Revista Cliente SA edição 76 - outubro 08

www.clientesa.com.br | maio 2008 | cliente sa 1

4 cliente sa | outubro 2008 | www.clientesa.com.br

Não basta apenas INOVAR

Cada vez mais, o

mercado exige

inovação, criatividade

e diferenciação para

atrair e fi delizar cliente. É o que

mostramos nesta edição. Todas

as matérias, sem exceção,

se baseiam em inspirações

que levaram executivos a

planejarem o negócio para

chamar atenção do cliente.

A conseqüência natural,

como prevê seus planos, é

fi delizá-lo. Que o diga, apenas

para começar, o português

António Lemos, presidente

da Unidas. Nesta Entrevista

Exclusiva ele nos revela alguns

itens estratégicos que fazem

a diferença da companhia

e aposta, no diferencial

de serviço, para continuar

desbravando esse competitivo

mercado. É assim também no

caso da Fnac, que aposta nos

visitantes como potenciais

clientes e vem há anos fazendo

sucesso e multiplicando seus

números. Vide outros exemplos

editorial sumário

3232 António Lemos, António Lemos, presidente da Unidaspresidente da Unidas

como a iniciativa do Geoc em

criar um Selo de Qualidade

para seus associados, as ações

da indústria eletroeletrônica

que destacamos como

diferencial nesta edição, e a

matéria especial sobre Luxo.

Igualmente destacamos a

Conference Mobile Meeting,

onde reunimos o mercado de

mobile para discutir marketing

móvel e surpreendemos

com a apresentação de

alguns cases de sucesso, que

estão se transformando em

referencial de mercado. Do

mesmo modo, a perspectiva

de crescimento e consolidação

da atividade foi discutida, com

amadurecimento e adoção do

canal de comunicação móvel

associado a mídias tradicionais.

Aliás, tradicionais como a

internet. Em todas as matérias

e artigos fi ca claro o desafi o

de atender, entender o cliente

e criar canais transparentes

de comunicação para que as

iniciativas inovadoras sejam

transformadas em resultados

de sucesso. E a experiência

cativante ao cliente para

cumprir a missão empresarial.

São mais algumas lições

de política, estratégia e

principalmente de geração de

cultura cliente.

Boa leitura.

Vilnor Grube

Executivo analisa o diferencial do cliente brasileiro, mais exigente que o europeu, a política de diversifi cação,

o crescimento da empresa e a competitividade do mercado, sob a

ótica da inovação

LegislaçãoDecreto do SAC ainda

gera conflitoContratantes e terceirizadas

estão se adaptando, mas ainda não determinaram

quem arcará com as penalidadesCorporate

SodexoA trajetória de uma empresa que consolida lideranças

Serviço de qualidade para quebrar paradigmas

Personalidades ClienteSA - Mobile 2008

O reconhecimento do mercado aos profissionais

Entrega do Prêmio se transformou em um

diferencial que despertou a atividade e celebrou as

iniciativas individuais 18Conference Mobile Meeting

Com os primeiros cases bem sucedi-dos, profissionais falam em potencial

e amadurecimento da atividade 1414seções

Portal

Business Center

Back Office

081064

26

www.clientesa.com.br | outubro 2008 | cliente sa 5

articulistas

Número 76 | outubro 2008

DiretoresVilnor [email protected] [email protected]

Editora AssistenteHeloísa Negrã[email protected]

Redação

Natiê Amaral, Flávia Ghiurghi, Gislene

Trindade, Fernanda Gonzalez e Verah Moraes (revisora)[email protected]

Projeto Gráfico

Grube Editorial

Editoração Eletrônica

Rogério Camara

Web ServiceRafael Galvão (Web designer)Ricardo Cantini (Tecnologia)

FotografiaManoel Nascimento e Divulgaçã[email protected]

ColaboradoresAna Maria Moreira Monteiro, Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo Vieiralves Azevedo, Marcos Fábio Mazza, Marco Barcellos, João Batista Ferreira, Luis Santucci Filho, Alessandro Goulart, José Devair Gonçalves, Júlio Xavier, Eduardo Souza Aranha, Daniel Barna, Livio Giosa e Salvatore Milanese

AdministraçãoSolange Teles

Comercial / Marketing

Danilo Krochmalnik (Diretor)

[email protected]

Alberto Kohn (Gerente Comercial)

[email protected]

Paulo Centenaro (Gerente de Contas)

[email protected]

Eliane Rocha (Assistente Comercial)

Regional ParanáValdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA CONFERENCEJoana Teles (coordenadora de eventos)[email protected]ão Victor Andery (assistente)

Gestor TVipJonas Grube ([email protected])Rafael Masi (assistente)

Jornalista ResponsávelVilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A.Rua Federação Paulista de Futebol, 799 sala 1.312 – 13a andar – Barra FundaCEP 01141-040 – São Paulo/SPTel.: (11) 4062-0220

Visite nosso portalwww.clientesa.com.brwww.callcenter.inf.brA Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

expediente

Leonardo Vieiralves Azevedo

24

Case Um investimento de futuro Aposta da Fnac é encantar os visitantes que, com o tempo, se transformam em clientes fiéis

Marco Barcellos6639

Livio Giosa50Júlio Xavier

60Marcos Fábio Mazza

31Salvatore Milanese

52

22

Fernando Guimarães

6248Enio Klein

40

O Brasil que celebra seu luxoCom crescimento de 17%, marcas luxuosas contam os segredos para agradar o cliente classe AA

TendênciaRevendo o mapa da minaEmpresas de eletroeletrônicos apostam em inovação para conquistar clientes

EventosII Congresso Nacional de Recuperaçãode Crédito da AsercEmpresários apostam no constante crescimento da atividade

Selo de Qualidade GeocCom organização da FGV, Geoc investe em diferencial para aprimorar serviço de cobrança

06

61

6512

51 I Fórum ABA RelacionamentoExecutivos revelam os caminhos da fidelização

VIII Prêmio ABTRealizado pela Garrido e FGV, reúne mais de mil profissionais

Top Marketing ADVB ADVB faz um reconhecimento às melhores práticas


congresso II Congresso Nacional de Recuperação de Crédito

As oportunidades à vistaO ambiente é favorável ao crescimento do mercado de recuperação de

crédito, mas os primeiros desafi os começam a aparecer

Mais do que cobrar, o impor-tante é recuperar o crédito. Em outras palavras, trazer os

consumidores de volta ao mercado. “A recuperação é fundamental no ciclo de crédito e cobrança, pois uma pes-soa normalmente é inadimplente por algum problema e não por má fé”, ex-plica José Roberto Romeu Roque, pre-sidente da Associação Nacional das Empresas de Recuperação de Crédito, a Aserc, e diretor da Audac. Mas a ta-refa não é simples. É preciso agir com ética, investir em tecnologia, capacitar os colaboradores e ter boa gestão. Foi o que mostrou o II Congresso Nacional de Recuperação de Crédito, realizado pela Aserc, em setembro, na cidade de São Paulo, comemorando os 10 anos da entidade e que teve o apoio da re-vista ClienteSA.

Durante dois dias, executivos estive-ram reunidos discutindo as tendências, o bom momento vivido pelo mercado de crédito no Brasil e os desafios para crescer. “Ficou claro, no congresso, o crescimento do mercado. O trabalho da recuperação de crédito vem na nor-malidade com a ascenção da econo-mia brasileira. Hoje, o que podemos ver são estruturas de modelagem e de concessão sólidas, pois a inadimplên-cia não vem subindo”, afirma Roque. O executivo acredita que a crise que o sistema financeiro internacional está sofrendo não atrapalhará.

Francisco Virgílio, diretor de pré-ven-

das e parcerias da Altitude Software, compartilha a tese de Roque. O execu-tivo acredita que com a facilidade de acesso ao crédito por parte da classe média, muitas oportunidades se abrem automaticamente para as empresas de recuperação de crédito. “Todos os nú-meros do mercado demonstram clara-mente que existe um potencial enorme de crescimento”, explica. Roseli Garcia, diretora da Associação Comercial de São Paulo, concorda. “Temos observa-do a inadimplência mantendo seus ní-veis, com uma pequena tendência de elevação. Mas não devemos ter muita surpresa”, comenta.

Para Roseli, o maior desafio vem de fora do Brasil. “O mercado de re-cuperação vem enfrentando uma for-te concorrência, com a entrada de grupos internacionais fazendo inves-timentos e compra de carteira. Isso acaba orientando para que as organi-zações negociem taxas menores na hora de contratações”, alerta.

Outro cuidado que as empresas de-vem ter é com o uso das informações, lembra Eduardo Ramalho, diretor da Experian Marketing Services. “À me-dida que o mercado cresce é preciso evoluir na forma de utilizar os dados dos clientes”, explica. Para Ramalho, apenas com informações bem estrutu-radas é possível melhorar a eficiência de recuperação, que nada mais é do que recuperar no menor tempo ao menor custo. “Escutei, durante o con-

gresso, a preocupação do segmento com relação a custos. Porém é preci-so entender que R$ 1,00 pode ser caro se ele não trouxer nenhum resultado, R$ 100 mil pode ser barato se trouxer uma recuperação alta. O custo está associado à eficiência”, pondera.

Massimo Tagliavini, consultor de cré-dito e risco, bate na mesma tecla. “É primordial analisar a pureza da base de dados para realizar uma boa recupera-ção de crédito”, afirma. Um ponto que o consultor ressalta é o fato de muitas empresas acharem que ainda há espa-ço para um endividamento maior no Brasil. “Vendo outros países, como EUA, onde a pessoa vive 90% endivi-dada, muitos executivos consideram que o crédito ainda é pequeno no Brasil. Acho um exagero, porque temos um nível alto de taxa de juros. Os ame-ricanos têm muito mais endividamen-to, mas com juros mais baixo. Vejo isso como uma situação perigosa”, afirma.

Outra questão que ganhou desta-que foi a legislação trabalhista. De acordo com Roque, essas demandas vão ficar cada vez mais na pauta das reivindicações. Um exemplo é o au-mento de salários. “Com o crescimen-to da economia brasileira, os trabalhadores estão com propensão a solicitar aumentos”, completa. Para o presidente da Aserc, isso gera um de-safio para o setor. “O aumento dos sa-lários vai pressionar os custos, para nós e para as empresas contratantes, o que significa que teremos de melhorar nossa produtividade”, conclui.

José Roberto Romeu Roque, presidente da Aserc e diretor da Audac


portal callcenter.inf.br clientesa.com.br

INOVAÇÃO E NOVA VISUALIZAÇÃO DO MERCADO DE OUTSOURCING

Novo Ranking Callcenter.inf.br permite interação, consolida informação e avaliação de dados

serviço podem se cadastrarem gratuita-

mente. Além do novo visual, a principal

novidade são os gráfi cos sobre o merca-

do, permite cruzar dados de diferentes

empresas, conferir como o mercado

está dividido (ativo, receptivo, serviços

web, entre outros), quais tecnologias

são mais utilizadas e quem são os prin-

cipais fornecedores, além do perfi l dos

operadores e dos processos de gestão. O

Ranking traz ainda a evolução do merca-

do por PAs, operadores ou faturamento,

com histórico desde 2003.

Outra novidade está na interatividade.

Agora, os usuários podem interagir di-

retamente com as empresas cadastradas

no Ranking. Para isso, foram criados três

links: Envie seu Currículo, Quero ser For-

necedor e Peça uma Proposta. Com mais

MELHORES PRÁTICAS DE CRM

Já está no ar a nova versão do Ranking

Callcenter.inf.br (www.ranking.call-

center.inf.br). Como

inovação, ele impõe

uma nova visão sobre o

mercado de prestação

de serviço, muito mais

informativo e interati-

vo, traz novas possibi-

lidade de visualizar as

empresas, além da já

tradicional consolida-

ção da base de dados.

Ele passa a permitir a

geração de gráfi cos e

tabelas. Gratuito, apre-

senta informações de

mais de 100 contact centers cadastrados

– as empresas que não estiverem no

O time de blogueiros dos portais

ClienteSA e Callcenter.inf.br já conta

com mais um reforço. Eduardo Souza

Aranha, diretor da Souza Aranha, será

responsável pelo Blog CRM (www.

blogclientesa.clientesa.com.br/crm).

O blogueiro irá disseminar o conheci-

mento das melhores práticas de CRM

e fazer do espaço um fórum aberto a

discussões com os profi ssionais que

atuam nesse mercado. Aranha pu-

blicará cases, dicas, conceitos, opor-

tunidades de mercado, tendências,

soluções e inovações. O blog realizará

também enquetes para proporcionar

maior adequação aos assuntos tra-

tados. Além disso, serão publicados

vídeos e podcasts para oferecer maior

dinamismo. “A proposta é estimular a

participação de todos para que o blog

realize a sua função de ser um instru-

mento para a expansão do mercado de

Eduardo Souza Aranha é o mais novo blogueiro da ClienteSATÍTULO: Econopower

AUTORES: Mark Skousen

EDITORA: Campus/Elsevier

TÍTULO: Os 30+ em atendimento & vendas

ORGANIZAÇÃO: Gil Garritano e Leonardo Pançardes

EDITORA: 3C

TÍTULO: O livro azul de respostas de vendas

AUTOR: Jeff rey Gitomer

EDITORA: M.Books

TÍTULO: Serviços de marketing

ORGANIZADOR: Júlio César Tavares Moreira

EDITORA: Saraiva

este recurso, o Ranking passa a ser um

canal direto entre usuários, empresas e

fornecedores. Vantagem também para os

contact centers cadastrados, que a partir

desses contatos poderão ter um aumen-

to na busca por seus serviços, bem como

na captção de profi ssionais (currículos).

A tecnologia também mudou e agregou

novos recursos que permitiram melhorar

a performance e a segurança do ranking,

além de dar suporte a todas as novidades

implementadas. Com isso, a navegação

fi cou mais agradável, facilitando a busca

por informações e aumentando a rapi-

dez com que elas são apresentadas na

página. Para as empresas cadastradas,

a principal mudança fi cou por conta do

novo formulário de cadastro, agora mais

detalhado e completo.

CRM, com benefícios diretos a todos os

profi ssionais da área”, completa.


Vagas: 29.436

www.callcenter.inf.br/bolsa

Currículos: 51.853

CalendárioPROGRAME-SE

Veja os cursos e eventos ligados

à atividade.

www.callcenter.inf.br/calendario

Pos. Empresa Funcionários

01ª Atento 65.000

02ª Contax 61.397

03ª Tivit 25.000

04ª Dedic 16.100

05ª Tmkt 10.495

06ª CSU 9.512

07ª Vidax 9.510

08ª Sitel 8.400

09ª Brasilcenter 8.369

10ª ACS 8.300

11ª AeC 7.263

12ª Provider 7.044

13ª Teleperformance 6.000

14ª Almaviva 4.500

15ª Spcom 4.400

16ª Call 4.090

17ª Sercom 4.000

18ª Teletech 3.410

19ª Montana 3.300

20ª Telesoluções 3.200

21ª TMS 3.000

22ª Grupo NP 2.946

23ª Uranet 2.860

24ª Atendebem 2.330

25ª Actionline 2.250

RANKINGNúmero Total de Funcionários

CLIENTE SA

QUEBRA DE PARADIGMASFoi-se o tempo em que o celular era apenas um aparelho para realizar ligaçõesAutor: Nilson Martinho

A IMPORTÂNCIA DA BOA GESTÃO DE PROFISSIONAISEmpresas encontram na TI um ótimo aliado para avaliar, capacitar e reter colaboradoresAutor: Evair Assis Júnior

DAVI E GOLIAS COM O MESMO FORNECEDORPequenas e médias empresas podem começar a pensar no tapete vermelhoAutor: Robinson Klein

INOVAÇÃO NÃO É UM GRANDE BRAINSTORMINGInovar é conscientizar pessoas de que devem ver a empresa com olhos criativos e livresAutor: Luis Felipe Cortoni

CALLCENTER

APAIXONADOS POR SERVIRO cliente quer algo novo no atendimento, que vá além da excelênciaAutor: Cristiano Freire

NOVO DECRETO-LEI FAZ EMPRESAS REPENSAREM CALLCENTERApesar das incertezas, há um grande empenho do setor em entender as novas regrasAutor: Roberto Madruga

A MAGIA DOS NÚMEROS EM TELEVENDASDescubra as diferentes maneiras de transformar efi ciência em efi cáciaAutor: José Teófi lo Neto

A FORÇA DO CAPITAL HUMANOMercado de outsourcing estimula a procura por profi ssionais aptos e capacitadosAutor: Francisco Ricardo Blagevitch

PROGRAMAÇÃO RECHEADA

Confi ra o 2º Mobile Meeting ClienteSA e outros eventos

que movimentaram o mercado em setembro, além de

entrevistas com executivos da Unidas, Fnac, Siemens e Sony

A TVip Callcenter.inf.br traz nes-

te mês a cobertura completa do

2º Mobile Meeting ClienteSA. Os

vídeos contam com depoimentos

dos painelistas e dos vencedores

do Troféu Personalidade Cliente-

SA - Mobile 2008. Outros eventos

que contaram com a cobertura da

TVip foram o VIII Prêmio ABT, o II

Congresso Nacional de Recupera-

ção de Crédito e o lançamento do

Selo de Qualidade Geoc. Entrevis-

tas também não faltam na TVip.

Com exclusividade, Marco Aurélio

Moschella, diretor de organização,

sistemas e informações da Fnac

Brasil, aponta as ações da empresa

em busca da fi delização dos clien-

tes. Já Érico Souza, coordenador de

contact center da Sony Brasil, con-

ta como foi ampliação da central.

Para falar sobre novas tecnologias,

a TVip entrevistou executivos da

Siemens e da Salesforce. Todos os

vídeos já estão no ar no endereço:

tvip.callcenter.inf.br. O serviço é

gratuito, basta ser cadastrado no

site para ter acesso.

2º Mobile Meeting ClienteSA

Érico Souza, da Sony

Marco Aurélio Moschella, da Fnac

Scott MacDonald, da Siemens


business center

Arelação com os clientes é a grande aposta da Sony. Com a ampliação

do callcenter, a promessa de atender 80% das ligações em 20 segundos vem sendo cumprida, de acordo com Érico Souza, co-ordenador de contact center da Sony Brasil. A empresa aumen-tou em 40% o número de fun-cionários, passando para 50 postos de atendimento. O exe-cutivo explica que a central de atendimento não é apenas um contato de pós-venda, mas, um ponto de relacionamento entre o cliente e a empresa, para qual-quer tipo de assunto relaciona-do à marca. “A central é o grande ponto de captação e identifica-ção das necessidades dos nossos clientes”, conta Souza. Hoje a empresa disponibiliza diversos canais de contato: internet, tele-

O fortalecimento da relação, com o cliente

fone, carta, fax e lojas. A ampliação foi baseada em pes-

quisas com clientes, aumento da de-manda de vendas deste ano e estimativas para o ano que vem. Souza comenta que basicamente a central só mudou de tamanho e ao que tudo indica tende a aumentar ainda mais. “Já tínhamos uma es-trutura de especialistas para aten-der cada tipo de produto, pessoas especializadas para fazer o atendi-mento de venda e gerar infra-es-trutura de telecomunicações”, afirma. O treinamento dos agentes igualmente passou a ser mais in-tenso. Agora dividido em três eta-pas: treinamento teórico, que verifica todas as funcionalidades e avanços de determinado produto, seguido por um exercício prático, no qual os agentes manuseiam os produtos e verificam como ele fun-ciona. A terceira etapa é o treino da

A Sony amplia central de relacionamento e não pretende parar por aí

Romeo Busarello, da Tecnisa

Atendimento até de madrugadaTecnisa implanta chat 24 horas com site reformulado e corretores de plantão

Agora é possível entrar em contato com os corretores da Tecnisa a qualquer hora

do dia, da noite ou da madrugada

pelo site recém formulado (www.tecnisa.com.br). A reprogramação tecnológica e visual realizada pela agência Mídia Digital deixou o por-

tal com um estilo e - c o m -merce e apresenta c o m o destaque a seção click to call, um link no qual o u s u á r i o

fornece seu telefone e os corretores retornam em 30 segundos. De acor-do com Romeo Busarello, diretor de marketing da Tecnisa, os clien-tes podem optar por contato via chat, formulário, telefone ou ví-deo-atendimento. Até o final de setembro, a empresa lançará uma nova versão do blog corporativo, alinhado com o novo perfil de cliente 2.0.

Busarello conta que a idéia dos plantões noturnos surgiu a partir de uma análise do histórico das pesso-as que entravam em contato com a empresa. Eram recebidos de 10 a 12 e-mails durante a madrugada. Entre

necessidade do cliente, verificam-se quais são as principais dúvidas que surgiram na linha e na loja. E por fim, há um feedback com

aor--s--,s--ee

n-da

Na foto, TV de LCD da linha Bravia, da Sony

www.clientesa.com.br | outubro 2008 | cliente sa 11 Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

UNIMED FECHA CONTRATO COM PLUSOFT

Com tecnologia oferecida pela Plusoft, a Unimed visa

manter o histórico de relacionamento com os clientes e

unifi car atendimento via telefone, e-mail, fale-conosco e,

futuramente, por meio de um portal de relacionamento.

ITAPEMIRIM AMPLIA RELACIONAMENTO COM CLIENTES

A Itapemirim adquiriu o módulo chat da plataforma

atendimento ao vivo para esclarecer dúvidas e fornecer

informações gerais. Ainda este ano, a empresa deve im-

plantar o módulo de e-mail, permitindo ter uma visão

completa do relacionamento on-line com os clientes.

MAURÍCIO ZANCO CHEGA AO VOXLINE

O Voxline Contact Center contratou Maurício Zanco como

diretor comercial. Formado em economia com MBA em

fi nanças, o executivo deseja colocar em prática sua expe-

riência nas áreas de tecnologia da informação, finanças

e planejamento estratégico.


o responsável pelo treinamento. A Sony usa o modelo de terceiriza-

ção há seis anos. Souza explica que como a central de atendimento não é o core business da empresa, o mode-lo terceirizado dá mais dinamismo e agilidade. Exemplifica o sucesso com o atendimento 0800, com mais de 200 linhas disponíveis para fazer um

atendimento especial de ouvidoria. Segundo o exe-cutivo, nenhuma empresa que não tenha como objeti-vo central o atendimento ou tecnologias de telefonia conseguiria prestar esse tipo de atendimento, porque as empresas terceirizadas têm contatos com companhias telefônicas e de TI. “Por isso eles conseguem agilidade. É uma grande vantagem em termo de infra- estrutura, principalmente em tele comunicações e tecnologias”, completa.

NOVIDADES E TENDÊNCIAS

Outra inovação foi a mu-

dança do telefone da central. Agora os clientes Sony residentes nas ca-pitais brasileiras te-rão à disposição um número de te-lefone, cujo preço da ligação será equivalente ao custo de uma cha-mada local. Já os moradores do res-tante do Brasil po-derão usar um número 0800, gratuito. A escolha dos números não foi aleatória. No te clado do telefone a combinação 7669 cor-responde às letras que formam a pala-vra Sony. O antigo número da central de rela cionamento será man tido por seis meses. Nos três primeiros meses, os clientes receberão a mensagem da mudança e serão transferidos automa-ticamente à central. Nos últimos três meses, receberão o comunicado de alteração e serão desconectados auto-maticamente.

Os clientes 2.0 foram indicados

por Souza como a tendência do mercado. Segundo o executivo, hoje todo negócio precisa segmen-tar o seu cliente e a única maneira de prestar um serviço diferenciado é entender a necessidade de cada um deles. “Passamos por uma fase em que se massificava a informa-ção e o atendimento. Estamos co-meçando a segmentar essa massa e o cliente 2.0 está cada vez mais exigente”, conclui.

24h e 6h, o site recebia 10% das consultas diárias. O executivo ex-plica que ao perceber esta tendên-cia, a empresa resolveu investir em um novo escritório que tivesse condições de atender a demanda. Com a inauguração do novo espa-ço, em julho, a Tecnisa conseguiu dar seguimento ao plano para es-tender o horário e implementar recursos tecnológicos mais avan-çados. E conciliou o início do aten-dimento 24 horas ao começo da operação do novo site.

De acordo com Busarello, os pri-meiros 15 dias de atendimento apon-tam em torno de 18 contatos noturnos, principalmente entre a meia-noite e duas da madrugada. Com o implemento a empresa pre-tende facilitar o contato de pessoas que trabalham neste intervalo, como operadores de banco, atendentes de

hotéis, hospitais, etc. “O público que procura o site de madrugada está mais tranqüilo e sereno, fora do tu-multo, do trabalho e, conseqüente-mente, mais focado. Quando a Tecnisa consegue dar um atendimen-to rápido e imediato por meio dos corretores on-line, inibe que o possí-vel cliente procure concorrentes”, comenta.

