“A quAlidAde dA gestão públicA é um pAtrimônio

dA sociedAde”

EntrEvista: Cledorvino belini

Página 09

Ano I - Núme­ro 2 - De­ze­mbro de­ 2007 - www.mg.gov.br

04 Empreendedores Públicos: profissionais de alto nível para administrar projetos estratégicos Adriano Macedo e Breno Lobato

16 Equilíbrio das contas permite a retomada dos investimentos Simão Cirineu Dias

20 Fhemig melhora atendimento com inovações como o Sistema Integrado de Gestão Hospitalar Luís Márcio Araújo Ramos

23 Tecnologia rodoviária e ferramentas gerenciais para um transporte seguro João Antônio Fleury

25 Uma visão sistêmica sobre a segurança alimentar José Silva Soares

28 Fundação Hemominas dissemina a prática da gestão da qualidade Anna Bárbara de Freitas Carneiro Proietti, Júnia Guimarães Mourão Cioffi, Cláudio Medeiros e Regina Vasconcelos

32 Poupança Jovem incentiva a formação e inserção social Emília Paiva

34 Projeto inovador facilita o controle do patrimônio imobiliário José Marcelo Rodrigues Freire

2 Gestão Minas

carta ao leitor

A segunda geração do choque de gestãoHá cinco anos, isto é, em 2002, Minas Gerais não tinha

sequer direito a um aval do governo da União. Isso porque Minas não conseguia nem mesmo pagar suas

dívidas. O Estado estava enquadrado pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN) na categoria “C”, ou seja, estava no cadastro de devedores, sem direito a recorrer ao crediário. Estava também com o “nome sujo” na praça internacional, sem conseguir obter empréstimos externos. Em 2003, com a posse do novo governo, começa a ser posto em prática a combinação de ajuste fiscal com a gestão pública orientada para o desenvolvimento. Dava-se início ao Choque de Gestão.

No final de 2004, Minas tinha tirado seu nome da lista dos maus pagadores. Passou a ser classificada na categoria “B”. O aval da União já podia ser concedido. E, com ele, o Estado recu-perou o crédito internacional, do qual se valeu para pleite-ar empréstimos destinados às áreas social, de infra-estrutura e gestão. Assim, com recursos do Banco Mundial (BIRD) e Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), nas-ceram o Programa de Comba-te à Pobreza Rural de Minas e o Programa de Pavimentação de Acessos Rodoviários (Proa-cesso), respectivamente.

No final de 2005, Minas foi classificada na categoria “A”, passando a fazer parte do clube de elite, ao qual são admitidos apenas os bons pagadores. O Governo de Minas vive hoje uma situação singular. Se em 2003 a racionalização das despesas foi o foco das ações, em 2004 as atenções se voltaram para a receita. Em 2005/2006, os investimentos decolaram para, agora, manter a velocidade constante, nivelados na altitude ideal. Com um olho no painel que controla as contas, e outro no radar dos investimentos, Minas está rumando ao seu objetivo de se tornar o melhor lugar para se investir e viver.

A etapa número um do Choque de Gestão ficou compre-endida entre os anos de 2003 e 2006. Em 2007, iniciou-se o Choque de Gestão de segunda geração. E o que significa isso? É a fase de agilização e qualificação dos gastos públicos, com prioridade para a área social, buscando-se a eqüidade entre as

pessoas e as diferentes regiões do Estado. O melhor Estado não é o grande nem o pequeno; é o que melhor funciona. É o que funciona menos para si próprio e mais para o cidadão, de modo responsável, seguro, duradouro.

É preciso que se faça cada vez melhor, o tempo todo. Assim deve ser, no governo, no trabalho de cada um, nas competições esportivas e na vida. Minas já gastou muita energia administran-do dívidas. Agora, administra resultados, com um placar que lhe é muito favorável, na comparação com um longo e extenuante passado de intermitentes avanços e recuos. A descontinuidade, tanto na esfera federal quanto nos âmbitos dos Estados e dos municípios – sabemos disso muito bem –, deixou o país sem rumo, ao longo de boa parte de sua história republicana. Minas tem rumo, sim, e o fato de o Choque de Gestão estar em sua

segunda fase já é a melhor expressão da continuidade de uma política pública de suces-so, com reconhecimento no Brasil e no exterior.

Se há algo intangível e imperceptível quando se fala em ajuste fiscal, o mesmo não se pode dizer dos resul-tados decorrentes do acerto da máquina pública. O equi-líbrio das contas não é um fim em si mesmo. A arru-mação da casa só faz sentido quando propicia ganhos para nossa vida diária. A fartura de resultados é perceptível: regionalização dos programas

de saúde, melhoria do ensino médio, redução da criminalidade, pavimentação de estradas em todos os municípios, construção de penitenciárias, ampliação das redes de água e de esgoto em cada localidade mineira e adoção de programas como o Poupan-ça Jovem, que incentiva ao estudo alunos do ensino médio que vivem em áreas de pobreza.

O ânimo mudou. Os investimentos privados são recordes. O Grupo Fiat, por exemplo, acaba de anunciar um programa de investimentos de R$ 6,4 bilhões, até 2010. Somente na fábrica de automóveis, sediada no município de Betim, na Região Metropolitana de Belo Horizonte, serão investidos R$ 5 bilhões.

O Diretor de Redação

3

índice

09

16

04

TEMAS IMPORTANTESRecebi com muita satisfação o exemplar da revista Gestão Minas - Construin-do um novo tempo, retratando temas de extrema importância sobre o cresci-mento econômico do Estado de Minas Gerais. Parabenizo a senhora secretária Renata Vilhena e a toda sua equipe.Claury Alves da SilvaSecretário de Estado de Esporte, Lazer e Turismo de São Paulo

QUALIDADEAcusamos recebimento e agradecemos o envio do primeiro exemplar da Revista Gestão Minas. Cumprimentamos pela qualidade e conteúdo das informações e entrevistas.José Maria Barra Vice-Presidente Regional da FIEMG – Uberaba

AGRADECIMENTOCom satisfação acusamos o recebimento da revista Gestão Minas – Construindo um novo tempo e agradecemos a genti-leza da remessa. Marcelino Ramos Araújo Presidente em exercício da Federação do Comércio do Maranhão

PARáO secretário de Estado de Obras Públi-cas do Pará, Francisco Melo (Chicão), confirma e agradece o envio da edição de nº 1 da revista Gestão Minas. Na oportunidade, o titular da Seop reforça os votos de sucesso à administração estadual.Atenciosamente,Clayton Matos Assessoria de Comunicação da Secretaria de Estado de Obras Públicas do Pará

carta do leitor

Dezembro 2007

CARTAS à REDAçãOaluizio.bernardes@planejamento.mg.gov.br

04 Empreendedores Públicos

09 Entrevista: Cledorvino Belini

16 Equilíbrio fiscal

20 Gestão hospitalar

23 Pro-MG: rodovias preser-vadas

25 Desenvolvimento sustentá-vel na agricultura familiar

28 Hemominas: Programa da Qualidade é compartilha-do em toda a hemorrede

32 Poupança Jovem desen-volve a dimensão social, pessoal e produtiva

34 Iniciativa de sucesso aponta nova forma de administrar o patrimônio imobiliário

4 Gestão Minas

Luiz Carlos Guimarães, 29 anos, trabalhou na área financeira de instituições privadas nos últimos seis anos. Graduado em admi-

nistração de empresas pela Universidade Fumec, assumiu neste ano um novo desafio, a gestão de um projeto de inclusão social na área pública. Embora já trabalhe no Estado há cinco anos, Síl-via Caroline Listgarten, 27 anos, tem agora um papel estratégico no Governo: avaliar e buscar formas de melhorar a qualidade da gestão dos órgãos responsáveis pelas ações na área de defesa social. Lívia Gabriela Sato, 24 anos, licenciou-se da McKinsey, em São Paulo, para realizar um antigo sonho: trabalhar em projetos governamen-tais. Com os conhecimentos acumulados na ini-ciativa privada, em escritórios de advocacia e nos cursos de administração pública, da Fundação Getúlio Vargas, e de direito, da USP, tornou-se responsável, desde agosto, pela área de resultados “Investimento e Valor Agregado da Produção”, o que envolve o monitoramento de seis projetos estruturadores do Governo Estadual.

Os três fazem parte de um grupo de 47 profis-sionais contratados por meio do Programa Estado para Resultados (EpR) para assessorar a imple-mentação de várias ações estratégicas e táticas do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI 2007-2023, que se encontram organiza-das em 13 áreas de resultados, onde se agrupam e são desenvolvidos os projetos estruturadores. Na prática, esses profissionais de alto nível técnico e gerencial agregam-se à equipe gestora da segunda geração do Choque de Gestão, atualmente em curso e com término previsto para 2010.

Embora ocupem cargos de provimento em comissão, de recrutamento amplo (artigos 19 e 20 da Lei Delegada nº 174, de 26/01/2007) e de livre

nomeação e exoneração do governador, a alocação dos Empreendedores Públicos envolve, de forma pioneira, um processo de seleção alinhado com os princípios da profissionalização e da meritocracia na administração pública estadual, inspirado no Sistema de Alta Direção do Chile. “O programa foi concebido para criar condições de produzir melhores resultados com pessoas qualificadas e que se ocuparão exclusivamente com a imple-mentação dos projetos estratégicos do Governo”, afirma Tadeu Barreto, coordenador executivo do Programa Estado para Resultados - EpR.

Com remuneração fixa de R$ 5,1 mil e R$ 7 mil, e a possibilidade de recebimento de um 14º salário a partir do cumprimento das metas pactuadas, o profissional, antes de ser contratado, passa por um processo de pré-qualificação que contempla uma série de etapas. Além da análise curricular e da entrevista por competências, a seleção envolve uma avaliação psicológica e de potencial.

A avaliação de potencial procura identificar o tipo de tomada de decisão do candidato, se é mais estratégica ou tática, mais pró-ativa ou assertiva, bem como seu grau de ambição. Mede, ainda, entre outros aspectos, a motivação para o trabalho, além da resistência a pressões de tempo e prazos. A entrevista por competências avalia o perfil do can-didato tanto em itens específicos, como em algu-mas competências esperadas, exigência comum a todos os cargos: orientação para resultados, com-preensão da dinâmica institucional, inovação, lide-rança, gerenciamento de projetos e proatividade. “Não existe um teste que por si só vai dar o perfil do candidato. O que fazemos é cruzar os dados de cada teste no sentido de chegar o mais próximo possível das características requeridas para aquele

empreendedores públicos

Pioneiro no país, o Governo do Estado de Minas Gerais cria o cargo de Empreendedor Público e seleciona profissionais de alto nível técnico para assumir a gestão de projetos da segunda geração do programa Choque de Gestão.

Estado contrata profissionais para

gerir programas estratégicosadriano macedo e breno lobato

Dezembro 2007

Estado contrata profissionais para

gerir programas estratégicos

5

Gestão Minas

projeto”, explica a psicóloga Kátia Leite de Carvalho, sócia-diretora da KLC, empre-sa de recursos humanos responsável pela avaliação psicológica e de potencial dos candidatos. Ela ressalta que não existe certo ou errado nos testes, daí a importância da fase chamada devolutiva, quando um lau-do técnico com os resultados compilados, em linguagem gerencial, é apresentado ao titular do órgão que solicitou o profissio-nal. “É uma questão de conhecer melhor

a pessoa e isso constitui um elemento de apoio muito bom para que os gerentes dos projetos possam potencializar a capacidade dos empreendedores.”

O perfil do candidato é elaborado pelos titulares dos órgãos ou entidades onde o profissional exercerá as funções, com apoio das responsáveis pelo progra-ma, Adriana Cantarino e Monica Bernar-di (integrantes da equipe do EpR). Todas as ações de gestão dos Empreendedores

Públicos são submetidas ao Comitê para Pré-Qualificação dos Empreendedores Públicos (Copep), responsável, dentre outras, pela validação dos perfis elabora-dos, por sugerir os profissionais a parti-ciparem do processo de pré-qualificação, por submeter ao governador o nome do candidato pré-qualificado para nomeação, bem como pela avaliação do desempenho do empreendedor para fins de pagamento de remuneração variável (14º salário).

Empreendedores Públicos

Lívia Gabrie­la Sato monitora atualme­nte­ se­is proje­tos e­struturadore­s de­se­nvolvidos pe­la Se­cre­taria de­ Estado

de­ Plane­jame­nto e­ Ge­stão (Se­plag) e­ pe­la Se­cre­taria de­ Estado de­ De­se­nvolvime­nto Econômico (Se­de­). “Consigo

ve­rificar a sine­rgia e­ntre­ os proje­tos e­ acabo atuando como inte­rlocutora, ajudando a conve­rgir as açõe­s para que­

e­las se­ torne­m mais forte­s”, afirma.

