PARTE SEIS

ABORDAGEM ESTRUTURALISTADA

ADMINISTRAO

Caractersticas da APO

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio.

3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais.

4. nfase na mensurao e no controle de resultados.

5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.

6. Participao atuante das gerncias e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio.

3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais.

4. nfase na mensurao e no controle de resultados.

5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.

6. Participao atuante das gerncias e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

Figura 10.1. O processo participativo e democrtico da APO

Gerente

Subordinado

FormulaoConjunta deObjetivos deDesempenho

Ao Individualdo Gerente:

Proporcionarapoio, direoe recursos

Ao Individualdo Subordinado:

Desempenharas tarefas e

alcanar objetivos

Avaliaoconjunta doalcance dosobjetivos ereciclagemdo processo

de APO

Figura 10.3. O ciclo contnuo da APO

Fixao dosObjetivos Globais daempresa

Elaborao doPlanejamentoEstratgico

Fixao dosObjetivos

Departamentais

Avaliaodos

Resultados

Elaborao doPlano ttico doDepartamento

Revisodos

Planos

Desdobramentodo Plano Ttico

em PlanosOperacionais

Execuo dos

Planos

A importncia dos objetivos:

1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendncias egocntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previso do futuro.5. Quando os recursos so escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuio criteriosa.

1. Critrios para escolha dos objetivos:

1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser especfico, mensurvel e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e no na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidirias.5. Usar linguagem compreensvel e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negcio e no dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.

2. Hierarquia de objetivos:

1. Objetivos estratgicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos tticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

A importncia dos objetivos:

1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendncias egocntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previso do futuro.5. Quando os recursos so escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuio criteriosa.

1. Critrios para escolha dos objetivos:

1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser especfico, mensurvel e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e no na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidirias.5. Usar linguagem compreensvel e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negcio e no dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.

2. Hierarquia de objetivos:

1. Objetivos estratgicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos tticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Fixao de Objetivos

Figura 10.4. A hierarquia de objetivos

Retorno sobre o Investimento Empresarial

Aumento do Reduo doRetorno Investimento

Aumento do Reduo deFaturamento Custos

Utilizao Eficiente dos Atuais Recursos

Aquisiode RecursosAdicionais

Manuteno dosEquipamentos

Melhoria dosEquipamentos

Aquisio de novos equipamentos Programas de captao de recursos Recrutamento e seleo de novos empregados

ObjetivosOrganizacionais

ObjetivosDepartamentais

ObjetivosOperacionais

Ttica:

Refere-se a cada departamento ou unidade

um meio para alcanar objetivos departamentais

orientada para o mdio ou curto prazo

definida no nvel intermedirio pelo gerente

Ttica:

Refere-se a cada departamento ou unidade

um meio para alcanar objetivos departamentais

orientada para o mdio ou curto prazo

definida no nvel intermedirio pelo gerente

Estratgia:

Envolve a organizao como uma totalidade

um meio para alcanar objetivos organizacionais

orientada para o longo prazo

decidida no nvel institucional da organizao

Estratgia:

Envolve a organizao como uma totalidade

um meio para alcanar objetivos organizacionais

orientada para o longo prazo

decidida no nvel institucional da organizao

Quadro 10.2. Comparao entre estratgia e ttica.

1. Estgio da formulao de objetivos organizacionais.

2. Estgio da auditoria externa o ambiente.

3. Estgio da auditoria interna a organizao.

4. Estgio da formulao estratgica.

5. Estgio de desenvolvimento de planos tticos.

6. Operacionalizao da estratgia.

1. Estgio da formulao de objetivos organizacionais.

2. Estgio da auditoria externa o ambiente.

3. Estgio da auditoria interna a organizao.

4. Estgio da formulao estratgica.

5. Estgio de desenvolvimento de planos tticos.

6. Operacionalizao da estratgia.

Planejamento Estratgico

Finalidade daOrganizao

Reviso e

Avaliaodos

Planos

PlanejamentoOperacional

Valores ePrincpios daOrganizao

Avaliao dasOportunidades

e AmeaasExternas e

dos PontosFortes e Fracos da Organizao

PlanejamentoEstratgico

Misso da Empresa

Objetivos a Longo Prazo

Polticas Bsicas

PlanejamentoTtico

Programas deCurto Prazo

MetasProcedimentos

Programas de Mdio Prazo

SubobjetivosSubpolticas

Premissas Estudos dePlanejamento

Premissas

Organizaopara

Implementaros Planos

Planejamento Implementaoe Reviso

Testes deviabilidade

Figura 10.5. O modelo de planejamento estratgico de Steiner

Figura 10.6. As bases do planejamento estratgico

Formulaodos Objetivos

Organizacionais

AnliseInterna daEmpresa

AnliseExterna doAmbiente

Formulao deAlternativasEstratgicas

Pontos fortes e pontos fracos,Recursos disponveis,

Habilidades e competncias

Condies externas,Oportunidades, ameaas,Desafios e restries

O que temosna empresa?

O que h noAmbiente?

O que fazer?