Um projeto-piloto mostrou que o atendimento na madrugada dá resul-tado e atende inclusive os interesses de investidores externos, que podem ser atendidos sem a questão do fuso horário. “Hoje 15% das visitas diá-rias são feitas por pessoas que vivem no exterior”, afirma. Desde 2002, a Tecnisa vende apartamentos pela in-ternet e o site responde a 26% das vendas totais. A equipe interna tem 180 corretores, sendo que 52 traba-lham exclusivamente on-line.

aocqvocdecteÉeeet

N


qualidade Selo de Qualidade Geoc

O instituto foi fundado em 2006, quando as dez principais empresas de recuperação de crédito se uniram na busca por excelên-cia para o setor. A partir de então o Geoc passou a desenvolver projetos que tinham o objetivo de estruturar melhorias empre-sariais nas empresas associadas, como a reestruturação da área de telefonia, dos processos de envio de mensagens de co-brança e boletos de pagamento, um plano de treinamento customizado, a sistemati-zação da coleta de indicadores para melho-res práticas e, finalmente, a criação de um selo de qualidade institucional. Hoje, o mo-mento é de busca de qualidade para con-quistar mercado. No Brasil, com exceção do sistema financeiro, a maior parte das cobranças é feita internamente, enquanto nos Estados Unidos, a terceirização chega a mais de 80%.

Um selo diferenciado para cobrançaAo investir em métricas de qualidade, a aposta do Geoc, em parceria com a Fundação Getúlio Vargas, é estimular a profissionalização da atividade

Éuma mudança de patamar para as empresas de cobrança, con-siderando que viemos de um

mercado imaturo e estamos dando um passo para ser profissionalizado.” A afirmação é de Adilson Sil Melhado, diretor-presidente do Instituto de Gestão de Excelência Operacional, o Geoc,durante a festa de lançamento do Selo de Qualidade. O Selo é re-sultado da parceria entre o Geoc e a Fundação Getúlio Vargas (FGV) e tem como objetivo avaliar os servi-ços das empresas de cobrança. João Leme, diretor-vice-presidente do Geoc, também aposta no futuro: “O setor está em uma nova fase: de con-quista de qualidade contínua”.

A elaboração do Selo de Qualidade durou dois anos e foram organizados mais de 70 itens que espelham os pontos fundamentais do serviço para criar padrão de qualidade. “Cons-truímos um Selo específico para co-brança, composto por 70 itens, com quatro níveis de performance cada um. Os quatro grandes grupos de aná-lise são: cliente, ambiente, admi-nistração estratégica-operacional e resultados”, explica Sérgio Luís Gon-çalves, professor da FGV.

Uma das metodologias utilizadas no estudo foi a consulta direta aos clientes das empresas de cobrança. “A interação entre as empresas do Geoc e os clientes é que inicialmen-te norteou a FGV sobre como cons-

truir os itens de excelência e os níveis de performance”. Para o professor, essa interação com os clientes é que torna o Selo “um ser vivo, se hoje ele tem 70 itens, dentro de seis meses, pode passar por novas mudanças”, afirma. Gonçalves também ressalta a importância do reconhecimento do mercado para a certificação. “As contratantes serão as certificadoras na prática. Excelência gera recursos não apenas para as empresas certifi-cadas, mas para todo o setor.”

O evento também contou com to-madores de serviço que apoiaram a iniciativa. Alexandre de Oliveira, su-perintendente de recuperação de cré-dito do Santander, acredita que as empresas certificadas vão agregar ao setor financeiro. “Este Selo veio nos dar essa confiança. Isso vai ser um grande diferencial do mercado”, afir-mou. Já Issaia Abbud, collection ma-nager da Volkswagen Financial Service Brazil, apostou na segurança da certifi-cação. “O selo vem garantir a estrutu-ração e a qualidade de ponta da atividade de cobrança. Nós podemos ter a segurança que temos as melhores práticas do mercado sendo aplicadas aos nossos clientes”, destaca.

PASSO A PASSO

As empresas que tiverem interesse em receber o Selo de Qualidade necessi-tam, primeiramente, se associar ao Geoc. As associadas, ou em processo

de associação, devem se inscrever, obri-gatoriamente, no programa para outor-ga do direito de uso do Selo de Qualidade. O prazo de validade do Selo é de dois anos. Sérgio Pereira, co-ordenador do projeto pela FGV, explica as etapas da certificação: “Quem avalia é a FGV. Primeiro fazemos um reco-nhecimento da empresa, conhecendo os itens e os níveis de performances. É uma conversa, explicamos todos os ní-veis exigidos, perguntamos onde as em-presas se situam nestes parâmetros e traçamos um mapa com o que deve ser melhorado”, afirma. Após essa primeira visita é dado um tempo para adequa-ção. Feito os ajustes, as empresas de-vem apresentar documentos legais e administrativos que comprovem os ní-veis de excelência. Por fim, uma segun-da visita é realizada, chamada auditoria, para comprovar que a empresa está se-guindo os níveis exigidos.

• Grupo Aval Toledo Piza • Intervalor

• Localcred • ML Gomes • Nova Quest

• RBZ • Renac • Multicobra • Siscom

• Brascobra • Credit One

• Rezende • M2 • Zanc

EMPRESAS CERTIFICADAS EM FASE DE CERTIFICÃO

Diretores do Geoc (da esquerda para a direita): Nelson Augusto Martos, diretor de relações com o mercado;

Adilson Sil Melhado, diretor presidente; João Antonio B. Leme, diretor vice-presidente; Claudio K.

Kawasaki, diretor 2º vice-presidente, Cicero de Toledo Piza Filho, diretor administrativo fi nanceiro

HISTÓRIA DE CRESCIMENTO

“


conference mobile meeting

Omobile marketing tem mui-to potencial no Brasil, mas ainda é pouco explora-do. Esta definição de Luiz

Santucci, presidente da Associação de Marketing Móvel do Brasil (AMMB), na abertura do 2° Mobile Meeting, even-to realizado pela Conference Cliente-SA com co-realização da AMMB, que reuniu grandes nomes da atividade, entre agências de publicidades, inte-gradores, agregadores e clientes em torno de discussões estratégicas para impulsionar o setor. Um dos pontos al-tos do Meeting foi a entrega do Prêmio Personalidades ClienteSA - Mobile 2008, a André Frota, da Future Group, como executivo mais votado.

Daniel Kaestli, diretor de serviços de valor agregado do SBT, deu início às discussões mediando o primeiro painel “Posicionamento estratégico: a inspiração para um modelo local”. Gustavo Alvim, diretor de mídia e conteúdo da Oi, apresentou o case de mobile da operadora, que permi-te ao cliente integração por meio do celular com outros canais como o rádio. Alvim trouxe ainda a novida-de da TV digital no celular e as for-mas com que os anunciantes podem aproveitar essa nova tecnologia. “A TV digital é para ser assistida em mo-mentos de ócio ou de privacidade.

O desafio da mobilidadeGrandes nomes se reúnem para identifi car desafi os e futuro em um segmento que começa a se consolidar no Brasil

Como streaming, o cliente não pre-cisa baixar o conteúdo. É um ótimo meio para publicidade. Por exemplo: enquanto o celular está sintonizando por cinco segundos abre espaço para um anúncio”, explicou.

O meio e a linguagem para veicu-lar a publicidade móvel está entre os principais desafios da área. João Paulo Firmeza, diretor adjunto da Portugal Telecom Inovação (PTI) vê nas versões móveis dos grandes portais um facili-tador. “Os grandes portais estarão na internet, pois as pessoas procurarão por isso. É um facilitador”, concluiu. Firmeza aposta no device aberto for-necido pela web contra os acordos das operadoras. Ele acredita que os players do mercado devem ser levados para todos os canais, sem restrições. Desta forma, a empresa poderá colocar seu anúncio na plataforma móvel do Goo-gle ou UOL. Alvim colocou o lado das operadoras e ressaltou que a Oi forne-ce um Media Kit que traz facilidades (como tabelas de preços de acordo com o tamanho dos banners) às em-presas que quiserem anunciar na sua plataforma.

DIVERGÊNCIAS GENÉTICASA discussão acirrou no segundo

painel, “Operação tática: a consoli-dação do mercado” mediado por Ra-

Primeiro painel foi moderado por Daniel Kaestli, do SBT (centro) e trouxe os debatedores Gustavo Alvim, da Oi (à direita) e João Paulo Firmeza, da PTI (à esquerda)

“Os grandes portais estarão na internet móvel, pois as pessoas procurarão por isso. É um facilitador”

João Paulo Firmeza, da Portugal Telecom Inovação (PTI)

“Precisamos discutir o modelo de mobile, pois temos demandas”

Daniel Kaestli, do SBT

“A TV digital é um ótimo meio para publicidade. Por exemplo: enquanto o celular está sintonizando por cinco

segundos fi ca uma tela preta, ali cabe um anúncio”

Gustavo Alvim, da Oi


fael Sampaio, vice-presidente da As-sociação Brasileira de Anunciantes, a ABA, e da revista About. Entre os de-batedores, Abel Reis, presidente da Click (agência digital) falou da inér-cia natural do mercado, que espera os meios se consolidarem antes de arriscar, como motivo para a baixa produtividade na plataforma móvel. Felipe (Pipo) Santos, diretor regional da OgilvyOne, acredita que somen-te com a entrada de novos players, como o iPhone e o Android, o mer-cado vai passar a se preocupar mais com o meio móvel.

Sobre a discussão da especializa-ção das agências, Santos acredita que as agências de comunicação têm po-tencial para dominar todos os ca nais. Eduardo Bicudo, presidente da Wun-derman, concorda que as empresas não podem se definir pelos canais. Já Marcelo Castelo, diretor da F.Biz, dis-corda e defende a especialização. Do

mesmo modo aponta para a falta de verbas nos projetos publicitários volta-dos especificadamente para ações de mobile. “É a sobra da sobra”, brincou. Já Bicudo afirma que, apesar do sentido hype que o mobile traz às campanhas “não podemos esquecer a necessida-de final que são os resultados”. Disse ainda que todas as ferramentas têm um prazo de maturação no mercado e ainda é necessário entender melhor o mobile para saber como incluí-lo nas estratégias de marketing.

Ainda sobre resultado, Igor Puga, diretor-executivo do ID/TBWA, disse que “não há modus operantis míni-mos no mobile”. Puga teve um dis-curso mais realista, apontando que não há um pacote de serviços fecha-dos com expectativas de resultados, como é o caso dos banners nos sites, que convença os clientes das agên-cias a apostarem em ações. Já Leo-nardo Xavier, presidente da Ponto-

mobi, foi mais otimista: “Mobile traz resultados, por isso que a Motorola fez seis ações neste sentido!”, afir-mou. Ele acredita na audiência do mobile, justificando que 16 milhões de pessoas acessaram os portais das operadoras no último ano. Da mes-ma forma, vê o celular como um mobilizador para a mídia off-line e que, por isso, não pode ser utilizado sozinho. Elza Tsumori, presidente da Associação de Marketing Profissional (Ampro), traçou as dificuldades com questões legislativas. “O cliente pode mandar várias cartas com códigos de barras para participar de um sorteio. Já SMS, a legislação só permite um”, explica.

CASES DE SUCESSOCases foram apresentados no painel

“Passo de evolução”, mediado por Fa-brício Bloisi Rocha, presidente da Cam-pera N’ Time, além de abrir o debate

Moderado por Rafael Sampaio, da ABA/About (último a direita), segundo painel contou com a presença de (da esquerda para direita) Abel Reis, da Click, Felipe(Pipo) Santos, da OgilvyOne, Eduardo Bicudo, da Wunderman, Igor Puga, da ID/TBWA, Marcelo Castelo, da F.Biz, Leonardo Xavier, da Pontomobi e Elza Tsumori, da Ampro

“A inércia natural do mercado é responsável pela baixa produtividade

em mobile”

Abel Reis, da Click

“Com a entrada de novos players, como o iPhone e o Android, o mercado vai passar a

se preocupar mais com o meio móvel”

Felipe (Pipo) Santos, da OgilvyOne

“As empresas não podem se defi nir pelos canais”

Eduardo Bicudo, da Wunderman

“Não há modus operantis mínimos no mobile para gerar dinheiro”

Igor Puga, da ID/TBWA


conference mobile meeting

em sua colocação: “Não podemos esquecer de olhar para trás, querem transformar em gratuito o que nasceu pago”, disse. Também apontou que em um projeto como o da Nestlé se-ria impossível ser pago. Já Samantha Joanine, country manager da Arena Mobile e vencedora do Prêmio Perso-nalidades ClienteSA - Mobile 2008 na categoria agregador, acredita que as empresas podem patrocinar o envio de mensagens com conteúdo informativo. Ricardo Ferro, gerente de mobile do iG e vencedor do Prêmio Personalidades ClienteSA - Mobile 2008 na categoria web-portal mobile, disse que a falta de cultura móvel ainda é um dos impedi-tivos. Questionado pelo mediador so-bre se haverá um monopólio dos gran-des portais atuais também no mobile, Ferro disse: “Eu espero que não. Mas a tendência é que aconteça no mobile o mesmo que ocorreu na internet”.

sobre o futuro do setor. André Frota, só-cio-presidente da Future Group e prin-cipal vencedor do Prêmio Personalida-des ClienteSA - Mobile 2008, trouxe as campanhas de mobile, utilizando SMS, realizadas pela empresa desde 2005, como a da Pepsi, Melitta e Nestlé. “Te-mos mobile marketing desde 2005. O que ainda está começando é o mobile advertising”, afirma.

O executivo reconhece que o uso do celular nas campanhas promocio-nais oferece informações valiosas para as empresas. No caso da Nestlé, saber o ticket médio das compras do clien-te, ou então o lugar e hora em que ele costuma ir ao supermercado. Além de aumentar o público das promoções, “entre os clientes da Future Group a participação em promoções com SMS é de duas a quatro vezes maior que nas cartas. Além de incluir a classe A, que não participava de promoções há

muitos anos”, explica. Anderson Portes, gerente nacio-

nal de comunicação e marketing da Racco e vencedor do Personalidades ClienteSA - Mobile 2008, na cate-goria cosméticos, mostrou como a empresa utiliza SMS para se apro-ximar das revendedoras e aumentar as vendas. O case da Racco mostra que as classe B e C sabem usar o celular para mandar e receber SMS. Para Portes, a simplificação é o meio para expandir o mobile. “Podemos inclusive começar a falar marketing móvel, vai ser mais fácil explicar e convencer os clientes”, afirma.

A gratuidade dos serviços dominou as discussões. Henrique Thoni, dire-tor geral da Buongiorno e vencedor do Prêmio Personalidades ClienteSA - Mobile 2008, na categoria integrador, reforçou que essa decisão dependerá dos contratos. Já Frota, foi categórico

“Mobile tem audiência, 16 milhões de pessoas acessaram os portais das operadoras no último ano”

Leonardo Xavier, da Pontomobi

“O cliente pode mandar várias cartas para participar de um sorteio. Já SMS, a

legislação só permite um torpedo”

Elza Tsumori, da Ampro

“A interatividade veio com a internet e com o mobile”

Rafael Sampaio, da ABA/ About

“O que está faltando para deixar-mos de ser a sobra da sobra?”

Fabrício Bloisi, da Compera N´Time

Terceiro painel moderado por Fabrício Bloisi, da Compera N´Time (último à direita), contou com os vencedores do troféu Personalidades (da direita para esquerda) Henrique Thoni, da Buongiorno, André Frota, da Future Group, Anderson Portes, da Racco, Samantha Joanine, da Arena Mobile e Ricardo Ferro, do iG


personalidades mobile

O reconhecimento do pioneirismo em mobilidadeAndré Frota foi o executivo mais votado entre as Personalidades

ClienteSA - Mobile 2008

Foi uma surpresa, acredito que este prêmio é resultado do tra-balho da equipe da Future e dos

nossos clientes que nos permitiram desenvolver os cases com liberdade”, afirmou André Frota, sócio-presidente da Future Group e vencedor da láurea dourada que representa o executivo mais votado entre as Personalidades ClienteSA - Mobile 2008.

Frota está no mercado há 18 anos e há cinco fundou a Future Group junto com mais cinco sócios. Sua ação com mobile marketing é pio-neira, desde 2005, em campanha para a Pepsi, usa o SMS como forma dos clientes participarem das promo-

Marcelo Castelo, sócio-fundador da F.Biz e vencedor do Perso-nalidades ClienteSA - Mobile

2008 na categoria agência de publici-dade - mobile, alavancou sua carreira durante a “bolha da internet”, entre 1999/2000, como sócio do site Fula-no.com . Desde então se aprofundou cada vez mais no meio digital, che-gando em 2002 ao mercado de mo-bile, com sua própria agência, a F.Biz. Criada em 2001, a agência já atendeu cases de grandes empresas como Unilever, C&A e Petrobras. Para o fu-

turo, ele acredita que o mercado de mobilidade ainda tem muito a cres-cer. “É um merca-

Agência de publicidade – Digital

ções. Seu portfólio ainda guarda empresas como Melitta e Nestlé. “Montei uma agência para preen-cher o que eu, quando era cliente, sentia falta”, explica. Antes da Future Group, durante 15 anos, Frota atuou em empresas como Pepsi (Brasil, EUA, Caribe e Europa), Fox Sports Brasil e em um fundo de investimen-to de mídia para a América Latina.

O executivo reconhece a importân-cia do pioneirismo do Prêmio Perso-nalidades ClienteSA - Mobile 2008: “É o primeiro prêmio da área, e se tor-na uma forma de divulgação do traba-lho das empresas envolvidas. Além de

André Frota(esquerda)

recebe o tro-féu de Luiz

Santucci, da AMMB

Raio - X

Nome: André FrotaEmpresa: Future GroupPersonalidade ClienteSA - Mobile 2008:agência de publicidade - digital e executi-vo mais votado de todos os segmentosExperiência: atuou na Pepsi (Brasil, EUA,Caribe e Europa) e Fox Sports Brasilantes de fundar a Future GroupFormação: administração de empresas

Raio - X

Nome: Marcelo CasteloEmpresa: F.BizPersonalidade ClienteSA - Mobile2008: agência de publicidade - mobileExperiência: iniciou a carreira na Uni-lever, foi sócio do site Fulano.com atéfundar a F.BizFormação: administração de empresas

“

Otimismo no mobileMarcelo Castelo passou pelo boom da internet e agora aposta em mobile

Agência de publicidade – Mobile

do que está engatinhando, com um potencial enorme por causa de toda base de celulares instalada no Brasil. Acho que tem tudo para 2009 ser um ano muito melhor do que 2008”.

Castelo afirma que o prêmio aju-da a impulsionar o setor porque “fomenta o mercado, faz novas pessoas se interessarem, além de reconhecer quem realmente fez um trabalho bacana”.

dar visibilidade à mobilidade e ao que isso pode agregar”, conclui.

Marcelo Castelo (es-querda) recebe o troféu

de Vilnor Grube, da Grube Editorial


consultoras mensagens carinhosas em datas especiais ou então promo-ções e sorteios de presentes. “Isso faz com que elas se sintam importantes para a empresa”, diz.

Em sua experiência profissional, Portes possui 15 anos ligado ao se-

Raio - X

Nome: Anderson PortesEmpresa: RaccoPersonalidade ClienteSA - Mobile 2008:cosméticosExperiência: GVT, Global Telecom, AP Computers e RaccoFormação: graduação em eletrônicaindustrial e administração de empresas

Mobile para melhorar o relacionamentoAnderson Portes usa o SMS para criar intimidade no contato com revendedoras

Cosméticos

tor de telecomunicações e há seis está na Racco. A experiência com mobile sempre esteve presente, por isso se surpreendeu ao ganhar o prêmio: “Eu não esperava porque a ferramenta mobile marketing, de comunicação direta, é muito útil para mim. A estratégia está focada no resultado que ela trás”, afirma mostrando que mobilidade não está apenas relacionada ao mundo mais tecnológico e pode trazer resultados sólidos.

Anderson Portes(direita) recebe o

troféu de RonaldoFernandes, da

Moviclips

Falamos com pessoas e não com máquinas, usamos a tecnologia para juntá-las, torná-las mais pró-

ximas da empresa e fomentar o rela-cionamento”, dessa forma Anderson Portes, gerente nacional de comuni-cação e marketing da Racco Cosmé-ticos e vencedor do troféu Persona-lidades ClienteSA - Mobile 2008 na categoria cosmé-ticos, define o uso da ferramenta mo-bile na estratégia da empresa. “Te-mos uma rede de 350 mil consultoras e a gente tem certeza de que todas elas têm celular”, afirma Portes, que também defende a simplificação do uso da ferramenta e desmente, por meio do seu case, que as classes B e C não sabem mandar e receber men-sagens. A Racco manda para suas

O desafio da web móvelRicardo Ferro aposta em simplicidade no acesso aos

portais móveis

Achei a iniciativa sensacional e agradeço a todos que votaram em mim. O troféu é resultado

de um trabalho feito por várias pes-soas e eu tenho uma equipe fabu-losa no iG”, afirmou Ricardo Ferro, gerente de mobile do portal após receber o troféu Personalidades ClienteSA - Mobile 2008, na catego-ria web - portal mobile. Ferro atua no mercado de mobile há sete anos: foi diretor de operações da Media Móvel Serviços Interativos e hoje é gerente de mobile do iG. Lançou a primeira ação de SMS Premium do

Web – Portal mobile

Brasil, em 2003, com a MTV; e foi o pioneiro em ações de interativida-de com premiação, com cases reali-zados na MTV (2003), Band (2005), Esporte Interativo (2005), TIM (2005) e Telemig Celular (2006). Antes do mercado móvel, foi gerente de mar-keting da Brazilian Travel Bureau.

No iG, Ferro é responsável pela con-vergência de conteúdo de web para o celular. “Hoje o internauta que aces-sar o portal por meio do celular não precisa mais digitar WAP no endereço, apenas o endereço do iG. A platafor-ma já reconhece o meio que está sen-

Raio - X

Nome: Ricardo FerroEmpresa: iGPersonalidade ClienteSA - Mobile 2008:web - portal mobileExperiência: Brazilian Travel Bureau,Media Móvel e iGFormação: comunicação social (propa-ganda e marketing)

“

do usado e direciona diretamente para a extensão mobile”, explicou.

Ricardo Ferro(esquerda) recebe o

troféu de Luiz Santucci, da AMMB

“


personalidades mobile

Nos tempos do ringtoneHenrique Thoni está no mercado de mobile desde o início

Onúmero de empresas pela qual atuou Henrique Thoni, coun-try manager da Buongiorno e

vencedor do troféu Personalidades ClienteSA - Mobile 2008 na categoria integrador, mostram que seu cami-nho sempre esteve ligado à internet e, desde 1999, aos conteúdos móveis. Há dez anos no mercado, foi CEO do extinto site de compras Superoferta, diretor-geral da Cyclelogic e também participou da Toing, marca lançada pela PMovil especializada em distri-buição de toques, músicas e papel de parede para celular. Atualmente é country manager Brasil da Buon-

O troféu é um reconhecimen-to dos profissionais que já vem há algum tempo tra-

balhando para constituir esse mercado que é tão novo e está começando de forma tão acele-rada”, afirma Samantha Joanine, country manager da Arena Mo-bile e vencedora do troféu Per-sonalidades ClienteSA - Mobile 2008 na categoria agregador.

Integrador

giorno, integradora multinacional italia-na, e vice-presiden-te da Associação de Marketing Móvel do Brasil, a AMMB.

Com toda essa experiência, Thoni acredita que o marketing móvel ain-da tem muito a crescer “e o congresso Mobile Meeting veio contribuir de-mais, porque é um local de discussão e exposição de idéias. Em algumas palestras ficou claro que muitos elos importantes da cadeia não conhecem exatamente o que acontece no merca-do hoje”, analisa.