Para o ge­re­nte­-adjunto do Poupança Jove­m, Luiz Carlos Guimarãe­s, trabalhar no se­tor público te­m sido uma

e­xpe­riência nova. “No come­ço foi um choque­, porque­ há toda uma le­gislação, dife­re­nte­me­nte­ da iniciativa priva-

da, mas já ve­nci e­ssa fase­ e­ hoje­ conhe­ço o funcioname­nto do Estado”, diz. O Poupança Jove­m é um proje­to de­

inclusão social dos alunos do e­nsino médio da re­de­ e­stadual de­ e­nsino que­ e­ntrou e­m atividade­ ne­ste­ ano (ve­r

artigo na página 32). “O que­ me­ motivou a participar do [Programa] Estado para Re­sultados é a autonomia que­

o e­mpre­e­nde­dor te­m de­ circular e­ntre­ as se­cre­tarias e­ a mobilidade­ de­ açõe­s para alcançar re­sultados. A grande­

que­stão é buscar soluçõe­s”, e­xplica.

Já Sílvia Caroline­ Listgarte­n te­m bons conhe­cime­ntos de­ ge­stão pública. Trabalha no Estado há cinco anos

e­ foi pré-qualificada e­ nome­ada para o cargo de­ Empre­e­nde­dor Público. Era dire­tora de­ Ensino e­ Pe­squisa da

Se­cre­taria de­ Estado de­ De­fe­sa Social (Se­ds) quando re­ce­be­u o convite­ para participar do proce­sso de­ pré-qualifi-

cação para atuar como ge­re­nte­-adjunta do proje­to e­struturador “Avaliação e­ Qualidade­ da Atuação do Siste­ma de­

De­fe­sa Social”, da própria Se­ds, que­ te­m como função avaliar a atuação dos órgãos que­ trabalham com a de­fe­sa

social e­ buscar a me­lhoria da qualidade­ do trabalho de­ssas instituiçõe­s. São re­alizadas pe­squisas sobre­ como é

fe­ita e­ssa atuação e­ como a população pe­rce­be­ a pre­se­nça de­sse­s órgãos. Além da avaliação, o proje­to também

e­nvolve­ a qualificação dos ope­radore­s de­ se­gurança pública e­ o trabalho pre­ve­ntivo contra e­rros de­ atuação.

“O [Programa] Estado para Re­sultados pe­rmite­ de­sburocratizar o trâmite­ do proje­to. Transitamos be­m e­ntre­

as polícias e­ e­stamos conse­guindo atingir os obje­tivos. Além disso, você passa a se­ ve­r como um ponto de­ re­fe­-

rência para as corporaçõe­s”, e­xplica. “É uma proposta de­ trabalho muito inte­re­ssante­ e­ inovadora, pois fle­xibiliza

a máquina administrativa, motiva o se­rvidor e­ os re­sultados e­stão vinculados às e­xpe­ctativas da socie­dade­. Você

cria uma sine­rgia e­ntre­ os atore­s que­ trabalham nas áre­as fim, e­ com isso conse­guimos e­stabe­le­ce­r um caminho

mais obje­tivo”. (B. L.)

Gestão é marcada pela autonomia ecomprometimento com os resultados

6

Dezembro 2007

Empreendedores Públicos

Capacitação difunde valores para a melhoria da gestão pública

Até 3 de outubro, dos 47 profissionais que já entraram para o grupo de Empre-endedores Públicos do Governo Estadual por meio do processo de pré-qualificação, 25 são homens e 22 mulheres. Desse total, mais de 80% têm doutorado, títulos de mestrado ou pós-graduação. Aproximada-mente 40% dos empreendedores são gra-duados em administração pública, direito

ou economia. Mas há também profissio-nais de administração de empresas, enge-nharia civil, engenharia elétrica, psicologia, sociologia e pedagogia, entre outras áreas. Mais de 75% deles têm mais de 30 anos, o que pode ser interpretado pela necessidade de comprovada experiência profissional e sólida formação acadêmica.

Assim que assumem as funções no Esta-

�

Todas as ações de gestão dos Empreendedores Públicos

são submetidas ao Comitê para Pré-Qualificação

dos Empreendedores Públicos (Copep)

Gestão Minas

Empreendedores Públicos

8

* Órgãos e Entidades encarregados dos Projetos Estruturadores, Projetos Associados e que possuam Áreas Estratégicas. Fonte: Programa Estado para Resultados

Cargos Área de atuação LoCaL de exerCíCioEmpreendedor Público II Apoio na Coordenação das Áreas de Resultado Programa Estado para Resultados

Gestão de Projetos Estruturadores *

Gestão de Áreas Estratégicas de alta complexidade *

Empreendedor Público I Gestão de Projetos Estruturadores *

Gestão de Projetos Associados *

Gestão de Áreas Estratégicas *

ProCesso de PrÉ-QuaLiFiCação - decreto nº 44.490, de 22/03/2007

Elaboração de­ pe­rfil: ponto de partida para a pré-qualificação.

Se­le­ção de­ candidatos: etapa que antecede o processo de avaliação.

Métodos de­ avaliação: análise de requisitos, avaliação psicológica e de potencial.

Cope­p: compara perfil solicitado com perfil dos candidatos.

De­volutiva: oferecida ao solicitante do perfil (opcional).

Indicação do profissional: sugestão ao governador para nomeação.

Assim que assumem as funções

no Estado, os empreendedores

públicos participam de um

programa de desenvolvimento

do, os empreendedores públicos partici-pam de um programa de desenvolvimento. Entre os principais objetivos da iniciativa, estão o aperfeiçoamento das competências estratégicas e o aprimoramento do pro-cesso de gestão. “É uma forma de alinhar a percepção sobre o seu papel e suas atri-buições a partir de um nivelamento para uma ação integrada, além de estimular o desenvolvimento da equipe e a criação de valores voltados para a melhoria da ges-tão pública”, afirma Tadeu Barreto. Esses resultados são obtidos a partir de reuniões de trabalho em que os próprios empreen-dedores compartilham suas experiências, bem como participam de atividades de aprendizagem.

O primeiro levantamento estatístico sobre as ações dos empreendedores, reali-zado no mês de agosto, revelou o nível de desempenho dos empreendedores e pro-fissionais na implementação dos respecti-

vos projetos, nos primeiros três meses de exercício. Conduzida pelo gestor imediato, a avaliação é constituída de um questio-nário que apura, além do desempenho, a integração do profissional com a equipe do órgão de exercício, o conhecimento do projeto e a aderência ao perfil solicitado. Dos primeiros 19 empreendedores subme-tidos ao acompanhamento, 54% atingi-ram o nível mais alto, o 4; 38% obtiveram o nível 3; e 8%, o nível 2.

A avaliação para fins de pagamento de remuneração variável, o 14º salário, é individual. Realizada periodicamente pelo Copep, a avaliação está fundamen-tada na mensuração do atingimento das metas constantes no Plano de Trabalho.

Os empreendedores podem trabalhar na sede do Programa EpR, em órgãos ou entidades encarregados dos projetos estruturadores, associados ou em áreas consideradas estratégicas. (A. M.) s

Função no PRojETo

Área de Formação - GRADuAção

Distribuição dos Empreendedores por Formação - Graduação

36

87

2 3

Adm

. Em

pres

as

Peda

gogi

a

Adm

. Púb

lica

Arq

uite

tura T.I.

Econ

omia

Dire

ito

Enge

nhar

ia C

ivil

Enge

nhar

ia E

létr

ica

Psic

olog

oai

So

ciol

ogia

out

ros

2

6

3 3 2 2

Faixa ETÁRIA

11

15

10

20 a 30 31 a 40 41 a 50 mais de 51

11

23

Empreendedor em Projeto

5

5

68

Empreendedor em Área Estratégica

Responsável por Área de Resultado

Gerente de Projeto

Gerente Adjunto de Projeto

entreVista | CLedorVino BeLini

O presidente da Fiat para a América Latina, responsável, na década de 90, pela implementação de um ousado plano em Minas Gerais conhecido como mineirização, analisa a conjuntura econômica, a gestão pública brasileira e anuncia investimentos de R$ 6,4 bilhões do Grupo Fiat no Mercosul até 2010.

“A qualidade da gestão pública é um patrimônio da sociedade”

9Dezembro 2007

10 Gestão Minas

Valério Fabris Nas últimas três décadas, a Fiat cresceu junto com Minas Gerais. A companhia hoje é o resultado da parceria com o Estado, iniciada ainda nos anos 70.

Com duas fábricas no Brasil – em Betim e Sete Lagoas – e uma na Argentina, em Córdoba, a Fiat Automóveis programa investir em torno de R$ 5 bilhões no Mercosul até 2010, qua-se 80% do total que o Grupo Fiat destinará à região: R$ 6,4 bilhões. o momento não podia ser melhor para o aumento da produtividade e da capacidade produtiva. A meta? Atingir, em três anos, a produção anual de 1 milhão de veículos. o plano é ousado e prevê o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias. Inovação, aliás, é sinônimo da marca, a primeira a lançar o carro a álcool no Brasil, o Fiat 147, em 1979. A Fiat foi também a primeira montadora a desenvolver o carro popular e, mais recentemente, a introduzir a tecnologia “flex” nos modelos com motorização 1.0. o presidente da Fiat para o Brasil, a América Latina e a África do Sul, Cledorvino Belini, está otimista com o atual momento do setor. A montadora registrará neste ano um recorde de produção, superior a 700 mil unidades. o executivo não esconde, no entanto, preocupações que impedem um crescimento mais vigoroso da economia, especialmente em razão da reforma tributária permanecer em ponto morto. Com medidas como a redução de alíquotas, ampliação da base de arrecadação, redistribui-ção dos tributos e das atribuições entre união, estados e municípios, a reforma redefiniria o papel do Estado, “que não deve ser mínimo nem gigante, mas eficiente”. Responsável na década de 90 por um ousado plano, quando era diretor de compras da companhia, e que se tornou conhecido como mineirização, com a criação de um parque de autopeças próximo à fábrica de Betim, Belini conhece bem os impac-tos positivos provocados por uma gestão eficaz, alinhada com a redução de custos e o aumento da produtividade. no setor público, defende um plano de longo prazo na área de gestão logística para reduzir um dos gargalos estruturais do país. “o Brasil precisa articular um plano, sob pena de não estarmos aptos a usufruir do atual ciclo de exuberância da economia global e da grande oferta de capital à procura de remuneração em bons projetos de investimento produtivo.” na sua avaliação, outra fragilidade estrutural que ainda está a merecer um plano consistente de ação é a formação de capital humano.

Entrevista | Cledorvino Belini

11Dezembro 2007

GESTÃO MINAS: A evolução da econo-mia brasileira esconde uma doença endê-mica que pode comprometer os avanços do país, a incompetência gerencial do Estado. O quadro clínico é visível: a cíclica febre das fraudes, programas de governo sem oxigenação e dívida pública em ascensão. Qual é o melhor caminho para começar a mudar esse cenário?

Cledorvino Belini: O Brasil é um país complexo, e são muitos os diagnósticos para os seus problemas, dependendo do ponto de vista. Recorro à velha figura do copo com água pela metade. Ele pode estar meio cheio ou meio vazio, conforme a interpretação que se queira dar. Se ampliarmos o foco no tempo, veremos que mui-tos dos comprometimentos hoje evidentes, como a obsolescência e os vícios da máquina pública, a decadência do ensino e da segurança pública, entre outras mazelas, têm raízes históricas, que estão sendo agravadas ou amenizadas pontual-mente, dependendo da ação do poder central ou dos governos estaduais. Da mesma forma, veja-mos o lado positivo: a estabilidade econômica, o controle da inflação, a tão esperada queda dos juros, o risco-país próximo do “investment grade”. São muitos os indícios de que entramos, enfim, em um ciclo de crescimento econômico sustentável, e esta situação não é uma conquista momentânea, mas o resultado de uma política econômica correta que tem sido perseguida ao longo de um ciclo, que já perdura por quase 15 anos, sem interrupções por mudança de governo ou alteração de linhas ideológicas. A resposta para sua pergunta, portanto, é introduzir na gestão pública programas eficazes que apontem soluções duradouras para os problemas estrutu-rais já amplamente diagnosticados. Precisamos aumentar o investimento produtivo e reduzir a carga tributária, simultaneamente. Na última década, a taxa de formação bruta de capital fixo no Brasil oscilou entre 15% e 17% do PIB enquanto a carga tributária saltou de 29%, no período imediatamente pós-Real, para pratica-mente 40%, hoje. Essa equação mostra uma clara inversão na lógica do crescimento susten-tável: todo o excedente gerado pela economia está sendo absorvido para manter o Estado.

