Sistema de Gestão Estratégica 2012-2015

SiStema deGeStão eStratéGica

SiStema deGeStão eStratéGica

belo horizonte, 2012

estamos diante de um cenário em que o setor público tem se dedicado à promoção de mudanças que demonstrem eficiência, eficácia e efetividade dos serviços prestados ao cidadão. Uma real possibilidade de atingir, por intermédio de mecanismos da avaliação, a qualidade dos serviços prestados e o grau de satisfação com o atendimento recebido.

nessa direção, a Polícia Militar de Minas Gerais tem adotado uma postura gerencial moderna, do ponto de vista organizacional, passando a utilizar técnicas e ferramentas de gestão focadas na obtenção de melhorias que, além de contribuírem para aperfeiçoar a realização dos serviços, são também capazes de direcionar o desenvolvimento de médio e longo prazo.

Alinhada a essa perspectiva, foi desenvolvida a 2ª edição do Sistema de Gestão estratégica, que visa a ressaltar a importância da criação e da implantação de um modelo abrangente, que perpassa pelo planejamento estratégico, monitoramento por meio de indicadores, dinâmica de avaliação de resultados e doutrina do ideal desejado pela Corporação.

A existência desse sistema, no qual interage a estratégia institucional, o controle dos resultados e a gestão administrativa, está fundamentado em princípios que buscam identificar problemas de forma preventiva e o alcance da visão de futuro, como trajetória de transformação e sustentabilidade organizacional.

neste compêndio apresenta-se o ciclo da gestão estratégica da PMMG, com o Plano estratégico para o período de 2012 a 2015, contendo o referencial estratégico de médio prazo, na busca de se alcançar o denominado estado da arte da excelência na produção de segurança pública.

apresentação

na sequencia encontra-se o Caderno de indicadores estratégicos, que contempla as unidades de medidas capazes de aferir a eficiência e a eficácia das atividades desenvolvidas pelos respectivos setores, referenciando padrões de transparência, produtividade e qualidade no atendimento e na prestação de serviços.

logo em seguida, tem-se a Sistemática de Acompanhamento que contém a descrição dos dispositivos de controle que, além de possibilitar o monitoramento do desenvolvimento da organização, em termos da melhoria de seus processos internos, também se propõe ao estabelecimento da dinâmica de avaliação junto aos gestores, do sucesso da estratégia adotada.

o sistema se encerra com o Modelo de Gestão que discorre sobre conceitos relativos ao funcionamento organizacional, agregando ganhos de produtividade e de qualidade aos serviços policiais, no exercício da atividade finalística, sinalizando uma preocupação com a cidadania.

Com essa proposta, a Polícia Militar de Minas Gerais fortalece o ciclo contínuo da avaliação do desempenho, da formulação e aplicação de planejamentos de melhoria progressiva, bem como, a construção de padrões de qualidade. tudo isso, dentro de um processo de aculturamento motivado pelo esforço de implantar o modelo da gestão pública, conferindo maior eficiência aos nossos serviços.

o desejo institucional, a partir da modernização profissional da administração, configura-se como elemento importante para o aperfeiçoamento da organização, na perspectiva de que o cidadão confie e sinta-se satisfeito com o desempenho dos serviços policiais.

márcio martins Sant’ana, cel PmComandante Geral da PMMG

A Polícia Militar de Minas Gerais está alcançando a incomum e longeva

marca próxima de seus dois séculos e meio de existência: explica esse mérito

organizacional, o fato da organização ter sido capaz de perceber as mudanças

necessárias e amoldar-se a elas ao longo das transformações pelas quais

têm passado o estado e a sociedade brasileira.

Uma das mudanças emergidas no contexto do setor público foi a

reestruturação do modelo de administração burocrática para o modelo de

administração gerencial. esse último vem alcançando as organizações

públicas das democracias ocidentais em geral.

os órgãos policiais, incluídos nesse rol de mudanças, passaram a ser

impactados pela necessidade de aprimorar a eficácia no alcance dos resultados

planejados; a eficiência na escolha dos melhores meios e produção do serviço

mais adequado à sociedade; e a efetividade de suas ações na satisfação das

necessidades expressas pela população.

A PMMG agregou, no final dos anos 1990, concepções de geoprocessamento,

de policiamento comunitário e de prevenção criminal. essas características

marcam a evolução gradual e contínua da instituição na prevenção à

ocorrência de delitos.

esse ponto de evolução apresenta outro marco em meados da década

seguinte, quando a PMMG desenvolveu e passou a utilizar indicadores na

avaliação do desempenho operacional de batalhões e companhias, bem

como a atuar em redes.

A partir de setembro de 2005, tem-se o acréscimo da ferramenta denominada

Controle Científico da Polícia, estabelecendo assim, a cientificidade das

análises da eficiência dos serviços da PMMG prestados à sociedade. essa

ferramenta possibilitou o desenvolvimento do monitoramento da atividade

operacional sob diversos aspectos, dentre eles: a capacidade técnica individual

de policiais; a capacidade tática de grupos de policiais; a qualidade do serviço

prestado à população e o impacto da gestão preventiva da criminalidade.

introdução

Vários outros pontos inovadores e pragmáticos da administração gerencial

têm sido desenvolvidos e empreendidos na prática cotidiana da gestão da

organização policial, podendo ser citados:

a) identificação de zonas quentes de criminalidade com o propósito de

racionalizar e otimizar o processo de emprego dos recursos humanos e

logísticos na atividade operacional;

b) instalação de câmeras de vídeo para monitoramento da violência e de

fatos policiais na zona urbana, ampliando a eficácia na prevenção e no

controle do crime, preservação da ordem e aplicação da lei;

c) terceirização da frota, visando a economia de recursos financeiros e

agilidade no processo de manutenção de viaturas;

d) difusão e incentivo à criação de conselhos comunitários de segurança

(ConSeP) a fim de propiciar maior participação da população na

exposição de demandas por ações policiais e comunicação direta com a

comunidade;

e) formulação de planejamento estratégico com a finalidade de alinhar a

organização ao desenvolvimento e à produção de serviços das diversas

Unidades de apoio e operacionais, orientando a realização de políticas

públicas de segurança nos municípios;

f) intensificação da tecnologia com o uso de sistemas informatizados no

registro de ocorrências policiais, no despacho de viaturas, no emprego

de policiais militares e outros.

na atualidade, vem ocorrendo a sistematização da gestão estratégica da

PMMG, passando pela convergência entre planejamento estratégico, gestão

e otimização do orçamento. A partir desses pilares está sendo empreendido

um conjunto de esforços, a fim de que seja possível modernizar a organização,

no que concerne à incorporação de ferramentas gerenciais que alcance os

três níveis de administração.

Como medida concreta relativa à reforma gerencial, criou-se na estrutura do

estado-Maior da PMMG a Assessoria de Gestão para resultados - AGr, que

tem, como finalidade precípua, a de reunir esforços para que a execução das

estratégias, dos projetos e metas da instituição tenha bons resultados, com

impacto efetivo sobre as questões de segurança pública.

Dessa forma, a Polícia Militar adaptou-se à solução adotada nas grandes

organizações para lidar com o volume de mudanças decorrentes da sua

transição para o modelo gerencial, instalando a sua Unidade de Gestão

estratégica - UGe, dentro dos parâmetros teóricos ideais defendidos por

Kaplan e norton.

Como instrumentos gerenciais, foram definidos o Modelo de Gestão

estratégica, o novo formato do Plano de Desenvolvimento institucional,

o Caderno de indicadores de desempenho, bem como a Sistemática de

Acompanhamento da Gestão estratégica, descritos ao longo desta edição.

o Sistema de Gestão estratégica da Polícia Militar de Minas Gerais é decorrente

da necessidade de adequações estruturais em função das influências do

ambiente, bem como de pressões sociais e partes interessadas, exigindo que

o órgão policial, além de realizar processos eficientes, obtenha resultados

com impactos efetivos sobre o fenômeno da segurança.

Por fim, a institucionalização de ferramentas e métodos que integram o

sistema de gestão ora proposto é fruto do aprendizado organizacional e,

constitui um passo importante para o alinhamento da organização. É uma

etapa em que se estabelecem conceitos e definições da área gerencial, na

perspectiva de comprometimento com a imagem e fortalecimento da marca

da PMMG, perante o público interno e a população.

Índice

1 32 4

11

47

99

121

Planoestratégico 2012-2015

cadernode indicadores

Sistemáticade Acompanhamento da Gestão estratégica

modelode Gestão estratégica

1 PLano eStratéGico2012-2015

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Sistema de Gestão estratégica da Polícia Militar de Minas Gerais

SUmÁrio

1. Gestão estratégica da PMMG ......................................................................................... 13

2. identidade organizacional .............................................................................................. 16

3. objetivos estratégicos .................................................................................................... 23

4. estratégias de Desenvolvimento da PMMG ................................................................... 25

4.1 objetivos voltados para a sociedade .............................................................................. 26

4.2. objetivos voltados aos processos organizacionais ....................................................... 32

4.3. objetivos voltados ao aprendizado e crescimento ......................................................... 38

5. implementação por área de resultado .......................................................................... 43

6. Considerações Finais ...................................................................................................... 45

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Plano estratégico 2012 - 2015

da GeStão eStratéGica da PmmG 1.1. da abordagem histórica

A Polícia Militar de Minas Gerais encontra-se alinhada com as diretrizes governamentais do estado mineiro que tem uma visão de futuro incorporada de atributos fundamentais como a prosperidade, a qualidade de vida, a cidadania e a sustentabilidade, bastante clara: tornAr MinAS o Melhor eStADo PArA Se ViVer.

A rede de Defesa e Sgurança constitui um importante eixo de atuação operacionalizadora das estratégias setoriais, delineadas pelo planejamento governamental que possui como meta síntese um estado com alta sensação de segurança, menos violência e criminalidade, com vistas à melhoria das condições de vida da sociedade mineira.

no contexto da Gestão estratégica, assistiu-se em meados da década de 90, o início da reforma Gerencial do estado no brasil, de forma que metas, indicadores e resultados passaram a ocupar posição de destaque nas ideias e nas práticas dos servidores públicos. A proposta foi a de transformar as condições de oferta dos serviços públicos, tornando-a eficiente a partir responsabilização dos gestores públicos pelos resultados alcançados e premiação de servidores pelo bom desempenho na garantia dos direitos universais à coletividade .

em Minas Gerais, registra-se em 2003-2006, por meio do denominando Choque de Gestão de 1ª geração, a administração gerencialcom foco no ajuste fiscal, na revitalização do planejamento com definição de prioridades de médio/ longo prazo e integração desse com o orçamento, além do desenvolvimento dos primeiros contratos de gestão associados à recompensa pecuniária,

no período seguinte (2007-2010), o estado dá continuidade ao processo com a 2ª geração, a partir do estado para resultados que preveu a consolidação pragmática do acompanhamento de projetos estruturadores, utilização de ferramentas para aumentar o foco em resultados, implementação de assessorias de gestão nos órgãos setoriais e reuniões de comitê das áreas de resultados.

Atualmente, vivencia-se a Gestão para a Cidadania, enquanto 3ª geração, com a instituição de conceitos de redes transversais e intersetoriais, a realização de programas e participação da sociedade civil organizada. As estratégias passam a ser regionalizadas e os sistemas de informações gerenciais aprimorados. toda essa trajetória tem como ferramenta gerencial o Plano Mineiro de Desenvolvimento integrada (PMDi).

A PMMG, no histórico da Gestão estratégica registra a formalização de três planos estratégicos, sendo um no ano de 1974, outro em 2004 e o terceiro em 2009. este último contemplou como principais linhas de atuação da PMMG para o período até 2011: ênfase nas pessoas, liderança participativa, inovação

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na solução de problemas, foco na sociedade e no cidadão, orientação para resultados e qualidade para a melhoria contínua.

Ainda, no mesmo ano de 2009 foi publicada pela Corporação, uma doutrina conceitual sobre administração gerencial, sob o título de Diretriz de Gestão para resultados e, o Caderno de Gestão para resultados operacionais. no ano de 2010 editou-se mais um compêdio conceitual sobre o tema, com traços teóricos e pragmáticos do gerenciamento organizacional, intitulado Sistema de Gestão estratégica da PMMG.

o sistema de gestão da PMMG foi estabelecido a partir de uma visão sistêmica que apresenta os processos de forma clara e objetiva e, dos fins a que se propõe: sociedade como destinatária final das políticas públicas de segurança de forma objetiva (cidades seguras) e subjetiva (cidadãos satisfeitos com os serviços).

1.2. dos conceitos relevantes

1.2.1. Gestão estratégica

o termo gestão estratégica pode ser entendido como “o conjunto de decisões estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação no longo prazo. esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia, implementação da estratégia e acompanhamento”.

laudares (2008) reforça que para desenvolver o processo de gestao estrategica e preciso ter método de gestão e pessoas comprometidas e competentes. o método orienta o processo de gestão - as etapas e atividades a serem desenvolvidas. As pessoas têm o conhecimento técnico e a liderança necessária para mobilizar, motivar e canalizar a energia da organização para construir e transformar.

1.2.2. estratégia

A estratégia é entendida como o caminho para a visão de futuro e precisa ser implementada para gerar os resultados que nos permitem avaliar o alcance desse horizonte. Para a PMMG, estratégia competitiva é que foi decidido fazer, considerando o ambiente, para atingir a visão e concretizar os objetivos, visando cumprir a missão.

Compreende as diretrizes e ações desenvolvidas consciente e deliberadamente como curso de ação para o futuro e que todos devem implementar conforme planejado. Assim, para que os resultados sejam atingidos, a PMMG deve concentrar os seus melhores esforços e recursos na execução das estratégias.

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1.2.3. Planejamento estratégico

Planejamento estratégico consiste no processo de elaborar a estratégia, definindo a relação entre a organização e o ambiente. Compreende uma importante ferramenta da gestão estratégica e permite identificar riscos com antecedência, promovendo a formação de uma visão comum e auxiliando na criação de comprometimento dos servidores com a busca de metas.

Consiste em uma ferramenta gerencial, entendida como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos da organização, segundo rebouças (2008).

identidade orGaniZacionaL da PmmG

da compreensão do termo

identidade é um processo de construção do significado estruturado em um conjunto de atributos culturais que estão relacionados entre si. A identidade organizacional ocorre quando a organização se faz presente na mente das pessoas que dela fazem parte, segundo Castells e Gerhardt (2000).

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onde a PMMG quer chegar?

A Visão de Futuro expressa o resultado que se espera atingir se a organização cumprir a sua missão na projeção do futuro, e fornece uma ideia nítida daquilo que se quer ser ou fazer.

Visão da PmmG:Sermos reconhecidos como referência na produção de segurança pública, contribuindo para a construção de um ambiente seguro em Minas Gerais.

21


missão da PmmG:Promover segurança pública por intermédio da polícia ostensiva, com respeito aos direitos humanos e participação social em Minas Gerais.

Qual a missão da PMMG?

A Missão consiste na declaração formal da razão de existir da organização. A missão delimita as atividades dentro do espaço que a organização deseja ocupar em relação às demandas da sociedade.

23


Valores da PmmG:representatividade, respeito, lealdade, disciplina, ética, justiça e hierarquia.

o que a PMMG valoriza?

os valores expressam as crenças e princípios nos quais a organização irá apoiar-se e pautar suas ações.

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deScrição da identidade orGaniZacionaL da PmmG

A visão de futuro e a missão têm como construção conceitual alguns termos de relevância, como seguem:

• Segurança Pública: A segurança pública, dever do estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, segundo a Constituição Federal do brasil, 1988.

• ambiente seguro: o enfoque de ambiente seguro considera como indissociáveis os problemas sociais e ambientais. remete à tomada de decisões globais, na esfera da segurança pública, com ações que promovam mudanças sociais em suas diversas dimensões e que contribuam para os processos de melhoria da qualidade de vida no ambiente, tornando-o seguro.

• Polícia ostensiva: constitui atribuição da Polícia Militar, com extensão ampla, abrangendo todas as fases do poder de polícia, em que o militar estadual no exercício de sua autoridade pública, identificada pela farda, pelo equipamento ou viatura, visa ilidir condutas ilícitas, protegendo a integridade de pessoas, bens e serviços.

• direitos humanos: entendido como o conjunto institucionalizado de direitos e garantias do ser humano, que tem por finalidade básica o respeito à sua dignidade, por meio de sua proteção. A proposta abrange a proteção, promoção e zelo à dignidade do homem.

• Participação social: diz respeito à criação de possibilidades na expressão de demandas da sociedade, à democratização da gestão e da execução das políticas públicas de segurança no âmbito da polícia militar. A participação social promove transparência; permite visibilidade das demandas sociais e permeia ações estatais.

os valores institucionais compreendem:

• representatividade: A representatividade relaciona-se à internalização e prática dos valores institucionais pelos servidores, que os tornam em condições de demonstrar, positivamente, a imagem da PMMG, tanto na condição policial militar como em situações da vida cotidiana.

• respeito: são deveres em relação a quem serve na PMMG e a quem servimos - o cidadão e a sociedade. A PMMG esforça-se para dar aos seus servidores condições para que expressem o seu potencial de inteligência e suas capacidades no respeito e garantia dos direitos fundamentais das pessoas.

• Lealdade: deve expressar, além do comportamento, uma resposta atitudinal constituída por componentes cognitivos e afetivos, considerado importante nos relacionamentos da organização policial e, entre os seus integrantes.

• disciplina: é a exteriorização da ética profissional dos policiais militares e manifesta-se pelo exato cumprimento de deveres. integra o hábito interno que correlaciona o cumprimento das atribuições, regras e deveres. inclui a disciplina tática no regramento de atitudes e ações.

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objetiVoS eStratéGicoS 3.1 da definição

Denomina-se mapa estratégico, a representação gráfica contendo os objetivos estratégicos estabelecidos em perspectivas do balanced Scorecard - bSC, que refletem a relação de causa e efeito entre os resultados esperados e o que queremos alcançar, descrevendo assim, a estratégia organizacional.

Foram definidos 12 objetivos para o quadriênio 2012-2015 que estão distribuídos em três dimensões do bSC:

objetivos estratégicos

1

3

6

8

10

12

2

7

9

11

Prevenir a violência, a criminalidade, a desordem, contribuindo para o fortalecimento da sensação de segurança nas áreas urbanas, rurais e no trânsito.

4

5

Promover a atividade de inteligência de segurança pública aplicada à atividade finalística.

instituir uma gestão por processos com modernização organizacional e aplicação da tecnologia da informação, agregando valor à satisfação do cidadão.

Ampliar a qualidade na prestação dos serviços de segurança pública.

Aperfeiçoar a gestão logística.

Modernizar o sistema de comunicação organizacional.

Aperfeiçoar o gerenciamento dos recursos humanos.

Promover o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento.

Mitigar a criminalidade violenta de forma efetiva por meio de intervenções qualificadas.

Melhorar a qualidade do gasto público e aprimorar a captação de recursos financeiros.

Promover a saúde e o bem estar do público interno com enfoque na melhoria do desempenho do policial militar.

expandir a capacidade dos sistemas de informação organizacional e a criação de soluções tecnológicas.

• ética: deve permear ações e relações internas e externas do policial militar. A ética é orientada por um conjunto de regras, princípios ou maneiras de pensar que guiam, ou chamam a si, a autoridade de guiar as ações em grupo.

• justiça: A justiça regula nossa convivência, possibilita o bem comum, defende a dignidade humana, respeita os direitos humanos. A justiça trata de nossos direitos e nossos deveres e diz respeito ao outro, à comunidade e à sociedade.

• Hierarquia: entendida como a ordenação da autoridade em níveis diferentes dentro das estruturas das instituições militares estaduais. Deve servir como fator facilitador do controle, de forma a permitir a coesão do funcionamento das atividades da PMMG.

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Visão de Futuro

Sermos reconhecidos como referência na produção de segurança pública, contribuindo para um ambiente seguro em Minas Gerais.

elevada sensação de segurança em Minas Gerais

Atuação qualificada no controle da criminalidade

Aumento da eficiência no desempenho organizacional

Pessoas saudáveis e motivadas com os benefícios

oferecidos pela PMMG

Melhores condições logísticas na prestação dos serviços

Profissionais de excelência atuando na segurança pública

Satisfação das pessoas com os serviços da PMMG

inteligência de segurança pública voltada ao policiamento ostensivo

Comunicação intensa com o público interno e externo

Desenvolvimento institucional pautado na gestão do conhecimento

Aplicação otimizada dos recursos orçamentários e financeiros

Atuação policial apoiada na tecnologia da informação

ProceSSoS orGaniZacionaiS

aPrendiZado e creScimento

Sociedade

maPa eStratéGico

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eStratéGiaS de deSenVoLVimento da PmmG

A estratégia deliberada pela PMMG para o quadriêncio 2012-2015 considerou a análise do ambiente, seguiu orientações do Plano Mineiro de Desenvolvimento integrado 2011-2030, utilizou a metodologia bSC para operacionalização do processo estratégico com vistas à concretizar a Visão de Futuro e alcançar os objetivos Corporativos, propiciando o cumprimento da Missão.

