ou de produto acabadoIsto impulsionado pela filosofia JIT (JUST IN TIME).- Objetivos do Just in Time: melhoria da preciso em termos de quantidades e prazos (evitando excessos oufaltas); melhoria do processo de previso de vendas (estimando valores mais prximos da realidade daempresa); reduo dos ciclos de fabricao (para que o material permanea menos tempo na fbrica);obteno de parcerias com os fornecedores (para ter melhores preos e condies de pagamento (prazos),alm de qualidade assegurada pode auxiliar as empresas a baixar os nveis de estoque, evitando, assim,desperdcios).- Vantagens da manuteno de estoques:pronto atendimento aos clientes.- Desvantagens da manuteno de estoque:custos decorrentes de sua manuteno.

Aula 15 -Custos dos estoques

quanto pedir- Funo dos estoques: conciliar fornecimento e demanda;- Relao existente entre o estoque e a demanda:o modelo de estoque utilizado pela organizao dependedo comportamento da demanda.- Quanto maior o nvel de incerteza da demanda, maior ser a necessidade de manter estoques ou seja quanto maior o nvel de certeza da demanda, menos estoques preciso manter, pois, sabendo-seantecipadamente o quanto vendido, pode-se produzir a quantidade necessria.- Para cada situao h um tipo de demanda:independente e dependente.


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- Demanda independente: aquela que decorre dos pedidos dos clientes, normalmente caracterizada pelospedidos de produtos finais.- Fatores externos que atribuem o nvel de incerteza nas organizaes:desempenho dos concorrentes;novos produtos introduzidos no mercado; poltica econmica; etc.- Demanda dependente: quando a empresa sabe exatamente quanto e quando produzir.- No caso de demanda independente, pode-se estimar as vendas, porm tem o risco de errar, gerando srios

problemas, seja pelo excesso ou pela falta de produtos.- Classificao dos custos totais envolvidos no estoque:custos diretamente proporcionais quantidade emestoque; custos inversamente proporcionais quantidade em estoque; e custos independentes da quantidadeestocada.- O somatrio desses custos resulta no valor do Custo Total, que ajuda a empresa a avaliar o impactofinanceiro de manter seus estoques.- Custos diretamente proporcionais: ocorrem quando os custos crescem com o aumento da quantidademdia estocada. Quanto maior o estoque, mais caro mant-lo; e quanto maior a quantidade de itensarmazenados, maior a rea necessria e maior o custo de aluguel.- Exemplos de custos: custos de manuseio, de perda de mercadoria, de furtos e roubos e de obsolescncia,etc.- Custos Diretamente Proporcionais (Cdp) = [ Custos de Armazenagem (Ca) + (taxa de juros X CapitalInvestido ou Preo de Compra (Cc ou P) ] X [ Quantidade pedida ou comprada / 2 ] , onde o capitalinvestido o preo de compra.

- Custos inversamente proporcionais:Ao contrrio dos custos diretamente proporcionais, diminuem com oaumento da quantidade mdia em estoque, isto , quanto mais elevados os estoque, menores sero os valoresdesses custos (ou, quanto menor a quantidade em estoque, maior ser o custo).- Custos inversamente proporcionais (Cip):caracterizados, basicamente, pelos custos de pedir (Cp), queenvolvem pedido, cotao, frete, recebimento dos materiais e outros.- Custo de pedir:est relacionado quantidade de vezes em que a empresa vai efetuar o pedido. Se ela pediruma nica vez a quantidade suficiente para o ano todo (o que raramente acontece), o custo de pedir ser omenor possvel (uma nica transao). Entretanto, se ela pedir, por exemplo, cinco vezes ao ano, o custo de

pedir dever ser multiplicado por cinco, e assim por diante.- Custos Inversamente Proporcionais (Cip) = Custo do Pedido (Cp) X [ Demanda a ser atendida (D) /Quantidade pedida ou comprada (Q) ]- Deve-se considerar as hipteses da compra ter sido efetuada uma vez no ano, duas vezes no ano, cinco vezesou 10 vezes no ano. No caso de duas vezes por ano, por exemplo, a quantidade pedida deve ser a demanda /

