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Porto Alegre, 26 a 30 de julho de 2009,

Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA PEQUENA PROPRIEDADE PRODUTORA DE LEITE

[email protected]

Apresentação Oral-Economia e Gestão no Agronegócio FABIO NUNES DO NASCIMENTO; ELIANE DE MOREIRA SÁ DE SOUZA; TIAGO

RIBEIRO RICARDO; REGINA MACHADO DE SOUZA. UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS, GOIANIA - GO - BRASIL.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA PEQUENA PROPRIEDADE

PRODUTORA DE LEITE

STRATEGIC PLANNING IN A SMALL PROPERTY PRODUCING MILK

Resumo O presente artigo tem por objetivo investigar a contribuição do planejamento estratégico nos resultados de uma pequena propriedade rural dedicada à bovinocultura de leite, utilizando a ferramentas de gestão como análise SWOT e Balanced Scorecard. Para a execução da pesquisa utilizou-se do método de pesquisa-ação, realizado com dados coletados através de entrevista semi-estruturada e observação direta junto a um pequeno produtor do município de Guapo – GO. Na fase inicial do planejamento estratégico, realizou-se o diagnostico organizacional, possibilitando a definição da missão, visão e estratégia da organização. No ambiente externo diagnosticou-se as principais ameaças e oportunidades na qual a empresa está exposta e, no ambiente interno, seus principais pontos fortes e fracos. Concluiu-se que, o planejamento estratégico na propriedade agrícola, pode contribuir para, em um horizonte de médio e longo prazo, que a propriedade opere com maior eficiência econômica, apresentando continuidade de crescimento com atuação e participação no mercado. Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Analise SWOT; Balanced Scorecard, Empresa Rural. Abstract This article aims to investigate the contribution of strategic planning in a small farm dedicate to milk production, using management tools such as SWOT analysis and Balanced Scorecard. For the implementation of the research was used the method of action research, conducted with data collected through structured interviews and direct observation from a small producer in the municipality of Guapo - GO. In the initial phase of strategic planning was held the organizational diagnosis, enabling the definition of the mission, vision and strategy of the organization. Diagnosed in the external environment are the main threats and opportunities in which the company is exposed, and the internal



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environment, its main strengths and weaknesses. It was concluded that the strategic planning in the farm can help in a horizon of long term and medium. Keywords: Strategic planning, SWOT analysis, Balanced Scorecard, rural enterprise. 1. Introdução

O mercado está se tornando cada vez mais competitivo e exigente. A qualidade e a

produtividade são vistas como um investimento que garante vendas, aumento dos lucros e competitividade. A influência mútua entre os ambientes da organização tornou-se o ponto principal para o sucesso das empresas. Desta maneira, os gestores são responsáveis por analisar e considerar as mudanças e a dinâmica do ambiente, para estabelecer as estratégias que criarão novas conquistas no mercado.

Os gestores da pecuária leiteira utilizam poucos recursos administrativos e não tem consciência da importância das ferramentas e como elas auxiliam no processo de decisão. O estudo do planejamento estratégico no meio rural revela um campo de estudo recente, que apresenta importantes contribuições da prática administrativa também no universo rural.

O presente trabalho tem por objetivo investigar a contribuição da a aplicação de planejamento estratégico em pequena empresa dedicada à bovinocultura de leite utilizando a ferramentas de gestão como análise SWOT e formular o mapa estratégico baseado no Balanced Scorecard.

2. Referencial Teórico

2.1 Pecuária leiteira

Segundo Jank & Galan (1998), no Brasil a pecuária leiteira pode ser classificada em dois tipos básicos, produtores especializados e produtores não especializados. Os produtores especializados são os produtores que apresentam como atividade principal a produção de leite, conseguida a partir de rebanho leiteiro especializado que apresenta tecnologia, know-how, diferenciação de produto. Produtores com este perfil são capazes de produzir com ganho de produtividade e qualidade, comparáveis à indicadores de países eficientes neste tipo de produção.

Os produtores não especializados são produtores que trabalham de maneira incipiente, com baixa tecnologia. E grande parte destes produtores considera o leite como “subproduto do bezerro de corte”, a atividade leiteira apresenta-se como meio de subsistência e não empresarial. No aspecto financeiro estes produtores trabalham com baixos retornos agregado com pouco nível de investimentos na produção.