Para que os objetivos sejam alcançados, a Polícia Militar irá concentrar os seus melhores esforços e recursos na execução das estratégias.

Para implementar o Mapa estratégico, que descreve de forma clara a estratégia, a cada objetivo estratégico foram associados indicadores, com metas vinculadas. Como medidas para alcance das metas globais estão descritas ações estratégicas para cada objetivo estabelecido.

Segundo o Prof. Vicente Falconi Campos, só é possivel gerenciar o que é medido. Para o bom gerenciamento é preciso definir indicadores que representam características númericas sobre as quais é preciso exercer controle.

4.1 objetiVoS VoLtadoS Para a Sociedade

os objetivos da dimensão Sociedade compõem-se de variáveis importantes na concepção da sociedade e traduz como queremos ser vistos pela sociedade.

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indicadores

Projetos

Índice de operações preventivasÍndice de atividade de prevenção ambientalAções Preventivas nas escolasÍndice de operações de Controle de Velocidade no trânsitoÍndice de operações de Fiscalização de trânsito

• Policiamento de trânsito

• Segurança rural

• Cidadania e Meio Ambiente

• Policia e Família

estratégias1. Consolidar serviços focados na prevenção da criminalidade e da violência

no meio urbano, nas áreas de maior risco e vulnerabilidade social.

2. Ampliar e qualificar o modelo de atuação da Polícia Militar em grandes eventos.

3. investir esforços em educação e fiscalização ambiental e de trânsito urbano e rodoviário com vistas a preservação do meio ambiente e prevenção de acidentes.

4. expandir a atuação preventiva da Polícia Militar nas áreas rurais.

5. Desenvolver e consolidar uma política institucional de relacionamento com os municípios relativa ao vídeo-monitoramento e Guarda Municipal.

objetivo 1Prevenir a violência, a criminalidade, a desordem, contribuindo para o fortalecimento da sensação de segurança nas áreas urbanas, rurais e no trânsito.

macro meta

eleVADA SenSAÇÃo De SeGUrAnÇA eM MinAS GerAiS

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estratégias1. Aumentar a efetividade na repressão qualificada ao tráfico e ao

consumo de drogas, com ênfase na ocupação dos espaços urbanos propícios, no transporte rodoviário e nas fronteiras de entrada de entorpecentes.

2. Combater as organizações criminosas, quadrilhas especializadas e gangues.

3. Combater o tráfico de armas com a finalidade de impedir o abastecimento do mercado ilícito no âmbito do território mineiro.

Projetos

indicadores

• Doutrina de repressão Qualificada na PMMG

• repressão Qualificada da Violência

• Potencialização das Unidades especializadas da PMMG

Índice de apreensão de armas de fogo

objetivo 2Mitigar a criminalidade violenta de forma efetiva por meio de intervenções qualificadas.

macro meta

AtUAÇÃo QUAliFiCADA noControle DA CriMinAliDADe

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estratégias1. Aperfeiçoar o modelo de coordenação e controle com capacitação contínua

dos gestores e foco na melhoria da gestão da rotina operacional.

2. Melhorar o tempo de atendimento do serviço de emergência da Polícia Militar.

3. Fortalecer os princípios de cortesia, rapidez, confiabilidade e disponibilidade de acesso aos serviços e ao policial militar.

4. Desenvolver ações em rede para a formulação de políticas públicas de segurança.

Projetos

indicadores

• Gestão de operações

• Qualidade no Atendimento Policial

Índice de presença de efetivo na atividade operacionalÍndice de qualidade no atendimento

objetivo 3Ampliar a qualidade na prestação dos serviços de segurança pública.

macro meta

SAtiSFAÇÃo DAS PeSSoAS CoM oS SerViÇoS PreStADoS PelA PMMG

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estratégias1. Potencializar e sistematizar a difusão oportuna, objetiva e ampla dos

Produtos de inteligência de Segurança Pública para a execução dos serviços prestados pela Polícia Militar.

2. Ampliar e fortalecer as medidas de contrainteligência visando a prevenção e obstrução de ações adversas de qualquer natureza.

3. estruturar a atividade de inteligência de segurança pública para atuação em grandes eventos.

indicadores

Projetos

Produtividade da Atividade de inteligência do SiPoM nas denuncias recebidas Produtividade na conclusão de relatórios de investigação social Índice de produtividade da inteligência de Segurança PúblicaÍndice de eficácia da inteligência de Segurança Pública

• inteligência ao alcance

• Proteção da informação

• reestruturação do SiPoM

objetivo 4Promover a atividade de inteligência de segurança pública aplicada à atividade finalística.

macro meta

inteliGÊnCiA De SeGUrAnÇA PÚbliCA VoltADA Ao PoliCiAMento oStenSiVo

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os objetivos da dimensão Processos organizacionais incluem os processos críticos nos quais a PMMG se propõe a alcançar excelência. o alcance desses objetivos tem a perspectiva de gerar impacto na satisfação do cidadão.

4.2 objetiVoS VoLtadoS aoS ProceSSoS orGaniZacionaiS

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estratégias1. Aprimorar processos críticos e gerenciais da organização com agregação

de valor às atividades realizadas e que impactam, de maneira mais imediata, os resultados operacionais da organização e o atendimento à sociedade.

2. Modernizar e implementar ferramentas de tecnologia da informação aos processos críticos e gerenciais da PMMG.

3. Qualificar policiais militares em gestão estratégica e gerenciamento de projetos com aperfeiçoamento de métodos para implementação do Sistema de Gestão em Segurança Pública – SiGeSP na PMMG.

indicadores

Projetos

número de processos melhoradosefetividade das recomendações de Auditoria

• Modelagem de Processos

• Ferramentas Gerenciais na PMMG

objetivo 5instituir uma gestão por processos com modernização organizacional e aplicação da tecnologia da informação, agregando valor à satisfação do cidadão.

macro meta

AUMento DA eFiCiÊnCiA no DeSeMPenho orGAnizACionAl

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estratégias1. Garantir a infraestrutura e os meios logísticos necessários ao pleno

funcionamento da organização.

2. Qualificar a administração logística para a dotação, distribuição dos meios logísticos e definição de metodologia da gestão da demanda, de forma efetiva.

3. Desenvolver métodos de gestão dos processos de aquisição, utilização e descarte dos recursos logísticos da organização, voltados para a promoção da economicidade e sustentabilidade ambiental.

indicadores

Projetos

Uso equilibrado das viaturas da gestão terceirizada emprego do recurso logístico disponível

• Gestão terceirizada da Frota da Polícia Militar

• reestruturação das Unidades Físicas Prediais da PMMG

• Sustentabilidade na PMMG

• Potencialização logística da capacidade operacional

objetivo 6Aperfeiçoar a gestão logística.

macro meta

MelhoreS ConDiÇÕeS loGÍStiCAS nA PreStAÇÃo DoS SerViÇoS

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estratégias1. implementar programas de gestão de custos no âmbito da organização.

2. Aumentar a capacidade de investimento por meio da captação de recursos externos e na melhoria da qualidade do gasto.

indicadores

Projetos

realização do orçamentoÍndice de desempenho orçamentário de convênios

• Qualidade do gasto na PMMG

• Gestão de Custos na organização

objetivo 7Melhorar a qualidade do gasto público e aprimorar a captação de recursos financeiros.

macro meta

APliCAÇÃo otiMizADA DoS reCUrSoS orÇAMentÁrioS e FinAnCeiroS

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estratégias1. Potencializar a atividade de comunicação organizacional da Polícia

Militar com a utilização dos diversos meios e tipos de comunicação.

2. Maximizar a criação de valor para a marca da Polícia Militar de Minas Gerais.

3. instituir a atuação profissional em marketing de serviços.

4. Ampliar a divulgação da marca com estruturação logística e profissional para elaboração concentrada de peças gráficas com finalidade de gerar uniformidade da identidade visual da organização.

indicadores

Projetos

Posicionamento da PM na mídia

• Valorização da marca

• Fortalecimento da imagem institucional

• estruturação do Sistema Comunicação organizacional

• Qualificação em Comunicação organizacional

• estruturação das mídias sociais

• transparência institucional

objetivo 8Modernizar o sistema de comunicação organizacional.

macro meta

intenSiFiCiAÇÃo DA CoMUniCAÇÃo CoM o PÚbliCo interno e eXterno

39


4.3 objetiVoS VoLtadoS ao creScimento e aPrendiZado orGaniZacionaLos objetivos da dimensão aprendizado e crescimento consituem as competências de que a PMMG se propõe a desenvolver para realizar processos de trabalho que criem valor para sociedade e colaboradores. orientam a forma como sustentaremos nossa capacidade de melhoria contínua.

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estratégias1. Desenvolver ações de promoção à saúde e de prevenção de doenças com

ampla divulgação do benefício gerado ao policial militar e à organização.

2. Descentralizar os serviços de atenção básica à saúde e implantar o serviço de saúde ocupacional e de perícia no nível regional e local.

3. Consolidar a rede de ensino dos Colégios tiradentes da PMMG com padrões educacionais de alto desempenho.

4. Desenvolver açõs de assistência social.

5. Preservar a memória histórico-cultural da Polícia Militar.

indicadores

Projetos

Índice de absenteísmo por licença saúdeÍndice de Utilização da Capacidade instalada para ConsultasÍndice de realização do exame Periódico do PCMSoÍndice de reajustamento FuncionalGasto per capita com assistência à saúdeQualidade da educação escolarPreservação da Memória histórico-cultural da PMMGPromoção Social

• Qualidade de Vida do Policial Militar

• Família tiradentes

objetivo 9Promover a saúde e o bem estar do público interno com enfo-que na melhoria do desempenho do policial militar.

macro meta

PÚbliCo interno SAUDÁVel e VAlorizADo

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estratégias1. Desenvolver mecanismos de fortalecimento dos valores de hierarquia

e disciplina dos policiais militares.

2. Desenvolver profissionais com alto padrão de qualidade de acordo com as competências demandadas pelo cargo e papel funcional nos diversos setores.

3. Aprimorar a gestão de recursos humanos com modernização de sistemas informatizados.

4. estruturar banco de talentos para aplicação otimizada de recursos humanos adequada às necessidades da PMMG.

indicadores

Projetos

taxa de homicídio de Policiais MilitaresÍndice de servidores avaliados por desempenhoresolutividade de PADletalidade da atividade policial militarQualidade do treinamento Policial básicoQualidade do ensino na ePMresolutividade de Processos DemissionaisÍndice de rotatividade de Pessoal

• PM bem Desenvolvido

• Valores institucionais

• Sistema de Alarme Prévio

objetivo 10Aperfeiçoar o gerenciamento dos recursos humanos.

macro meta

ProFiSSionAiS De eXCelÊnCiA AtUAnDo nA SeGUrAnÇA PÚbliCA

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estratégias1. integrar e fortalecer os sistemas corporativos e tecnológicos, gerando uma

base de conhecimento para otimização de sistema de suporte a decisão, gestão de processos e desenvolvimento dos serviços.

2. Disponibilizar informações adequadas às necessidades dos clientes e dos processos internos da organização, por meio da tecnologia da informação e da comunicação.

3. instituir um setor de pesquisa, desenvolvimento e inovação da PMMG com finalidade de viabilizar as transformações tecnológicas de médio e longo prazo , nos aspectos da organização, planejamento, coordenação, implementação, controle das tecnologias.

indicadores

Projetos

Cobertura do Sistema de Comunicação

• Modernização da infraestrutura de Comunicação da PMMG

• tecnologias Aplicadas à Atividade Policial Militar

objetivo 11expandir a capacidade dos sistemas de informação

organizacional e a criação de soluções tecnológicas.

macro meta

AtUAÇÃo PoliCiAl APoiADA nA teCnoloGiA DA nForMAÇÃo

44


estratégias1. implantar a Gestão do Conhecimento da PMMG, com implantação de

metodologia de produção, difusão e transferência dos conhecimentos produzidos na organização e sua combinação com conhecimentos externos.

2. Promover o desenvolvimento da saúde organizacional.

indicadores

Projetos

execução dos projetos institucionais

• Saberes PM

• Saúde organizacional

• Portal do Conhecimento

• Gestão inter organizacional de longo prazo

objetivo 12Promover o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento

macro meta

DeSenVolViMento inStitUCionAl PAUtADo nA GeStÃo Do ConheCiMento

45


imPLementação Por Área de reSULtado

5.1 os Projetos no Planejamento estratégico 2012-2015

o Planejamento estratégico tem se mostrado uma ferramenta de fundamental

importância para a Polícia Militar de Minas Gerais considerando os diversos

avanços e conquistas realizadas pela organização nos últimos anos. Por

meio de metodologia específica, a Assessoria de Gestão para resultados-

AGr, junto com as Assessorias do estado-Maior da PMMG e com ampla

participação de todos os setores da instituição foi possível desenvolver os

novos objetivos e as estratégias para o horizonte de tempo definido até o ano

de 2015.

o Plano estratégico 2012-2015 tem por função estabelecer um novo processo

de crescimento e desenvolvimento para a organização. Para tanto, é preciso

absorver o ritmo das mudanças do ambiente, adaptando-se constantemente,

por meio de novos empreendimentos ligados à inovação. É neste instante, que

é estabelecido a relação entre o Planejamento estratégico e os Projetos, pois

estes são, frequentemente, utilizados como meio de se atingir os objetivos e

metas definidos no plano estratégico de uma organização.

Projeto é um empreendimento único, temporário, com prazos de início e fim

previamente definidos, assim como, escopo, tempo e custo, e um nível de

desempenho a ser atingido. É um importante instrumento para transformar

a estratégia em resultados. Gerenciar um projeto é aplicar os conhecimentos,

habilidades, técnicas e ferramentas nas atividades do projeto com o objetivo

de alcançar os resultados esperados.

Como forma de organizar o processo de implementação do plano estratégicos

2012-2015, a PMMG vinculou os objetivos estratégicos e suas respectivas

estratégias a programas e projetos vinculados às áreas de resultado da

organização. Assim, a Polícia Militar de Minas Gerais adota a metodologia

de gerenciamento de projetos, adequada às especificidades do setor público,

visando dentre outras finalidades, alcançar os objetivos e as metas definidas

no Plano estratégico 2012-2015.

A metodologia de gerenciamento de projetos aplicada à gestão dos projetos

estratégicos da PMMG tem por objetivo estabelecer os processos de

46


planejamento dos projetos, definindo metas, prazos e responsabilidades

a cada atividade dos projetos; objetiva ainda estabelecer um processo de

comunicação disseminando a todos os envolvidos as informações sobre a

execução de cada projeto.

Para tanto, será sistematizado um rigído processo de monitoramento e

controle visando acompanhar a execução e o desempenho de cada um dos

programas e projetos que integram o portfólio estratégico da PMMG.

47


6. ConSiDerAÇÕeS FinAiS

A Polícia Militar de Minas Gerais alinhada à gestão governamental mineira

que tem como ponto central “tornar Minas o melhor estado para se viver”,

integrando a rede de Defesa e Segurança, inova e fortalece a capacidade do

órgão de polícia militar estadual ao apresentar neste documento a direção

norteadora que impulsiona e orienta a transformação organizacional na

prestação de serviços de segurança pública.

Delineado para médio prazo, o referido plano de desenvolvimento institucional

compõe-se de diversas estratégias de melhoria, formuladas a partir das

demandas da sociedade. na visão de futuro a Polícia Militar de Minas Gerais

se propõe a perseguir o desafio pela referência na produção de segurança

pública, contribuindo para a construção de um ambiente seguro em Minas

Gerais. esse macro objetivo da organização, pressupõe o fortalecimento

da cidadania e a prevenção à violência e à criminalidade, com base em um

modelo apropriado de gestão em serviços de segurança pública.

o Plano estratégico 2012-2015, em sua completa abordagem, prevê

diretrizes de atuação dos diversos níveis de administração, com vistas a

atingir um elevado grau de satisfação da sociedade com a prestação dos

serviços e aumento da sensação de segurança em Minas Gerais.

nesse importante instrumento gerencial estão contidos objetivos estratégicos

que promovem a transformação organizacional com reflexos diretos na

questão da segurança pública, ao mesmo tempo em que aponta um horizonte

sinérgico de ampliação da credibilidade na relação entre a polícia militar e o

cidadão.

A prestação de serviços do policiamento ostensivo está construída a partir

do delineamento de estratégias baseadas nos princípios da efetividade,

visibilidade e eficácia operacional para o controle da violência e da

criminalidade.

Por fim, o documento em pauta visa exclusivamente, a otimização da

prestação dos serviços oferecidos pela Polícia Militar de Minas Gerais aos

cidadãos como um todo, na contribuição para o fortalecimento da cidadania,

da qualidade de vida e da segurança pública no estado de Minas Gerais.

Caderno de Indicadores

49

2caderno de indicadoreS


50

SUmÁrio

1. AborDAGeM ConteXtUAl ............................................................................................ 49

2. inDiCADoreS .................................................................................................................. 53

2.1 Gestão de recursos humanos .................................................................................................53

2.2 Gestão da inteligência de Segurança Pública ..........................................................................61

2.3 Gestão operacional ...................................................................................................................65

2.4 Gestão logística ........................................................................................................................73

2.5 Gestão da tecnologia e da Comunicação .................................................................................75

2.6 Gestão da Saúde ........................................................................................................................77

2.7 Gestão da educação Profissional .............................................................................................83

2.8 Gestão da educação escolar e Assistência Social ...................................................................87

2.9 Gestão da Comunicação organizacional ..................................................................................91

2.10 Gestão estratégica ..................................................................................................................92

2.11 Gestão do orçamento e Finanças ...........................................................................................95

3. QUADro SÍnteSe ............................................................................................................ 97

Caderno de indicadores

51

1. abordaGem conteXtUaL

o Caderno de indicadores estratégicos da Polícia Militar de Minas Gerais

estabelece a metodologia que orienta o fortalecimento do Sistema de Gestão

da Corporação, como órgão policial que tem como Visão de futuro a excelência

na promoção das liberdades e direitos fundamentais.

A gestão estratégica tem se mostrado o caminho determinante para garantir

o alcance dessa Visão, assim como, contribui sobremaneira no processo de

implementação efetiva das estratégias policiais, considerando que possibilita

o acompanhamento e avaliação dos resultados setorial e organizacional, com

vistas à melhoria contínua e ao gerenciamento da rotina.

o conceito de desempenho corresponde ao reconhecimento de que há dois

aspectos a serem considerados: o resultado final e a forma como se produziu

este resultado. este último tem implícito o processo de planejamento,

preparação e execução que conformam a ação policial de maneira ampla e, a

forma como se utilizam os recursos disponíveis.

A otimização gerencial das diversas áreas funcionais da PMMG perpassa

a harmonização do Plano estratégico 2012-2015 e a Diretriz de Gestão,

facilitando o desdobramento das estratégias, a comunicação e a mensuração

do desempenho organizacional.

Segundo o Professor Vicente Falconi Campos, só é possível gerenciar o

que é medido. Para o bom gerenciamento é preciso definir indicadores que

representem características numéricas, sobre as quais é necessário exercer

controle.

Para medir algo, é preciso antes saber porque uma determinada medida é

útil para um determinado fim, estabelecendo o que se quer medir. Sabendo o

que se quer medir, pode-se então considerar como medir.

É importante compreender métrica como o arranjo conceitual que explica de

maneira teoricamente consistente o que é relevante medir. A elaboração de

uma métrica torna possível estabelecer padrões de medida e, a partir deles,

unidades de medida para mensurar uma determinada qualidade.


52

nessa direção, a Polícia Militar de Minas Gerais incorporou o modelo da

gestão estratégica baseada em fatos e dados, com definição de um conjunto

de indicadores estratégicos, de forma a traduzir os objetivos institucionais em

uma ou mais métricas. essa dinâmica permitirá a avaliação dos resultados,

definição de metas de melhoria para todas as áreas de atuação policial e,

portanto, nos permitirá gerenciar estrategicamente a PMMG.

este caderno de resultados contempla indicadores para a gestão de recursos

humanos, da inteligência, operacional, logística, tecnologia, saúde, educação

profissional, educação escolar, comunicação organizacional e orçamento.

Ainda, preocupou-se em estabelecer indicadores com foco nos fins, ou

seja, mensurar o resultado associado aos objetivos estratégicos, tendo sido

priorizado processos mais relevantes e mais abrangentes.

o conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de

medição e gestão estratégica através do qual o desempenho organizacional

é mensurado de maneira equilibrada, sob as perspectivas da sociedade,

dos processos internos e do aprendizado, contribuindo, desta forma, para

o acompanhamento do desempenho, monitorando ao mesmo tempo, o

progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis

necessários para o crescimento futuro.

no aspecto de produzir resultados que atenda as necessidades e a satisfação

da sociedade mineira, a chave para o sucesso da gestão estratégica da PMMG

está na liderança, no comprometimento das pessoas e no uso de tecnologia

informacional para o acompanhamento do comportamento dos eventos que

garanta confiabilidade e agilidade ao processo.


