O QUE UM PROJETO?: Processo nico, consistido de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.

PRINCIPAIS INTERESSADOS PELO PROJETO: Patrocinador, Comunidade, Cliente Gerente do Projeto, Equipe de Projeto, Organizao.

STAKEHOLDERS: so todos os interessados diretos, o que inclui as pessoas que investiram e tem direito de exigir um bom resultado.

ATIVIDADES DIRIA X PROJETO: So semelhantes, pois so: Executados por pessoas, Restrito a recursos limitados, Planejados, executados e controlados.Operao Atividades repetitivas e contnuas # Projetos, Atividades temporrias e nicas.

GERENCIAMENTO DE PROJETO: consiste na aplicao de Conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

GERENCIAMENTO DE PROJETO INCLUI: 1. Identificao das necessidades, 2. Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis, 3. Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo, 4. Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.

GERENCIAMENTO DE PROJETO PMBok: Inicio, Planejamento, Execuo, Controle, Fim.

FOCO DA GERNCIA DE PROJETO: 1. Preocupada com a gesto de oramento, cronograma e atingimento de objetivos, 2. Guia os processos de gerenciamento aliados performance tcnica, 3. Garante que as expectativas dos clientes, acionistas e demais interessados sejam satisfeitas. 4. Otimizar a alocao de recursos (pessoas, equipamentos e materiais envolvidos), 5. Facilitar e orientar as revises necessrias na estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado, 6. Estabelece um ponto nico de liderana: o Gerente de Projetos.

FRACASSO NOS PROJETO: Metas e os objetivos mal estabelecidos, ou no so compreendidos pela equipe; Excesso de atividades e escassez de tempo; Falha nas estimativas financeiras; O projeto baseado em dados insuficientes e/ou Inadequados; Pouco tempo para estimativas e planejamento; O projeto foi estimado com base na experincia, deixando em segundo plano os dados histricos e anlises estatsticas; Necessidades de pessoal, material e equipamentos desconhecidas; Fracasso na integrao dos elementos chaves do projeto; As pessoas trabalhando fora dos padres; At que ponto voc, como participante de um projeto pode ou deve influenciar positivamente ou negativamente para o sucesso de um projeto?

SUCESSO NOS PROJETO: Patrocnio da diretoria executiva; Envolvimento do usurio/cliente; Requerimentos claramente definidos e formalizados; Planejamento efetivo; Expectativas realistas Comprometimento da equipe.

CICLO DE VIDA DE UM ROJETO: Iniciao, Planejamento, Execuo, Encerramento, Melhoria constante aprendizado.

DEZ REAS DO CONHECIMENTO: Integrao, RH, Riscos , Tempo, Escopo, Comunicaes, Partes Interessadas, Qualidade, Custos, Aquisies.

A TRPLICE RESTRIO:

PROJETO CONCLUDO: Dentro do perodo de tempo alocado; Dentro do custo orado; Com aceitao dos resultados pelo cliente; Com alteraes de escopo mnimas ou acordadas mutuamente; Sem alterar o andamento normal dos trabalhos da organizao; Sem alterar a cultura corporativa.

INICIAO DE UM PROJETO: Desenvolvimento Tecnolgico, Transf. Organizaes, Satisfao do Cliente, MUDANAS, ESTRATGIAS (Define o Rumo da Empresa), PROJETOS (Transforma ideias em realidade).

IMPLEMENTAO: a Chave do sucesso. Menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia so implementadas eficazmente. Na maioria dos casos de fracassos ns estimamos 70%, o problema de fato no foi (uma m estratgia). Foi devido a m implementao.

PLANO SUMRIO (PROJECT CHARTER): um documento que reconhece formalmente a existncia e autoriza o projeto. Ele deve incluir, diretamente ou em referncia a outros documentos: A Justificativa necessidade do projeto; Um esboo da criao do produto do projeto.

CONTEDO DO PLANO SUMRIO: Ttulo do projeto; Descrio do projeto; Objetivos e metas; Gerente do Projeto e seu nvel de autoridade; Necessidades e Justificativas do Projeto; Descrio dos produtos e servios do Projeto; Assinatura e aprovao da alta gerncia.RESTRIES: Trio clssico: tempo, custo e escopo; Tecnologia; Recursos; Diretrizes dos executivos.PREMISSAS: Condies do ambiente pr-existentes, dadas como certas para o projeto.