Raio - X

Nome: Henrique ThoniEmpresa: BuongiornoPersonalidade ClienteSA - Mobile 2008:integradorExperiência: Superoferta.com.br, Star Media, Cyclelogic e BuongiornoFormação: arquitetura

Raio - X

Nome: Samantha JoanineEmpresa: Arena MobilePersonalidade ClienteSA - Mobile2008: agregadorExperiência: Claro, Yavox e Arena Formação: publicitária

Crescimento aceleradoPara Samantha Joanine, mobile advertising deve apostar em mensagens com conteúdo

Agregador

Samantha Joani-ne recebe o troféude Luiz Santucci,

da AMMB

Henrique Thoni(esquerda) recebe otroféu de Ronaldo

Fernandes, da Moviclips

Há dez anos no mercado, Samantha começou na Claro, passou por integra-dora de SMS, até chegar a Arena Mobi-le. Atualmente trabalha desenvolvendo plataformas para projetos de marke-ting móvel de terceiros e no licenciamento e distribuição de conteúdo para os projetos de mobile. Para ela uma das for-mas de mobile

advertising é o patrocínio de mensa-gens com conteúdos “a empresa liga o nome dela a um serviço gratuito e útil, o que fará com que o cliente a veja com bons olhos”, afirma.

“

22 cliente sa | agosto 2008 | www.clientesa.com.br

case

Estratégia a longo prazo

Se você vai à Fnac e não com-pra da primeira vez, nem da segunda, um dia vai comprar”,

afirma Marco Aurélio Moschella, di-retor de organização, sistemas e infor-mações da Fnac Brasil. O executivo está há 12 anos na loja, ainda que a franquia só esteja há nove no Brasil: Moschella iniciou a carreira no Shopping Ática, que foi comprado em 1999 pela multinacional francesa. Com a saturação do mercado euro-peu, a empresa, que possui 50 anos, apostou no Brasil, acreditando ser o maior potencial de crescimento entre os países emergentes. “O Brasil é o país com potencial de maior número de lojas [se comparado aos outros paí-ses de economia emergente], afirma Moschella.

A Fnac Brasil é única filial forada Europa. São 131 grandes lojas naFrança, Suíça, Espanha, Portu gal,Itália, Bélgica, Grécia e Brasil. Por aqui possui sete lojas: em São Paulo (três), Campinas, Rio de Janeiro, Curitiba e Brasília, além do site. A rede emprega quase 20 mil funcioná-rios – 150 só no País. Em 2007, o fa-turamento da rede foi de € 4,58 bilhões – a empresa não divulga os números das filiais. As atuais análises sobre a filial brasileira empolgam:

A aposta da Fnac é encantar os visitantes, que com o tempo se

transformam em clientes fiéis

“Estamos acima das nossas expectati-vas. O Brasil é olhado com muito ca-rinho pelo board, para que realmente cresça e passe a ser um dos grandes pilares da Fnac no mundo.”

A estratégia é fidelizar o cliente, independente de nunca ter compra-do em alguma loja. Essa é a explica-ção de Moschella para o conceito Fnac, pioneira em acabar com as vi-trines, possibilitando às pessoas me-xer nos produtos expostos. Por exemplo: sentar-se no chão para ler um livro, ouvir um CD (nas estações de escuta são disponibilizados 30 segundos de todas as faixas dos CDs) e ter contato com os produtos eletrô-nicos como laptops e câmeras digi-tais. Moschella ilustra a relação da rede com os seus futuros consumi-dores: “um estudante que não con-seguiu comprar o livro esse mês, vai à Fnac e lê a parte que precisava para fazer a prova. Isso é gratificante para a loja, porque ele não comprou dessa vez, mas desejamos que ele se torne um grande médico e venha gastar dinheiro conosco depois”.

O segredo do conceito é fazer com que os consumidores (ou não) este-jam dentro da loja e fazer da Fnac um lugar para programas familiares. O layout da loja é estrategicamente propício. “Ninguém fica nas pontas dos pés para pegar os livros, nem mesmo as crianças, pois na área in-fantil as prateleiras são baixas”, ex-plica o executivo. Outra inovação é a iluminação: os focos de luz estão apontados para os produtos, enquan-to os corredores são mais escuros.

“O cliente e o produto são prioritários e a combinação entre eles é ótima, pois re-sulta em vendas”, brinca.

Por disponibilizar produtos de diferen-

tes segmentos (eletrônicos, livros e CDs), a Fnac aposta no atendimento particularizado. “Temos vendedores de CDs que são DJs, estudantes de fi-losofia e literatura na área dos livros e fotógrafos nas câmeras. É uma ven-da assistida, especializada”, afirma Moschella. Outra filosofia é indicar o produto de acordo com as necessida-des do cliente, independente de ser o mais caro. Moschella afirma que esse aconselhamento é possível por causa da postura independente da loja fren-te aos fornecedores. A preferência é por fidelizar o cliente (mesmo que com um produto mais barato) do que faturar na compra única. “Vendemos fidelidade. Não preciso ganhar na primeira venda, preciso ganhar sem-pre, conquistando a confiança. É o que buscamos”, explica. A estratégia vai à pós-vendas, mediando a rela-ção entre o cliente e a empresa fabri-cante na assistência técnica.

Outra aposta é associar a marca à cultura local, como agente cultural. Para isso, reserva espaços nas lojas para apresentação de shows, lança-mentos de livros e apresentações tea-trais. “Quando trouxemos o CPM22, quase fiquei louco para conseguir se-gurar as fãs”, brinca. Moschella tam-bém lembra da apresentação do grupo de rap Pavilhão 9. “Foi de graça,

Fnac

Marco Aurélio Moschella: “O

cliente e o produto são prioritários e a combinação entre eles é ótima, pois

resulta em vendas “


Como fidelizar o internauta?

AFnac apostou em e-com-merce desde o início. Há dez anos começou ven-

dendo livro e hoje disponibiliza to-dos os produtos no site. A loja Fnac.com.br é a segunda em faturamento de vendas, e caminha para ser a pri-meira. Mas a principal dificuldade enfrentada é fornecer ao internauta as informações que os vendedores especializados disponibilizam aos clientes que vão à loja. “Acredito que o mercado de lojas físicas fideliza mais o cliente, o da internet tem oportunidades maiores de avaliação de preços, tecnologia e modelos”, diferencia Mos chella. Por isso a loja aposta em disponibilizar conteúdos qualitativos aos internautas. A Fnac também está investindo em uma nova plataforma, mais amigável, que deverá estar pronta no final de 2008. “Temos os canais de compra e distri-buição adequados para poder mani-pular e enviar com a embalagem certa. Não é simplesmente colocar no site para vender”, afirma Moschella ao defender que o e-commerce tam-bém possui suas especificidades e exigências.

como todos os shows e eventos. Vimos as pessoas vindo de ônibus da periferia. A loja ficou lotada e nin-guém comprou nada. Na noite de au-tógrafo do BB King, vimos meninos beijando a guitarra autografada e indo embora, sem levar um único CD. Mas acreditamos que um dia eles vão vol-tar e comprar alguma coisa”.

A estratégia é montar lojas em zonas periféricas para acabar com a imagem elitizada.“Na França já temos o exem-plo da Fnac Verde, implantada nas pe-riferias de Paris”. No Brasil, o shopping Center Norte é visto com bons olhos, assim como o centro velho de São Paulo, após a revitalização. “Existe a imagem de que a Fnac é elite por ter carpete e ar condicionado. Mas o dife-rencial é que tem tudo, da televisão de R$ 300 a R$ 100 mil. E queremos aca-bar com essa imagem”, explica.

CONCORRÊNCIA

O diferencial competitivo é o orgu-lho da empresa. “Demora, mas a concorrência aprende e corre atrás”, reconhece Moschella. A constatação é vista na prática. Nestes nove anos, a Fnac deixou de ser a única loja, principalmente entre as livrarias, que permite ao cliente desfrutar os pro-dutos. Mas alguns detalhes não são copiados, acredita Moschella, como

o conceito inovador. Uma das últi-mas novidades é a melhoria do CRM. “Vamos apresentar ao cliente um produto que não tem nada a ver com o que ele já comprou na Fnac, mas, por meio da inteligência que cons-truímos, haverá afinidade. Po dereidescobrir que um executivo de 40 anos, que compra livros de negócio, talvez goste da nova banda inglesa que ele nem sabe que existe. Vou oferecer um novo produto em uma nova categoria. Não posso contar mais!”, conclui Moschella.

O trabalho da equipe também está entre os diferenciais. O diretor se de-fine como um dos “chatos” da Fnac, adjetivo ganho em função das visitas periódicas às lojas. Com máquina fo-tográfica, registra os pontos que de-vem ser melhorados. Entre as fotos, uma delas chama atenção: buracos no chão do pátio onde os caminhões despacham as mercadorias. “Vendo tecnologia de alto nível. Não posso deixar que meus produtos chacoa-lhem durante o transporte!”, afirma.

CARTÃO FIDELIDADE

“Valorizamos tanto o nosso cartão de fidelidade, que o vendemos”, afir-ma Moschella, esboçando sorriso. O argumento usado para que o cartão não seja dado ao cliente possui fun-damentos psicológicos: “Nós vende-mos o cartão e temos obrigação de fazer o atendimento diferenciado a quem o possui, uma vez que ele pa-gou por isso. E nós conhecemos me-lhor esse cliente”. O cartão oferece benefícios como desconto na primei-ra compra, estacionamento gratuito por duas horas e frete grátis nas com-pras on-line.

Ele se demonstra um crítico às lo-jas que criam programas de fideli-zação para dar descontos aos clientes. “Queremos uma relação de longo prazo e não apenas cadas-trar o cliente para lhe dar desconto. Isso é fácil, não precisa agregar ne-nhum conceito”. Também reforça que a marca trabalha com preços justos: “Co meçamos com o preço mais baixo, que permite gestão sau-dável”, conclui.

Principal desafi o é levar o atendimento

personalizado para a internet

E-COMMERCE

inteligência inteligência Leonardo Vieiralves Azevedo Leonardo Vieiralves Azevedo


Ointeressantíssimo artigo de Chris Anderson, editor da Wired Magazine, publicado em ju-lho, denominado The end of theory: the data

deluge makes the scientific method obsolete afirma que o método científico tradicional, baseado em hi-pótese, experimentação e teste, pode estar com os seus dias contados. Considerando que Anderson é fí-sico de formação, a afirmação é, no mínimo, ousada.

A construção lógica de Anderson tem uma base mui-to clara. Ele considera que, em uma realidade na qual dispomos de enormes mas-sas de dados, da ordem de petabytes, e computadores capazes de deglutir essa enormidade para fazer análi-ses, podemos pensar que a identificação de correlações, mesmo sem uma tese de par-tida, torna-se um sinal de causalidade.

Um dos exemplos usados é o Google. Note que o cri-tério de classificação de im-portância das páginas do Google não tinha nenhuma comprovação científica a priori. Quem tinha postula-do que o número de links de uma página poderia ser usa-do como demonstrativo de relevância? O Google o fez e provou na prática que essa abordagem poderia ser mui-to útil para todos nós. De fato, eles transformaram a

acumulação de dados e a capacidade de análise em um negócio de bilhões de dólares ao agregar publi-cidade direcionada ao seu mecanismo de busca.

Inicia-se uma discussão pesada entre a validade de observações empíricas versus ciência de base teórica. Do ponto de vista metodológico, será que Darwin estava certo ao fazer todas as suas observa-ções, na famosa viagem do Beagle, é só depois criar

uma teoria de suporte? Alguém seria capaz de teorizar sem observar, na prática, a evolução das espécies? Em bre-ve, teremos pela frente os primeiros resulta-dos do acelerador de partículas da Organização Européia para Pesquisa Nuclear (Cern). Será que aparecerá alguma partícu-la não prevista pelas teorias atuais? Será que as par-tículas teóricas serão confirmadas? O mundo aguarda ansioso.

Voltando ao universo das empresas, nosso campo de batalha mais freqüente nessa coluna, torna-se cla-ro que identificar oportunidades de acumulação e análise de dados pode se tornar não só um diferencial competitivo, mas um novo negócio. Já dizia Richard Fairbanks, um dos fundadores da Capital One, que havia escolhido o negócio de cartões de crédito por ser aquele que traria a maior quantidade e riqueza possível de dados sobre os clientes. Evidentemente, esses dados seriam transformados em conhecimentos capazes de gerar novos negócios para a Capital One, principalmente por meio de vendas cruzadas.

Agora que estamos em fase final de discussões so-bre o cadastro positivo de crédito no Brasil, já po-demos afirmar que há algumas novas oportunidades de negócios com esse superbanco de dados. Você não imagina o quanto de conhecimento poderia ser extraído de uma base de dados como essa? Obviamente, questões de privacidade balizarão o uso das informações, mas esse é um risco (e uma oportunidade) latente.

Convido-o a refletir, se no seu negócio não há uma oportunidade de acumulação de dados que possa se transformar em uma fonte de novas receitas. Qualquer empresa que consiga captar comporta-mentos de clientes, canais ou fornecedores e que seja capaz de criar possibilidades de análise não existentes no mercado tem potencial. Isso vale para muitos segmentos e, especialmente, para todos que estão no setor econômico de serviços.

Mãos à obra!

É o fim da teoria?Identifi car oportunidades de acumulação e análise de dados pode se tornar

não só um diferencial competitivo, mas um novo negócio

O critério de classifi cação

de importância das páginas

do Google não tinha nenhuma

comprovação científi ca a priori.

Quem tinha postulado que o número de links de uma página

poderia ser usado como

demonstrativo de relevância?

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da WG Systems, tecnologia para tomada de decisão.E-mail: [email protected]


inteligência inteligência Leonardo Vieiralves Azevedo Leonardo Vieiralves Azevedo

26 cliente sa | agosto 2008 | www.clientesa.com.br26 cliente sa | outubro 2008 | www.clientesa.com.br

legislação SAC

Preparados para o dia 1º?

Paulo Arthur Góes, diretor de fis-calização do Procon-SP, afirma com exatidão os valores das

multas: “a variação é R$ 212,00 a R$ 3.192.300,00”. São os valores que, a partir do dia 1° de dezembro, as em-presas que não cumprirem as normas do Decreto que regulamenta os SACs estão sujeitas. As quantias estão de acordo com o Código de Defesa do Consumidor, artigos 56/57. A fiscaliza-ção e o atendimento das denúncias dos clientes caberão aos órgãos que fazem parte do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC) – Ministérios Públicos, Defensorias Públicas, En-tidades Civis e Procons. Góes afirma que o Procon-SP está capacitando os servidores para que possam colher as reclamações e direcioná-las de manei-ra correta e também prestar informa-ções aos clientes.

“É importante a reclamação do cliente e a recep-ção pelos órgãos de defesa, que pre-cisam estar prepa-rados para fazer as perguntas certas”, explica. Mas o trei-namento não é a principal preocupação. Góes afirma que o decreto está sendo estudado por departamentos específicos do ór-gão paulistano e que “os fiscais já são pessoas preparadas, pois são concur-sados e recebem treinamentos. Quem tem de se preparar mais são as empre-sas. Assim que a regulamentação en-trar em vigor, elas precisam estar atentas para as regras. E se forem cons-tatadas as violações ao Decreto, e, portanto, ao Código, os infratores se-rão punidos com base na legislação”, afirma o diretor de fiscalização.

Apesar de ressaltar enfaticamente a

A pouco mais de um mês para o Decreto do SAC entrar em vigor, tomadores de serviços e callcenters correm

para se adaptar

importância do cliente, como “o gran-de protagonista dessas novas regras”, na denúncia contra o mau atendimento, Góes a firma que esta não será a úni-ca forma de averi-guação. “Os órgão de defesa do consu-midor vão estar atentos e monitorar. A fiscalização pode ser realizada de diver-sas formas: com fiscais e lavraturas de autos de notificação”. Ele alerta para um novo monitoramento: “O fiscal fará os contatos com as empresas [por

meio dos SACs] para verificar e che-car se as empresas estão seguindo as normas do Decreto”.

Apesar de as empresas do setor te-rem reclamado so-bre o período de 120 dias para as adaptações, a fisca-lização começará logo que o Decreto entrar em vigor. E assim como as mul-tas, a promessa de monitoramento é grande. Às empresas

só resta correr para se adequar às normas. Tanto as terceiri zadoras de callcenter, como as to madoras de serviços estão em fase de preparação e não se posicionam em relação às multas. Uma das dúvidas é sobre a quem recairá o pagamento das san-ções. A crítica em relação ao prazo de 120 dias também é unânime, ain-da que a maioria das empresas acre-dite que estará com todas as mudanças finalizadas no prazo esti-pulado.

Miguel Cui, diretor de clientes da Claro, acredita que a principal difi-culdade para a adequação foi o período estipulado “para a imple-mentação de PAs e contratação de pessoas”, afirma. Cui também coloca um segundo ponto considerável: “o início da vigência em dezembro

“O fi scal fará os contatos com as

empresas [por meio dos SACs] para

verifi car e checar se elas estão seguindo

as normas do Decreto”

Paulo Góes, do Procon

“O início da vigência em dezembro coincide com o

período de maior volume nas centrais, o que pode difi cultar

o começo da implementação do

decreto”

Miguel Cui, da Claro

“A nova regulamentação exigirá ajustes nos

sistemas e a readequação das URAs no canal de

atendimento eletrônico”

Paulo Henrique Campos, da TIM


coincide com o período de maior vo-lume nas centrais, o que pode difi-cultar o começo da implementação do Decreto”. Os agentes também são vistos como fator problemático por Paulo Henrique Campos, gerente de relacionamento com cliente da TIM Brasil. “Entendemos que serão ne-cessárias adequações e reforço no nosso programa de capacitação de profissionais que deverão ser treina-dos para atuarem como generalistas nos assuntos, com intuito de manter a qualidade no atendimento e na re-solução das solicitações dos clien-tes”, afirma.

As duas operadoras já cumprem al-gumas das normas propostas. A Claro possui atendimento 24x7, gratuidade no contato, protocolo único, opção de cancelamento e atendimento hu-mano no primeiro menu da URA. A TIM ainda conta com serviço ininter-rupto e resolução dos problemas em no máximo cinco dias. Porém, mu-danças também terão de ser realiza-das como ajustes nas transferências de ligações. De acordo com Cui “dado a grande diversidade de serviços da Claro, temos várias ilhas de atendimento espe-cialistas”. O atendi-mento humano co mo primeira opção trará mudanças para a TIM: “a nova regulamentação exi-girá ajustes nos sistemas e a reade-quação das URAs no canal de atendimento eletrônico”. Já a Vivo, por meio da assessoria, diz estar es-tudando as novas normas. A NET está trabalhando para se adequar às regu-lamentações, conforme a assessoria.

No setor bancário e financeiro a principal dificuldade, além do prazo, é o desenvolvimento de tecnologias que possibilitem a gestão de um único ca-nal. De acordo com Linko Ishibashi, di-retora de qualidadedo HSBC, o maior problema enfrenta-do pe lo banco é o “desenvolvimento de

ferramentas que nos possibilitem ter ges-tão única nos canais de atendimento aos clientes e acompa-nhamento das de-mandas para garantir o cumprimento dos prazos estipulados”. O HSBC já cumpre todas as funciona-lidades solicitadas, mas, conforme Linko, “os processos são diferentes”, por isso serão feitas mudanças de infra-estrutura técnica. Em relação aos custos, os gastos com novos investimentos serão pequenos. “Estamos usando boa parte dos re-cursos existentes, apenas algumas ferramentas e equipamentos serão ad-quiridos”, completa.

A American Airlines já cumpre

grande parte das normas, como o atendimento realizado 100% por atendentes, não solicita dados pesso-ais como condição para dar informa-ção, possui um código que pode ser interpretado como protocolo, agen-tes multi-skill e o cancelamento de bilhetes e cobranças indevidos se-

guem os padrões da Agência Na-cional de Aviação Civil, a Anac. Apesar de já ser regulamentada, a empresa terá de se adaptar ao Decreto, como afirma José Roberto Trinca, diretor de vendas de São Paulo e Sul do Brasil da empresa: “[a principal dificuldade] será adaptar o callcenter de vendas e reservas da American Airlines para funcionar 24 horas por dia e 7 dias por semana”.

DUPLA MULTA?

“Podemos enfrentar uma situação sui generis: a dupla multa”, afirma Milton Biral, gerente de atendimento ao cliente da CPFL Energia. A possi-bilidade de multa duplicada se refere às punições da Agência Nacional de Energia Elétrica, a Aneel, e ao Decreto do SAC no caso do descumprimento dos indicadores de qualidade ao atendimento telefônico que ambas impõem. As normatizações conver-gem em vários pontos, fato que, ape-sar da questão das multas, deixa a CPFL tranqüila quanto às adaptações para o Decreto. Fatores que permi-tem Biral dizer que tudo estará pron-to dentro do prazo estipulado.

Segundo Biral, várias normas já são cumpridas, como o atendimento 24X7, o tempo de espera (95% das chamadas não ficam mais do que 30 segundos na fila) e o cancelamento imediato do ser-viço, sem transferência. O executivo também se orgulha dos atendentes multi-skill e do treinamento de três me-ses dado aos operadores. “Prefiro que o agente contratado não tenha experi-ência anterior, porque o tempo de for-mação é longo para que ele tenha conhecimento e possa atender todo o tipo de pedido”, explica.

“A terceirização do callcenter não está nos

planos da empresa, pois observamos em outros casos

uma grande queda na qualidade de

atendimento e serviço, que não é nosso

interesse.

José Roberto Trinca, da American Airlines

“Podemos enfrentar uma situação sui generis:

a dupla multa”

Milton Biral, da CPFL Energia

“A maior responsabilidade é do tomador de serviço.

Ele tem a prerrogativa desde a elaboração do projeto à contratação

dos serviços”

Márcio Menezes, da Call


legislação SAC

nos processos das contratantes e não nas terceirizações. Andrés Rueda Garcia, diretor presidente da Uranet, é árduo em suas críticas: para ele o pro-blema está na escolha das empresas que sobrepõem o preço à qualidade do atendimento. “O setor de callcen-ter é apenas uma ferramenta na mão de seu cliente. Quem dita o padrão de atendimento e normas de sejadas quan-to à qualidade, filas, horários e SLA é o cliente. Todos os callcenters têm condição de aten-der as normas dita-das pelo decreto. Cabe ao seu cliente elevar o padrão de-sejado de qualida-de e obviamente pagar a conta”, afir-ma. Segundo Garcia, a Uranet dispo-nibiliza ferramentas para adequar os atendimentos ao Decreto. “Com elas, o nosso cliente sabe exatamente como deve dimensionar o callcenter para

atender bem seus clientes. E, em sua grande maioria, se não o fazem é por um problema simples-mente econômico”.

O empresário vai ainda mais longe em suas críticas e deseja que as empresas não

consigam se adequar no prazo de 120 dias: “Como empresá-rio, espero sinceramente que não. É hora de filtrar as prestadoras de servi-ços em callcenter e de entender que uma ope-ração de atendimento

não se resume a instalar PAs, rede com micros e disponibilizar operadores a um preço menor do que o cliente teria

em suas instalações. Não é isso que ele precisa, mas infelizmente muitas vezes nem ele sabe dis-so”. Ele afirma que o pra-zo estipulado é mais do quesuficiente “para quem realmente quiser se a de-quar. Quem não quiser,

cinco anos será insuficiente”. Garcia acredita que as empresas que quise-rem se adaptar terão de investir mais nas prestadoras de callcenter, o que coloca em cheque a própria terceiri-zação. Para Garcia, os clientes é que escolherão.

Já Márcio Menezes, diretor respon-sável pela filial de São Paulo da Call,

tem um discurso mais apaziguador. Acredita que o Decreto não trará pro-blemas, mas desafios. Igualmente vê que “a maior responsabilidade é do tomador de serviço. Ele tem a prerro-gativa desde a elaboração do projeto à contratação dos serviços”, afirma. Diogo Morales, presidente da TMS, afirma que as normas mudarão os processos. “Com o decreto, as em-presas deverão rever todo o fluxo,

Porém três requisitos ainda não são cumpridos: o tempo máximo de 60 segundos na fila em todas as ligações, o atendimento a deficientes auditivos e a gravação de 100% das ligações. Biral afirma que o problema do tempo de espera está nos dias atípicos. “Em um vendaval, que joga árvores e out-doors na rede, pode haver mais de 70 mil ligações, já tive casos de 300 mil chamadas em uma hora. Eu não te-nho estrutura para atender essa de-manda em um minuto, mesmo que encha um Maracanã de PAs”, ironiza o gerente. As outras duas mudanças já estão sendo realizadas: a implanta-ção de aparelhos específicos para atender deficientes não deve ultrapas-sar R$ 25 mil e, a gravação 100%, precisa ser regularizada em apenas 30 PAs, algo que Biral também considera simples e barato.

ONDE ESTÁ O PROBLEMA?

