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Treinamento e Desenvolvimentoto

Rosária AragoniRosária Aragoni

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11Gestão de Recursos HumanosTreinamento De

Treinamento e DesenvolvimentoPlano de Ensino – Principais TemasRosária AragoniRosária Aragoni

pApostila elaborada pela Profª. Rosária Aragoni, utilizando as Bibliografias

relacionadas na página 158

1ª Parte: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D)

1. Educação, Aprendizagem, Andragogia P d D l P

2ª Parte: Dinâmica de Grupo, Educação Corporativa e DO –

Desenvolvimento Organizacional

1 Di â i d Ge Processos de Desenvolver Pessoas• Conceitos e Tipos de Educação• Conceitos e Princípios de Aprendizagem• Conceitos, Princípios e Aspectos da

Andragogia

1. Dinâmica de Grupo• Conceito• Etapas: Chegada, Aquecimento, Auto-

apresentação, Atividade Principal (Execução ou Realização ComunicaçãoAndragogia

2. Treinamento• Definições• Diferença entre Treinamento e

D l i t

(Execução ou Realização, Comunicação, Situacional) e Regate

• Elaboração, Planejamento e Organização• Fases da Aplicação

2 Educação (Universidade) CorporativaDesenvolvimento• Objetivos do Treinamento• Conteúdo e Modalidades do Treinamento• Etapas do Processo de Treinamento

(Diagnóstico Elaboração do Programa

2. Educação (Universidade) Corporativa• Conceito• Breve Panorama Mundial• UCs – Brasil

3 D l i t O i i l(Diagnóstico, Elaboração do Programa, Execução e Avaliação)

• Treinamento como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

3 Desenvolvimento de Pessoas

3. Desenvolvimento Organizacional• Definições• Características do DO• Fases do Processo do DO

22Gestão de Recursos Humanos

3. Desenvolvimento de Pessoas• Métodos de Desenvolvimento de Pessoas• Desenvolvimento de Carreiras

• Intervenções do DO (individuais, em equipe e abrangendo a organização)

• Técnicas de DO 22

Treinamento e DesenvolvimentoLeitura ComplementarRosária AragoniRosária AragoniRosária AragoniRosária Aragoni

Artigos ou Matérias sobre:● CONARH – 2013.● Dinâmicas de Grupo, Jogos e Vivências Grupais em T&D.● EAD Ensino ou Educação a Distância (e Learning)● EAD – Ensino ou Educação a Distância (e-Learning).● Educação ou Formação Continuada.● Educação ou Universidade Corporativa.● Treinamento e Desenvolvimento.õe

s

● Outdoor Training.

Sites para Consulta/Pesquisa:

uges

tõ

● www.abrhnacional.org.br ● www.idort.com.br ● www.rhcentral.com.br

Revistas:

Su

g

● www.gpportal.com.br ● www.rh.com.br ● www.rhportal.com.br

● Exame (quinzenal) ● Profissional & Negócios (mensal)● Exame (quinzenal) ● Profissional & Negócios (mensal)

● Melhor Gestão de Pessoas (mensal) ● T&D Inteligência Corporativa (5 edições anuais)

● Learning & Performance Brasil (anual) ● Você RH (5 edições anuais)

P d V l RH O E t d d Sã

33Gestão de Recursos Humanos 33

● Pessoas de ValoRH – O Estado de SãoPaulo (publicado às quintas-feiras) ● Você S/A (mensal)

Treinamento e DesenvolvimentoO Si t d Ad i i t ã d R HRosária AragoniRosária Aragoni

SISTEMA

O Sistema de Administração de Recursos Humanos

SISTEMADE

ADMINISTRAÇÃODE

RECURSOS HUMANOSHUMANOS

Subsistemade

Provisão de

Subsistemade

Aplicação de

Subsistemade

Manutenção de

Subsistemade

Desenvolvimento de

Subsistemade

Monitoração dede

RecursosHumanos

de RecursosHumanos

de RecursosHumanos

de RecursosHumanos

de RecursosHumanos

• Remuneração• Socialização• Desenho de Cargos• Descrição e Análisede Cargos• Movimentação de

• Planejamento de RH• Pesquisa de Mercado de RH• Recrutamento

• Remuneração(Recompensa)• Benefícios e Serviços Sociais• Plano de Carreira• QVT

• Treinamento• Desenvolvimentode Pessoas e de Carreiras

• Banco de Dados• Sistemas de Informações• Auditoria de Recursos


Pessoal• Avaliação do Desempenho

Recrutamento• Seleção de Pessoas

QVT • Higiene e Segurançado Trabalho• Relações Sindicais

• Desenvolvimento Organizacional (DO)

Auditoria de Recursos Humanos

44

Treinamento e DesenvolvimentoO S b i t d D l i t d R H

Rosária AragoniRosária AragoniO Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos

SISTEMASISTEMADE

ADMINISTRAÇÃODE

RECURSOS HUMANOSHUMANOS

Subsistemade

Provisão de

Subsistemade

Aplicação de

Subsistemade

Manutenção de

Subsistemade

Desenvolvimento de

Subsistemade

Monitoração dede

RecursosHumanos

de RecursosHumanos

de RecursosHumanos

de RecursosHumanos

de RecursosHumanos

• Treinamento• Desenvolvimentode Pessoas e de Carreiras


• Desenvolvimento Organizacional (DO)

Treinamento e DesenvolvimentoRosária AragoniRosária Aragoni

Conceitos de Educação

A diAprendizagem, e Andragogia


e Andragogia


Educação – Conceito e TiposEducação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua

existência, no sentido de se adaptar a normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano,

Educação Conceito e Tipos

todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e pré-disposições eenriquece ou modifica seu comportamento dentro de seus próprios padrões pessoais. A educação éo preparo para a vida e pela vida.

Tipos de Educação: familiar, social, cultural, religiosa, moral, política, profissional etc.

Educação engloba ensinar e aprender.

Educação Profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo dohomem para a vida profissional. Compreende três etapas interdependentes, mais perfeitamentedistintas:

● Que prepara a pessoa para uma profissão: Formação Profissional;● Que adapta a pessoa para o cargo: Treinamento;● Que prepara a pessoa para uma carreira: Aperfeiçoamento ou Desenvolvimento

Profissional


Profissional.


Educação – Conceito e TiposFormação Profissional: é a educação institucionalizada ou não que visa preparar e formar a

pessoa para o exercício de uma profissão, em determinado mercado de trabalho. Pode ser realizada

Educação Conceito e Tipos

em escolas ou nas próprias empresas.

Treinamento: é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar o homem para oexercício de determinada função ou para execução de tarefa específica, em determinadaexercício de determinada função ou para execução de tarefa específica, em determinadaorganização. Pode ser aplicado em todos os níveis da organização.

Desenvolvimento Profissional: é a educação que visa ampliar conhecimentos, desenvolver eaperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira ou para que seaperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira ou para que setorne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos,visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual.Prepara o homem para assumir funções mais complexas e para adaptar-se à filosofia daorganização É realizado nas organizações ou por empresas especializadas em desenvolvimento deorganização. É realizado nas organizações ou por empresas especializadas em desenvolvimento depessoas. Pode ser aplicado em todos os níveis da organização.

Educação: desenvolvimento das faculdades físicas, morais e intelectuais do ser humano.


çCivilidade. Arte de ensinar. Nível ou tipo de ensino.


Aprendizagem – Conceitos● É o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento sobre seu meio ambiente e

suas relações durante o próprio tempo de vida. É uma mudança ou alteração permanente

Aprendizagem Conceitos

no comportamento em função da experiência passada de cada indivíduo. A aprendizagemé um conceito intimamente relacionado com prática, reforço, retenção e esquecimento.

● É o modo como os seres adquirem novos conhecimentos, desenvolvem competências eÉ o modo como os seres adquirem novos conhecimentos, desenvolvem competências emudam o comportamento.