GM: Como o senhor avalia o cenário econômico atual? Não seria o momento de haver uma leve redução do superávit primário para sobrar recursos que pos-sam ser investidos em infra-estrutura, por exemplo?

12 Gestão Minas

Entrevista | Cledorvino Belini

Belini: Em relação às contas públicas, o objetivo do governo deve ser o déficit nomi-nal zero. Quanto mais esse objetivo estiver próximo, melhor. É sinal de que haverá maior disponibilidade para os investimen-tos públicos, não só em infra-estrutura, na formação bruta de capital fixo, mas também em outros fatores estruturantes da competitividade do país, como educação e saúde, que são os investimentos na formação de capital humano. Uma preocupação atual é ver que o superávit está sendo mantido graças a um brutal aumento da carga tribu-tária, sem que cresça o investimento público, pelo menos na forma e na intensidade que gostaríamos. Isso significa que o recurso está sendo canalizado para a máquina pública,

o que não representa um ganho efetivo para a sociedade se esse gasto for apenas com o inchaço de pessoal, e não no melhoramento dos serviços públicos.

GM: Quais os principais gargalos que impedem o crescimento sustentável do país?

Belini: Em primeiro lugar, devemos considerar a estabilidade macroeconômica como um pré-requisito para o crescimento sustentável. O primeiro dever de casa, portanto, é assegurá-la, juntamente com a estabilidade política, entendida como a normalidade democrática e o funcio-namento das instituições. Nesse campo, é preciso dedicar um pouco de reflexão ao

papel do Estado. O crescimento sustentável depende de investimentos de longo prazo e esses são avessos ao Estado excessivamen-te interventor na economia, e que não garanta segurança jurídica aos contratos e regras de mercado. Acelerar as reformas há muitos anos pendentes – como a tributária, por exemplo – é uma medida crucial para destravar o país. A reforma tributária, com medidas como a redução de alíquotas, ampliação da base de arrecadação, redistri-buição dos tributos e das atribuições entre União, estados e municípios, pressupõe uma redefinição do papel do Estado, que não deve ser mínimo nem gigante, mas eficiente.

Asseguradas essas premissas, vamos divi-dir nossa análise, agora, em dois grandes campos: o capital fixo e o capital humano. Os gargalos de infra-estrutura, por exem-plo, são um grande obstáculo ao cresci-mento. Decorrem principalmente da falta de investimentos públicos, da dificuldade burocrática ou da falta de vontade política para a implantação das parcerias público-privadas (PPP), das grandes disparidades regionais que temos no Brasil – que formam um quadro de concentração produtiva e de recursos no Sudeste e Sul do país – e de carências estruturais na maior parte das demais regiões. Os sistemas de transportes, em seus diversos modais, e de geração e dis-tribuição de energia, em toda a matriz de recursos, estão operando no limite da crise, ou acima, como no caso da infra-estrutura aeroportuária e também o mapa rodoviá-rio brasileiro. A precariedade das estradas é uma realidade em praticamente todo o país, com enormes prejuízos para a ativi-dade econômica, inibindo sua expansão. O Brasil precisa articular um plano de longo prazo para estas questões, começando desde já a executá-lo, sob pena de não estarmos aptos a usufruir do atual ciclo de exuberân-cia da economia global e da grande oferta de capital à procura de remuneração em bons projetos de investimento produtivo. Outra fragilidade estrutural que ainda está a merecer um plano consistente de ação é a formação de capital humano. Por mais que aumente a média de escolaridade do brasileiro, ainda estamos muito distantes do que seria um patamar competitivo com os demais países emergentes, notadamente os do Sudeste Asiático. Um exemplo é que temos visto no setor automotivo: há uma

Acredito que os princípios básicos da

administração não devem ser muito dife-

rentes nem conflitantes na gestão do

setor público ou na iniciativa privada.

Em ambos os casos, o bom senso,

o compromisso ético acima de tudo e

o foco em resultados são premissas de

gestões bem-sucedidas

13Dezembro 2007

forte carência de profissionais, técnicos e engenheiros com capacitação para as diver-sas operações de toda a cadeia produtiva. Bastou o setor apresentar um crescimento vigoroso, recuperando o ritmo de dez anos atrás, que a falta de recursos humanos qualificados se evidenciou, em todos os níveis. Para neutralizar este problema, estamos intensificando nossos investimentos em treinamento e na criação de cursos de pós-graduação em engenharia, em parce-rias com diversas instituições de ensino. O fator educação é, sem dúvida, um gargalo evidente, que se junta à precariedade dos serviços públicos em geral, notadamente na saúde e na segurança pública.

GM: Dentro do atual ambiente macroeconômico, quais as perspectivas para o setor automotivo?

Belini: O setor automobilístico brasi-leiro está vivenciando, agora, o cenário que estava desenhado para acontecer no início desta década. Com a estabilização econô-mica e o acordo automotivo celebrado entre a indústria, o governo e os trabalhadores, o mercado brasileiro passou pela primeira vez a barreira de 1 milhão de unidades, em 1994, e praticamente dobrou de tamanho até 1997. Nesse intervalo, o Brasil passou de cinco para 13 montadoras instaladas e em produção. Entre fabricantes de automóveis e de autopeças, foram investidos mais de US$ 20 bilhões nesse período, com a criação de um parque industrial com capacidade para 3,5 milhões de unidades por ano. As crises que se repetiram a partir de 1998 afundaram o mercado, frustrando todo o crescimento que era esperado. A superação do volume de produção registrado em 1997 só aconteceu em 2004, graças ao crescimento

das exportações. Quanto ao mercado inter-no, o recorde daquele ano só será batido agora, em 2007. Nesse período, a indústria automobilística brasileira adquiriu capaci-dade para competir globalmente e se tornou um importante pólo produtivo mundial, entre os oito maiores. Temos capacidade tec-nológica para continuar neste patamar e até adquirir maior relevância global, mas tudo isso dependerá do contínuo fortalecimento do mercado interno e da América Latina como bloco regional, condição que irá per-mitir a consolidação de um novo ciclo de investimentos na ampliação da capacidade produtiva local e, conseqüentemente, melhor condição de competir no mercado global.

GM: Em visita a Minas Gerais no ano passado, o presidente do Conselho de Administração da Fiat SpA, Luca Cordero di Montezemolo, cobrou do governo um grande projeto para expan-são do mercado automobilístico. Qual o caminho para explorar o potencial de crescimento da demanda interna?

Belini: Nossa avaliação é que, existin-do mercado, sempre haverá investimentos para o aumento da capacidade produtiva. Felizmente, temos verificado um contínuo crescimento do mercado automobilístico brasileiro, impulsionado por fatores como a queda dos juros e o aumento da oferta de crédito. Não tenho dúvidas de que a indústria automobilística está preparada para suportar este crescimento e ainda mais, aproximando a densidade de habi-tantes por veículos no Brasil, hoje em oito, para a de alguns países vizinhos, como a Argentina e o México, entre cinco e seis, mas ainda muito longe da média européia ou norte-americana, de 1,5 habitante por

Se o lucro é a medida maior de resultado de uma companhia,

a evolução do PIB é a medida comparável de eficiência de um

Estado ou País na condução de sua economia, ou ainda o Índice de

Desenvolvimento Humano (IDH), mostrando se as políticas

e programas de um governo estão sendo revertidos em melhoria

da qualidade de vida da população

14 Gestão Minas

Entrevista | Cledorvino Belini

veículo. Portanto, que venha o mercado. A indústria automobilística brasileira saberá corresponder.

GM: Em pouco mais de quatro anos, os carros bicombustíveis passa-ram a representar uma fatia expressiva das vendas no Brasil. Hoje, de cada 100 carros que saem das concessionárias brasileiras, 84 podem circular tanto a álcool quanto a gasolina. Como o senhor explica esse resultado?

Belini: A tecnologia “flex” represen-tou um avanço espetacular da indústria automobilística brasileira, antecipando uma tendência que hoje está no centro das atenções da indústria mundial, tendo em vista a grande preocupação com os níveis de emissões dos veículos e a necessidade de reduzi-las, com a utilização de combustí-veis de origem vegetal, com menor impacto ambiental, por serem mais limpos e reno-

váveis. Sem dúvida, contribuiu para este sucesso da indústria nacional a experiência acumulada em 30 anos de Proálcool. Vale registrar que o primeiro carro 100% a álco-ol comercializado no Brasil foi o Fiat 147, em 1979, e que hoje praticamente 100% da nossa oferta ao mercado é flexfuel.

GM: Do ponto de vista da gestão pública, o brasileiro tem à disposição um serviço público ruim, se comparado à carga tributária que o contribuinte paga. Falta qualidade, eficiência e, o pior, sempre se cria um novo imposto para tentar resolver um sintoma dife-rente, agravando o rombo fiscal da eco-nomia. Como resolver esse impasse?

Belini: Como já observamos, o Estado ineficiente é um forte obstáculo ao cresci-mento econômico sustentável e à melhoria

das condições de vida da população. Se a ineficiência é somada à voracidade tri-butária, o quadro torna-se ainda pior, porque o Estado tira recursos da economia que deveriam ser aplicados na capacidade produtiva e na geração de empregos e renda, e não transforma esses recursos em fontes indutoras do desenvolvimento, como o investimento em melhorias da infra-estrutura ou na qualidade dos serviços prestados aos contribuintes. O impasse se resolverá com a decisão política de se fazer as reformas estruturais do Estado brasilei-ro, e não somente a tributária, a partir da crescente pressão da sociedade a favor de um projeto de país comprometido com o futuro, mas que comece a ser executado a partir de agora.

GM: Como a tecnologia de gestão

utilizada no setor privado pode ser váli-da na administração pública?

Belini: Não tenho experiência em

gestão do setor público, pois toda a minha vida foi dedicada à iniciativa privada, mas acredito que os princípios básicos da administração não devem ser muito dife-rentes nem conflitantes. Em ambos os casos, o bom senso, o compromisso ético acima de tudo e o foco em resultados são premissas de gestões bem-sucedidas. Se o lucro é a medi-da maior de resultado de uma companhia, a evolução do PIB é a medida comparável de eficiência de um Estado ou país na con-dução de sua economia, ou ainda o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), ao cruzar dados de renda, longevidade e educação da população, mostrando se as políticas e programas de um governo estão sendo revertidos em melhoria da qualida-de de vida da população. Outros pontos em comum que podem ser explorados são a capacitação dos recursos humanos; a flexibilidade dos sistemas para agilizar os

o Estado ineficiente é um forte obstáculo ao crescimento

econômico sustentável e à melhoria das condições de vida

da população. Se a ineficiência é somada à voracidade tributária,

o quadro torna-se ainda pior

15Dezembro 2007

processos e eliminar barreiras burocráticas; e sobretudo o foco no cliente-cidadão, com a criação de valor em todos os processos e sua transferência para o contribuinte, com menores custos da máquina pública e maior qualidade dos serviços.

GM: O Governo de Minas deu um passo importante com a utilização de técnicas de gestão no setor público. Como o senhor avalia esse processo?

Belini: O Governo de Minas realizou um avanço expressivo na gestão pública, e que deve ser reconhecido por todos como um fator determinante para que o Estado seja cada vez mais próspero, ampliando o volume de benefícios para todos os mineiros. Sou testemunha deste avanço e penso que a qualidade da gestão pública é um patrimô-nio da sociedade, que não pode correr o risco de ser depreciado. Um exemplo é a relação de proximidade que o Governo de Minas tem mantido com a iniciativa privada, através de entidades empresariais como a Fiemg, promovendo um diálogo constante e produtivo.

GM: O Estado conseguiu superar o ciclo vicioso do déficit fiscal e da falta de crescimento para um ambiente de negócios favorável. Qual a sua percep-ção do atual momento da economia mineira?

Belini: Minas tem dado provas de que é um Estado parceiro da iniciativa privada, por entender que é a soma de esforços que resulta em melhores resultados, em benefício mútuo. A Fiat de hoje é o resultado desta parceria, iniciada ainda nos anos 70. Nos últimos 30 anos, a Fiat cresceu junto com Minas Gerais. Hoje, o Estado tem todas as condições para continuar crescendo acima da média do país.

GM: Minas Gerais abriga a mais importante filial do grupo, um dos fato-

res competitivos da Fiat Automóveis, a primeira montadora a se instalar fora do ABC Paulista, na década de 70. Que balanço o senhor faz desses 30 anos da companhia?