Trinca, da American Airlines, é ca-tegórico ao pontuar onde está o prin-cipal problema do atendimento: “Acredito que seja a terceirização. No caso da American Airlines, inves-timos muito em treinamento para melhorar o atendimento aos nossos clientes. Temos tecnologia de ponta que é fornecida a todos os funcioná-rios para prestar o melhor serviço possível. A terceirização do callcen-ter não está nos planos da empresa, pois observamos em outros casos uma grande queda na qualidade de

atendimento e serviço, que não é nosso interesse”, afirma.

Grande parte das empresas de call-center, ao contrário do que diz Trinca, acredita que o principal problema está

“Cabe ao seu cliente elevar o

padrão desejado de qualidade e

obviamente pagar a conta”

Andrés Rueda Garcia, da Uranet

“Todos os nossos clientes já prestavam o

atendimento com excelência”

Fernando Cunha, da Montana

“Não adianta ter excelente tecnologia

e uma mão de obra muito bem

qualifi cada se não tiver processos claros

a seguir”

Miguel Windt, da Tmkt

“O problema do atendimento são

algumas empresas que não entendem, não são comprometidas com as melhores práticas e não investem efetivamente

na qualidade”

Renato Búfalo, da Dedic


legislação SAC

desde a criação até tecnologias envol-vidas e o atendimento ao consumidor em todos os canais disponibilizados”.

Miguel Windt, diretor comercial da Tmkt, também critica os proces-sos. “Não adianta ter excelente tec-nologia e uma mão de obra muito bem qualificada se não tiver proces-sos claros a seguir, que resolvam a necessidade do cliente na primeira chamada, pois o principal descon-tentamento dos clientes está em não ter suas necessidades resolvidas prontamente” afirma.

Delson Diniz Jr., diretor de contact center da AeC, não acha que o Decreto foi ocasionado por problemas, mas sim demonstra um amadurecimento do mercado. Renato Búfalo, diretor de operações da Dedic, também não vê nem a terceirização nem as estratégias como principais dificuldades. “O pro-blema do atendimento são algumas empresas que não entendem, não são comprometidas com as melhores práti-cas e não investem efetivamente na qualidade”, conclui. Ele prevê que o Decreto ajudará as empresas mais bem destacadas.

PREPARADAS?

A posição das empresas de call-center sobre a adaptação ao Decreto não é unânime. Para a Montana as normas não trarão nenhum impacto: “Todos os nossos clientes já presta-vam o atendimento com excelência. De nossa parte, no que tange à fi-losofia de trabalho, estamos bem aci-ma das exigências do Decreto”, afirma Fernando Cunha, gerente de callcenter da empresa.

Diogo Morales, presidente da TMS, afirma que a empresa já cumpre gran-de parte das novas regras, como aten-

dimento 24 horas, fornecimento de um número de protocolo, opção para atendimento humano na URA, grava-

ção de 100% das ligações, registro dos contatos e res-peito ao cliente. Mas terão de in-vestir em tecno-logia para realizar a transferência de

voz e tela simultaneamente. Morales defende um tempo maior: “as empre-sas deveriam ter um prazo maior para os ajustes pós-implantação, antes da aplicação das penalidades”.

Búfalo, da Dedic, concorda que o prazo seja curto, mas “independente disso, temos de buscar aderência à lei”, ressalta. O exe-cutivo ainda critica a abrangência das nor-mas, pois poderá causar ônus. “O Decreto precisa de-terminar as especificidades de cada setor para se tornar mais eficaz. Por exemplo, não podemos comparar uma atividade de banco, saúde com o seg-mento de telecom”.

Para a Tmkt a “principal mudança se faz no treinamento dos agentes

que passam a ser mais generalistas, a fim de evitar transferências entre cé-lulas de atendimento, além do di-mensionamento da equipe que passa a atender mais empresas no regime de 24x7, e ter de suportar um maior número de ligações que serão trans-feridas para o atendimento humano”, acredita Windt. Os agentes igual-mente são o foco de mudança da AeC pois terão de ser mais genera-listas. “Muda o foco do tipo de trei-namento e atendimento que deverá

ser feito por parte da nossa equipe para os nossos clientes”, afirma Diniz Jr. A respeito do prazo, faz uma auto-crítica: “Mudar esse mercado no pra-zo de 120 dias é difícil, mas se dessem um ano, também íamos falar que era apertado”, enfatiza.

MULTAS

Quem pagará?

A dúvida sobre a quem recairá o paga-mento das multas no caso de descumpri-mento das novas regras – se aos callcenter terceirizados, ou às contratantes – ainda não foi resolvida. Como afi rma Diogo Mo-rales, da TMS, “esta é uma questão que não está tão clara. Alguns advogados en-tendem que as empresas prestadoras de serviço são co-responsáveis e o próprio Decreto direciona para que essas empre-sas incluam-no em seus contratos”.

Para Miguel Windt, da Tmkt, a responsa-bilidade deve ser do contratante. “É uma grande discussão, pois as multas são ex-tremamente elevadas e não cabem em nossas margens de negociação. Além disso, seguimos processos orientados por nossos clientes e nos adequamos em tecnologia e staff de acordo com as necessidades solicitadas pelos mesmos

Ainda paira no ar a dúvida sobre a responsabilidade pelas sançõespara atender seus níveis de serviço. Es-perando assim, que a responsabilidade sobre estas multas, se houverem, sejam suportadas pelas empresas contratan-tes”, explica.

Já Andrés Rueda Garcia, da Uranet, afi rma que a sanção “deve ser paga pelo seu cau-sador. Multas por um dimensionamento inferior ao necessário, não cumprimento do acordado e workfl ow não gerencia-do são dos clientes. Toda eventual multa ocorrida por falhas nas ferramentas dis-ponibilizadas pelo callcenter deve ser do callcenter”, acredita. Delson Diniz Jr, da AeC, concorda, “primeiro é preciso ver o motivo da multa para saber de quem é a responsabilidade”. O executivo apazigua a discussão: “não posso trabalhar pensando em multa, preciso pensar que tudo será respeitado”, conclui.

“O Decreto demonstra um amadurecimento

do mercado”

Delson Diniz Jr., da AeC

“As empresas deveriam ter um prazo maior

para os ajustes pós-implantação,

antes da aplicação das penalidades”

Diogo Morales, da TMS


cobrança cobrança Salvatore Milanese Salvatore Milanese

Efeito colateral do aumento do crédito no Brasil, a prática de securitizar, ou melhor, vender créditos inadimplidos, virou parte das estraté-

gias para o tratamento de créditos vencidos ou de di-fícil recuperação. Atividade comum em mercados mais desenvolvidos inicia-se no Brasil, principalmen-te, por meio das vendas pelas instituições financeiras de grandes carteiras de créditos vencidas, incluindo os massificados e comerciais. Os maiores volumes, estimados em mais de R$ 25 bilhões em valor de face, foram transacionados entre 2006 e maio de 2008. E vem mais por aí, com o total de operações previstas no último trimestre de 2008 que irá superar R$ 10 bi-lhões em valor de face.

As razões para que essas vendas ocorram com mais freqüência são várias. Entre outras, pode ser citada a importância dos titulares des-sas carteiras monetizarem ati-vos problemáticos, otimizando o uso do capital, ou racionalizar os recursos hu-manos para focar na criação de novas operações. Existem também motivações do tipo fiscal quando a cessão envol-ve tipos de créditos vencidos que não tenham sido baixados a prejuízo pelo vendedor. Ademais, se pensarmos que a recuperação de crédito com o auxílio de ações legais no Brasil ainda pode ser demora-da, custosa e de resultados imprevisíveis, a venda de po-sições encalhadas representa

para qualquer credor uma forma complementar de recuperação e transferência de riscos a terceiros.

Entre os vendedores encontramos não somente ban-cos, mas administradoras de cartões de créditos, finan-ceiras (crédito direto ao consumidor e veículos), empresas de varejo, de telefonia e indústrias com gran-des carteiras encalhadas. As vendas estão ocorrendo quase trimestralmente, no caso de alguns vendedores, gerando um pipeline de operações muito interessante.

Além de surtir resultados imediatos para os vendedores, essas operações têm impacta-do o status quo das agências de cobranças e dos escritórios de advocacia, que cuidavam dessas carteiras. Assim, os compradores retiram-nas de algumas das agências que as administravam e defi-nem metas mais ambiciosas de recuperação para ou-tras, escolhidas para contribuir com o investidor no processo de recuperação.

Alguém duvidava que isso fosse acontecer? Esse tem sido o percurso natural de outras economias nas quais, com o aumento do volume do crédito, surgiram oportunidades para todo mundo, inclusi-ve agências de cobranças e investidores em cartei-ras de créditos problemáticos. Ademais, os investidores, por default, procuram os operadores mais eficientes, já que seu dinheiro custa caro e o payback desses projetos de investimentos é bem calculado e deve ser atingido. Caso contrário, gera prejuízo.

Deve-se deduzir que esse fenômeno veio para ameaçar as agências de cobranças? Alguns afirmam que sim. Outros, mais antenados com o mundo glo-balizado e com as mudanças dos cenários macro-econômicos e competitivos, sabem como tirar proveito dessa tendência. Há, por exemplo, agên-cias de cobranças tecendo joint ventures com in-vestidores, com o objetivo de prestar serviços se houve compra de carteiras. Outras foram além, ao investir diretamente na compra de carteiras ou ao capitalizar com a ajuda de investidores.

A verdade é que essa tendência de vendas de car-teiras veio para ficar, o que gera oportunidades in-contestáveis para a indústria de cobrança diversificar a própria fonte de recursos e também traz vanta-gens para os mais preparados saírem do funil estra-tégico de simples prestadores de serviços de terceirização da cobrança, transformando-se, eles mesmos, em investidores.

Securitização: ameaça para a indústria de cobrança?Setor deve fi car atento para saber tirar proveito desta nova tendência

A venda de posições encalhadas

representa para qualquer credor

uma forma complementar de recuperaçãoe transferência

de riscos a terceiros

Salvatore Milanese é sócio da KPMG Corporate Finance Ltda. na área de reestruturação de empresa e transações envolvendo créditos inadimplidosE-mail: [email protected]


entrevista António Lemos

A caminho da mudança de

Em um mercado altamente competitivo, o serviço é o grande diferencial até para quebrar algumas barreiras

Tem um ditado que diz que brasileiro é apaixonado por carro. Ao ponto de

man ter uma relação de pos-se. Mas, ela poderia ser de serviço. Essa é a aposta de António Carlos Romeiras de Lemos, presidente da Unidas Brasil. Sua tese está baseada na justificativa que “a pro-priedade é um fenômeno dos tempos de inflação elevada, quando o carro e ra vis to como patrimônio. Hoje, só deprecia. Então, para que ter um bem que

deprecia?”, questiona ao de-fender que o aluguel propor-ciona mais vantagens que o carro próprio. Apesar de não vislumbrar essa mudança em curto prazo no Brasil, Lemos acredita que essa já é uma ten-dência no exterior. A tendência é vista por quem construiu a vida profissional na Europa. Lemos nasceu em Portugal e sempre esteve liga-do à área financeira. Em 2001, essa experiência lhe rendeu o convite para ser CFO do Grupo SAG, maior empresa do setor automotivo em Portugal e até

então cliente do banco em que Lemos trabalhava. “Essa origem me levou a ser cha-mado para ser CFO de um cliente”, relembra. Mudou-se para o Brasil, em 2006, para se tornar presidente da Unidas, empresa criada em 1985, a partir da fusão de cinco locadoras de São Paulo, que foi vendida em 2001 para o Grupo SAG. Desde então, a Unidas cres-ceu 35%. Hoje é líder do mer-cado de gestão de frotas, com 15% do market share, repre-sentando 74% da receita da


Como é a cultura de relacionamento com clientes?

Nossa missão é exceder a expectati-va do cliente, saber o tipo de serviço esperado e garantir que tudo seja cor-respondido. Isso exige trabalho perma-nente não só das equipes comerciais, mas de toda a organização, para aten-der e garantir que a voz do cliente seja ouvida dentro da organização.

Quem são seus principais clientes?A principal vocação da Unidas é o

atendimento direto aos clientes corpo-rativos, mas não deixamos de atender pessoas físicas. É um modelo comple-xo, porque temos clientes finais de vá-rios níveis: desde o usuário que aluga o carro até as empresas, no caso da ter-ceirização das frotas. Por isso é ne-cessário uma equipe comercial de relacionamento para entender o clien-te e proporcionar soluções customiza-das dentro das opções oferecidas, além de garantir as adaptações para defi-cientes físicos. Costumamos dizer que acima de tudo temos de cumprir con-

paradigma

trato, para isso temos equipes que expli-cam para o cliente desde o início como funciona, o que está dentro do serviço demandado e quais as opções. Mas como em serviço nada é perfeito, priori-zamos a voz do cliente dentro da insti-

tuição e criamos, ano passado, a figura do ombudsman, que acumula a fun-ção de diretor de qualidade e a pessoa que controla o SAC. Portanto ele é a voz do cliente dentro da organização e ao mesmo tempo a garantia de que as principais necessidades dos usuá-rios serão priorizadas.

Mas, o diretor de qualidade e o om-budsman são a mesma pessoa?

Sim. Nós temos uma diretoria de co-ligados e semanalmente ele reporta as ocorrências, parâmetros de qualidade e satisfação dos clientes colhidos nos resultados do SAC e nas enquetes de satisfação. E investimos na resolução dos problemas que foram identifica-dos. É um processo de busca de me-lhoria contínua. O diretor de qualidade também atua como a ouvidoria do SAC: qualquer operação que não seja bem atendida é direcionada a ele.

Quais as outras formas de relaciona-mento?

São relações institucionais, mesmo pessoais, atendidas pela área comer-cial por meio dos canais de relaciona-mento. Ainda organizamos ações de endomarketing, focadas em eventos B2B, atendemos ações específicas de informação sobre nossos serviços e outras com foco em lazer, mas sempre com o viés nos automóveis. Pa-trocinamos a Fórmula 1 (há 17 anos), Stock Car, o piloto Chico César e a equipe da Red Bull para dar um as-pecto mais emocional a essa relação. Carro tem sempre duas vertentes: de eficiência, que hoje em dia é vista por meio das questões ambientais e de responsabilidade social – para suprir essa necessidade otimizamos os ativos dos carros. E há o lado emotivo, o veí-culo é mais que um simples meio de transporte, especialmente no Brasil, e tem um componente emocional forte, as pessoas gostam de carro. Por isso temos de proporcionar essa emoção, para ter um equilíbrio na relação institucional. Os e ventos comerciais são suportes para termos o diálogo permanente. Nosso negócio é muito forte com o cliente, para aten-der suas demandas e expectativas.

empresa, com mais de 26 mil carros na frota. No segmento rent a car ocupa o 4° lugar, com 4% do mercado (a Localiza é lí-der com 26%) e que representa 26% da receita, com frota de 5.508 veículos. A Unidas aposta ainda em cross selling com a venda de franquias e carros se-minovos. Atualmente, possui 86 lojas espalhadas pelo Brasil, com mais de 800 funcionários.O modelo de franquia “Chave na mão”, criado em janeiro, alavancou o crescimento da empresa e a expectativa é che-gar a 100 franquias até o final

de 2008. O grande diferen-cial é o baixo investimento inicial (cerca de R$ 50 mil), metade do R$ 1 milhão ne-cessário nos padrões ante-riores. O segredo está na terceirização das frotas pela própria Unidas, fazendo com que o gestor não precise comprar os carros. Para Lemos, esse modelo mudará o perfil dos franqueados: “deixou de ser um investi-dor, que não cuida direta-mente da gestão, e passou a ser alguém que também vai tocar o negócio”, explica.

Como em serviço nada é perfeito,

priorizamos a voz do cliente dentro da

instituição e criamos, ano passado, a figura do ombudsman, que acumula a função de diretor de qualidade

e a pessoa que controla o SAC

entrevista


António Lemos

Qual a relação entre o sucesso da empresa e a cultura de relacionamen-to com cliente?

É um processo integrado. O suces-so é medido com as taxas de renova-ção na gestão de frotas, que são bastante elevadas (80%). Estamos crescendo rapidamente e muitos contratos novos sendo feitos. Igualmente medimos nosso êxito pela penetração no port fólio de clien-tes, conforme a porcentagem de car-ros da frota que está atendendo clientes, a meta é que este número seja sempre 100%. E buscamos con-tinuamente por novas funções.

frotas, tivemos épocas de alta inflação, taxas de juros elevadas, crescimento volátil e as empresas não se compro-metiam com o contrato de terceiriza-ção e preferiam ter frotas próprias. Com mais estabilidade, começou-se a ter mais necessidade de investi-mento e os contratos se tornaram mais viáveis. Portanto, é um fenôme-no que vai crescer.

A concorrência é acirrada?Sim. Existem hoje em dia, registra-

das, cerca de 1.900 locadoras. É um segmento muito capilarizado e frag-mentado que, naturalmente, começa a se concentrar porque as melhores empresas estão conseguindo capturar o crescimento da indústria. Somos lí-deres do mercado de gestão de frota desde 2006 e isso foi fruto do foco no atendimento e relacionamento com clientes. No rent a car estamos em quarto lugar, mas crescendo de forma eficiente. E oferecer esses dois servi-ços é um modelo importante, pois completam a oferta de serviços liga-dos ao automóvel, seja para pessoa fí-sica ou jurídica.

Qual a sua cultura de relacionamento com os colaboradores?

Trata-se de uma gestão de recursos humanos baseada em meritocracia, na qual são valorizados os fatores ligados à qualidade do atendimento, serviços e eficiência operacional. Premiamos quem atende bem aos nossos clientes, com um programa para incentivar esse tipo de atitude. Temos um ambiente controlado, para ter certeza de que os clientes estão sendo atendidos de for-ma adequada. Esse controle é exercido pelas ouvidorias. Além da externa, te-

Quais as formas de fi-delizar os clientes no rent a car?

Muito dos clientes da gestão de frotas também são usuários do rent a car. Além disso, temos negócios com pessoas físicas diretamente, por meio dos diversos canais de acesso para as re-servas. E pelas agên-cias de viagem que, ao nos indicarem, são intermediários no processo de evolução do negócio.

E qual é sua avaliação do mercado?

O mercado está crescendo rapida-mente e nós ainda mais, isto quer dizer que estamos conquis-tando novasparcelas.Mas espe cialmente

no negócio de serviços de frota, de-vemos crescer em torno de 30% ao ano por se tratar de um fenômeno novo no Brasil. Terceirização é tirar da orga-nização serviços que ficarão melhores se entregues a uma empresa mais pre-parada para atender tais necessidades, é uma forma de ganhar eficiência e uma gestão mais profissional. É um fe-nômeno que está ganhando cada vez mais adeptos no País, embora sua pe-netração ainda seja baixa quando com-parado a outros mercados. Porque, historicamente, o ambiente econômi-co no Brasil não proporcionava a cul-tura da terceirização de gestão de

Por se tratar de um negócio B2B totalmente customizado,

vamos ao limite da segmentação, com instruções específi cas para cada cliente.

Fonte: Data monitor e Unidas

entrevista


António Lemos

mos a interna na qual qualquer funcio-nário pode fazer uma sugestão ou reclamação e a nós cabe a obrigação de atender e sanar todas as dúvidas e perguntas. A comunicação é funda-mental neste modelo, não apenas com os colaboradores mais próximos, mas com toda a organização, para que, efe-tivamente, consigamos ter o ouvido colado nas reclamações dos usuários.

Qual a estrutura do modelo de fran-quias?

Temos 52 franquias funcionando e queremos chegar, até o final do ano, próximos de 100. É um modelo muito bem sucedido, estamos muito orgu-lhosos. Conseguimos ter parceiros que entendam nosso negócio e traba-lham conosco, essa é a grande preo-cupação. Criamos a franquia “Chave na Mão” que acaba com a necessida-de do investimento inicial elevado (são necessários R$ 50 mil para abrir uma franquia), pois terceirizamos a

frota dos franqueados – que ainda passam a ser nossos clientes de tercei-rização. Com isso, o perfil do franquea-do mudou: deixou de ser um investidor, que não cuida diretamente da gestão, e passou a ser alguém que também vai tocar o negócio. Em ter-mos de experiência é fantástico, as pessoas que tem aderido a este mode-lo são excelentes profissionais e fornecedores, que agregam à nossa

venda. Além de facilitar a padroniza-ção: com a frota terceirizada por nós, conseguimos montar um padrão ade-quado para o processo de instalação da franquia. No modelo “Chave na mão” tudo é feito por nossa conta: a obra, o treinamento, a instalação dos sistemas, a entrega dos carros até que esteja tudo pronto para o nosso fran-queado começar a atuar.

Com a experiência brasileira e euro-peu de nascimento, como o senhor diferencia o cliente brasileiro do europeu?

O cliente brasileiro é mais exigente quanto à qualidade dos serviços, en-quanto os europeus são mais autôno-mos. No Brasil buscam mais por nossa ajuda. E os motivos são claros: o País é metade de um continente, conseqüen-temente as dimensões dos problemas são maiores, por isso é preciso ter mais proximidade com os clientes. Há tam-bém a questão de infra-estrutura, que são mais desenvolvidas na Europa, como a capacidade de assistência, onde não é somente a empresa de terceiriza-ção de frota que resolve os problemas, há também um mercado organizado para atender a qualquer pessoa. Aqui nós precisamos oferecer esse suporte e as exigências são muito maiores.

Como é a estratégia da segmenta-ção, iniciada com a oferta de carros de luxo?

A criação desse segmento específico é uma novidade, com padrões de car-ros que são diferenciados. Criamos essa segmentação no rent a car justa-mente porque existe demanda. E tende a crescer muito, pois à medida que o Brasil se torna uma economia mais aberta, aumenta o número de pessoas que buscam melhor assistência em suas viagens.

Como é feita a segmentação dos clientes?

Por se tratar de um negócio B2B to-talmente customizado, vamos ao limite da segmentação, com instru-ções específicas para cada cliente. Fazemos um acordo com o cliente e desenhamos as funções ideais para suas necessidades, como escolha do carro, quilometragem, serviço de ma-nutenção, assistência 24h, troca de pneus e tudo que esteja ligado à mo-bilidade do veículo.

E a operação da venda de seminovos?É uma atividade instrumental, não

um negócio. Temos um time terceiri-zado para venda direta de carros e para lojas de varejo. A venda de usa-dos é muito importante para o negó-cio como um todo, por isso temos lojas em São Paulo e Campinas. E os compradores dos carros não são me-nos importantes, há uma estrutura vol-tada para saber como estão sendo atendidos. Vendemos apenas para

Hoje em dia, a própria escolha entre compra ou locação é algo que

tem de expor: será que eu preciso do carro sete

dias por semana? Preciso de três? Será que eu

poderia ter um modelo de veículo para essa

semana e outro para o fim

de semana?

O cliente brasileiro é mais exigente quanto à qualidade dos

serviços, enquanto os europeus são mais autônomos

entrevista


António Lemos

pessoas físicas, 85% dos carros são vendidos em nossas lojas e 15% para atacadistas ou em leilões.

E o futuro?Acho que o futuro para nós está

bastante claro. Temos uma grande demanda, que tende a continuar nos próximos anos. Quanto ao relaciona-mento, a internet é uma forma de me-lhorar a gestão do cliente e facilitar a sua vida. Os sistemas de informação sobre o usuário estão cada vez mais desenvolvidos e passam dados sobre o comportamento do usuário e da sua relação com o carro, com isso é pos-sível melhorar a gestão de clientes. Do mesmo modo começa a aparecer com mais força as questões ambien-tais e de responsabilidade social rela-cionadas ao consumo dos automóveis, que deverão ser abordadas em ofertas futuras. A preo cupação com o custo de energia vai gerar maior conscienti-zação cívica e exigirá melhor eficiên-cia automotiva. Hoje em dia, a

própria escolha entre compra ou lo-cação é algo que tem de expor: será que eu preciso do carro sete dias por semana? Preciso de três? Será que eu poderia ter um modelo de veículo para essa semana e outro para o fim de semana? Esse é o tipo de solução que as pessoas devem pensar, quan-do deixam de olhar o automóvel como propriedade e começam a ver como serviço. Passam a ser usuários e não proprietários, essa é a grande mudança.

Essa cultura já existe em outros países?Já, em diversos aspectos. Com o au-

mento dos serviços de terceirização nas empresas, as pessoas físicas estão per-cebendo as vantagens de não serem proprietários dos automóveis, mas sim usuários e usufruir de um conjunto de serviços que só vai facilitar a sua vida.

Mas, no Brasil, a cultura de posse ain-da não é muito forte?