53

Por outro lado, para a consolidação desse modelo gerencial é preciso

construir uma sistemática de monitoramento efetivo, que gere envolvimento

de todos os responsáveis por metas e planos de ação, na análise crítica dos

resultados e do nível de implementação dos planos e projetos.

Assim, um dos fatores críticos de sucesso do processo de gestão é o

envolvimento de todos os profissionais de segurança pública e colaboradores

da organização. É preciso haver alinhamento da liderança em todos os níveis

de administração, quanto à importância de avaliar de forma sistemática os

resultados e adotar planos e projetos de médio e longo prazos.

outro fator crítico é o uso de sistemas informatizados que garantam o fluxo

da informação e facilite o processo de análise e de gerenciamento em todos

os níveis. nessa direção, devem ser usados métodos e instrumentos de

avaliação que permitam identificar bons resultados, num ciclo de melhoria,

possibilitando a padronização de procedimentos, afim de que os resultados

sejam mantidos ao atingirem um nível de satisfação social desejado.

Por fim, sem dúvida alguma, a gestão estratégica agrega valor à PMMG ao

sistematizar informações relevantes e balanceadas de maneira concisa,

criando um ambiente propício para o desenvolvimento e melhoria da atividade

policial militar, baseado no aprendizado contínuo e na produção de serviços

de qualidade, o que propicia a credibilidade das soluções policiais.


55

taxa de Homicídio de Policiais militares

Setor responsável Corregedoria de Polícia Militar

descriçãoAcompanhar a incidência de letalidade de policiais estando o militar de serviço ou de folga.

Fórmula de cálculo

onde: thPM é a taxa de homicídios de Policiais MilitaresnPM é número de policiais mortos (em serviço e folga) período observado.ef. PMMG é o efetivo da PMMG na ativa.A letalidade de policial de folga dá-se quando o militar intervém em episódios para a proteção de terceiros por solicitação ou iniciativa.

PolaridadeQuanto menor melhor.

Periodicidadeos dados deste indicador serão acompanhados semestralmente.

Fonte dos dadosreint - Adjuntoria de inteligência da CPM por meio da planilha eletrônica denominada “matriz da letalidade”.

Premissastransparência das ações correcionais e responsabilização.

cálculo de desempenhoo iCM (índice de cumprimento da meta) deve seguir o seguinte farol:real / Meta ≥ 100% - VerDereal / Meta entre 70 e 99,9% - AMAreloreal / Meta menor que 69,99% - VerMelho

2.1 indicadoreS da GeStão de recUrSoS HUmanoS

thPM = nPM x 10.000ef. PMMG


56

Letalidade da atividade policial militar

Setor responsávelCorregedoria de Polícia Militar

descriçãoAnalisar o fenômeno da letalidade na PMMG e realizar uma análise comparativa com os registros disponíveis conhecidos.


onde: tlAP é a taxa de letalidade na ação policial, ou seja, número de civis mortos por PM em serviço.

PolaridadeMenor melhor.

Periodicidadeos dados deste indicador serão acompanhados semestralmente.

Fonte dos dadostodos os casos de letalidade envolvendo Policiais Militares são transmitidos via reint à Adjuntoria de inteligência da CPM. os dados informados são diariamente alimentados na planilha eletrônica denominada “matriz da letalidade”, documento que serve de fonte de consulta para o desenvolvimento da Pesquisa de letalidade na Ação Policial em Minas Gerais, pela SeDS.

Premissastransparência das ações correcionais e responsabilização. Padrão de Desempenho-Meta, avaliado em função do número de ocorrências controladas a cada semestre, sob o ideal de diminuição progressiva desta. As metas serão definidas a partir do histórico de cada unidade.


tlAP x 100.000População


57

Índice de presença de efetivo na atividade operacional

Setor responsávelDiretoria de recursos humanos

descrição este indicador refere-se à metrificação do emprego do efetivo da PMMG, diferenciando-se a atividade operacional (fim) e administrativa (meio). o comportamento por ele orientado é o de acompanhar a disponibilidade do efetivo na atividade-fim, com o objetivo de priorizar o atendimento às demandas da sociedade.

Fórmula de cálculoefetivo PM lançado nas atividades operacionais/efetivo PM x 100.

Polaridade Maior melhor.

Periodicidade os dados a respeito deste indicador serão acompanhados mensalmente.

Fonte dos dadosos dados serão obtidos através do Sistema informatizado de recursos humanos.

Premissas o foco principal é o emprego do efetivo lançado na atividade operacional com otimização desses recursos na produção dos serviços.

cálculo de desempenho o iCM (índice de cumprimento da meta) deve seguir o seguinte farol:real / Meta ≥ 100% - VerDereal / Meta entre 70 e 99,9% - AMAreloreal / Meta menor que 69,99% - VerMelho


58

resolutividade de Pad

Setor responsávelCorregedoria da Polícia Militar

descriçãoeste indicador permitirá à Corregedoria monitorar as finalizações de Processos Administrativos Disciplinares – PAD e Processos Administrativos Disciplinares Sumários – PADS, uma vez que possibilita o gerenciamento dos atos de instauração e solução dos processos demissionários nas Unidades de Direção intermediária (UDi).


onde:1. Processos – representa o número de Processos Administrativos

Disciplinares (PAD) e Processos Administrativos Disciplinares Sumários (PADS) instaurados pela UDi (Diretorias, APM, CPM) no período em análise;

2. PnC210d – são os PAD/PADS instaurados e não concluídos após 210 dias da instalação, por qualquer motivo;

3. resultados – é o número de PAD/PADS concluídos na UDi (Diretorias, APM, CPM), ou seja, com o lançamento de homologação/avocação/discordância no Sirh;

observações: i – todos os dados serão monitorados por meio dos lançamentos no Sistema

informatizado de recursos humanos - Sirh;ii – A P/1 das UDi (Diretorias, APM ou CPM) será responsável por proceder

o lançamento dos dados de instauração e solução dos PAD/PADS no Sistema informatizado de recursos humanos - Sirh;

iii – o universo de ocorrência é o total dos PAD/PADS instaurados pela UDi (Diretorias, APM ou CPM);

iV – Quando não houver instalação de Processos e Processos retidos (PnC210d), no período analisado, o indicador ficará prejudicado;

V – A avaliação a ser feita levará em conta o desempenho da própria UDi (Diretorias, APM ou CPM).

PolaridadeQuanto maior melhor.

Periodicidade Ao término de cada trimestre.

Fonte dos dadostabela da CPM demonstrando o desempenho das UDi (Diretorias, APM e CPM) para conhecimento e definição das estratégias em âmbito interno.

PremissasPara o aperfeiçoamento da adoção de medidas correicionais, visando o aumento do capital político da instituição junto a sociedade mineira.


rPAD = resultados x100Processos + PnC210d


59

resolutividade de Processos demissionaisSetor responsávelDiretoria de recursos humanos

descriçãoA resolutividade de processos demissionais consiste em monitorar a habilidade da PMMG em gerar respostas às demandas correcionais da própria instituição e da sociedade, em menor tempo e com melhor qualidade possível. Visa o fortalecimento da hierarquia e da disciplina da instituição para a melhoria dos parâmetros institucionais de Visão e Missão da PMMG.


rPD = tempo de referência de Solução Processual

60onde:1) o tempo de referência de Solução Processual é o lapso temporal registrado

entre a data do fato irregular, em tese, praticado, e a data da publicação da sua solução em boletim.

2) o tempo de referência de Solução Processual deverá ser lançado em números inteiros, observando para tanto à quantidade de meses decorridos.

3) Serão considerados para fins de cálculo do indicador rPD apenas os Processos Administrativos-Disciplinares (PAD) e os Processos Administrativos-Disciplinares Sumários (PADS).

PolaridadeMenor melhor

Periodicidadeo cálculo do desempenho do rPD será acompanhado anualmente. Após o recebimento, os dados serão avaliados, em até vinte dias úteis, e disponibilizados ao eMPM.Para fins de controle do prazo prescricional, as regiões/Diretorias deverão encaminhar trimestralmente à Drh o rPD de cada processo demissionário.

Fonte dos dadosos dados referentes à rPD serão, trimestralmente, fornecidos pelas regiões/Diretorias que possuírem processos demissionais em andamento. os dados também serão monitorados pela Drh.

Premissasorienta medidas e ações para mensurar o nível de resolução dos desvios de condutas graves, entendida como resposta repressiva (instauração e solução de processos demissionários) ao fato correcional que apresenta pertinência jurídica e administrativa, de acordo com os princípios da legalidade, imparcialidade, moralidade, publicidade, eficiência e probidade, que permeiam a atividade correcional.

cálculo de desempenho o índice de cumprimento da meta seguirá o seguinte farol:real / Meta ≥ 100% - VerDereal / Meta entre 70 e 99,9% - AMAreloreal / Meta menor que 69,99% - VerMelho


60

Índice de servidores avaliados por desempenhoSetor responsável Diretoria de recursos humanos

descrição o indicador propõe a verificação do cumprimento do número de avaliações realizadas para a melhoria da percepção de produtividade da Corporação. o comportamento a ser adotado é o de minimizar a ocorrência de erros que levem a não realização da avaliação de desempenho dos militares. nesse indicador estará sendo medida a proporção de avaliações realizadas considerando-se o efetivo total.

Fórmula de cálculo número de AADP realizadas / total do efetivo) x 100.

os dados serão aferidos no último dia do mês de julho, data que se encerra a alimentação do sistema com as notas da avaliação.


Periodicidade os dados serão acompanhados anualmente.

Fonte de dados os dados serão obtidos através do Sistema informatizado de recursos humanos.

Premissas o foco principal do indicador é minimizar erros que resultem em impedimento da realização de avaliação do militar.



61

Índice de rotatividade de PessoalSetor responsável Diretoria de recursos humanos

descrição o cálculo de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de certo período de tempo e em termos percentuais.


onde: A = Admissões de pessoas na área respectiva dentro do período considerado

(entrada).D = Desligamento de pessoa (tanto por iniciativa da instituição como por

iniciativa dos empregados) na área considerada dentro do período considerado (saídas).

eM = efetivo médio da área respectivo dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período, dividido por 2.

Para se calcular apenas as perdas de militares, pode-se fazer o cálculo usando apenas as saídas. Assim, a fórmula ficaria:

irP= D X 100 eMexemplo:nº de militares em março = 42Saídas em abril = 2Aplicando a fórmula, teremos:((2/2)/42) X 100(1/42) X 1000,023 X 100 = 2,3%

Polaridade Menor melhor.

Periodicidade os dados deste indicador serão acompanhados semestralmente.

Fonte dos dadosSirh

Premissasorienta com relação as perdas reais de efetivo em cada unidade da instituição para melhor distribuição do efetivo existente.


A + D 2

eM

x 100


63

Produtividade da atividade de inteligência do SiPom nas denúncias recebidas Setor responsávelDiretoria de inteligência

descrição Será medida a produtividade em relação às denúncias recebidas pela PMMG via Disque Denúncia Unificado (DDU)/181.


onde:P = Produtividade da PMMG no DDU∑DC = Soma de denúncias concluídas pela PMMG∑Dr = Soma de denúncias recebidas pela PMMG

Polaridade Maior Melhor.

Periodicidade Mensalmente. o dado deverá estar disponível no 10º dia do mês seguinte.

Fonte dos dados relatórios de Unidades da PMMG e relatórios do sistema de controle de denúncias do DDU.

Premissas o valor padrão incide sobre o percentual em relação à meta de produtividade pactuada no Acordo de resultados do Governo estadual (38% em 2010).


P = ∑DC x 100∑Dr

2.2 indicadoreS da GeStão da inteLiGÊncia de SeGUrança PÚbLica


64

Produtividade na conclusão de relatórios de investigação socialSetor responsávelDiretoria de inteligência

descrição indicador de produtividade em relação à conclusão de relatórios de investigação Social (riS) de candidatos a ingresso na Polícia Militar pelo SiPoM.


iPriS = ∑riSc X 100

∑riS

onde: ∑ PriS = Índice de Produtividade na conclusão de riS∑ riSc = Soma de riS concluídos pelo SiPoM dentro do prazo estipulado∑ riS = Soma de demanda de riS recebidos pelo SiPoM


Periodicidade os dados serão encaminhados de acordo com a realização de cursos de formação pela PMMG (CFSd, CFo e eADo).

Fonte dos dados relatórios de Unidades da PMMG.

Premissas Percentual de riS concluídos pelo SiPoM em até três meses antes da formatura do CFSd e do 1º ano do CFo. estes prazos são para os editais de concurso em andamento. Posteriormente, o percentual de riS concluídos, como parte do processo seletivo, deverá ser encerrado antes da matrícula para todos os cursos de ingresso na PMMG.



65

Índice de eficácia da inteligência de Segurança PúblicaSetor responsávelDiretoria de inteligência

descriçãoindicador de eficácia da produção de relatório de inteligência (relint), que gerou ações/medidas nos esforços de prevenção/repressão qualificada. Para os direcionamentos dos esforços de inteligência a UDi/Ueop deverá observar os principais problemas de segurança pública em consonância com o Acordo de resultados e reuniões de iGeSP.


ieisp= ∑ ra x 100

∑r

onde: ieisp = Índice de eficácia de inteligência de Segurança Pública∑ r = Soma de relint produzidos∑ ra = Soma de relint aproveitados (que gerou ações/medidas nos esforços de prevenção/repressão qualificada).


Periodicidade Mensalmente. o dado deverá estar disponível no décimo dia do mês seguinte.

Fonte dos dadosrelatório de Unidades da PMMG.

Premissas o resultado (ieisp) será medido em relação à série histórica e entre as Agências de inteligência a partir da implementação do indicador.

cálculo de desempenho o iCM (índice de cumprimento de meta) deve seguir o seguinte farol:real / Meta ≥ 100% - VerDereal / Meta entre 70 e 99,9% - AMAreloreal / Meta menor que 69,99% - VerMelho


66

Índice de produtividade da inteligência de Segurança PúblicaSetor responsávelDiretoria de inteligência

descriçãoindicador de eficiência da produção de informações e conhecimentos de iSP no SiPoM (informe, informação, Apreciação, estimativa, relatório de Missão, relatório de inteligência, bPi, DiSP, riS).


iPisp= ∑ Pi

∑ ef Ai

onde: iPisp = Índice de produtividade de iSP∑ Pi = Soma de produção de informação e conhecimentos de iSP∑ ef Ai = Soma de efetivo da agência de inteligência


Periodicidade Mensalmente. o dado deverá estar disponível no décimo dia do mês seguinte.

Fonte dos dadosrelatório de Unidades da PMMG.

Premissas o resultado (ieisp) será medido em relação à série histórica e entre as Agências de inteligência a partir da implementação do indicador.

cálculo de desempenho o iCM (índice de cumprimento de meta) deve seguir o seguinte farol:real / Meta ≥ 100% - VerDereal / Meta entre 70 e 99,9% - AMAreloreal / Meta menor que 69,99% - VerMelho


67

Índice de Qualidade do atendimentoSetor responsávelDiretoria de Apoio operacional

descriçãoAvaliação da qualidade da atuação do policial militar no atendimento das ocorrências policiais, mediante pesquisa direta às vítimas, por meio da internet. o indicador permitirá conhecer o grau de satisfação durante o atendimento da ocorrência, como instrumento permanente de coleta de informações para nortear a melhoria dos serviços prestados pela PMMG.

Fórmula de cáculo

iQA = AP / tA x 100

onde: iQA = pesquisa de satisfação automática pós atendimento via reDSAP = avaliações positivas (ótimo ou bom) tA = total de avaliações


Periodicidade o índice será verificado, mensalmente, com apuração baseada em relatório emitido em sistema informatizado no final de cada mês, para avaliação do mês anterior. o cidadão receberá um convite por e-mail, com um prazo de 10 dias para participação da pesquisa.

Fonte dos dados base de dados originada de formulário de pesquisa por meio da internet.

Premissas Melhoria da qualidade da prestação de serviços da PMMG. Durante o registro de ocorrências, o policial deverá preencher, no campo próprio do reDS, o e-mail da vítima, quando esta possuir e desejar fornecer para fins de pesquisa. excluir-se-á a coleta de e-mail para as ocorrências relacionadas aos crimes de homicídio ou estupro, consumado ou tentado, por entender que nesses casos ou as vítimas não são possíveis de serem contatadas ou passaram por um forte transtorno psicológico. o pesquisado não será identificado por qualquer meio.


2.3 indicadoreS da GeStão oPeracionaL


68

Índice de operações PreventivasSetor responsávelDiretoria de Apoio operacional

descrição o indicador tem por objetivo reduzir a incidência de crimes contra a pessoa e contra o patrimônio, por meio da realização de ações e operações preventivas.

Fórmula de cálculo total de operações preventivas / (total de ocorrências de crimes contra o patrimônio + total de ocorrências de crimes contra pessoa + total de operações preventivas) x 100.

Polaridade Maior melhor. intervalo de variação de 0% a 100%.

Periodicidade Mensal.

Fonte dos dadosoperações preventivas: Armazém de Dados PMMG/SM20 - Dados utilizados do Acordo de resultados. Dados utilizados do Grupo Y. total de ocorrências Contra a Pessoa e total de ocorrências Contra o Patrimônio: Armazém de Dados PMMG/SM20.

Premissas Partindo da premissa que o somatório das ocorrências de crimes contra o patrimônio e contra pessoa assuma o valor zero, verifica-se que o valor do indicador atingirá 100. em contrapartida, qualquer outro valor que for apurado para o somatório das ocorrências, possibilitará a degradação do indicador. Portanto, quanto menor o valor apurado dos registros de ocorrências de crimes contra o patrimônio e contra a pessoa possibilitará uma melhora no indicador, quando realizada comparação entre dois períodos.



69

Índice de atividade de Prevenção ambiental Setor responsávelDiretoria do Meio Ambiente e trânsito

descrição Mensurar os registros de fiscalização ambiental em relação às ocorrências ambientais.


número de registro de fiscalização de meio ambiente / número de registros de ocorrências de meio ambiente X 100.



Fonte dos dados Armazém de Dados /SM20.

Premissas Geral: Mensurar o desempenho do policiamento ambiental com ênfase na prevenção de delitos. específico: identificar o emprego operacional do policiamento de meio ambiente com ênfase na prevenção dos delitos afins.ações de Prevenções: emprego operacional do policiamento de meio ambiente orientado pela análise dos dados oriundos das ocorrências registradas, autos de infração lavradas, denúncias recebidas e atendidas, campanhas educativas, ações e operações policiais para mudança de comportamento dos cidadãos e empreendedores a fim de inibir a eclosão dos delitos de meio ambiente, reuniões com as comunidades a fim de fomentar o envolvimento de todos na proteção do meio ambiente.resposta Qualificada: estudar os delitos de maior reincidência, focar nos meios disponíveis e nas ações de maior alcance na solução da demanda apresentada. Ênfase em operações policiais integradas e após as campanhas educativas na mídia e população local.



70

Índice de operações de controle de Velocidade no trânsitoSetor responsávelDiretoria do Meio Ambiente e trânsito

descrição o indicador tem a finalidade de incentivar o aumento do número de operações preventivas que direcionam o policiamento para a fiscalização do excesso de velocidade e consequente redução do número de acidentes de trânsito rodoviário.

Fórmula de cálculo dmat

toV = nAC x 100/oPV

onde: toV = taxa de operações para controle de velocidadenAC = número de ocorrências de acidentes de trânsito rodoviário oPV = quantidade de operações das naturezas Y 04.003, Y 04.009, Y02.003 e Y02.009 (somatório de todas as naturezas)

Polaridade Melhor resultado é toV = 0Pior resultado é toV ≥ 100

PeriodicidadeMensal.

Fonte dos dadosArmazém de dados/reDS.

Premissaso número de acidentes (nAC) próximo de 0, melhor resultado.o número de acidentes (nAC) igual ou maior que o número de operações (oPV), pior resultado.o aumento do número e da qualidade das operações tende a diminuir o número de acidentes e melhorar o resultado.A relação indireta entre o aumento de operações e a diminuição do número de acidentes proporciona confiabilidade ao indicador, principalmente porque, para manter o indicador em níveis aceitáveis (acima de 50%), há necessidade de se manter um número duas vezes maior de operações em relação ao número de acidentes registrados.



