Revista Gestao Minas No. 3

“A éticA de responsAbilidAde deve

orientAr o homem e As coisAs públicAs”

EntrEvista: João Camilo Penna

Página 12

Ano I - Número 3 - Abril de 2008 - www.mg.gov.br

04 A excelência no ensino da Fundação João Pinheiro Breno Lobato

08 Avaliação da consistência da estratégia de Governo Ellen Dias

16 Terceirização da frota da Polícia Militar Flávio Viégas

18 O modelo de governança corporativa da Cemig Luiz Fernando Rolla

20 Gestão de resíduos compartilhada com os municípios José Cláudio Junqueira Ribeiro e Thiago Grego

24 Gestão dos precatórios é referência nacional Ronaldo Maurílio Cheib

27 O controle científico nas agências policiais militares Renato Vieira de Souza e Gilberto Protásio dos Reis

30 Arranjo institucional para a garantia de resultados Tadeu Barreto Guimarães e Ricardo Santiago

2 Gestão Minas 3

índice

12 16

carta ao leitor

Os movimentos para o equilíbrio entre o hoje e o amanhãE sta terceira Gestão Minas já permite ao leitor per-

ceber o arco editorial que a publicação desenhará ao longo do tempo. Com uma abordagem predo-

minantemente técnica, o foco da revista é muito nítido. Suas edições falam de conexões, de elos, de relações de causa e efeito entre o hoje e o amanhã. O presente traz consigo o legado da nossa história, é o acervo acumulado de realizações, desde as primeiras ocupações coloniais, que em Minas, se deram a partir do século XVII, com os bandei-rantes.

A história traça uma tendência. E aí não é demais citar uma antológica frase do urbanista Jaime Lerner: tendên-cia não é destino. Sim, com-pleta ele, “tendência, a gente muda”. Se o momento presente nos revela uma herança de notó-rias insuficiências em educação, saúde e segurança pública, por exemplo, é preciso agir sobre as tendências, que não são uma fatalidade. É começar de novo e persistir no caminho dos bons resultados alcançados. Assim, como canta Ivan Lins, vai valer a pena ter amanhecido, ter virado a mesa, ter sobrevivido.

Somos uma nação jovem, não há como negar. Ainda há tempo para se corrigir nossas atitudes. “No sentido que se verga a árvore, se inclina o broto”, escreveu o poeta inglês Alexander Pope (1688/1744). Minas Gerais tem praticado com afinco, nos últimos cinco anos, os exercícios que se recomendam para os movimentos corretos do corpo, para que a sociedade se livre dos incômodos em sua coluna ver-tebral, como aqueles das pregressas posturas inadequadas,

que comprometiam o aprendizado, a saúde, a tranqüilidade do ir e vir.

Não se pretende, aqui, escrever um manual de auto-ajuda, mas apenas registrar os relatos das experiências que estão dando certo, indicando-se as fontes nas quais as boas práticas podem ser mais profundamente estudadas e avaliadas. Esta edição percorre experiências diversas, que,

no entanto, encontram uma linha de coerência, que é exatamente o esforço, quase obsessivo, de mudar os rumos, em prol de um ciclo virtuoso de causas e efeitos. Ten-dência não é destino.

Gestão Minas traz nesta edição uma entrevista com João Camilo Penna, ex-presidente da Cemig e de Furnas, ex-ministro da Indústria e do Comércio e, sobretudo, intelec-tual, fazedor e pensador, construtor de mais e melhores elos entre o hoje e o amanhã. É dele a metáfora das lembranças e das esperanças, simbo-lizada no caminhante e suas mochi-las. O caminhante leva no ombro esquerdo a mochila das esperanças,

e, no ombro direito, a das lembranças.

Sem uma das mochilas, o caminhar revela-se capen-gado, coxeado, mancado, claudicante. As lembranças têm de ser contrabalançadas pelas esperanças, e vice-versa. A imagem, escrita pela pena de ouro de João Camilo, nos diz do equilíbrio, da justa proporção.

É tudo, enfim, uma questão de postura.

O Diretor de Redação

GOIÁS Agradecendo pela remessa da revista Gestão Minas, formulamos cumpri-mentos pelo excelente trabalho, com matérias de real interesse do empresaria-do, numa linguagem ágil e de agradável leitura. Fazendo votos de que esse mes-mo padrão seja mantido, aproveitamos a oportunidade para apresentarmos nossas cordiais saudações.Eurípedes Ferreira dos SantosDiretor-Presidente do Sindicato do Comércio Varejista do Estado de Goiás

TRÊS CORAÇÕESCom satisfação acuso o recebimento do exemplar número dois da revista Gestão Minas. Parabéns pela quali-dade e conteúdo das informações e entrevistas. General-de-Brigada Celso José Tiago Comandante da Escola de Sargentos das Armas. Três Corações, MG

ChAPECóMinas está de parabéns! Fico lisonjeado pelas edições da revista Gestão Minas. A gestão pública que foi implantada em Minas será um exemplo a ser segui-do, principalmente na Saúde.Luiz MallmannInstituto de Pós-Graduação (IPOG) Universidade Comunitária Regional de Chapecó. Chapecó, SC

MANAUSRecebemos e agradecemos o envio da revista Gestão Minas – Ano 1, número 2, dezembro de 2007. Estamos interes-sados em receber publicações anterio-res e novas edições. Atenciosamente, Clara CarvalhoCoordenadora do Sistema Integrado de Bibliotecas do Centro Universitário Nil-ton Lins. Manaus, AM

RIO GRANDE DO NORTECom satisfação acusamos o recebimen-to da revista Gestão Minas e agradece-mos a gentileza da remessa.Atenciosamente,Kátia CristinaSetor de periódicos da Biblioteca Floria-no Peixoto. Universidade Potiguar

carta do leitor

Abril 2008

CARTAS à REDAÇã[email protected]

04 recursos humanos Fundação João Pinheiro mostra excelência no ensino superior de especialistas em políticas públicas e gestão governamental

08 Análise Pesquisa avalia a consistência das ações estratégicas governamentais

12 entrevista: João Camilo Penna

16 transporte Manutenção terceirizada da frota da Polícia Militar garante eficiência logística

18 Governança corporativa Com ações negociadas no Brasil e no exterior, Cemig se pauta na transparência

20 meio Ambiente Gestão de Resíduos compartilhada com os municípios prevê elevar a disposição adequada de lixo até 2010

24 Gestão dos precatórios Minas tornou-se referência no assunto. O segredo? A conciliação

27 segurança pública Controle científico da Polícia Militar propõe novo caminho para conhecer e monitorar as variáveis do policiamento

30 Gestão por resultados Programa Estado para Resultados (EpR), junto com instituições parceiras, dissemina a cultura de avaliação dentro do Estado

18

4 Gestão Minas

recUrSoS HUManoS

Abril 2008

Referência nacional em projetos de pesquisa aplicada, con-sultoria e desenvolvimento de recursos humanos e ações de apoio técnico ao Governo de Minas Gerais, a Funda-

ção João Pinheiro (FJP) também mostra excelência no ensino de nível superior e na capacitação e treinamento de servidores públicos e privados, por meio da Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho. Criada em 1992 como uma diretoria da FJP voltada para a formação e o aperfeiçoamento dos quadros técnicos do Executivo estadual, desenvolvimento de pesquisas re-lacionadas à administração pública e a assessoria a órgãos gover-namentais, a Escola de Governo já graduou 412 Especialistas em

Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG), profissio-nais que têm contribuído para a modernização da administração pública em Minas.

O carro-chefe da Escola de Governo é o Curso Superior de Administração Pública (CSAP), aberto em 1994. Além dele, são oferecidos mestrado em Administração Pública, especializa-ção, cursos especiais e de capacitação e treinamento destinados a servidores públicos. O curso tem quatro anos de duração e prepara o aluno para o ingresso na carreira de EPPGG, parte integrante dos quadros do Poder Executivo mineiro. Logo após a graduação, o novo administrador público é nomeado auto-maticamente para o nível 1, grau A da carreira – característica

que torna o curso único no país. Em 2004, o número de vagas anuais passou de 40 para 80.

“É um concurso público que começa no vestibular e termi-na na colação de grau”, define Afonso Henriques Borges Ferrei-ra, diretor da Escola de Governo. Ao ser matriculado, o aluno assina um termo de compromisso com o curso e com a carreira. Uma vez na carreira, o profissional deve exercê-la pelo prazo mínimo de dois anos – do contrário, deverá ressarcir o governo pelo custeio dos estudos na FJP.

A coordenadora da graduação, Maria Isabel Araújo Rodrigues, explica que o CSAP tem um perfil multidisciplinar, com disciplinas

de formação geral em direito, sociologia, ciência política e econo-mia; de metodologia científica e métodos quantitativos; de informá-tica e de administração geral e pública. “Queremos alcançar todos os setores de governo, preparando os alunos para áreas meio e fim”, afirma a professora. Segundo Maria Isabel, a maioria dos alunos estudou em algumas das mais tradicionais escolas particulares de Belo Horizonte, como Santo Antônio, Magnum, Padre Eustáquio, Loyola, Santo Agostinho e Promove. “Este ano, temos dois calouros servidores. Geralmente, cada turma tem um”, acrescenta. Ela desta-ca, ainda, que muitos alunos têm ou já tiveram irmãos no curso.

Os alunos recebem uma bolsa mensal no valor de um salário mínimo ao longo de todo o curso. Se for servidor do Executivo

Curso superior de administração pública da Fundação João Pinheiro já graduou 412 profissionais, que seguem carreira no Estado

Escola de Governo formaespecialistas em políticaspúblicas e gestão governamental

Breno lobato

estadual não ganha a bolsa, mas é dispensado do ponto durante o período letivo. “O vestibular é concorrido e atraente porque ofe-rece a bolsa e o emprego ao final do curso. Com isso, a tendência é atrairmos alunos de alto desempenho no processo seletivo e no próprio curso”, explica Afonso Ferreira.

No vestibular 2008, a relação candidato/vaga foi de 13,1, pro-cura superior a 65% dos cursos da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). “Este ano, vamos fazer um trabalho de divulgação para que tenhamos 20 candidatos por vaga no próximo vestibular”, diz a professora Maria Isabel. E no último Exame Nacional de De-sempenho dos Estudantes para o curso de Administração, realizado em 2006, o curso da Escola de Go-verno obteve a nota máxima (5), conquistando o primeiro lugar nacional. A eva-são escolar é bai-xa – de quatro a cinco alunos em cada turma de 40. Com o au-mento das vagas, a média anual de formandos deve ser de 70.

O aluno deve cursar oito semes-tres letivos, totali-zando uma carga horária de 3.045 horas/aula. Ele só perde a bolsa caso fique irregular no curso. As disci-plinas são minis-tradas nos turnos da manhã e da tarde. Nos últi-mos semestres, todos fazem o estágio obrigatório, que fundamenta a monografia de conclusão de curso.

A Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Ge-rais (Seplag) aloca os estagiários nos órgãos da administração direta estadual. Em geral, após a conclusão do curso, os especialistas vão trabalhar onde fizeram estágio. De acordo com Afonso Ferreira, “a idéia é que eles conheçam o local onde vão trabalhar”. As secretarias de Estado têm disputado os alunos da Escola de Governo para o estágio. “A demanda é muito maior que a oferta de egressos do curso. E há um grande respeito do governo pela nossa autonomia acadêmica”, enfatiza o diretor.

A equipe permanente de professores é formada por administra-dores, economistas, cientistas políticos, psicólogos e advogados. São 12 doutores, quatro doutorandos, oito mestres e dois especialistas. A FJP está contratando 30 doutores – as vagas foram criadas por

O carro-chefe da instituição é o Curso Superior de Administração

Pública (CSAP), que tem quatro anos de duração e prepara o aluno

para o ingresso na carreira de EPPGG, passando a integrar os

quadros do Poder Executivo

Perfil

Instituição de ensino superior isolada, oferecendo cursos de graduação e pós-graduação stricto e lato sensu

Centro de treinamento e capacitação para o serviço público estadual

CorPo DoCente Permanente

Doutores 12

Doutorandos 4

Mestres 8

Especialistas 2

Total 26

Curso suPerior De aDministração PúbliCa (CsaP)

Reconhecido pelo MEC em 1994

80 vagas por ano, a partir de 2004

13,1 candidatos por vaga no vestibular 2008 (procura maior do que a de 65% dos cursos da UFMG e equivalente à média geral de candidatos por vaga daquela universidade no mesmo ano)

Nota 5 no Enade 2006 – Primeiro lugar nacional na área de Administração em nota dos concluintes (1.475 cursos)

412 alunos graduados desde 1998

benefíCios

Ensino gratuito

Bolsa de estudo mensal de um salário mínimo ou dispensa de ponto durante o período letivo para servidores públicos estaduais do Poder Executivo

Nomeação do egresso para o cargo de Especialista em Políticas Públicas e Ges-tão Governamental, nível I, grau A

�

Os alunos recebem

uma bolsa no valor

de um salário mínimo

mensal ao longo de

todo o curso. Uma

vez na carreira, o

profissional deve

exercê-la pelo prazo

mínimo de dois

anos – do contrário,

deverá ressarcir o

governo pelo custeio

dos estudos na FJP

Gestão Minas Abril 2008

lei e a minuta do edital regulamentando o processo de qualificação já está pronta. A nomeação está prevista para abril. Outras 19 vagas estão abertas para a carreira de pes-quisador – o edital já foi publicado. “Com a expansão do corpo técnico da FJP, a Esco-la de Governo vai se beneficiar. Queremos aumentar o número de doutores em pelo menos mais quatro.”