Acho que quando as pessoas come-

çarem a experimentar os carros, com mais variedades, vão conseguir enten-der que uma locação é como um test-drive, pois possibilita experimentar carros diferentes e que não passam de dois anos de idade. São aspectos que as pessoas precisam se perguntar em relação à propriedade. Acho que a propriedade é um fenômeno dos tem-pos de inflação elevada, quando as pessoas valorizavam o carro porque era visto como um patrimônio estabi-lizado. Isso não acontece mais, hoje o veículo só deprecia. Então para que ter um bem que deprecia? Essa mu-dança de paradigma está acontecen-do e acho que só vai acelerar.

Essa tendência também se afirma no Brasil?

Ainda não, por aqui temos muitos outros desafios com os avanços tecno-lógicos e não queremos tirar o foco do atendimento ao cliente. Por enquanto estamos entendendo essa transição como uma abstração.


sacadas de marketingsacadas de marketingas

gra

nd

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gra

nd

es Lívio GiosaLívio Giosa

Além de símbolos, a marca incorpora algo de envolvente na inspiração. E não é só a criati-vidade, a tipologia das letras, a cor e o próprio

design. Marcas têm a ver com a alma da empresa, seu produto ou serviço. E não é fácil chegar à resolução fi-nal ou à alternativa que incorpore estas expressões ou sentimentos.

Tudo isto veio à lembrança, à medida que digeri-mos a lista proveniente da pesquisa elaborada pela Interbrand, quando apresenta as melhores marcas globais/2008. Dentre estas, a surpresa é o Google que em 2007 estava na 20ª colocação, passando para a 10ª em 2008. Os participantes respondentes da pes-quisa são empresas e profissionais especialistas. A metodologia utilizada define como critérios para es-colha os seguintes itens:a) deve haver substanciais dados financeiros da em-

presa publicamente dis-poníveis.b) a marca deve ter, pelo menos, um terço das re-ceitas fora de seu país de origem.c) a marca deve represen-tar uma atividade voltada para o mercado de consu-mo.d) o valor econômico adi-cionado de empresa deve ser positivo.e) a marca não deve ter uma percepção perma-nente B2B e, sim, uma vi-sibilidade pública mais abrangente.f) a marca deve influenciar

a postura dos consumidores na decisão da compra.É interessante salientar que entre as cem escolhidas

não há nenhuma marca de empresa brasileira e que a centésima companhia que aparece na listagem é a Visa. A força de determinadas marcas é impressionan-te. Acesse o site www.windowslivetranslator.com e faça você mesmo um teste. Observe cada uma delas e deixe sua imaginação ser provocada pelos efeitos má-

O nascimento e alinhamento da marcaComo surgem? Como as empresas acabam agregando valor no negócio em

razão de uma marca bem defi nida?

Marcas têm a ver com a

alma da empresa,

seu produto ou serviço.

E não é fácil chegar a estas

expressões ou sentimentos

Lívio Giosa, vice-presidente da ADVB – Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil e presidente do CENAM – Centro Nacional de Modernização Empresarial.E-mail: [email protected]

Não deixe de visitar meu bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/grandessacadas

✓ A grande sacada que potencializa a pesquisa da Interbrand é

a presença do Brasil liderando o ranking regional de valor de

marcas com 15 empresas. Destaque para o Itaú, Bradesco e Banco

do Brasil, donos das marcas mais valiosas da América Latina. As

demais são: Petrobras, Unibanco, Gerdau, Americanas, Oi,

Submarino, Ipiranga, Banrisul, Usiminas, Vivo, Natura e Vale.

✓ A coreana Hyundai Motor Company acaba de iniciar o proces-

so de instalação da fábrica no Brasil (Piracicaba). Além de plane-

jar produzir 100 mil carros/ano, a grande sacada será, não só

abastecer o mercado brasileiro, mas sim exportar para os demais

países da América Latina.

✓ A Fiat avança e amplia ainda mais seu share de mercado no

Brasil. A grande sacada do ano é o lançamento do Línea, voltan-

do a disputar a faixa de veículos sedãs. A projeção é atingir 15%

das vendas já em 2009 no segmento dos carros médios.

✓ O Brasil está mais cheiroso... O aumento do poder aquisitivo

das classes C e D, em 2007, colocou o País na posição de segundo

maior consumidor mundial de desodorante, produtos para cabe-

los, higiene bucal, perfumaria e cosméticos masculinos e para

crianças. Bons presságios para as empresas do setor.

gicos ao passar os olhos na logotipia delas.

O marketing nos dá, as-sim, mais uma lição no sentido de entendermos o significado desta propriedade que cada empresa ou produto tem e a força absoluta que a marca pode es-timular o sucesso dos negócios.

40 cliente sa | outubro 2008 | www.clientesa.com.br40 cliente sa | outubro 2008 | www.clientesa.com.br

Em franca expansão mundial, o mercado do luxo

cresce no Brasil, cada vez mais personalizado e com

geração de cultura local

Évertiginoso o crescimento do mercado de luxo no Brasil. O curioso é a con-tradição em se tratando de um País com uma infi-

nidade de desafios sócio-econô-micos. Mas os números confirmam: segundo a pesquisa O Mercado de Luxo no Brasil (ANO II), realizada entre novembro de 2007 e abril de 2008 pela MCF Con sul-toria em parceira com a GFK Indicator, o seg-mento de luxo faturou US$ 5 bilhões e teve crescimento de 17%, sendo que São Paulo representa 72% desse seleto uni-verso. Nas proje-ções para esse ano, Rio de Janeiro e Distrito Federal de-vem ter uma expansão signifi-cativa dentro desse segmento, concentrando, respec-tivamente, 44% e 28% das em-presas. Já no mundo, são US$ 220 bilhões por ano. “Acredito que temos fôlego para do-brar 2% do consumo

O ritmo dos clientes no luxo

Acessórios masculinos Mont Blanc: abotoaduras Silves Dinos (R$ 1.587,75), caneta tinteiro Fraçois (R$ 10.240,77) e relógio Time Walker Chronograph Automatic (R$ 14.796,98)

Celebration Rings (na foto), coleção de anéis da Tiff any´s Co. Feitos

de platina e diamantes custam a partir de

R$ 22 mil cada.

mundial do luxo em dez anos. Para este ano, a expectativa é manter a média histórica de crescimento, em torno de 20%”, afirma Carlos Ferreirinha, consultor de luxo e dire-tor-presidente da MCF Consultoria

& Co nhecimento.O glamour da marca de

luxo, a exclusividade dos produtos e o atendimen-to personalizado vin-

tíssima qualidade, inovação, marca de prestígio e da incorporação rápi-da de novas tendências no produto. Ele investe em conforto, bem-estar, segurança e exige tratamento dife-renciado que traduza suas expecta-tivas. São pessoas que sabem distinguir o valor da lapidação de um diamante, do design atemporal, da pesquisa histórica existente atrás de um instrumento de escrita ou da construção de movimentos extre-mamente complexos, e ainda assim muito precisos, de um relógio de

pulso. “O consumidor de luxo contemporâneo não é identifi-cado apenas pela conta bancá-ria ou classe sócio-cultural ou econômica, mas sim e, princi-

palmente, por seu estilo de vida, seus sonhos e seus valores”, ressalta Luz Vaalor, diretora e consultora da Valor

Luxury Mana gement.

MARCAS X OFERTAS

Mesmo com a crise mundial, o grupo LVMH, maior conglomerado de luxo do mundo, continua líder no segmento registrando um cresci-mento de 12% em 2007. O fatura-mento total do grupo no ano passado foi de € 16,5 bilhões. Dentro do LVMH, presidido por Bernard Arnault, a Louis Vuitton rende o maior faturamento e maior volume de vendas, com 405 lojas espalha-das pelo mundo com administração

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de 17%, sendoque São Paulorepresenta 72%desse seleto uni-verso. Nas proje-ções para esse ano, Rio de Janeiro e Distrito Federal de-vem ter uma expansão signifi-cativa dentro desse segmento,concentrando, respec-tivamente, 44% e 28% das em-presas. Já no mundo, sãoUS$ 220 bilhões por ano. “Acredito que temosfôlego para do-brar 2% do consumo

Acessórios masculinos Mont Blanc: abotoaduras Silves Dinos (R$ 1.587,75), c(R$ 10.240,77) e relógio Time Walker Chronograph Automatic (R$

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MARCAS X

Mesmo com a grupo LVMH, maide luxo do mundno segmento registmento de 12% emmento total do grupfoi de € 16,5 bilhLVMH, presidido Arnault, a Louis Vmaior faturamento ede vendas, com 405das pelo mundo com

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culados ao desejo e ao so-

nho de consumo jus-tificam as principais motivações de com-pra. O cliente deste segmento, 56% femi-nino, entre 35 e 50 anos, está atrás de al-

www.clientesa.com.br | outubro 2008 | cliente sa 41 www.clientesa.com.br | outubro 2008 | cliente sa 41

Duas grandes mudanças no público-alvo do segmento de luxo vêm cha-mando a atenção de pesquisadores e profi ssionais de marketing. São elas: a expansão da base de clientes e a mu-dança nos estilos de vida e comporta-mentos. Por estarem há mais tempo no mercado, as marcas luxuosas no mundo estão preparadas para entender a essas mudanças. O Brasil engatinha nesse segmento, por isso, é o momento certo para entender melhor o que aconteceu em países desenvolvidos como os da Europa e Estados Unidos. A tendência de ampla expansão do luxo mundial, segundo as últimas avaliações, sinaliza oportunidades abrindo-se em direção aos mercados emergentes como os pa-íses do Bric (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), por serem as economias mais recentes neste mercado e apre-sentarem um grande crescimento da população de ricos conforme relatório “2008 World Wealth Report”.

TENDÊNCIAS

Mercado mundial

direta e própria, em toda sua rede. Com acrés cimo de 14% em suas vendas no ano de 2007, a Louis Vuitton é respon-sável por 50% do faturamento total do grupo

que tem marcas como Christian Dior, Givenchy e Tag Heuer.

Anualmente, a Louis Vuitton cria opções de

peças únicas feitas com couros exóticos e pedras preciosas, como as bolsas Lock It e Mahina Alligator; os baús feitos sob enco-menda (Special Orders) e relógio Tourbillon, uma peça que custa € 430 mil em qualquer lugar do mun-do e que pode ser 100% customi-zada pelo cliente. Já a recente aposta da Christian Dior é o telefo-ne celular Dior Phone com display touchscreen e câmera, além do My Dior, um minicelular conectado via bluetooth.

Outro império de luxo, a Daslu, apresentará sua nova coleção Daslu Chic Chic para o verão 2008/2009, baseada no folclore do Nordeste. A equipe de criação da butique esteve em São Luís, Recife e Olinda e levou em conta as m a n i -

festações da arte popular, do artesana-to e da música da região. “Percebemos que nada é mais exuberante do que a cultura popular do País. Por isso, usa-mos referências desses temas nordesti-nos em cores e estampas”, explica Eliana Tranchesi, dona da Daslu. O lançamento, em setembro, conta com um food hall no lo-cal — novidade que será repetida a cada estação. Nesta pri-meira edição, o tradicional Empório Chiappetta é presen-ça confirmada.

No caso dos ho-téis de luxo a busca por serviço diferen-ciado, mais perso-nalizado e com alta tecnologia agrega-da, é cada vez maior, principalmen-te no segmento de negócios, que demanda sofisticados centros de conferência, salas de reuniões, ins-talações modernas e equipamentos audiovisuais. Nos hotéis da rede Marriott no Brasil, segundo Juliana Yoshida, líder do conselho de ven-das, o treinamento de associados, como são chamados os colaborado-res, é prioridade estratégica. Desde sua introdução na empresa, o asso-ciado recebe treinamentos intensi-

vos para garantir o atendimento esperado pelo exigente hóspede de luxo. Existe uma média anual de aproximadamente 70 horas de treinamento por associado nos hotéis.

E para superar as expectativas desse cliente tão exigente, o Grand Hyatt São Paulo dispo-nibiliza uma série de serviços como o Hyatt Wine Club, uma confraria de vinhos que reúne os clientes uma vez por mês para degustar e discutir temas sobre o vinho. O spa Amanary oferece, entre outras coisas,

massagens, tratamentos faciais e corporais, aromaterapia, tratamen-tos com pedras quentes e reflexolo-gia. A academia de ginástica do hotel conta com sala de exercícios,

sauna, piscina coberta para trei-no, área de relaxamento e bar de sucos. Na gastronomia, os hóspe-des podem escolher entre três res-taurantes principais: o Eau, com menu de opções francesas; o Kinu, que serve especialidades ja-ponesas; e o Grand Caffe, de culi-nária italiana e internacional. Por último, o Hyatt São Paulo

“Fazemos questãode realizar todos os

desejos do nosso cliente por meio do atendimento

personalizado, ao mesmo tempo emque respeitamos a sua privacidade.”

Carl Emberson, doGrand Hyatt São Paulo

equipe de criação da butique esteve em São Luís,Recife e Olindae levou emconta asm a n i -

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disponibiliza o Upstairs Bar e Lounge, para aperitivos e petiscos, o Wine Library, com opções de vi-nhos refinados, e o n.u. Bar, que serve refeições à beira da piscina. “Luxo é poder realizar todos os desejos do nosso cliente por meio do atendimento personalizado e, ao mesmo tempo, respeitar sua privacidade”, explica Carl Em-berson, gerente geral do hotel.

A gastronomia também é sinôni-mo de sofisticação, a exemplo do Eça, restaurante da joalheria H.

Stern, comandado pelo chef belga Frédéric De Maeyer. Com uma cozi-

nha contemporâ-nea, que tem como base a culinária francesa, ele inves-te na escolha de pratos preparados com ingredientes especiais. “Produtos luxuosos em si fi-cam em segundo lugar, quando com-parados a uma ex-periência positiva de consumo asso-ciada a ele. Aqui fazemos amizade e, por último, ne-

gócio. O resultado final é um am-biente positivo, baseado nos valores e experiências”, define Christian Hallot, embaixador da H.Stern.

No setor de construção, as empresas têm apostado em empreendimentos de alto padrão, na maioria apartamen-tos com áreas privativas não inferiores a 250m², sendo um por andar, com amplos ambientes de sala e terraços, pelo menos quatro suítes e até banhei-ros separados para o casal, uma das ten-dências do setor para o cliente de alto poder aquisitivo. E para o lançamento

desses empreendimentos, a incorpora-dora e construtora Company investe em campanhas institucionais, informa-tivos pe riódicos e divulga-ções específicas. Também firmou parcerias com empresas fornecedoras de móveis e decora-ção que proporcio-nam aos seus c l i e n t e s condi-

ções comerciais exclusivas na aquisi-ção dos produtos.

Os cuidados com a beleza e a saú-de fazem parte do dia-a-dia do con-sumidor AA. E é por isso que a L’Occitane trabalha com um robusto calendário de ações anuais que con-templam lançamentos de novas li-nhas de produtos que são extensões daquelas já consagradas da marca. Complementando esse calendário são desenvolvidas ações mais pontu-ais como gifts, embalagens especiais e até novas terapias no Spa L’Occitane. “O cliente L’Occitane não compra apenas produtos. Ele busca uma experiência completa e exclusiva em todos os seus pontos de contato com a marca”, garante Brena Barbarini, gerente de produto pleno da L´Occitane do Brasil. Patricia Gaia, diretora executiva do Emporio Armani, concorda. “O cliente de pro-dutos de luxo quer exclusividade, é

“No Brasil, omercado de luxo

tem sido foco de atenção da

imprensa desdeque a economia

assumiu um ritmo real de estabilidade.

Os artigos de luxoconquistam mais

consumidorese criam maior

competitividadeentre as marcas.”

Patricia Gaia, do Emporio Armani

mentos, a incorpora-ra Company investestitucionais, informa-divulga-ambém

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Existem diferentes metodologias para se defi nir o que é ser rico. Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Apli-cada, o Ipea, nessa categoria estão os indivíduos pertencentes a famílias com renda mensal igual ou superior a 40 sa-lários mínimos (R$ 16,6 mil). Sob essa metodologia, o número de afortunados cresceu de 0,8% para 1%, diz o Ipea. Já a FGV defi ne a classe média como famí-lias que possuem renda entre R$ 1.064 e R$ 4.591. As classes A e B ganham acima deste valor e somam hoje 15,52% da po-pulação brasileira.

Segundo a FGV, de 2004 a 2008, a classe D passou de 46,13% da população para 32,59%. A redução da pobreza entre 2002 e 2008 em seis regiões metropolitanas (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizon-

RADIOGRAFIA QUEM É RICO NO BRASIL?

Pesquisas mostram crescimento das classes altaste, Porto Alegre, Recife e Salvador) caiu 13,5 pontos percentuais, concluiu a Fun-dação. Os dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) usados por Marcelo Néri, mostram que só nos seis primeiros meses do ano foram gerados 1,361 milhão de novos postos de trabalho no Brasil.

O Ipea registrou uma redução pela me-tade da população indigente. Caiu de 13,7% para 6,6%. Nesta categoria estão as famílias cuja renda per capita mensal não ultrapassa um quarto do salário mí-nimo, R$ 103,75. O Instituto espera um resultado ainda mais otimista até o fi m do ano. A perspectiva é que a miséria ceda em média 43,8%, o total de 2,4 mi-lhões de pessoas (de 5,57 milhões para 3,12 milhões de habitantes).

Na foto, bolsas Louis Vitton, marca líder em faturamento do grupo LVMH


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ORAIO-X C DO D U O MERRCADO DE LLUXXO

internacionalizado, exige um tra-tamento diferenciado e não abre mão da qualidade e tradição dos

produtos e das marcas. Um bom atendimen-to pessoal, ou seja, saber exatamente o que o cliente de-seja, é a parte mais importan-te do negócio”, afirma Patricia.

Outra marca que é ícone do mercado de luxo é a

M o n t b l a n c . Atualmente, as jóias em ouro e diaman-tes, de edições limitadas, fazem grande sucesso entre o público feminino, assim como as bolsas e carteiras da coleção Starisma, caracterizada pelo design da estrela Montblanc gravada na peça. Entre os homens, os produtos mais co-biçados são os relógios cronógrafos com caixas grandes, cintos e pastas exe-cutivas. Mas a coleção de abotoaduras,

segundo Andrea Figueiredo, gerente nacional de butiques, é o verdadeiro best-seller da empresa. “Isso sem falar nos instrumentos de escrita, mercado que a Montblanc lidera mundialmen-te”, diz Andrea.

A estratégia da Rimowa, especiali-zada em malas sofisticadas para via-

gem, é oferecer um serviço de concierge (conserto das malas) em hotéis cinco estrelas em todos os

países em que a gri-fe está presente. “O cliente que conso-me luxo exige pro-dutos de excelente qualidade e uma grife que tenha um histórico sólido ca-paz de agregar va-lor ao produto, tornando-o um ob-jeto de desejo e símbolo de status incontestável”, afir-ma o CEO para América Latina da

Rimowa, Ulrich Weskott.

COMPETIÇÃO

O Brasil, por ser um país de ex-trema agilidade e empreendedo-rismo, observa o surgimento contínuo de novos negócios de luxo, o que torna inevitável o au-

“Adotamos ações de relacionamento

com o objetivo de agradecer a

fi delidade do nosso cliente, como

presentes exclusivosou experiênciasde consumo em

parceria com bons restaurantes, hotéis

e spas.”

Andrea Figueiredo, da Montblanc

internacionalizado,tamento diferenciadmão da qualidade

produtosUm boto pessaberquesejmteaf

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4444 cliente sa cliente sa || outubro 2008outubro 2008 || www.clientesa.com.brwww.clientesa.com.br

mento da concorrência em al-guns setores. O segmento de automóveis de luxo, por exem-plo, segundo a consultora Luz, têm uma concorrência compará-vel a alguns países da Europa. Já os investimentos em novas lojas de varejo e novos sistemas de distribuição de produtos ainda são tímidos comparados a outros países como França, Itália e Estados Unidos.

No caso do setor de constru-ção, com a abertura de capital de mais de 20 empresas do segmen-to, terrenos em bairros nobres com valores proibitivos passaram a ser objeto de incorporações a uma velocidade que antes não acontecia. Com o processo de capitalização das empresas, a corrida pela matéria-prima (ter-renos) ocasionou o surgimento de uma infinidade de lançamen-tos imobiliários, o que fez cres-cer a concorrência.

Além disso, o próprio consumi-dor tem uma facilidade cada

vez maior de aces-so a produtos e serviços premium;

viajam mais e rece-bem estímulos a todo

momento, o que au-menta o nível de exi-

gência do cliente e, conseqüente-

mente, a pres-são por

parte das empresas no sentido de ten-tar oferecer o melhor. Foi o que acon-teceu com a Air France. Muitas empresas do setor aéreo aboliram a primeira classe, causando frustração para os clientes. O fato motivou a companhia francesa a manter o ser-viço exclusivo em suas aeronaves. “Em 2007, recrutamos 70 comissá-rios brasileiros que atendem os pas-sageiros nas rotas São Paulo - Paris e Rio de Janeiro – Paris”, conta Isabelle Birem, diretora geral do Grupo Air France KLM no Brasil.

Uma das premissas básicas para se destacar no segmento luxo é fa-miliarizar-se com os hábitos de con-sumo e estilo de vida das classes de maior poder aquisitivo, comple-mentado pela busca incessante da qualidade dos serviços, a fim de surpreender e encantar clientes em cada um dos contatos com a marca.

Outro fator relevante é a reputa-ção sólida da marca e os pa-

drões altíssimos que não se adquire da

noite para o dia. “Ter mais em-presas no mer-cado não se traduz em maior competição dire-

ta para marcas es-tabelecidas como a

Tiffany & Co”, reforça Patricia Assui, gerente geral da joalheria no Brasil. Rosângela Lyra, diretora da Christian Dior no Brasil, diz que, para fideli-zar o cliente, a empresa vai além das jóias, dos perfumes e dos cos-méticos. A marca francesa investe no conhecimento aprofundado so-

bre o que vende. “Fazemos questão de que o cliente saia da loja não só com um produto, mas com a certeza de ter feito a com-pra certa”, frisa Rosângela.

Entretanto, Luz re-força que a maior competição aconte-ce dentro do pró-prio segmento de

luxo, entre as marcas nacionais e in-ternacionais. “As marcas internacio-nais levam vantagem em relação ao luxo nacional, principalmente pela imagem e infra-estrutura e pela capa-cidade que elas têm em incorporar rapidamente as novidades aos pro-dutos e serviços”, avalia.

Mas a adequação das marcas in-ternacionais ao mercado brasileiro tem tido uma evolução natural. Luz, da Valor Luxury Management , de-fende a tese de que a estratégia glo-bal das marcas deve ser mantida para preservar uma imagem unifica-da. Pelo fato dos consumidores já conhecerem a tradição por trás des-tas marcas, apenas a forma de co-municação, apresentação de produtos e lançamentos devem ser adequados ao formato do País. “No caso do brasileiro, ele quer atendi-mento e relacionamento direto e personalizado, primando pelo con-forto e com mimos, entrega de pro-dutos em casa, manobristas, copeiras para o serviço da loja, espumante, licores, entre outras regalias”, diz Mirelle Zanotto, gerente de novos negócios da MCF Consultoria. Para Patricia, do Emporio Armani, o con-sumidor brasileiro se identifica mui-to com o estilo sofisticado que caracteriza as criações do estilista

“A estabilidadeeconômica é muito importante para o

mercado de luxo noBrasil, mas a nossa

economia está forte e estou otimista em

relação ao nosso crescimento no País.”

Patricia Assui, daTiffany & Co

Na foto, sapato plataforma Louis Vitton, feita em couro e cetim


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EXPECTATIVAS DO CLIENTE DE LUXO

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Não divulgou

Ma

rrio

tt

Gastronomia, serviço de classe internacional e espaços de trabalho com acesso gratuito à internet

Atendimento personalizado e antecipação das expectati-vas do hóspede

E-mail, telefone, fax, carta

Fotos com recursos 360º, vídeos, busca de hotéis por localização, serviços e marcas - www.marriott.com.br

Marriott Rewards –associados possuem prioridade de check-in, newsletter informativa, bônus e pontos acumulados nas marcas de hotéis Marriott (www.marriottrewards.com.br)

Mo

ntb

lan

c Jóias em ouro e diamante, bolsas, carteiras, relógios cronógrafos, cintos, pastas executivas, aboto-aduras e instrumentos de escrita

Atenção, agilidade, respos-tas rápidas, conhecimento do produto, cordialidade e boa educação

Telefone, carta e e-mail

Edições limitadas, produtos, serviços, arte, cultura, newslet-ters e localizador de lojas, www.montblanc.com

Ações que visam o contato mais direto e personalizado com o cliente

Re

sta

ura

nte

Eça Gastronomia com base na culiná-

ria francesa Atendimento personalizado, elegante, delicado, respeito-so e discreto

Atendimento pessoal, telefo-ne e indicações

Sala vip, eventos, vinhos, receitas, fotos, equipe e perfi l do Eça de Queirós - www.hstern.com.br/eca

Sala Vip: espaço usado por grandes empresas, bancos privados, multinacionais, consulados e grupos de execu-tivos para almoços e reuniões de negócios

Rim

ow

a

Coleção Limbo: malas confec-cionadas em policarbonato, um material resistente à variações bruscas de temperaturas de até 120ºC positivos e negativos

Atendimento realizado por pessoas com conhecimento sobre o produto, a grife e o mercado.