PLANEJAR X EXECUTAR: Se no temos TEMPO de PLANEJAR, precisaremos, durante a execuo, arranjar muito DELE para corrigir os erros causados pela ausncia de planejamento. O Planejamento o processo que atravs do qual se elabora e documenta progressivamente o trabalho do projeto queir gerar o produto do projeto O Plano deve estar sempre em planejamento No uma atividade ISOLADA para ser realizada somente UMA vez.ENTRADAS: Descrio do Produto, Plano Sumrio, Fatores ambientais da empresa. PROCESSAMENTO: Anlise do Produto, Custo/Benefcio, Opinio Especializada, Modelos, Metodologia. SADAS: Declarao do Escopo, Plano de Gerenciamento do Escopo.

ESCOPO DO PROJETO: O trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar um produto de acordo com os aspectos e as funes especificados.

ESCOPO DO PRODUTO: Aspectos e funes que devam ser includos no produto ou no servio.

DECLARAO DE ESCOPO: Fornece uma base documentada para futuras decises do projeto e para confirmar ou desenvolver uma compreenso comum do escopo do projeto entre os interessados;A justificativa para a execuo do projeto; O produto do projeto e seus; Detalhamentos Os subprodutos do projeto.

DECLARAO DE ESCOPO ALERTA: Entregue ao cliente apenas aquilo que foi acordado entre as partes, nem mais, nem menos. Fornecer extras ao cliente tido como perda de tempo e incuo em relao aos benefcios para o projeto. Concentre-se no alcance do objetivo do projeto, apenas; 26% dos projetos atingem adequadamente seus objetivos

CRIAO DA EAP (Estrutura Analtica do Projeto): A EAP uma decomposio hierrquica do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, os pacotes de trabalho. Cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. Os componentes que compem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas.

DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO: Novo Produto; Desenvolver Conceitos; Planejamento do Projeto; Detalhamento do Projeto; Testes e Aperfeioamento; Entrega; Definir segmento de mercado; Identificar Usurios; Estimar Custos; Investigar Patentes.

DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO: Novo Produto; Desenvolver Conceitos; Planejamento do Projeto; Detalhamento do Projeto; Testes e Aperfeioamento; Entrega; Negociao com Fornecedor; Definir Processo de Produo; Escolha de Materiais.

O PLANEJAMENTO: Planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento no a informao: sempre o trabalho.

CONSTRUO DO CRONOGRAMA: A. Detalhar as atividades a partir da EAP; B. Determinar os recursos necessrios para cada atividade; C. Identificar dependncias entre atividades; D. Estimar a durao de cada atividade usando recursos definidos; E. Estimar os custos dos recursos utilizados nas atividades; F. Executar o alinhamento dos recursos do cronograma; G. Interagir com os passos de b a f, otimizando o custo, o tempo e a utilizao de recursos totais do projeto.

SEQUNCIA DAS ATIVIDADES: A sequncia em que as atividades do projeto so executadas dependem do perodo para cada subproduto da atividade. As restries que geram estas sequncias so governadas pelo relacionamento lgico entre as atividades. Por exemplo: antes de erguermos as paredes de uma casa devemos primeiro construir as fundaes.

Dependncias Mandatrias: a inverso impossvel. Ex.: construir o telhado antes de colocar a fundao.Dependncias Desejveis: decidida pela experincia da equipe.Dependncias Preferenciais: no existe uma necessidade de dependncia.

DIAGRAMA DE GANTT: Precedncia prazo execuo intervalo entre elas.

ESTIMATIVA DE RECURSOS: Indica a quantidade de recursos necessrios para executar a atividade. Quando compatibilizado com a quantidade de recursos, pode-se identificar a durao da atividade. Tarefa 1 esforo 40h/homem (1 homem = 40h). Tarefa 1 esforo 40h/ homem (2 homens = 20h).

CLCULO DAS DATAS: Cronograma a representao grfica do tempo gasto por cada tarefa do projeto levando-se em considerao suas dependncias, permitindo obter o tempo total previsto para concluso do projeto.

PDI: Primeira data de Incio.PDT: Primeira data de Trmino.UDI: ltima data de Incio.UDT: ltima data de Termino.

CAMINHO CRTICO: O Caminho Crtico definido como sendo o maior caminho atravs da rede, ou seja, a menor quantidade de tempo em que se espera que o projeto possa terminar. Normalmente a folga entre as atividades dependentes no Caminho Crtico zero. Isto porque, se houver folga, podemos reduzi-la para diminuir o prazo do projeto.