Para 2008, os objetivos são ambiciosos. A FJP vai contratar a empresa de consulto-ria júnior dos alunos do próprio CSAP para divulgar a Escola de Governo nos colégios de Belo Horizonte. “Pretendemos também fortalecer as instâncias de gestão acadêmi-ca de modo que as mudanças de governo não afetem a qualidade do ensino”, anuncia Afonso Ferreira.

A cooperação internacional também de-verá ser ampliada – no ano passado, foi cria-da uma gerência de relações internacionais. Recentemente, professores e pesquisadores desenvolveram projetos de cooperação e

intercâmbio com instituições acadêmicas estrangeiras, como as universidades do Te-xas e de Nova York (EUA), de Nottingham (Inglaterra), de Roma (Itália) e de Barcelona (Espanha). E em 2006, professores de diver-sos países, como Estados Unidos e Canadá, lecionaram e participaram de eventos acadê-micos na Escola.

Apesar de o CSAP ter formado a pri-meira turma há apenas dez anos, três de seus ex-alunos são subsecretários de Estado, prova de que a qualificação promovida pela FJP pode render grandes sucessos aos profis-sionais. Bruno Oliveira Alencar, de 26 anos, conseguiu seu primeiro cargo em comissão em apenas um ano como EPPGG na Se-cretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas (Setop), onde havia feito estágio.

Depois de concluir o ensino médio, ele fez cursinho preparatório para o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), em São José dos Campos (SP), mas descobriu que a FJP estava entre as dez melhores faculdades

isoladas (aquelas que oferecem somente um curso) do país, avaliada com a nota máxima pelo Ministério da Educação. A preparação intensa possibilitou a aprovação no vestibu-lar. Quando se graduou, no final de 2005, Bruno foi designado para a Setop.

“Agradeço muito pela graduação de pri-meira linha e pela possibilidade de inserção no Estado”, diz Bruno, entusiasta declarado da Escola de Governo. “O processo de se-leção da FJP é um filtro muito forte. Tive a oportunidade de estudar com um grupo qualificado. Se minha turma tivesse entra-do em qualquer outro curso, se destacaria”, completa.

Breynner Ricardo Oliveira, de 32 anos, está cursando o último semestre e faz está-gio na própria Escola de Governo. Diferen-temente da grande maioria dos colegas, ele já tinha experiência profissional antes de in-gressar na Escola de Governo. Graduado em economia, trabalhava como consultor de políticas públicas e professor universitário.

Recursos Humanos

Criada pela Lei 5.399 de 12 de dezembro de 1969, a Fundação João Pinheiro (FJP) atua nas áreas da adminis-

tração pública e privada, economia, estudos históricos, culturais, municipais e político-sociais. O nome dado à

entidade é uma homenagem a João Pinheiro da Silva, governador de Minas Gerais entre 1906 e 1908 e uma das

mais brilhantes personalidades da política brasileira do início do século XX. O filho, Israel Pinheiro, governou o

Estado na época da criação da FJP.

A Fundação tem como atribuição a formação de servidores públicos e executivos privados. É o órgão respon-

sável pelo Sistema Estadual de Estatística do Estado de Minas Gerais, que produz e divulga estatísticas básicas e

indicadores econômico-financeiros, demográficos e sociais.

Os profissionais que compõem a equipe multidisciplinar da FJP desenvolvem estudos básicos para conheci-

mento da realidade econômica e social do Estado e suas regiões; planejamento nacional, regional e municipal;

elaboração de projetos e estratégias de desenvolvimento setorial e regional; proposição, análise e avaliação

social de políticas públicas; implementação de programas de ensino técnico especializado; apoio ao desenvol-

vimento organizacional e institucional público e privado; pesquisas e projetos relacionados com a preservação

da memória e do patrimônio histórico-cultural; além de atividades de extensão e apoio ao desenvolvimento dos

municípios.

A instituição é também prestadora de serviços técnicos mediante contratos e convênios celebrados dentro e

fora do Estado, atendendo a demandas de organismos internacionais, ministérios, governos estaduais, órgãos

públicos federais e estaduais, prefeituras, empresas privadas e entidades da sociedade civil. Instalada em sede

própria, com área total de 13 mil metros quadrados, a FJP está localizada na Alameda das Acácias, 70, no bairro

São Luiz (Pampulha), em Belo Horizonte.

Instituição completa quatro décadas em 2009

6 7

“Atuava em áreas ligadas ao governo e acre-ditei que poderia dominar ferramentas que me faziam falta, como orçamento público, por exemplo. Senti que isso ia enriquecer o meu currículo”, explica.

A poucos meses da formatura, Breyn-ner considera a proposta da Escola de Go-verno um grande diferencial para a carrei-ra. “O curso é muito bem avaliado, temos professores que têm contato direto com a administração pública.” Ele também está satisfeito com o estágio na FJP, onde traba-lha com a coordenadora do CSAP. “Gosto da carreira acadêmica e aqui há um núcleo de formação interessante. Tem a ver com o que faço, e é possível fazer uma ponte com a questão gerencial”, acrescenta.

Pós-graduaçãoA Escola de Governo da Fundação João

Pinheiro possui também um programa de mestrado em administração pública, cria-do em 1995 e recentemente recredenciado pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), órgão do Ministério da Educação. A entrada anual de alunos foi reduzida de 40 para 25 por tur-ma, para melhorar o desempenho médio. “Nossa aposta é transformar o curso em um programa de excelência”, afirma Afonso Ferreira. O mestrado também produz pu-blicações e organiza o Seminário de Pesqui-sa, que é realizado às sextas-feiras durante o período de aulas.

Criado em 2001, o Programa de Espe-cialização em Administração Pública (Pro-ap), de acesso amplo, é voltado para técni-cos de nível superior que atuam em órgãos dos três poderes e outros profissionais inte-ressados. Os cursos de pós-graduação lato sensu, com carga horária de 360 horas/aula, são ofertados na unidade da FJP localizada no bairro Funcionários, em Belo Horizon-te. Em geral, as turmas têm em torno de 35 alunos. O curso mais procurado e oferecido é o de Gestão Pública. Há também os cur-sos in company, que atendem a demandas

específicas de entidades, principalmente do governo estadual. No ano passado, a Polí-cia Militar, o Instituto de Previdência dos Servidores do Estado de Minas Gerais (Ip-semg) e as secretarias de Fazenda, Transpor-tes e Obras Públicas, Saúde e Defesa Social foram clientes desses cursos.

Outros cursosA Escola de Governo desenvolve, ain-

da, seminários e cursos especiais, como o Curso de Altos Estudos do Banco de De-senvolvimento de Minas Gerais (BDMG), com 120 horas/aula, e o Programa de Es-tudos Avançados, trazendo professores de outros estados e países. O objetivo é difundir o conhecimento de ponta. A parceria com o banco trouxe, de agosto a dezembro do ano passado, conferencistas de instituições como o Instituto de Pes-

HistóriCo Dos vestibulares*

ano alunos insCritos CanDiDato/vaga

1994/I 1794 44.9

1994/II 527 13.2

1995 901 22.5

1996 747 18.7

1997 698 17.5

1998 844 21.1

1999 1004 25.1

2000 648 16.2

2001 952 23.8

2002 1485 37.1

2003 1290 32.3

2004/I 1433 35.8

2004/II 803 20.1

2005 1091 13.6

2006 1257 15.7

2007 1373 17.2

2008 1046 13.1

* A partir de 2004, o número de vagas do curso aumentou de 40 para 80. Fonte: Fundação João Pinheiro

quisa Econômica Aplicada (Ipea), Bank of Canada, Sistema Pitágoras, UnB, FGV e UFMG, além da FJP.

Os principais programas de capacitação e treinamento são desenvolvidos em parce-ria com a Seplag, que é a maior demandante dessas atividades. Um deles é o Programa de Formação, Qualificação e Capacitação de Servidores do Estado de Minas Gerais, com dez cursos de curta duração (30 a 90 horas/aula) oferecidos a 2.050 alunos em 2007. Outro curso ministrado foi o de Sistema de Registro de Preços, com 305 alunos. Des-de o início deste ano, 1.270 alunos estão participando de 15 cursos de treinamento e capacitação. A idéia é preparar os servido-res para desempenhar tarefas inerentes ao próprio trabalho da unidade em que estão lotados. A FJP pretende, agora, ampliar a carteira de clientes. s

Recentemente, professores e pesquisadores desenvolveram

projetos de cooperação e intercâmbio com instituições acadêmicas

estrangeiras, como as Universidades do Texas e de Nova York (EUA),

de Nottingham (Inglaterra), de Roma (Itália) e de Barcelona (Espanha)

8 Gestão Minas 9Abril 2008

indicadoreS

Pesquisa aponta consistência daestratégia governamental

ellen dias

O levantamento teve o objetivo de mapear o atual cenário mineiro, considerando as pró-ximas duas décadas, a partir da análise de dez dimensões sobre o contexto nacional e de outras 12 no âmbito estadual

“Temos a partitura e o regente.” Ao comparar a gestão pública mineira aos elementos de uma orquestra, o

ex-professor da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) Ivan Moura Campos destaca a importância do planejamento estratégico para o desenvolvimento econômico e social sustentá-vel. “Certamente os resultados já estão surtindo efeito, e Minas Gerais cresce acima da média nacional”, ressalta Moura Campos, um dos mais respeitados especialistas em ciências da computa-ção do Brasil e membro do Conselho de Desen-volvimento Econômico e Social de Minas Gerais (CDES).

De acordo com o engenheiro, o tom do cres-cimento sustentável em Minas foi dado em 2003 com a implantação do Choque de Gestão, que tornou a máquina pública estadual mais eficiente e produtiva.

“Saímos do carpe diem, ou seja, da idéia de se gastar hoje porque o amanhã não interessa, para entrarmos no futuro”, constata o ex-ministro João Camilo Penna, que soma mais de 50 anos

de experiência na administração estadual e bra-sileira e também é membro do CDES. O desafio foi fazer do planejamento uma ferramenta de gestão capaz de romper com a lógica da improvi-sação e da desarticulação.

Na construção de um novo tempo, além de definir metas focadas na melhoria da qualidade de vida da população, é necessário avaliar se Mi-nas está no caminho certo. Com o objetivo de mapear o atual cenário mineiro, considerando as próximas duas décadas, a Coordenação Executi-va do Programa Estado para Resultados realizou, no período de dezembro de 2007 a janeiro de 2008, a pesquisa “Avaliação de Consistência da Estratégia de Governo”.

O questionário foi concebido para balizar a estratégia governamental a partir da análise de dez dimensões sobre o contexto nacional e de outras 12 no âmbito estadual. Para participar da pesquisa, foram selecionados 505 agentes da administração pública e, como retorno, obteve-se um percentual médio de respostas de 42,57%, correspondente a 215 pessoas. Os entrevistados

avaliaram as 22 dimensões por meio de notas, que variaram de –3 (extremo ne-gativo) a +3 (extremo positivo). A partir das médias de cada item, também fo-ram calculados o desvio-padrão e o Co-eficiente de Variação de Pearson (CV), para demonstrar a divisão, ou não, das opiniões. No cálculo do CV, o resultado menor corresponde à maior homoge-neidade das respostas.

No contexto brasileiro, as notas variaram de 1,16 a –1,39, podendo-se observar um alto CV. A maior pontu-ação foi atribuída à evolução da taxa de investimento, indicando que o Bra-sil está, gradualmente, caminhando para um cenário favorável ao aumen-to da poupança agregada e à atração de capitais externos. Por outro lado, o transporte e a energia foram os setores avaliados como os mais defasados e comprometidos, constituindo gargalos para o desenvolvimento do país. Além da malha viária e da energia, também

Tabela 1

taxa De PartiCiPação

gruPo total resPostas obtiDas PerCentual De PartiCiPação

Público-alvo 505 215 42,57%

Membros do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social (CDES) 62 24 39%

Poder Executivo 386 162 42%

Poder Legislativo 130 26 20%

Tabela 2

Perfil Dos entrevistaDos (EM NúMEROS ABSOLUTOS)

70 Chefes de gabinete, subsecretários e superintendentes

43 Secretários, adjuntos, presidentes e diretores da administração indireta

42 Gerentes e adjuntos dos Projetos Estruturadores

34 Empreendedores públicos

24 Membros do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social (CDES)

20 Deputados estaduais

Tabela 3

Dimensões analisaDas no Contexto naCional

Dimensões méDia Desvio-PaDrão Cv

Evolução da taxa de investimento: formação de poupança interna e atratividade para o capital nacional e internacional 1,16 1,15 99%

Governabilidade em âmbito nacional 0,75 1,61 215%

Evolução da inclusão social e dos níveis de bem-estar (saúde, pobreza, desigualdades sociais, emprego e renda) 0,56 1,41 250%

Comportamento do comércio exterior (crescimento econômico global, acesso a mercados e perfil da inserção) 0,44 1,57 355%

Evolução das políticas públicas (comércio exterior, industrial, agrícola e de CT&I) 0,24 1,55 652%

Distribuição espacial do desenvolvimento econômico e social 0,13 1,56 1159%

Evolução dos mecanismos de controle e de conservação do meio ambiente -0,09 1,51 -1711%

Evolução das políticas públicas nacionais de educação, saúde e segurança -0,49 1,63 -332%

Evolução das reformas estruturais (previdência, tributária, trabalhista e política) e institucionais -1,00 1,64 -164%

Enfrentamento dos grandes gargalos de infra-estrutura econômica (transportes e energia) -1,39 1,57 -113%

foram apontadas como ineficientes as políticas públicas do governo federal para conservação do meio ambiente, educação, saúde e segurança.