71

Índice de operações de Fiscalização de trânsitoSetor responsávelDiretoria do Meio Ambiente e trânsito

descrição o indicador tem a finalidade de incentivar o aumento do número de operações preventivas que direcionam o policiamento para a fiscalização de veículos para a redução do número de vítimas no caso de acidentes no trânsito, além do cumprimento das normas de trânsito com vistas à mudança do comportamento irregular do condutor.


toF = nAV x 100/oPF

onde: toF = taxa de operações de fiscalização de trânsitonAV = número de ocorrências de acidentes de trânsito com vítimas oPF = quantidade de operações das naturezas Y04.001, Y04.007, Y04.008, Y02.010, Y04.011, Y02.001, Y02.007, Y02.008, Y02.010 e Y02.011. (somatório de todas as naturezas)

Polaridade Melhor resultado é toF = 0Pior resultado é toF ≥ 100


Fonte dos dados Armazém de dados/reDS.

Premissas o número de acidentes com vítimas (nAV) próximo de 0, melhor resultado.o número de acidentes com vítimas (nAV), igual ou maior que o número de operações (oPF), pior resultado.o aumento do número e da qualidade das operações tende a diminuir o número de acidentes com vítimas e melhorar o resultado.A relação indireta entre o aumento de operações de fiscalização e a diminuição do número de acidentes com vítimas proporciona confiabilidade ao indicador, principalmente porque, para manter o indicador em níveis aceitáveis (acima de 50%), há necessidade de se manter um número duas vezes maior de operações em relação ao número de acidentes com vítimas, registrados.



72

Índice de apreensão de armas de fogoSetor responsávelDiretoria de Apoio operacional

descrição este indicador tem por objetivo reduzir a violência associada à utilização de tal instrumento, por meio da redução da quantidade de armas de fogo em circulação.


a) região com reDS implantado em todos os municípios:

tAF = AFA / (tCAF + AFA) x 100

onde: tAF = taxa de Apreensão de armas de fogo AFA = Quantidade de arma de fogo apreendidatCAF = total de crimes com uso Arma de Fogo

b) região com reDS implantado parcialmente:

tAF = AFA / PtA x 100.000

onde: tAF = taxa de apreensão de arma de fogo AFA = números de armas de fogo apreendidas CVAF = Crimes violentos com uso de arma de fogo

Polaridade Quanto maior, melhor. intervalo de variação de 0% a 100%.


Fonte dos dados regiões com o reDS implantado em todos os municípios = Armazém de Dados PMMG-SiDS – Universo reDS. Demais regiões = Armazém de Dados PMMG-SM20.

Premissas Prevenir crimes envolvendo armas de fogo.inclusão de cada arma de fogo apreendida no campo próprio do reDS.



73

ações Preventivas nas escolasSetor responsávelDiretoria de Apoio operacional

descrição este indicador tem como finalidade mensurar, no ambiente escolar, a quantidade das essoas (crianças, jovens e pais) mobilizadas e assistidas com o Programa educacional de resistência às Drogas (ProerD), Programa Jovens Construindo à Cidadania (JCC), Programas de educação Ambiental e Programas de educação para o trânsito.

Fórmula de cálculo Soma do nº de pessoas assistidas e mobilizadas, por semestre, com (JCC + ProerD + Programa de educação Ambiental + Programa de educação para o trânsito) / alunos matriculados x 100.

Polaridade Quanto maior, melhor.

Periodicidade Semestral, após o semestre letivo escolar. Para iniciar o processo é necessário um período de 6 meses para alimentar o sistema, para depois estabelecer as metas e indicadores para as Ueop / rPM.

Fonte dos dados os dados terão origem nos registros dos reDS/bo/boS no SiDS/CoPoM e confrontados com os dados da Secretaria de estados de educação.

Premissas o programa deve ser desenvolvido, exclusivamente, na comunidade escolar, estar normatizado no nível estratégico da PMMG e ter abrangência estadual.



75

emprego do recurso logístico disponívelSetor responsávelDiretoria de Apoio logístico

descrição Verificar se existem recursos logísticos destinados à Unidade, para exercício da atividade fim, subutilizados.


onde:erlD é o uso do recurso logístico.nVPs abastecidas é o número de viaturas policiais da Unidade que efetuaram abastecimento no mês avaliado.nVPs em uso é o número de viaturas policiais da Unidade classificadas como uso na Unidade.nColetes em Uso é o número de coletes da Unidade, citados no SiAD na condição em uso.nColetes é o número de coletes da Unidade.nArmas em Uso é o número de armas de fogo da Unidade, citado no SiAD na condição em uso.nArmas é o número de fogo da unidade.


Periodicidade os dados deste indicador serão acompanhados mensalmente.

Fonte dos dados Armazém do SiAD

Premissas Maximizar a margem de recursos disponíveis para produção de serviços à sociedade por meio da redução sistemática de despesas definidas como despesas típicas de área meio, também denominadas despesas de manutenção da máquina pública. (Ver indicador da SePlAG – limite de gastos com despesas típicas de área meio).


2.4 inDiCADoreS DA GeStÃo loGÍStiCA

3

erlD =nVPs abastecidas

nVPs em usonColetes em Uso

nColetesnArmas em Uso

nArmas x 100


76

Uso equilibrado das viaturas da gestão terceirizadaSetor responsávelDiretoria de Apoio logístico

descriçãoAvalia a dispersão das distancias percorridas por cada viatura com gestão terceirizada, nas Unidades da PMMG que as receberam.


onde:1. 𝜎 é desvio padrão das distâncias percorridas por cada viatura no mês avaliado2. n é o número de viaturas

3. σ = ( )∑1 2

Nx x x– é o somatório do quadrado das diferença entre o número de

quilômetros rodados por cada viatura e a média de quilômetros rodados em cada UeoP pelas viaturas com gestão terceirizada.


Periodicidade os dados deste indicador serão acompanhados mensalmente.

Fonte dos dados Armazém do SiAFi.

Premissas Fazer com que o emprego das viaturas terceirizadas seja equitativo, dentro de uma mesma média de distâncias percorridas.


σ = ( )∑1 2

Nx x x–


77

cobertura do sistema de comunicação Setor responsávelDiretoria de tecnologia e Sistemas

descrição A base fundamental do atendimento da Polícia Militar à comunidade estrutura-se em dois grandes sistemas de comunicações: o Atendimento telefônico de emergências (“190”) e o de radiocomunicações operacionais. esses sistemas devem propiciar, ao cidadão, em todos os municípios do estado, comunicação gratuita e de fácil acesso com a Corporação, bem como o comparecimento oportuno de uma guarnição militar nos locais necessários.

Fórmula de cálculo (número de municípios com cobertura de radiocomunicação + número de Municípios com Cobertura de telefonia 190) x 100 / ( 2 x nº total de Municípios).


Periodicidade os dados serão contabilizados semestralmente.

Fonte dos dadosos dados de radiocomunicação e telefonia 190 serão fornecidos pelas diversas unidades, por meio de sistema corporativo (intranetPM).

Premissas As unidades administrativas não serão avaliadas através deste indicador, considerando que os itens em avaliação não se aplicam a elas. Considerar-se-á a existência de telefonia 190 em um município, quando as ligações para o 190 (originadas nesse município) forem atendidas pela PMMG (atendidas no próprio município ou em outro município vizinho); Considerar-se-á a existência de radiocomunicação em um município quando, independentemente da existência de sistema de repetição, o rádio fixo da Fração PM do respectivo município conseguir comunicar de forma intelegível com a Sede da Ueop (batalhão, Cia ind, Cia MAt, Cia Mesp, dentre outras).


2.5 indicadoreS da GeStão da tecnoLoGia e da comUnicação


79

Índice de absenteísmo por licença saúdeSetor responsávelDiretoria de Saúde

descrição este indicador afere o percentual de dias de trabalho perdidos por afastamento do policial militar (ausência) decorrente de licença saúde, em relação ao efetivo existente, em um determinado período.


Para efeito de cálculo serão considerados dias de trabalho perdidos aqueles decorrentes de licenças para tratamento da própria saúde.



Fonte dos dados os dados serão obtidos através do Sistema informatizado de recursos humanos e Sistema informatizado de Gestão à Saúde.

Premissas Acompanhar o número de dias de trabalho perdidos por licença saúde com vistas à adoção de medidas que possibilitem a redução desse tipo de absenteísmo. este indicador é compartilhado com a Diretoria de recursos humanos (Drh) que é a Unidade responsável pelo indicador de absenteísmo geral.o absenteísmo por saúde reflete para cada Unidade o equivalente em número de dias de licença saúde concedido para cada militar de seu efetivo no período estudado. É como se somassem todos os dias de licença saúde concedidos aos militares de uma determinada Ueop em um dado período e os distribuísse equitativamente entre todo o efetivo.


2.6 indicadoreS da GeStão da SaÚde

número de dias de trabalho perdidos por licença saúde

número do efetivo da Unidade.


80

Índice de utilização da capacidade instalada para consultas Setor responsávelDiretoria de Saúde

descrição É um indicador de eficiência que representa o percentual da utilização da capacidade instalada para a realização de consultas de saúde na rede orgânica. este indicador expressa o número de consultas efetivadas em relação às consultas ofertadas nas diversas especialidades, em determinado período de tempo.


o cálculo da capacidade instalada deverá ser realizado conforme a natureza do atendimento (médico, odontológico ou psicológico), de acordo com a seguinte fórmula:

onde: Consultas efetivadas = consultas efetivamente realizadas (agendadas ou demanda livre).Consultas ofertadas = disponibilidade mensal da capacidade de consultas das Unidades de Saúde da PMMG, considerando, o mínimo de: 12 (doze) consultas diárias de 20 (vinte) minutos por médico e 5 (cinco) consultas diárias de 50 (cinqüenta) minutos por dentista ou psicólogo.

Polaridade Quanto maior melhor.


Fonte dos dados Diretoria de Saúde, Unidade responsável pela compilação dos dados referentes às consultas (médicas, odontológicas e de psicologia) realizados na rede orgânica de todo o estado de Minas Gerais. As fontes de comprovação são as planilhas de produtividade dos profissionais de saúde e os relatórios gerados pelo SiGS.

Premissas Foco principal: atender aos beneficiários do SiSAU, na rede orgânica, seguindo a ordem de prioridade das subpopulações (militar da ativa, militar da reserva e demais beneficiários) com emprego máximo dos recursos logísticos e humanos disponíveis.Foco específico: acompanhar a utilização da capacidade de atendimento ambulatorial do hospital da Polícia Militar, do Centro odontológico e dos nAiS/SAS, com vistas a otimizar a utilização dos recursos humanos e logísticos disponíveis.


total de consultas efetivadas x 100total de consultas ofertadas


81

Índice de realização do exame periódico do PcmSoSetor responsávelDiretoria de Saúde

descrição o indicador demonstra o número de policiais militares que realizaram os exames periódicos de saúde previstos no Programa de Controle Médico de Saúde ocupacional - PCMSo.



Periodicidade os dados serão acompanhados mensalmente e estarão disponíveis após o décimo quinto dia útil do mês subsequente.

Fonte dos dados- relatório de produtividade médica;- SiGS;- número de efetivo da unidade fornecido pela Seção de recursos humanos.

Premissas o PCMSo tem como objetivo a prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde, de natureza subclínica, visando constatar a existência de doenças profissionais ou danos irreversíveis à saúde do militar, especialmente no âmbito coletivo.o PCMSo só estará completo após a realização dos exames pelo paciente e depois do seu retorno ao médico.


número de militares que foram submetidos ao PCMSo x 100

número de militares da Unidade


82

Gasto per capita com a assistência à saúdeSetor responsávelDiretoria de Saúde

descrição indicador que demonstra o valor médio gasto mensalmente pelo SiSau com cada um de seus beneficiários.




Fonte dos dados Despesas decorrentes da prestação da assistência à Saúde aos beneficiários sob a responsabilidade do iPSM, PMMG e CbMMG e recursos consumidos na manutenção da rede orgânica.

Premissas Visa melhorar a aplicação dos recursos na área de saúde.Para fins de cálculo são considerados gastos:na PMMG e CbMMG: folha de pagamento de todos os recursos humanos envolvidos na assistência à saúde da Unidade prestadora de serviço; energia elétrica; água; telefonia; aluguel; faxina e manutenção de equipamentos diversos; despesas contratuais com pessoa jurídica (serviços); iPSM: investimento em material permanente e gasto com a rede credenciada.


Soma gastos saúde iPSM + PMMG + CbMMG

número de beneficiários do SiSau


83

Índice de reajustamento funcionalSetor responsávelDiretoria de Saúde

descrição este indicador afere o percentual de policiais militares dispensados definitivamente que funcionalmente foram reajustados.



Periodicidade Semestral.

Fonte dos dadosSeção de recursos humanos da Unidade.

Premissas Acompanhar o percentual de militares reajustados funcionalmente.

É necessário o preenchimento do anexo K da resolução 4073, acompanha-mento do Chefe da Srh em conjunto com o médico da Unidade ou da Unidade apoiadora.


nº de militares dispensados definitivamente reajustados x 100

efetivo existente de militares dispensados definitivamente


85

Qualidade do treinamento Policial básicoSetor responsávelAcademia de Polícia Militar

descrição o indicador de Desempenho do treinamento Policial básico-tPb é importante porque busca mensurar a qualidade do treinamento ministrado e o grau de satisfação do Policial Militar. Por meio deste indicador, a instituição poderá verificar a qualidade do tPb ao mensurar as dimensões da tangibilidade, confiabilidade/credibilidade, receptividade, garantia, empatia e grau de satisfação do Policial Militar submetido ao treinamento.


iQtpb = nd1+nd2+nd3+nd4+nd5+nd6∑dos pesos

onde: iQtpb: indicador de qualidade do treinamento policial básico. nd: significa nota da dimensão. A nota será obtida com a multiplicação entre o peso e a média aritmética de cada dimensão, ou seja: nd = (Pd x Md arit). A nota máxima obtida será 10. Pd: Peso (valoração) da dimensão. Md arit: média aritmética obtida.


Periodicidade Anual.

Fonte dos dados Sistema informatizado de Gerenciamento da educação (SiGe).

Premissasa) o monitoramento deste indicador será feito pela APM mensalmente como

forma de acompanhar o desempenho de todas as Unidades que realizam o tPb, o que possibilitará a intervenção do Departamento de Gestão da Qualidade do treinamento (DGQt) sempre que necessário.

b) As dimensões elencadas objetivam mensurar e diagnosticar de forma qualificada aspectos importantes do treinamento e servirá para fundamentar futuras mudanças, visando sempre a atualização e o aprimoramento das técnicas policiais.

c) todos os dados serão obtidos por meio do preenchimento de formulários eletrônicos disponibilizados no SiGe pelos Militares no último dia do tPb.


2.6 indicadoreS da GeStão da edUcação ProFiSSionaL


86

Qualidade do ensino na ePm Setor responsávelAcademia de Polícia Militar

descrição o indicador de ensino tem como finalidade a mensuração e acompanhamento de variáveis que interferem na qualidade da educação de Polícia Militar. Será calculado pela média aritmética do somatório das notas atribuídas à infra-estrutura, ao corpo docente, ao corpo discente e à organização didático-pedagógica, aspectos que interferem diretamente no desenvolvimento do ensino e na aprendizagem do policial militar. Por meio desse indicador poderão ser estabelecidas metas e ações que contribuirão com a melhoria da educação profissional na PMMG.


iQe = ie + Cdo + Cdi + oDP / 4

onde: ie = infra-estruturaCdo = Corpo docenteCdi = Corpo discenteoDP = organização didático-pedagógica



Fonte dos dados Sistema informatizado de ensino Policial (SieP), Sistema de Gestão educacional (SiGe), coleta de dados e observação in loco nas escolas de formação da APM e Companhias de ensino e treinamento.

Premissasa) Serão elaborados formulários e encaminhados às escolas de formação e

Companhias de ensino e treinamento para fornecimento da informação exigida no indicador.

b) Serão analisados os dados referentes aos cursos de formação de oficiais, sargentos e soldados.

c) Para análise da “infra-estrutura” serão consideradas cinco componentes, quais sejam: número de discentes por metro quadrado nas salas de aula; número de títulos por aluno disponíveis na biblioteca; número de computadores disponíveis por aluno; número de projetores por aluno disponíveis na escola e; número de tV e DVD por aluno disponíveis na escola. em cada componente os números existentes serão comparados aos números exigidos na legislação de educação, a qual será considerada referência para a análise do percentual de adequação do parâmetro. A nota final da variável será a média aritmética das notas alcançadas nos cinco componentes.


87

d) o “Corpo docente” será analisado por meio da média ponderada da titulação dos professores designados para a ePM.

e) o “Corpo discente” será analisado a partir da razão entre a média das notas finais de curso e o número de concluintes dos cursos avaliados.

f) A “organização didático-pedagógica” é composta por três itens, quais sejam: número de funcionários por aluno disponíveis na administração da escola; número de convênios/parcerias firmados pela Unidade-escola com foco na educação profissional e número de rotinas em funcionamento no SiGe (Sistema de Gestão educacional). A nota final da variável será calculada pela média aritmética das notas alcançadas nos três componentes.

g) Ao longo da vigência do Planejamento estratégico (2012/2015) poderão ser incluídas novas variáveis ao indicador, com vistas a torná-lo mais abrangente.

cálculos de desempenho o iCM (índice de cumprimento da meta) deve seguir o seguinte farol:real / Meta ≥ 100% - VerDereal / Meta entre 70 e 99,9% - AMAreloreal / Meta menor que 69,99% - VerMelho


89

Qualidade da educação escolar Setor responsávelDiretoria de ensino e educação de Assistência Social

descrição o indicador diz respeito à qualidade do ensino fundamental e médio ofertado pela Polícia Militar, aos militares e seus dependentes legais, através das unidades de Colégio tiradentes. o resultado do indicador expressa a qualidade do ensino ministrado no conjunto dos Colégios tiradentes pelo cumprimento dos objetivos educacionais previstos na legislação pertinente. Possibilita, ainda, conferir o desempenho dos Colégios tiradentes nos resultados educacionais em consonância com as estratégias governamentais de promover uma educação de qualidade nas escolas públicas do estado.


onde: DAe é o sub indicador de Desempenho das avaliações externas e indica a nota final de desempenho das equipes dos CtPM, referente aos resultados das avaliações do SiMAVe (Proeb e Proalfa), previstos no Acordo de resultados.DAi é o sub-indicador de Desempenho Avaliação interna que indica o resultado final (%) dos índices de aprovação interna nos CtPM.


Periodicidade As avaliações do SiMAVe acontecem anualmente e referem-se ao respectivo ano letivo. os resultados apurados no Acordo de resultados são enviados à Diretoria a partir de abril do ano subsequente. A apuração dos resultados finais de aprovação nos CtPM ocorre ao final de cada ano letivo. A apuração da execução dos projetos será conforme prazos estabelecidos no Plano de Ação da DeeAS para o respectivo período de avaliação. Sendo assim, a periodicidade de apuração do indicador QEE será anual.

Fonte dos dados os resultados das avaliações externas serão apresentados até abril do ano subsequente e encaminhados à DeeAS através do relatório de avaliação do Acordo de resultados, momento em que poderão ser utilizados para os diversos fins escolares, inclusive apuração do indicador da gestão da educação escolar. os resultados de aprovação nos CtPM são apurados no SieA (Sistema informatizado de educação escolar) com emissão de relatórios próprios, por CtPM, nível de ensino e séries. os projetos da DeeAS e metas para a execução estão previstos no Plano de Ação expedido anualmente pela Diretoria, com previsão de avaliação de execução pelo Diretor e Subdiretor.

Premissas Capacidade continuada de professores e servidores; monitoramento do desempenho dos alunos; incentivo e valorização do ensino e aprendizagem.


2.7 indicadoreS da GeStão da edUcação eScoLar e aSSiStÊncia SociaL

DAe + DAiQee =2


90

Preservação da memória Histórico-cultural da PmmGSetor responsávelDiretoria de educação escolar e Assistência Social

descrição o indicador referencia a preservação da memória histórico-cultural da Polícia Militar através de ações que promovam visitações ao museu histórico da PMMG por discentes de todos os cursos regulares da instituição.


onde: iPM é a indicador de Preservação da Memória histórico-cultural.DV é o subindicador que expressa o número total de visitas de discentes ao Museu histórico-cultural da PMMG.DC é o subindicador de expressa o número de discentes da PMMG.



Fonte dos dados os dados serão coletados pela Diretoria de educação escolar e Assistência Social e estarão disponíveis no sítio eletrônico da UDi. A fonte de comprovação é a própria DeeAS.

Premissas Foco principal: promover a preservação da memória histórico-cultural da instituição através de visitação do público interno.Foco específico: preservar a memória histórico-cultural da PMMG.