AJUSTES DO CRONOGRAMA: Caminho rpido: sobreposio de tarefas acelera o cronograma, mas aumenta o custo pois aumenta o uso de recursos.Alinhamento dos recursos: busca verificar se um mesmo recurso est alocado ao mesmo tempo para mais de uma tarefa e busca otimizar o uso de recursos ao tempo e custo previamente definidos.

IDENTIFICAO DE RISCO: Reviso de documentao; Levantando Brainstorming; Levantando Entrevista; Levantando Tcnica Delphi; Lista de Verificao; Anlise de premissas; Diagramas Causa e efeito; Diagramas Fluxograma; Diagramas Influncias; SWOT Foras/Fraquezas/Oportunidades/Ameaas; Opinio especialista.

PLANO DE GERNCIAMENTO DE RISCO: Metodologia, Responsveis, Oramento, Prazo, Classificao, Limtrofe, Relatrios, Tracking.

IDENTIFICAR OS RISCO: Organizacionais, Pessoas, Tecnologias, Requisitos, Estimativas.

ANALISANDO OS RISCO: Probabilidade = Efeito; Muito Baixa / Baixa / Moderada = Tolervel; Alta = Grave; Muito Alta = Catastrfico.

CONSTRUINDO UMA ESPINHA DE PEIXE: 6Ms = Mquinas - Sub-Causa, Mo-de-Obra Sub-Causa, Material - Sub-Causa, Mtodo - Sub-Causa, Meio Ambiente - Sub-Causa, Medio - Sub-Causa, = EFEITO.

BENEFCIOS DO ESCRITRIO DE PROJETOS: Acumular e evoluir com experincia em execuo de projetos; Alinhar aos objetivos da Organizao; Maior Produtividade da Equipe e racionalidade na distribuio dos recursos.

ESCRITRIO DE PROJETOS - Classificao: Equipe de Projeto Autnoma (APT Autonomus Project team); Escritrio de suporte de Projetos (PSO Project Support Office); Centro de Excelncia em Gesto de Projeto (PrgMO Program Management Office), Chief Project Officer CPO.

IMPLEMENTAO DO PMO Crawford 2002: Manter a implantao o mais simples possvel; Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo PMO; Compartilhar as expectativas e objetivos do processo; Focar os principais problemas da organizao; Proporcionar auxlio aos gerentes de projeto; Analisar por vrios pontos de vista os problemas da organizao; Realizar testes pilotos das metodologias desenvolvidas; Estabelecer objetivos incrementais; Fazer um planejamento detalhado do processo de implementao do PMO.

IMPLEMENTAO DO PMO Crawford 2002 LEVAM AO FRACASSO: Fazer tudo de uma s vez; Procrastinar; Esquecer os principais interessados; Demandar antes de prover e trabalhar sem apoio dos interessados e de alta administrao.

FASE DE IMPLANTAO DO PMO: Desenvolver os processos de gerenciamento de projetos, padres e procedimentos. Desenvolver ferramentas, templates e mtricas. Selecionar os projetos pilotos. Conduzir os projetos pilotos. Avaliar os projetos pilotos. Refinar os processos de gerenciamento de projetos. Iniciar a incluso de projetos adicionais ao novo processo de gerenciamento.

REAS DE FOCO DA GOVERNANCIA DE TI: Ligao entre os planos de Negcios e de TI; Manuteno e validao da proposta de valor de TI; Alinhamento das operaes de TI e da organizao. Execuo da proposta de valor de IT; Entrega dos benefcios previstos na estratgia da organizao; Otimizao de custos e provimento do valor intrnseco de TI. Preocupao com riscos pelos funcionrios mais experientes da corporao; Transparncia sobre os riscos significantes para a organizao; Gerenciamento de riscos nas atividades da companhia. Melhor utilizao possvel dos investimentos e o apropriado; Gerenciamento dos recursos crticos de TI: aplicativos, informaes, infraestrutura e pessoas; Otimizao do conhecimento e infraestrutura. Acompanhamento e monitoria da implementao da estratgia, trmino do projeto, uso dos recursos, processo de performance e entrega dos servios; Uso de balanced scorecards que traduzem as estratgia em aes para atingir os objetivos, medidos atravs de processos contbeis convencionais.