Em uma análise geral, as avaliações referentes à gestão pública estadual foram positivas, com pontuações superiores a 0,95. Dentre os fatores que, nos próxi-mos 20 anos, influenciarão positivamen-te o cenário mineiro, os entrevistados destacaram o volume de investimentos privados e o crescimento econômico,

Dentre os fatores que, nos próximos 20 anos, influenciarão

positivamente o cenário mineiro, os entrevistados destacaram o

volume de investimentos privados e o crescimento econômico,

tornando a curva da competitividade mineira ascendente

tornando a curva da competitividade mineira ascendente. O engenheiro Ivan Moura Campos concorda com os resulta-dos. “O governo estadual está retomando a posição de parceiro de qualidade junto à iniciativa privada”, ressalta.

Outra dimensão que, de acordo com a pesquisa, está posicionando Minas na vanguarda nacional é a capacidade de modernização e expansão da infra-es-trutura, com a criação de um ambiente favorável aos negócios. “Nenhum esta-

Fonte: Estado para Resultados (EpR)


Fonte: Estado para Resultados (EpR). A tabulação dos dados da pesquisa considerou as 215 respostas obtidas, sendo que, além da média geral das respostas, foram criados subgrupos para esta análise que não são independentes. Dessa forma, há interseção dos componentes na formação desses grupos. Por exem-plo, o subgrupo CDES possui respostas dos Secretários de Estado, também contabilizados no subgrupo Poder Executivo. Assim, tanto nesta tabela quanto na 2, na página 9, a soma dos grupos é superior ao número total do público-alvo e das respostas obtidas.


do do país tem ou teve um programa de transportes tão bem planejado como o atual. Com boas estradas, os empresá-rios passam a acreditar no potencial de

Minas e investem mais”, destaca João Camilo Penna. O Governo de Minas já anunciou, para os próximos quatro anos, o investimento de R$ 1,3 bilhão na re-

cuperação de cerca de 9 mil quilômetros de rodovias, por meio do Programa de Recuperação e Manutenção Rodoviária de Minas Gerais (Pro-MG).

Tabela 4

Dimensões analisaDas no Contexto estaDual

Dimensões méDia Desvio-PaDrão Cv

Volume dos investimentos privados e crescimento econômico 1,94 0,94 48%

Capacidade de recuperação, modernização e expansão da infra-estrutura e dos serviços de logística 1,85 0,94 51%

Continuidade da melhoria da gestão pública e consolidação do equilíbrio fiscal 1,85 1,07 58%

Padrão de liderança de Minas Gerais no cenário político e econômico nacional 1,67 1,02 61%

Protagonismo empresarial e controle social 1,62 0,99 61%

Agregação de valor, diversificação econômica e capacidade de inovação 1,45 1,05 73%

Evolução da pobreza, das desigualdades sociais e dos níveis de bem-estar social 1,28 0,98 77%

Utilização sustentável dos ativos ambientais 1,22 1,19 97%

Evolução da qualidade do ensino e ampliação da escolaridade 1,15 1,25 108%

Evolução dos índices de violência e criminalidade 1,14 1,13 99%

Desenvolvimento da RMBH e da rede de cidades mineiras 1,00 1,23 123%

Evolução das disparidades regionais 0,95 1,38 145%

Indicadores

Indicador aponta ciclo de desenvolvimento sustentável em Minas

Em uma segunda fase da pesquisa “Avaliação de Consistência da Estratégia de Governo”, as notas atribuídas às dez dimensões do contexto nacional foram somadas, chegando-se à média de 0,04. O valor referente às 12 dimensões do contexto estadual foi de 1,43.

Aplicando esses números à Matriz de Combinação de Incertezas, o cenário a que se chegou foi que Minas Gerais está na conquista do melhor futuro.

Em outras palavras, o poder público estadual está aproveitando as principais oportunidades oferecidas pelo contexto externo favorável, inserindo-se em um ciclo duradouro de desenvolvimento sustentável.

Neste ambiente criativo, competitivo e inclusivo, o Estado vivencia a combina-ção do elevado crescimento econômico, salto nos níveis educacionais, contínua redução da pobreza e das desigualdades

sociais e regionais, além do uso sustentá-vel dos ativos ambientais.

De acordo com o coordenador exe-cutivo do programa Estado para Resul-tados, Tadeu Barreto Guimarães, por meio do questionário foi possível ter em mãos a percepção de formadores de opi-nião sobre o andamento das estratégias do governo. “A partir dos resultados ob-tidos, vamos rever nossas ações de lon-go prazo”, afirma. Dando continuidade à metodologia, a próxima pesquisa será aplicada em 2009. (ED)

Tabela 5

esquema Da matriz De Combinação De inCertezas

Cenário méDia Do Contexto naCional méDia Do Contexto estaDual PosiCionamento estratégiCo

I > 0 > 0 Conquista do futuro melhor

II > 0 < 0 Desperdício de oportunidades

III < 0 > 0 Superação de adversidades

IV < 0 < 0 Decadência e empobrecimento

Figura 1

PosiCionamento estratégiCo global Dentro Da matriz De inCertezas

Cenário ii: Desperdício de oportunidades Cenário i: Conquista do futuro melhor

Cenário iv: Decadência e empobrecimento Cenário iii: superação de adversidades

Para fazer de Minas o melhor Estado para se investir e para se viver, vários programas e projetos já trazem resultados que, na prática, correspondem à melhoria e avanços nas áreas de educação, saúde, gestão administrativa, campo fiscal e atração de in-vestimentos do setor privado.

No cenário econômico, os indicadores já confir-mam o ritmo de crescimento. A última publicação do Centro de Estatísticas e Informações da Funda-ção João Pinheiro (CEI-FJP) revela que as exporta-ções das empresas mineiras totalizaram, no período de janeiro a julho de 2007, US$ 10,2 bilhões, com crescimento de 20,9% – resultado acima da média nacional.

Nesse mesmo período, registrou-se o superávit de US$ 6,7 bilhões na balança comercial do Estado, representando um crescimento de 14,7% em relação aos sete primeiros meses de 2006.

No agronegócio, o clima é também de otimismo. De acordo com a pesquisa feita pelo Centro de Estu-dos Avançados em Economia Aplicada (Cepea), da Universidade de São Paulo, o valor do Produto In-terno Bruto (PIB) do agronegócio mineiro em 2007 foi de R$ 70,255 bilhões, alta de 8,7% em relação a 2006. O destaque foi a pecuária, com crescimento de 21,81%.

Com relação às políticas públicas voltadas para o desenvolvimento social, os investimentos do Gover-no de Minas, em 2008, serão da ordem de R$ 125 milhões. Neste ano, uma das inovações é a execução do Programa Travessia, voltado para a promoção da geração de emprego e renda, formação profissional e intermediação de mão-de-obra em municípios com baixo Índice de Desenvolvimento Humano (IDH). Inicialmente, foram selecionados cinco municípios: Governador Valadares, Franciscópolis, Jampruca, Ribeirão das Neves e Setubinha. (ED)

Números constatam crescimento econômico

Com a crescente globalização da economia e a compe-

titividade cada vez mais acirrada em todos os segmentos,

a palavra de ordem na gestão pública mineira é inovar. Para

incentivar a pesquisa, o Governo do Estado lança mão, neste

ano, da Lei Mineira de Inovação, que abrirá às instituições de

pesquisa científica e tecnológica de Minas Gerais a possibili-

dade de comercialização de suas invenções e tecnologias.

A Lei 17.348/08 criou também o Fundo Estadual de Incen-

tivo à Inovação Tecnológica (FIIT), no qual serão alocados

recursos orçamentários para as empresas de base tecnológi-

ca e instituições científicas e tecnológicas privadas. Gerencia-

do pela Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino

Superior (Sectes), o fundo permitirá que as empresas tenham

acesso direto ao financiamento, sem a necessidade de apro-

vação de crédito ou intervenientes.

Como resultado dessa iniciativa, o Estado busca avançar

na transformação do saber e da tecnologia em riqueza e

renda, atraindo empresas e desburocratizando o processo.

Mais do que aproximar o pesquisador mineiro da iniciativa

privada, a nova lei oferece os parâmetros para os desafios

do futuro, ao incentivar a implementação de incubadoras de

empresas e de parques tecnológicos. “É uma lei de extrema

importância e oportuna, pois na era do conhecimento a ino-

vação é uma estratégia imprescindível para a competitividade

dos estados e das nações”, afirma o vice-reitor da Universi-

dade do Estado de Minas Gerais (UEMG), Dijon de Moraes

Junior. (ED) s

Legislação incentiva a pesquisa





entreviSta | João caMilo Penna

Um dos idealizadores do Proálcool, ex-ministro da Indústria e do Comércio defende o Estado leve, que reveja a carga tributária, almeje a produtividade e atraia investimentos com a aplicação de mais recursos em infra-estrutura e educação.

Estado para Resultados sinaliza planejamento das prioridades

ellen dias O ex-ministro João Camilo Penna acumula mais de 50 anos de experiência na administração pública nacional e estadual, como gestor e estudioso contumaz do planejamento estra-

tégico. Titular do Ministério da Indústria e do Comércio no governo João Batista Figueiredo (1979 a 1985), participou como ator relevante de importantes programas, como o Proálcool, que, nos últimos anos, colocou o Brasil como referência mundial no desenvolvimento da cadeia do “combustível verde”. Aos 83 anos, o engenheiro civil e ex-secretário de Fazenda de Minas Gerais (1975 a 1979) acompanha de perto as mudanças políticas e econômicas no mundo, em uma rotina de muito trabalho e estudo. Em suas falas, defende a redução do peso do Estado na economia e alerta para a importância da redução da carga tributária no Brasil.

Como membro do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social de Minas Gerais (CDES), continua a ser uma das vozes mais respeitadas e afinadas com a modernidade mineira, mantendo viva a capacidade analítica e lançando luz sobre as futuras gerações.

Na área energética, lança mão de sua experiência como ex-presi-dente da Cemig (1967 a 1975) e de Furnas (1986 a 1990) ao afirmar que o Brasil está mais próximo do “tarifão” do que do “apagão”. Em entrevista à Revista Gestão Minas, ele não poupa críticas, mas tam-bém sinaliza soluções, seguindo à risca a ética de responsabilidade.

igná

cio

Cost

a

GESTÃO MINAS: O que mudou na administração pública nos últimos 50 anos?

João Camilo Penna: Evidentemente, muita coisa mudou. Considero que a grande transformação ocorreu em 2000 com a edição da Lei de Responsabilidade Fiscal, que esta-beleceu parâmetros para a gestão do orçamen-to entre a União, os estados e os municípios. A Lei de Responsabilidade Fiscal veio, justa-mente, para corrigir os males da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, que criou uma administração precária ao conceder privilégios ao Estado sem exigir efi-

ciência e eficácia do serviço público. A Cons-tituição chamada cidadã foi uma constitui-ção consumista e, até hoje, prejudica o Brasil no seu crescimento. Entretanto, a Lei de Res-ponsabilidade Fiscal equilibrou as contas sem colocar limites na arrecadação. O resultado é que, hoje, o Brasil tem uma carga tributária perto dos 40% do Produto Interno Bruto. De longe, é a mais alta do mundo.

GM: Na avaliação do senhor, qual é o papel do Estado?

JCP: O Estado nasceu com Thomas Ho-bbes quando afirmou que era preciso um

A Constituição chamada cidadã foi uma constituição consumista e,

até hoje, prejudica o Brasil no seu crescimento. Entretanto, a Lei de

Responsabilidade Fiscal equilibrou as contas sem colocar limites

na arrecadação. O resultado é que, hoje, o Brasil tem uma carga

tributária perto dos 40% do Produto Interno Bruto

14 Gestão Minas 1�Abril 2008

Entrevista | João Camilo Penna

concedeu mais uma semana de prazo. Então, sentei-me com o secretário de Ciência e Tecno-logia, José Israel Vargas, e com o secretário-geral do ministério, José Marques. Tivemos a audá-cia ou a imprudência de lançar um programa com produção diária de 170 mil barris de álco-ol. Propusemo-nos, em quatro anos, a fazer um programa igual ao que a Petrobras havia feito em 30 anos. Além de produzir álcool, era ne-cessário também introduzir no mercado o carro a álcool, criar um sistema de distribuição do combustível e vencer a resistência da Petrobras. O programa foi executado com imenso trabalho de convencimento dos usineiros e da indústria automobilística. A Fiat nos ajudou muito e lançou o primeiro carro a álcool do Brasil, em 1979. No final dos anos 80, o governo de José Sarney, por alguma razão, resolveu desconside-rar o programa. Não foi sabotá-lo, mas largá-lo. Então, houve uma crise de abastecimento, o fechamento de financiamento aos produtores e faltou álcool nas bombas. Foi um desastre que debito, integralmente, ao governo de Sarney. Hoje, a crise foi vencida e o carro flex responde a todas as dúvidas.