DV x 100iPM =DC


91

Promoção SocialSetor responsávelDiretoria de educação escolar e Assistência Social

descrição Demonstra a capacidade do número de intervenções por profissional do Serviço Social da PMMG, em determinado período de tempo, expressando o esforço máximo para o emprego deste recurso humano.


onde: iPS: indicador de Promoção Socialnir: número de intervenções realizadasCiM: Capacidade de intervenção Mensal, que será mensurada de acordo com os critérios estabelecidos pela Política nacional de Assistência Social (PnAS), que define percentual de 12,5% (doze e meio por cento) de um determinado público para quantificar o número de famílias a serem referenciadas (mapeadas/cadastradas) pelo serviço de assistência social. A PnAS define ainda que 20% (vinte por cento) destas famílias referenciadas recebam atendimento efetivo. Para fins de Assistência Social prestada na PMMG ao seu público interno, os referenciais para atendimento serão aplicados em todo o efetivo existente por rPM, conforme os critérios descritos, definidos pela PnAS. ressalta-se que para o efetivo lotado na região Metropolitana, a Unidade de atendimento referenciado será o CeeAS.

Polaridade Menor melhor


Fonte dos dadosos dados estarão disponíveis na Diretoria de educação escolar e Assistência Social. os resultados serão divulgados a todas as rPM, para análise e ação de Comando neste setor específico.

Premissas Foco Principal: Prestar informações para o policial militar, com intuito de torná-lo um sujeito consciente de seus direitos, capaz de transformar sua realidade social.Foco específico: ofertar ao policial militar condições de superar situação de risco e/ou vulnerabilidade social, por intermédio do conhecimento sobre políticas públicas sociais e serviços assistenciais prestados pela Corporação ao seu público interno.


nir x 100iPS =CiM


93

Posicionamento da Pm na mídiaSetor responsável Diretoria de Apoio operacional

descrição o Programa de Gestão da informação da Mídia (ProGeiMi) proporcionará uma pesquisa quantitativa a partir dos dados obtidos pelo programa, realizada sobre o monitoramento dos textos jornalísticos, veiculados pela mídia, com o intuito de perceber as tendências da produção jornalística sobre violência e segurança pública.


número de inserções positivas na mídia/ total inserções na mídia x 100


Periodicidade os dados a respeito deste indicador serão acompanhados mensalmente por meio do Programa de Monitoramento da Mídia, disponibilizado pela intranet PM. importante ressaltar que esta ferramenta foi disponibilizada na intranet para os P5 das rPMs.

Fonte dos dadosno primeiro momento o programa monitorará os impressos. A escolha foi motivada pelo interesse em perceber que temas estão sendo debatidos nos jornais, com que profundidade e abrangência, quais são os atores sociais envolvidos e quais as novas tendências.

Premissasesta ferramenta proporcionará então a verificação e delimita algumas adaptações necessárias para achar soluções viáveis para o problema da cultura do medo e a cobertura jornalística da mídia impressa nos estado de Minas Gerais, uma vez que, conhecidos os fatores intervenientes, possibilitará o direcionamento de ações neste sentido, de modo a buscar uma melhor interação com a população e a mídia.


2.8 indicadoreS da GeStão da comUnicação orGaniZacionaL


94

execução dos Projetos institucionaisSetor responsável Assessoria de Gestão para resultados

descrição entende-se como Projetos institucionais aqueles projetos decorrentes do desdobramento das estratégias da organização, contidas no Plano estratégico vigente, que são gerenciados no nível estratégico, tático e operacional. Considera-se também como Projetos institucionais aqueles projetos que em decorrência da sua natureza ou caráter sistêmicos são reconhecidos como de interesse estratégicos para a instituição.


Desempenho (D) = 1 - (número de dias de atraso / 360)


Periodicidade o conforme periodicidade de avaliação/acompanhamento definida, ocorrendo no mínimo, ao final de cada exercício financeiro, com disponibilização dos dados até 29 de janeiro do exercício seguinte.

Fonte dos dadosProjetos institucionais: Projetos estratégicos - Status report - AGr/eMPM. Projetos estruturadores: Status report e Painel de Controle - GerAeS/SePlAG.

PremissasGerenciamento do cumprimento do prazo estipulado para o cumprimento dos marcos definidos nos projetos.


2.9 indicadoreS da GeStão eStratéGica


95

número de processos melhoradosSetor responsávelAssessoria de Gestão para resultados

descrição o indicador se propõe a fomentar a gestão eficiente como condição essencial à produção dos serviços operacionais, com melhoria dos processos críticos da instituição. entende-se como melhoria de processo a identificação do que se faz das interações entre as atividades realizadas com vistas à satisfação dos usuários do serviço, buscando melhorar continuamente a eficiência e eficácia dos serviços.


número de processos críticos modelados ou redesenhados.



Fonte dos dadoselaboração de relatório anual com descrição das atividades e o desenho do processo atual após a implementação da melhoria.

Premissas Para garantir a qualidade do processo é preciso saber o que se deve fazer e como deve ser feito. Definir critérios de mensuração da conformidade das atividades do processo, dispor de meios necessários para realizar a tarefa e saber como agir em caso de não conformidade face ao resultado esperado.

cálculo de desempenho o iCM (índice de cumprimento da meta) deve seguir o seguinte farol:02 (dois) ou mais processos melhorados real / Meta > 100% - VerDe01 (um) processo melhorado real / Meta entre 70 e 99,9% - AMArelonenhum processo melhorado real / Meta menor que 69,99% - VerMelho


96

efetividade das recomendações de auditoriaSetor responsávelAuditoria Setorial

descrição o indicador reflete o percentual de recomendações cumpridas em relação ao total de recomendações emitidas pela Auditoria Setorial em relatórios de Auditorias especiais e Visitas técnicas.


erA = nrC / nre X 100

onde:erA = efetividade das recomendações de AuditorianrC = número de recomendações cumpridasnre = número de recomendações emitidas


Periodicidade Semestral.

Fonte dos dadosrelatórios de Auditorias e registro do Sistema integrado de Gerenciamento de Auditoria - SiGA.

Premissas efetividade das ações de Auditoria e cumprimento das normas vigentes.



97

realização do orçamentoSetor responsávelDiretoria de Finanças

descrição objetiva evitar a ocorrência de saldos ociosos.


PDe% = (De/Cr) x 100

onde:PDe% = Percentual de despesa empenhadaDe = Despesa empenhadaCr = Cota repassada



Fonte dos dados bussines object do Sistema integrado de Materiais e Serviços (SiAD), através de pesquisa a ser realizada pela DAl1.

Premissas incentivar os ordenadores de despesas a zelar pela aplicação correta dos recursos sob sua responsabilidade, procurando obter o máximo rendimento de seu emprego, mediante criteriosa definição de prioridades, observados o limite dos créditos autorizados, as programações previamente endereçadas aos gestores, as parcelas de saldos disponíveis na Unidade executora e, em especial, o atendimento do mínimo necessário ao cumprimento do objetivo.


2.10 indicadoreS da GeStão do orçamento e FinançaS


98

Índice de desempenho orçamentário de convêniosSetor responsávelDiretoria de Finanças

descrição Melhorar a qualidade do gasto público, aprimorar a captação e minimizar a devolução de recursos dos convênios.


(0,2 x (VD/VP) + 0,8 x (VP/Dr))

onde:

VD = Valor Disponível (Valor efetivamente repassado pelo concedente + contrapartida PMMG);

VP = Valor Pactuado (total Previsto no Cronograma de desembolso até o Mês aferido);

Dr = Valor da Despesa realizada (Valor executado pela PMMG – Valores Pagos).


Periodicidade o indicador será anual, contudo, mensalmente, serão enviados alertas às Unidades.

Fonte dos dados bussines object do Sistema integrado de Administração Financeira (SiAF), através de pesquisa a ser realizada pela DF 5.

Premissas incentivar os ordenadores de despesas a zelar pela aplicação correta dos recursos sob sua responsabilidade, procurando obter o máximo rendimento de seu emprego, mediante criteriosa definição de prioridades, observados o limite dos créditos autorizados, as programações previamente endereçadas aos gestores, as parcelas de saldos disponíveis na Unidade executora e, em especial, o atendimento do mínimo necessário ao cumprimento dos objetivos e prazos de vigência dos convênios.



99

objetivos

Prevenir a violência, a criminalidade e a desordem, contribuindo para o fortalecimento da sensação de segurança nas áreas urbanas, rurais e no trânsito.

Mitigar a criminalidade violenta de forma efetiva por meio de intervenções qualificadas.

Ampliar a qualidade na prestação dos serviços de segurança pública.

Índice de apreensão de armas de fogo

Índice de presença de efetivo na atividade operacionalÍndice de qualidade no atendimento

Promover a atividade de inteligência de segurança pública.

Promover a saúde e o bem estar do público interno com enfoque na melhoria do desempenho do policial militar.

Aperfeiçoar o gerenciamento dos recursos humanos.

instituir uma gestão por processos com modernização organizacional e aplicação da tecnologia da informação, agregando valor à satisfação do cidadão.

Aperfeiçoar a gestão logística.

Melhorar a qualidade do gasto público e aprimorar a captação de recursos financeiros.

expandir a capacidade dos sistemas de informação organizacional e a criação de soluções tecnológicas.

Promover o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento.

Modernizar o sistema de comunicação organizacional.

Produtividade da Atividade de inteligência do SiPoM nas denuncias recebidas Produtividade na conclusão de relatórios de investigação social Índice de produtividade da inteligência de Segurança PúblicaÍndice de eficácia da inteligência de Segurança Pública

Índice de absenteísmo por licença saúdeÍndice de Utilização da Capacidade instalada para ConsultasÍndice de realização do exame Periódico do PCMSoÍndice de reajustamento FuncionalGasto per capita com assistência à saúdeQualidade da educação escolarPreservação da Memória histórico-cultural da PMMGPromoção Social

taxa de homicídio de Policiais MilitaresÍndice de servidores avaliados por desempenhoresolutividade de PADletalidade da atividade policial militarQualidade do treinamento Policial básicoQualidade do ensino na ePMresolutividade de Processos DemissionaisÍndice de rotatividade de Pessoal

efetividade das recomendações de Auditoria número de Processos melhorados

Uso equilibrado das viaturas da gestão terceirizada emprego do recurso logístico disponível

realização do orçamentoÍndice de desempenho orçamentário de convênios

Cobertura do Sistema de Comunicação

execução dos projetos institucionais

Posicionamento da PM na mídia

indicadores

Índice de operações preventivasÍndice de atividade de prevenção ambientalAções Preventivas nas escolasÍndice de operações de Controle de Velocidade no trânsitoÍndice de operações de Fiscalização de trânsito

3. QUADro SÍnteSe

101

3SiStemÁtica de acomPanHamento da GeStão eStratéGica

Sistema de gestão estratégica da Polícia Militar de Minas Gerais

102

SUmÁrio

1. PreSSUPoStoS da SiStemÁtica de acomPanHamento da GeStão eStratéGica .................................................................................................101

2. inStrUmentoS de acomPanHamento e GeStão na PmmG ..............................103

2.1 Unidade de Gestão estratégica – UGe ...................................................................................104

2.2 equipe de Apoio à Gestão estratégica ...................................................................................105

2.3 Acordo interno de resultados – Air ......................................................................................106

2.4 Comitê de Gestão ...................................................................................................................109

2.5 reuniões de Acompanhamento de Desempenho dos resultados .......................................111

2.6 Caderno de resultados ..........................................................................................................114

2.7 Fatores Críticos de Sucesso para implementação da estratégica na PMMG ......................115

3. o método Pdca ...........................................................................................................116

4. aLinHamento eStratéGico orGaniZacionaL .....................................................117

Sistemática de Acompanhamento da Gestão estratégica para resultados

103

1. PreSSUPoStoS da SiStemÁtica de acomPanHamento da GeStão

eStratéGica

Pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, liderança, orientação por processos e informações, visão de futuro, comprometimento com as pessoas, foco no cidadão e na sociedade, controle social, resultados e transparência, são princípios que orientam a gestão na PMMG.

A disseminação da cultura gerencial demanda uma ação coordenada, além de discussões centradas em metodologias, técnicas e instrumentos de gestão. o funcionamento da gestão organizacional da PMMG é voltado à otimização dos resultados.

Assim, o processo de avaliação de desempenho deve ocorrer com efetivo acompanhamento e monitoramento dos procedimentos, políticas, projetos e ações a serem desenvolvidas em cada área de atuação da instituição, dentro das respectivas atribuições.

o início do ciclo de gestão estratégica da PMMG é caracterizado pela definição da visão e o final do ciclo pelo alcance da visão definida. A estratégia é o caminho para a visão e precisa ser implementada para gerar os resultados que nos permitem avaliar se a visão foi alcançada. A etapa de acompanhamento dos resultados revela a eficácia das estratégias definidas.

Fonte: Gestão estratégica –o caminho para a transformação, 2008Figura 4.1: Ciclo de gestão estratégica

miSSão

eStratéGiaS

reSULtadoS

VaLoreS

ViSão

metaS GLobaiS


104

o processo de construção da cultura gerencial pauta-se na realização de políticas públicas, com foco no cidadão, voltada para resultados:

Figura 4.2: Cultura gerencial

Para a operacionalização do referido processo, observam-se, além dos parâmetros legais, os seguintes pressupostos:

i – sintonia com as tendências e a dinâmica do contexto ambiental, com foco na atuação voltada para propósitos macro-estratégicos, orientados pelos objetivos e metas concretas, definidos no Plano estratégico institucional;

ii – apoio e comprometimento de todos os integrantes da Polícia Militar de Minas Gerais, em especial dos Comandantes, Diretores e Chefes em todos os níveis, em cada etapa do trabalho, com interação sistemática que viabilize as decisões decorrentes;

iii – visibilidade institucional do processo de gestão, com troca e disseminação de experiências de sucesso entre as áreas (Setores), o que contribuirá progressivamente para o avanço entre o campo das ideias e das ações, cujo modelo de transição deve ocorrer pela: reconfiguração de práticas de gestão, procedimentos e padrão a serem observados, aprendizado com a própria experiência, fortalecimento da comunicação interativa e melhoria da qualidade dos relacionamentos, dentre outros aspectos;

iV – desenvolvimento e aprimoramento de metodologias e instrumentos de gestão, para aplicação em toda a organização, em um exercício cotidiano. Aliado aos conceitos e definições constantes deste documento, merecendo destaque a consolidação das informações estratégicas pela Assessoria de Gestão para resultados - AGr/eMPM e a descentralização na implementação e acompanhamento do Sistema de Gestão sob a responsabilidade das Unidades de Direção intermediária - Diretorias e regiões de Polícia Militar, com a execução sistemática nas respectivas áreas de atuação, de forma permanente e interligada.

com Metodologias

com técnicas

Cultura Gerencial consiste em:

Acompanhamento dos processos e das ações

Açõescoordenadas

com instrumentos de gestão

Alcançando a otimização dos resultados


105

2. inStrUmentoS de acomPanHamento e GeStão na PmmG

A avaliação é o processo de monitoramento de atividades para determinar se

as Unidades individuais e a própria organização estão obtendo e utilizando

seus recursos eficaz e eficientemente, de modo a atingir seus objetivos e

resultados.

o funcionamento inicial do processo de implantação do Sistema de Gestão estratégica tem no seu arcabouço estrutural, os seguintes instrumentos:

a) Unidade de Gestão estratégica: denominada Assessoria de Gestão para resultos - AGr, criada no nível estratégico para integrar informações da gestão organizacional.

b) equipe de apoio à Gestão estratégica: é a equipe incumbida de apoiar e facilitar a cultura de gestão, responsável pelo funcionamento do modelo gerencial no eMPM e nas UDi respectivas.

Compreende a designação de dois representantes de cada Seção do eMPM e Unidades de Direção intermediária administrativa e operacional da PMMG para composição da eAGeS.

c) acordo interno de resultados (air): instrumento de contratualização de desempenho em que se estabelece a pactuação anual de metas, assinado entre as partes envolvidas. Prioritariamente, diz respeito à pactuação entre o Comando Geral da PMMG e as Unidades de Direção intermediária, podendo estender entre as demais instâncias subordinadas.

d) comitê de Gestão: instrumento colegiado para prestação de contas dos resultados organizacionais, bem como deliberação sobre priorização de programas, projetos e metas para determinado período.

e) reuniões de acompanhamento de desempenho: instância de monitoramento e controle dos resultados, produção de relatórios de acompanhamento e elaboração de plano para ações corretivas quando necessário. Constitui método de gerenciamento da rotina de execução e qualidade das metas organizacionais.

f) cadernos de resultados: instrumento estratégico de regulamentação setorial, referente aos aspectos específicos da gestão dentro da atividade respectiva, para determinado período. essa dinâmica foi concebida com o propósito de promover a definição de procedimentos e papéis para a

implementação efetiva do processo de gestão.


106

2.1 Unidade de Gestão estratégica – UGe

Kaplan e norton (2008) apresentam como solução importante para as instituições, a criação de uma Unidade de Gestão estratégica com a finalidade de executar a função de integração dos processos gerenciais, que muita das vezes estão isolazdos e fragmentados na própria instituição.

Para o desenvolvimento desta função, Kaplan e norton (2008) orientam que a Unidade de Gestão estratégica se destaque, fazendo com que os processos de planejamento e execução da estratégia estejam integrados e alinhados a um sistema gerencial.

nesta direção, por meio da resolução nº 3.986, de 16 de setembro de 2008, o Comando Geral da PMMG instituiu a Assessoria de Gestão para resultados - AGr, como unidade de gestão estratégica.

no artigo 3º, da resolução nº 3.986/2008, a AGr tem as seguintes atribuições:

“Art. 3º Compete à Assessoria de Gestão:

i – assessorar na coordenação do planejamento estratégico, na gestão de projetos e na gestão para a qualidade na PMMG;

ii – acompanhar e monitorar o desempenho institucional da PMMG com vistas ao cumprimento das metas pactuadas, face à assinatura de Acordos de resultados com o Governo do estado de Minas Gerais;

iii – avaliar tecnicamente a viabilidade e o alinhamento de propostas de projetos a serem implementados pela PMMG, com base na análise de riscos e aplicação de melhores práticas, conforme normas e padrões estabelecidos;

iV – orientar tecnicamente equipes de trabalho sobre a elaboração e a gestão local de projetos, oferecendo suporte, treinamento para os gerentes de projetos e as respectivas equipes;

V – assessorar tecnicamente o Comando-Geral da PMMG no processo de concepção e implantação de um sistema institucional de gestão da qualidade baseada em indicadores;

Vi – atuar como instância técnico-científica de suporte ao desempenho regular das funções de coordenação estratégica das respectivas seções do eMPM.”

Sob essa égide, a AGr exerce o papel de facilitadora do processo de sedimentação da cultura de gestão na PMMG, atuando na integração e difusão de informações gerenciais referentes às metas contidas nos planos, nos projetos e acordos internos de resultados, em esfera institucional.


107

2.2 equipe de apoio à Gestão estratégica

A equipe de Apoio à Gestão estratégica - eAGeS refere-se a uma equipe

responsável pela condução e apoio da gestão setoriais, nos aspectos

de implementação, execução, acompanhamento, controle e avaliação

de desempenho, nas três dimensões da gestão da PMMG que inclui, o

planejamento estratégico, o gerenciamento de projetos e metas, bem como

o gerenciamento da qualidade. A atuação da equipe deve ocorrer de forma

sistêmica e integrada, facilitando e agilizando o fluxo de informação entre os

diversos níveis e setores organizacionais.

É composta de dois representantes de cada Seção do eMPM e dois

representantes de cada Unidade de Direção intermediária administrativa

e operacional, sendo um titular e um suplente, a serem designados pelos

respectivos Comandantes, Diretores e Chefes. A composição da eAGe será

alvo de publicação em bGPM, anualmente.

Funções a serem desempenhadas pelos integrantes da eAGe, nos respectivos

Setores:

Figura 4.3: Funções da eAGe

A eAGeS desdobra-se em duas modalidades: a modalidade que atua ligada

à Chefia do eMPM, proveniente das Seções do eMPM (aqui incluída a AGr) e

as equipes das UDi’s, incluindo as demais Unidades sob comando, chefia ou

direção de Coronel PM que estão diretamente subordinadas aos Comandos

e Chefias Setoriais. Ambos os tipos desempenham funções eminentemente

técnicas, de apoio à coordenação da execução das metas contidas no Plano

estratégico e nos Acordos internos de resultados (Air).

Gerir resultados do Sistema integrado de Gestão Setorial

redigir minuta do Acordo interno de resultados

Aprimorar a metodologia da gestão estratégica

Assessorar na tomada de decisão em questões afetas ao Sistema

Atuar na gestão da equipe local

Assegurar a transparência e prestação de contas setorial

Auxiliar na identificação e estabelecimento de metas anuais

Propor e revisar indicadores setoriais

Difundir conteúdos de gestão no setor que atua

Atuar como facilitador e aglutinador da implantação do Sistema

organizar reuniões setoriais de avaliação

Gerir prazos setoriais

Funç

ões

da e

aG

e


108

2.3 acordo interno de resultados – air

A contratualização de desempenho institucional consiste na pactuação de indicadores e metas de desempenho a serem alcançados pelas Unidades internas da PMMG, em período anual, alinhados aos objetivos estratégicos e governamentais, com previsão de acompanhamento e avaliação sistemática dos resultados.