Belini: Quando optou por se insta-lar em Minas, a Fiat fez uma aposta no pioneirismo e na ousadia, e essa aposta se revelou um grande acerto. Obviamente, os primeiros anos foram de muitas dificulda-des, mas pouco a pouco Minas consolidou o segundo maior pólo automobilístico do país, com a atração de novos investimentos e a instalação de indústrias de autope-ças e componentes no Estado, buscando maior proximidade da fábrica da Fiat. Fizemos uma aposta na descentralização do crescimento brasileiro, o que também se confirmou. Tudo isso se reverteu em grande condição competitiva para a marca. Nos últimos 20 anos, dobramos a nossa participação no mercado automobilístico brasileiro, passando de 13% das vendas para 26%, na posição de liderança no acumulado de vendas de automóveis e veículos comerciais leves nos últimos sete anos. Certamente, essa trajetória não seria tão bem-sucedida sem o bom ambiente de negócios encontrado em Minas, o que favoreceu também a cadeia produtiva aqui instalada.

GM: Quais os planos de investimen-tos do grupo Fiat no Brasil?

Belini: A Fiat investiu, em média, R$ 1 bilhão por ano no último triênio, o que permitiu não só a elevação dos volumes de produção, mas também a oferta de produ-tos cada vez mais avançados em termos de tecnologia e desejados pelos clientes. Nesse período, a Fiat foi a primeira montadora a introduzir a tecnologia “flex” nos modelos com motorização 1.0, o que de fato repre-sentou a sua democratização no mercado. Produtos inovadores, como o Fiat Idea, o novo Palio e o Punto foram resultado desses

investimentos. Mesmo sem explorar todo o potencial de crescimento das exportações, devido à taxa cambial desfavorável, vamos registrar um recorde de produção este ano, superior a 700 mil unidades, o dobro do volume produzido em 2003 (358.204). Agora, estamos nos preparando para um novo ciclo: nossos acionistas autorizaram um investimento do Grupo Fiat de R$ 6,4 bilhões até 2010, abrangendo também as nossas operações na Argentina.

GM: Como será a aplicação desses recursos? Expansão da fábrica, em tec-nologia, processos?

Belini: A Fiat conta com duas fábri-cas no Brasil – em Betim e Sete Lagoas, ambas em Minas – e uma na Argentina, em Córdoba. Estamos programando inves-timentos nas três plantas, para aumentar a produtividade e otimizar a capacidade produtiva. A fábrica da Argentina terá sua produção de veículos reiniciada a partir de 2008, com possibilidades de ampliar sua utilização. Nosso objetivo é chegar a 2010 com capacidade de produzir 1 milhão de veículos. Os estudos de alocação dos recursos, no entanto, ainda estão sen-do realizados. Em relação aos produtos e tecnologias, temos um plano ousado, que prevê nada menos que 15 lançamentos até 2010, entre novos modelos e versões, além de novas tecnologias. A maior parte dos recursos – R$ 5 bilhões – está destinada a investimentos na expansão das atividades da Fiat Automóveis, em Betim; da FPT Powertrain Technologies, em Betim e Sete Lagoas; da Teksid, em Betim; da Iveco, em Sete Lagoas; da New Holland Construções, em Contagem; e da Magneti Marelli, em Contagem e Lavras. Em São Paulo, será investido R$ 1 bilhão na reativação da fábrica da Case Construções, em Sorocaba. Todos esses investimentos serão revertidos em novidades que irão aumentar a satisfa-ção do nosso cliente e o seu orgulho em ter um carro da marca Fiat. s

Minas consolidou o segundo maior pólo automobilístico do país.

Fizemos uma aposta na descentralização do crescimento brasileiro.

Essa trajetória não seria tão bem-sucedida sem o bom ambiente

de negócios encontrado em Minas

16 Gestão Minas

Desde o início de 2003, para cumprir a estratégica e rigorosa política definida no programa

Choque de Gestão, o Governo Estadual tem se empenhado em compatibilizar a receita com a despesa do Estado. Vários instrumentos foram e continuam sen-do utilizados para elevar a receita, sem aumentar os impostos, e controlar as despesas, mantendo o equilíbrio neces-sário e fundamental para que o Estado cumpra suas funções básicas e crie um ambiente propício aos investimentos e à geração de empregos e renda, propor-cionando benefícios a toda a sociedade. Nessa direção, o Programa de Reestrutu-ração e Ajuste Fiscal, que o Estado acor-dou com a União, tem sido o balizador das ações governamentais, em conso-nância com os demais instrumentos de controle gerenciais.

Integrante do Contrato de Refinan-ciamento da Dívida Estadual firmado com o governo federal em 1998, esse programa tem como objetivo viabilizar a sustentação fiscal e financeira do Estado em bases permanentes. Nele estão esta-belecidas seis metas e/ou compromissos a serem cumpridos pelo Estado até a conclusão do programa, o que ocorrerá no momento em que a relação entre a dívida financeira total do Estado e Receita Líquida Real (RLR) for igual ou menor que a unidade.

As metas se resumem em dívida financeira em relação à RLR; resultado primário; despesas com funcionalismo público; receitas de arrecadação própria; reforma do Estado; ajuste patrimonial e alienação de ativos; e despesas de inves-

Finanças

simão cirineu dias*

Se em 2003 a racionalização das despesas foi o foco das ações e em 2004 as atenções se voltaram para a receita, em 2005 e 2006 o destaque foram os investimentos. Era premente retomar um nível razoável de investimen-tos, o qual ocorreu como produto do equilíbrio das contas públicas.

Ajuste fiscal permite a retomada do

nível de investimentos

* Secretário de Estado de Fazenda de Minas Gerais

1�Dezembro 2007

Finanças

timentos em relação à RLR. A avaliação das metas e compromissos é efetuada anualmente e já foram realizadas seis revisões do programa, sendo a última assinada em agosto de 2007, quando, como aconteceu nos últimos exercícios, o Estado demonstrou que cumpriu as metas.

Como exemplo, convém citar o ano de 2006, quando foi estabelecido resul-tado primário da ordem de R$ 1,573 bilhão sustentado pela meta desafiadora de arrecadação própria de R$ 20,002 bilhões. No encerramento do exercí-

cio, os recursos próprios somaram R$ 20,068 bilhões e o resultado primário alcançou a cifra de R$ 1,661 bilhão, dentro, portanto, da programação e ain-da com um excedente de R$ 88 milhões sobre o valor esperado.

Para o triênio 2007-2009 vigoram metas bastante desafiadoras, que abran-gem desde elevação das receitas de arrecadação própria (2007, R$ 21,70 bilhões; 2008, R$ 23,35 bilhões; e 2009, R$ 25,27 bilhões) até a conquista de resultados primários expressivos de R$ 1,70 bilhão, em 2007; de R$ 1,66

Ferramentas

gerenciais são

utilizadas para

elevar receitas,

sem aumentar

os impostos,

e controlar as

despesas,

mantendo o

equilíbrio

necessário e

fundamental para

que o Estado

cumpra suas

funções

básicas e crie um

ambiente

propício aos

investimentos

e à geração de

empregos

e renda

18 Gestão Minas

Finanças

bilhão, em 2008; e de R$ 1,80 bilhão, em 2009.

Todos os órgãos de Governo têm um compromisso com a consecução desses resultados. É fundamental persistir na manutenção do ajuste fiscal, atuando em todas as vertentes possíveis, como buscar receitas em proporção igual ou superior àquela já obtida até então, aprimorar os avanços na gestão dos gastos, tanto de pessoal quanto de outros custeios e investimentos, continuar com a sinto-nia fina na programação orçamentária e financeira e explorar novas formas de controle de despesas.

Numa atuação pró-ativa, a Secretaria de Estado de Fazenda, na qualidade de gestora do programa, realiza o acom-panhamento sistemático das metas e compromissos nele estabelecidos, bus-cando referendá-lo junto à execução do orçamento.

Dessa forma, se verificado que a realização da receita poderá não com-portar o cumprimento das metas de resultado primário estabelecidas no pro-grama, sinaliza-se para a Junta de Pro-gramação Orçamentária e Financeira (JPOF) a necessidade de que se faça uso da ferramenta limitação de empenho, excetuando as despesas que constituem obrigações constitucionais e legais do ente, como forma de concorrência para o a obtenção dos valores esperados.

Está evidenciado que, ao trilhar o caminho do ajuste fiscal, o Estado pôde retornar ao mercado internacional para a captação de empréstimos externos des-tinados aos investimentos públicos. Para efeito da contratação de novas operações de crédito se fazia necessária a conces-são de garantias da União, vinculada à classificação da situação financeira do Estado, então condicionada à geração de

o Programa de Reestruturação e

Ajuste Fiscal, que o Estado acordou com

a união, tem sido um instrumento

balizador das ações governamentais,

em consonância com os demais

instrumentos de controle gerenciais

19Dezembro 2007

Finanças

Para o

triênio 2007-2009

vigoram metas

bastante

desafiadoras,

que abrangem

desde a elevação

das receitas de

arrecadação

própria até a

conquista de

resultados

primários

expressivos

resultados primários positivos suficientes para saldar os compromissos com o ser-viço da dívida.

No início do atual Governo, o Esta-do estava impedido de acessar o merca-do financeiro internacional para obter financiamentos, por não conseguir, devi-do à sua situação financeira comprome-tida, o aval da União. Para tanto, era necessário que se calculasse a capacidade de pagamento do Estado e o classifi-casse nas categorias “A” ou “B”, que significam, respectivamente, resultado primário positivo e suficiente para saldar todos os serviços da dívida (amortização + juros e encargos) e resultado primário positivo e suficiente para saldar apenas os juros e encargos.

Naquela ocasião, o Estado encontra-va-se na categoria “C”, indicativo de que o resultado primário era positivo, mas insuficiente para saldar todos os encargos da dívida. Nessa condição, não obtinha aval da União para a garantia de emprés-timos externos. Ao final do exercício de 2004, depois de um intenso ajustamento orçamentário e financeiro, o Estado foi classificado na categoria “B”, o que lhe permitiu recuperar o crédito internacio-nal e pleitear novos empréstimos para dar suporte aos investimentos nas áreas social, de infra-estrutura e gestão.

Esse pleito foi concretizado com a assinatura de dois contratos com o Banco Mundial (Bird) – o primeiro, em janeiro de 2006, no valor de US$ 35 milhões, destinado ao Programa de Combate à Pobreza Rural de Minas, e o segundo, de US$ 170 milhões, em abril do mesmo ano, para a execução de obras de infra-estrutura, saneamento e moder-nização da máquina administrativa e fiscal do Estado – e um terceiro, com o Banco Interamericano de Desenvolvi-mento (BID), de US$ 100 milhões, para o Programa de Pavimentação de Acessos Rodoviários (Proacesso), com assinatura, também em abril de 2006, da primeira tranche, no valor de US$ 50 milhões.

No encerramento do exercício de 2005, a realidade foi ainda mais favo-rável a Minas Gerais. Pela primeira vez desde a vigência do Programa de Rees-truturação e Ajuste Fiscal, o Estado deu um passo decisivo para a sua classificação na categoria “A”. Saltou de um resultado

primário de R$ 665 milhões, em 2002, para R$ 1,69 bilhão, em 2005. A evo-lução desse indicador significa a plena expressão de responsabilidade fiscal do Estado.

Minas vive hoje um momento sin-gular. Se em 2003 a racionalização das despesas foi o foco das ações e em 2004 as atenções se voltaram para a receita, em 2005 e 2006 os investimentos se destacaram. Era premente retomar um nível razoável de investimentos, o que ocorreu como produto do equilíbrio das contas públicas.

O cumprimento do programa de investimentos de Minas Gerais só foi possível graças ao Choque de Gestão, implementado a partir de janeiro de 2003. Com esse programa, o Gover-no conseguiu quitar as dívidas com os fornecedores, pagar os débitos que tinha com os servidores e readquirir a capacidade para realizar investimentos em áreas consideradas prioritárias como saúde, educação e segurança. Esses níveis de aplicação são compatíveis com o controle do endividamento do Estado e, ao mesmo tempo, impulsionam o cres-cimento da economia, preservando-se a manutenção do equilíbrio das contas públicas também numa perspectiva de longo prazo. s

20 Gestão Minas

gestão hospitalar

Maior gestora de hospitais públicos da América Lati-na, a Fundação Hospitalar

do Estado de Minas Gerais (Fhemig) comemora 30 anos cumprindo a missão de promover assistência hospitalar com qualidade, segurança e humanização

para os usuários do Sistema Único de Saúde (SUS).