CRITRIO DE SELEO DE PROJETO: Retorno econmico e financeiro; Critrios mercadolgicos; Imagem e percepo pblica; Critrios polticos; Especfico por Cliente.

PROJETOS SO INVESTIMENTOS: CRIAO DE VALOR: Expanso de Produtos, Lanamento de novos produtos, Inovao de produtos existentes. MANUTENO DE VALOR: Substituio de equipamentos ou Instalaes, Implantao de Sistemas Aplicativos, Atendimento de acordos legais.

UTILIZAO DOS PROJETOS: Implantao de TI e Telecomunicaes, Desenvolvimento de novos Produtos/Servios, Projetos de Engenharia, Projetos de Marketing, Projeto de Manuteno, Projeto de Reestruturao, Organizacional, Projeto de Melhoria de Processos.

PARTES INTERESSADAS DO PROJETO: Identificas as partes interessadas, Planejar o gerenciamento das partes interessadas, Gerenciar o engajamento das partes interessadas, Controlar o engajamento das partes interessadas.

REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS: Informaes de identificao. Informaes de avaliao. Classificao das partes interessadas. Deve ser consultado e atualizado regularmente, durante o ciclo de vida do projeto.

CONTROLAR O ENGAJAMENTO: Plano de gerenciamento do projeto, Dados do desempenho do trabalho, Documentos do projeto, Informaes do desempenho do trabalho, Atualizao nos documentos do projeto, Solicitaes de mudanas, Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto, Atualizaes nos ativos dos processos organizacionais.

HORRIOS DO GP: 1870 Incio de GP, 1900 Gant, 1950 PERT e CPM, 1960 PMI, 1970 MRP, 1980 PMP e TQM, 1990 PMBok, 2000 PMBok com EVM.

RESTRIO EM GESTO DE PROJETO: Tripla Restrio: Escopo, Tempo, Recurso: Documentar, Comunicar, Liderar, Negociar.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Empreendimento que produzir um Software, no prazo estimado e com as funcionalidades desejadas, Seguir um padro de qualidade requer Gerenciamento constante, O papel do Gerente de Projetos a importncia da experincia.

O GERENCIAMENTO DE PROJETO (GP) DEVE SER EXERCIDO: Em todas as reas de competncia do Projeto (escopo, prazos, custos, qualidade, comunicao, riscos, aquisies e recursos humanos); Durante todas as suas fases (desde a fase conceitual at o seu encerramento); Em todas as interfaces (internas e externas ao Projeto); Em todos os nveis (permeando toda a organizao do Projeto).

COMPETNCIAS DO GP (GERENTE DE PROJETOS): Conhecimento Tcnico e Administrativo, Habilidades gerenciais de relacionamento e politicas, Atitude.

CONHECIMENTOS TCNICOS E ADMINISTRATIVOS: Domnio de conceitos, tcnicas e metodologias, conhecimentos das prticas, polticas e valores e dos sistemas administrativo financeiro e de RH, Passveis de aprendizado na formao profissional ou experincia ligados ao campo do racional.

HABILIDADES GERENCIAIS: De relacionamento e polticas, liderar e gerar confiana, facilidade de se relacionar e se comunicar, ter influncia na organizao, gerenciar e negociar conflitos, manter o estimulo da equipe em alta, Desenvolve-se no campo do emocional.

ATITUDE: Transformar o conhecimento e habilidades em algo prtico, interesse por questes administrativas, disciplina de trabalho, objetivo por resultado, ateno para com o ambiente externo, Baseados nos valores, sentimentos e crenas individuais.

UM BOM GERENTE DE PROJETOS DEVE SER: Proativo, Planejador, Perseverante, Orientado a objetivos, Comunicativo, Motivador, Entusiasta, Organizado, Saber priorizar, Sensvel a pessoas e situaes, Facilitador, Treinador, Inovador, Saber delegar.

MARCA DO PROJETO: Inicial, Primria, Intermediria, Completa, Entrega Final.

FATORES AMBIENTAIS - Integrao: Cultura e estrutura organizacional, Infraestrutura, Administrao de pessoal, Tolerncia a riscos das partes interessadas, O sistema de informaes do gerenciamento de projetos.

COMUNICAO Fator decisivo: Escolha dos meios de comunicao, Tcnicas de gerenciamento de reunies, Tcnicas de apresentao, Tcnicas de facilitao, Tcnicas de escuta.

O futuro pertence queles que veem as oportunidades antes que se tornem bvias.