A produção leiteira no Brasil apresentou crescimento de 2,96% ao ano no período entre 1996 e 2004, mesmo com queda no número de vacas ordenhadas. Tal ocorrência se deve ao aumento na produtividade média por vaca. Quando considerada a receita dos produtores, observou ganhos em volumes, mas o preço médio recebido não evoluiu na mesma proporção (PONCHIO, et al, 2005).



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Segundo CEPEA (2009), mesmo com as quedas registradas a partir de julho, a média anual do preço do leite pago aos produtores foi o maior desde 1994. A média nacional no período de dezembro de 2007 a novembro de 2008, alcançou preço de R$ 0,7001/l, valor sem desconto de frete e impostos. Em relação ao mesmo período anterior os valores sofreram aumento de 1,93%. A atividade leiteira dos estados de Minas Gerais, Goiás e São Paulo apresentaram redução nos custos de produção. 2.2 Planejamento estratégico

A administração determina e orienta a organização qual a melhor maneira de alcançar os objetivos organizacionais. Por ser um processo contínuo, a administração se embasa em um conjunto de atividades como análises, decisões, comunicação, liderança, motivação, avaliação e controle (ALMEIDA et al, 1999).

Para a organização alcançar resultados excelentes em uma estratégia, torna-se necessário à definição correta dos objetivos, que tem por ponto de partida o retorno sobre os investimentos (ALVES et al, 2006). E o planejamento é um item importante para visualizar e compreender o conjunto dos sistemas produtivos, sendo necessária a construção e elaboração de estratégias também para a empresa ligada ao agronegócio (NEVES & CONEJERO, 2007).

O bom resultado na elaboração de um planejamento estratégico está ligado a qualidade da informação que se tem a respeito do ambiente em que a empresa está inserida. O diagnostico corresponde a análise dos fatores e forças que influenciam o ambiente, bem como a relação entre estes no tempo e suas influencias sobre a empresa (ALMEIDA, et al, 1999).

Oliveira (2004) considera que o diagnostico estratégico deve focar o momento presente e também o período seguinte, para que se construa uma estrutura de êxodo permanente. Os gestores podem utilizar de técnicas para constituir a posição futura da empresa. Além do conhecimento do ambiente externo é necessário conhecer o ambiente interno da organização, e os embasamentos que constituem o propósito organizacional (BERNARDES et al, 2008).

A análise dos ambientes externo e interno da organização determina a estratégia ajustada com a disponibilidade de recursos, de maneira quantificar as necessidades de recursos que embasarão as estratégias da organização (OLIVEIRA NETO et al, 2008). O diagnostico do ambiente externo e interno pode ser realizado através da matriz SWOT, que possibilita a identificação dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

Posterior a identificação da missão, das oportunidades e ameaças recomenda-se que seja realizada a prospecção de cenários. Com isso a organização poderá estruturar um planejamento de ações para cenários otimistas ou não, alcançando assim seus objetivos de longo prazo.

As mudanças no mundo ocorrem constantemente e o futuro pode reservar surpresas inevitáveis. A sobrevivência das organizações depende cada vez mais do aumento das percepções sobre as diferentes possibilidades futuras (PALEO, 2006).

Planejar o futuro é uma tarefa difícil, considerando que, requer do analista visão pró-ativa para antevê os acontecimentos ligados a uma expectativa de evolução social em ambiente instável. Existem várias metodologias para o estudo de cenários futuros, disponíveis principalmente nas escolas clássicas: projetiva e prospectiva. Estas



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metodologias são complementares, e em qualquer uma delas, não se pode abstrair de identificar padrões na conduta das variáveis do sistema e identificar as relações entre elas (CASTRO & LIMA, 2003).

As metodologias projetivas consideram que o futuro tende a ser mantido no longo prazo, apresentando uma tendência linear em relação ao passado, desta forma o futuro se torna controlável. Quanto as metodologias prospectivas buscam contextualizar a organização inserida em um ambiente, considera experiências vividas pelos tomadores de decisões, reconsidera e acrescentam novas situações abordadas em possíveis cenários futuros. E apresenta o objetivo de orientar os gestores no processo de tomada de decisão presente, embasada em cenários futuros que podem provocar mudanças nas organizações (PALEO, 2006).