GM: O senhor acredita que o Brasil con-seguiu se afastar do fantasma do apagão?

JCP: O novo modelo foi relativamente sá-bio ao prover leilões sucessivos de projetos di-versos que vão, gradativamente, mantendo o mercado brasileiro de energia elétrica abasteci-do. Grande parte desse novo processo baseia-se em térmicas que, com o gás barato, passaram a ser prestigiadas. As usinas hidráulicas foram prejudicadas, em grande parte, por restrições do meio ambiente. Dessa forma, acredito que o Brasil está, nos próximos anos, livre do apa-gão, mas certamente teremos o “tarifão”. Com a construção de usinas caras e, relativamente, dispersas, o país está perdendo competitividade no setor energético. Estão pontilhando o terri-tório brasileiro com térmicas sem saber se o gás é suficiente. Na falta desse, serão usados outros combustíveis mais caros.

GM: O que poderia ser feito para mudar-mos esse quadro no menor prazo possível?

JCP: É necessário um programa de econo-mia de energia. No lar e na indústria, pode-se economizar em torno de 20% a 30% de ele-tricidade com medidas técnico-operacionais. A Fiemg (Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais) acabou de publicar um traba-lho comprovando que economizar eletricidade custa de um terço a um quarto do valor que

se gasta para produzir energia equivalente. Os programas voltados para a conservação de ener-gia são vitais porque podem reduzir a tarifa e dispensar a necessidade de novos investimentos em usinas.

GM: O senhor foi empossado, em 2004, como membro do Conselho de Ética Pública de Minas Gerais. Como foi esse trabalho?

JCP: Primeiro quero esclarecer que há dois tipos de ética. A ética de convicção, que é dog-mática e que não se preocupa com resultados. Já a ética de responsabilidade busca atender à moral, à lei, preocupando-se com o resultado da ação. No Conselho de Ética Pública de Minas Gerais, onde fui membro durante dois anos, os processos foram conduzidos pela ética de respon-sabilidade.

GM: Qual a relação entre a ética de res-ponsabilidade e a gestão pública eficaz e efi-ciente?

JCP: Primeiro, é necessário entendermos a diferença entre eficácia e eficiência. Eficácia é escolher o que vai ser feito. Eficiência é fazer bem feito. Dessa forma, considero que buscar a eficácia e, em seguida, a eficiência é ser ético. A ética de responsabilidade deve orientar o ho-mem e as coisas públicas.

GM: É possível afirmar que Minas está aplicando a ética de responsabilidade na ges-tão pública?

JCP: Exatamente. O caderno de compro-missos, assinado pelos secretários de Estado, é um exemplo. Quando vai bem, aplaude-se. Quando vai mal, cobra-se.

GM: Aos 83 anos, como o senhor faz para manter essa memória, com detalhes de datas e nomes?

JCP: O segredo é trabalhar e estudar. Sigo o seguinte lema: estudar nos permitirá conhecer melhor o fascinante mundo em que nascemos, e trabalhar nos permitirá tornar melhor o estra-nho mundo em que vivemos. s

poder central forte para conter a violência entre os homens. Sem um poder central forte, a vida do homem seria cruel, bruta e curta. Nietzsche, por sua vez, afirmou: “O Estado é o mais frio e o mais feio dos monstros e, ainda, quer ser amado”. Isso, em parte, é verdade. Às vezes, o Estado perde seus objetivos.

GM: É o caso do Brasil?JCP: Sim. O Brasil tem pela frente um

grande objetivo: reduzir o peso do Estado na economia. Para a remoção de obstácu-los ao crescimento, são indispensáveis as reformas política, administrativa, fiscal-tributária, jurídica e trabalhista. Sem essas reformas, sem criar a ambiência favorável aos negócios, os resultados do Programa de Aceleração do Crescimento, o PAC, virão em alguma medida, mas serão efêmeros.

GM: Como o senhor avalia a propos-ta de reforma tributária encaminhada ao Congresso Nacional?

JCP: A reforma é boa e já vem tarde, mas poderá sair muito deformada do Con-gresso. O projeto tem dois bons aspectos: transferir impostos para o consumidor – e não para o produtor – e evitar a guerra fiscal. Os estados brasileiros devem atrair investimentos com investimentos, ou seja, com estradas, pontes e energia elétrica ba-rata, e não com guerra fiscal.

GM: Qual a percepção do senhor so-bre a experiência mineira do Choque de Gestão na administração pública?

JCP: Um dos méritos do Governo de Minas é a preocupação com a qualidade da gestão. O caderno de compromissos e o seu monitoramento pelo Estado para Re-sultados são uma metodologia de grande sucesso, sinalizando que há planejamento das prioridades.

GM: Como Minas deve atuar para atrair novos investimentos e ultrapassar os 9% de participação no PIB nacio-nal?

JCP: Cabe rever a carga tributária e o preço da energia elétrica. É claro que o Estado precisa de recursos para fazer es-tradas, pontes, escolas, mas se torna neces-sário reduzir as despesas, aumentando a produtividade da máquina estatal. É um esforço que temos visto no Governo de Mi-

nas com o aprofundamento do Choque de Gestão. Atualmente, o Estado conta com bons órgãos de atração de investimento, como a Secretaria de Estado de Desenvol-vimento Econômico, que enxerga e busca oportunidades. Minas Gerais tem, hoje, várias empresas com grande atuação no território brasileiro. Na área siderúrgica, por exemplo, diversas ações positivas estão em andamento, como a implantação pela Vallourec & Mannesman de uma nova planta industrial, em Jeceaba, e a am-pliação da Usiminas, em Ipatinga, e da Gerdau Açominas, em Ouro Branco. En-tretanto, Minas só ultrapassará o Rio de Janeiro em produtividade após equilibrar os royalties do petróleo com os royalties do minério de ferro. Paga-se muito pouco pela extração do minério de ferro ao Estado e aos municípios, numa injustiça tributária violenta e flagrante.

GM: Como foi ser ministro da In-dústria e do Comércio no governo João Figueiredo?

JCP: O mineiro que vai para Brasília, freqüentemente, esquece de Minas e pensa mais no Brasil. Eu, felizmente, consegui pensar no Brasil, pensando também em Minas. Para o cargo de ministro, fui in-dicado por Aureliano Chaves e por Mário Henrique Simonsen. No início, houve, evidentemente, uma perplexidade, pois Minas Gerais nunca tinha estado presen-te em um ministério dessa importância. Tive, entretanto, uma visão mineira das coisas, buscando os processos e não os even-tos. Naquela ocasião, estive à frente do grande programa brasileiro de expansão da siderurgia, que resultou na implanta-ção da Companhia Siderúrgica Tubarão e da Açominas, hoje considerada a jóia da coroa do Grupo Gerdau. Também estive na liderança do Programa Nacional do Álcool, o Proálcool, que ainda hoje é um dos destaques do Brasil no mundo.

GM: Por que o Proálcool deu errado no final dos anos 80?

JCP: Vou começar a história do iní-cio. O presidente Figueiredo me chamou e disse: “Quero dar uma grande dimen-são ao programa de álcool criado durante o governo Geisel. O senhor me traga em uma semana um grande programa”. Levei, evidentemente, um susto e o presidente me

É claro que o

Estado precisa

de recursos para

fazer estradas,

pontes, escolas,

mas se torna

necessário

reduzir as

despesas,

aumentando a

produtividade da

máquina estatal.

É um esforço

que temos visto

no Governo de

Minas com o

aprofundamento

do Choque de

Gestão

Economizar eletricidade custa de um

terço a um quarto do valor que se gasta

para produzir energia equivalente


tranSPorte

Manutenção terceirizada da frota da PM assegura

eficiência logísticaFlávio viégas Para garantir uma frota perma-

nentemente atualizada e dar agi-lidade à manutenção dos carros

em uso pela Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) na Região Metropo-litana de Belo Horizonte (RMBH), o governo estadual entra na segunda fase de um programa inovador lançado em 2005. Naquele ano, o Estado adquiriu 528 viaturas policiais de uma empre-

frota Da PolíCia militar De minas gerais

Motocicleta 1.743

Pequeno porte 3.882

Furgão (Blazer, F 100, Ranger, S10 e L200 cabine dupla) 1.219

Transporte de carga (caminhonetes) 228

Transporte de pessoal

(ambulâncias, kombis, vans, microônibus e ônibus) 336

Outros (embarcações, reboques e trailler) 642

Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais / Março 2008

Com a iniciativa, a corporação reduziu despesas e obteve a garantia de que as viaturas com defeito serão consertadas em menos de 24 horas

citação em 2005, uma cláusula estipula que toda viatura com defeito deve ser reparada em menos de 24 horas. Caso contrário, a empresa é obrigada a fornecer à Polícia Mili-tar outro veículo, com as mesmas caracterís-ticas e mobilidade. “As vantagens da medida também podem ser constatadas nos pátios das unidades da PM, onde hoje não se vêem restos ou peças de veículos”, enfatiza Calix-to.

Com a frota bem cuidada, os policiais militares podem realizar suas incursões sem a preocupação de “ficarem a pé”. O tenente-coronel destaca que o resultado do tripé for-mado por policial bem treinado, viaturas em perfeito estado de conservação e apoio da co-munidade proporcionou melhoria e rapidez no atendimento às chamadas dos cidadãos.

Os estudos para adoção dessa modalidade tiveram início no primeiro semestre de 2004, num trabalho conjunto que reuniu técnicos da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag) e da Polícia Militar de Minas Gerais. Um minucioso levantamento consta-tou que o Estado deveria melhorar a qualida-de da frota e indicou que a idade média dos carros era superior a oito anos, o que acarre-tara custos altos com manutenção.

O consumo elevado de combustível, com baixa relação km/litro, por exemplo, aponta-va para uma precária manutenção preventiva, especialmente quanto à regulagem dos moto-res. Além disso, constatou-se que, em função dos problemas mecânicos, com um elevado número de veículos recolhidos às oficinas diariamente, as ações preventiva e repressiva da Polícia Militar estavam comprometidas.

Concluídos os estudos e realizada a licita-ção, em junho de 2006 o Grupo Júlio Simões – empresa vencedora da concorrência – en-tregou 528 viaturas novas à Polícia Militar, para utilização na Região Metropolitana de Belo Horizonte. Tal medida marcou a reno-vação de 100% da frota básica da RMBH, formada por veículos de pequeno porte uti-lizados no patrulhamento diário nos 34 mu-nicípios que compõem a região, incluindo a capital. Foram investidos tanto na aquisição como na gestão da manutenção dos veículos R$ 43,4 milhões, com pagamento parcelado em 30 meses.

Em abril de 2008, essa frota, que se aproxima de três anos de uso, será totalmen-te renovada e ampliada. A licitação foi rea-lizada em 2007, por meio da Seplag, para a aquisição de 831 veículos Gol 1.6 Total

Flex. Agora, além da RMBH serão bene-ficiados também os municípios de Juiz de Fora, Montes Claros, Governador Valadares e Uberlândia.

“A iniciativa pioneira do Governo de Mi-nas tem apresentado resultados excepcionais para os cidadãos. O tempo de espera para atendimento de uma ocorrência caiu de 28 minutos, em média, para 13 minutos, con-forme dados da própria Polícia Militar de Minas Gerais. Além disso, a terceirização da manutenção permitiu uma redução de até 80% nos gastos com a manutenção da frota da PM”, informa o executivo João Bosco Ri-beiro, gerente de Terceirização de Frotas Pú-blicas do Grupo Júlio Simões. Levantamen-to da PMMG indica que a corporação, que tinha apenas 60% das suas antigas viaturas em condições de uso, agora conta com uma disponibilidade de 97% dos 528 novos carros adquiridos em 2005.

Para cumprir o contrato com o Governo de Minas, a empresa instalou três filiais na Região Metropolitana de Belo Horizonte, próximas a companhias e batalhões da Polí-cia Militar. “Essas unidades realizam as ma-nutenções preventivas, corretivas e reparos de pequenas avarias. Os casos mais graves são destinados a oficinas credenciadas”, explica o executivo da Júlio Simões.

“A Polícia Militar de Minas Gerais foi o nosso primeiro cliente nesse setor, e era o único até 2007. Neste ano, porém, estamos ingressando também na terceirização de via-turas para a Polícia Militar e a Polícia Civil do Rio de Janeiro, Guarda Municipal de São Paulo, e Polícia Militar da Bahia”, informa o gerente de Terceirização de Frotas Públicas do Grupo Julio Simões. s

sa, que, ao mesmo tempo, assumiu o compromisso de efetuar a manuten-ção dos veículos por um período de 30 meses, sempre repondo os veículos fora de circulação para reparos. Para este ano, está programada a aquisição de mais 831 veículos zero quilômetro, obedecendo à mesma sistemática.