É entendido como um procedimento interno de ajustes de metas específicas entre Unidades da PMMG, tendo como objetivo ampliar a autonomia gerencial e a capacidade da instituição de implantar políticas públicas de segurança setorialmente, facilitando a supervisão com base em indicadores de eficácia, eficiência e efetividade.

É um mecanismo de apoio à descentralização administrativa, visto que contribui para o aperfeiçoamento da gestão entre as instâncias de formulação e implementação das estratégias organizacionais, favorecendo o alinhamento do setor responsável pela execução da atividade descentralizada com os objetivos da PMMG, denominado Acordo interno de resultados - Air.

2.3.1 Princípios da contratualização de desempenho institucional:

i – Acordo entre a Unidade executora e a Unidade de Coordenação, com ciclo anual (ex: rPM com Comando Geral).

ii – interveniência do Comando Geral como órgão central de gestão na análise da meta proposta e respectiva revisão (ajuste quanto ao desafio da meta – se sub ou super estimada ), bem como no controle e avaliação geral do resultado.

iii – estabelecimento de metas de desempenho.

iV – Autorização da ampliação da autonomia gerencial subordinada às metas pactuadas, planos e projetos aprovados.

V – Criação da previsão de premiação para os servidores, vinculados ao cumprimento do contrato de desempenho.


109

2.3.2 Fases da contratualização de desempenho:

no fluxograma que se segue, é possível visualizar o processo que se desencadeia durante um ciclo anual de pactuação do acordo interno de resultados, permitindo a compreensão da qualidade e desempenho que se deseja alcançar.

não

SimSistema

intranetPM

Planilhas setoriais Plano de

ação oK

Ação corretiva

Comunica emotiva a equipe

ok

execução como

planejado

mo

nit

or

am

ento

e

co

ntr

oLe início com base

na execução das metas

Mensal

não

Premiação

Sem premiação

aVa

Lia

çã

o

estabelecimento do termo de

compromisso

nov a Dez

Avaliação conforme

acordo de metas

integração das

informações

Sim

ok

Atingiu

os resultados

Ciclo anual

Capacitação dos

Comandantes

1º bimestre

Acordo interno de resultados

execução das metas

Comunicação interna das metas da Unidadeim

PLe

men

taç

ão

estabelecimento do termo de

compromisso

não

Sim

Janeiro Metas definidas

indicadores prontos

orçamento

rever metas

okrelatório de gestão:

Critérios e prazo

neG

oc

iaç

ão

Figura 4.4: Fluxograma do ciclo anual do Air


110

2.3.3 abrangência da Pactuação

Para que seja realizado o pacto de resultados entre os gestores públicos

das diversas áreas da PMMG, nos diversos níveis, o processo de pactuação

obedecerá a níveis de abrangência.

níveis de abrangência do acordo interno de resultados

Figura 4.5: representação gráfica dos níveis e das modalidades de pactuação

a) Pactuação organizacional - âmbito externo da organização: a Polícia Militar enquanto órgão do estado, da área de resultados da Secretaria de Defesa Social, por meio do Comandante-Geral, acorda resultados com a Secretaria de estado de Defesa Social.

b) Pactuação estratégica - âmbito geral da organização: o nível estratégico, representado pelo Comando-Geral, pactua os resultados com o nível tático, representado pelos Comandantes, Diretores e Chefes das Unidades de Direção intermediária.

c) Pactuação tática - âmbito setorial da organização: o nível tático, representado pelos Comandantes, Diretores e Chefes, pactua resultados com o nível operacional, representado pelos Comandantes de Unidade de execução operacional, até nível de Companhia independente e, os Chefes de Centros Administrativos subordinados.

d) Pactuação operacional - âmbito de execução operacional da organização: os Comandantes de Unidade de execução operacional até nível de Companhia independente e os Chefes de Centros Administrativos, pactuam os resultados com os respectivos Comandantes de Fração PM, que compõem as Unidades de execução operacional e de Companhias independentes até os níveis estabelecidos pela respectiva Ueop e, Chefes de Seção no âmbito dos respectivos Centros Administrativos.

Pactuaçãoorganizacional

nívelestratégico

níveltático

níveloperacional

Atividade FiM Atividade meio

Unidades deexecução

Unidades deDireção Geralcomando

GeraL

comandos regionais de Policiamento

execuçãooperacional

diretorias

execuçãode apoio

Unidades deDireção

intermediária

Pactuaçãoorganizacional

Pactuaçãoestratégica

Pactuaçãoestratégica

Pactuaçãotática

Pactuaçãotática

Pactuaçãooperacional

Pactuaçãooperacional


111

2.4 comitê de Gestãoo Comitê Gestor do Sistema de Gestão estratégica da PMMG compreende um órgão colegiado de gestão, com atribuições de caráter normativo, consultivo e deliberativo, tendo como objetivo principal o gerenciamento dos eixos que compõem o modelo instituído, visando à coordenação da qualidade da prestação de serviços, da otimização dos processos de trabalho, gestão de pessoas e o desempenho institucional, na realização das políticas públicas de segurança no estado.

os Comitês de Gestão são responsáveis pela tomada de decisões no estabelecimento de compromissos (indicadores e metas); monitoramento, controle e avaliação de resultados do plano estratégico, do Acordo interno de resultados e do Acordo externo de resultados; objetiva dirimir conflitos relacionados à gestão do sistema; argumentar dados e informações apresentadas pelos responsáveis da execução de metas; adotar providências necessárias ao cumprimento das metas, propondo ação corretiva com formulação de plano de ação respectivo.

Cada nível de responsabilidade organizacional tem seu Comitê Gestor, que representa a gestão descentralizada e participativa, assim definidos: (i)

Comitê organizacional; (ii) Comitê estratégico de Gestão; (iii) Comitê Setorial.

a) comitê organizacional

composição: Será composto pelo Comandante-Geral, Chefe do estado-Maior, Sub Chefe do eMPM, Seções e Assessorias de estado-Maior da PMMG, sob a coordenação do Sub Chefe do estado-Maior, secretariado pela Assessoria de Gestão.

Figura 4.5: Composição do Comitê organizacional

atribuições:

- Será responsável pela coordenação geral do Sistema integrado de Gestão da PMMG.

- Presidirá a avaliação de resultados de cada área, verificando os resultados alcançados pelas equipes, a consistência das medidas necessárias e a suficiência das mesmas para o alcance das metas e serviços no nível estratégico.

- Participará de reuniões ordinárias e extraordinárias de validação do termo de compromisso dos Acordos internos de resultados; acompanhamento das metas do plano estratégico e do Air entre o Comando-Geral e as Unidades de Direção intermediária.

cmtGeraL

CheM SUb CheMAGr

Secretariado

eMPM1 eMPM2 eMPM3 eMPM4 eMPM5 eMPM6


112

b) comitê estratégico de Gestão

composição: Será composto pelos Coronéis da PMMG que constituem o Alto Comando da organização.

Figura 4.6: Composição do Comitê estratégico de Gestão

atribuições:

- Coordenará o processo de acompanhamento e avaliação do Plano estratégico da PMMG;

- Contará com o trabalho de secretariado executado pela Assessoria de Gestão;

- Participará de reuniões ordinárias e extraordinárias de apresentação das metas anuais da PMMG e da avaliação anual das metas do plano estratégico e do Air entre o Comando-Geral e as Unidades de Direção intermediária.

c) comitê Setorial

composição: Será composto pelo Comandante/Diretor no âmbito de responsabilidade da UDi respectiva, Chefes de Seção do estado-Maior da UDi operacional, Adjuntos ou Chefes de Seção da UDi Administrativa e o Chefe da Gerência regional de Saúde. A composição das UDi de apoio deve ser adequada de acordo com a situação funcional que corresponda às assessorias de estado-Maior, conforme as áreas de resultados e afins (Pessoas, orçamento, operacional e outros conforme a necessidade).

Figura 4.7: Composição do Comitê Setorial

atribuições:

É responsável pela coordenação setorial do processo de acompanhamento e avaliação dos resultados.

As reuniões ocorrerão bimestralmente, podendo contar com o suporte técnico setorial das Seções do eMPM, correspondente à respectiva área de resultado afim.

cmt/diretor Udi

Seção eM/Adj da UDi




Seção eM/Adj da UDi Ch GrS





Seção eM/Adj da UDi CMt de rPMCh GrS Diretores

cmtGeraL

CheM SUb CheM


113

2.5. reuniões de acompanhamento de desempenho dos resultados

As reuniões de Acompanhamento de Desempenho dos resultados são instâncias de análise, controle e avaliação de desempenho que acontecem em todos os níveis organizacionais, com funções específicas no processo.

A sistemática de acompanhamento dos resultados em relação às metas e, da implementação de planos de ação e projetos estratégicos da PMMG compreende reuniões nas regionais e Diretorias, no estado-Maior e no escritório de gerenciamento de projetos, bimestralmente. A avaliação dos resultados do Mapa estratégico Global da PMMG, ocorrerá em reunião de acompanhamento com o Alto Comando da instituição, trimestralmente.

Periodicidade das reuniões

bimestral - regional - Mapaestratégico da região

1

2

3

4

5

bimestral - Mapa estratégico - Diretorias - Foco em Processos de Apoio

bimestral - Mapa estratégico - Desdobrado

bimestral - Projetos estratégicos

trimestral - Mapa estratégico Global PMMG

equipe

Cel rPM com Unidades subordinadas

Diretorias (UDi - Unidades de Direção intermediária)

Seções do eMPM com Chefe do estado-Maior

escritório de Projetos com responsabilidade por projetos estratégicos

Alto Comando com responsabilidade pelas metas estratégicas e escritório de projetos

objetivo

Avaliar resultados em relação às metas e acompanhar status de implementação dos planos de ação no nível da rPm

Avaliar resultados em relação às metas e acompanhar status de implementação dos planos de ação no nível das diretorias

Avaliar resultados em relação às metas e acompanhar status de implementação dos planos de ação no nível do estado- maior

Avaliar resultados em relação às metas e acompanhar status de implementação dos projetos

Avaliar resultados em relação às metas e acompanhar status de implementação dos projetos e plano de ação no nível do alto comando da PmmG


114

A agenda de reuniões deve ser elaborada respeitando a estrutura apresentada na figura abaixo, para que as análises dos resultados em relação às metas definidas sejam realizadas no nível regional e da Diretoria e sejam apresentadas propostas de ações relativas aos problemas identificados para validação nas reuniões com o estado-Maior e Alto Comando.

Figura 4.8: estrutura da agenda de reuniões

As reuniões nas regionais têm foco nos processos operacionais e as reuniões com as Diretorias têm foco nos processos de apoio, conforme a figura abaixo:

Figura 4.9: estrutura dos focos das reuniões

De acordo com a sistemática de acompanhamento proposta, as reuniões

bimestrais das regionais, das Diretorias e do escritório de gerenciamento de

projetos devem seguir uma pauta estabelecida.

reunião de acompanhamento trimestral

reunião de acompanhamento

bimestral

reunião de acompanhamento

bimestral

Processos operacionais

Processos de apoio

Processo 1

Processo 2

Processo 3

1

2

5

dint

...

rPm1 dF

rPm2 drH

rPm3...

1 2

3

5

4escritórios deGerenciamentode Projetos

Visão de Futuro










inteligência de segurança pública como base ao policiamento

ostensivo







Sociedade

Visão de Futuro











ostensivo







SociedadeVisão de Futuro











ostensivo


















ostensivo







Sociedade

Visão de Futuro











ostensivo







Sociedade

Visão de Futuro











ostensivo







Sociedade

Visão de Futuro











ostensivo


















ostensivo


















ostensivo







Sociedade


115

Pauta da reunião bimestral - mapa estratégico desdobrado

1. Avaliar resultados x metas por objetivo estratégico.

2. Avaliar status das ações dos planos e projetos por objetivo estratégico.

3. Se o farol do indicador estiver vermelho, elaborar relatório de acompanhamento com proposição de contra-medidas.

4. Avaliar necessidade de propor novas ações para complementar o plano de ação para cada meta estratégica definida.

De acordo com a sistemática de acompanhamento proposta, as reuniões trimestrais com o Alto Comando da PMMG devem também seguir uma pauta própria.

Pauta da reunião trimestral - mapa estratégico Global PmmG

1. Avaliar resultados x metas por objetivo estratégico do Mapa estratégico Global PMMG.

2. Avaliar status das ações dos planos e projetos por objetivo estratégico.

3. Se o farol do indicador estiver vermelho, identificar regionais e Diretorias que estão com farol vermelho

4. Avaliar e aprovar as contra-medidas e novas ações propostas por cada regional e Diretoria.

A cronologia das reuniões do Acompanhamento de resultados, de acordo com o ciclo anual de reuniões pode ser verificada conforme constante dos quadros que se seguem:

instância

instância

Comitêorganizacional

Comitêestratégico

ComitêSetorial

escritório de Projetos

ciclo anual das reuniões do mapa estratégico Global

ciclo anual das reuniões do mapa estratégico desdobrado

1º trimestre

x

2º trimestre

x

3º trimestre

x

4º trimestre

x

1º bimestre

x

x

x

2º bimestre

x

x

x

3º bimestre

x

x

x

4º bimestre

x

x

x

5º bimestre

x

x

x

6º bimestre

x

x

x


116

o fluxo abaixo ilustra a trajetória da informação que é produzida para demonstração do desempenho institucional, até o nível de coordenação geral do Sistema integrado de Gestão da PMMG para conhecimento e validação, contemplando o fluxo da informação entre as instâncias intervenientes do Sistema.

Figura 4.10: trajetória sistêmica das informações

esta estrutura de funcionamento deve ser acompanhada de registro de relatórios das reuniões realizadas, formalização dos planos de ação decorrentes e outras providências necessárias para garantir uma comunicação e registro eficiente do produto das reuniões de acompanhamento de resultados em todos os níveis.

2.6. cadernos de resultados

Para fazer frente às rápidas transformações que ocorrem no ambiente em que a PMMG atua, buscou-se um formato interno planejado e dinâmico, no estabelecimento dos princípios norteadores do desempenho da instituição por respectiva área de resultado.

nesse contexto, surgem os cadernos de resultados como instrumento estratégico de regulamentação setorial, referentes aos aspectos específicos da gestão dentro da atividade respectiva, para determinado período.

As principais dimensões observadas são os recursos humanos e materiais, a atividade de inteligência de Segurança Pública, os serviços operacionais, a educação profissional e os processos de orçamento e finanças.

Fluxo das informações e decisões do Sistema de Gestão

reunião Comitêorganizacional

informação do desempenho das metas

Demanda/Decisão (controle de metas e ação corretiva)

reunião Comitêestratégico

reunião ComitêSetorial


117

caderno X

definição das Práticas e Padrões

memória

Planejamentoda execução execução

ação

avaliação

controle comparação com

o padrão

Figura 4.11: Diagrama de funcionamento dos Cadernos de resultados

o diagrama dos Cadernos de resultados apresenta a lógica para definir, implementar, controlar e melhorar uma prática ou processo de gestão da organização, incorporando o conceito do PDCA.

2.7 Fatores críticos de Sucesso para implementação da estratégia na PmmG

trata-se de pontos chave que auxiliam no sucesso da organização, devendo ser observados para bem direcionar os esforços na implementação dos projetos e ações, assim como tornar a gestão estratégica uma realidade na PMMG.

Pesquisa recente, relativa às dificuldades encontradas no processo de execução da estratégia do planejamento anterior, identificaram oito variáveis realmente decisivas e que ser seguidas para o alcance dos objetivos do Plano estratégico. São eles:

1. Deliberar claramente as entregas previstas nas estratégias formuladas;

2. Prever recursos financeiros devidamente vinculados às fontes orçamentárias;

3. estabelecer responsabilidades na execução da estratégia;

4. intensificar o processo de comunicação do Plano estratégico;

5. Definir as prioridades de maior impacto para realização do planejado, que estão afetas aos projetos estratégicos, diferente das tarefas de rotina;

6. Adequar processos e rotinas com a implementação de mudanças pertinentes e necessárias;

7. Fomentar o comprometimento dos integrantes da organização para atingir os objetivos e metas associadas aos indicadores estratégicos;

8. Aprimorar o sistema de monitoramento e controle para que as entregas sejam realizadas no prazo, de forma eficiente e com qualidade.


118

3. o método Pdca

A lógica de construção da sistemática fundamenta-se no método PDCA,

em que o ciclo representa o controle da execução dos processos e serviços,

desde o planejamento de sua execução, passando pela aplicação prática em

que se executa o planejado; na sequência realiza-se o controle, verificando a

relação entre o que foi planejado e o que está sendo executado; para fechar

o ciclo com o padrão, efetivando ações corretivas caso sejam necessárias e

assegurando o cumprimento dos resultados definidos.

o método PDCA é o instrumento que contribui para efetivar o sistema de gestão

da organização. esse ciclo contribui sobremaneira para a operacionalização

da estratégia deliberada.

Figura 4.12: Ciclo PDCA

o sistema de gestão estratégica baliza a condução das mudanças que se

fazem necessárias para que os resultados possam ser atingidos, tendo como

base a gestão estratégica, por diretrizes, por objetivos e por processos.

1. identificar o problema

2. estabelecer metas e planos

P

a

d

c

3. comunicar metas e treinar

4. executar as tarefas conforme planejado

7. atuar no processo conforme resultado

8. estabelecer padrão

5. Verificar os efeitos do trabalho executado

6. comparar com a meta planejada


119

4. aLinHamento eStratéGico orGaniZacionaL

o Planejamento estratégico é uma das ferramentas que a PMMG estabeleceu

como vetor de desenvolvimento organizacional e alinhamento da produção de

serviços à sociedade. Assim, todos os esforços empreendidos pela instituição

devem se alinhar no sentido de assegurar a dignidade da pessoa humana,

as liberdades e direitos fundamentais, bem como para alcançar a Visão de

futuro, contribuindo para que Minas Gerais possa se tornar o melhor estado

para se viver.

o alinhamento estratégico corresponde à adequação estratégica com a

integração funcional, que envolve a comunicação da missão, visão, objetivos

e metas organizacionais para todos os níveis da organização. Cada um dos

servidores que trabalha na organização deve saber exatamente qual é o

seu papel e, em que direção cada uma de suas ações deve ser guiada, para

que as ações setoriais representem e ajudem na conquista dos objetivos

organizacionais.

na gestão, o alinhamento estratégico requer o envolvimento e engajamento

de todos os integrantes para obter a melhor definição de metas, indicadores

de resultados e planos de ação.

na PMMG foram implementadas medidas de desempenho por meio da

definição de indicadores críticos de sucesso vinculados ao Mapa estratégico,

com associação de metas globais e setoriais. o Balanced Scorecard – BSC é uma

das metodologias empregadas na instituição no processo de direcionamento

dos esforços das Unidades intermediárias e operacionais.

Para viabilizar o alinhamento estratégico com a efetiva implementação

das estratégias, definir um canal de comunicação para o processo de

desdobramento e execução das ações, bem como orientar o fluxo de

informações, foram adotadas três vinculações sistêmicas, sendo: entre os

objetivos estratégicos e as Seções e Assessorias do eMPM; as Áreas de

resultado e áreas funcionais da organização; as Seções e Assessorias do

eMPM e as Unidades de Direção intermediária.


120

A primeira estabelece a vinculação gerencial dos objetivos estratégicos e

as Seções e Assessorias do eMPM e serão adotadas as correlações que se seguem:

Seção do emPm

eMPM1

eMPM2

eMPM4

eMPM5

eMPM6

AGr

eMPM3

objetivo estratégico a ser gerido

- Promover a saúde e o bem estar do público interno com enfoque na melhoria do desempenho do policial militar.

- Aperfeiçoar o gerenciamento dos recursos humanos.

- Promover a atividade de inteligência de segurança pública.

- Aperfeiçoar a gestão logística.- expandir a capacidade dos sistemas de informação organizacional e a

criação de soluções tecnológicas.

- Modernizar o sistema de comunicação organizacional.

- Melhorar a qualidade do gasto público e aprimorar a captação de recursos financeiros.

- instituir uma gestão por processos com modernização organizacional e aplicação da tecnologia da informação, agregando valor à satisfação do cidadão.

- Promover o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento.

- Prevenir a violência, a criminalidade e a desordem, contribuindo para o fortalecimento da sensação de segurança nas áreas urbanas, rurais e no trânsito.

- Mitigar a criminalidade violenta de forma efetiva por meio de intervenções qualificadas.

- Ampliar a qualidade na prestação dos serviços de segurança pública.