2.Quanto menor o estoque (quantidade pedida maior o custo de pedir.- Custos Independentes (Ci):independem do estoque mdio mantido pela empresa.- Exemplo de custo independente:aluguel do armazm: independente do fato de ele estar cheio ou vazio, ovalor do aluguel o mesmo, assim como a energia eltrica utilizada pelo armazm; so valores fixos quedevem ser considerados no clculo dos Custos Totais.- Frmula do Custos Totais = [ Ca + (i x P) ] x Q/2 + Cp x D/Q + Ci onde- Custos Totais = [ Custo de armazenagem + (taxa de juros X Capital Investido) ] X quantidade mdiade estoque + Custo de Pedir X (Demanda a ser atendida / quantidade pedida ou comprada) + CustoIndependente- Quando oscustos diretamente proporcionais e os inversamente proporcionais forem iguais, o lote de compra

praticado ser o que oferece o menor Custo Total.- Lote Econmico de Compra (LEC):Usado para determinar a quantidade a ser pedida (comprada), cujovalor do Custo Total ser o menor possvel OU para calcular o lote de compra mais barato e mais econmico?- LEC: a quantidade pedida que, matematicamente, permite que o valor do Custo Total seja o menor.- LEC = Raiz quadrada de : [ ( 2 x Custo de colocao do pedido CP x Demanda ) / Custo deEstocagem ou Custo de Manuteno do Estoque ]- Frmula do LEC = Raiz Quadrada de (2xCpxD)/Ce- Lote Econmico de Produo ou de Fabricao (LEP): aplicado na produo dos itens, e no nacompra deles. O LEP permite que a organizao encontre a melhor quantidade de produo, como no LEC, eassim pratique os menores Custos Totais de estoque em processo.- LEP:calcula o tamanho do lote de produo de um produto que deve ser processado pela linha de produo.- Frmula do LEP = Raiz Quadrada de [ (2 x Custo de preparao x Demanda consumida) / {Custo deEstocagem x (1(Demanda Consumida / Quantidade produzida) } ]


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Aula 16 - Anlise dos estoquesquando pedir

- Deve-se saber quando exatamente pedir materiais ao fornecedor para evitar o custo de manuteno doestoque (comprar muito antes do que se precisa) e evitar, tambm, possveis faltas de produtos (comprardepois do que se precisa).- Para lidar com a deciso de quando pedir, existem dois modelos: o modelo de reposio contnua e o modelode reposio peridica.- Estoque Mdio (Em): a soma do estoque de segurana com a metade da quantidade comprada.- Em = ES + ( Q / 2 )- Ponto de pedido ou reposio (PP):resultado da multiplicao entre o tempo de atendimento ou tempo deressuprimento e o consumo, somado ao estoque de segurana.- PP = (TA x C) + ES-Tempo de Atendimento: o tempo de entrega multiplicado por ( 1 / dias do ms produtivo)-Intervalo entre os pedidos (IP): o inverso do nmero de pedidos emitidos por um determinado perodo(N).- IP = ( 1 / N ) onde N = ( C / Q )- Nmero de pedidos emitidos por um determinado pedido (N):calculado dividindo o consumo pelaquantidade pedida.- N = ( C / Q )

- Modelo de reposio contnua ou modelo de ponto de reposio:consiste em emitir um pedido decompras com quantidade igual ao lote econmico (LEC), ou outro critrio utilizado pelo administradorresponsvel pelo estoque, sempre que o nvel de estoques atingir o ponto de pedir.- LEC: a quantidade pedida que, matematicamente, permite que o valor do Custo Total seja o menor.- LEC = Raiz quadrada de : [ ( 2 x Custo de colocao do pedido CP x Demanda ) / Custo deEstocagem ou Custo de Manuteno do Estoque ]- Frmula do LEC = Raiz Quadrada de (2xCpxD)/Ce- Consideraes que devem ser observadas na utilizao do modelo de reposio contnua ou modelo deponto de reposio: quando o consumo (C) for varivel (o que muitas vezes ocorrer), deve-se utilizar ovalor do consumo mdio; quando o tempo de atendimento (TA) for varivel, utiliza -se o tempo deatendimento mdio; o estoque de segurana (ES) fixado em funo das variaes no consumo, no tempo