“A compra dos veículos vinculada à terceirização da manutenção da frota foi uma medida acertada”, afirma o tenen-te-coronel Ricardo Calixto, chefe da As-sessoria Organizacional da PMMG. A iniciativa, esclarece o oficial, proporcio-nou ganhos imediatos à Polícia Militar e também à população. Levantamentos técnico-financeiros constataram que era possível desburocratizar o serviço sem qualquer prejuízo à realização do poli-ciamento nos municípios da RMBH, especialmente nas áreas consideradas mais violentas.

Além de renovar parte da frota da Polícia Militar, o Governo de Minas conseguiu, dessa forma, garantir a ma-nutenção dos veículos sem custos adi-cionais, pois o serviço estava incluso na compra dos carros, ocorrida por meio de licitação. “Agora, a corporação tem mais mobilidade, com veículos novos, e os militares antes lotados nas oficinas para outras atividades estão liberados para o policiamento. Além disso, eliminamos o crônico desperdício da viatura baixada (com defeito mecânico) e estendemos a vida útil dos veículos”, argumenta o te-nente-coronel Ricardo Calixto.

No contrato firmado com o Grupo Júlio Simões, empresa vencedora da li-

igná

cio

Cost

a


GovernanÇa corPorativa

Fundada em 1952 e com ações listadas na Bolsa de Valores de Minas Gerais a partir 1960, e na Bovespa, desde 1972, hoje a Cemig negocia seus papéis também na Bolsa de Nova York e na Bolsa de Madri.

Modelo da Cemig está ancorado norelacionamento transparente

com todos os públicos da empresaluiz Fernando rolla*

* Diretor de Finanças, Relações com Investidores e Controle de Partici-pações

A política de governança corpora-tiva da Cemig é aprimorar ainda mais o relacionamento com os

acionistas, investidores, credores, empre-gados, investidores, governo e a comu-nidade onde atua, de maneira a garantir o acesso ao mercado de capitais para o financiamento de projetos de expansão, redução do custo médio ponderado de capital e agregação de valor aos investi-mentos realizados.

O modelo de governança corporativa é baseado em princípios de transparência, eqüidade e prestação de contas, possuin-do entre suas principais características a definição clara dos papéis e responsabi-lidades do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva na formulação,

aprovação e execução das políticas e di-retrizes referentes à condução dos negó-cios.

Busca-se, permanentemente, o de-senvolvimento sustentável da companhia por meio do equilíbrio entre os aspectos econômicos, financeiros, ambientais e sociais de seus empreendimentos.

A Cemig teve suas ações inicialmente listadas na Bolsa de Valores do Estado de Minas Gerais, a partir de 14 de outubro de 1960. Em 14 de janeiro de 1972, as ações ordinárias (ON) e preferenciais (PN) da empresa passaram a ser listadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bo-vespa) com os símbolos CMIG3 (ON) e CMIG4 (PN). Desde outubro de 2001, a companhia está listada no Nível 1 de Governança Corporativa da Bovespa. Isso significa, na prática, que a Cemig assumiu compromissos de transparência adicionais aos existentes na legislação atual, para prestar informações que faci-litem o acompanhamento e a fiscalização dos atos da administração e dos contro-ladores da empresa.

As ações são negociadas também na Bolsa de Madri (XCMIG), desde 2002, e na Bolsa de Nova York (NYSE), desde 1993. Ainda em Nova York, há ADRs Nível 1 (CIG) em ações preferenciais, que, no ano de 2001, foram transforma-dos em Nível 2. Em junho de 2007, foi lançado na NYSE o programa de ADRs lastreado em ações ordinárias (CIG.C).

Deve ser ressaltado que os processos relevantes da empresa, relacionados com as Demonstrações Financeiras Consoli-dadas, estão adequados aos requisitos da

seção 404 da lei americana Sarbanes Oxley, relativos a controles internos, desde o final de 2006.

O Conselho de Administração é composto de 14 membros, sendo sete com o requisito de independência e um indicado pelos acionistas minori-tários. Para aumentar a eficiência de

sua atuação, o Conselho constituiu cinco comitês que atuam de forma mais específica nas questões relacio-nadas à estratégia, governança, fi-nanças, auditoria e riscos e recursos humanos.

O Conselho Fiscal é permanente e constituído de cinco membros, in-

Fundada em 1952 por determinação de Juscelino Kubitschek,

ex-governador de Minas e ex-presidente da República, a Cemig

tornou-se um dos maiores grupos de energia elétrica do Brasil,

com atuação em oito estados e no exterior, através da construção

e operação de uma linha de transmissão no Chile.

A empresa começou a ser planejada no governo Milton Cam-

pos (1945 a 1950), quando foram realizados estudos para analisar

as condições energéticas de Minas Gerais e propor a criação de

uma empresa que fosse responsável pela execução desse proje-

to. O objetivo era dar suporte a um amplo programa de moderni-

zação, diversificação e expansão do parque industrial do Estado,

e isso só seria possível a partir do fornecimento de energia.

Atualmente, o Grupo Cemig é constituído por 39 empresas e

sete consórcios, que atendem a cerca de 6,4 milhões de clientes

e 774 municípios de Minas Gerais. Os principais negócios são a

geração, transmissão e distribuição de energia elétrica, além da

distribuição do gás natural e da prestação de serviços de con-

sultoria.

A Cemig é reconhecida pelos investidores como empresa glo-

bal e suas ações são negociadas nas bolsas de São Paulo, Nova

York e Madri. Nos últimos quatro anos, o valor de mercado de

suas ações passou de R$ 4 bilhões para R$ 20 bilhões, números

que atestam a confiança dos investidores.

A inclusão, em 2007, pela oitava vez consecutiva, no Índice

Dow Jones de Sustentabilidade comprovou a capacidade de

ser uma empresa geradora de riqueza, que não se descuida da

preservação ambiental e dos projetos sociais. O Índice também

classificou a Cemig como líder mundial entre as empresas de

prestação de serviço.

Companhia é um dos maiores grupos de energia elétrica do Brasil

dicados pelos acionistas e que atendem aos requisitos de independência confor-me práticas internacionais. O Conselho Fiscal, tal como constituído, atende aos requisitos de isenção da constituição de um comitê de auditoria em conformi-dade ao Securities Act e Lei Sarbanes-Oxley.

A empresa possui uma Declaração de Princípios Éticos e Código de Condu-ta Profissional, que é aplicada também a contratados e prestadores de serviço. Em 12 de agosto de 2004, foi constitu-ída uma Comissão de Ética, que recebe e apura as denúncias de violação dos princípios éticos e normas de conduta. Em dezembro de 2006, foi implantado o Canal de Denúncias anônimas, repre-sentando mais um passo da empresa em direção a melhorar a transparência e o próprio conceito de governança corpo-rativa.

Encontros com analistas do merca-do de capitais e com investidores são realizados anualmente para divulgar in-formações sobre a situação econômico-financeira, projetos e perspectivas. Além disso, periodicamente são marcadas reuniões com as associações regionais de analistas.

O estatuto da Cemig inclui metas do Plano Diretor, que contém o plane-jamento estratégico de longo prazo, os fundamentos, objetivos e resultados a serem perseguidos e atingidos pela com-panhia, além dos covenants de endivida-mento e a política de dividendo obriga-tório, que é de 50% do lucro líquido.

Em reconhecimento à estratégia vol-tada para a sustentabilidade e responsa-bilidade social, a Cemig foi selecionada pelo oitavo ano consecutivo para com-por o Dow Jones Sustainability Index e Líder Mundial no Supersetor de “Uti-lities”.

Por meio das práticas de governan-ça corporativa, que dão sustentação aos processos da alta gestão, aliadas ao nosso compromisso de agregar valor no longo prazo, os acionistas da Cemig continu-arão a ter um retorno adequado para os seus investimentos. s

Bibliografia:1. Governança Corporativa: Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências, de Adriana Andrade e José Paschoal Rosseti (Editora Atlas).


Meio aMBiente

Projeto desenvolve ações integradas com os municípios para disseminar a cultura da

gestão de resíduosJosé cláudio Junqueira ribeiro*e thiago Grego** A maioria dos países em desenvolvi-

mento, a exemplo do Brasil, não havia, até a Conferência de Esto-

colmo, em 1972, incorporado a variável ambiental no elenco de suas políticas pú-blicas. O forte nacionalismo dos regimes militares na América Latina, vigentes à época, e a defesa intransigente da priori-zação do crescimento em contraponto às teses – apresentadas em Estocolmo – de criação de instituições internacionais para

a gestão de recursos naturais considerados estratégicos para o planeta, colocaram os países em desenvolvimento em destaque negativo.

No Brasil, a implementação organiza-cional de forma colegiada teve grande in-fluência do clima de abertura política no país. Em Minas Gerais, em 29 de abril de 1977, a criação da Comissão de Política Ambiental (Copam), colegiado normati-vo e deliberativo com a participação da

* Gerente do Projeto Estruturador Resíduos – Feam

** Subsecretário de Logística e Inovação da Secretaria de Esta-do de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável (Semad)

Projeto estruturador tem como principal meta garantir a disposição adequada de resíduos sólidos urbanos (lixo) de 60% do total gerado no Estado de Minas Gerais até 2010

sociedade civil de uma forma mais ampla, ensejando algum tipo de controle social na formulação e na implementação da política pública de meio ambiente, tornou-se marco referencial nos níveis estadual e nacional.

Segundo constatou o Banco Intera-mericano de Desenvolvimento (BID), em 2002, há muitos conselhos na América La-tina que são participativos e facilitadores do diálogo social, mas em nenhum caso têm o nível deliberativo e de descentralização e a intensidade de participação social alcança-dos pelos conselhos ambientais brasileiros. Esses conselhos estão sendo considerados exemplos de autolimitação da autoridade governamental, com alto grau de controle social, dotados de transparência, conferin-do maior legitimidade às decisões do setor sócio-ambiental.

A Copam foi concebida no âmbito da criação da Secretaria de Estado de Ciência e Tecnologia, em um processo de discussão política muito importante para a moderni-zação do Estado, ao procurar resgatar a ativi-dade de planejamento com base em variáveis como a ciência, o desenvolvimento tecno-lógico e a utilização racional dos recursos naturais.

O colegiado de Minas Gerais inovava ao incluir a participação de representação de entidade ambientalista e do Poder Legisla-tivo, além de grande representação do meio científico. Ressalta-se, ainda, a participação minoritária do Executivo estadual – sete, de um total de 16 conselheiros. O pluralismo das representações, inclusive do ponto de vis-ta partidário, pois nem sempre o parlamen-tar pertencia ao partido do governo, induzia ao desenvolvimento da arte de negociar, de administrar conflitos, de construir um pacto que permitisse a utilização racional dos re-cursos naturais renováveis e não-renováveis, compatibilizando o desenvolvimento econô-mico com a preservação do meio ambiente. A comissão se transformou no Conselho Es-tadual de Política Ambiental em 1989, man-tendo a sigla Copam.

O desenvolvimento desse modelo se dis-seminou pelo país, passando a ser adotado por outros estados: Sergipe (1978); Alagoas e Mato Grosso do Sul (1979); e inspirando o governo federal a criar o Conselho Nacional de Meio Ambiente (Conama), em 1981.

Em 1995, o Sistema Estadual de Meio Ambiente foi reestruturado considerando três agendas:

Marrom: para contemplar o controle da poluição ou degradação ambiental decorren-te das atividades industriais, minerárias e de infra-estrutura, de responsabilidade da Fun-dação Estadual do Meio Ambiente (Feam), que já era vinculada à Secretaria de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente;

Verde: para abranger a proteção à biodi-versidade de maneira geral, além do controle das atividades agrossilvopastoris, a cargo do Instituto Estadual de Florestas (IEF), que anteriormente era vinculado à Secretaria de Agricultura e Pecuária;

Azul: responsável pela gestão das águas, a cargo do Instituto Mineiro de Gestão das Águas (Igam), que anteriormente era vincu-lado à Secretaria de Minas e Energia, com a denominação de Departamento de Recursos Hídricos (DRH).

Em 2003, as leis estaduais delegadas nº 62, 73, 79, 83 e 105 deflagraram diversas modificações na Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Susten-tável (Semad), na estrutura orgânica da Fun-dação Estadual do Meio Ambiente (Feam), do Instituto Estadual de Florestas (IEF) e do Instituto Mineiro de Gestão das Águas (Igam), bem como nas estruturas organi-zacionais do Conselho Estadual de Política


Meio Ambiente

Ambiental (Copam). Progressivamente, iniciou-se o processo de desconcentração do Copam por meio da criação de sete unidades regionais colegiadas.

Essas iniciativas baseavam-se no cum-primento da visão de futuro, de “tornar Minas Gerais o melhor estado para se viver”, lançada em 2003 e que continua como tema central do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) ¹, que vigorará até 2023.

Ao enviar o PMDI à Assembléia, o Governo de Minas definiu as estratégias que pretende executar, consolidando, por um lado, os avanços alcançados no quadriênio anterior, e imprimindo, de outro, maior eficácia às ações previstas na estratégia de desenvolvimento para 2023.

Em carta enviada à Assembléia Le-gislativa, que encaminhou o PMDI para aprovação, o Governo lembra que os úl-timos quatro anos foram marcados pelo êxito do Choque de Gestão e seu conjun-to de medidas para introduzir no aparato estatal a concepção de um Estado que gasta menos com a máquina e cada vez mais com o cidadão, e lança sua nova agenda, o Estado para Resultados.