121

A segunda define a correlação das Áreas de resultados com as áreas funcionais da organização, no que diz respeito à responsabilidade pelas ações e o canal de comunicação, conforme abaixo:

A última diz respeito à vinculação entre o nível estratégico e o nível tático para o fluxo de informações durante o processo de implementação das ações e metas. Serão adotadas as seguintes linhas de correlação:

São muitos os benefícios do alinhamento estratégico, destacando-se o esforço integrado de todas as áreas de resultados da PMMG, o comprometimento das pessoas, a otimização de recursos e a rapidez para responder às variações advindas das mudanças ambientais. Cada Unidade deve conhecer o impacto de suas ações sobre o alcance dos objetivos institucionais.

Área Funcional

recursos humanos

inteligência

Planejamento e emprego operacional

Comunicação organizacional

Gerenciamento de resultado (AGr)

logística

orçamento e Finanças

Áreas de resultado

- Gestão de recursos humanos- Gestão da educação Profissional- Gestão da educação escolar- Gestão da Saúde

- Gestão da inteligência de Segurança Pública

- Gestão operacional

- Gestão da Comunicação organizacional

- Gestão do Conhecimento

- Gestão logística- Gestão da tecnologia da informação e da Comunicação

- Gestão do orçamento e Finanças

Seção do emPm

eMPM 1

eMPM 2

eMPM 3

eMPM 4

eMPM 5

eMPM 61Apenas em termos de ações que tenham predominantemente um impacto sobre a inteligência de Segurança Pública.

Unidades de direção intermediária correlatas

Drh, DS, APM, CPM, DeeAS

Dint, Agências regionais das rPM, CPM1

rPM, CPe, DMAt, DAop

DAl, DtS

DeeAS, Ass. institucional, DAop

DF, AudSet

Modelo de Gestão Estratégica para Resultados

123

4modeLo de GeStão eStratéGica


124

SUMÁrio

1. o SiSteMA De GeStÃo eStrAtÉGiCA ........................................................................ 123

1.1 Aspectos gerais do Sistema de Gestão ..................................................................................123

1.2 Modelo conceitual do Sistema de Gestão da PMMG .............................................................124

1.3 o Sistema de Gestão estratégica da Polícia Militar de Minas Gerais ...................................126

1.4 eixos Articuladores da Gestão para resultados da PMMG ...................................................130

2. eStrUtUrA GerenCiAl Do MoDelo ......................................................................... 133

2.1 Conceitos e Definições dos eixos e Fundamentos ................................................................133

Modelo de Gestão estratégica para resultados

125

1. o SiStema de GeStão eStratéGica

“O todo é mais importante do que qualquer parte individual” Michel Porter

1.1 aspectos gerais do Sistema de Gestão

o Sistema de Gestão consiste na combinação de recursos, processos, procedimentos e práticas utilizados na organização para implementar suas políticas de gestão, com vistas a ser mais eficiente na consecução dos objetivos estratégicos.

Compreende o esforço conjunto de partes interligadas para atingir um objetivo específico - produzir resultados - traduzindo a estratégia em operação. o objetivo é buscar a melhoria contínua dos processos gerenciais da organização, com o intuito de maximizar os níveis de serviços prestados e a satisfação de seus clientes/usuários, colaboradores e parceiros.

o sistema de gestão da organização, de forma geral, envolve três dimensões básicas, conforme oliveira (2008):

a) o negócio da organização – diz respeito ao que a organização produz. no caso da PMMG tem-se a produção de serviços no campo da segurança pública e da defesa social para a promoção da paz social. A identificação do negócio é traduzida pela estratégia, missão e objetivos da organização;

b) os recursos que integram a organização – o foco está nas pessoas que representam a essência da organização, responsáveis pelo desenvolvimento do negócio e realização os processos organizacionais para a produção de bens e serviços;

c) os processos organizacionais – referem-se ao conjunto de atividades necessárias ao desenvolvimento de um produto, que pode ser um bem ou um serviço.

Para cumprir o propósito do negócio organizacional, as dimensões se harmonizam, de forma que os recursos se interagem para executar os

processos de trabalho, com fins de produzir bens e serviços a serem entregues

aos destinatários finais, em um ciclo de criação de valor.


126

A representação gráfica das dimensões e como interagem entre si:

Para que o sistema de gestão seja implementado, as pessoas que compõem a instituição devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura de produtividade e excelência. essas pessoas têm o papel de executar e gerenciar adequadamente os processos, com vistas à produção de segurança pública, tendo como destinatário a população mineira.

1.2 modelo conceitual do Sistema de Gestão da PmmG

o Modelo de Gestão da Polícia Militar de Minas Gerais remete às ideias e transformações atuais do cenário em que as organizações públicas se assentam e, que norteiam a concepção de reconfiguração burocrática para o modelo gerencial.

As organizações são entendidas como estruturas formais e sistemas integrados, constituídas com o fim de alcançar um objetivo comum, que para nós é o desenvolvimento de políticas públicas de segurança.

nesse sentido, é necessário estabelecer uma visão sistêmica da PMMG, que compreende a forma de enxergar a organização como sendo um sistema integrado, inclusive à sociedade, isto é, contextualizar as partes para entender o funcionamento do todo, considerando que o papel das partes influencia na estrutura do todo, gerando, com isso, um pensamento sistêmico.

Pensamento sistêmico consiste no entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes da organização, que neste modelo abrange a relação entre o órgão policial e o ambiente externo, conforme preceitos da Fundação

destinatárioFinal

Produto(bens e serviços)

negócio

Pessoas Processosinternos

Figura 1.1: Sistema Geral do Funcionamento e Gestão organizacionalFonte: Adaptado de oliveira, 2008.


127

nacional de Qualidade.

Assim, o desempenho positivo ou negativo de um componente do sistema pode afetar toda a organização. A Figura 1.2 demonstra a configuração estrutural da PMMG, enquanto sistema organizado, com respectiva divisão setorial, demonstrando a disposição de seus subsistemas, componentes e elementos de gestão.

Figura 1.2: estrutura da PMMG como Sistema1

estabelecer o Sistema de Gestão estratégica na PMMG introduz um processo de melhoria contínua e gerenciamento da rotina, com uma correspondência ao aprendizado organizacional, adaptação, evolução da organização e das práticas administrativas.

1diretoriaS: Para os fins deste documento, entende-se como Diretorias, além daquelas assim denominadas, todas as unidades de direção intermediária da Polícia Militar que atuam na atividade-meio da instituição como: Academia da Polícia Militar (APM), Auditoria Setorial (Aud Set), Assessoria institucional (Ass inst) e Corregedoria da Polícia Militar (CPM).

PMMG

SiSteMA

SUbSiSteMAS

eMPM

DiretoriAS1

reGiÕeS PM

eleMentoS

rh

inteligência

emp. oper.

logística

Comunicação

orçamento

rh

inteligência

emp. oper.

logística

Comunicação

orçamento

batalhão

Companhia

Pelotão

Destacamento

Subdestacamento

recursos humanos - Drh

Controle, justiça e disciplina - CPM

educação Profissional - APM

Finanças - DF

Saúde - DS

logística - DAl

tecnologia e Sistemas - DtS

Meio ambiente e trânsito - DMAt

educação escolar e Assistência Social - DeeAS

inteligência - Dint

Apoio operacional - DAop

CoMPonenteS

Cen

tros

de

Apoi

o

Pr

oC

eSSo

S

reSUltADoS

SoCieDADe

Destinatária das Políticas de

Segurança


128

1.3 o Sistema de Gestão estratégica da Polícia militar de minas Gerais

“uma gestão focada no cidadão, no ambiente local, na qualidade dos processos de produção,

no desenvolvimento dos policiais militares, no acompanhamento, monitoramento dos

resultados e soluções de segurança pública.”

É com base na visão sistêmica e gerencial que se estabeleceu o Sistema

de Gestão estratégica da Polícia Militar de Minas Gerais. A proposta é que

policiais militares e colaboradores passem a ter um pensamento sistêmico,

mais claro e simplificado, dos processos críticos e dos fins a que a Corporação

se propõe: uma elevada liderança interna sobre processos operacionais e de

apoio, com excelência da qualidade na produção de serviços, voltados para a

sociedade como destinatária final das políticas públicas de segurança.

A Figura 1.3 sintetiza e propõe uma dimensão sistêmica de funcionamento da

PMMG, no sentido de orientar a efetividade institucional, que é aferida como

um conjunto integral, ou seja, está no sistema complexo de suas atividades

e não nas partes específicas e setoriais, relevante para a perenidade da

Corporação.

o modelo de gestão da PMMG proporciona maior sustentação estratégica;

maior rapidez e qualidade no aprendizado, uma vez que a abrangência dos

processos e tarefas é bem definida, possuindo: melhor visualização do todo;

maior sinergia positiva na medida em que prevê a interligação plena das

partes com o todo e, otimização do processo decisório.


129

Figura 1.3: Sistema de Gestão estratégica da PMMG

o Sistema de Gestão estratégica adotado pela PMMG constitui um arranjo gerencial composto por eixos interdependentes para geração de ambientes seguros e satisfação social com a qualidade dos serviços.

direção e comando• liderança;• Planejamento estratégico;• Controle e Avaliação.

Serviços operacionais• Qualidade na prestação

de serviços;• Policiamento

Comunitário;• Direitos humanos;• Prevenção ao uso e

tráfico de drogas.

Processos de apoio• recursos humanos;• Comunicação;• orçamento;• Formação Profissional;• Saúde e Assistência Social;• logística e tecnologia.

PoLÍcia miLitar do eStado de minaS GeraiS

Processos Principais dos Serviços operacionais• Projetos e Planos;• Desenvolvimento e

Padronização de serviços;• inteligência.

• cidades Seguras (segurança objetiva)

• cidadãos satisfeitos com os serviços (segurança subjetiva)


130

a) cidades Seguras

A segurança pública, caracterizada como “direito e responsabilidade de

todos” e “dever do estado,” baseada no princípio democrático, requer o

estabelecimento de redes interorganizacionais que permitam a participação

de diversos segmentos sociais na formulação, realização e controle da gestão

das políticas públicas de segurança.

na estrutura gerencial, o modelo de atuação policial da PMMG se concentra

em direcionar seus esforços para a sustentabilidade de um ambiente seguro,

nos espaços urbanos e rurais, dos municípios mineiros. É no município que

ocorrem eventos envolvendo o cidadão. É nesse âmbito que existe um contato

mais próximo com a população viabilizando a percepção mais clara sobre o

problema, causas, contexto específico e suas soluções.

A definição de cidades seguras emerge da assertiva de que a violência e

a criminalidade são fenômenos que derivam de um contexto global, mas

acontecem no âmbito local. Assim, os gestores e os executores, responsáveis

pela produção de serviços de segurança pública, que estão mais próximos

do evento social, atuam no enfrentamento e equacionamento do problema,

gerando segurança objetiva.

A presença do policial militar, o uso de tecnologias e inteligência em

segurança pública, o emprego racional dos recursos humanos e logísticos

orientado pelo geoprocessamento e análise criminal, quantidade de

programas, projetos e ações realizadas, segundo o padrão definido pelos

indicadores de desempenho operacional, com vistas ao alcance da visão de

futuro, são norteadores das ações e atuações das Frações policiais militares,

no contexto das cidades seguras.


131

b) cidadãos satisfeitos com os serviços da PmmG

A condição de satisfação compreende a expectativa, percepção e sensação

dos cidadãos em relação à prestação dos serviços, aos recursos humanos e

materiais empregados e aos processos de produção, por área de atuação e

no todo.

os fatores indicativos de cidadãos satisfeitos levam em consideração a

intangibilidade dos serviços, ou seja, não podem ser observados ou medidos

antes de serem realizados. Considera também a indivisibilidade, ou seja, o

serviço é inseparável do prestador de serviço e da maneira como é percebido.

Por último, considera a variabilidade que advém da qualidade do serviço

prestado, ou seja, o servidor deve se antecipar em relação aos processos

em que existe maior probabilidade de haver erros e, criar medidas corretivas

para acertar.

A definição de cidadãos satisfeitos com os serviços é pautada na segurança

subjetiva, compreendida como sensação de tranquilidade da sociedade.

o propósito é acompanhar o nível de satisfação por meio de sistemas de

sugestões, reclamações e pesquisas pós-atendimento, com a finalidade de

detectar fraquezas, corrigi-las, na medida do possível e, garantir a percepção

de segurança pela coletividade.

A satisfação dos cidadãos é norteada pelo indicador de qualidade da prestação

de serviços nas dimensões técnica funcional. A primeira dimensão está

relacionada com o resultado do processo que produz determinado serviço,

ou seja, o que foi entregue ao destinatário final (o que recebeu - avaliado de

acordo com o conceito operacional do serviço pré-estabelecido). A segunda

dimensão está relacionada ao processo de produção do serviço, ou seja, como

a sociedade recebe o serviço, de acordo com sua necessidade e percepção da

qualidade do serviço.


132

Figura 1.4: eixos Articuladores do Sistema de Gestão da PMMG

os eixos que compõem o Sistema de Gestão estratégica são:

eixo 1 - direção e comando;

eixo 2 - Serviços operacionais;

eixo 3 - Processos Principais dos Serviços operacionais;

eixo 4 - Processos de apoio.

Por sua vez, cada eixo é composto de fundamentos que traduzem as práticas ou fatores de desempenho a serem considerados na estrutura gerencial e na avaliação de resultados da PMMG.

1.4 eixos articuladores da Gestão para resultados da PmmG

Afirma Porter (1996) que um posicionamento construído sobre um sistema

de atividades possui maior sustentação do que aquele baseado em atividades

isoladas, pois é bastante difícil para observadores externos compreender os

elos relevantes deste sistema.

o funcionamento das atividades da PMMG, na configuração gerencial do

modelo é composto por quatro eixos principais, que organizam a estrutura de

produção de serviços de segurança pública. norteadores do modelo vigente,

eles apresentam potencial para articular ações intersetoriais, almejando

o enfrentamento do fenômeno da violência e da criminalidade, para gerar

resultados satisfatórios como um todo, mensurados por indicadores.

os eixos estão dispostos sistemicamente, em um movimento de

interdependência, de forma ampla e abrangente. os eixos transitam das

partes para o todo e deste para as partes, direcionando seus esforços para a

produção de segurança objetiva e subjetiva.

direção e comando

Processos Principais dos Serviços operacionais

Serviços operacionais

Processos de apoio

reSULtadoS


133

os fundamentos que integram respectivamente os eixos são:

A dinâmica do processo é expressa por características tangíveis e

culturais da organização que chamamos de eixos articuladores. os

eixos são interdependentes entre si, cujo objetivo maior é agregar

valor aos resultados da organização como um todo. esses eixos são

compostos por fundamentos que apresentam solidez à administração

e à gestão da PMMG. De forma integrada, o processo reproduz a lógica

de produção interna com foco no cidadão e orientada para resultados.

Fundamentos do eixo 1direção e comando

Fundamentos do eixo 3Processos Principais dos Serviços operacionais

Fundamentos do eixo 2Serviços operacionais

Fundamentos do eixo 4Processos de apoio

• liderança;• Planejamento estratégico;• Controle e Avaliação de resultados.

• Projetos e Planos de Ação;• Desenvolvimento e Padronização

de Serviços;• inteligência de Segurança Pública.

• Qualidade na prestação de serviços;• Policiamento Comunitário;• Direitos humanos;• Prevenção ao uso e tráfico de drogas.

• recursos humanos; • logística;• Comunicação;• tecnologia;• orçamento;• educação Profissional; • Saúde; • Assistência Social.


135

2. eStrUtUra GerenciaL do modeLo

o modelo considera os eixos e fundamentos do sistema em funcionamento

dinâmico, alinhado aos conceitos e definições próprios e possuidor de

estrutura gerencial baseada em conhecimentos profissionais, aderentes aos

valores da PMMG, para o efetivo desempenho organizacional.

2.1 conceitos e definições dos eixos e Fundamentos

- direção e comando

Direção é a função administrativa que se refere às relações

interpessoais dos administradores em todos os níveis da

organização e seus respectivos subordinados. A direção é

conceituada como a supervisão dos recursos alocados com a

otimização do processo decisório, de forma interativa com os

fatores ambientais e com a valorização das relações interpessoais.

Deve-se partir do pressuposto de que o gestor é a pessoa a quem

compete a interpretação dos objetivos propostos pela organização

e atuar, através do planejamento, a fim de atingir os referidos

objetivos. implementa e coordena a execução dos planos, projetos

e ações através do comando.

este eixo relaciona-se, principalmente, com a orientação a ser

dada às pessoas, por meio de uma comunicação adequada com

habilidade de liderança e motivação. A orientação efetiva inclui

transmissão de decisões aos comandados de forma oportuna;

aplicação de mecanismos motivacionais para incentivo à produção

dos serviços, com estímulo à atuação desejada pela PMMG no

alcance de objetivos, gerando satisfação pessoal e produtividade

organizacional.

o eixo de Direção e Comando deve servir de balizamento e

disseminação do pensamento sistêmico na gestão da organização,

visto que envolve as principais lideranças, que devem atuar como

facilitadores e difusores das políticas e doutrinas, de forma

perfeitamente interativa e comprometida com o Sistema de

Gestão estratégica da PMMG.


136

definições dos Fundamentos do eixo 1:

a) Liderança

na gestão pública, além da competência técnica, os Comandantes, Diretores

e Chefes em todos os níveis, devem desenvolver um estilo para lidar com

seus subordinados/colaboradores, que pressupõe comportamento ético e

transparente, baseado no respeito e na confiança mútua. este fundamento

se estende aos aspectos do relacionamento com a sociedade, fornecedores,

órgãos governamentais e outras partes interessadas.

o papel da liderança inclui o fomento de um ambiente propício à inovação

e aperfeiçoamento constantes, ao aprendizado organizacional, ao

desenvolvimento da capacidade da PMMG de se antecipar e se adaptar com

agilidade às mudanças do ambiente externo. Ainda, dirigir e motivar a todos.

os líderes devem atuar como empreendedores; precisam ter visão sistêmica

e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições do

curto prazo; comportamento ético; liderando pelo exemplo. Deve estar apto

a lidar com negociação, coordenação, supervisão e controle das atividades

acordadas e resultados planejados.

b) Planejamento estratégico orientado para resultados

o planejamento estratégico é definido como uma ferramenta gerencial que

possibilita o estabelecimento da trajetória a ser seguida pela PMMG, com

vistas a aperfeiçoar a sua interação com o ambiente. o planejamento deve

se propor a maximizar os resultados e minimizar deficiências para atingir a

eficiência, eficácia e efetividade organizacional.

A formulação da estratégia é relevante para que se possa capacitar

a organização a focar e alinhar os Comandos nos diversos níveis, as

Unidades Administrativas e operacionais, os recursos humanos, materiais

e orçamentários para o desenvolvimento institucional e melhoria na atuação

rotineira.

tipos e esferas de planejamento na PmmG:

Planejamento estratégico: desenvolvido sob a responsabilidade do Comando-

Geral e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos

cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta

as condições externas e internas à organização e sua evolução esperada.


137

Planejamento tático: desenvolvido sob a responsabilidade do Comando de rPM/CPe e Diretorias, do nível intermediário, tendo por objetivo otimizar a respectiva área de resultado. Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.

Planejamento operacional: desenvolvido sob a responsabilidade dos Comandos de Ueop e Chefias de Centros de Apoio. nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais e, correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, com explicitação de matriz de responsabilidades e cronograma de execução.

Figura 2.1: Processos de desdobramentos de metas

c) controle e avaliação de resultados

os resultados são entendidos como produtividade, sendo a expressão da eficiência e, a sua avaliação se traduz na relação entre a produção obtida e os recursos utilizados num determinado período de tempo ou em determinado processo de trabalho.

A ideia de ter como fundamento o controle e a avaliação dos resultados remete ao fato da necessidade de ter ao final de um período, um conjunto mais confiável de informações acerca da efetividade das principais ações da PMMG. A função do controle é acompanhar e intervir nas atividades para assegurar que estão sendo executadas conforme planejado.

indicadores como instrumento de avaliação e controle científico dos resultados:

Um indicador deve relacionar as seguintes características (normas internacionais iSo 11620:1998):

• Conteúdo informativo – informações necessárias para esclarecer a utilidade do que se pretende medir, identificação do resultado obtido, indicação de problemas para a ação preventiva.

• Confiabilidade – a aplicação deve remeter a um resultado padrão quando aplicado.

• Validade – descrever o que o indicador irá medir ou que se quer medir.

• idoneidade – está relacionada ao objetivo para o qual foi concebido.

• Praticidade – os dados de base devem ser de fácil acesso para operacionalizá-lo.

• Comparabilidade – se o indicador tiver o objetivo comparativo entre unidades e serviços de informação documental, isso deve ser possível.

nívelintermediário

Setorial

níveloperacionalnível estratégico

comando-Geral:

Definição de objetivos e metas a serem alcançados

rPm / cPe e diretorias

Desdobramento das metas para as Unidades

Ueop / centros de apoio

estabelecem planos de ação para alcance das metas


138

É importante decidir o que medir, depois definir como medir, ou seja, definir o instrumento capaz de medir e, por último medir algo que irá realmente contribuir com a gestão pública. (rozADoS, 2005)

Cabe às Unidades de Direção intermediária de apoio e operacional, identificar e desenvolver indicadores dos processos críticos e ações de impacto que

melhor expressem a efetividade organizacional.