Telefone e e-mail

Novidades, serviços interna-cionais, contatos e tour virtual - www.rimowa.de

Desenvolveu um material para orientar o cliente, ainda na compra, sobre como agir em caso de extravio ou dano cau-sado às malas nos aeroportos ou durante a permanência da bagagem em poder das com-panhias aéreas.

Tiff

an

y

& C

o Anéis de diamante Agilidade e discrição Telefone, atendi-mento pessoal, site e e-mail

Presentes, catálogos, eventos, coleções e atendimento ao clien-te - www.tiff any.com

Não divulgou

RAIO-X MERCADO DE LUXO

Giorgio Armani. “Trata-se de uma adoração mundial, que transpõe tempo e estilos.”

A Montblanc concorda que o brasi-leiro não quer ter algo diferente do que ele encontra em outros países.

Com exceção das edições espe-ciais, desenvolvidas com exclusi-vidade para determinados países, o que ele quer mesmo é comprar o que vê em Paris, Londres, Nova York, quer a marca como ela é

mundialmente. “Obviamente que nós ouvi-mos o nosso cliente e procu-ramos atender as suas expecta-tivas e assim fi-camos sabendo se ele gosta de bolsa com fe-cho magnético ou com zípero ou de um reló-gio para mer-

gulhar em águas profundas, e passamos essas informações para a matriz, assim como fazem todas as demais butiques Montblanc do mun-do”, explica Andrea.

A pesquisa das preferências locais e o

mapeamento do perfil do consumi-dor brasileiro são fundamentais para a adequação de marcas internacio-nais. No segmento hoteleiro, essas adequações incluem serviços dife-renciados para grupos e reservas individuais, como também opções gastronômicas. No Hyatt São Paulo, os funcionários são todos brasileiros, o que facilita o entendimento das ne-cessidades dos hóspedes, maior

parte nacionais. Segundo

“A enogastronomia é uma paixão.

Ganhamoscredibilidade pelo

treinamento e capacitação dos profi ssionais queirão atendê-los e a variedade dos

produtos escolhidos com esmero.”

Christian Hallot, do Restaurante Eça

Na foto, torta mousse com violeta e sorvete, do restaurante Eça


Existem diferentes metodologias para se defi nir o que é ser rico. Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Apli-cada, o Ipea, nessa categoria estão os indivíduos pertencentes a famílias com renda mensal igual ou superior a 40 sa-lários mínimos (R$ 16,6 mil). Sob essa metodologia, o número de afortunados cresceu de 0,8% para 1%, diz o Ipea. Já a FGV defi ne a classe média como famí-lias que possuem renda entre R$ 1.064 e R$ 4.591. As classes A e B ganham acima deste valor e somam hoje 15,52% da po-pulação brasileira.

Segundo a FGV, de 2004 a 2008, a classe D passou de 46,13% da população para 32,59%. A redução da pobreza entre 2002 e 2008 em seis regiões metropoli-tanas (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Ho-

RADIOGRAFIA QUEM É RICO NO BRASIL?

Pesquisas mostram crescimento das classes altasrizonte, Porto Alegre, Recife e Salvador) caiu 13,5 pontos percentuais, concluiu a Fundação. Os dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Ca-ged) usados por Marcelo Néri, mostram que só nos seis primeiros meses do ano foram gerados 1,361 milhão de novos postos de trabalho no Brasil.

O Ipea registrou uma redução pela me-tade da população indigente. Caiu de 13,7% para 6,6%. Nesta categoria estão as famílias cuja renda per capita mensal não ultrapassa um quarto do salário mí-nimo, R$ 103,75. O Instituto espera um resultado ainda mais otimista até o fi m do ano. A perspectiva é que a miséria ceda em média 43,8%, o total de 2,4 mi-lhões de pessoas (de 5,57 milhões para 3,12 milhões de habitantes).

Emberson, a estratégia é respeitar a cultura local sem descuidar do confor-to exigido pelo hóspede. “Pensamos globalmente, mas atuamos localmen-te.” Para Hallot, do Eça, o valor de um produto de luxo no mercado não é pri-vilégio internacional ou nacional. “Se um produto não se sustenta em outros mercados é porque ele está classifica-do como um artesanato local e não um produto de luxo”, explica.

OBSTÁCULOS

A expansão e implantação do negó-cio de luxo no Brasil requerem a su-peração de uma série de obstáculos. As altas taxas de importação é um fa-tor que dificulta a competição com o mercado externo, uma vez que os clientes viajam e comparam os pre-ços, o que retarda a expansão. Mas, hoje, o principal obstáculo não é tan-to o preço dos produtos e, sim, a cul-tura. Durante anos o consumo de luxo fora um campo inexplorado no País, até por questões sócio-econômicas.

como um exportador de divisas e não como gerador de impostos e postos de trabalho, afirma Weskott, da Rimowa,

Sob a visão do setor imobiliário, segundo o diretor de incorporação da Company, Ricardo Laham, mes-mo sendo um mercado com margens para crescimento, a implantação de novos projetos esbarra na escassez de terrenos com as características ne-

cessárias, na inflação dos custos da terra que não podem ser reproduzi-dos nos valores de venda, e também nas restrições construtivas legais e aspectos de vizinhança. “E nesta situação a diferenciação, como acon-tece em qualquer setor seja de pro-dutos ou de serviços, será conquistada no relacionamento com o cliente”, reforça Laham.

Na foto, piscina do São Paulo Airport Marriott Hotel

“Desde a reserva encaminhamos um questionário para que possamos identifi car asnecessidades do hóspede com antecedência e

providenciar uma estada memorável”

Juliana Yoshida, do Marriott

“Temos ainda muito que aprender e existem poucos que possam nos ensi-nar”, reforça Hallot, do Eça. Até o aten-dimento recebido pelas marcas de luxo internacionais nos órgãos públi-cos ligados à importação são vistos

na pele do cliente na pele do cliente Enio Klein Enio Klein


Intimidade com cliente é considerada hoje um indicador de excelência empresarial. Parece ló-gico que quanto mais se conhece o consumidor,

mais se pode trabalhar em seu benefício e, portanto, aumentar as vendas recorrentes. É toda aquela con-versa, já bem difundida, sobre fidelidade.

As estratégias e tecnologias para CRM permitem acumular informações, determinar for-mas diversificadas de contato com os clientes e, dependen-do do motivo da comuni cação e do momento do aten di-mento, cria intimidade, con-veniência e oportunidades de negócio. Pena que algumas empresas teimam em confun-dir as coisas e transformam o conceito de intimidade e rela-cionamento com cliente em um instrumento banal de pres-são para antecipar vendas, ga-rantir renovação antecipada de assinaturas ou criar meca-nismos que dificultam opções de desistência ou cancela-mento. Misturam oportunida-de com oportunismo.

Por exemplo, o caso de uma conhecida editora da qual as-sino algumas publicações. Este mercado utiliza a estra-tégia de tentar garantir a re-novação antecipada, por meio de descontos. Per-

feitamente lícita e efetiva em alguns casos, embo-ra com custo desnecessário, pelo menos no meu caso. Nós, assinantes, temos o livre arbítrio de re-novar ou não na data que queremos e negociar o melhor preço. Basta entender o comportamento de cada cliente e seria relativamente simples lidar com isto. Competência e ferramental tecnológico existem.

O que não é compreensível é a atitude de apro-veitar uma circunstância – no caso a greve dos

correios – para abusar da intimidade e em nome da dificuldade conjuntural e de uma questionável preocu-pação, pressionar e tentar fazer o cliente tomar uma ação no susto. É interessante ver uma empresa cuidar dos interesses de seu assinante e preocupada com a continuidade da entrega da revista em função da greve e a dificuldade de envio de um boleto para renovação da assinatura. O estranho é que este zelo enfatiza a opção de mudança para débito au-tomático ou no cartão de crédito. As duas formas conduzem a uma prática deselegante e condenada pelo Código de Defesa do Consumidor. A negative option, que significa, neste caso, renovação auto-mática a menos que o cliente se comunique di-zendo que não deseja. Na época em que recebi a primeira mensagem, ainda restavam dois meses para vencer a minha assinatura. Além disto, eu ja-mais renovei antecipadamente.

O que completa a inconsistência da mensagem é que como última opção, o e-mail personalizado indica que caso não possua cartão ou conta em banco, eu posso imprimir o boleto e pagar em qualquer banco. Pior ainda é mandarem outra mensagem dizendo que apesar da greve ter acaba-do a dificuldade da entrega dos boletos continua.

Minha sugestão neste caso é que antes de usar a intimidade e o relacionamento com cliente em ações agressivas de pressão comercial, que aten-dem muito mais aos interesses da organização do que do consumidor, as empresas pensem realmen-te nele e, com isto, melhorem os resultados por meio da sua satisfação. Esta sim é a principal men-sagem e potencial de resultado que o CRM traz.

Abuso de intimidadeO relacionamento com cliente transformado em pressão para vender de

qualquer jeito contraria o código do consumidor e fere a confi ança!

Pena que algumas empresas

teimam em confundir as coisas

e transformam o conceito

de intimidade e relacionamento

com o cliente em um

instrumento banal de

pressão para antecipar

venda.

Enio Klein é diretor da K&G Sistemas e professor nas áreas de marketing e vendas da Business School São Paulo – BSPE-mail: [email protected]

Pense nisto e dê sua opinião em nosso blog. http://blogclientesa.clientesa.com.br/napeledocliente/


na pele do cliente na pele do cliente Enio Klein Enio Klein

benchmarking benchmarking Júlio XavierJúlio Xavier


Razão ou Emoção? E agora?A combinação entre as duas gera uma poderosa ferramenta de gestão

Énotório o movimento que as empresas co-meçam a ter, repensando suas práticas ge-renciais que permitem a manifestação da

emoção além da razão. Por longos anos, a men-sagem ininterrupta dirigida aos colaboradores foi a de deixar as emoções guardadas em casa, evi-denciando a razão como o melhor formato para gerenciar e decidir situações.

No entanto, vivenciamos um novo momento no qual as emoções, colocadas em relevância dentro das organizações, combinadas de forma

adequada com a razão estão se tornando poderosas ferra-mentas de gestão. E podem influenciar e introduzir mu-danças significativas no com-portamento humano, ajudar as empresas e as pessoas a tomarem decisões mais as-sertivas e eficazes, além de buscar sempre o alinhamen-to com os valores corporati-vos existentes.

Para o neurocientista por-tuguês, Professor Dr. An-tonio Damásio, a razão pura não existe: “nós pensamos com o nosso corpo e nossas emoções!” E vai além. Em seu livro O Erro de Descartes, o professor explora a biolo-gia da razão e sua depen-dência inseparável e absoluta da emoção.

A cultura organizacional desenvolveu e aprendeu a

fragmentar a razão da emoção. Hoje, diante das novas necessidades de gestão, principalmente da busca por resultados consistentes e continuados, precisamos repensar o comportamento organiza-cional rompendo com os paradigmas do passado ainda existentes.

Se os grandes avanços das civilizações no mun-do foram e, ainda são, movidos mais pela emoção do que pela razão, porque não resgatar este valor

e trazê-lo efetiva men-te para dentro das empresas, assumindo com coragem que es-sa des coberta pos sa ajudar na tomada de decisões?

Nas organizações tradicionais o que temos é a dissociação entre ra-zão e emoção no processo decisório, contribuin-do desta forma, para que as pessoas se sintam, muitas vezes, subestimadas pelos seus gestores, ocasionando em muitos casos a ruptura no pro-cesso do relacionamento e da própria confiança.

Já as organizações modernas têm combinado o uso da emoção e da razão para buscarem a ex-pressão da verdade nos sentimentos humanos e colaborativos e, dessa forma, impulsionar o surgi-mento de diferenciais competitivos marcantes.

A presença feminina, mais acentuada no merca-do de trabalho nos últimos anos, vem acolhendo novas formas de entender o lirismo presente nas relações entre empresas e colaboradores. Isto sig-nifica que as emoções estão muito mais presentes nas empresas, ajudando-as a entenderem e intro-duzirem novas formas no processo de gestão com mais profundidade e, dessa maneira, colhendo frutos mais robustos, doces e verdadeiros.

Como citou Nelson Mandela “quando deixa-mos nossa própria luz brilhar, inconscientemen-te, damos a outras pessoas permissão para fazer o mesmo. Quando nos libertamos de nosso pró-prio medo, nossa presença automaticamente li-berta outros”.

Quando olharmos com mais profundidade e conseguirmos desfragmentar a razão e a emoção, entendendo que são sentimentos aliados e não destoantes, quem sabe iremos vivenciar uma nova fase de relacionamentos entre empresas e seus colaboradores.

Júlio Xavier, economista com MBA em marketing pela USP é Coordenador do MBA Excelência no Relacionamento com Clientes do Ibmec-SP. E-mail: [email protected]

Reflita nisto e dê sua opinião no meu blog.http://blogclientesa.clientesa.com.br/televendas

Se os grandes avanços das civilizações

no mundo foram e, ainda são,

movidos mais pela emoção

do que pela razão, porque não resgatar

este valor e trazê-lo

efetivamente para dentro

das empresas.

cliente sa | outubro 2008 | www.clientesa.com.br 51

fórum I ABA Relacionamento

Os desafi os da gestão de relacionamento de cliente passam pela harmonização das áreas de marketing, comunicação e TIOs desafi os da gestão de relacionamento de cliente passam pela harmonização das áreas de marketing, comunicação e TI

Mostrar de maneira estratégica como deve ser a relação en-tre empresa e cliente. Esse foi

o objetivo do I Fórum ABA Re-lacionamento realizado pela Asso-ciação Brasileira de Anunciantes, a ABA, em parceria com a ClienteSA. Vilnor Grube, diretor da ClienteSA e do Callcenter.inf.br, e Rafael Sampaio, vice-presidente executivo da ABA, abri-ram o evento mostrando conceitos, aplicações e tendência na atividade.

“É preciso fazer uma avaliação dos profissionais do mercado e pinçar cul-turas”, ponderou Grube, depois de fa-zer uma breve análise histórica da atividade, comentar a superficialidade inicial do telemarketing e propor uma reflexão da gestão de cliente. Sampaio levantou apontamentos sobre os velhos e novos desafios de CRM e indicou va-riáveis inevitáveis das relações com os clientes. “Hoje vivemos em concorrên-cia acirrada pela atenção, corações e mentes. Precisamos integrar as expres-sões de pensamento. A comunicação tem de sair do monólogo, não há marca forte se não houver comunicação inte-grada”, comentou Sampaio.

Um novo cenário estratégico no mundo dos negócios exige proces-sos que viabilizem as iniciativas e a capacitação das pessoas. “Às vezes

Vamos aos próximos passos

Luciana Silva Coelho, diretora de ope-rações da ACS, os pontos de reflexão indicados para atingir as metas são: “integridade, competência, consciên-cia e comprometimento”.

Uma das armas para fazer do cliente um defensor da marca são as ações de marketing de relaciona-mento. “Hoje, com a fragmentação da comunicação e consumidores in-fiéis, são elas que ajudam a melho-rar a percepção sobre a marca”, afirmou Marisa Furtado, vice-presi-dente de criação da Fábrica. De acordo com a publicitária, também ajudam como fonte de aprendizado. Foi assim com a HP Ásia. “Além de aumentar as vendas, o programa de relacionamento procurou conhecer melhor os clientes para desenvolver estratégias segmentadas”, contou Luca Lattanzi, diretor de produtos e marketing da Accentiv.

O case da Mastercard com o Santander mostrou que escutar o cliente, realmente “não tem preço”. “Ajuda a identificar a percepção de valor do programa junto aos clientes”, revelou Fábio Estrella, diretor da Mastercard. Julio Pacini, gerente de loyalty do Santander, acrescentou mais alguns ingredientes para o suces-so do projeto: visão de longo prazo, métricas definidas e objetivos claros.

Junto com as mudanças no com-portamento dos consumidores, vêm também as novas formas de se relacio-nar. “Hoje temos vários canais interati-vos que permitem estreitar o relacionamento com os clientes, como Orkut, Youtube e Mobile. Porém, a grande sacada é saber integrar as dife-rentes mídias”, explicou Carlos Cahique Equi, diretor da Staff Comunicação. Ann Williams, presidente da Okto, também aposta na convergência. “Só com a combinação de diferentes canais, as empresas irão causar um impacto posi-tivo nos clientes”, ponderou.

as estratégias morrem na execu-ção”, explica Enio Klein, diretor da K&G Sistemas. De acordo com Régis Noronha, diretor de novos negócios da Atento, os canais pre-cisam passar por transformações para atender os clientes 2.0. Noronha indicou a evolução das centrais de relacionamento no futu-ro, com vídeo em contact center e emotion detection, que identifica as alterações de voz. “Contudo, é preciso evoluir não só em tecnolo-gia, mas no relacionamento com cliente”, ressaltou.

NA TRILHA DO PARADIGMA

“Tudo que é discutido sobre CRM se resume a tratar clientes diferentes de formas diferentes”, disse Fernando Pierry, sócio da Peppers & Rogers Group. “É necessário quebrar velhas regras e integrar os departamentos das empresas. O marketing é muito impor-tante para ser delegado”, analisou Pierry. Aliar o conhecimento dos clien-tes a ofertas inovadoras, com foco no atendimento é o lema. “A força de uma marca não se constrói de um dia para o outro e não se mantêm se não hou-ver cultura corporativa”, comentou Márcia Abreu, gerente de comunica-ção e relacionamento da Nestlé. Para


tendência Eletroeletrônicos

Black & Decker: Estar preparado para a constante inovação do mercado e dei-xar colaboradores, clientes e consumi-dores alinhados com estes diferenciais tecnológicos.

BSH Continental: A grande concorrên-cia, que obriga as empresas a renovarem os produtos e serviços e adaptá-los às novas necessidades dos consumidores.

LG: Conseguir diferenciação, ou seja, oferecer algo a mais do que as outras empresas.

Philips: Garantir a resolução da questão trazida pelo consumidor no menor tem-po possível, ter uma equipe de atendi-mento qualifi cada e bem treinada, e uma rede de postos de assistência téc-nica efi ciente.

Pioneer: Estar sempre à frente com no-vas tendências transportando-as para o ambiente do carro.

Sony: Investimento de mão-de-obra qualifi cada e equipamentos de última geração.

Whirlpool: Lançar produtos funcionais, inovadores e que consumam menos re-cursos naturais.

DESAFIOS DO SETOR

O QUE AS EMPRESAS FAZEM

Correndo contra o tempoEm pleno crescimento, inovação constante é principal arma contra concorrência e para atrair clientes

O uso da tecnologia não se res-tringe à produção. Cada vez mais atentas ao comportamento do consu-midor, as empresas investem em ferramentas de gestão de rela ciona-mento. A LG usa o CRM para efetivar ações de aprimoramento dos produ-tos e serviços de pós-venda. A solu-ção de CRM utilizada pela Philips está em fase de melhorias para otimi-zar o tempo de atendimento e permi-tir uma leitura mais estratégica das informações coletadas no contact center. A Sony está fazendo um up-grade em toda América Latina de sua ferramenta de CRM. Segundo Souza, possibilitará abordagens modernas

As perspectivas da indústria eletroeletrônica são muito boas. Para 2008, segundo a

Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica, a Abinee, o fa-turamento deverá atingir R$ 125 bi-lhões, com ascensão de 12%. A expectativa é de aumentar o núme-ro de empregados setorial, poden-do chegar a 164 mil trabalhadores no final do ano, com a abertura de oito mil novas vagas. Com a indús-tria em pleno crescimento, as em-presas direcionam esforços para superar um dos grandes desafios: o dinamismo do setor, que torna rapi-damente obsoletas as tecnologias utilizadas, obrigando-as a investir em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Lançar, em primei-ra mão, nova funcionalidade se tor-nou uma das metas principais, a exemplo da Sony, que desenvolveu

para suas câmeras digitais o Smile Shutter, primeiro dispositivo que reconhece o sorriso e, instantanea-mente, faz a foto. “Quando o dispa-rador é pressionado até o final, o Smile Shutter reconhece se a pes-soa a ser fotografada está sorrindo e automaticamente faz até seis fotos seguidas”, conta Érico Souza, res-ponsável pela central de relaciona-mento da Sony.

Seguindo a tendência da inovação, a LG lançou a linha Scarlet de televi-sões LCD, agregando benefícios tec-nológicos de última geração; a linha de televisões Time Machine, a única, segundo a empresa, a oferecer HD interno para gravação da programa-ção; o celular LG Secret, confeccio-nado com materiais resistentes como fibra de carbono e vidro temperado; e o aspirador de pó Kompressor, com compressão do pó em blocos. Tam-

bém no intuito de lançar produ-tos funcionais, inovadores e, principalmente, que consu-mam a menor quantidade de recursos naturais possível, a Whirlpool, que detém as marcas Brastemp e Consul, conta com três centros de excelência mundial em tec-nologia (refrigeração, coc-

ção e lavan deria), onde são desenvolvidos to-dos os produtos. Ou-tra que inovou foi a Pioneer que desen-volveu este ano aparelhos que ofe-recem conectivi-dade e interação com outros equi-pamentos. Além disso, a empresa está produzindo DVDs automoti-

vos mais acessíveisao mercado nacional. Smile Shutter,

camêra da Sony com dispositivo que

reconhece sorriso


para torná-lo mais bonito e deixar mais simples e lógica a navegação pelas diversas seções”, conta Andrea Rissaldo, responsável pelo atendi-mento ao consumidor da Phi lips. Já a Sony disponibiliza no site uma ferra-menta automática em que o consu-midor encontra o produto mais adequado a sua neces sidade,além de com parativosentre os modelos e se-leção dos melhores acessórios. An dré Ri-cardo Andrade, respon-sável pelo marketing da Pioneer no Brasil, diz que a empresa está pes-quisando novas ações de relacionamento via web.

A BSH Continental disponibiliza um espaço reservado a perguntas e respostas freqüentes que ajuda o con-sumidor a esclarecer dúvidas sem a necessidade de contato com a cen-tral de atendimento. As perguntas são gerenciadas por um software que re-gistra todas as dúvidas e, ao perceber que há novas perguntas sobre um mesmo tema, é criado, automatica-mente, um novo registro. Já a Black

“A interação humana em todos os níveis atrelada

ao treinamento dos agentes é essencial

para o aumento da qualidade e

produtividade da empresa.”


na experiência do cliente com a com-panhia. Para auxiliar na criação de ações de marketing, a BSH Con-tinental, proprietária da Con tinentale Bosch, conta com as informações registradas na base de dados da em-presa. “Podemos direcionar as ações conforme o perfil e o histórico do cliente. E o CRM é indispensável para essa estratégia”, diz Valter Nhoqui, gerente de serviços ao cliente.

A internet também se torna uma es-tratégia eficiente para estreitar re-lacionamentos. Uma pesquisa da consultoria IDC revela que as ferra-mentas da web 2.0, como vídeos, blogs e redes sociais, têm atraído cada vez mais internautas em todo o mundo. Há atualmente cerca de 1,5 bilhão de aparelhos celulares que acessam a rede, e a previsão é de que, até 2012, este número chegue a três bilhões. Por meio desse canal, clientes farão interações antes, du-rante e depois da compra. A tendên-cia é que os blogs corporativos sejam abertos para contribuição dos consu-midores. O interesse pela política de proteção de seus dados será cada vez mais intensa, fazendo com que as empresas invistam mais neste ponto.

“Fizemos uma repaginação no site

& Decker desenvolveu um e-news para clientes que se cadastram no site. Além das promoções veiculadas exclusivamente neste canal, são dis-ponibilizados cursos e projetos como o Faça Você Mesmo e Receitas Especiais. “São ferramentas que pro-movem grande retenção do público que navega em nosso site”, diz o ge-rente de marketing das linhas de ele-trodomésticos e ferramentas, Júlio Landaburu.