Kato (2007) apresenta como benefícios da prospecção de cenários a facilidade de entendimento e identificação do ambiente e suas influências; ampliação da consistência interna na tomada de decisão; visualização das inter-relações entre os ambientes interno e externo a organização; enfatizar a interação entre empresas concorrentes; recebimento de elementos que possibilitem o delineamento das estratégias organizacionais.

A dinâmica do mercado competitivo, as tendências sociais, políticas e econômicas aliada ao constante crescimento das empresas requer grande capacidade de resposta das organizações e velocidade, que considerados como fatores principais para estruturação das estratégias. Além disso, as organizações para se manterem no mercado devem apresentar uma sinergia entre os ambientes externo e interno, e ter sempre claro a impossibilidade de realização integral uma previsão futura (KATO, 2007).

Para realizar a prospecção de cenários existem alguns passos que normalmente são seguidos, apesar de não representar regra, a identificação das dimensões temáticas, o interesse dos usuários interessados e forma de apresentação das informações, especificação estrutural do tempo e do contexto social, definição das dimensões chave e a ênfase do cenário, construção e apresentação dos cenários (CASTRO & GOLLO, 2003).

O Balanced Scorecard - BSC é uma metodologia capaz de estimular a organização a criar visão de futuro, favorece também o estabelecimento de estratégias de longo prazo através de indicadores e medidas de desempenho, e como conseqüência possibilitarão a gestão estratégica. O BSC auxilia a equilibrar os objetivos e perspectivas de negócios, por meio da ponderação entre objetivos financeiros e não-financeiros (KAPLAN & NORTON, 2000).

Os gestores recebem instrumentos do Balanced Scorecard necessários para conquistar o sucesso futuro da organização. O BSC “traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.” O Balanced Scorecard avalia o desempenho da empresa sob quatro parâmetros: financeiro, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento (KAPLAN & NORTON, 1997).

Bernardes et al (2008) descreveram que no campo financeiro, as referências principais transcrevem o crescimento e a formação da receita; os custos; bem como a melhoria de produtividade. O parâmetro clientes, as referências transcrevem a participação no mercado e o desejo dos clientes. O campo dos processos internos a organização analisa a eficiência do processo produtivo e dos serviços prestados aos clientes, bem como a eficiência no controle da produção e da qualidade oferecida. No parâmetro aprendizado e



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crescimento são avaliados: a satisfação dos funcionários, desenvolvimento profissional, ambiente de trabalho e produtividade dos colaboradores, entre outro.

O BSC possibilita que a organização monitore o comportamento financeiro simultâneo a avaliação do “progresso na construção de capacidades e nas aquisições de ativos intangíveis” imprescindível ao crescimento futuro da organização (KAPLAN & NORTON, 1997).

3. Metodologia

Para a execução do trabalho utilizou-se do método de pesquisa-ação, realizado

com dados coletados através de entrevista semi-estruturada e observação direta junto a um pequeno produtor do município de Guapo – GO.

A propriedade Fazenda Mata da Posse está localizada a 6 km do município de Guapó - GO e 50 km da capital do Estado. Apresenta uma casa, curral e reserva legal. O seu rebanho é formado por vacas mestiças da raça Gir e Holandês, e atua na produção de leite tipo C. A gestão da propriedade é familiar. Apesar de a propriedade apresentar a produção leiteira como a principal fonte de renda, o produtor se enquadra no perfil de produtor não especializado.

A propriedade analisada conta com vinte e quatro hectares, sendo que, dezoito apresenta-se formado com capim brachiária, dois formados com capim elefante e o restante apresenta-se ocupado com a reserva legal, sede, curral e tronco de contenção. O proprietário iniciou a atividade de produção de leite no ano de 1992, após trabalhar 20 anos com bananicultura. Utiliza-se na propriedade mão-de-obra contratada, sendo que o proprietário não reside na propriedade.