Aprendizagem

Alguns princípios de aprendizagem:

Aprendizagem

1. A pessoa deve acompanhar os resultados de seu desempenho para poder avaliá-lo.2. A pessoa aprende melhor quando está motivada para aprender.3. A aprendizagem é profundamente influenciada pela recompensa e punição.4 A distribuição dos períodos de aprendizagem deve considerar a fadiga a monotonia4. A distribuição dos períodos de aprendizagem deve considerar a fadiga, a monotonia

(maiores inimigos da aprendizagem) e os períodos adequados para a assimilação domaterial aprendido.

5. O exercício e a prática são indispensáveis para a aprendizagem e a retenção dehabilidadeshabilidades.

6. A aprendizagem eficiente depende da utilização de técnicas instrucionais adequadas.Essas técnicas variam conforme o tipo de material a ser aprendido: vão desde aapresentação verbal até as técnicas de aquisição de habilidades motoras.

7. A aprendizagem depende da aptidão e das capacidades de cada pessoa.



Andragogia – Educação para AdultosAndragogia é a arte ou ciência de orientar adultos a aprender, segundo a definição creditada

a Malcolm Knowles, na década de 1970, em contraposição à Pedagogia, que se refere à educação

Andragogia Educação para Adultos

de crianças (do grego paidós).

Princípios da Andragogia:

● Os adultos precisam saber por que devem aprender algo e qual o ganho que terão nop p q p g q g qprocesso (necessidade, utilidade e benefícios do aprendizado, bem como asconseqüências negativas de seu desconhecimento).

● Para o adulto a experiência (prática) é fonte (base) de aprendizado.● A percepção dos adultos sobre a aprendizagem como resolução de problemas reais● A percepção dos adultos sobre a aprendizagem como resolução de problemas reais

(pessoais e profissionais).● A motivação para aprender está relacionada com a aplicação imediata do

conteúdo/assunto aprendido.● As experiências de vida contribuem para a aprendizagem do adulto (a vida ensina).● Aprendizagem baseada na expectativa de melhorias na carreira profissional,

reconhecimento social e na busca de crescimento pessoal.● Requer metodologia participativa e aprendizagem vivenciada.


● Requer metodologia participativa e aprendizagem vivenciada.● Os adultos sentem a necessidade de serem vistos como independentes.


Outros Aspectos da Aprendizagem de Adultos (Andragogia)A andragogia, enquanto modelo para a educação de adultos, é caracterizada pela

participação ativa dos alunos, pela flexibilidade e pelo foco no processo, ao invés da ênfase no

Outros Aspectos da Aprendizagem de Adultos (Andragogia)

conteúdo.A aprendizagem adquire uma característica mais centrada no aluno, na independência e na

auto-gestão da aprendizagem.O ensino andragógico deve começar pelo layout das salas de aula, para facilitar discussõesO ensino andragógico deve começar pelo layout das salas de aula, para facilitar discussões

em grupo, simulações, exercícios, trabalhos práticos, estudo de casos, jogos etc.No modelo de educação andragógico o professor é considerado um facilitador/tutor, e como

tal, sua relação com os alunos é horizontal, tendo como principal característica o diálogo, o respeito,a colaboração e a confiança Os alunos participam das diversas fases do processo de ensino-a colaboração e a confiança. Os alunos participam das diversas fases do processo de ensino-aprendizagem, tais como: diagnóstico das necessidades educativas; elaboração de plano de ensino eestabelecimento de objetivos a partir do diagnóstico e formas de avaliação.

Os estudantes universitários não são exatamente adultos, mas estão próximos desta fase desuas vidas O ensino clássico pode resultar para muitos deles num retardamento da maturidadesuas vidas. O ensino clássico pode resultar, para muitos deles, num retardamento da maturidade.

Ênfase: Intensidade. Realce, destaque. Entonação especial para dar destaque a uma palavra,expressão ou tema.Layout: Desenho exposição distribuição física Disposição de alguma coisa em determinado lugar


Layout: Desenho, exposição, distribuição física. Disposição de alguma coisa em determinado lugar.Processo: Ato de proceder. Maneira de operar, resolver ou ensinar; técnica. Ação, demanda.


Processos deProcessos de DesenvolverDesenvolver

Pessoas1313Gestão de Recursos Humanos

Pessoas


Os Processos de Desenvolver PessoasOs processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente relacionados com a

educação. Educar (do latim, educere) significa extrair, trazer, arrancar. Em outros termos, representa

Os Processos de Desenvolver Pessoas

a necessidade do ser humano de trazer de dentro para fora as suas potencialidades interiores. Apalavra educar significa a exteriorização dessas latências e do talento criador da pessoa.

Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deveTodo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deveassegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas própriaspotencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas.

Desenvolver pessoas não é apenas dar lhes informação para que elas aprendam novosDesenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novosconhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É,sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias,conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquiloque fazemque fazem.

Formar é muito mais do que simplesmente informar, pois representa um enriquecimentoda personalidade humana.

Latências: estar latente que não se vê que está oculto


Latências: estar latente, que não se vê, que está oculto.Inatas: que nasce com o indivíduo, congênito, natural.


Os Processos de Desenvolver PessoasOs processos de desenvolvimento envolvem três estratos, que se sobrepõem: o treinamento, o

desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.

Os Processos de Desenvolver Pessoas

Os estratos menores – como o treinamento e o desenvolvimento de pessoas (T&D) tratam daaprendizagem no nível individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem. Odesenvolvimento organizacional (DO) é o estrato mais amplo e abrangente e refere-se a como asdesenvolvimento organizacional (DO) é o estrato mais amplo e abrangente e refere se a como asorganizações aprendem e se desenvolvem através da mudança e inovação.

O treinamento tem muito a ver com o conhecimento. E se o conhecimento é fundamental, aprodutividade do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento O conhecimento é bomprodutividade do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento. O conhecimento é bomquando é útil. Em outras palavras, o conhecimento somente será produtivo se for aplicado paracriar uma diferença sensível: produzir resultados, melhorar processos, adicionar valor e gerarriqueza.

Em um mundo informatizado no qual todos têm acesso à informação, sobressaem aspessoas capazes de acessá-la, interpretá-la e transformá-la rapidamente – e antes dos outros– em um novo produto, serviço, aplicação, inovação ou oportunidade.


Treinamento e DesenvolvimentoDiferença entre T&D e DO

Rosária AragoniRosária AragoniDiferença entre T&D e DO

O Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D) tratam da aprendizagem no nível individual e como as pessoas aprendem e se desenvolveme como as pessoas aprendem e se desenvolvem

O Desenvolvimento Organizacional (DO)O Desenvolvimento Organizacional (DO)refere-se a como as organizações aprendem

e se desenvolvem através da mudança e inovação


Treinamento e DesenvolvimentoOs Estratos de Desenvolvimento

Rosária AragoniRosária AragoniOs Estratos de Desenvolvimento

Baseia-se na Psicologia Organizacional. Trata da aprendizagem organizacional.p g g

Treinamento Desenvolvimentode Pessoas

DesenvolvimentoOrganizacional

B i P i l i I d t i l T t


Baseiam-se na Psicologia Industrial. Tratam da aprendizagem em nível individual.

1717

Treinamento e DesenvolvimentoPsicologia Industrial e Organizacional

Rosária AragoniRosária AragoniPsicologia Industrial e Organizacional

A Psicologia Industrial e Organizacional busca respostas cientificas paratrês perguntas:

Quais são os fatores que influem sobre o desempenho do indivíduo notrabalho?

Quais são os fatores que influem sobre a satisfação do indivíduo com otrabalho?t aba o

Que métodos e procedimentos podem ser usados, a fim de maximizar oQue métodos e procedimentos podem ser usados, a fim de maximizar odesempenho no trabalho e a satisfação com o trabalho?