RADIOGRAFIA CONTATO COM OS CLIENTESEMPRESA CANAIS DE

CONTATOCONTACT CENTER OUVIDORIA INTERNET PROGRAMAS DE

FIDELIZAÇÃO

Black & Decker Telefone, e-mail, newsletter e mala-direta

SAC é feito por meio de ferramentas que reúnem as manifestações do consumi-dor e monitora a satisfação e agilidade do atendimento

Não possui ouvidoria

Cursos, tour virtual, espaço do funcionário, receitas, lançamentos, idéias para presentes e programa de sustentabilidade pelo site: www.blackanddecker.com.br

Não há programas específi cos, mas ofertas exclusivas aos clientes já fi delizados

BSH Continental Telefone, e-mail, fax e carta

SAC: sugestões são transfor-madas em ações efetivas, inclusive com a criação de produtos e serviços


Notícias, equipamentos de teste, negócios industriais e informações sobre produtos no endereço: www.bosch.com.br

Clube de consumidores: o cliente se registra pelo site e re-cebe informações sobre novos produtos, serviços e vantagens nas compras

Casio Telefone, e-mail, carta e fax

Callcenter: possui um sistema de gestão onde são inseridas as dúvidas e soluções para futuras consultas

Possui ombuds-man e todas as solicitações são respondidas no mesmo dia

Acompanhamento de reparos e prazos, download de manuais de instruções, Softwares de música, tim-bres, ritmos, programas de agendas digitais, programas de calculadoras científi cas, fi nanceiras e computado-res no site: www.casio.com.br

Clube Casio: consumidores trocam informações, softwares e experiências entre si

LG Telefone, chat, e-mail, carta e fax

SAC: a empresa busca saber em qual a fase da vida do cliente e em qual parte do dia ele está mais acessível


Informação sobre a empresa no Brasil e seu papel no mundo, especifi cações técnicas sobre os produtos, orientações para contatos, lançamentos, campanhas e fotos dos equipamentos no site www.lg.com.br

Concursos e fóruns focados em design para incentivar profi s-sionais e estudantes do setor. Site Torcedor LG: espaço de relacionamento entre a em-presa e o torcedor são paulino, possui 20 mil cadastrados



✓ Ferramentas de auto-atendimento

✓ Envio rotineiro de mensagens SMS para informar status ou solução dada às solicitações, e avisar sobre instala-ção e retirada de produtos para reparo

✓ Disponibilidade de canais web 2.0

✓ Oferecer serviços e plataformas de aten-dimento específi co para cada grupo de cliente, dos conservadores, que prefe-rem o atendimento tradicional por te-lefone, aos mais modernos que utilizam novos meios como SMS e internet

✓ Aproximação do consumidor pelo aprimoramento dos canais de comu-

TENDÊNCIAS DA INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA

nicação, levando a relação a um nível mais profundo como se os consumi-dores fi zessem parte da organização

✓ Compensar o curto ciclo de vida dos produtos com serviços e atendimen-to diferenciados

✓ Além da preocupação com o produto e o serviço em si, o consumidor começa a levar em conta a forma como essas em-presas tratam seus colaboradores, a co-munidade e o ambiente em que vivem.

✓ Firmar parcerias com fundações e instituições sociais oferecendo equi-pamentos e auxiliando em trabalhos voluntários.

todo mês, realiza pesquisas com os consumidores que ligaram para a central de atendimento. O objetivo é saber a opinião dos clientes em relação aos produtos e serviços. “As informações recebidas pelo contact center são consideradas no processo de desenvolvimento de novos produtos ou na melhoria dos já existentes, por exemplo”, justifi-ca Andrea.

Outra que utiliza a central de aten-dimento como fonte de informações estratégicas é a BSH Continental. De acordo com Nhoqui, o consumidor oferece várias sugestões de como atendê-lo melhor e “não cobra por isto”. Toda comunicação recebida pelo Fale Conosco da Black & Decker é compartilhada com todos os depar-tamentos da empresa para antecipar quaisquer oportunidades de melho-ria ou mesmo alguma necessidade específica que pode ser atualizada no produto. E um dos principais ob-jetivos das pesquisas feitas pela LG é utilizar as informações obtidas para segmentar as estratégias conforme as preferências e as necessidades de cada perfil de cliente.

A Sony também leva em conta a interação com os consumidores buscando sugestões e reclamações em todos os pontos de contato. Nas suas pesquisas, a Whirlpool foca não só as necessidades do cliente,

“Não vemos nossas políticas ambientais como uma forma de atingir determinados públicos,

mas para fazer da empresa uma instituição cada vez mais consciente do que pode e deve

fazer pelo meio ambiente.”

Júlio Landaburu, da Black & Decker

O QUE O CLIENTE QUER?

Uma das fórmulas de sucesso é ouvir o que o cliente quer. Ficar atento às tendências de consumo também é fundamental para se so-bressair no mercado. E para isso, as empresas apostam em pesquisas, estudos e nos canais de relaciona-mento, a exemplo da Philips, que,

Black & Decker: Possui há 20 anos uma série de políticas ambientais que atingem desde a fase de produção até os processos internos. Uma delas é a estação de trata-mentos de efl uentes da fábrica.

BSH Continental: Os produtos pos-suem selo Procel de efi ciência energé-tica, classifi cados com a categoria A no consumo de energia. Segundo Valter Nhoqui, a empresa é a única fabrican-te brasileira que utiliza o gás isobutano nos refrigeradores, 100% ecológico.

Casio: Toda a água utilizada em sua pro-dução é reciclada. E seus parceiros são selecionados com serviços devidamente credenciados. Além disso, todo material usado é testado e aprovado previamen-te em laboratórios no Japão.

LG: Adota o selo de economia de energia em seus principais produtos de linha branca e na linha de televisões de tubo. A empresa também já reduziu o consumo stand by (<1W) nos modelos de plasma e LCD.

Philips: Orienta o consumidor quanto à melhor forma de descarte e quanto aos cuidados recomendados com o meio am-biente por meio de seções específi cas nos manuais dos produtos. O contact center também está preparado para passar estas orientações aos consumidores.

Pioneer: Possui práticas de coleta seleti-va e de conscientização ambiental e bus-ca fornecedores que seguem as normas da certifi cação ISO 14001. Também pro-duz equipamentos com solda que não cause impacto negativo à natureza.

Sony: O programa Green Partner ga-rante que os componentes e matérias-primas utilizados nos produtos sejam inofensivos ao meio ambiente. Neste programa, os fornecedores são homolo-gados respeitando parâmetros ambien-tais adequados. O Lead-free soldering (um sistema de soldagem livre de chum-bo para circuitos e componentes) já é aplicado pela fábrica em Manaus.

Whirlpool: Nesse ano, a Consul lançou sua nova linha de lavadoras de roupas, os modelos Consul Floral, Lavanda e Violeta, com recursos que permitem o baixo consumo de água e insumos durante o processo de lavagem. Os re-frigeradores lançados nos últimos dois anos gastam 23 kWh/mês de energia, contra 46 kWh/mês dos antigos, resul-tando em economia de 50%, que signi-fi ca menos R$ 9,20 gastos ao mês.

CONSUMO CONSCIENTE



mas também dos colaboradores. O programa Consumidor Urgente foi criado há quase dez anos pela em-presa para atender exclusivamente problemas de funcionários ou en-caminhados por eles por meio de uma linha 4004 ou um e-mail ex-clusivo. O programa envolve todos os colaboradores, independente da área de atuação. Já a Pioneer não só faz análises de mercado como premia os participantes, como

aconteceu na quinta fase da pes-quisa de satisfação que presenteou clientes com aparelhos de DVD.

CAPACITAR PARA MELHOR ATENDER

Outra aposta das empresas é o treinamento constante para que seus colaboradores se tornem alia-dos na tarefa de fidelização dos clientes. As corporações garantem que o segredo é disponibilizar fer-ramentas e conhecimento que solu-cionem a maior quantidade possível de questões no primeiro contato, seja no ponto de venda ou na cen-tral de relacionamento.

As equipes de atendimento recebem atenção especial, com treinamentos que envolvem as ca-racterísticas, funcio nalidades, be ne-fícios e diferenciais dos pro dutos em relação ao concorrente. O obje-tivo é capacitar o atendente a resol-ver dúvidas sobre manuseio do aparelho, diagnosticar eventuais fa-lhas, direcionar para assistência técnica, caso seja necessário, ou responder a outras questões rela-cionadas à marca. Partindo do prin-cípio de que o profissional de vendas é um consultor e não ven-dedor, a LG capacita sua equipe

Black & Decker: Está estruturando uma série de modifi cações e inovações neste setor.

BSH Continental: Há planos de adotar um software de atendimento mais com-plexo, utilizado pela empresa na Europa.

LG: Busca, por meio de ferramentas on-line, atingir o maior número de contatos com atendimento em tempo real.

Philips: Há planos para desenvolver ferramentas de auto-atendimento, que possibilitem o acompanhamento pelo consumidor do status da solicitação até a sua resolução fi nal, inclusive com en-vio de mensagens SMS.

Pioneer: Está em fase de implementa-ção de softwares de gestão de relacio-namento.

Sony: Está fazendo um upgrade em toda América Latina em sua ferramenta de CRM.

Whirlpool: Por motivos estratégicos, a em-presa não pode divulgar esta informação.

Inovações tecnológicas


para atender não só nos pontos de venda, mas em distribuidores, quiosques promocionais, feiras e eventos. A linguagem também é uma preocupação das empresas:

RADIOGRAFIA CONTATO COM OS CLIENTESEMPRESA CANAIS DE

CONTATOCONTACT CENTER OUVIDORIA INTERNET PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO

Philips Telefone, e-mail, chat, carta e fax

As informações recebidas são distribuídas a diversas áreas e usadas para trabalhar as dúvidas do cliente, dos servi-ços de pré e pós-venda, das estratégias e campanhas de comunicação

Não possui ouvidoria. Todas as questões são re solvidas pela área de a tendimento ao consumidor

Manuais dos produtos, perguntas mais freqüentes, endereços dos postos de assistência técnica, tele-fones para contato do atendimen-to ao consumidor, atendimento on-line por chat e formulário para envio automático de e-mail no www.philips.com.br

Club Philips: consumidor deve se registrar no site para receber atualizações de softwares, informações sobre produtos, ofertas e descontos exclusivos, além de concorrer a prêmios

Pioneer Telefone, e-mail, chat, carta, fax e SMS

SAC: para dúvidas, sugestões e reclamações dos clientes


Web Magazine, simulador de cores, dicas de instalação, assistência téc-nica e apresentação de aparelhos em 3D no endereço no site www.pioneer.com.br

Não quis divulgar

Sony Telefone, e-mail, carta, fax e pes-soalmente com a inauguração, em maio de 2008, da primeira loja da Sony no Brasil.

Central de relacionamento com o consumidor Sony: conta com sistema que direciona as ligações para os agentes de atendimento que solucionam não só as dúvidas do pós-venda, mas qualquer questão relacionada à empresa

Não possui ouvidoria, mas tem planos de implementar

Eletrônicos, fi lmes, música, TV, lo-jas virtuais, Sony Style, Sony BMG e Sony Entertainment no site www.sony.com.br

Convites aos clientes para eventos, e-mails marketing com informações sobre as novidades tecnológicas do mercado, descontos, serviços e tratamento diferenciado para o usuário de cada categoria de produto

Whirlpool Telefone, chat, e-mail, Fale Conosco, carta e fax.

Contac center: as informações retroalimentam os processos internos da empresa e geram melhorias na produção das linhas atuais, e no desenvolvi-mento de novos produtos


Agendamento de visitas técnicas da rede de serviços autorizados, loja virtual e receitas no www.consul.com.br, no blog (You Blog), hotsite (lado B) e dicas Brastemp (www.brastemp.com.br)

Não divulgou

Celular LG Secret, confeccionado com materiais resistentes



orienta-se que não sejam usados termos técnicos durante o atendi-mento. Adotar um vocabulário de difícil entendimento seria motivo de frustração para o cliente.

A coleta de informações sobre o consumidor nos sistemas internos é um tema que faz parte dos treina-mentos. Para os executivos é de ex-trema importância o registro correto dos motivos das chamadas, apon-tando tudo o que foi orientado ao cliente para que seja possível man-ter um histórico dos contatos reali-zados pelo consumidor.

Andrea, da Philips, conta que a em-presa promove, além dos treinamen-tos, visitas anuais à fábrica da Philips, localizada em Varginha, Minas Gerais. O intuito é fazer com que os funcio-nários conheçam de perto a linha de produção, como funciona o controle

de qualidade e os cui-dados com as ques-tões ambientais. Na Sony até o feedback dos clientes influen-cia no processo de capacitação. A partir dessas informações, a empresa adéqua o treinamento para re-alização de recicla-gens nas principais

dúvidas de funcioná-rios e consumidores.

O diferencial da Whirlpool é o Portal do Conhecimento de Serviços, uma ferramenta de e-learning que armaze-na todos os treinamentos, tanto os vir-tuais quanto os presenciais. Os cursos à distância são baseados em tecnolo-gia video streaming, cujo conteúdo pode ser acessado de qualquer lugar pelo técnico do serviço autorizado. A Casio oferece, além do treinamento em atendimento e vendas, aulas de computação e línguas.

FIDELIZAR X CONCORRÊNCIA

As empresas têm lança-do novi dades em ritmo cada vez mais acelera do, fazendo com que o con sumidor, atraídopelas novidades, troque de produtos com certa regularidade, tornan do-os quase des cartáveis. Mas os e xecutivos não acreditam que a tendên-cia de experi mentar ou-tras marcas pos sa prejudicar as ações para cativar o cliente. Afirmam que a variedade de op-ções à disposição do con-sumidor e, a concorrência entre elas, é saudável e não interfere na fideliza-ção, principalmente para

Black & Decker: Oferece desde um con-teúdo diferenciado no site até recursos humanos habilitados, aptos a respon-derem fora dos horários convencionais e com cada vez menos tempo de espera pelo retorno.

BSH Continental: Possui células de atendimento específi cas para determi-nados tipos de produtos, para oferecer um nível de assertividade maior no con-tato com públicos mais exigentes.

Casio: Responde e-mails, carta, fax e telefonema no mesmo dia, sendo re-conhecida, segundo Mayra, como uma das melhores empresas no Brasil pelo atendimento imediato aos clientes e consumidores.

LG: Realiza pesquisas de segmentação de perfi l de consumidor para conhecer quais seus canais de preferência.

Philips: Além dos canais tradicionais como telefone e e-mail, disponibiliza um serviço de chat por meio do site e que recebe parte da demanda mensal de contatos. Também realiza atendi-mentos domiciliares para instalação e reparo de algumas linhas de produto.

Sony: Com base em pesquisa, vê a ne-cessidade de entender quais são os ca-nais mais solicitados pelos clientes de alta renda, que tenham o perfi l de sua empresa e disponibilizá-las imediata-mente.

Whirlpool: A central de atendimento ex-clusiva da KitchenAid oferece uma con-sultoria técnica de pré-instalação, visita de usabilidade e com hora marcada, além do programa de manutenção preventiva para o cliente do mercado de luxo.

Atendimento em múltiplos canais

as marcas que oferecem produto de qualidade, eficiência no atendimento e estendem a dedicação no pós-venda. “Uma série de fatores é levado em con-ta no momento da compra: segurança; marcas confiáveis, que deixam uma lembrança positiva pela qualidade e durabilidade de seus produtos; e aten-ção no processo de pós-venda. A em-presa que foca esses fatores se sobressai no mercado”, ressalta Andrea, da Philips. Souza, da Sony, concorda. “A determinação da empresa em cultivar sua própria marca ao invés de priorizar

“Diversifi cação hoje é a chave do nosso sucesso. O objetivo da Casio é oferecer ferramentas para

facilitar o dia-a-dia dos clientes.”

Mayra Gabriela Del Nero, da Casio

Fonte: Abinee

Projeções dos principais indicadores do setor

Faturamento (R$ milhões) 111,711 125.383

Faturamento (US$ milhões) 57,338 72.080

Exportações (US$ milhões) 9.300 9.300

Importações (US$ milhões) 24.050 29.900

Saldo da balança comercial (US$ milhões) -14.750 -20.600

Número de empregados 156 164

Projeções para faturamento total por área(R$ milhões a preços correntes)

Automação industrial 3.097 3.592

Componentes elétricos e eletrônicos 10.150 9.947

Equipamentos industriais 15.541 16.629

Geração, transmissão e distribuição de eletricidade 10.599 13.673

Informática 31.441 35.843

Material elétrico de instalação 7.646 8.563

Telecomunicações 17.465 20.259

Utilidades domésticas 15.773 16.877

PERSPECTIVAS PARA 2008

2007 2008

2007 2008




Black & Decker: Todos os colabora-dores que fazem atendimento direto ao consumidor recebem reciclagem constante visando aprimoramento contínuo, com foco especial em alinha-mento de produtos e serviços disponi-bilizados pela empresa.

BSH Continental: Foco em técnicas de atendimento, para garantir que o con-tato com o consumidor seja feito de uma maneira agradável, na qual a cor-tesia e a não utilização de “gerúndios” são um dos temas abordados.

Casio: Realiza treinamentos de téc-nicos, promotores, funcionários e re-presentantes internamente, com pro-fessores do Japão, Estados Unidos e Alemanha que ensinam as técnicas de reparo e utilização de produtos mais modernos.

LG: A equipe de promotores recebe treinamento sobre técnicas de abor-dagem e sobre a metodologia LG de approach.

Philips: Realiza um treinamento por semestre, que aborda teoria sobre os produtos (características, funcionalida-des e benefícios), aspectos comporta-mentais (postura, atitude e linguagem no atendimento), e teoria sobre a expe-rimentação dos produtos.

Pioneer: São realizados treinamentos específi cos para cada produto lançado.

Sony: Ensinam a teoria aos seus co-laboradores, dando ênfase às novas funcionalidades e ao aprimoramento das demais. Para então aprenderem a identifi car e manusear as funcionalida-des em questão.

Whirlpool: Conta com uma agenda perió-dica de treinamentos técnicos e compor-tamentais presenciais, que tem o objetivo de fazer a integração e o alinhamento téc-nico dos profi ssionais do campo.

Treinamento


“Para garantir que os mais de dois mil técnicos presentes em todo o território

nacional sejam bem treinados, contamos com o Portal do Conhecimento de Serviços,

uma ferramenta de e-learning que armazena todos os nossos treinamentos.”

Roberto Clementino, da Whirlpool

lucros em curto prazo e programas de fidelidade modernos fazem com que os clientes se sintam respeita-dos e continuem optando por seus produtos.” A Black & Decker pro-cura agregar serviços que façam com que o consumidor perceba que vale a pena continuar investin-do na marca.

De olho na importância em ofere-cer um serviço de pós-venda efi-ciente, a Casio reduziu os prazos de atendimento para reparo e aumentou a garantia dos produ-tos. O Código de Defesa do Consumidor prevê prazo de 30 dias para restauro. Segundo Mayra Gabriela Del Nero, analista de mar keting, a rede de assistência técnica da Casio trabalha com pra-zos de cinco dias para orçamento e mais cinco para conserto, após apro-vação do primeiro. No caso da ga-rantia, o CDC estipula o máximo de

90 dias, mas, de acordo com Mayra, basta apresen-

tar o certifi-

apresentação do certificado de ga-rantia oferecemos também troca gra-tuita de baterias, serviços gratuitos de back-up de memória, testes grátis de vedação a até emprestamos pro-dutos aos nossos consumidores, en-quanto seus produtos estão sendo reparados, na garantia. Tudo pela satisfação e fidelização do cliente!”, conclui.

cado nacional de garantia e a empresa estende, gratuitamente 270

dias, totalizando um ano. “ M e d i a n t e

Linha Scarlet de televisões LCD, produzida pela LG

Falta pouco para a mais importante premiação do setor

No dia 17 de novembro, a partir das 19h, na casa de espetáculos Via Funchal, em São Paulo, será reali-

zada a festa do Prêmio Nacional de Telesserviços – edição 2008. Nessa noite serão conhecidos os nomes das empresas que estão concorrendo em cada um dos setores e revelados os grandes vencedores, por seus cases de valorização do relaciona-mento de sucesso com o cliente. Além do anúncio da Personalidade Nacional do Ano, eleita pelos associados da Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT.

“Por se tratar da primeira edição, fica-mos surpresos pelo grande interesse das empresas em participar. É uma demons-tração do reconhecimento pelo que a ABT tem feito pelo setor nesses 20 anos de existência”, diz Carlos Umberto Allegretti, diretor executivo da As-sociação e coordenador geral do Prêmio. Também concorrem ao Prêmio, em ca-tegorias especiais, estudantes que reali-zaram trabalhos acadêmicos sobre o mercado (que foram julgados por pro-fessores da PUC-São Paulo), jornalistas de todas as mídias que produziram ma-térias do setor e autores que publicaram livros e vídeos a respeito.

Para a organização da festa, a ABT con-tratou a Universo Qualidade, entidade es-pecializada na realização de grandes eventos corporativos. “Vamos garantir que será uma festa muito agradável. Uma premiação séria, mas com uma boa dinâ-mica e divertida”, diz Marlene Ortega de Camargo, diretora executiva da Universo Qualidade. A organização antecipa que boas surpresas estão sendo reservadas aos convidados. Uma das atrações da noite

ABT NA MÍDIA• No dia 5 de outubro, no caderno de empregos do jornal O Estado de S.Paulo, o se-tor de telesserviços foi um dos destaques da matéria sobre as oportunidades de em-prego temporário que surgem no final do ano.• No dia 9 de setembro, o jornal DCI – Diário do Comércio e Indústria publicou no-tícia sobre o posicionamento da ABT a respeito do Projeto de Lei do Deputado Jorge Caruso, de São Paulo, para a criação de um cadastro de clientes que não desejam re-ceber ligações da empresas de telesserviços.• No dia 7 de setembro, o jornal Diário de S. Paulo trouxe a informação sobre a ge-ração de mais de sete mil novas oportunidades de emprego para o setor.

ABTem re

vist

a

Confira no site da ABT todo o conteúdo da revista eletrônica Chamada Geral: www.revistachamadageral.com.br

Número 30 • Ano 3 • outubro/2008

Associação Brasileira de TelesserviçosAv. Brig. Faria Lima, 1685 • 5º andar • conj. 5i

cep 01452-916 • São Paulo • SP

Tel.: 11 3813-0068 • Fax: 11 3032-2623

www.abt.org.br

Presidente do Conselho Deliberativo:Paulo Neto Leite

Presidente Executivo:Jarbas Nogueira

Vice-presidente administrativo-fi nanceiro:Marcelo Rissato

Diretor:Carlos Umberto Allegretti

Superintendente:Anna Maria Prado

Vice-presidentes:Agnaldo CalbucciAlexandra PeriscinotoFrancis James MeaneyHamilton Alves ReisJorge Dieguez TenaLuiz MattarTopázio Silveira Neto

DD II RR EE TT OO RR II AA AABBTT •• 22 00 00 77 // 22 00 00 99

será o grupo Cantrix, formado por atrizes-cantoras, que se apresentará lembrando grandes sucessos da bossa-nova, em ho-menagem aos 50 anos do movimento. Além da participação superespecial do músico Derico, integrante do sexteto do Programa do Jô.

Confira os setores do Prêmio Nacional de Telesserviços – edição 2008: Co mu-nitário/Cidadania; Financeiro; Lo jas Vir-tuais e Provedores de Internet; Pro dutos de Consumo; Saúde; Serviços; Tele -

Conselho Fiscal - Titulares:Fábio Carlos PereiraLucas ManciniPaulo César Salles Vasques

Conselho Fiscal - Suplentes:Luis César C. LasmarOnez Mario da SilvaPaulo Fernando G. de Moura

FIQUE DE OLHONo final deste mês, a ABT vai oferecer mais um curso na sede da Associação, localizada em São Paulo. No dia 28, a consul-tora Adriana Martins, da AML Consultoria, vai apresentar um workshop sobre os segredos e armadilhas do e-mail marke-ting. Mais informações pelo te-lefone (11) 3813-0068, e-mail: [email protected].

MARCAS & MERCADOEstá confirmado. Pelo quinto ano conse-cutivo, a Spcom, presidida pela executiva Alexandra Periscinoto, fará todo o aten-dimento telefônico para o recebimento de doações ao Teleton 2008. O evento, cuja renda é revertida para a AACD, será transmitido pelo SBT e acontecerá nos dias 7 e 8 de novembro.

comunicações; Varejo e Veículos. Categorias especiais: Melhor Equipe; Melhor Ação de Capacitação; Canais de Comunicação com o Cliente; Co mu ni cação Interna e Externa e Res-ponsabilidade So cial; Mídia e Re co-nhecimento Aca dêmico.