São 14 mil servidores, 20 unidades de atendimento que disponibilizam 3 mil leitos de internação para a popula-ção de Minas Gerais, mais de 1 milhão de consultas ambulatoriais e de urgên-

Maior gestora de hospitais públicos da América Latina, com 14 mil servidores, 20 unidades de atendimento e mais de 1 milhão de consultas ambulatoriais e de urgência, a Fundação Hospitalar alinhou-se às diretrizes do Choque de Gestão em 2004 e põe em curso várias ações para tornar-se referência nacional no atendimento ao Serviço Único de Saúde.

Fhemig implanta modelo de excelência para

assistência aos usuários do SUSluís márcio araújo ramos *

* Presidente da Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais (Fhemig)

21Dezembro 2007

gestão hospitalar

cia, 65 mil internações, 30 mil cirurgias e 4 milhões de exames laboratoriais realizados anualmente. Considerada a maior mantenedora de residência médi-ca no Estado, a fundação desenvolve 33 programas credenciados pelos ministé-rios da Saúde e da Educação e dispõe de 260 vagas distribuídas em dois, três ou quatro anos, de acordo com a espe-cialidade.

No ano de 2004, a Fhemig alinhou-se às diretrizes do Choque de Gestão e iniciou o processo interno de reor-ganização e consolidação do modelo gerencial ao especificar com clareza sua missão, visão e valores. A orienta-ção estratégica da instituição pretende implantar um modelo de excelência no país para a assistência e qualificação hospitalar.

Com esse objetivo, foram definidas as seguintes metas institucionais: 1) ges-tão da assistência para assegurar quali-dade, efetividade, segurança e humani-zação nos serviços; 2) gestão de pessoas e ambiência para melhoria da satisfação dos servidores e usuários; 3) gestão financeira para melhoria dos índices de sustentabilidade; 4) gestão da imagem interna e externa da instituição.

Amparada pela Lei Delegada nº 163 de 2007, a fundação passou a organizar os hospitais em complexos assistenciais segundo suas características, visando à otimização dos serviços prestados, à racionalização administrativa e ope-racional, à comunicação horizontal, ao desenvolvimento tecnológico e à qualificação da assistência baseada nas linhas de atenção. Nesse sentido, foram estruturados os complexos de Urgência e Emergência, Hospitais Gerais, Espe-cialidades, Saúde Mental, Reabilitação

e Cuidado ao Idoso e o MG Trans-plantes.

Dentro dessa perspectiva de Ges-tão Pública, a Fhemig implantou, em 2005, o Acordo Interno de Resultados para avaliar, por meio de indicadores, o desempenho individualizado de suas 20 unidades. O acordo dispõe de cinco pilares monitorados mensalmente: o desempenho da assistência; a satisfação dos trabalhadores e usuários; a susten-tabilidade econômica; as estruturas; e processos de trabalho. Essa ferramenta de gestão fortalece a medição objetiva e possibilita a valorização e a profis-sionalização dos resultados. Também a importância do desempenho do ser-vidor, das equipes de trabalho e do conjunto dessas equipes para o cum-primento da missão institucional foi percebida, transformando-se em outra ferramenta de gestão. Um passo deci-sivo foi vincular parte da remuneração aos resultados alcançados, através da Gratificação de Incentivo à Eficientiza-ção do Serviço (Giefs).

Para fortalecer o processo de reor-ganização interna, a Fhemig optou por desenvolver o Sistema Integrado de Gestão Hospitalar (Sigh), que funciona em grande parte de suas unidades assis-tenciais. O Sigh permite a implantação do prontuário informatizado e outros serviços essenciais, como a solicitação de exames e a disponibilização online de resultados. Esse avanço contribui para a agilidade e a qualidade do aten-dimento prestado. O Sigh se apresenta como uma das ferramentas da gestão institucional para a construção de um modelo de informatização capaz de promover a aproximação entre usuários, trabalhadores e gestores.

Em 2005, a Fhemig implantou o Acordo Interno de Resultados

para avaliar, por meio de indicadores, o desempenho

individualizado de suas 20 unidades. o acordo dispõe de pilares

monitorados mensalmente: o desempenho da assistência;

a satisfação dos trabalhadores e usuários; a sustentabilidade

econômica; as estruturas; e processos de trabalho

22 Gestão Minas

Gestão Hospitalar

complementares, medicamentos, alimentação, enfim, uma estrutura capaz de dar suporte à assistência hospitalar. A realização de inves-timentos reflete em melhores ambientes de trabalho para o servidor e em espaços mais adequados para o usuário. O redesenho insti-tucional proposto tem o cidadão como obje-tivo maior, em nome de quem se promove as transformações necessárias para a prestação de uma assistência de excelência no âmbito do SUS.

Nos últimos anos, a Fhemig investiu cerca de R$ 70 milhões na realização de obras físicas e aquisição de equipamentos médico-hospita-lares, traduzindo-se, assim, a vontade política do Governo de Minas, sensível às questões da saúde, fato demonstrado no apoio dispensado ao exercício diário do nosso trabalho. s

A criação da Unidade de Logística Corpo-rativa responderá pela viabilidade e implan-tação de novos modelos. A instalação de um laboratório clínico central é exemplo da otimização de custos e padronização de pro-cessos. Será criada uma sistemática de coleta e transporte de amostras, bem como um sistema informatizado para retorno dos resultados às unidades. O redesenho dos processos de traba-lho, como o que ocorre no Setor de Compras e no Controle de Almoxarifado, e o realinha-mento de processos assistenciais promovem melhorias na assistência, com queda da taxa de mortalidade e redução da média de perma-nência hospitalar.

Os atendimentos em saúde envolvem profissionais especializados, equipamentos adequados, ambientes assépticos, exames

o Sistema Integrado de Gestão Hospitalar (Sigh) funciona

em grande parte das unidades assistenciais, permitindo

a implantação do prontuário informatizado e outros

serviços essenciais, como solicitação de exames e

divulgação online dos resultados. Esse avanço contribui

para a agilidade e a qualidade do atendimento prestado

23Dezembro 2007

gestão rodoViária

Os critérios utilizados para a identificação e análise das rodovias são realizados segundo uma moderna

abordagem, que tem como paralelo a relação entre o médico e seu paciente, aqui representados respectiva-

mente pelo engenheiro projetista e as rodovias.

Pro-MG integra ações de recuperaçãoe preservação das estradas

João antônio Fleury *A sociedade sabe da importân-cia da recuperação das rodo-vias para o desenvolvimento

do país e a segurança dos usuários, que clamam por ações firmes neste setor. Pouco se fala, porém, sobre a conservação das estradas, após sua recuperação, e os prejuízos que a falta de manutenção traz ao Estado. O cuidado constante gera benefícios,

pois evita os altos níveis de degrada-ção e minimiza o custo do transporte. Com esse pensamento, inovamos ao implantar um novo modelo de gestão, o Pro-MG Pleno.

Por meio desse programa, as empresas que vencem a licitação para a recuperação de rodovias também assu-mem o compromisso de fazer, durante quatro anos, a manutenção dos tre-

* Secretário-adjunto de Estado de Transportes e

Obras Públicas

24 Gestão Minas

chos em que trabalharam. Assim, comprovada-mente, os gastos do Estado com a conservação das rodovias são menores e as estradas se mantêm em boas condições de uso por um período maior, o que possibilita mais agilidade e eficiência no transporte de passageiros e de carga.

Por meio do Pro-MG Pleno, estão sen-do investidos R$ 101,5 milhões para recupe-rar 1.233 quilômetros em cinco coordenadorias regionais (CRGs) do Departamento de Estradas de Rodagem (DER), atendendo diretamente a 110 municípios. O programa foi criado em 2006 nas coordenadorias de Belo Horizonte e Formi-ga. Devido aos bons índices alcançados com a iniciativa, foi ampliado este ano para a 16ª CRG (Oliveira), 24ª CRG (Passos) e 3ª CRG (Pará de Minas).

Os critérios adotados para a identificação e análise das rodovias são baseados numa moderna abordagem, que tem como paralelo a relação entre o médico e seu paciente, aqui representados respectivamente pelo engenheiro projetista e as rodovias.

Com o auxílio de modernos equipamentos de tecnologia rodoviária, realiza-se o diagnós-tico dos trechos (procedimento similar aos exames médicos laboratoriais) e, em seguida, são apontadas as soluções de recuperação mais adequadas a cada problema apresentado (similar à prescrição médica de remédios com suas res-pectivas dosagens). Essa elaborada metodologia tem como principal objetivo a otimização da distribuição dos recursos financeiros disponí-veis por meio da indicação de soluções de baixo custo e bom desempenho.

Em toda a extensão das rodovias que com-põem o programa Pro-MG estão previstas obras de eliminação de buracos, deformações e outros defeitos; remoção de obstáculos e materiais com risco para a segurança; recuperação da pista de rolamento; sinalização vertical e horizontal; serviços de drenagem; e recuperação ambiental

nas faixas de domínio, em caso de verificação de risco para a segurança operacional, entre outras intervenções.

Outra novidade do Pro-MG Pleno 2007 é o enfoque voltado para a segurança viária. Os con-tratos prevêem a instalação de radares, redutores de velocidade e construção de postos de pesagem. A Secretaria de Estado de Transporte e Obras Públicas assinou um convênio com a Polícia Rodoviária Estadual que visa à intensificação da fiscalização nas rodovias.

O Pro-MG, nas modalidades Funcional e Estrada Real, também adota a forma mais comum de recuperação de estradas, ou seja, realiza a lici-tação e a empresa vencedora faz os reparos para os quais foi contratada. O Governo do Estado está investindo R$ 228 milhões, neste ano, na recupe-ração de cerca de 2 mil quilômetros de rodovias estaduais. Atualmente, estão em reforma 134 trechos de estradas em todas as regiões do Estado, beneficiando diretamente 160 municípios. Os recursos integram a segunda etapa do programa, um dos 50 projetos estruturadores do Estado.

Pela modalidade Funcional, 9 mil quilôme-tros de estradas foram recuperados desde 2003. A empresa contratada, por meio de licitação, faz apenas a recuperação da rodovia. A conservação é realizada pelo DER-MG com equipamentos e recursos humanos próprios ou por serviço tercei-rizado.

Já o Pro-MG Estrada Real foi criado para melhorar as condições de tráfego das rodovias que interligam as localidades do circuito turístico Estrada Real. Para a implantação desse programa foram destinados recursos da ordem de R$ 67,3 milhões.

Enfim, o Governo de Minas está atuando de forma eficiente para oferecer aos mineiros estradas em condições satisfatórias por um longo período. Foi traçado o caminho que, em breve, garantirá a recuperação e amanutenção de toda a malha sob jurisdição do Estado. s

Gestão Rodoviária

Por meio do Pro-MG Pleno, as empresas que vencem

a licitação para a recuperação de trechos das rodovias,

também assumem o compromisso de fazer a

manutenção dessas estradas por quatro anos. Assim,

os gastos do Estado com a conservação das rodovias são

menores e as estradas se mantêm em boas condições

25Dezembro 2007

agricultura

Garantir a segurança alimentar, para a Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do

Estado de Minas Gerais (Emater–MG), vai além de prover alimentos de quali-dade e com valor nutricional à popu-lação. Consideramos imprescindível ampliar as condições de produção, processamento – que representa agre-gação de valor para os produtores – e comercialização. Com base nesses prin-

cípios, a Emater–MG direciona suas ações para atingir toda a cadeia pro-dutiva, desde o preparo do solo para o plantio até a chegada dos produtos aos consumidores.

A empresa passa por um processo de modernização para melhorar ainda mais o atendimento ao agricultor. Com isso, a Emater–MG mudou sua missão e dei-xou de ser empresa que trabalhava mais com tecnologia e passou a ser indutora

Na segurança alimentar, executamos o principal programa do Brasil, o Minas Sem Fome, um dos projetos estrutu-

radores do Governo de Minas, que já beneficiou cerca de 500 mil famílias

em 700 municípios do Estado.

Emater–MG define o desenvolvimento sustentável como o novo rumo para a

agricultura familiarJosé silva soares*

* Presidente da Empresa de Assistência Técnica

e Extensão Rural do Estado de Minas Gerais

(Emater–MG).

26 Gestão Minas

de desenvolvimento sustentável. Assim, trabalhamos a cadeia produtiva, mas com foco na qualidade de vida das famílias.

Dessa forma, a Emater–MG se consolida como legítima empresa de desenvolvimento sustentável, inclusive servindo de modelo à modernização administrativa de várias outras entida-des estaduais de assistência técnica e extensão rural. Para chegar a este nível de excelência, no entanto, foi preciso ampliar o foco de atuação de todos os seus técnicos de campo, até então mais direcionados para os produtos, como se diz, “dentro da porteira”.

A partir das novas diretrizes, adotadas desde 2003, os extensionistas passaram a atuar com visão em cadeias produtivas. Com isso, a orientação aos produtores passou a ter o mercado como início de tudo, ou seja, antes de produzir é preciso saber para quem e como se vai vender.