TreinamentoTreinamento



Algumas Definições de Treinamento● É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem

mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O

Algumas Definições de Treinamento

propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargosinfluenciando seus comportamentos.

● É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que elesÉ o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que elesnecessitam para desempenhar seus cargos.

● É o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção doalcance dos objetivos organizacionais O treinamento está relacionado com as atuaisalcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuaishabilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados autilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.



Algumas Definições de Treinamento● É a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um

indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar seu cargo. O treinamento pode

Algumas Definições de Treinamento

envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Issosignifica mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudesperante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisores.

● É o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada,por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funçãode objetivos definidos.



TreinamentoNo passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para

adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos

Treinamento

cargos ocupados.

Atualmente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoaspara que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para ospara que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para osobjetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte delucratividade ao permitir que as pessoas contribuam para os resultados do negócio. Nesses termos, otreinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.

É o responsável pelo capital intelectual das organizaçõesÉ o responsável pelo capital intelectual das organizações.

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodossejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.



TreinamentoO treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar

habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

Treinamento

O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente naorganização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.

Ambos treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagemAmbos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem.

Aprendizagem significa uma mudança no comportamento das pessoas através daincorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em

di i i l f i l d i daprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas quepredomina nas organizações bem-sucedidas.


Treinamento e DesenvolvimentoDiferença entre Treinamento e Desenvolvimento

Rosária AragoniRosária AragoniDiferença entre Treinamento e Desenvolvimento

T i t É i t d tTreinamento: É orientado para o presente, focalizando o cargo atual e necessidades imediatas (processo de curto prazo). Preparação para o cargo.

Desenvolvimento: Focaliza cargos mais complexos a serem ocupados futuramente e ascomplexos a serem ocupados futuramente e as

competências que serão requeridas (processo de médio e longo prazo). Preparação para a carreira.

2424Gestão de Recursos Humanos 2424Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem


Objetivos do Treinamento

Os principais objetivos do treinamento são:

Objetivos do Treinamento

1. Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas ou atribuições do cargo.

2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas emt i t bé t f õ i l l dseus cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas.

3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou paraaumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às novas técnicas de gestão.ç p g



Conteúdo do Treinamento

O Conteúdo do Treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças decomportamento, a saber:


p ,

1. Transmissão de InformaçãoGeralmente são transmitidas informações sobre a organização: sua missão, visão e seus

l bj ti t t té i d t / ivalores, seus objetivos e metas, suas estratégias, seus produtos e/ou serviços, seusclientes, parceiros, fornecedores e investidores (stakeholders), seus concorrentes, suacultura/filosofia, políticas e diretrizes, regras e regulamentos, conduta nos negócios,processos de reestruturações, aquisição de novos negócios, mudanças e inovações.Exemplos: Programa de Integração (Socialização). Programa de Educação Continuada.

2. Desenvolvimento e/ou Melhoria de HabilidadesPrincipalmente as habilidades e conhecimentos relacionados com o desempenho do cargoPrincipalmente as habilidades e conhecimentos relacionados com o desempenho do cargoatual e/ou de possíveis ocupações mais elevadas e complexas.Exemplos: Administração de Cargos e Salários. Desenvolvimento de Multiplicadores emT&D. Seleção por Competência. Administração de Pessoal.



Conteúdo do Treinamento3. Desenvolvimento e/ou Mudanças de Atitudes/Comportamentos

Envolve geralmente o desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes


ginternos e externos, com o próprio trabalho e com a organização. Abordam-se temas comoética, motivação, liderança, comunicação, trabalho em equipe, relacionamentointerpessoal, solução de conflitos dentre outros.Exemplos: Coaching. Treinamentos Motivacionais. Trabalho em Equipe.Exemplos: Coaching. Treinamentos Motivacionais. Trabalho em Equipe.

4. Desenvolvimento de ConceitosDesenvolver conceitos e idéias para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e

é iestratégicos.Exemplos: Planejamento Estratégico. Desenvolvimento Organizacional.

Conteúdo: Assunto, tema, teor, texto.Continuada: Sem interrupção sucessão seguidaConteúdo: Assunto, tema, teor, texto.Continuada: Sem interrupção sucessão seguidaContinuada: Sem interrupção, sucessão, seguida.Habilidade: É a facilidade na prática de alguma atividade, aptidão ou capacidade parafazer algo. Está associada ao saber fazer. É uma ação física ou mental que indicacapacidade adquirida.Aplicar o conhecimento, saber pensar e agregar valor, transformar conhecimento em algo

t

Continuada: Sem interrupção, sucessão, seguida.Habilidade: É a facilidade na prática de alguma atividade, aptidão ou capacidade parafazer algo. Está associada ao saber fazer. É uma ação física ou mental que indicacapacidade adquirida.Aplicar o conhecimento, saber pensar e agregar valor, transformar conhecimento em algo

t


concreto.Qualidade de hábil, capacidade, inteligência, aptidão, engenho, destreza.concreto.Qualidade de hábil, capacidade, inteligência, aptidão, engenho, destreza.


Modalidades de Treinamento

Quanto à presença do participante (física ou não, em tempo real ou não, emqualquer ambiente, com ou sem a participação direta do Facilitador) temos:


q q , p p ç )

1. Treinamento Presencial. Requer a presença física do participante no ambiente deTreinamento.C f ê i C C P l t S i á i ‘W k h ’ (Conferências, Congressos, Cursos, Palestras, Seminários, ‘Workshops’ (na empresa,instituição/consultoria ou ao ar livre). Grupos de Estudo (dentro ou fora da empresa).

2. Treinamento ou Ensino à Distância. Não requer (ou requer parcialmente) a presençafísica do participante no ambiente de Treinamentofísica do participante no ambiente de Treinamento.“e-learning” – caracteriza-se pelo uso de métodos e técnicas virtuais (Internet, Intranet,Sistemas Informatizados, CD-ROM, DVD, “Chat”, Listas de Discussão, Grupos Virtuais).Pode ser:Síncrono: participantes e/ou mediadores trocam informações em tempo real(simultaneamente).Assíncrono: participantes e/ou mediadores trocam informações em momentos diferentes.


3. Híbrido: Treinamento parte presencial, parte à distância.



Em relação ao Conteúdo do Treinamento, temos:


1. Treinamento Técnico ou Técnico-operacional ou Conceitual. Foco na formação ecapacitação técnica.Aborda temas relacionados aos requisitos do cargo (conhecimentos e habilidades).R d tili ã d A l E iti / Di l d E í i E t d dRecomenda-se a utilização de Aulas Expositivas e/ou Dialogadas, Exercícios, Estudos deCaso, Jogos Empresariais, Simulações (se for o caso), Workshop etc.

2. Treinamento Comportamental. Foco na atitude/comportamento.Aborda temas relacionados à ética, conduta nos negócios, normas e procedimentos,comunicação, relacionamentos, diversidade, soluções de conflitos, motivação dentreoutros.Recomenda-se a utilização de Técnicas Vivenciais, Dinâmicas de Grupo, JogosEmpresariais, Dramatizações, Filmes etc.



Etapas do Processo de Treinamento

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

Etapas do Processo de Treinamento

1. Diagnóstico. É o levantamento das necessidades de treinamento (LNT ou DNT) a seremsatisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.

2 D h É l b ã d d t i t t d à id d2. Desenho. É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidadesdiagnosticadas.

3. Implementação. É a aplicação e execução do programa de treinamento.p ç p ç ç p g

4. Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.



Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT ou DNT)

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades que aorganização apresenta (Diagnóstico).


g ç p ( g )

Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, adiferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.

Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que umindivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia eprodutividade no trabalho.

O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, constante eininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação emelhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para osmelhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para osprogramas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vezmais elevados de desempenho.