Segundo Vilhena, R, et all², nesta nova agenda de desenvolvimento, pro-põe-se que o Governo seja avaliado pela capacidade de melhorar os indicadores econômicos e sociais, sem onerar adi-cionalmente a sociedade, rompendo-se a lógica de se comparar o desempenho em determinada área pelo volume de gastos. O que, de acordo com o exposto no PMDI 2007-2023, significa garantir à população serviços públicos com alta qualidade, máximo índice de cobertura e aos menores custos.

Pretende-se, portanto, transformar a estratégia em resultados efetivos, o que levou o Governo a definir um rol de ações e produtos esperados mediante 11 áreas de resultados, onde estão agre-gados os principais desafios, objetivos e metas para a administração pública, as-sim como iniciativas essenciais para que a estratégia se transforme em resultados efetivos. Neste artigo, pretendemos ex-plorar um dos temas contidos na área de resultado Qualidade Ambiental, a saber a gestão de resíduos.

O Projeto Estruturador Gestão de

Resíduos tem como principal meta ga-rantir a disposição adequada de resíduos sólidos urbanos (lixo) de 60% do total gerado no Estado de Minas Gerais até 2010.

Para atingir essa meta, várias ações vêm sendo implementadas junto aos mu-nicípios mineiros, induzindo-os à elabo-ração dos planos de gestão integrada de resíduos, disponibilizando treinamentos, manuais, recursos humanos e financei-ros. Os trabalhos são desenvolvidos em observância à diretiva da Agenda 21 para resíduos, que preconiza a prática hierár-quica das ações da não-geração, redução, reutilização, reciclagem, tratamento e disposição final. Isso significa que o me-lhor é não gerar resíduos, daí a importân-cia da discussão do consumo consciente.

Dentro desse projeto estruturador, destacamos as seguintes ações:

Minas sem lixões: destina-se a erra-dicar a prática de vazadouros de lixo a céu aberto sem nenhum cuidado, com fortes impactos negativos à saúde e ao meio ambiente, constituindo-se em foco de proliferação de vetores de doenças, po-luindo o solo, as águas e o ar. Propõe al-ternativas de disposição adequada como aterro sanitário e usina de compostagem, dentre outras, considerando inclusive o paliativo do aterro controlado, como es-tágio intermediário para alcançar o nível exigido de disposição adequada.

AmbientAÇÃO: desenvolve ativi-dades de consumo consciente no setor público – órgãos estaduais e municipais – com vistas à redução na geração de resíduos, economia de água e energia, promovendo a implantação de coleta seletiva, segregando os materiais reciclá-veis – papel, papelão, plástico e metais – integrando-os a projetos sociais com cooperativas e associações de catadores, que comercializam esses materiais para fins de reciclagem.

Centro Mineiro de Referência em Resíduos (CMRR): instalação com 10 mil m2 onde são desenvolvidos projetos em parceria com o Serviço Voluntário de Assistência Social (Servas), Sebrae e várias empresas, tornando-se o local de encontro e de irradiação das idéias,

Em Minas

Gerais, em

29 de abril de

1977, a criação

da Comissão

de Política

Ambiental

(Copam),

colegiado

normativo e

deliberativo com

a participação

da sociedade

civil para a

formulação e a

implementação

da política

pública de

meio ambiente,

tornou-se marco

referencial nos

níveis estadual

e nacional, e

disseminou-se

pelo país

principalmente pelo seu compromisso na formação de gestores municipais e de gestores em negócios de resíduos, geran-do emprego e renda, contribuindo para a melhoria do meio ambiente.

Na figura 1, apresenta-se a evolução do indicador ambiental “Porcentagem de

Referências bibliográficas: 1 MINAS GERAIS – Plano

Mineiro de Desenvolvimen-to Integrado: Estratégia de Desenvolvimento. Estado

para Resultados. PMDI 2007-2023. Maio de 2007.

2 Vilhena, R.; Cirineu, S.; Barreto, T.; Tavares, B. Uma agenda para o crescimento

econômico e social - Gestão Minas – Belo Horizonte

- Ano I - Número 1 - Julho de 2007 .

3 Feam – Indicadores Ambientais, Relatório

2000/2006.

Figura 1

aCesso a DisPosição De lixo aDequaDa (EM % DA POPULAçãO)

Fonte: Feam 3

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

24,2425,05

21,26

23,2924,67

29,58

36,00

Os trabalhos com os municípios são desenvolvidos em

observância à diretiva da Agenda 21 para resíduos, que

preconiza a prática hierárquica das ações da não-geração,

redução, reutilização, reciclagem, tratamento e disposição

final. Isso significa que o melhor é não gerar resíduos, daí a

importância da discussão do consumo consciente

população urbana com disposição de lixo adequada”, mostrando os resultados po-sitivos que estão sendo alcançados pelo projeto.

Visando ao cumprimento dos prin-cípios da governança ambiental, foram definidos alguns objetivos estratégicos específicos para a área de resíduos, que deverão acarretar o aumento do per-centual de população com acesso à dis-

posição adequada de lixo para 90% em 2023.

Outras ações definidas são o desen-volvimento de instrumentos econômicos para o incentivo à gestão adequada de resíduos sólidos e aperfeiçoamento do ICMS Ecológico; a otimização de sis-temas de gestão adequada de resíduos

sólidos por empreendimentos geradores, promovendo inclusive a gestão eficiente dos passivos de mineração e indústrias; o apoio à implantação dos planos de ge-renciamento de resíduos de serviços de saúde, promovendo a segregação, acon-dicionamento, transporte e disposição final adequadas; e a adoção de metas de sustentabilidade e qualidade ambiental, bem como a consolidação do sistema de monitoramento. s

24 Gestão Minas 2�Abril 2008

leGiSlaÇão

Conciliação cria modelo de excelência na

gestão dos precatóriosronaldo Maurílio cheib* Minas é hoje uma referência

nacional na gestão dos cha-mados precatórios, que nada

mais são do que a formalização de re-quisições de pagamento de determinada quantia devida pela Fazenda Pública. No Estado de Minas Gerais, em face de autorização contida na Emenda Consti-tucional nº 37, que permitiu às unida-des federadas legislar sobre a matéria, os débitos se referem a valores acima de R$ 11 mil por beneficiário.

A gestão do Executivo estadual na área, cujas ferramentas estão ancoradas na conciliação entre as partes, tornou-se uma referência nas demais cortes de Jus-tiça do país. Por meio das conciliações, os resultados passaram a beneficiar todas as partes envolvidas.

Historicamente, o modelo atual tem o seu embrião no governo de 1995 a 1998, quando a Procuradoria-geral do Estado determinou o aproveitamento da estrutura administrativa da Procura-doria do Trabalho para cuidar de todos

os precatórios do Estado, em sua admi-nistração direta e indireta. A partir dessa idéia, foi estabelecida uma parceria entre a Procuradoria-geral do Estado (PGE) e a Minas Gerais Administração e Ser-viços (MGS), empresa pública estadu-al. A pedido da Procuradoria, a MGS montou um setor jurídico e pericial para acompanhamento dos precatórios, en-carregado de rever todos os precatórios e indicar os advogados responsáveis pelas discussões judiciais dos precatórios da administração indireta.

Os precatórios trabalhistas, por se-rem mais antigos, foram os primeiros a serem analisados. O Estado encon-trava-se atrasado para os respectivos pagamentos desde 1993. No caso dos precatórios cíveis, o atraso remontava ao ano de 1995.

A revisão dos precatórios consistia na respectiva adequação à coisa julgada, formada no processo de conhecimento. Em outras palavras, o Estado se dispu-nha a pagar exatamente aquilo que se

* Procurador-Chefe da Procuradoria do Tesouro, de Precatórios e do Trabalho de Minas Gerais

Historicamente, as mudanças tiveram o seu embrião no governo de 1995 a 1998, quando a Pro-curadoria-geral do Estado determinou o aproveitamento da estrutura administra-tiva da Procuradoria do Trabalho para cui-dar de todos os pre-catórios do Estado, em sua administra-ção direta e indireta

conferiu judicialmente ao credor. Nem mais, nem menos.

Nesse minucioso trabalho revisio-nal, denominado informalmente de re-cálculo, verificaram-se várias distorções entre a conta de liquidação basilar do precatório expedido e a decisão judicial do processo de conhecimento, caben-do, dessa forma, a propositura de vá-rias ações rescisórias e anulatórias, bem como impugnações diretas às ordens de pagamento dos precatórios.

No início, o Tribunal Regional do Trabalho da 3ª Região acreditou tratar-se de meros expedientes de um devedor recalcitrante e desidioso e começou a aplicar penalidades, chegando ao ab-surdo de condenar solidariamente os procuradores no pagamento dos pre-catórios impugnados, até que percebeu que o Estado tinha razão. Vários preca-tórios estavam flagrantemente errados, em verdadeiro enriquecimento ilícito em detrimento do erário, e as decisões judiciais favoráveis começaram a jorrar.

Todavia, o conflito e a falta de paga-mento ainda perduravam no início do ano 2000, quando o TRT decidiu con-vocar a OAB-MG e o Estado de Minas Gerais para prevenir novos litígios e iniciar o pagamento da dívida estadual,

porquanto os processos se multiplica-vam e todos permaneciam insatisfeitos. Desse encontro surgiu, em maio daque-le ano, o Juízo Auxiliar de Conciliação de Precatórios do TRT, que contou com o total apoio do Governo de Minas e da Procuradoria-geral do Estado.

Nesse juízo conciliatório, o Tribu-nal ordenou os precatórios em fila úni-ca e designou diariamente audiências de tentativa de conciliação. A grande maioria dos precatórios foi conciliada pacificamente, restando poucos im-pugnados e discutidos até por meio de mandado de segurança. O trabalho resultou numa redução média, pela metade, da dívida trabalhista. Naquele período, a solução dos precatórios tra-balhistas avançou, mas o Estado ainda mantinha paralisado o pagamento dos precatórios cíveis junto ao Tribunal de Justiça de Minas Gerais.

No início de 2003, a Advocacia-ge-ral do Estado se empenhou pela solução definitiva da questão. Transformou a Procuradoria do Trabalho em Procura-doria do Tesouro, de Precatórios e do Trabalho e determinou gestões junto ao Tribunal de Justiça, contando com o ir-restrito apoio do Governo de Minas.

O Tribunal de Justiça acatou o pe-

dido do Estado e criou a Central de Conciliação de Precatórios, denomina-da inicialmente Cecop, hoje conhecida como Ceprec, cuja estrutura funciona exatamente para as tentativas de con-ciliação dos precatórios em audiências designadas.

Embora o Juízo Auxiliar de Con-ciliação de Precatórios e a Ceprec tenham sido criados em função de demanda do Estado, eles atendem a todos os municípios mineiros, o que permitiu equacionar todo o estoque da dívida pública mineira.

No Tribunal de Justiça, privilegiou-se inicialmente a quitação dos débitos de pequeno valor, já dispensados de pre-catório por força da Emenda Constitu-cional nº 37/2002, que restaram total-mente pagos num período aproximado de um ano e meio.

O empenho do Executivo estadual em resolver os precatórios sempre foi tão acentuado, que a Advocacia-geral do Estado passou a contar com estru-tura própria de peritos e de apoio admi-nistrativo, numa gestão integrada com a Secretaria de Estado da Fazenda (SEF) e a Secretaria de Estado de Planejamen-to e Gestão (Seplag), além da contínua parceria com a MGS.


Precatório é uma espécie de requisição de pagamento de

determinado valor a que a Fazenda Pública foi condenada, por

meio de um processo judicial, para valores totais acima de R$ 11

mil por beneficiário (especificamente no caso de Minas Gerais).

Após julgamento, se procedente e não cabendo mais recursos, a

ação entra na fase de execução, ao final da qual o juiz envia um

ofício ao presidente do Tribunal de Justiça (TJ) para a determina-

ção do pagamento.

As requisições de pagamento recebidas no Tribunal até 1º de

julho de um ano são autuadas como precatórios, atualizadas e inclu-

ídas na proposta orçamentária do ano seguinte. Após essa data, os

precatórios serão atualizados em 1º de julho do ano subseqüente.

Até 31 de dezembro do ano para o qual o pagamento foi

previsto no orçamento, a Fazenda Pública deve depositar o valor

dos precatórios junto ao Tribunal. Após a liberação da quantia, o

Tribunal procede ao pagamento, primeiramente dos precatórios

de créditos alimentares e depois dos de créditos comuns, con-

forme a ordem cronológica de apresentação.

Fonte: Advocacia-geral do Estado

Legislação

O repasse de recursos cresce sis-tematicamente, ano a ano. Para se ter uma idéia, inicialmente começou com R$ 1 milhão por mês e, atual-mente, chega a aproximadamente R$ 26 milhões, mensalmente. Para o ano de 2008, a previsão de desembolso é da ordem de R$ 314 milhões, desti-nados exclusivamente ao pagamento dos precatórios da administração di-reta, do Departamento de Estradas de Rodagem (DER), do Instituto de

Previdência dos Servidores Militares (IPSM) e do Instituto de Previdência dos Servidores do Estado de Minas Gerais (Ipsemg).