Modelo básico de Construção de indicadores. da PMMG:

título /nome

Fórmula

deve-se colocar um título didático, que consiga transmitir ao leitor a essência do indicador.

Porque este indicador é relevante? Que tipo de comportamento ele orienta? Que informação ele transmite? o que exatamente está sendo medido? Um leigo, que não conhece o dia a dia do órgão, deve compreender com clareza o indicador e os conceitos associados a ele.

• Qual a fórmula matemática necessária para medir o indicador?

• Como calcular cada elemento da fórmula?

• em caso de uso de siglas na fórmula, essas siglas devem ser explicadas.

• Caso haja expurgo, para efeitos do cálculo do indicador, os critérios objetivos de expurgo devem ser indicados.

• os dados a respeito deste indicador, estão disponíveis com qual periodicidade (diariamente, mensalmente, semestralmente ou anualmente)?

• Após o término do período avaliatório, quantos dias são necessários para o dado estar disponível?

• Quais especificações devem ser detalhadas, de forma que um leigo possa a partir da fórmula do indicador, recorrer aos dados e calcular a medida?

• Para cada elemento da fórmula, indicar os documentos/relatórios/sistemas onde o dado estará disponível. É preciso indicar uma fonte de comprovação onde um auditor possa recorrer para verificar a autenticidade do dado. Ao recorrer à fonte indicada, que detalhes esse auditor deve saber para buscar o dado correto?

• existe uma forma mais transparente de divulgar os resultados?

• Que setor é responsável em relatar esses dados?

o icm (índice de cumprimento da meta) deve ser indicado. caso seja por faixas de desempenho, as faixas devem ser indicadas. caso não o seja, pode-se apenas indicar regra geral.

Menor melhor ou Maior melhor.Polaridade

Periodicidade

Fonte dos dados

cálculo do desempenho

descrição


139


141

- Serviços operacionais

o profissional de segurança pública deve agir na direção das expectativas que afligem a sociedade, analisando as melhores estratégias de enfrentamento do fenômeno da criminalidade, agindo para solucioná-lo.

os serviços operacionais constituem atividade-fim da Polícia Militar e abrangem as ações e operações de segurança pública, com vistas à preservação da ordem, da tranquilidade e da incolumidade pública.

o emprego operacional é a disponibilização estratégica dos recursos humanos e materiais da Corporação, na execução da prestação de serviços, com equilíbrio entre as ações preventivas e repressivas.

A ênfase das atividades preventivas na atuação operacional é considerada primordial, devendo ser desenvolvida de modo sistêmico, pressupondo o envolvimento comunitário e de outros órgãos, dentro do conceito da Defesa Social.

A repressão compreende ações e operações policiais capazes de restaurar a ordem pública e a garantir a segurança pública, destinada a proteger à sociedade.

o foco é a participação social, a transparência, o controle, a comunicação dos resultados e a coleta de informações através de contatos com a população, de parcerias efetivas, bem como o monitoramento dos índices criminais e das atividades preventivas.


a) Qualidade na Prestação de Serviços

A qualidade na prestação de serviço:

• reforça a missão da PMMG, focada na realização de políticas públicas de segurança, voltadas ao atendimento das demandas da população e assegurando a dignidade da pessoa humana, as liberdades e os direitos fundamentais.

• Destaca a atuação integrada nas regiões de Segurança Pública visando o fortalecimento do Sistema de Defesa Social e a obtenção de maior efetividade das ações operacionais no âmbito da área de responsabilidade territorial.

• Abrange as atividades de execução operacional, da polícia ostensiva de prevenção criminal, de segurança do trânsito urbano e rodoviário, de florestas e de mananciais, de preservação da ordem pública, de prevenção em geral, policiamento de guarda e ocorrências de alta complexidade.


142

b) Policiamento comunitário

A Polícia Comunitária compreende o conjunto de medidas voltadas à

aproximação entre a PMMG e a comunidade, à participação desta na

concepção do policiamento, visando a solução de problemas locais e a

melhoria da qualidade de vida da população.

Para trojanowicz (1994), a Polícia Comunitária é uma filosofia e estratégia

organizacional que proporciona uma nova parceria entre a população e a

polícia. baseia-se na premissa de que tanto a polícia quanto a comunidade

devem trabalhar juntas para identificar, priorizar e resolver problemas

contemporâneos tais como crime, drogas, medo do crime, desordens físicas

e morais, e em geral a decadência do bairro, com o objetivo de melhorar a

qualidade de vida da comunidade.

c) direitos Humanos

os Direitos humanos, enquanto fundamento, é um conjunto de medidas

voltadas à aplicação institucional dos valores contidos na Declaração

Universal dos Direitos humanos e na Constituição Federal, quanto aos

direitos e garantias individuais e o respeito à dignidade da pessoa humana,

até o limite da garantia da segurança da ação policial e da integridade física

de seus executores.

A Polícia Militar de Minas Gerais disponibiliza uma gama de recursos para

o uso diferenciado e gradual da força, dentro dos parâmetros da legalidade,

necessidade e proporcionalidade.

A internalização e a prática dos princípios de Direitos humanos pelos policiais

militares, incluindo as Unidades especiais e especializadas, baliza a conduta

ética, técnica e legal da Corporação, que tem o dever de proteger a vida e

a integridade das pessoas, a liberdade de locomoção, de pensamento, de

manifestação, de consciência ou crença.

A PMMG promove o direito à igualdade e não discriminação em razão do

gênero, da raça ou etnia, da idade, da orientação sexual ou de deficiência

física ou mental. Ainda, preconiza a tolerância e o respeito às minorias e

grupos vulneráveis.


143

d) Prevenção ao uso e tráfico de drogas

A prevenção ao uso e tráfico de drogas é um fundamento da produção de

serviços que privilegia a resolutividade dos problemas referentes à questão

das drogas e caracteriza uma intervenção mais eficaz para a sociedade,

pautada na política nacional sobre drogas.

É direcionada para a prevenção do uso indevido de drogas lícitas ou ilícitas,

no sentido de desencorajar o uso inicial, adotar medidas de interrupção do

consumo dos usuários e reduzir as consequências sociais. A execução dessas

ações deve ser descentralizada nos municípios, com o apoio dos Conselhos

Municipais de políticas públicas sobre drogas e da sociedade civil organizada.

A repressão ao tráfico de drogas deve ser incentivada com base em

planejamento e realização de ações para a redução da oferta de drogas e

crimes conexos, com a atuação integrada dos órgãos responsáveis pela

persecução criminal, combatendo o tráfico de drogas e coibindo os crimes

relacionados às drogas.


145

- Processos Principais dos Serviços operacionais

Um processo compõe-se de atividades, realizadas em uma

sequência de tarefas que conduzem a um resultado esperado,

transformando insumos (entradas) em serviços (saídas). Define-

se também processo, como um conjunto de meios que, operados

sistematicamente, atingem determinados fins, ou efeitos

desejados.

Figura 2.2: Processo de transformação de insumos em serviços

o domínio dos processos de forma plena gera previsibilidade dos resultados, o que serve de base para o desenvolvimento e inovação dos serviços. É fundamental mapear e padronizar as atividades em macro processos.

Figura 2.3: Principais processos da PMMG

As Unidades com suporte institucional devem identificar e agrupar logicamente o conjunto de atividades operacionais em separado, visando facilitar a tomada de decisões e a execução de ações. A orientação específica de procedimento operacional padrão deve constar de norma própria.

transformação de insumos em serviços

Sequencia de tarefas

atividades interrelacionadas

resultado esperado

tar

eFa

01

tar

eFa

02

tar

eFa

03

tar

eFa

04

Produção e desenvolvimento dosserviços de segurança pública

Padronização das ações e operações policiais

emprego dos recursos humanos e materiais na atuação policial

Processo de atendimento 190e pós-atendimento

Comunicação da atuação operacional ao cidadão

Planejamento de políticas públicas de segurança

Documentos externos e internos específicos para o

serviço operacional

Critérios de avaliação, acompanhamento e validação

do serviço operacional

registros de qualidade e de indicadores

ProcessosPrincipaisda PmmG


146


a) Projetos e Planos de ação

este fundamento estabelece projetos e planos de ação como instrumentos principais a serem utilizados no desdobramento do plano estratégico, bem como, no planejamento e desenvolvimento de iniciativas estratégicas na PMMG, em todos os níveis organizacionais.

Figura 2.4: Consistência e finalidades de um projeto

os Planos de Ação correspondem ao planejamento de nível de execução da organização, específico para um setor ou uma meta decorrente de medidas não desdobráveis. Para tanto, este plano deve responder claramente às seguintes questões:

Figura 2.5: Desdobramento de um plano de ação

Para cada meta desdobrada deverão ser definidas as medidas necessárias e suficientes para alcançar a meta.

Para se definir metas e estabelecer planos de ação é fundamental estabelecer as relações de causa e efeito, no âmbito da gestão pública por resultados e da melhoria da qualidade. Assim, vários instrumentos úteis para a visualização das relações de causa e efeito do problema e que ajudam na formulação e comunicação de metas e planos podem ser empregados, tais como: diagrama de causa e efeito, fluxograma, histograma, gráfico de controle, diagrama em árvore, técnica de priorização (gravidade, tendência e urgência) e outros.

Pr

oje

to

reS

ULt

ad

oS

objetivo claro Serviços

Mediação Produtos

Data de inícioresultadoexclusivo

Data de término

esforçotemporário

Plano de

ação

o quê?

onde?

Quanto?

Quando?

Ação definida

local da ação

Custo

Período

como?Quem? estratégiaresponsável


147

Figura 2.6: Modelo de Plano de Ação

b) desenvolvimento e Padronização de Serviços

na atividade de policiamento, a padronização é o caminho seguro para a produtividade e competitividade, pois é uma das premissas onde se assenta o moderno gerenciamento da rotina. Consiste de uma atividade sistemática de estabelecer, por intermédio de discussões entre as pessoas, o procedimento mais adequado, definindo-o como padrão a ser cumprido. o padrão constitui-se de base para o gerenciamento estratégico, visto que estabelece a forma, referência simples e unificada, de realização dos serviços, possibilitando a previsibilidade e as responsabilidades, bem como viabilizando, por comparação, o controle e a aferição dos resultados. necessariamente deve haver o registro formal do

padrão, da forma mais simples e de fácil consulta para o executor final.

c) inteligência de Segurança Pública

o fundamento da inteligência de Segurança Pública implica investimento em processos gerenciais de mapeamento quantitativo e qualitativo dos riscos sociais. A partir do mapeamento se terá um referencial das áreas de interesse da segurança pública no tocante à criminalidade violenta e organizada e ainda, delitos de menor potencial ofensivo.

Para atender toda a complexidade que envolve o “fazer policiamento”, caracterizado por um processo multivariado de demandas e necessidades, a prática da inteligência de Segurança Pública tem como propósito subsidiar o processo decisório estratégico e o emprego operacional.

Deve versar no aspecto gerencial sobre a capacidade de resposta e a disseminação da informação; nos aspectos dos processos organizacionais deve produzir conhecimento sobre a previsibilidade das mudanças ambientais e as informações operacionais. Deve, ainda, atuar de forma integrada e em apoio ao planejamento operacional, frente às mais variadas modalidades criminosas.

o quê? Quem Previsto

início término

realizado como observações

Quando

PoLÍcia miLitar de minaS GeraiS

Unidade de administração: Setor: data de atualização:

nome do responsável:meta:

PLano de ação

Sistema de Gestão


149

- Processos de apoio

o eixo dos Processos de Apoio relaciona atribuições de apoio administrativo à atividade-meio da Corporação, compreendendo todas aquelas vinculadas à gestão administrativa, destinadas ao bom funcionamento da Polícia Militar de Minas Gerais.

os processos de apoio são aqueles que dão suporte aos processos principais do negócio, contribuindo, assim, para o sucesso da organização, no objetivo de agregar valor aos serviços. Geralmente produzem resultados imperceptíveis e invisíveis para o destinatário final externo e, são essenciais para a execução dos processos finalísticos e para a gestão efetiva da organização.


a) recursos Humanos

este fundamento destaca a gestão de pessoas baseada no uso de novas

tecnologias para um melhor gerenciamento, incluindo os subsistemas de

recrutamento, definição de cargos com detida análise das atividades, ênfase

no emprego do servidor de acordo com suas habilidades, desenvolvimento,

recompensa e avaliação de desempenho.

b) comunicação

Fortalece o processo de comunicação interna voltada para a transparência e

divulgação das informações necessárias à gestão organizacional, bem como

para o apoio à atividade operacional no relacionamento com o cidadão.

c) orçamento

A PMMG participa do processo orçamentário no estado e deve alinhá-lo ao

planejamento estratégico. A execução do orçamento das Unidades deve se

ajustar ao cumprimento de metas e ao apoio à atividade operacional.

d) educação Profissional

A gestão da educação de Polícia Militar - ePM, deve ser orientada de forma

a proporcionar conhecimento, habilidades e atitudes aos profissionais e,

integrando necessidades práticas nas atividades meio e fim da PMMG aos

processos de formação, capacitação e treinamento.


150

e) Saúde e assistência Social

Possui extensa rede de apoio, atingindo todas as Unidades, servidores e seus

dependentes. Deve focar na prevenção e promoção do bem estar do policial

militar e, propiciar a redução dos casos clínicos de origem ocupacional, com

respeito aos direitos fundamentais do público da instituição.

f) Logística e tecnologia

A logística deve pautar-se pela gestão do custo, aquisição e distribuição de

material com priorização da atividade operacional e melhoria da manutenção

da infraestrutura em todos os níveis. A tecnologia deve introduzir inovações

tecnológicas informacionais na PMMG para apoio à decisão gerencial.

os fundamentos atuam como partes interdependentes, dispostas de

maneira a produzir um todo unificado, voltado para os resultados finalísticos

na produção de serviços. Com isso, os processos objetivam concretizar

o propósito das Cidades Seguras no estado de Minas Gerais e garantir a

satisfação da sociedade pela realização efetiva das políticas de Defesa Social.


151


152

5. ConSiDerAÇÕeS FinAiS

nas fases de execução e acompanhamento as organizações encontram as

maiores dificuldades. A chave para o sucesso está na seleção das pessoas,

na aplicação de técnicas de comunicação e no uso adequado do método de

gestão.

independentemente do grau de participação no processo de formulação

estratégica, na fase de implementação um número maior de pessoas será

envolvido. Quanto maior a organização, maior o número de pessoas que

precisa ser sensibilizado na fase de implementação e maior será o desafio.

Para que a estratégia implementada gere os resultados planejados, é preciso

comunicar o racional da estratégia de forma eficaz.

Considerando a complexidade da PMMG, que conta com um efetivo considerado

e diversas regionais, é preciso que cada profissional de segurança pública

se comprometa com a implementação de uma ação que possa transformar

sua rotina. Para isso, é preciso que ele entenda as motivações, as razões da

mudança e os resultados esperados.

A fase de avaliação é uma oportunidade de reflexão sobre os resultados e

sobre o comprometimento dos responsáveis com a implementação das ações

definidas. A fase de ação corretiva ou padronização é crítica para fechar o

ciclo de melhoria.

num processo de gestão estratégica emergente, que tem como principal

desafio manter o plano estratégico da PMMG vivo, a Polícia Militar de Minas

Gerais amplia a gestão estratégica com a definição de novos indicadores que

serão monitorados, incluindo na sua gestão estratégica o acompanhamento

do Mapa estratégico e seus indicadores, com definição de metas preliminares

no nível global e desdobrado nas regionais e Diretorias da PMMG.

Considerações Finais

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Geraldo henrique Guimarães da Silva, Cel PMFábio Manhaes Xavier, Cel PMSérgio Augusto Veloso brasil, Cel PMDilmar Fernandes Crovato, Cel PMirani Alvear Saraiva, Cel PMluiz rogério de Andrade, Cel PMFranklin de Paula Silveira, Cel PMJader Mendes lourenço, Cel PMhebert Fernandes Souto Silva, Cel PMAntônio de Carvalho Pereira, Cel PMeduardo Campos de Paulo, Cel PMricardo luiz Campos rosa, Cel PMAntônio leandro bettoni da Silva, Cel PMJoaquim Adelson Cabral de Souza, Cel PMlaércio dos reis Gomes, Cel PMitamar de Almeida Sá, Cel PMricardo Matos Calixto, Cel PMronaldo nazareth, Cel PMMarco Antônio badaró bianchini, Cel PMtânia Pereira dos reis Aguiar, Cel QoSneuza Maria Aparecida Mendes, Cel PMJordão bueno Júnior, Cel PMJosé Geraldo de lima, Cel PMrinaldo de Azevedo lima, Cel PMhércules dos reis Silva, Cel PMedilson ivair Costa, Cel PMCláudia Araújo romualdo, Cel PMelias Perpétuo Saraiva, Cel PMnewton Antônio lisboa Júnior, Cel PMeduardo César reis, Cel PMluís rogério de Assis, Cel PMMárcio dos Santos Cassavari, Cel PMWagner Mutti tavares, Cel PMArmando leonardo linhares de A. F Silva, Cel PMMarco Antônio bicalho, Cel PMCláudio Antônio Mendes, Cel PMAdeli Sílvio luiz, Cel PM

César ricardo de oliveira Guimarães, ten Cel PMMargarete Cássia Gomides Soares, ten Cel PMWillian Soares Sobrinho, ten Cel PMFernando Antônio Arantes, ten Cel PMAntônio José Martins Fernandes, ten Cel PM Alberto luiz Alves, ten Cel PMWinston Coelho Costa, ten Cel PMhelio hiroshi hamada, Maj PMMarcone de Freitas Cabral, Maj PMMarcos Antônio Dias, Maj PMnirlane de Souza barroso, Maj PMKerley Almeida Machado , Maj PMAlexander Daniel Pereira, Cap PMJuliano Fábio lemos Dias, Cap PMeugenio Pascoal Da Cunha Valadares, Cap PM André de oliveira Coli, Cap PMMarco Aurelio zancanela do Carmo, Cap PMMarcos Vander ramos, Cap PMDarley Wilson Dias, Cap PM ronivaldo Gonçalves, Cap PMCristiano luiz da Silva Araújo, ten PMAlysson Adamo rungui Casal, 3º Sgt PMPriscila dos Santos, 3º Sgt PMAurélio rodrigues de lima, 3º Sgt PMPaulo Patrocínio b. neto, 3º Sgt PMrobson Pimenta Martins, Cb PMleonardo Pitta de Araújo, Sd PMGardênia de Cássia zica Castro, FC

Governador do estado de minas GeraisAntônio Augusto Junho Anastasia

Vice-Governador do estadoAlberto Pinto Coelho

Secretário de estado de defesa Socialrômulo de Carvalho Ferraz

FotosFred Muzzi e Cb PM zenio Souza

Projeto Gráfico e editoração orange editorial

impressão e pré-impressãorona editora

comandante Geral da PmmGCoronel PM Márcio Martins Sant’Ana

chefe do Gabinete militar do GovernadorCoronel PM luis Carlos Dias Martins

chefe do estado-maior da PmmGCoronel PM Divino Pereira de brito

Subchefe do estado-maior da PmmGCoronel PM robson Alves Campos Ferreira

colaboradores


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Direitos exclusivos da Polícia Militar de Minas Gerais. As informações contidas neste documento são de propriedade da PMM podendo ser reproduzidas ou transmitidas a terceiros mediante citação regular da fonte.

ContAtoS e inForMAÇÕeS

ADMiniStrAÇÃo Subchefia do estado-Maior da Polícia Militar rodovia Prefeito Américo Gianetti, s/n bairro Serra VerdeCidade Administrativa Presidente tancredo nevesedifício Minas - 6º Andar - CeP 31.630-901belo horizonte – MG tel.: (31) 3915-7806

SUPorte MetoDolÓGiCo /tÉCniCoAssessoria de Gestão para resultados – AGrrodovia Prefeito Américo Gianetti, s/n bairro Serra VerdeCidade Administrativa Presidente tancredo neves edifício Minas - 6º Andar - CeP 31.630-901belo horizonte – MGe-mail: [email protected] tel.: (31) 3915-7758

MinAS GerAiS. Polícia Militar. Sistema de Gestão estratégica da Polícia Militar. Diretriz nº 002/2012- CG. organiza e disciplina a Metodologia de Gestão para resultados na PMMG. belo horizonte: Assessoria de Gestão para resultados/estado-Maior, 2012.

152 p.

1. Gestão para resultados. 2. Segurança pública – controle científico. 3. organização policial. 4. Monitoramento de resultados. 5. indicadores- estratégia. i. título

CDD 352.2CDU 35.077.6

Ficha catalográfica

Sistema de Gestão Estratégica 2012-2015

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