Anlise SWOT

Pontos Fortes da Organizao Pontos Fracos da Organizao(Strenghts) (Weakness)

________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaas Ambientais(Opportunities) (Threatness)

________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________

OportunidadesAmeaas

AnliseInterna:

PontosFortes

Anlise Externa

PontosFracos

Enfretamento:rea de riscoenfrentvel

Aproveitamento:rea de domnio

da empresa

Melhoria:rea de

aproveitamentopotencial

Desativao:rea de risco

acentuado

Figura 10.7. Matriz de anlise interna x anlise externa (SWOT)

Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Tticos

PlanejamentoEstratgico

Planos Tticos Planos Operacionais

Planejamentode NovosProdutos

Planejamento eDesenvolvimentoProduto/Mercado

Planejamento eDesenvolvimentode Recursos

Planejamentode NovosProcessos

PlanosDetalhados

de Operaes

ObjetivosDepartamentais

de cadaGerente

Planos Tticos Planos Operacionais

PlanejamentoEstratgico

PlanejamentoFinanceiro

Planejamentoda Produo

Planejamentode Marketing

Planejamentode Recursos

Humanos

Fluxo deCaixa

Plano deInvestimentos

Plano deAplicaes

Plano deProduo

Plano deManuteno

Plano deAbastecimento

Plano deVendas

Plano dePropaganda

Plano deTreinamento

Alcance dosObjetivos

Departamentais

Figura 10.9. Esquema tpico de planos tticos e operacionais

Figura 10.10. Modelo de APO de Humble

PlanosEstratgicosda Empresa

Avaliao eControle dosResultados

Resultadosde cada

Departamento

PlanosTticos

da Empresa

Planos de cadaDepartamentoda Empresa

Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne

Subordinadoprope objetivose medidas paraseu trabalho

Objetivos daOrganizao eMedidas deDesempenho

Avaliaoperidica dosResultados

Acordo comumsobre objetivosdo subordinado

Retroao deResultados

peridicos sobrePrazos

intermedirios

Reviso daEstrutura daOrganizao

Superior e subordinadoestabelecem objetivos

Avaliao doDesempenho daOrganizao

Abandonode objetivosInadequados

NovosDados

1. A estratgia organizacional uma faca de dois gumes.

2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratgico.

3. Os pecados capitais do planejamento estratgico neoclssico.

4. A crtica de Levinson.

5. A crtica de Lodi.

6. Aplicao incompleta e superficial da APO.

7. Os exageros da APO.

1. A estratgia organizacional uma faca de dois gumes.

2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratgico.

3. Os pecados capitais do planejamento estratgico neoclssico.

4. A crtica de Levinson.

5. A crtica de Lodi.

6. Aplicao incompleta e superficial da APO.

7. Os exageros da APO.

Apreciao Crtica da Administrao Estratgicae da APO

Alguns problemas com a APO:

Coero sobre os subordinados.

Aprovao de objetivos incompatveis.

Papelrio em excesso.

Focalizao sobre resultados maisfacilmente mensurveis do que sobreresultados mais importantes.

Perseguio rgida de objetivos quepoderiam ser abandonados.

Alguns problemas com a APO:

Coero sobre os subordinados.

Aprovao de objetivos incompatveis.

Papelrio em excesso.

Focalizao sobre resultados maisfacilmente mensurveis do que sobreresultados mais importantes.

Perseguio rgida de objetivos quepoderiam ser abandonados.

Alguns benefcios da APO:

Aclaramento de objetivos.

Melhoria do planejamento.

Padres claros para controle.

Aumento da motivao das pessoas.

Avaliao mais objetiva dos resultados.

Melhoria do moral.

Alguns benefcios da APO:

Aclaramento de objetivos.

Melhoria do planejamento.

Padres claros para controle.

Aumento da motivao das pessoas.

Avaliao mais objetiva dos resultados.

Melhoria do moral.

Quadro 10.4. Benefcios e Problemas com a APO

Pr-APO:

Administrao do cotidiano.

Visualizao para dentro da empresa.

Orientao para os produtos.

Orientao para a organizao.

Orientao para as atividades.

Administrao da rotina.

nfase no como.

Foco no dinheiro, mquinas e materiais.

Controle centralizado, funcional.

Estilo autoritrio.

Individualismo.

Pr-APO:

Administrao do cotidiano.

Visualizao para dentro da empresa.

Orientao para os produtos.

Orientao para a organizao.

Orientao para as atividades.

Administrao da rotina.

nfase no como.

Foco no dinheiro, mquinas e materiais.

Controle centralizado, funcional.

Estilo autoritrio.

Individualismo.

Ps-APO:

Focalizao no futuro.

Visualizao para fora da empresa.

Orientao para as pessoas.

Orientao para os clientes.

Orientao para os resultados.

Criao de inovaes.

nfase no para que.

Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

Iniciativa descentralizada nos subords.

Estilo participativo.

Trabalho em equipe.

Ps-APO:

Focalizao no futuro.

Visualizao para fora da empresa.

Orientao para as pessoas.

Orientao para os clientes.

Orientao para os resultados.

Criao de inovaes.

nfase no para que.

Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

Iniciativa descentralizada nos subords.

Estilo participativo.

Trabalho em equipe.

Quadro 10.5. A transio do estilo administrativo com a APO