Para o desenvolvimento de Diagnóstico Estratégico da propriedade utilizou-se de análise SWOT e o Balanced Scorecard, para alinhar as estratégias ao propósito organizacional. 4. Análise e discussão de resultados

Mesmo o mundo apresentando redução no consumo, as características particulares

dos produtos lácteos, provocada pelo consumo em diferentes camadas sociais. Quando a renda da população se eleva, também se eleva o consumo por produtos processados (queijo, iogurte), em períodos que a renda da população sofre queda, o leite é comercializado sob forma de UHT. Desta maneira, a produção leiteira suporta melhor as oscilações do mercado, e tem maiores probabilidade de ser absorvido pelo mercado.

No ano de 2009, a demanda sofrerá com a queda de renda dos consumidores. Os dados disponíveis não possibilitam estimar comportamento dos empresários rurais, sabe-se que, investimentos estavam sendo realizados e que os resultados aparecerão no período de 1 a 4 anos.

Um dos indicadores que comprovam o investimento em pecuária, seja de leite ou de corte, é a venda de sementes de forrageiras. Este insumo é característico da pecuária bovina, e a sua oferta é inelástica no curto prazo, com isso sua oferta não aumenta rapidamente. Esta característica indica que, elevação nos preços da semente de forragens é provocada por aquecimento da demanda.



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A gráfico 1 apresenta a relação dos preços de sementes no período de 2004 a 2008, percebe-se elevação nos preços no ano de 2008, o que sinaliza para pecuária favorável nos próximos anos.

Gráfico 1. Preço médio da semente forrageira em 10 estados (2004 – 2008) Fonte: CEPEA (2009)

4.1 Diagnóstico Organizacional

Através do diagnóstico conseguiu identificar e formular as estratégias de

intervenção e auxiliando no processo de tomada de decisão. Sendo essencial conhecer as características principais da atividade, demonstrando os pontos que potencializa ou inibe o desenvolvimento.

A propriedade possui pulverizador costal e seringa veterinária, instrumentos essenciais para o controle de parasitos, aplicação de vacinas e medicamentos. Possui também uma carroça de tração animal, veículo de fácil utilização tanto em serviços internos quanto em serviços externos a propriedade.

O rebanho é formado principalmente por vacas mestiças de Gir e Holandês, com grau de sangue em várias proporções e utilizam reprodutor da raça Nelore. O principal critério de descarte de animais é a idade, seguido de defeitos físicos e insuficiência de pasto.

Utiliza-se sistema de ordenha manual, sem obedecer a uma ordem ou critério, fato que pode possibilitar a transmissão de doenças (Souza et al, 1995). No momento da ordenha não se faz a limpeza dos tetos e nem o teste para se detectar mastite.

A propriedade não possui resfriador, o leite é acondicionado e transportado em latões até a cidade diariamente. Verificou-se a inexistência de instalações apropriadas à ordenha, sendo que esta é realizada a céu aberto.

Verificou-se a existência da eletrificação rural, fator que potencializa a utilização de máquinas necessárias a atividade leiteira.



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Apesar da produtividade observada de 5,38 l/animal em lactação ser baixa quando comparada com a recomendada pela a literatura, que é de 18 l/animal em lactação, a produtividade da terra mostra que mesmo com a pequena produção, a propriedade utiliza intensamente sua área.

A comercialização do leite é realizada com um laticínio instalado no município de Guapo, e o mesmo realiza pagamentos mensais. O preço e o transporte são determinados e executados pelo laticínio. Devido a inexistência de controle da produção, não é possível a construção de um fluxo de caixa confiável para controle das receitas e despesas.

O aleitamento dos bezerros ocorre pelo processo natural conhecido por “aleitamento ao pé da vaca”, em que são colocados para mamar minutos antes da ordenha. Através desta prática torna-se impossível mensurar a quantidade de leite ingerida, o que pode prejudicar o desenvolvimento dos bezerros e a higiene da ordenha.

O capim Brachiária, utilizado na formação das pastagens, suporta em média 1,3 UA/ha. (unidade animal por hectare) refletindo boa possibilidade de alimentação aos animais. Além disso, a capineira formada com capim elefante quando picado/moído pode fornecer alimentos aos animais em períodos de estiagem.