1ª Etapa




O Levantamento (Diagnóstico) de Necessidades de Treinamento pode ser feito emquatro níveis de análise:


q

1. Análise Organizacional: envolve não só o estudo de toda a empresa – missão, visão,valores, objetivos, estratégias, recursos, pontos fortes e fracos, produtos ou serviços,cultura e clima organizacional como também o ambiente socioeconômico e tecnológicocultura e clima organizacional – como também o ambiente socioeconômico e tecnológicona qual a organização está inserida. A análise organizacional determina qual a ênfase a serdada ao treinamento.

2. Análise dos Recursos Humanos: procura verificar se os recursos humanos sãosuficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras daorganização. Trata-se aqui da análise da força de trabalho: o funcionamento organizacionalpressupõe que os empregados possuam conhecimentos, habilidades e atitudes desejadospela organização. Além disso, é igualmente importante determinar se os empregadosdevidamente posicionados são capazes de desenvolvimento, por meio do treinamento, ouse há necessidade de aquisição de novos profissionais.




3. Análise da Estrutura de Cargos (Análise das Operações ou Tarefas): envolve a análisedo conteúdo, dos requisitos e das especificações de cada cargo, para verificar as


habilidades e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenharadequadamente os cargos.

Necessidadede

Requisitos exigidos

pelo cargo

Treinamento__

Habilidades atuais do empregado

_

4. Análise do Treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados comocritérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento

do empregado

critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.

Em qualquer nível de análise, as necessidades devem ser alinhadas em ordem de prioridadeou de urgência em sua satisfação ou solução.




Principais Ferramentas/Métodos utilizados para o Levantamento (Diagnóstico) deNecessidades de Treinamento são:


1. Descrição e Análise de Cargos. Identificando o conteúdo do cargo (aspectosintrínsecos) e detalhando os requisitos qualificativos (físicos e mentais), asresponsabilidades envolvidas e as condições de trabalho exigidas pelo cargo (aspectosresponsabilidades envolvidas e as condições de trabalho exigidas pelo cargo (aspectosextrínsecos).

2. Avaliação do Desempenho: através da avaliação do desempenho é possível averiguaros empregados que executam suas tarefas ou atribuições abaixo de um nível satisfatório

t it t ã i di t d á i l t i te os setores que necessitam atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento.3. Resultados dos Exames/Testes de Seleção.4. Observação: é possível observar/verificar onde há evidências de trabalho ineficiente

devido à excessiva quebra de máquinas e equipamentos, perda excessiva de matéria-q q q p pprima, excesso de problemas disciplinares, alto índice de absenteísmo, turnover elevado,atrasos em relação a cronogramas, erros na interpretação e aplicação de legislaçõesvigentes etc.

5. Questionários: pesquisas através de questionários e listas de verificação (check-lists)


5. Questionários: pesquisas através de questionários e listas de verificação (check lists)que coloquem em evidência as necessidades de treinamento.



6. Entrevista de Desligamento: importante para conhecer a opinião do empregado sobre aorganização e as razões que motivaram sua saída. É possível que várias deficiências da


empresa, passíveis de correção, venham à superfície.7. Entrevistas com Supervisores e Gerentes: possibilitam o levantamento de problemas

solucionáveis através de treinamento.8. Reuniões Interdepartamentais: discussões acerca de assuntos relativos aos objetivos8. Reuniões Interdepartamentais: discussões acerca de assuntos relativos aos objetivos

organizacionais, problemas operacionais, projetos, inovações e outros assuntosadministrativos.

9. Mudanças Organizacionais: implantação de novos métodos, procedimentos, tecnologiasou processos de reestruturação totais ou parciais exigem treinamento prévio dosou processos de reestruturação totais ou parciais exigem treinamento prévio dosempregados.

10. Relatórios Periódicos da empresa ou de produção, mostrando possíveis deficiênciaspassíveis de treinamento.

11 S li it ã d S i G t li it t i t d id d11. Solicitação de Supervisores e Gerentes: solicitam treinamento quando as necessidadesatingem níveis consideráveis.

12. Pesquisa de Clima Organizacional: podem ser relatados problemas relacionados à faltade treinamento.


13. Pesquisa de Satisfação: Foco na área comercial e no atendimento ao cliente externo.


Indicadores de Necessidades de TreinamentoAlém dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam

necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber:

Indicadores de Necessidades de Treinamento

● Indicadores a Priori. São eventos que, se acontecerem, provocarão futurasnecessidades de treinamento, facilmente previstas, como:

1 Expansão da empresa e admissão de novos colaboradores1. Expansão da empresa e admissão de novos colaboradores2. Redução do quadro de colaboradores3. Implantação de novas tecnologias4. Mudanças nos métodos e processos de trabalhoç p5. Produção e comercialização de novos produtos e/ou serviços6. Modernização de máquinas e equipamentos e mudanças nos processos de

produção7 M i t ã d l ( b tit i õ õ t f ê i )7. Movimentação de pessoal (substituições, promoções e transferências)8. Absentísmo, licenças e férias

Indicadores: sinais (tudo o que possibilita conhecer, reconhecer ou prever alguma coisa);indícios (sinais aparentes que revelam alguma coisa de uma maneira muito provável)


indícios (sinais aparentes que revelam alguma coisa de uma maneira muito provável).Indicar: guiar, sugerir, apontar, sinalizar.


Indicadores de Necessidades de Treinamento● Indicadores a Posteriori. São os problemas provocados por necessidades de

treinamento ainda não atendidas, como:


1. Problemas de produção, como:1. Baixa qualidade de produção2. Baixa produtividade3 A i (d t d l t d t i ã d t )3. Avarias (danos, estrago de qualquer natureza, deterioração, desgaste),

frequentes em máquinas e equipamentos4. Despesas excessivas com manutenção de máquinas e equipamentos5. Comunicações deficientesç6. Índices elevados de acidentes no trabalho7. Excesso de erros e de desperdício8. Pouca versatilidade dos colaboradores9. Mau aproveitamento do espaço disponível10. Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado



Indicadores de Necessidades de Treinamento2. Problemas de pessoal, como:

1. Relações deficientes entre o pessoal


2. Índices excessivos de queixas e reclamações3. Serviço de atendimento ao cliente precário4. Comunicações deficientes5. Pouco interesse pelo trabalho6. Falta de cooperação7. Erros na execução de tarefas8 Dificuldades na obtenção de talentos8. Dificuldades na obtenção de talentos



Programa de TreinamentoO programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao

planejamento das ações de treinamento (Desenho).

Programa de Treinamento

p j ç ( )Programar o treinamento significa definir: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em

que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da

organizaçãoorganização.É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e fixar critérios precisos para

estabelecer o nível de desempenho almejado. Além disso, a organização precisa estar disposta a darespaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e

h i t d i id t i t P it d dí i ti t d j d dconhecimentos adquiridos no treinamento. Para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado doinvestimento, o pragmatismo (consideração das coisas de um ponto de vista prático) é imprescindívelna programação do treinamento. A maneira de conciliar o investimento com o retorno é o chamadotreinamento voltado para resultados, por mais difícil que seja defini-los e aferi-los (apurar a exatidãod f i ifi li ) E t b l lt d t i t á lde; conferir, verificar, avaliar, comparar). Estabelecer resultados para o treinamento e compará-losposteriormente é indispensável.

2ª Etapa



Programa de TreinamentoA programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes

aspectos que devem ser analisados durante o levantamento das necessidades:

Programa de Treinamento

1. Qual a necessidade?2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?3 Ocorre em outra(s) área(s) ou setor(es)?3. Ocorre em outra(s) área(s) ou setor(es)?4. Qual sua causa?5. É parte de uma necessidade maior?6. Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras?p7. É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?8. A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais?9. A necessidade é permanente ou temporária?10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?11. Qual o tempo disponível para o treinamento?12. Qual o custo provável do treinamento?13 Quem irá executar o treinamento?