Paralelamente, todos os programas e projetos prioritários são acompanha-dos por uma metodologia baseada em metas e prazos definidos, garantindo, assim, maior eficácia no atendimento aos agricultores e à sociedade. Com ferramentas de gestão modernas e o comprometimento de todos na empresa, temos obtido êxito nas diversas ações para o avanço, com sustentabilidade, da agricultura familiar.

Na segurança alimentar, executamos o principal programa do Brasil, o Minas Sem Fome, um dos projetos estrutu-radores do Governo de Minas, que já beneficiou cerca de 500 mil famílias em 700 municípios do Estado. O programa, que oferece a quem vive no campo e nas cidades oportunidades para a conquista da independência na produção do pró-prio alimento, é descentralizado e com grande participação da sociedade na formulação e implementação das ações. As organizações de agricultores são as gestoras dos projetos.

A Emater–MG, presente em 786 dos 853 municípios mineiros, atua na gestão do programa desde a elaboração dos projetos até o cadastramento das associações rurais e prefeituras, passando pela distribuição dos insumos (sementes, adubo e equipamentos) e a implantação e acompanhamento das lavouras, hortas, pomares e criações de pequenos animais.

Agricultura

Além de prestar assistência técnica, os extensionistas orientam as famílias bene-ficiadas para que melhorem seus hábitos nutricionais, pela diversificação na pro-dução e correto consumo de alimentos. Leva-se em conta, ainda, a possibilidade de ampliação da renda das famílias, com a venda dos excedentes da produção.

Em 2006, o Minas Sem Fome entrou em um novo patamar, com o objetivo de promover o fomento a projetos de diversificação econômica e agregação de valor na agricultura familiar, para a universalização da segurança alimentar e nutricional no Estado. Estão sendo implantadas 46 unidades de processa-mento de alimentos, o que fortalecerá a agroindústria artesanal em Minas.

E, mais uma vez em consonância com a missão de promover o desenvolvimento sustentável de forma ampla e consisten-te, a Emater–MG inaugurou, em agosto último, 30 sistemas de abastecimento de água no município de São Francisco, no Norte de Minas, com benefícios para 1,5 mil famílias. Afinal, sem água de quali-dade não há como falar em segurança alimentar. Agora, com o abastecimento para essas famílias, temos a base para a capacitação dos agricultores, por exem-plo, no beneficiamento das frutas, no trato com os animais e nas culturas. Brevemente, mais 40 comunidades do Norte de Minas serão beneficiadas, e nos próximos meses, na mesma região será realizada a ampliação dos sistemas de abastecimento de água com recursos do Minas sem Fome, obtidos por meio de emenda parlamentar da bancada mineira no Congresso Nacional.

Minas ArtesanalOutra vertente de atuação da Ema-

ter–MG na promoção da segurança alimentar no Estado está no Programa de Desenvolvimento da Agroindústria Artesanal de Alimentos e do Artesanato Rural de Minas Gerais (Minas Artesanal). Coordenado pela Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento, o programa foi criado em 2005 e tem como objetivos aumentar a competitividade dos agricultores familiares, individualmente ou organizados em associações ou coo-perativas, e viabilizar e propiciar uma melhor inserção dos seus produtos no

A Emater–MG

mudou sua

missão e deixou

de ser empresa

que trabalhava

mais com

tecnologia e

passou a ser

indutora de

desenvolvimento

sustentável.

Assim,

trabalhamos a

cadeia

produtiva, mas

com foco na

qualidade de vida

das famílias

2�Dezembro 2007

mercado. Assim, a Emater–MG está mais uma vez contribuindo para a geração de ocupação e renda, tendo como premissa a sustentabilidade social, econômica, políti-ca, cultural e ambiental.

As metas do Minas Artesanal incluem profissionalizar e inserir no mercado 6,5 mil agricultores familiares, com a implan-tação ou reforma de 700 agroindústrias artesanais de alimentos. Por meio de parceria com a iniciativa privada, espera-se escoar a produção daí resultante em 100 unidades de comercialização móveis implantadas em supermercados.

VitaSopaA Emater–MG é ainda parceira do

Serviço Voluntário de Assistência Social (Servas) no Programa VitaSopa que, a partir das fábricas instaladas em Conta-gem, Janaúba, Montes Claros e Uberaba, entrega milhares de refeições a centenas de entidades filantrópicas de serviços assistenciais.

As unidades aproveitam os exce-dentes de legumes, verduras e cereais doados por comerciantes e por produ-

o Minas Artesanal foi criado em

2005 para aumentar a

competitividade dos agricultores

familiares, individualmente ou

organizados em associações ou

cooperativas, e viabilizar uma melhor

inserção dos seus produtos no mercado

Agricultura

tores rurais mineiros para a fabricação do composto nutricional desidratado. Com vários profissionais das áreas técni-cas e sociais envolvidos, a Emater–MG garante assessoria na área de nutrição e auxilia na mobilização dos produtores, para a doação dos excedentes agrícolas. É uma eficiente medida de combate à fome, ao mesmo tempo em que possibi-lita a redução do desperdício na cadeia produtiva. s

28 Gestão Minas

saúde

A partir de 2003, a realização de um fórum anual de planejamento estratégico gerou mudanças de comportamento dos gestores, criando um ambiente favorável à cultura dos resultados.

Disseminação da informaçãoé o maior desafio para a

gestão estratégicaanna bárbara de Freitas carneiro proietti*Júnia guimarães mourão cioffi**cláudio medeiros***regina Vasconcelos****

Unir o conceito à prática. Hoje, nas instâncias administrativas públicas, termos como progra-

ma de qualidade, indicadores, gestão por resultados, objetivos estratégicos e mapa estratégico já não são estra-

nhos e entraram para o rol daqueles utilizados como senso comum. É raro, em um simples encontro de corredor, não se escutar comentários que trazem para o dia-a-dia esse palavreado técni-co. Expressões como “estou precisando

* Presidente da Fundação Hemominas

** Diretora Técnico-Científica da Fundação Hemominas

*** Assessor da Qualidade na Fundação Hemominas.

**** Assessora de Comunicação Social da Fundação Hemominas.

29Dezembro 2007

saúde

fazer um 5S na minha casa...” ou “sua sala está precisando de um 5S” foram incorporadas ao diálogo de funcioná-rios, quer sejam auxiliares administrati-vos, gerentes ou diretores.

No entanto, e em sintonia com o pressuposto da melhoria contínua do modelo da gestão estratégica e do programa de qualidade, a espiral da mudança cultural organizacional conti-nua perseguindo a conquista do desafio de aprimoramento. Transformar a práti-ca de cada uma das ações individuais e coletivas executadas nos processos – por meio do acompanhamento dos resulta-dos obtidos – em padrões de excelência reconhecidos pelos cidadãos é a razão primeira da administração pública.

A disseminação dos conceitos, consi-derada constitutiva da gestão estratégica, abrange a experiência de compartilha-mento entre pessoas daqueles valores próprios de sua essência como cidadão, ora movendo-se na dignidade do senso comum – em suas atividades de estudo, familiares ou de amizade –, ora moven-do-se na dignidade de ser um agente público, responsável por decisões que

agregam ética administrativa ao retorno à sociedade do investimento tributário feito pelo cidadão.

Não obstante o planejamento ser uma prática comum nas organizações públicas – especialmente no que diz respeito ao orçamento –, o planejamento estratégico, entendido como a definição das diretrizes estratégicas institucionais alinhadas às necessidades dos cidadãos e das partes interessadas (governo, socie-dade, órgãos fiscalizadores, fornecedores e servidores), focado em metas e resulta-dos para todas as áreas da organização, não era uma prática comum.

Na Fundação Hemominas, a partir de 2003, foi instituído um fórum anual da hemorrede mineira para o planeja-mento estratégico. Nesses encontros, a alta direção da Fundação, juntamente com as assessorias e divisões e com a participação direta de todos os coorde-nadores das unidades regionais, promove a análise critica do cenário – ambiente interno (fraquezas e fortalezas) e externo (ameaças e oportunidades) – e das dire-trizes do Governo do Estado, definindo, por fim, os objetivos e metas estratégicas para o período. Ao final de cada ano, é realizada uma reunião para avaliação dos resultados, com todos os participantes do fórum, abrindo, assim, o caminho para o alinhamento estratégico do ano seguinte. Essa prática gerou mudanças de comportamento dos gestores locais, criando um ambiente favorável à cultura de resultados. Destacamos, ainda, que a nova postura proporcionou à Fundação Hemominas compreender melhor e ade-rir ao sistema do Acordo de Resultados proposto pelo Governo de Minas.

Outra prática que trouxe importan-tes resultados ao processo de implan-tação do Programa da Qualidade da Fundação Hemominas (PQFH) foi a implantação do Curso de Formação de Gestores. Sem um quadro geren-cial bem formado e sintonizado com as políticas e as diretrizes gerenciais da Fundação, dificilmente poderíamos atingir os resultados esperados. Por tra-tar-se de uma organização do setor de saúde, boa parte dos profissionais que exercem função de liderança, gerência ou chefia intermediária vem das áre-as técnicas ou assistenciais com pou-

outra

prática que

trouxe

importantes

resultados no

processo de

implantação do

Programa da

Qualidade foi a

implantação do

Curso de

Formação de

Gestores. Sem

um quadro

gerencial bem

formado e

sintonizado com

as políticas e

diretrizes

gerenciais da

Fundação,

dificilmente

poderíamos

atingir os

resultados

esperados

30 Gestão Minas

Saúde

ca ou nenhuma formação gerencial. Desenvolvido por meio da Divisão de Recursos Humanos e do Serviço de Treinamento, o curso visa, em primeiro lugar, à preparação das atuais lideranças para o planejamento e o desenvolvi-mento das novas práticas e ferramentas gerenciais adotadas pelo PQFH e, em segundo, proporcionar a formação de novos líderes, que, embora não dete-nham cargos formais de chefia, são potencias gerentes ou poderão liderar projetos de melhoria em comissões, comitês ou forças-tarefas específicas. Até o presente momento foram consti-tuídas oito turmas, com 120 horas/aula cada, capacitando 221 funcionários de toda a rede. A demanda de interessados não cessa. Os instrutores foram selecio-nados no próprio quadro da Fundação Hemominas, entre profissionais com experiência e formação gerencial, com conhecimentos nos critérios de excelên-cia, disponibilidade e motivação para o ensino-aprendizado. A abertura de vagas para órgãos convidados e os ajus-tes para transformação desse programa em um curso de aperfeiçoamento, por

meio de parceria com universidades, são inovações em andamento.

A mobilização do cliente interno – funcionários do quadro próprio, ter-ceirizados e à disposição – também passa por ações de disseminação conceitual, mais lúdicas e distintas, preservando, no entanto, o caráter de continuidade. No “Café com a Presidência”, realizado men-salmente desde 1999 na Administração Central, os conceitos são apresentados, em um bate-papo, aos funcionários que voluntariamente se inscrevem para parti-cipar. Na ‘gincana estratégica’, grupos de servidores, em clima de competição sau-dável, disputam o conhecimento sobre os conceitos da gestão estratégica, mis-são, visão e valores institucionais. Apre-sentações em grupos maiores e pequenos encontros setoriais também integram o plano de comunicação da gestão estraté-gica, além da produção de cartilha-agen-da conceitual e didática para o uso diário dos funcionários.

Promover a mudança de cultura é um processo complexo. A lógica da administração burocrática e patrimo-nialista encontra-se profundamente enraizada no contexto histórico das nossas organizações públicas. Associa-da a esta questão, um cenário atual complexo, marcado por conflitos de interesses, por pressões e contradições de diferentes naturezas, é importante fator de ponderação.

Por essas razões, podemos afirmar que, embora em todos esses anos de atividades o Programa da Qualidade da Fundação Hemominas tenha apresen-tado resultados satisfatórios, o caminho da excelência na gestão pública é longo e desafiador. E que, a cada dia, nosso cliente-cidadão torna-se mais consciente de suas necessidades, exigindo a consoli-dação da gestão pública eficaz. s

Desenvolvido por meio da Divisão de Recursos Humanos

e do Serviço de Treinamento, o curso visa, primeiro, preparar

as atuais lideranças para o planejamento e o desenvolvimento

das novas práticas e ferramentas gerenciais

31Dezembro 2007

Saúde

A cultura organizacional da Fundação He­mominas se­mpre­ foi marcada pe­la busca contínua da qualidade­,

razão pe­la qual, ao longo da história da instituição, inúme­ras iniciativas, proje­tos e­ programas foram implantados.