Os controles produtivos e financeiros são itens de extrema necessidade para que se estabeleça o conhecimento do processo produtivo, do patrimonial e de coeficientes técnicos, desta forma, possibilitar a análise dos resultados. No entanto, verificou-se que os controles da atividade são realizados através de memória, não realiza apuração de resultados o que dificulta a definição de metas para a produção, a composição dos custos, e o alcance de melhores resultados produtivos. Verificou-se também a ausência de controle zootécnico.

Análise do ambiente interno possibilitou identificar os pontos fortes e fracos da propriedade:

Pontos Fontes • Assiduidade nos recebimentos; • Quantidade disponível de volumoso na capineira; • Proximidade com o comprador; • Proximidade com a capital do Estado; • Capacidade do funcionário para realização das tarefas; • Eletrificação rural;

Pontos Fracos

• A quantidade produzida; • Falta de instalações adequadas para a atividade, como local coberto

para realizar a ordenha; • Não especialização na produção; • O processo de ordenha pouco recomendado; • Ausência de higiene de forma adequada, o que compromete a

qualidade do leite; • Uso de reprodutor de raça não leiteira, o que descaracteriza a

atividade;



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• Desconhecimento da formação do preço de venda do leite; • Ausência de controles zootécnicos e econômicos; • Idade de primeiro parto das novilhas elevada, e • Descapitalização.

Com relação ao ambiente externo em que a propriedade está inserida foi

identificado as oportunidades e ameaças.

Oportunidades • Solicitar financiamento junto ao Banco do Brasil, utilizando

recursos do PRONAF ou do FCO, devido as vantagens de taxa de juros mais baixa que as oferecidas pelo mercado financeiro, para aquisição de animais com maior potencial genético e maior produtividade, e construção de instalações adequadas;

• Preço de animais com potencial genético apresenta ligeira queda; • Parcerias com outros laticínios; • Adquirir tanque de expansão através de programas de incentivo; • Solicitar acompanhamento de técnicos da Agencia Rural; • Entrada de novos fornecedores de insumos na região; • Mercado sinaliza estabilidade no preço pago ao produtor.

Ameaças

• Preço de entre safra em queda; • Competitividade no setor; • Proibição da coleta de leite em latão; • Aumento dos custos de insumos;

Após realizar o diagnóstico da empresa, verificou-se que a mesma não

apresentava de maneira definida as informações sobre Negocio da empresa, Propósito, Visão, Missão. Buscou-se então definir para que de forma clara o proprietário perceba a necessidade de manter claro estes conceitos, visto que possibilitam melhorias ao processo administrativo.

Negocio da empresa

Identificou-se que a empresa/propriedade apresenta como atividade fim a

produção de leite in natura.

Princípios Verificou-se que o proprietário da organização priva por princípios como: Honestidade; Valorização dos colaboradores, e Respeito ao meio ambiente.



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Missão da empresa Cultivar a terra e produzir alimentos de forma viável e sustentável, buscando

atender o consumidor com produtos de qualidade. Visão

Dentro das possibilidades analisadas e com base na missão identificada para a

organização, traçou-se onde a empresa pretende estar no futuro. Considerando que o produto principal da organização é commodities, a estratégia mais indicada para estabelecer produção viável é controle custos.

Ser referência em controle de custos e qualidade em organizações rurais.

4.2 Mapa estratégico Buscando maior visualização das metas e das mudanças organizacionais

sugeridas, foi necessária a construção do Balanced Scorecard. Para alcançar o principal objetivo da propriedade no parâmetro financeiro, torna-se indispensável analisar e estabelecer metas para os processos clientes, processos internos e objetivos de aprendizado e crescimento.

O mapa estratégico na figura 1, identificou que na empresa analisada deve-se buscar alcançar os objetivos determinados no processo Aprendizado e Crescimento, visto que serão a base de sustentação aos demais processos na organização.

Constatou-se que o proprietário deve buscar capacitação técnica e gerencial, o que lhe proporcionará visualizar a propriedade como uma empresa. A construção da sala de ordenha e a aquisição de animais com maior potencial leiteiro exigirá o treinamento do funcionário para a nova tecnologia que empregada no processo produtivo.