13. Quem irá executar o treinamento?


2ª Etapa

O Levantamento (Diagnóstico) de

2ª Etapa

O Levantamento (Diagnóstico) deNecessidades de Treinamento (LNT ou DNT) devefornecer as seguintes informações para que sepossa traçar a programação de treinamento:

O QUE d i d ?● O QUE deve ser ensinado?● QUEM deve aprender?● QUANDO deve ser ensinado?● ONDE deve ser ensinado?


● ONDE deve ser ensinado?● COMO deve ser ensinado?● QUEM deve ensinar?


Planejamento do Treinamentoento

A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens:

Planejamento do Treinamento

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p/ tr

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1. Título do Treinamento (Em que treinar?). Breve, claro e atrativo.Exemplos: Coaching. Comunicação Corporativa. Liderança. Excelência no Atendimento.Formação de Multiplicadores em T&D. Seleção por Competência. Schürmann CorporateWorkshop Técnicas de Negociaçãode

trei

nam

en

Workshop. Técnicas de Negociação.2. Objetivo do Treinamento (Para que treinar?). Relatar os resultados a serem alcançados

com o treinamento e apresentar os benefícios para a organização, ou seja, mostrar que otreinamento é uma ferramenta estratégica para o crescimento organizacional.É i li h bj i d i à é i i i i Ép/

em

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É importante alinhar os objetivos do treinamento às estratégias organizacionais. Éessencial p/ a aprovação do projeto.Exemplo 1: Capacitar os participantes para formar equipes de alta performance e capazesde criar soluções que contribuam p/ o alcance dos resultados esperados mantendo ade e

mpr

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p

imagem e a competitividade da empresa (Liderança).Exemplo 2: Treinamento para gestores, que potencializa a transformação organizacional acurto prazo (Schürmann Corporate Workshop).No programa completo devem-se relatar os objetivos gerais e específicos de cadaPo

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No programa completo devem se relatar os objetivos gerais e específicos de cadaMÓDULO.



3. Público-alvo (A quem se destina? Quem será treinado?). Considera-se:● Número de participantes (tamanho do público ou população-alvo).


Atenção as pessoas com

id dnto

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● Disponibilidade de tempo.● Nível hierárquico.● Perfil técnico e comportamental (grau de instrução, conhecimentos, habilidades e atitudes).● Perfil das Gerações: Baby-Boomers, X, Y e Z (vide páginas: 55 e 56).

necessidades especiais

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ç y , , ( p g )● Características pessoais (perfil sócio-cultural, faixa etária, sexo etc.).

São fatores essenciais p/ a escolha da Metodologia de Ensino, do Material Didático, dosRecursos Instrucionais, dos Instrutores, do Local e Instalações.Exemplo: Foi desenvolvido para: Presidentes Diretores e Membros do Conselhop/

em

pres

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Exemplo: Foi desenvolvido para: Presidentes, Diretores e Membros do ConselhoAdministrativo; Gestores e Líderes com responsabilidade por decisões estratégicas;Equipes em busca de alta performance (Schürmann Corporate Workshop).

4. Material Didático (Instrutivo), tais como: Apostilas, Manuais, Livros, DVD’s (Técnicos eC ) C ’ / G

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Comerciais), CD’s, Jogos Empresariais, Materiais p/ Dinâmicas de Grupo e ExercíciosEspecíficos etc.

5. Materiais Complementares, tais como: bloco de anotação, caneta, lápis ou lapiseira,apontador, borracha, calculadora, pen drive, pasta, mochila, camiseta, boné, crachá,Po

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certificado, lista de presença etc.



6. Conteúdo Programático ou Plano de Ensino (Assuntos, temas, tópicos). Programadetalhado do treinamento elaborado em tópicos (breve, claro e atrativo) e dividido em


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módulos, pacotes ou ciclos (se for o caso), de acordo com as datas e horários dotreinamento.Exemplo: Atração e Retenção de Talentos nas Organizações

M d l I A M d i i i i t d tã dde tr

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Modulo I – As Mudanças organizacionais e seus impactos no processo de gestão de pessoas.● Mudança e mudança organizacional: conceitos e características.● O impacto das mudanças no trabalho e nas pessoas.

Módulo II – Construindo e mantendo ambientes atraentes e motivadores.

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● Ambientes físicos e psicológicos: o que são e como construí-los.● O papel da Cultura e do Clima Organizacional na gestão e na retenção de talentos.

Módulo III – Ferramentas de Atração e Retenção de Talentos para as Organizações.● Os contratos psicológicos no processo de recrutamento e seleção.de

em

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● As entrevistas focadas nas competências, nos diferenciais e nos resultados.● O novo modelo de gestão e engajamento: gestão por projetos e por metas.● Medidas, reconhecimentos e remuneração por resultados.● Novos tipos e modelos de benefícios: A flexibilização como forma de personalização.Po

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● Incentivos à carreira: capacitação, mentorização e mobilização.



Módulo IV – A Gestão Estratégica de Talentos com foco no Planejamento Empresarial.● Como engajar os talentos no Planejamento Estratégico: Por que e como integrar seus talentos aos


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objetivos e metas estratégicas de sua Empresa.● Os benefícios da atração e retenção de talentos.

Importante:de tr

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No programa completo deve-se mencionar: Objetivos (gerais e específicos), Metodologiasde Ensino, Recursos Instrucionais, Instrutores/Facilitadores, Local, Instalações, Agenda(data(s), horários e intervalos) etc., p/ cada MÓDULO (vide modelos páginas: 46 e 47).p/

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Alinhar os objetivos gerais do treinamento às estratégias organizacionais.Alinhar os objetivos específicos de cada módulo aos requisitos e necessidades do cargo.

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Título do Treinamento: Atração e Retenção de Talentos nas Organizações

Objetivos Gerais Objetivos Específicos

Conteúdo Programáticoou

Plano de Ensino

Data(s), Horários e Intervalos10/10/13

Metodologias de Ensino

Recursos Instrucionais

Instrutor(es)Facilitador(es)

LocalInstalaçõesPlano de Ensino 10/10/13

9h00 às 18h00

1) Apresentar eanalisar osmodernosinstrumentos de

Aprenderconceitos ecaracterísticas

Modulo I – As Mudançasorganizacionais e seusimpactos no processo degestão de pessoasinstrumentos de

gestão de pessoase retenção detalentos nasorganizaçõesmostrando como

característicasdas mudanças econseqüênciasno trabalho e nocomportamentodas pessoas.

gestão de pessoas.● Mudança e mudança

organizacional: conceitose características.

● O impacto das mudançasno trabalho e nas

09h00 às 10h00Aula

Expositiva e Dialogada

Multimídia

estes processosse correlacionamcom os seusobjetivosestratégicos.

pessoas.

Sérgio Lopes

IDORTAv. Paulista,

1294 1º Andar

Módulo II – Construindo emantendo ambientesatraentes e motivadores. Completar2) Orientar os

participantes naformulação,implementação eacompanhamentode programa de

Módulo III – Ferramentas deAtração e Retenção deTalentos para asOrganizações.

Completarmodelo

de programa degestão de pessoascom foco emresultados e naretenção dos seustalentos.

g ç

Módulo IV – A GestãoEstratégica de Talentos comfoco no PlanejamentoEmpresarial.


Treinamento e DesenvolvimentoTreinamento e Desenvolvimento

Rosária AragoniRosária AragoniTreinamento e Desenvolvimento

Datas/Horários/Intervalos 14/10/13 – das 09h00 às 18h00 15/10/13 – das 09h00 às 18h00

IntervalosCoffee break: das 10h30 às 11h00

Almoço: das 13h00 às 14h00Coffee break: das 16h00 às 16h30

Coffee break: das 10h30 às 11h00Almoço: das 13h00 às 14h00

Coffee break: das 16h00 às 16h30Coffee break: das 16h00 às 16h30 Coffee break: das 16h00 às 16h30

Objetivos Gerais Capacitar os profissionais de T&D para implantação de novos processos etecnológicas de acordo com as tendências de mercado.