Dois importante­s fatore­s contribuíram para que­ e­stas iniciativas fize­sse­m parte­ da história da Fundação:

1) Os altos riscos que­ uma transfusão de­ sangue­ pode­ traze­r a uma pe­ssoa, se­ não for asse­gurado o uso de­

he­mocompone­nte­s e­ proce­dime­ntos com qualidade­;

2) A visão profissional e­ e­mpre­e­nde­dora de­ suas lide­ranças e­ de­ se­us se­rvidore­s.

De­ 1985 a 1995 – Foco na garantia da qualidade­ dos produtos e­ proce­dime­ntos técnicos, com a implantação

de­ controle­s inte­rnos e­ e­xte­rnos e­spe­cíficos visando à ofe­rta de­ produtos se­guros e­ ade­quados às ne­ce­ssidade­s

dos usuários;

De­ 1995 a 1999 – Além dos métodos de­ garantia da qualidade­ da produção, a Fundação He­mominas, e­m

parce­ria com a Fundação Cristiano Ottoni, ligada à UFMG, de­u início a uma significativa transformação ge­re­ncial,

implantando os pre­ce­itos e­ instrume­ntos da Ge­stão da Qualidade­ Total (GQT). Foram de­staque­s ne­ssa fase­ a

implantação do Programa 5S (combate­ ao de­spe­rdício) e­ o Ge­re­nciame­nto da Rotina do Dia-a-dia (GRD), conso-

lidando a padronização da rotina.

De­ 2000 a 2003 – Sob a orie­ntação do Ministério da Saúde­/Anvisa, que­ e­m 1998 propôs como me­ta “Sangue­

com garantia de­ qualidade­ e­m todo o se­u proce­sso até 2003”, a He­mominas ade­riu ao Programa de­ Qualidade­

do Sangue­ (PQS), re­alizando e­m suas unidade­s a prime­ira auto-avaliação da ge­stão base­ada nos critérios de­

e­xce­lência do Programa da Qualidade­ e­ Participação na Administração Pública (QPAP).

Em 2002, o He­moce­ntro Re­gional de­ Gove­rnador Valadare­s obtém re­conhe­cime­nto níve­l 2 no Prêmio Nacional

da Ge­stão Pública/PQSP.

Em 2003, foi lançado o Programa da Qualidade­ da Fundação He­mominas (PQFH), com o propósito de­ dis-

se­minar o mode­lo de­ e­xce­lência e­m ge­stão pública, base­ado nos se­te­ critérios pre­conizados pe­lo Programa de­

Qualidade­ do Se­rviço Público (PQSP) do Ministério do Plane­jame­nto. Ne­sse­ me­smo ano, o He­moce­ntro Re­gional

de­ Gove­rnador Valadare­s obtém re­conhe­cime­nto faixa bronze­ na cate­goria saúde­ no Prêmio Nacional da Ge­stão

Pública/PQSP. Já o He­moce­ntro Re­gional de­ Juiz de­ Fora é re­conhe­cido na Cate­goria Níve­l Bronze­ do Prêmio de­

Juiz de­ Fora de­ Qualidade­ e­ Produtividade­ (PJFQP). Surge­ o Manual de­ Acre­ditação das organizaçõe­s pre­stadoras

de­ se­rviços da ONA.

De­ 2003 a 2006 – Unidade­s da Fundação He­mominas re­ce­be­ram re­conhe­cime­nto e­ prêmios de­ ge­stão e­m

níve­is municipal, e­stadual e­ fe­de­ral. A Fundação He­mominas lançou novo de­safio para a sua ge­stão: obte­r a

acre­ditação de­ suas unidade­s, confe­rida pe­la Organização Nacional de­ Acre­ditação (ONA).

Em 2004, o He­moce­ntro Re­gional de­ Monte­s Claros obtém o re­conhe­cime­nto do Prêmio Mine­iro de­ Qualida-

de­ e­ Produtividade­. Os he­moce­ntros re­gionais de­ Ube­rlândia e­ Juiz de­ Fora obtêm re­conhe­cime­nto do Prêmio

Nacional da Ge­stão Pública/PQSP. O He­moce­ntro Re­gional de­ Juiz de­ Fora conquista a Cate­goria Prata do Prêmio

Juiz de­ Fora de­ Qualidade­ e­ Produtividade­.

Em 2005, o He­moce­ntro Re­gional de­ Ube­rlândia re­ce­be­ visita de­ avaliação do Prêmio Nacional da Ge­stão

Pública/PQSP. O He­moce­ntro de­ Gove­rnador Valadare­s conquista a cate­goria Prata do Prêmio Mine­iro de­ Quali-

dade­ e­ Faixa Bronze­, cate­goria Espe­cial Saúde­, do Prêmio Nacional de­ Ge­stão Pública do Ministério do Plane­ja-

me­nto. O He­moce­ntro Re­gional de­ Juiz de­ Fora conquista a Cate­goria Ouro e­ Troféu pe­la pontuação máxima na

cate­goria Saúde­ no Prêmio Juiz de­ Fora de­ Qualidade­ e­ Produtividade­.

Em 2006, foi colocado e­m de­se­nvolvime­nto o proje­to “Ge­stão Estratégica” (conce­ito Balance­d Score­card),

que­ inclui ge­stão por indicadore­s e­ por proce­ssos. As unidade­s de­ Patos de­ Minas, Divinópolis, São João de­l-

Re­i, Passos, Ponte­ Nova, Manhuaçu e­ Ube­raba re­ce­be­m re­conhe­cime­nto do Ge­spública pe­lo re­latório de­ 250

pontos.

2007 – Rumo à acre­ditação.

HISTÓRICO DA QUALIDADE - FUNDAçãO HEMOMINAS

32 Gestão Minas

promoção social

Apoiado no desenvolvimento social, pessoal e produtivo, programa concilia o apoio financeiro a atividades de capacitação e de integração de alunos do ensino médio com a comunidade.

Poupança Jovem incentiva o estudo e

prepara estudantes para o mercadoemília paiva* Um dos maiores desafios das polí-

ticas de inclusão social é que-brar o ciclo de perpetuação da

pobreza – quanto mais pobre a família, mais difícil ela ter condições de superar a pobreza e, conseqüentemente, é maior a chance de que seus descendentes sejam pobres também. Para romper com esse ciclo é necessária uma política social que vá além do assistencialismo, promovendo um processo permanente de ampliação das capacidades das pessoas e das comu-nidades, que permita às futuras gerações produzirem renda suficiente para vencer

a condição de pobreza sem a necessidade de intervenção do Estado.

Com o compromisso de realizar uma política social efetivamente emancipató-ria, o Governo de Minas lançou o Pro-grama Poupança Jovem. Este projeto inovador, destinado a jovens das áreas de maior vulnerabilidade social, tem como principal objetivo fornecer os ativos necessários para que os jovens possam se tornar adultos com condições de gerar mais renda, por conta própria, quebran-do, assim, a cadeia de perpetuação da pobreza. Tais ativos devem incluir não

* Coordenadora do Programa Poupança Jovem, da Secretaria de Desenvolvimento Social.

33Dezembro 2007

promoção social

Poupança Jovem incentiva o estudo e

prepara estudantes para o mercadoapenas recursos financeiros, mas também instrumentos de formação do capital humano e social.

A fim de realmente contribuir para complementar a formação desses jovens, é preciso considerar o gru-po em toda sua complexidade. Em “Uma Política de Juventude para o Estado de Minas Gerais”, o professor Antônio Carlos Gomes da Costa propõe que o enfoque da política para a juventude considere sempre o jovem a partir de três dimensões essenciais – o desenvolvi-mento pessoal, social e produtivo. Para promover seu desenvolvimento pessoal, devemos formar o jovem autônomo, “dotado de bons critérios para avaliar e decidir o caminho a seguir em sua vida”. Para pro-mover seu desenvolvimento social, devemos formar o jovem solidário, “disposto e apto a se envolver com as questões que digam respeito ao bem comum”. E para promover seu desenvolvimento produtivo, devemos formar o jovem competente para se inserir no mercado de trabalho, “capaz de apresentar bom desempenho no exercício de uma ocupação, serviço ou profissão”.

A estratégia do Poupança Jovem é contribuir para a formação dos jovens nessas três dimensões, tanto atra-vés do incentivo à conclusão do ensino médio quanto do incentivo à participação em atividades complemen-tares à escola, normalmente indisponíveis à população de áreas vulneráveis. O acesso a essas atividades, que incluem desde aulas de informática até idas ao cinema e outros espetáculos, tem como objetivo ajudar a rom-per a exclusão desses jovens, formando adultos mais preparados para ingressar com sucesso no mercado de trabalho e cidadãos mais preparados para participar da construção da sociedade que queremos.

O Poupança Jovem é direcionado a alunos do ensino médio de áreas de alta vulnerabilidade. A definição dos municípios que receberão o programa prioriza aqueles com baixo Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), alta criminalidade entre jovens e altas taxas de evasão e

repetência escolar. Nos municípios selecionados, os alu-nos matriculados na 1ª série do ensino médio nas escolas estaduais podem aderir ao programa. O primeiro muni-cípio a receber o programa Poupança Jovem em 2007 foi Ribeirão das Neves, localizado na Região Metropolitana de Belo Horizonte. Nessa cidade, 3,5 mil alunos da 1ª série do ensino médio de 25 escolas estaduais aderiram ao programa e têm participado das atividades comple-mentares. Até 2010 serão 50 mil alunos participando do programa, em outros municípios escolhidos de acordo com o mesmo critério.

Os jovens participantes do programa receberão uma poupança de R$ 1 mil pela conclusão de cada um dos três anos escolares. O montante só poderá ser sacado ao final do programa. A poupança tem a finali-dade de incentivar o jovem a concluir o ensino médio, melhorando suas chances de inserção no mercado de trabalho. Além desses recursos financeiros transferidos diretamente para os participantes, o programa também investe na sua qualificação, por meio de atividades adicionais como, por exemplo, aulas de língua estran-geira e informática; atividades culturais e esportivas; e valorização do papel do jovem na transformação de sua comunidade.

Para receber a poupança, além de concluir o ensi-no médio, os alunos deverão participar das atividades complementares oferecidas pelo programa e cumprir as regras de convivência pactuadas no termo de adesão que eles assinam ao se inscreverem. Essas contrapar-tidas são fundamentais para que os jovens adotem um comportamento de compromisso com o próprio futuro. O Governo de Minas acredita que os jovens são os grandes protagonistas de mudanças e o patrimônio mais precioso de uma sociedade. O Programa Poupan-ça Jovem quer garantir a esses jovens a oportunidade de se tornarem os grandes agentes de seu próprio desenvolvimento. s

Projeto é destinado a jovens das áreas de maior vulnerabilidade

social e fornece os ativos necessários para que os jovens possam se

tornar adultos com condições de gerar mais renda, por conta

própria, quebrando, assim, o ciclo de perpetuação da pobreza. Esses

ativos devem incluir não apenas recursos financeiros, mas também

instrumentos de formação do capital humano e social

gestão imobiliária

Sistema qualifica gestão do

patrimônio imobiliário

34 Gestão Minas

35Dezembro 2007

gestão imobiliária

Sistema Imobiliário de Minas Gerais (SIM) desenvolveu uma metodologia

para gerir o setor com economia, eficiência, confiança e transparência.

Sistema qualifica gestão do

patrimônio imobiliárioJosé marcelo

rodrigues Freire *

* Especialista em políti-cas públicas e gestão gover-

namental e autor do projeto de criação do Sistema Imo-

biliário de Minas Gerais (SIM).

Mais de 9 mil imóveis de pro-priedade do Estado de Minas Gerais são administrados atu-

almente pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag), por meio da Diretoria Central de Patrimônio Imobiliário (DCPI). Esses imóveis estão ocupados por mais de 10 mil unidades – visto que em um imóvel pode haver mais de um órgão –, de 78 órgãos e enti-dades estaduais em todo o Estado.

Cada imóvel gera grande volume de documentos, como registro, escritura, Termo de Vinculação e Responsabilidade e Declaração de Propriedade Estadual, entre outros. Esse grande volume de informações era administrado de forma precária, em fichas, em que cada unidade e as diversas modificações na sua utili-zação, estrutura funcional, e até mesmo invasões ou desabamento, eram anotadas a lápis, o que comprometia o histórico das alterações no imóvel.

O Estado de Minas Gerais fez várias tentativas para atualizar as informações. Firmou convênios com a Polícia Militar e até criou um banco de dados, em Ora-cle, para que o patrimônio imobiliário pudesse ser gerenciado, mas os resultados não foram satisfatórios.