Cabe ressaltar que as demais enti-dades da administração pública esta-dual estão rigorosamente em dia com seus precatórios, desde o ano passado, graças ao trabalho de conciliação.

Em 28 de junho de 2006, pagou-se o último precatório trabalhista em audiência realizada no Salão Nobre

O que são precatórios

do TRT. Já o pagamento dos precató-rios cíveis avançou sensivelmente. Em meados de 2003, quando foi iniciado o trabalho de conciliação no Tribunal de Justiça, o atraso remontava ao ano de 1995 e, hoje, poucos anos depois, remonta ao ano de 2002, com inten-ção de rápida liquidação, limitada apenas a débitos da administração direta, DER, Ipsemg e IPSM.

No Tribunal de Justiça, desde a implantação da Ceprec, até o final do ano de 2007, o Estado liquidou R$ 530,7 milhões de seu estoque de precatórios, com um resultado finan-ceiro favorável às contas públicas.

A experiência mineira na área vem sendo reconhecida não apenas por outras cortes de Justiça no Brasil como por profissionais especializa-dos e formadores de opinião e pela imprensa. Na edição de 6 de feverei-ro deste ano, o caderno “Legislação & Tributos”, do Valor Econômico, publicou matéria sobre precatórios e destacou a atuação mineira com o foco de solução centrado nas conci-liações, justificando nelas uma me-lhor situação do Estado de Minas Gerais comparativamente ao Estado de São Paulo.

Sem dúvida, as conciliações tra-zem alguns efeitos importantíssimos ao Choque de Gestão praticado no Estado, primeiro, porque paga-se menos do que orçamentariamente previsto, segundo, porque o estoque da dívida pública se estabiliza.

Como visto, as conciliações de precatório mostraram-se uma pode-rosa ferramenta de gestão e por meio delas os resultados são notáveis, con-tribuindo decisivamente para o equi-líbrio das contas públicas. s

No início de 2003, a Advocacia-geral do Estado se

empenhou pela solução definitiva da questão. Transformou

a Procuradoria do Trabalho em Procuradoria do Tesouro,

de Precatórios e do Trabalho e solicitou ao Tribunal de

Justiça a criação da Central de Conciliação, a Cecop Controle Científico da polícia contribui para a

redução da criminalidaderenato vieira

de Souza* e Gilberto

Protásio dos reis**

* Coronel da PMMG, mestre em

Administração Pública e comandante da 1ª

Região da PMMG (Belo Horizonte).

** Major da PMMG, mestrando em Adminis-

tração Pública.

O controle da polícia é necessá-rio à saúde da democracia. No Brasil, o controle sobre a Po-

lícia é realizado pelo Legislativo, pelo Executivo e pelo Judiciário; ocorre também pelo Ministério Público, pela imprensa e pela população. Todas es-

sas formas de controle sobre os órgãos policiais podem ser reunidas em dois grandes grupos: externo e interno. Em janeiro de 2007, o Governo de Minas concedeu à PMMG o prêmio Excelên-cia em Gestão Pública do Estado de Minas Gerais, na categoria Idéias ino-

asPeCto Controle traDiCional Controle CientífiCo

Modo de definição de metas para o policiamento

Subjetivo, baseado na experiência profissional dos administradores

Objetivo, baseado no resultado de fórmulas matemáticas

Desempenho avaliado

Por meio dos administrado-res das agências policiais

O das agências, inde-pendentemente de quais sejam os seus administradores (1)

Áreas moni-toradas da administração das agências

Gestão dos serviços de segurança pública

Gestão de: pessoas, inteligência corpo-rativa, serviços de segurança pública, teleatendimento, logís-tica, relacionamento com a sociedade e eficácia no uso dos indicadores

Meio de moni-toramento

Reuniões, relatórios, fiscali-zações in loco

Indicadores

Base científica da avaliação

Geoprocessamento (2) Tripé “método-meto-dologia-padrão” (3) para cada indicador

Notas: (1) isso explica a denominação técnica do Controle Científico da Polícia na PMMG: “Avaliação do Desempenho de Agências Policiais-Militares”. (2) identificação de zonas quentes de criminalidade e do comportamento dos índices criminais em cada delito e espaços de responsabilidade territorial de batalhões e companhias da Polícia Militar. (3) Entendeu-se por método a fórmula matemático-estatística que deveria conter as variáveis que cada indicador precisa monitorar. A metodologia significou o passo-a-passo a ser seguido pelos avaliadores, para chegar sempre ao mesmo resultado, independentemente de quem estivesse avaliando ou de qual agência estivesse sendo avaliada. Por fim, o padrão foi a medida segundo a qual se passou a poder afirmar, cientificamente, se está ou não havendo o alcance do resultado esperado.

Projeto, vencedor do Prêmio Excelência em Gestão Pública, na cate-goria Idéias inovadoras implementáveis, apresentou nova metodologia

com duas dimensões: uma estática, relativa aos indicadores, e uma dinâmica, relativa à forma como eles são discutidos periodicamente

SeGUranÇa


vadoras implementáveis, com o projeto O Controle Científico da Polícia Aplica-do à Avaliação do Desempenho de Agên-cias Policiais-Militares, que apresentou nova metodologia (ver quadro).

O Controle Científico da Polícia é um conjunto específico de regras, conceitos e procedimentos, voltado para auxiliar a polícia a conhecer e monitorar melhor algumas variáveis relacionadas ao policiamento, como se pode notar na definição e estrutura de seus indicadores, cujo desenvolvimen-to deu-se mediante processo de ampla participação de policiais militares da 1a RPM (1ª Região da Polícia Mili-tar – Belo Horizonte) e de unidades policiais a ela subordinadas. As parti-cipações mais expressivas encontram-se especificadas na norma técnica que regula essa inovação: a Instrução nº

01/2005-8a RPM. O Controle Cien-tífico possui duas dimensões: uma es-tática, relativa aos indicadores, e uma dinâmica, relativa à forma como os dados são discutidos periodicamente.

Num primeiro momento (ju-lho de 2004), conciliamos as visões particulares que possuíamos sobre a melhor forma de se realizar a avalia-ção: fazê-la com uso de um tripé me-todológico, menos sujeito a análises e interpretações subjetivas e menos dependente do talento individual de cada administrador das unidades po-liciais, mediante uma combinação de método, metodologia e padrão para cada indicador, e aplicar essa lógica a variados aspectos da realidade de uni-dades policiais diretamente respon-sáveis pelo provimento de segurança aos cidadãos, associando a isso a se-paração entre o desempenho esperado na prevenção e na repressão contra a

criminalidade, bem como padroni-zando e reorganizando os serviços a serem avaliados.

A Avaliação do Desempenho de Agências Policiais-Militares, como é definido tecnicamente o Controle Científico da Polícia, consiste numa metodologia gerencial alinhada com o movimento internacional de trans-formação da administração públi-ca, conhecido no meio acadêmico pela expressão Nova Gestão Pública (NGP). Esse movimento resulta do esgotamento do modelo que privi-legiou a ênfase na burocracia e que, desde meados do século XX, até os anos 1970, sustentou a prosperidade econômica de muitos países, dentre eles o Brasil. A mudança trazida pela NGP privilegia o monitoramento do desempenho das organizações públi-

cas, não ao final, como no modelo anterior, mas sim ao longo de cada etapa da prestação de serviços à so-ciedade. Para permitir essa monitoria, utilizam-se indicadores.

Depois de aprovado na 1a RPM pelo Comando-Geral, o Controle Científico da Polícia está sendo utili-zado na padronização da metodologia de avaliação da produtividade dos ser-viços prestados pela instituição, ten-do em vista alcançar metas do acordo de resultados firmado para o período 2008-2011, dentro do programa Es-tado para Resultados. Esse novo tipo de controle interno também vem sendo apoiado pelo Ministério da Justiça, por sua Secretaria Nacional de Segurança Pública, a partir desse modelo da PMMG, que é de gestão pública orientada para resultados, por meio de indicadores. O propósito da Senasp é a construção de uma pla-

Alinhada com o movimento internacional Nova Gestão Pública

(NGP), metodologia monitora o desempenho de batalhões e

companhias ao longo de cada etapa da prestação de serviços à

sociedade, por meio de indicadores

Segurança taforma nacional de avaliação do desempenho policial1. O projeto sustenta hoje o curso a distância daquela secretaria, cujo módulo inicial está sendo construído pela PMMG e será aberto a todas as polícias brasileiras2.

Não há, por enquanto, resul-tados práticos no nível nacional, acerca dessa inovação. Contudo,

Mais detalhes em:

SOUZA, Renato Vieira; REIS, Gilberto Protásio dos. O controle da polícia no Brasil: uma intro-dução ao Controle Científico da Polícia. Belo Horizonte: Fundação Guimarães Rosa, 2006. Disponível na Biblioteca Virtual acessível pelo site: http://www.fgr.org.br .

REIS, Gilberto Protásio dos Reis. Avaliação do Desempenho de Agências Policiais-Militares: análise da cientificidade. Belo Horizonte: Escola de Governo da Fundação João Pinheiro, 2006. Monografia de pós-graduação lato sensu em Segurança Pública). Disponível em: http://www.comunidadesegura.org/?q=pt/node/32032&from=0&keys=controle+cient%C3%ADfico.

em Minas Gerais, verifica-se que, logo após a implantação do Con-trole Científico da Polícia, na ca-pital do Estado, a curva de crimi-nalidade estabilizou-se e continua, desde o final de 2004, em tendên-cia de queda (gráfico).

Os fatores de controle e redu-ção da criminalidade violenta na

Fonte: Estat/Geo 1ª RPM

taxa De Crimes violentos em belo Horizonte no PeríoDo De 1995 a 2007

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Período

taxa

de

crim

es v

iole

ntos

por

100

0.00

0 ha

bita

ntes

2000,0

1800,0

1600,0

1400,0

1200,0

1000,0

800,0

600,0

400,0

200,0

0,0

398,1442,3

582,8 624,1

791,4

1139,1 1111,2

1330,2

1900,31782,5

1521,8

1263,2

1113,9

1 BRASIL, Secretaria Nacional de Segurança Pública (Senasp), do Ministério da Justiça. 2007.

Ofício nº 948/07- Senasp/MJ, de 18 de junho de 2007, comunica

a decisão estratégica da Senasp, de criar uma plataforma nacional de indicadores do desempenho

policial. Brasília (DF).

2 BRASIL, Ministério da Justiça. 2008. Oficio nº 1.155/08-CGDESP/SENASP/MJ, de 14Mar08: solicita

ao Comando-Geral da PMMG comparecimento de servidor à

Secretaria Nacional de Segurança Pública, em 26 de março de 2008,

para participar de reunião sobre a montagem de curso à distância sobre avaliação do desempenho

policial. Brasília-DF: SENASP.

capital, no período de 2004 até ago-ra, não foram ainda estudados quan-to a todos os acontecimentos que os determinaram. Porém, ao lado de im-portantes mudanças na segurança pú-blica, em especial os investimentos do Governo em logística e remuneração dos policiais, bem como na integração e avaliação das organizações de defesa social, o Controle Científico da Polícia

tem representado uma ferramenta de gerenciamento, que possibilita a me-lhor utilização dos recursos destinados à Polícia Militar no município de Belo Horizonte, e uma percepção mais ob-jetiva sobre as virtudes e os pontos que requerem aprimoramentos, na gestão interna das unidades policiais coorde-nadas pela 1ª RPM. s


eStratÉGia

Desde 2003, a diretriz de uma gestão baseada em resultados está presente no Governo de

Minas. Durante os primeiros quatro anos desta gestão foram realizados avanços importantes na implemen-tação de arranjos institucionais, tais como o integração plano-orçamento, o Geraes, os acordos de resultados e as avaliações de desempenho. A di-retriz foi reafirmada e potencializada durante a construção do Plano Mi-

neiro de Desenvolvimento Integra-do 2007-2023 (PMDI), documento orientador da estratégia do Governo do Estado de Minas Gerais, sob o cunho da concepção de um Estado para Resultados1.

Com vistas a operacionalizar essa concepção, foi criado o programa Estado para Resultados (EpR)2, com a missão de “estruturar uma gestão por resultados efetiva no Governo de Minas Gerais”. Esse programa, sob a

Arranjo institucional garante eficiência do

modelo de gestãopor resultados

tadeu Barreto Guimarães* e ricardo Santiago **

* Coordenador Execu-tivo do Programa Estado para Resultados

** Presidente da Fun-dação João Pinheiro

A operacionalização desse modelo depende da parceria entre o programa Estado para Resultados (EpR), a Fundação João Pinheiro e uma rede de relacionamento com instituições de pesquisa e especialistas nas diferentes áreas de atuação do Governo

1 Ver TAVARES et all, Gestão Minas, Ano I, Número 1, Julho de 2007, p.14. 2 O programa foi criado por meio da lei delegada 112, de 25 de janeiro de 2007 e tem seu encerramento programado para 2011. A estrutura do EpR está vinculada à Seplag.

coordenação da Vice-Governadoria do Estado, e com forte aliança com a Secre-taria de Estado de Planejamento e Ges-tão (Seplag), consiste em uma unidade de especialistas que realizam a gestão estratégica das áreas de resultados elen-cadas no PMDI (ver mapa estratégico – figura 1), apóiam a efetivação da estra-tégia traçada por meio da alocação dos empreendedores públicos3 e desenvol-vem um sistema de acompanhamento de resultados para avaliação sistemática dos avanços e desafios governamentais.