Estas alterações refletirão nos processos internos, a partir desse ponto, a realização do controle zootécnico associado a suplementação alimentar favorecem a diminuição de idade de primeiro parto das novilhas, mesmo sem o controle nota-se que esta idade é alta. A utilização de bezerreiros permite o controle maior do consumo de leite por parte dos bezerros. Estas ações associada a aquisição de animais com maior potencial genético, resultará em aumento na quantidade produzida de leite.



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Figura 1. Mapa estratégico Balanced Scorecard Fonte: O autor, com base em KAPLAN & NORTON (2000)

Processos internos Diminuir

idade de 1° parto

Controle zootécnico

Clientes

Aumento na quantidade produzida

Controle de higiene

Produto sem contaminação

Financeiro

Aumento na margem

Diminuição do custo médio

Aumento de receita

Aprendizado e Crescimento

Capacitação técnica e gerencial

Treinamento de

funcionário

Construção de sala de ordenha

Aquisição de animais maior

potencial

Aumento de Preço

Exclusividade de coleta

Pontualidade na entrega do

produto

Suplementação alimentar

Utilização de bezerreiros

Processos Metas



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Paralelo a isso, a construção da sala de ordenha proporcionará controle higiênico eficiente, refletindo diretamente na redução do índice de contaminação do leite oferecido ao laticínio, e consequentemente melhora a qualidade do produto comercializado.

No processo cliente, o laticínio busca por pontualidade de entrega, exclusividade de coleta e produto com baixos índices de contaminação e maior qualidade, resultado do novo processo produtivo. Com a utilização de ordenha mecânica, além de outras vantagens, tem-se também redução do tempo do processo de ordenha.

O aumento na quantidade produzida influencia o processo financeiro e pode reduzir o custo médio de produção, os objetivos do processo clientes favorecem a empresa, visto que os preços de comercialização do leite tenderão a aumento.

A diminuição dos custos médios e o aumento de preço de comercialização aumentarão a margem de comercialização. Desta forma, a empresa conseguirá atingir o objetivo principal financeiro que é aumento de receita. 5. Considerações finais

Durante a pesquisa o proprietário apresentou receptividade e interesse em

aprimorar a área administrativa da propriedade Fazenda Mata da Posse, aplicando novos instrumentos gerenciais.

Declarou desconhecer o planejamento estratégico, mas viu nele a possibilidade de pensar no futuro da propriedade, de maneira a considerá-la realmente como uma empresa, e traçar o caminho que ela deverá seguir, bem como definir os objetivos e metas a serem atingidas.

O proprietário identificou as ações necessárias para atingir os objetivos propostos e identificou também os principais entraves que prejudicam sua atividade e recursos necessários para evitá-los.

Conclui-se que, o planejamento estratégico na Fazenda Mata da Posse, pode contribuir, em um horizonte de médio e longo prazo, que a propriedade opere com maior eficiência econômica, apresentando continuidade de crescimento com maior atuação e participação no mercado. O cenário identificado sinaliza para ambiente favorável à pecuária leiteira.

A análise dos ambientes externo e interno da propriedade identificou a estratégia mais ajustada, que possibilitará melhorar a remuneração de suas atividades, recomenda-se a gestão estratégica de custos. Visto que, leite é commodities e os preços de comercialização apresentam alta rigidez. Cabe ainda ressaltar que o planejamento estratégico não pode ser descrito como a verdade absoluta.

Sugere-se ainda, que o proprietário re-avalie algumas estimativas e re-estabeleça o planejamento estratégico em períodos anuais, desta forma conseguirá adapta-lo às mudanças do ambiente em que a propriedade está inserida. E realizar os ajustes indispensáveis para que o planejamento estratégico se chegue o mais próximo possível da realidade da empresa e funcionando como instrumento gerencial de longo prazo.

Conclui-se também que a gestão estratégica no agronegócio deve possibilitar que a organização atue com mais eficiência sob a ótica econômica e social, e em médio e longo prazo estas organizações tenham continuidade de crescimento, ampliando a participação no mercado. As ferramentas utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa se demonstraram adequadas e contribuindo para a realização do planejamento estratégico.



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