Para que esta situação pudesse ser revertida, inicialmente foi elaborado um

banco de dados em plataforma Access, mas o sistema só proporcionava a criação de atalhos na rede interna local, na qual estavam inseridas as informações. Che-gou-se à conclusão de que seria necessá-ria a utilização de rede externa. O mais viável, economicamente, seria aproveitar a internet, mas isso significava contratar empresas privadas para elaboração de um sistema, com os custos ficando maiores que os benefícios. Diante desses fatos, iniciamos alguns estudos e acabamos por desenvolver o Sistema Imobiliário de Minas Gerais (SIM), com a participação dos técnicos da própria Secretaria, que buscaram se autocapacitar via manuais, internet, livros de informática e apoio mútuo.

Os principais objetivos do projeto foram a economia, a atualização das informações por servidores no próprio município ou na regional, a descentrali-zação da inserção dos dados, a atualiza-ção e interação do conteúdo, a agilidade no processo de emissão de documen-tos e no processo de atualização de informações e também a definição de responsabilidades. Dessa forma, o SIM foi desenvolvido, tornando a gestão do patrimônio imobiliário do Estado mais eficiente, mais confiável, mais econômica e transparente.

36 Gestão Minas

Gestão Imobiliária

Entre os benefícios gerados pelo Sistema Imobiliário

de Minas Gerais (SIM) estão a economia e a atualização

das informações pelo próprio servidor, via internet. Processo

descentralizou a atualização de informações sobre

os imóveis do Estado e agilizou a emissão e atualização

de documentos

O sistema pode ser simultaneamente atualizado, via internet, por órgãos e enti-dades e suas coordenadorias regionais, que têm acesso somente aos imóveis sob sua responsabilidade direta. A gestão e coorde-nação das atualizações das informações e do próprio sistema são feitas pela DCPI, que tem acesso aos dados de todos os imóveis. As páginas foram elaboradas em html e linha de código asp (active server pages) e as informações são arquivadas em Access, na Prodemge.

A atualização dos dados se dá em cinco níveis separadamente. Ou seja, as infor-mações podem ser atualizadas pela Direto-ria Central de Patrimônio Imobiliário da Seplag, pelas suas coordenadorias regionais, pelo órgão ou entidade ao qual o imóvel está vinculado, pelas suas coordenadorias regionais, pela própria unidade que está uti-lizando o bem e, finalmente, pelo servidor responsável pela guarda dos documentos do imóvel no arquivo central.

Cada um desses níveis tem acesso somente aos imóveis pelos quais é direta-mente responsável. A DCPI tem acesso a todos os imóveis inseridos no SIM; a coor-denadoria regional, às unidades dos muni-cípios da sua área; o órgão ou entidade, àquelas vinculadas a ele, e assim sucessiva-mente. Os relatórios e demais serviços são personalizados para cada nível de usuário. Alguns têm permissão para inserir, apagar e modificar dados; outros podem somente visualizar informações; e há aqueles que podem modificar as informações, mas de forma restrita, como no caso dos servido-res que trabalham no arquivamento dos documentos.

Em função dos elevados custos de con-tratação de serviços de tecnologia da infor-mação e diante da necessidade de redução de gastos nas atividades-meio do Estado, como é o caso da gestão do patrimônio imobiliá-rio, nada mais apropriado que os técnicos, com as ferramentas que têm à mão, se dedi-quem à tarefa de responder às demandas sem que, para isso, provoquem a elevação das despesas governamentais. Hoje, o sistema atende a todas as expectativas, visto que foi construído passo a passo, de acordo com a necessidade do servidor que o utiliza, ou seja, em consonância com a sua forma de trabalhar e as sugestões apresentadas por cada um. s

3�Dezembro 2007

notas

eXportaçÕesAs exportações mineiras seguem em ritmo forte. Em outubro

deste ano, as vendas ao mercado internacional somaram US$ 1,79 bilhão, registrando crescimento de 30% em comparação a outubro de 2006. Com isso, as vendas de Minas Gerais, no perío-do de janeiro a outubro, alcançaram U$$ 15,1 bilhões – expansão acumulada de 18,2% no comparativo com o mesmo período do ano passado, superior à média nacional de 16,5%. Os dados são da Secretaria de Comércio Exterior (Secex), vinculada ao Ministé-rio do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC).

Mantido esse ritmo de vendas nos meses de novembro e dezembro, as exportações de Minas Gerais vão superar a marca de US$ 18,5 bilhões, aumento de US$ 2,9 bilhões em relação a 2006, quando o Estado exportou US$ 15,6 bilhões.

Arqu

ivo

Arce

lorM

ittal

bel

go

produção industrialO bom desempenho das exportações mineiras neste ano, com perspectivas de superar US$ 18,5 bilhões, é resultado também das ações do Governo

do Estado em prol das empresas instaladas em Minas. Se as vendas externas aumentam, é sinal de que a produção industrial segue vigorosa, acima da média nacional, conforme pesquisa trimestral elaborada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e divulgada na primeira quinzena de novembro.

Em setembro, as diversas linhas de produção da indústria mineira registraram aumento de 6,5% em relação ao mesmo mês do ano passado, desempenho superior à média brasileira, de 5,6%. No terceiro trimestre (julho a setembro), o resultado da produção mineira foi o melhor do país em comparação com o mesmo período de 2006, com 9,4%, chegando a 21 trimestres de crescimento continuado, cinco a mais do que a média do País.

No acumulado do ano, no qual Minas também ocupa a melhor colocação no Brasil, o desempenho foi de 8,4%, mais de um ponto percentual acima do Rio Grande do Sul, segundo Estado no ranking, e três acima da média nacional.

eVoLução da Produção industriaL - Por estados

LoCais taxa de Variação (%)

mês / mês (*)

mensaLsetemBro

aCumuLadoJan – set

aCumuLado12 meses

Amazonas -5,3 2,1 1,8 0,5

Pará -1,7 -0,4 2,6 4,8

Região nordeste 0,1 0,7 2,3 2,4

Ceará 2,9 -0,2 -0,4 1,7

Pernambuco -0,6 -1,8 4,9 5,1

Bahia -2,0 -1,5 1,0 0,9

Minas Gerais -2,0 6,5 8,4 7,7

Espírito Santo -9,9 -2,1 5,8 6,8

Rio de janeiro -3,7 -2,4 1,4 1,1

São Paulo 1,6 8,5 5,2 4,5

Paraná -3,8 3,1 6,8 6,2

Santa Catarina -0,6 4,1 5,1 3,9

Rio Grande do Sul -0,8 1,0 7,3 5,8

Goiás -1,4 4,9 1,5 2,2

Brasil -0,5 5,6 5,4 4,8

Fonte: ibGe, diretoria de Pesquisas, Coordenação de indústria (*) Com ajuste sazonal

saúdeNo âmbito da saúde, o Governo do Estado tem realizado investimentos na

melhoria e modernização dos hospitais públicos regionais, por meio do Pro-Hosp, Programa de Fortalecimento e Melhoria da Qualidade dos Hospitais do SUS/MG.

De 2003 até o final de 2007, os recursos destinados ao programa – da ordem de R$ 350 milhões – foram aplicados na reforma, ampliação, melhoria e moderni-zação de 126 hospitais mineiros, localizados em todas as regiões de Minas. Até o final de 2010, o governo estadual investirá ainda mais no Pro-Hosp – o previsto são R$ 520 milhões a partir de 2008.

A inauguração do Centro de Especialidades Médicas (CEM), em Belo Horizonte, em parceria com o governo federal, Prefeitura de Belo Horizonte e Santa Casa de Misericór-dia também contribuirá para reduzir as filas para oferecer melhor atendimento e conforto aos servidores públicos do Estado – e seus dependentes -, pois, desde o início de novem-bro, as consultas com especialistas já estão sendo realizadas no local.

38 Gestão Minas

governo do estado de minas gerais www.mg.gov.br

Esta é uma publicação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Com tiragem de 10 mil exemplares, é distribuída, principalmente, a dirigentes e administradores públicos, professores e estudantes universitários, gestores estratégicos, economistas, contadores, sociólogos, estatísticos, pesquisadores e administradores voltados ao inte-resse público, como os das onGs, fundações e sociedades civis. Tem como objetivo a divulgação de experiências e conhecimentos acumulados no âmbito do Governo do Estado de Minas Gerais. É permitida a reprodução total ou parcial dos conteú-dos desta revista, desde que citada a fonte.

ano i - número 2 - dezembro de 2007www.mg.gov.br

Rua Tomás Gonzaga, 686 - Lourdes CEP 30.180 -140 - Tel.: (31) 3290-8100

Conselho editorialAfonso Henriques Borges Ferreira,

Francisco Gaetani, Iran Almeida Pordeus,jorge Schimitt-Prym, Lucília de Almeida neves Delgado, Luís Aureliano Gama de Andrade, Maria Thais da Costa oliveira

Santos e Renata Vilhena.

diretor de redaçãoValério Fabris

editor-executivoAdriano Macedo

secretaria de redaçãoFlávio Viégas

reportagem Adriano Macedo e Breno Lobato

revisãoRonaldo Lenoir

Projeto gráfico e diagramaçãoSandra Fujii

ilustraçõesRicardo Sá

Colaboraram nesta ediçãoAnna Bárbara de Freitas Carneiro

Proietti, Cláudio Medeiros, Emília Paiva, joão Antônio Fleury, josé Marcelo

Rodrigues Freire, josé Silva Soares, júnia Guimarães Mourão Cioffi, Luís Márcio Araújo Ramos, Regina Vasconcelos e

Simão Cirineu Dias.

Carta à redaçãoSecretaria de Estado de Planejamento e Gestão

Aluizio Bernardes de Assisaluizio.bernardes@planejamento.mg.gov.br

assessor de Comunicação social

Rua Tomás Gonzaga, 686 - Lourdes CEP 30.180-140 - Tel.: (31) 3290-8311.

tiragem: 10 mil exemplares

eXpedientenotas

sem burocraciaPara agilizar o processo de abertura de empresas em Minas Gerais – no máximo oito

dias após a entrega de toda a documentação - o Governo do Estado criou o programa Minas Fácil. Implementado em parceria com as prefeituras e entidades de classe, já foram insta-ladas unidades do programa em 16 cidades, em todas as regiões do Estado. Até o final de 2007, a Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico (SEDE) vai inaugurar outras três unidades.

A primeira etapa pode ser executada pelo empreendedor ou representante legal do próprio escritório ou de casa. Ele preenche, gratuitamente, um formulário eletrônico no site www.minasfacil.mg.gov.br com informações sobre a empresa a ser criada (consulta preli-minar). Depois da análise dos órgãos estaduais e municipais responsáveis, o empreendedor terá a resposta definitiva se o empreendimento pode ou não ser registrado nas condições desejadas. Com isso, o empreendedor evita desperdício de tempo e dinheiro para concentrar as energias na sua atividade.

Ao criar um ambiente favorável aos negócios, estimulando e facilitando a abertura de novas empresas, o Governo de Minas desenvolve um novo modelo de gestão pública, geran-do mais emprego e renda para a população.

aeroporto industrialO projeto do Aeroporto Industrial, área de suspensão tributária a ser instalada dentro do sítio aero-

portuário do Aeroporto Internacional Tancredo Neves (AITN), no município de Confins, recebeu autori-zação ambiental de funcionamento do Conselho Estadual de Política Ambiental (Copam). A deliberação do órgão garante a permissão para início das obras de infra-estrutura no terreno de 46 mil metros qua-drados, previstas na primeira fase do projeto. Com a licença, o Governo de Minas e a Empresa Brasileira de Infra-estrutura Aeroportuária (Infraero) iniciarão, em breve, o processo de licitação para as obras de

arruamento e parcelamento do solo em lotes para abri-gar as empresas interessadas em se instalar no Aeroporto Industrial. A previsão é de que os editais sejam lança-dos no início de 2008, e as obras da primeira etapa este-jam concluídas no segundo semestre. O Aeroporto Indus-trial de Minas Gerais será o primeiro a funcionar no país e tem como objetivo ser um hub logístico multimodal no Brasil e na América Latina para empresas exportadoras e que dependem de cadeias de suprimento global com base no modal aéreo, para assegurar rapidez, agilidade e acessibilidade a fornecedores e consumidores. Para agilizar a implantação do projeto, o Governo de Minas acertou com a Infraero que os recur-sos destinados ao projeto, da

ordem de R$ 10 milhões, ficarão sob responsabilidade do Estado. As verbas já estão consignadas na proposta orçamentária para 2008. A expectativa é de que a área destinada à primeira fase do Aeroporto Industrial abrigue cerca de dez empresas. Juntos, os empreendimentos devem gerar 5 mil postos de trabalho, boa parte voltada para profissionais com maior capacitação.