Objetivo Específicos Implantar mudanças nos processosde T&D e Carreira.

Implantar Programas de EducaçãoContinuada e Técnicas do DO.

Modulo ITreinamento e Desenvolvimento de Pessoas

• Objetivos do Treinamento• Conteúdo e Modalidades do

Módulo II Universidade Corporativa e DO(Desenvolvimento Organizacional)

• Conceito• Breve Panorama Mundial

Conteúdo Programático

Conteúdo e Modalidades do Treinamento

• Etapas do Processo de Treinamento (Diagnóstico, Elaboração do Programa, Execução e Avaliação)

Breve Panorama Mundial• UCs – Brasil• Características do DO• Fases do Processo do DO• Intervenções do DO

(i di id i i• Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

• Desenvolvimento de Carreiras

(individuais, em equipe e abrangendo a organização)

• Técnicas de DO

Metodologia de Ensino Aulas Expositivas e Dialogadas, Estudos de Caso, Dinâmicas de Grupo,Filmes e Jogos EmpresariaisFilmes e Jogos Empresariais.

Recursos Instrucionais Datashow, note-book, flip-chart e canetas/pincéis especiais, quadro branco(magnético) e canetas/pincéis especiais, apontadores a laser e microfones.

Facilitador(es) Benedito Milioni

L l IDORT (A P li t 1294 1º A d ) C l t


Local IDORT (Av. Paulista, 1294 1º Andar) Completarmodelo



7. Metodologias de Ensino ou Técnicas Instrucionais ou Métodos ou Técnicas deTreinamento (Como treinar?). Considera-se: público-alvo; materiais didáticos e recursos


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tecnológicos/instrucionais disponíveis; necessidades; duração do treinamento; local;condições físicas e ambientais (instalações) etc.Metodologias mais utilizadas: Aulas Expositivas e/ou Dialogadas, Estudos de Caso,Simulações, Dramatizações, Apresentações ou Seminários, Debates, Dinâmicas dede

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Grupo, Filmes, Jogos Empresariais, Visitas Técnicas, Experiências Vivenciais, Workshop(Seminário. Série de reuniões, geralmente de executivos, para a tomada de decisão esolução de problema, visando à melhoria de algum setor da empresa) etc. Atenção aspessoas com necessidades especiais.p/

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8. Recursos Instrucionais, tais como: recursos audiovisuais (multimídia, datashow,computadores, note-book, retroprojetor ou projetor de transparências, TV e vídeocassete), flip-chart e canetas/pincéis especiais, quadro branco (magnético) ecanetas/pincéis especiais, quadro negro (lousa), giz e apagador, apontadores a laser,de e

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p p , q g ( ), g p g , p ,microfones, máquinas, equipamentos ou ferramentas etc. Depende da metodologia deensino que será aplicada. Atenção as pessoas com necessidades especiais.

Multimídia: Tecnologia avançada que integra voz, vídeo e texto.

Pode

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9. Instrutores/Facilitadores (Quem treinará?). Gestores, Superintendentes, RecursosHumanos, Consultores, Palestrantes, Multiplicadores? Todos? Deve-se apresentar um


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resumo da formação acadêmica e histórico profissional dos Instrutores (CapacitaçãoProfissional. Mini-currículo).

10. Definição da Equipe de Apoio. Observadores, validadores, equipe técnica eadministrativa, recepção, responsáveis pela manutenção e segurança etc.de

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11. Local do treinamento, locomoção, hospedagem e estacionamento, considerando-seas alternativas: no cargo (no próprio ambiente de trabalho), fora do cargo, mas naempresa (auditórios ou salas de treinamento) e fora da empresa (em escolas técnicas:SENAC, SENAI, IOB ou Consultorias, Hotéis, Outdoor Training etc.).p/

em

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, , , , g )12. Instalações. Espaço físico adequado, layout da(s) sala(s), mesas, cadeiras, carteiras etc.

Recomenda-se layout da sala (disposição da mobília) em forma de “U” ou “Círculo”. Evitarformato “sala de aula”. Depende da metodologia de ensino que será aplicada.At ã id d i i f t / d ã d bíli

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Atenção as pessoas com necessidades especiais, ao conforto/adequação da mobília econdições ambientais (iluminação, ventilação, temperatura e ruído).

13. Agenda: Data(s), Horários e Intervalos. Mencionar período (datas), carga horária total,horários, desde o início até o encerramento, incluindo os intervalos das refeiçõesPo

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(Breakfast (se for o caso), coffee break e almoço), conforme Plano de Ensino.



14. Refeições. Breakfast (servido antes da abertura oficial do treinamento, chegada), coffeebreak (servido nos intervalos do treinamento, manhã e tarde) e almoço.


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15. Convite aos Participantes. Pode ser coletivo ou individual (depende do objetivo e dopúblico-alvo do treinamento). Pode ser feito por e-mail ou convite formal (depende doorçamento disponível).

16. Definição dos responsáveis pela elaboração do material didático. De acordo com ode tr

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16. Definição dos responsáveis pela elaboração do material didático. De acordo com oitem 9 (Instrutores/Facilitadores).

17. Definição dos responsáveis pela compra, confecção, organização e distribuição dosmateriais complementares. De acordo com o item 9 (Instrutores/Facilitadores).

18 Definição dos responsáveis pela organização e logística do treinamento Preparaçãop/ e

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18. Definição dos responsáveis pela organização e logística do treinamento. Preparaçãodo ambiente/instalações do treinamento, dos equipamentos que serão utilizados efotografia e filmagem (se for o caso).

19. Responsável pela abertura e encerramento do treinamento. Em alguns casosd ti i ã d lt d i i t ã

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recomenda-se a participação da alta administração.20. Investimento / Custo do Treinamento. Devem-se considerar gastos com consultoria

e/ou palestrantes e instrutores, material didático e materiais complementares, aluguel doespaço físico e de equipamentos (se for o caso), alimentação, locomoção, hospedagem,Po

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estacionamento etc.



21. Elaboração da Avaliação de Reação. Serve para medir a satisfação imediata dosparticipantes com o treinamento. Deve-se avaliar:


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Instrutor/Facilitador: Performance, domínio do Conteúdo Programático, segurança,clareza e objetividade, capacidade de associar conteúdo as práticas empresariais,relacionamento com o grupo, estímulo a participação, qualidade das respostas, postura evocabulário, administração do tempo etc.de

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Curso: Material Didático, Conteúdo Programático (adequação e aplicabilidade),Metodologia de Ensino, Carga Horária (total e diária) etc.Logística/Estrutura: Localização (facilidade de acesso), Recepção, Organização,Recursos Instrucionais Instalações (limpeza higiene temperatura ventilaçãop/

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Recursos Instrucionais, Instalações (limpeza, higiene, temperatura, ventilação,iluminação, ruído), Refeições, Segurança, Equipe de Apoio etc.Auto-avaliação: O participante deve avaliar seu próprio desempenho e aproveitamento(aprendizagem, participação, integração com o grupo, postura etc.).C tá i G i P t F t S tõ d M lh i S tõ d

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Comentários Gerais: Pontos Fortes e Sugestões de Melhorias. Sugestões deTreinamentos (Informar: Consultorias, Títulos, Instrutores/Facilitadores). Sugestões deMateriais Didáticos (Livros, DVD’s (Técnicos e Comerciais), CD’s, Jogos Empresariais).Comentários Adicionais.Po

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Deve ser aplicada pelo Instrutor/Facilitador ao término do treinamento. Recomenda-seque a identificação do participante seja OPCIONAL.