de atendimento e no nvel de servio que a empresa deseja; orisco de ficar sem estoques passa a ocorreraps a emisso do pedido de compra, pois, se o consumo for maior que a mdia utilizada na determinao do

ponto de pedido, a empresa poder ficar sem estoques antes do recebimento da mercadoria. Assim, o risco funo do consumo em relao ao tempo de atendimento.- Para implantar o modelo de reposio contnua:Primeiro calcula o LEC; Calcula do ponto do pedido(PP); e depois calcula os outros parmetros do estoque: Intervalo entre os pedidos (IP); Estoque Mdio (EM);e o Custo total de estoque (CT).- Interpretao do modelo de reposio contnua:Toda vez que o estoque de produtos chegar a quantidadeigual ao ponto de pedido PP, deve-se comprar um lote de produtos na quantidade do LEC. O intervaloentre cada pedido ocorre Intervalo de Pedidos aps o pedido anterior.- Modelo de reposio peridica:consiste em emitir os pedidos de compra em intervalos de tempo fixos,independentemente da quantidade em estoque (normalmente superior ao estoque de segurana).- As quantidades pedidas (Q)sero iguais diferena entre o estoque mximo (Emx) e o estoquedisponvel no dia da emisso do pedido de compras (S).- O estoque mximocorresponde ao LEC (ou outro, a critrio do gerente de produo) somado ao estoque desegurana (ES).- Emx = ES + Q- Para implantar o modelo de reposio peridica:Primeiro calcula o LEC; Calcula o Estoque Mximo(Em); Calcula o Intervalo entre os pedidos (IP). Depois calcula-se o Estoque de Segurana (ES). Lembre-sede que N o nmero de pedidos por intervalo de tempo.- Ento: IP = 1 / N ; N = C / Q ; IP = Q / C-Na utilizao do modelo de reposio peridica:se os valores do consumo e do tempo de atendimento sovariveis, utilizam-se os valores mdios.


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- No modelo de reposio peridica o tempo de atendimento no um parmetro to importante quanto nomodelo de reposio contnua, porque a empresa que estabelece quando pedir e, com isso, pode embutiresse tempo quando for emitir o pedido de compra.- O estoque de segurana fixado em funo das variaes no consumo, no tempo de atendimento e no nvelde servio. O risco de ficar sem estoques passa a ocorrer aps a emisso do pedido de compras, pois, como o

prximo pedido somente ser emitido aps o decurso de um prazo predeterminado, caso o consumo sejamuito maior que o previsto corre-se o risco de o estoque se esgotar antes do recebimento do prximo pedido.- Interpretao do modelo de reposio peridica:A cada Intervalo entre os pedidos deve ser emitidoum novo pedido de compras. A quantidade comprada ser a diferena entre o estoque mximo e o saldo dodia da emisso do pedido.

Aula 17Modelos de Previso de Demanda

- Previso de demanda: tcnica que usa dados passados na projeo de valores futuros.- As determinaes do que se espera acontecer num certo horizonte de tempo com relao a certo fator podemser classificadas como previses ou predies.- Previses:esto mais relacionadas projeo de dados passados no futuro; so mais aplicveis quando se

possuem dados histricos suficientes, que permitam uma descrio estatstica do fator (demanda)considerado, e quando o ambiente que influencia esse fator apresenta caractersticas razoavelmente estveis econhecidas.

- Predies:se relacionam mais a situaes novas e desconhecidas (com grandes incertezas), como, porexemplo, a predio de demanda de um novo produto; com isso torna-se necessria a utilizao deinformaes de natureza subjetiva.- Diferena entre Previso e Predio:a previso procura projetar o passado no futuro, e a predio procuraestimar o comportamento futuro de determinado fator em face da mudana e de novos aspectos queinfluenciam de modo significativo esse comportamento. A previso utiliza mtodos quantitativos, enquanto a

predio utiliza mtodos qualitativos.- Modelos qualitativos:so usados quando no existem dados histricos ou quando estes so escassos.- Modelos qualitativos:baseados em opinies de especialistas, que analisam situaes similares, em conjuntocom os dados existentes, para predizer valores futuros de demanda.- Mtodos quantitativos:mtodos de previso baseados em sries de dados histricos nas quais se procura,

por meio de anlises, identificar padres de comportamento para que estes sejam, ento, projetados para ofuturo.