Para reforçar ainda mais a transparên-cia e a credibilidade do Prêmio Nacional de Telesserviços a ABT contratou a em-presa Ernst & Young para acompanhar todas as etapas da premiação.

experiência experiência Marcos Fabio Mazza Marcos Fabio Mazza


Em 2000, assim que comecei a trabalhar em CRM, recebi de um amigo este texto. Achei in-teressante e gostaria de reparti-lo.

“Toshiro morava em uma cidadezinha do interior. Desde que tinha se mudado da roça para a cidade, ti-nha uma pequena mercearia. Certa vez, imaginou como poderia aumentar as vendas e deixar o freguês contente. Como o pessoal gostava de comprar fiado, encomendou umas cadernetas e carimbou nas capas a sigla CRM - Caderneta de Registro Mensal.

Era nelas que Toshiro controlava as contas dos fre-gueses. Logo, a CRM ficou po-pular no bairro: “Anota ai na CRM dois quilos de tomate para a patroa” - ordenava a Benedita. Mas, a caderneta não servia apenas para cobrar os fregueses. Na quelas linhas, o japonês enxergava muito mais que o total que iria receber no final do mês. Ele identificava ciclos de com-portamento, suas preferên-cias, a associação dos produtos adquiridos e muitas outras coisas. Até a data de aniversá-rio e idade das crianças ele

sabia, pelo número da velinha adquirida. Só de olhar na caderneta, Toshiro sabia quando oferecer novidades ao freguês. A data escolhida para pagar era a mesma em que o freguês estava com a cartei-ra mais cheia e, portanto, mais aberto a sugestões. Identificar preferências e associações de produtos também ajudava a vender.

A freguesa levava sempre banana e aveia? Ele cria-va pacotes promocionais com um terceiro produto, como mel ou farinha Láctea. Criava novos hábitos na família e diminuía o estoque. A última compra foi há muito tempo? Toshiro ligava avisando que a la-ranja estava em promoção. E o freguês ia lá buscar, só porque o japonês se preocupou em ligar.

Logo, o Toshiro já tinha comprado a Kombi para entregar a mercadoria na casa dos fregueses e a cada entrega, no fim do dia, aproveitava para conhecer melhor o resto da família. Assim, descobriu que o Sr. Alberto gostava de beliscar um queijinho e tomar uma pinguinha toda tarde, antes de jantar, quando

chegava exausto da oficina. Soube tam-bém que a dona Jurema adorava pre-parar pães de ricota com passas.

Toshiro tinha até mandado o filho fazer faculdade na capital. E todos estavam muito felizes. Isso até o filho voltar, com diploma e tudo, e virar consultor do pai, enquan-to não encontrava emprego. Achou a caderneta anti-quada. Vendas, só à vista. Se o freguês quisesse parcelar, que fosse pelo cartão. Toshiro estranhava este modo de trabalhar, mas o filho tinha diploma de faculdade, e ele nunca tinha ido à escola. E vivia di-zendo coisas assustadoras, como globalização, com-petitividade, marketing... Coisas que, se não fossem levadas a sério, iam fazer a mercearia perder toda a freguesia. E foi o que aconteceu.

A solução foi vender a Kombi de entregas e comprar espaço de anúncio no jornal e no rádio. Sobrou algum para um outdoor e uma tarde de palhaço com microfo-ne na porta da mercearia. Sem Kombi para entregar, o jeito era cada freguês carregar sua própria compra. Ou comprar menos, para o braço não esticar na caminha-da. Toshiro sentia saudades do modo antigo, da amiza-de com os fregueses, do conhecimento de seus hábitos. E do lucro...

Um dia, uma propaganda do jornal chamou sua atenção: “CRM - Conheça os Hábitos de Seus Clientes”, parecia a sigla das cadernetas, só que era em inglês, “customer relationship management”.

Toshiro teve de vender a mercearia para uma gran-de rede de supermercados. E ficou muito triste. Mas, hoje, teve uma grande alegria. O filho estava ajudan-do a grande rede que comprou sua mercearia a im-plantar o CRM, aquele tal em inglês. O mesmo que era muito complicado para ele, tão ignorante, usar. Mas o seu filho, este sim, tinha feito faculdade e sabia dessas coisas tão complicadas.”

Antes de pensar em CRM se pergunte e responda honestamente: minha empresa está mais para o Toshiro ou para o filho?

CRM não é moda, é uma estratégia de negócios su-portada por tecnologia.

Marcos Fabio MazzaProjeto VMI – Syngenta Proteção de Cultivos Ltda.E-mail: [email protected]

A História de ToshiroQuando o assunto é CRM, antes de adotarmos, precisamos ter a certeza de

que este será o melhor caminho

Só de olhar na caderneta,

Toshiro sabia

quando oferecer

novidades ao freguês.


premiação VIII Prêmio ABT

Mais de 1200 profissionais da área de callcenter prestigia-ram a VIII edição do Prêmio

ABT, que coroou 23 empresas de di-versas categorias. A festa foi apresenta-da pela jornalista Milene Machado, do canal BandNews, e contou com show do coral de jovens da Avape. Promo-vido pela Garrido Marketing, este ano o evento trouxe como novidade a par-ceria com a Fundação Getúlio Vargas, a FGV, visando aproximar academia e cases de sucesso do mercado. Os destaques desta edição ficaram por conta dos prêmios de Melhor Empre-sa de Callcenter, Melhor Empresa de Callcenter Próprio/Terceirizado e Pro-fissional de Marketing do Ano.

Depois da votação popular via in-ternet, o prêmio de Executivo do Ano foi concedido a Carlos Almeida, pre-sidente da Montana, empresa vence-dora em outras cinco categorias. Ao receber o prêmio, o empresário co-menta que o mercado de callcenter passa por um momento delicado e que um reconhecimento desse gêne-ro é importante para destacar as em-presas e o próprio mercado.

Reconhecida como a Melhor Em-presa de Callcenter do Ano, a AeC foi premiada em nove categorias. Cássio Rocha de Azevedo, sócio-diretor da AeC, dedicou o prêmio aos clientes. “Nós somos uma empresa que presta serviço e nada como prestar um serviço de excelência e ser reconhecido pelo mercado”, comemora Azevedo.

PARCERIA

Em clima de integração

Integração entre desenvolvimento, edu cação corporativa e troca de in-formações. Esses foram os principais objetivos do VIII Prêmio da ABT, de acordo com Miriam Garrido, diretora da Garrido Mar keting. Ela explica que em um momento em que o callcenter é tão questionado, existem bons mé-todos que podem servir de exemplo. “As empresas que se espelham no prêmio ABT reconhecem as melhores práticas de aten-dimento e valori-zação do relacio-namento com o cliente”, completa. Professor Pérsio Ta-larico, da FGV, expli-cou que a Garrido selecionou como júri profi ssionais e docentes próximos ao mercado de call-center. “Nós, como

No palco, os benefícios da premiação e da parceria jurados, temos o conhecimento acadê-mico, técnico e somos consumidores e usuários do telemarketing. É possível ver efetivamente a diferenciação entre um case montado para participar da premia-ção e empresas que realmente tem a pre-ocupação com o atendimento”, afi rma. De acordo com o Professor Marco Cobra, da FGV, a parceria entre a fundação e a Garrido pode levar aos alunos a realida-de do mercado, com a possibilidade de

estudar os me-lhores cases, que fi carão no acervo da Fundação. ”Es-timulando essa parceria, teremos a possibilidade de produzir cada vez mais material di-dático atualizado sobre a realidade brasileira”, diz.

Eleita como Melhor Empresa de Callcenter Próprio/Terceirizado, a Cla-ro igualmente foi coroada em outras seis categorias. “Esse é um prêmio de relacionamento com o cliente de em-presas que o tratam com o coração”, disse Miguel Cui, diretor de clientes.

A entrega dos prêmios contou com Marcos Cobra, professor da FGV, Célia Leão, deputada pelo PSDB, Elcio Aníbal de Lucca, presidente de Assuntos Cor-

porativos para a América Latina da Sera-sa. Outros destaques da noite foram: O Banco Real e a Call, ambos premiados em seis categorias cada; Banco Brades-co, em três categorias; Adedo Telesservi-ços e Mapfre Seguros, com dois prêmios cada. A TSA Contact Center foi eleita a Empresa Revelação em Call Center do ano. O Sebrae-SC, Sitel/HP, System Marketing, Ticket, Tim, Wittel/Voxline e ACP também foram premiadas.

Élcio Anibal de Lucca, do Serasa, Marcos Cobra e Pérsio Talarico, professores da FGV, e Miriam Garrido, da Garrido Marketing.

Destaques do mercado de callcenter VIII edição do prêmio ABT reconheceu profissionais e empresas do segmento, além de trazer novidades


reflexão reflexão Fernando GuimarãesFernando Guimarães

Participar do lançamento de um programa com a dimensão do Smiles (plano de milha-gens da Varig) foi uma experiência extraordi-

nária. Em 1993/94, nos preparávamos para criar o programa de milhagem da principal companhia aé-rea em funcionamento no País e, que com o tempo, se tornou o mais importante do hemisfério sul. Sem a mesma repercussão, começa-se a fazer o mesmo na Gradual, com o Gradual 24 Horas. Guardan do-

se a devida pro porção ele é bastante si milar ao Smiles. Esperamos que ele passe a ser o mais importante pro-grama de relaciona-mento no mercado financeiro nacional.

Para isso, em pri-meiro lugar, temos a experiência. Nestes 15 anos participei da criação e/ou da admi-nistração de pelo me-nos uma dezena de outros importan tesprogramas e projetos de marketing de rela-cionamento incluindo o da Fiat, Nívea, OceanAir, Abitab (Uruguai), etc. Alguns “caminhos das pe-dras” foram desbrava-dos com o passar do tempo.

Ainda temos o com-prometimento da alta direção. Apenas quando o Fernando Pinto assumiu a presidência da Varig, em 1996, foi que a empresa comprou o programa verda-deiramente. No caso da Gradual, logo ao entrar na empresa, fui envolvido pelo diretor de pessoa física, Marcelo Smarrito, em um trabalho muito sério de re-posicionamento, cujo objetivo era fazer com que a empresa deixasse de ser vista apenas como uma cor-retora de ações, uma atividade quase que por defini-

ção voltada para a transação, e assumísse-mos publicamente nos-sa vocação de uma solução completa de investimentos, ou seja, uma companhia que busca estar sempre mais perto do cliente, orientan-do-o em relação à melhor alternativa de investir seus recursos.

Algumas ferramentas foram logo elencadas: nova marca, novo portal de relacionamento, uma central de atendimento e, claro, um programa de fidelida-de. Meu desafio está sendo ajudar a colocar tudo isso de pé, de uma forma consistente e relevante para os clientes.

Em relação ao programa de fidelidade, tivemos de criar um modelo totalmente novo. O mercado finan-ceiro, principalmente investimentos em renda variável, tem uma dinâmica que inviabiliza a criação de uma moeda promocional, tipo pontos ou milhas. Não fazia sentido também criar uma espécie de clube de vanta-gens, com descontos pouco relevantes para parceiros.

Resolvemos começar com um benefício concreto, um privilégio do tipo que, em outras empresas, sepa-ra clientes Premium dos básicos e que, no nosso caso, separasse simplesmente os clientes dos não clientes da Gradual. E, além disso, posicionasse de forma firme e clara a Gradual como uma empresa que está ao lado do cliente, 24 horas, se for preciso.

Para mais detalhes sobre o Gradual 24 Horas, aces-sem o site www.gradualcorretora.com.br/24h. Por en-quanto, apenas um serviço não-financeiro, mas logo irá se transformar em um autêntico programa de fide-lidade. Prometo ir atualizando vocês por essas pági-nas e pelo nosso blog.

Até a próxima.

O nascimento de um programa de relacionamentoExperiência e comprometimento da alta direção são pontos fundamentais

Não deixe de visitar meu bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento

Fernando Guimarães é especialista em marketing de relacionamento e branding. Atualmente, dirige a área de marketing da Gradual Corretora. Email: [email protected]

Resolvemos começar comum benefício

concreto, um privilégio do tipo que,

em outras empresas, separa clientes Premium dos

básicos e que, no nosso caso, separasse

simplesmente os clientes

dos não clientes da Gradual.


reflexão reflexão Fernando GuimarãesFernando Guimarães


back office

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Osistema de IVR (Interactive Voice Response) simples passa a contar com o HiPath

ProCenter Voice Portal, solução que vem sendo trabalhada desde 2005 pelas parceiras Siemens e Genesys. O principal objetivo da nova ferramenta é melhorar a inte-gração entre o atendimento eletrô-nico com o humano, por meio da

O perfil do cliente, a partir da URA

transferência dos dados contidos no primeiro contato feito pela URA. De acordo com Scott Mac-Donald, vice-presidente global para gerenciamento de produtos de contact center da Siemens, o atendimento feito pelo IVR simples nem sempre consegue resolver os problemas por não ter acesso a in-formações com precisão. “Com o conceito de Voice Portal é possível acessar as informações que estão na internet a partir de um comando de voz”, conta.

Outra função pioneira da ferra-menta é gerar relatórios desde o instante que o cliente é atendido pela URA. “Quando gerenciamos o cliente desde o momento em que ele entra no portal de voz é possí-vel i dentificar quais as preferências dele, como navega e quais infor-mações acessa. Muitas vezes, não se sabe o motivo pelo qual o clien-te se comunica com a empresa. É por que não tem comunicação en-tre IVR e o soft ware de contact cen-ter”, completa. Jeff Gerson, diretor de programa Vast da Genesys, ex-plica que, pelo Voice Portal, as in-formações obtidas na base de dados são repassadas para a plata-forma de roteamento de chamada e no momento da transferência do cliente para um representante, é possível definir qual agente tem o perfil mais adequado para atendê-lo conforme suas necessidades. Com isso pode-se dar um desconto na fatura, oferecer um produto ex-tra ou um upgrade no serviço.

Essa integração também possibi-lita relatórios sobre a interação com clientes, com informações desde a entrada no IVR até a soli-citação da transferência para um agente. “É o que eu chamo de Live of Report, um relatório completo da visita do cliente, do atendimen-

Siemens e Genesys desenvolvem nova ferramenta que permite integração

entre URA e operador

ASPECT DIVULGA MEDIDAS PARA ATENDER REGULAMENTAÇÃO

Depois de criar soluções de adequação à regula-

mentação do SAC, a Aspect elaborou uma oferta

comercial para agilizar o processo de implantação

por parte dos clientes. Dentre os produtos oferta-

dos estão: Aspect Unifi ed IP e Aspect Unifi ed Com-

mand and Control.

NETCALLCENTER-ORBIUM SUPERA AS PRÓPRIAS METAS

Completando um ano da fusão entre a NetCall-

Center e a Orbium, o faturamento da companhia

chegou aos R$ 12 milhões, o que representa um

crescimento de 50% em relação ao ano passado,

superando as expectativas de 30% de aumento.

Para 2008, a meta é alcançar os R$ 18 milhões.

SALESFORCE COMPRA A INSTRANET

A Salesforce.com anunciou a aquisição da InStra-

net, desenvolvedora de tecnologia para geren-

ciamento em callcenters, por US$ 31,5 milhões.

A companhia planeja criar uma versão SaaS do

software da InStranet.

VISA E BB LANÇAM M-PAYMENT NO BRASIL

A Visa e o Banco do Brasil anunciaram o lança-

mento do Visa Mobile Pay. O serviço permite que

as compras com cartão de crédito Visa e de débito

Visa Electron possam ser feitas com celulares de

qualquer operadora brasileira. Para utilizar a so-

lução, o portador do cartão Ourocard Visa deve se

cadastrar no Portal BB (www.bb.com.br).

to eletrônico ao humano”, explica MacDonald. Para Caryn Canfield, diretora de a lianças globais da Genesys, essa tecnologia possibili-ta uma gestão completa das cha-madas e 100% de informação dos clientes que navegaram na URA. ”O ideal não é atender a chamada, mas escolher a pessoa correta para realizar tal tarefa e resolver o pro-blema no primeiro contato”, afirma Caryn. Gerson comenta que a fer-ramenta de Voice Portal também permite uma integração com a in-ternet por meio da utilização da mesma aplicação de voz para na-vegar. “No futuro as pessoas utili-zarão cada vez mais a internet móvel. E no celular é muito mais fácil a navegação por voz. É uma tendência”, conclui.

O lançamento dessa nova ferra-menta faz parte da estratégia de mudança de imagem da Siemens, que estava voltada para hardwa-res, como telefones e equipamen-tos, e agora passa a ser um provedor completo de software, com solu-ções variadas. “Esse tipo de servi-ço está sendo implantado em 60 países. Há muito trabalho envolvi-do: é preciso treinar toda a equipe, mudar o conceito e esclarecer os novos implementos”, comenta. A união com a Genesys foi baseada na construção de um produto, que em tese, demoraria muito tempo, embora o mercado necessitasse de imediato. “Nossa parceria fez com que tivéssemos um produto de for-ma rápida, com uma tecnologia que está a frente das demais”, afir-ma MacDonald.

Scott MacDonald, da Siemens


marketing Top Marketing ADVB

O reconhecimento às melhores práticasDriblando a máxima de que “o segredo é a alma do negócio”, empresas expuseram seus cases e foram laureadas pela ADVB

Com objetivo de reconhecer as 14 melhores estratégias de marketing e estabelecer parâ-

metros para o mercado, a Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil, a ADVB, recebeu 800 pes-soas no HSBC Brasil, em São Paulo, para a entrega do Top Marketing. “Este é o reconhecimento da ativida-de”, justifica Miguel Ignatios, presi-dente da ADVB, na abertura. Em sua 38ª edição, a premiação home-nageou vencedores representativos de diversos segmentos. Maurício Eugênio, presidente do grupo Eu-gênio, foi eleito profissional de Marketing. O grupo foi igualmente reconhecido como a “Agência de co-municação do ano”. A importadora Terroir foi “Destaque de Marketing”. O Conselho Nacional de Auto-Regulamentação Publicitária, o Conar, foi homenageado por seus 30 anos de existência.

As empresas selecionadas pelo júri foram Banco Volkswagen; Brasil Veículos Companhia de Seguros; Camarinha Editora Comunicação e Design; Companhia de Seguros Aliança do Brasil; Fiat Automóveis; Lopes - LPS Brasil; Masb De sen-volvimento Imobiliário; Nestlé Brasil; Nissan do Brasil Automóveis; Pado; Petrobras; Scania Ad mi-nistradora de Consórcios; Unimed - Rio e Vita Derm.

A banda The Flavours encerrou a premiação, que teve o apoio da Federação Nacional das Associações dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (FENADVB), Fundação Brasileira de Marketing (FBM), do Instituto ADVB de Responsabilidade Socioambiental (Ires); dos jornais DCI, Folha de S. Paulo, Gazeta Mercantil; e da Rádio Eldorado.

A PREMIAÇÃO PASSO A PASSO

Foram 14 vencedoras entre as 47 empresas inscritas voluntariamente.

De acordo com Ignatios, a avaliação possui dois estágios: o júri técnico, composto por profissionais que fazem as análises técnicas dos casos inscri-tos e dão notas aos cases, levando em consideração parâmetros de cresci-mento, conquista, criação e participa-ção de mercado. “Às vezes para uma empresa crescer 0,5% é tão ou mais difícil quanto outra crescer 10%, de-pende do setor”, explica.

O executivo explica que a segunda etapa é o júri institucional da entida-de, que avalia eventuais contesta-ções dos técnicos e referenda a premiação. “Nunca ocorreu qual-quer tipo de divergência quanto aos técnicos que analisam e os jurados institucionais”, afirma.

Ignatios diz que o Brasil é um dos poucos países que tem um conselho nacional de auto-regulamentação publicitária. “Não precisamos de nin-guém para nos fiscalizar. O próprio setor da propaganda sabe onde estão os abusos e exageros. Isso nos deixa muito feliz e a ADVB faz a premia-ção dentro desse escopo: premiar o bom para que ele continue bom, che-gue a ser ótimo e sirva de exemplo aos demais”, completa.

Para Ignátios, o marketing é dinâ-mico. Reconhece em especial os ca-sos brasileiros. “As multinacionais que estão aqui, fazem sucesso no Brasil e não em outros países porque o marketing brasileiro é melhor, mais profundo e técnico”, conclui.

Luis Ignatios, presidente da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB)

Maurício Eugênio, presidente do grupo Eugênio, premiado executivo do ano

clube do livro clube do livro Marco Barcellos Marco Barcellos


Para homenagear o mês do professor, bus-quei um autor que é um grande mestre da arte de lecionar: Carlos Alberto Júlio, que é

também um executivo de sucesso, uma referência em marketing e um dos palestrantes mais carismá-ticos do Brasil. Em A Arte da Estratégia, Júlio con-segue abordar um tema tão importante com uma simplicidade ímpar. A conjugação ideal de teoria e prática, em doses perfeitas para ler, reler e con-sultar.

Recentemente, Júlio assumiu a presidência da Tecnisa. Antes revolucionou o mercado brasileiro de gestão e liderança como presidente da HSM, onde se-gue como membro do conselho. Ao navegar pelas pá-ginas deste livro, você se sentirá como se estivesse assistindo os melhores momentos do evento Expo Management. São diversas referências, exemplos e autores que Júlio invoca em suas argumentações, sempre com muita propriedade. Michael Porter, Peter Drucker, Kotler, Prahalad, Ram Charam, Al Ries, en-tre outros. Júlio teve a oportunidade de conviver com os maiores gurús da administração moderna e nos presenteia ao compartilhar essa ex periência.

Desde o prefácio – escrito por outro visionário, Ozires Silva – fica claro que nada substitui a estra-tégia. Não é fácil elaborá-la e, muito menos, execu-tá-la, mas deve ser simples, direta e compartilhada por toda a organização. Essa regra vale também para o campo pessoal. O próprio Júlio, que nos dá uma aula extra na comovente introdução do livro, traçou este objetivo. “Eu estava determinado a ter sucesso um dia”, dizia ele desde sua infância hu-milde no trajeto diário do Jabaquara para Osasco, na grande São Paulo.

O livro mais parece um curso intensivo de plane-jamento estratégico. Foi estruturado de forma

didática, com ritmo envolvente e recheado de exemplos práticos. Sempre inovador, o autor nos oferece um presente já na “orelha”: um cartão para recortar e guardar, com um mode-lo de alinhamento de estratégia com

operações, e um resu-mo com “As 10 regras de ouro da estratégia”. Sobre estas regras Júlio desenvolve sua aula de gestão empresarial. Ele baseia sua metodologia em três tripés: foco-organização-disciplina, estratégia-operação-pessoas e pensar-grande-começar-peque-no-crescer-rápido. A partir daí, ele fundamenta cada uma das suas regras:

1. Tenha um norte para suas ações;2. Descubra onde sua empresa está hoje;3. Estabeleça objetivos desafiadores, mas alcançá-veis;4. Desenhe um caminho diferente de todos os de-mais;5. Amarre a estratégia com ações práticas;6. Controle é fundamental. O tempo todo;7. Lembre-se: estratégia é o caminho para você alcan-çar, o mais rápido possível, seu objetivo;8. Eficácia operacional não é estratégia. Mas é igual-mente necessária;9. Todos podem utilizar ferramentas acessórias;10. Torne-se a pessoa certa no lugar certo – e faça o mesmo com os membros de sua equipe.

O objetivo aqui é criar um teaser para o futuro lei-tor, pois o livro tem conteúdo de sobra. Absolutamente prático, daqueles que, ao final de cada capítulo, te provoca sobre o que você vai fa-zer diferente amanhã.

Quem já teve a oportunidade de conversar com Carlos Alberto Júlio, mesmo que rapidamente, sabe do que estou falando: uma pessoa surpreendentemen-te simples, executivo exemplar e professor brilhante. Um caso de sucesso criado na escola da vida. Pelo conjunto da obra, uma singela homenagem, ao mes-tre, com carinho.

A ciência e a arte no planejamento estratégicoAtravés de cases de sucesso e grandes autores, livro traz regras de ouro

da estratégia

Marco Barcellos é diretor de marketing da Cisco.E-mail: [email protected]

Para críticas e sugestões visite o bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/clubedolivro

Título: A Arte da Estratégia – Pense grande, comece pequeno e cresça rápido! Autor: Carlos Alberto Júlio Editora: Elsevier – 2005 Páginas: 150


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Revista Cliente SA edição 76 - outubro 08

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