22. Elaboração do Cronograma de Trabalho. Vide modelo (página 54).23. Avaliação dos Resultados do Treinamento, considerando-se a verificação de pontos


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críticos que demandem ajustamento ou modificações no programa para melhorar suaeficácia.

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Treinamento e DesenvolvimentoAtividadesMês/Ano: Outubro2013

1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21

Cronograma de Trabalho

Rosária AragoniRosária Aragoni1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21

1. Título do Treinamento

2. Objetivo do Treinamento

3. Público-alvo/A quem se destina

4. Conteúdo Programático ou Plano de Ensino

5. Material Didático (Instrutivo)

6. Materiais Complementares

7. Metodologia de Ensino/Técnicas InstrucionaisModelo

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8. Definição dos Recursos Instrucionais

9. Instrutores/Facilitadores

10. Definição da Equipe de Apoio

11. Local do treinamento, locomoção, hospedagem eestacionamento

12. Instalações

13. Agenda: Data(s), Horários e Intervalos

14. Refeições

15. Convite aos Participantes

16. Responsáveis pela elaboração do material didático

17. Responsáveis pela compra/confecção, organizaçãop p p ç , g çe distribuição dos materiais complementares

18. Responsáveis pela organização e logística dotreinamento

19. Abertura e encerramento do treinamento


20. Investimento / Custo do Treinamento

21. Elaboração da Avaliação de Reação

22. Avaliação dos Resultados do Treinamento 5454

Treinamento e DesenvolvimentoPerfil das Gerações – Baby Boomers, X, Y e Z

Rosária AragoniRosária AragoniGeração Baby Boomers (Explosão de Bebês)

Nascidos entre 1946 a 1964 – 67 a 49 anos Geração X

Nascidos entre 1965 a 1978 – 48 a 35 anos

Acontecimento:Surgiu logo após o fim da 2ª Guerra Mundial.

Acontecimentos:Movimento Hippie e a Revolução Sexual. Vivenciaram noB il i “Di Já” fi dIdeal:

Atuar na reconstrução de um novo mundo pós-guerra.

Trabalho:A principal razão da vida, realização. Gostam de emprego

Brasil acontecimentos como as “Diretas Já” e o fim daditadura militar.

Ideais:Lutar pela paz, liberdade e Anarquismo (Doutrina que pregaa eliminação de toda autoridade e a substituição dap p , ç p g

fixo e estável.Valores estão fortemente embasados no tempo de serviço, epreferem ser reconhecidas pela sua experiência à suacapacidade de inovação.

a eliminação de toda autoridade e a substituição dasoberania do Estado pelo contato livre).

Trabalho:Representa estabilidade financeira. Garantia de realizaçãopessoal e materialMédia de tempo nas empresas:

Acima de 25 anos.

Estilo e características:Sabedoria.Sã t di i li t

pessoal e material.

Média de tempo nas empresas:10-15 anos.

Estilo e características:R li d B t ilid d t bilid dSão tradicionalistas.

Essa geração foi educada para competir com muitadisciplina, ordem e respeito pelos outros.A tendência natural a rebeldia aparecia na música, momentoque surge o Rock and Roll e grandes nomes como Elvis

Realizadores. Buscam tranquilidade, estabilidade eequilíbrio. Enfatizam mais a experiência do que a tecnologia.Valorizam o crescimento, o aprendizado, os títulosacadêmicos e novas habilidades. Preocupados com aqualidade de vida.q g g

Presley, Bob Dylan, Beatles e Rolling Stones.Lutavam ativamente pela liberdade política e exigiammudanças nesse cenário.

Pontos críticos:

qSão conservadores e materialistas. Buscam odesenvolvimento de habilidades que favorecem aempregabilidade.

Pontos críticos:


Trata-se de uma geração resistente às mudanças. Novas tecnologias, resistência as mudanças.

Treinamento e DesenvolvimentoPerfil das Gerações – Baby Boomers, X, Y e Z

Rosária AragoniRosária AragoniGeração Y

Nascidos entre 1979 a 1992 – 34 a 21 anos Geração Z / M

Nascidos após 1992 – 20 anos

Acontecimentos:Revolução e avanços tecnológicos, prosperidade econômica

di b d di ( d l ) d d d

São ágeis, ansiosos por mudanças, críticos, dinâmicos,tecnológicos, preocupados com questões ambientais e

i i i l d ie diversas quebras de paradigma (modelo) do mercado detrabalho.

Ideais:Globalização, multicultura e diversidade.

causas sociais e exigentes em relação a produtos e serviços.

São individualistas e instáveis.

GERAÇÃO REVOLUÇÃO....

Tudo ao mesmo tempo!Trabalho:Não se sujeitam às tarefas subalternas de início de carreira elutam por ascensão rápida e salários ambiciosos desdecedo.

Tudo ao mesmo tempo!TV, rádio, smartphones, mp3 player e internet (YouTube,Google, msn, redes sociais,).Multiplicam suas atenções para acompanhar, ou tentaracompanhar, a intensa velocidade do mundo moderno.

Média de tempo nas empresas:É comum que os jovens dessa geração troquem de empregocom frequência em busca de novas experiências, novosdesafios e crescimento profissional.

E til t í ti

São conhecidos como “nativos digitais”. São maisconectados que a Geração Y.

Muitos ainda não estão inseridos no mercado de trabalho.

Estilo e características:Criativos, descontraídos, flexíveis e ousados.Tecnológicos, buscam movimento e constante inovação.Imediatistas.

Também chamada de “geração do milénio” ou “geração

Geração M:Multiatarefados, Multiconectados, Multiestimulados, Multi-informados.

Pontos críticos:Também chamada de geração do milénio ou geraçãointernet”.

Pontos críticos:Relacionamento interpessoal, trabalho em equipe.

Valores familiares, excentricidade, relacionamentointerpessoal, trabalho em equipe.


Não há acordo em relação ao período de nascimento.No âmbito profissional o desafio das empresas é saber organizar uma gestão que agrade às diferentesgerações que trabalham juntas, por um mesmo objetivo, mas tão distantes no que se refere ao modode agir e encarar a vida. O futuro caminha para a Geração XYZ, ou seja, união dos diferentes perfis.

Nota

Treinamento e DesenvolvimentoRosária AragoniRosária AragoniMateriais Didáticos (Instrutivos)

Sugestões p/ Analistas em T&D e Facilitadores

Livros

g p

BARÇANTE, Luiz Cesar; PINTO, Fernando Castro. Jogos, Negócios e Empresas – Business Games.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.

BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Coordenadores. Manual de Treinamento e Desenvolvimento:Gestão e Estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CASTILHO, Áurea; BEZERRA, Carmela; MARQUES, Edson Carlos; BARROS, Luiza; VÉRAS, NancyGéa. Filmes para Ver e Aprender. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

Importante: O livro apresenta sinopse (síntese) e ficha técnica dos filmes, pontos observáveis,sugestões metodológicas etc.

FALCÃO Paula Criação e Adaptação de Jogos em T&D Rio de Janeiro: Qualitymark 2011FALCÃO, Paula. Criação e Adaptação de Jogos em T&D. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.

LUZ, Marcia; PETERNELA, Douglas. Outras Lições que a Vida Ensina e a Arte Encena. Rio deJaneiro: Qualitymark, 2012.


Importante: Relação de 106 filmes diferentes, com mais de 350 cenas indicadas para aulas,treinamentos, palestras, seminários, reuniões etc.


Sugestões p/ Analistas em T&D e Facilitadores

Livros

g p

MILITÃO, Albigenor; MILITÃO, Rose. Jogos, Dinâmicas & Vivências Grupais – Como desenvolversua melhor “técnica” em atividades grupais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.

Importante: Apresenta conceitos de Dinâmicas, Técnicas, Jogos e Vivências; princípios ecaracterísticas da educação para adultos; requisitos básicos do facilitador; filmes (comerciais ecaracterísticas da educação para adultos; requisitos básicos do facilitador; filmes (comerciais etécnicos) e músicas para treinamento; dinâmicas de grupos, jogos e vivências etc.