- Componentes principais de uma srie temporal de dados:tendncia, ciclicidade e aleatoriedade.- Tendncia: a orientao para baixo ou para cima dos dados histricos.- Ciclicidade: o padro de variao dos dados de uma srie que se repetem a cada determinado intervalo detempo (chocolate na Pscoa e vendas de Natal so exemplos de ciclicidade).- Aleatoriedade: a variao natural da srie histrica devido a fatores diversos como economia, polticagovernamental e vontade do consumidor, dentre outros.- Modelo de sries:para fazer a previso de vendas, tendo um banco de dados com todas as sries temporaisdas vendas reais praticadas: 1 passo deve-se calcular o valor mdio mensal em cada ano (somando os valoresde cada ms e dividindo por 12); 2 passo calcula-se a variao mensal das vendas em relao ao valor mdiomensal de cada ano (dividindo o valor de cada ms pela mdia anual encontrada); 3 passo calcula-se a mdiatotal por ms (somando os valores do ms em cada ano, exemplo (Jan2001+Jan2002+Jan2003), fevereiro(Fev2001+Fev2002+Fev2003) e dividindo pelo total de anos utilizado na srie neste exemplo, trs anos. Oobjetivo deste passo tentar identificar um padro mdio de comportamento em cada ms ao longo dos anos;

4 passo faz-se a projeo para o prximo ano (para encontrar o valor de venda previsto em cada ms do anoseguinte, basta multiplicar o ndice que identifica o comportamento de cada ms encontrado no terceiro passopelo valor mensal mdio que a empresa espera vender (pega-se a estimativa de venda anual e divide por 12).- Modelos de mdias mveis:consideram que a melhor estimativa do futuro dada pela mdia de n ltimos

perodos. Podem-se usar mdias mveis de trs perodos, de quatro perodos ou mais.- Clculo da previso por meio mdia mvel de trs perodos (MM3): a soma dos trs ltimos mesesdividido por trs.- Clculo da previso por meio da mdia mvel de quatro perodos (MM4): a soma dos quatro ltimosmeses dividido por quatro.


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- Clculo da previso por meio da mdia mvel de trs perodos ponderada (MMP3): a soma doproduto entre as vendas reais dos trs ltimos meses e seus respectivos pesos.- Clculo da previso por meio da mdia mvel de quatro perodos ponderada (MMP4): a soma do

produto entre as vendas reais dos quatro ltimos meses e seus respectivos pesos.- Modelo de Suavizamento Exponencial:Ft = [At1)x()] + [(Ft1) x (1)] onde Ft o valor da previsoque se deseja calcular; Ft-1 o valor da previso feita para o perodo anterior; At-1 o valor da venda real no

perodo anterior; um nmero entre 0 e 1. A escolha do valor de alfa depende das caractersticas dademanda; em geral, um alfa com valor alto aplicado a demandas com muitas variaes.- Clculo da previso por meio do modelo de suavizamento exponencial: [ (venda real do ltimo ms xalfa) + (venda prevista ltimo ms + (1alfa) ] .

Aula 18Planejamento Agregado

- Planejamento Estratgico: formado pelas informaes oriundas de diversas funes da organizao quepermite o inter-relacionamento com a produo.- Planejamento estratgico:consiste em gerar condies estratgicas favorveis para que a empresa possadecidir rapidamente perante as oportunidades e as ameaas, otimizando assim suas vantagens competitivas.- Planejamento agregado:processo de planejar a quantidade a ser produzida, em longo prazo, por meio deajustes da cadncia (nvel) de produo, da disponibilidade de mo-de-obra, de estoques e outras variveis.

- Objetivo do Planejament

Resumo GESTÃO DA PRODUÇÃO

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