Para que esse modelo seja concre-tizado, a criação do EpR foi um passo fundamental, mas que necessitava da revitalização da Fundação João Pinhei-ro (FJP) como centro de excelência na criação de informações estatísticas e pesquisas em políticas públicas. A ope-racionalização do modelo de gestão por resultados passa a depender da parceria entre EpR e FJP, sendo que ambas as or-ganizações ainda contam com uma rede de relacionamento com instituições de

pesquisa e especialistas nas diferentes áreas de atuação do Governo.

A parceria se dá no sentido do EpR apresentar-se como grande deman-dante e cliente da FJP, que por sua vez conta com o apoio institucional do programa para o desenvolvimento de suas atividades e inovações no campo de indicadores e avaliações de políticas públicas. Uma premissa do modelo de gestão que se está implementando em Minas Gerais diz respeito à tempes-tividade na apuração dos indicadores contratados com as diversas secretarias de Estado. Para que a avaliação seja efetiva – capaz de alterar rumos, su-perar desafios existentes na realidade e comprometer os atores envolvidos – devem-se avaliar de modo contínuo os resultados alcançados e buscar as evidências existentes dos riscos e po-tenciais das intervenções propostas. São necessários, portanto, um sistema adequado de indicadores e avaliações robustas das políticas públicas.

3 Ver MACEDO e LOBATO, Gestão Minas, Ano I, Número 2, Dezembro de

2007, p.04.

Figura 1

maPa estratégiCo Do governo De minas gerais

Fonte: MINAS GERAIS, Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023, p. 27.


Uma parte significativa dos resultados finais pactuados no âmbito do PMDI já é calculada pela FJP: os indicadores rela-cionados ao PIB (do Estado e das regi-ões de planejamento); o Índice Mineiro de Responsabilidade Social (IMRS); os indicadores educacionais (que são com-pilados e sistematizados no âmbito do trabalho em conjunto da FJP com a Se-cretaria de Estado da Educação no Atlas da Educação de Minas Gerais); e os indi-cadores ligados à segurança pública (ho-micídios, crimes violentos, todos calcula-dos e compilados pela FJP nos anuários e boletins mensais de criminalidade). Além dessas frentes já tradicionais, cabe ressaltar as importantes iniciativas que entram na agenda da instituição e que apóiam o modelo de gestão por resulta-dos: o Sistema Estadual de Informações de Saneamento e o cálculo da Formação Bruta de Capital Fixo.

Resta implementar, no entanto, um sistema completo de avaliação de polí-ticas públicas que responda às deman-das do Núcleo de Gestão Estratégica de Resultados (ver figura 2). O objetivo do

núcleo é garantir a coordenação ade-quada entre as demandas do Governo, na realização de pesquisas e indicadores, com as frentes de trabalho existentes. Para tanto, cabe ao EpR capitanear a coordenação, por meio do agendamen-to e acompanhamento executivo das reuniões do núcleo, que contará com a participação permanente da FJP como principal parceira. A FJP está se reestru-turando para fornecer ao sistema, além de indicadores estatísticos, avaliações quantitativas e qualitativas de políticas públicas, de forma a permitir a melho-ria contínua das próprias estratégias a serem implementadas. O sistema será moldado e continuamente alinhado à necessidade operacional, sem perder de vista o desenvolvimento, na FJP, de uma política de Estado, no sentido de forta-lecer essa instituição de ensino e pesqui-sa. O núcleo contará com a contribui-ção de especialistas e outras instituições de pesquisa como o Departamento de Demografia do Cedeplar, que desde o início da elaboração do PMDI se apre-sentou como outro parceiro estratégico,

O papel do EpR é o de garantir que a gestão por resultados

seja implantada com a devida eficiência, que se dissemine

uma diretriz de avaliação e contratação de resultados de modo

coordenado, com foco na implantação das políticas públicas

Estratégia

contribuindo com sua expertise nas pes-quisas na área de políticas públicas.

O papel do EpR neste Governo é o de garantir que esse modelo de gestão por resultados seja implantado com a devida eficácia, ou seja, que se dissemi-ne uma diretriz de avaliação e contrata-ção de resultados finalísticos de modo coordenado e pactuado com os diversos atores. É nesse sentido que cabe ao EpR desenvolver as avaliações das iniciativas estaduais de modo centralizado, em parceria com os respectivos órgãos exe-cutores. Fica garantida, assim, a realiza-ção dessa etapa nos ciclos das políticas públicas, de modo útil e estruturado de acordo com a capacidade operativa das iniciativas. Ao mesmo tempo em que garante a realização estratégica das ava-liações no Governo, o EpR desenvolve, junto com a FJP e instituições parceiras, uma cultura de avaliação dentro do Es-tado. A própria estruturação da FJP ga-rantirá o estabelecimento e a perenidade dessa cultura.

De modo sintético, as principais ações que buscam consolidar esse modelo são apresentadas na figura 3. Destacamos a proposta inovadora de operacionaliza-ção de uma pesquisa amostral domiciliar para o Estado, com o objetivo de ser mais rápida na captação das informações necessárias para o desenvolvimento dos indicadores que serão alvo de pactuação anual, por meio de painéis de metas, a partir deste ano. Além dessa iniciativa e do desenvolvimento de indicadores, propõe-se avançar na cultura de avalia-ção de políticas públicas. Nesse sentido, pretende-se realizar um seminário anual para difusão dessas pesquisas. Por meio do seminário, dar-se-á espaço para o aprimoramento da importante etapa no ciclo das políticas públicas, de avaliação e adequação das políticas em vigor. Uma vez implantada uma rotina de pactuação de metas, por meio dos painéis anuais, bem como a realização anual desse even-to, pode-se construir “marcos de não-retorno” na consolidação do modelo de gestão por resultados.

Os desafios para a operacionalização desse modelo se fazem presentes, mas a atual estruturação do Governo, por in-termédio da parceria EpR e FJP, coloca-se pronta a enfrentá-los e superá-los. O

caminho a se percorrer ainda é grande, mas a visão de que Minas está no cami-nho correto dá novas forças para garan-tir sua efetiva implementação. s

Painéis de metas anuais pactuados

pelo Governo

Seminários anuais de avaliação de

políticas públicas

Figura 3

Diagrama Para ConsoliDação Do moDelo De gestão Por resultaDos

Consolidação do modelo de gestão por resultados

Desenvolvimento de Indicadores

Realização da pesquisa amostral

domiciliar

Realização de avaliação das

políticas públicas

Figura 2

núCleo De gestão estratégiCa De resultaDos

Instituições de Pesquisa

parceiras

FJP

Especialistas parceiros

Papel de coordenação entre as demandas do Governo e as frentes de trabalho existentes

EpR

Troca de informações com objetivo de gerar alinhamento e sinergia das ações realizadas

governo do estado de minas gerais www.mg.gov.br

Esta é uma publicação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Com tiragem de 10 mil exemplares, é distribuída, principalmente, a dirigentes e administradores públicos, professores e estudantes universitários, gestores estratégicos, economistas, contadores, sociólogos, estatísticos, pesquisadores e administradores voltados ao interesse público, como os das ONGs, fundações e sociedades civis. Tem como objetivo a divulgação de experiências e conhecimentos acumulados no âmbito do Governo do Estado de Minas Gerais. É permitida a reprodução total ou parcial dos conteúdos desta revista, desde que citada a fonte.

ano i - número 3 - abril de 2008www.mg.gov.br

Rua Tomás Gonzaga, 686 - Lourdes CEP 30.180 -140 - Tel.: (31) 3290-8100

Conselho editorialAfonso Henriques Borges Ferreira, Fran-

cisco Gaetani, Iran Almeida Pordeus,Jorge Schmitt-Prym, Lucília de Almeida Neves Delgado, Luís Aureliano Gama de Andrade, Maria Thais da Costa Oliveira

Santos e Renata Vilhena.

Diretor de redaçãoValério Fabris

editor-executivoAdriano Macedo

secretaria de redaçãoFlávio Viégas

reportagem Breno Lobato, Ellen Dias e Flávio Viégas

revisãoRonaldo Lenoir

Projeto gráfico e diagramaçãoSandra Fujii

ilustraçõesRicardo Sá

Colaboraram nesta ediçãoGilberto Protásio dos Reis, José Cláudio Junqueira Ribeiro, Luiz Fernando Rolla,

Renato Vieira de Souza, Ricardo Santiago, Ronaldo Maurílio Cheib, Thiago Grego e

Tadeu Barreto Guimarães.

Carta à redaçãoSecretaria de Estado de Planejamento e Gestão

Aluizio Bernardes de [email protected]

assessor de Comunicação social

Rua Tomás Gonzaga, 686 - Lourdes CEP 30.180-140 - Tel.: (31) 3290-8311.

tiragem: 10 mil exemplares

exPediente

34

notaS

GeStão enerGÉticaA Companhia Energética de Minas

Gerais (Cemig) apresentou, no exercício de 2007, um lucro líquido de R$ 1,735 bilhão. Entre os destaques do período estão dois recordes: o Lajida, que alcançou R$ 4,1 bilhões, com 26,41% de crescimento, e as vendas de energia, que atingiram 57.892 GWh, um marco na história da empresa. Entre os fatores que contribuíram para o resultado está o aumento de 9,44% no volu-me de energia faturada, confirmando a trajetória contínua e crescente do montante de GWh fornecido aos consumidores finais. Nos últimos dois anos, houve um crescimento de 46% na energia vendida. A Cemig Distribuição S.A., responsável por distribuir energia elétrica em 96% do Estado de Minas Gerais, contribuiu com 58% da receita líquida total da Cemig e investiu, em 2007, R$ 601 milhões, para ligar 280 mil novos consumidores mineiros. O volume de energia vendida a outras concessioná-rias foi de 13.236 GWh, 15,3% a mais que em 2006.

exPanSão indUStrial As indústrias de Minas Gerais confirmaram a expectativa e fecharam o ano de 2007 como as que

mais expandiram suas linhas produtivas. Os dados são do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Segundo o levantamento, enquanto a produção industrial brasileira cresceu 6%, a mineira chegou a 8,6%, mais de um ponto percentual acima dos dois estados seguintes no ranking: 12 das 14 atividades avaliadas apresentaram crescimento em 2007, cinco com crescimento acima de dois dígi-tos: veículos automotores (21,7%), máquinas e equipamentos (22,8%), produtos de metal (20,5%), celulose e papel (22,1%) e indústria extrativa (12,1%). Entre os produtos que se destacaram estão automóveis, eletroportáteis, motoniveladoras, escavadeiras, celulose e minério de ferro. Os dois setores que registraram decréscimo de produção foram o de alimentos (-0,5%) e fumo (-0,6%). As atividades têxteis e de minerais não-metálicos, que oscilaram ao longo do ano, conseguiram fechar o ano com leve expansão (0,13% e 0,78%, respectivamente). Na comparação entre dezembro 2007 e dezembro 2006, Minas Gerais também registrou expansão da produção de 7,2%, resultado maior do que o conquistado pelo Brasil na média geral (6,4%). O destaque na comparação foi a indústria extrativa, com expansão de 23,7%, puxado pelo desempenho da produção de minérios de ferro.

SeGUranÇaO interior do Estado começa a receber

543 policiais civis, dos quais 193 delegados e 350 escrivães, que acabam de ser designados pelo Governo de Minas. A distribuição dos novos policiais atende a critérios técnicos que levaram em consideração os índices de crimi-nalidade violenta, o número de habitantes, a localização dos municípios e a nova estrutura organizacional da Polícia Civil. O objetivo, do ponto de vista gerencial, é conferir uniformi-dade às delegacias regionais e comarcas que integram os 13 departamentos criados no processo de reestruturação da instituição. Os territórios de abrangência dos departamentos coincidem com as áreas circunscritas pelas Regiões Integradas de Segurança Pública (Risp’s), potencializando a política de integra-ção do sistema de Defesa Social. Ainda neste primeiro semestre do ano, a Polícia Civil vai realizar concurso público regionalizado, com a abertura de 800 vagas.

PoUPanÇa JoveM O Governo de Minas iniciou a entrega

dos dois primeiros lotes de cartões bancários para os alunos que aderiram ao Programa Poupança Jovem em 2007, em Ribeirão das Neves, na Região Metropolitana de Belo Horizonte. A iniciativa beneficia 3.888 alunos das 24 escolas estaduais da cidade. O cartão garante aos estudantes a retirada de bene-fício no valor de R$ 100 ao final do primeiro ano do curso e de outros R$ 100 depois de completar o segundo ano. Após três anos, ao concluir o ensino médio, o estudante terá direito a retirar outros R$ 2.800, totalizando um benefício de R$ 3 mil. O Poupança Jovem atende alunos do ensino médio matriculados em escolas da rede estadual de ensino. O objetivo do programa, ao conceder esse benefício, é estimular a capacidade dos jovens de planejar o futuro. O dinheiro pode ser um incentivo para que os estudantes dêem continuidade aos estudos, ingressem no mercado de trabalho, por meio do próprio negócio, ou em um curso superior.

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Revista Gestao Minas No. 3

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