MILITÃO, Albigenor; MILITÃO, Rose. Vitalizadores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.



Sugestões p/ Analistas em T&D e Facilitadoresg p

Guia Brasileiro de Recursos Humanos (Guia Oficial da ABRH) – 2012

Jogos Empresariais

Adeventoswww.adeventos.com.br

Grupo Ser Consultoriawww.gruposer.com.br

Fone: (11) 3885-1081 Fone: (11) 3873-0620

Case RH Consultoriawww.jogoscomportamentais.com.brF (11) 2122 4201

SB Jogos Soluções para T&Dwww.sbjogos.com.brF (11) 3872 1855Fone: (11) 2122-4201 Fone: (11) 3872-1855

Vídeos e DVDs (Técnicos) para Treinamento

Cléo Ventura Comunicações e Arte Link Qualityçwww.cleoventura.com.br

Q ywww.linkquality.com.br

Commit Motivashopwww.commit.com.br

Siamar Vídeos para Treinamentowww.siamar.com.br

5959Gestão de Recursos Humanos 5959Suma Econômica Consultoria e Publicações

www.suma.com.br

Treinamento e DesenvolvimentoRosária AragoniRosária AragoniPalestrantes

Bernardinhowww.palestrasepalestrantes.com.br

Marcos Grosswww.mcgross.com.br

César Souza Mauro Betingwww.cesarsouza.comwww.empreenda.netgrupoempreenda.com.br

Mauro Betinghttp://blogs.lancenet.com.br/maurobetinghttp://www.portaldosjornalistas.com.br

Daniel Godriwww.godri.com.br

Mauro Mercadantewww.labssj.com.br

Família Schürmann Prof. Jean Pierre MarrasFamília Schürmannwww.schurmann.com.br

Prof. Jean Pierre Marraswww.marras.com.br

Leila Navarrowww leilanavarro com br

Prof. Marinswww anthropos com brwww.leilanavarro.com.br www.anthropos.com.br

Stand-up Comedy (Comédia em pé)

www.murilogun.com.br


gyoutubemurilogunhttps://twitter.com/murilogun


Execução do Programa de TreinamentoA execução do treinamento é a terceira etapa do processo.

Execução do Programa de Treinamento

A execução do treinamento dependerá dos seguintes fatores:

1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dost i d O t i t d t l õ bl dtreinandos. O treinamento deve apresentar soluções para os problemas que deramorigem às necessidades diagnosticadas ou percebidas.

2. A qualidade do material de treinamento. Para facilitar a compreensão do aprendiz,q p p ,aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar (fazer meditar, tornar reflexivo emais eficiente) o trabalho do instrutor.

3 O apoio e comprometimento das gerências e o envolvimento da alta3. O apoio e comprometimento das gerências e o envolvimento da altaadministração, que mostra a importância e a seriedade do programa.

3ª Etapa



Execução do Programa de Treinamento4. A qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da execução depende do interesse,

do gabarito e do treinamento dos instrutores, que deverão reunir algumas

Execução do Programa de Treinamento

características básicas como: facilidade de relacionamento humano, personalidade(transmitir segurança), habilidade para lidar com ambigüidades, criatividade,motivação, liderança (ter influência), raciocínio, didática, conhecimento do assunto,clareza e objetividade na exposição do conteúdo, empatia, ser ético nas relações, nosprocedimentos e nas análises.

5. A qualidade dos aprendizes. Os melhores resultados são obtidos com uma seleçãoadequada dos aprendizes. Imprescindível para os programas de multiplicadores.q p p p p g p


Treinamento e DesenvolvimentoAprovação do Programa de Treinamento: local,

Rosária AragoniRosária AragoniAprovação do Programa de Treinamento: local,instalações, métodos, conteúdo, agenda,recursos (instrutor, tecnologia, materialdidático, máquinas e equipamentos etc.)., q q p )Não há necessidade de ajustes/melhorias.Aprovação do Projeto-piloto (projeto inicialpara experimentação).ValidaçãoGeralmente a validação é realizada peloAnalista de T&D.Validar: aprovar, confirmar, ratificar. Certificarou atestar a exatidão, precisão, confiabilidade.Julgar habilitado em prova.

Medição/mensuração dos resultados obtidoscom o Treinamento. Comparação entre osresultados esperados e os resultadosA li resultados esperados e os resultadosefetivamente alcançados (comparação dasituação anterior com a situação atual, ou seja,após o treinamento).

Avaliação


p )

6363


4ª Etapa

Como Avaliar o

4 Etapa

Como Avaliar o Programa de

Treinamento e os Resultados


Resultados Obtidos?


Quatro Níveis de Avaliação de Treinamento

A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos.


De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro níveis de avaliação, que devem seraplicados em seqüência, para medir a qualidade e a efetividade do treinamento.

● Nível 1 – ReaçãoNível 1 Reação● Nível 2 – Aprendizagem● Nível 3 – Comportamento● Nível 4 – Resultados

Kirkpatrick salienta que todos os níveis precisam ser considerados, pela importância e porinfluenciar os demais. A cada nível o processo torna-se mais complexo e proporciona informaçõesmais valiosas.

4ª Etapa




Nível 1 – ReaçãoMensura-se a reação dos participantes em relação ao programa de treinamento. Permite obter


ç p p ç p gelementos importantes para adaptação e aperfeiçoamento do programa. Deve ser aplicada peloInstrutor/Facilitador ao término do treinamento. Importante para Instrutores, consultorias e a própriaempresa (vide roteiro – página 51).

Reação positiva e satisfação pode não assegurar o aprendizado mas reação negativaReação positiva e satisfação, pode não assegurar o aprendizado, mas reação negativa,insatisfação, certamente reduz a possibilidade de aprendizado.

Nível 2 – AprendizagemVisa mensurar o progresso (crescimento, desenvolvimento) dos participantes em relação à

aprendizagem. Neste nível é importante mensurar, comparar os conhecimentos e as habilidades doparticipante em relação ao tema antes e depois do treinamento.

Podem ser utilizados: Testes de Conhecimentos ou de Capacidades e Avaliação doPodem ser utilizados: Testes de Conhecimentos ou de Capacidades e Avaliação doDesempenho.

Para Kirkpatrick, a aprendizagem pode ser evidenciada quando os participantes mudam aforma de perceber a realidade, ampliam conhecimentos e/ou melhoram habilidades.




Nível 3 – ComportamentoKirkpatrick define este nível como a extensão da mudança de conduta e de


p çprocedimento/comportamento das pessoas após o treinamento (até que ponto os novosconhecimentos estão sendo colocados em prática, contribuindo para a melhoria do desempenho).

A fim de que a mudança de comportamento ocorra, quatro condições se fazem necessárias:1 A pessoa precisa querer mudar1. A pessoa precisa querer mudar.2. A pessoa precisa saber o quê e o como mudar.3. A pessoa precisa trabalhar num ambiente favorável à mudança (depende do superior imediato).4. A pessoa precisa ser premiada pela mudança (premiação intrínseca e extrínseca).

O autor destaca também a importância das informações geradas pelas avaliações nos níveisanteriores, pois se a reação foi satisfatória (N1) e os objetivos de aprendizagem foram alcançados(N2), pode-se deduzir que as mudanças de comportamento (N3) e os resultados (N4) demandam

t t i l li i i l h i t i doutros aspectos mais complexos, como o clima organizacional, o reconhecimento e o apoio daliderança.

Premiação intrínseca: satisfação pessoal, orgulho, resultados obtidos com a mudança de comportamento.Premiação extrínseca: elogio por parte do superior imediato reconhecimento dos colegas e pares prêmios em


Premiação extrínseca: elogio por parte do superior imediato, reconhecimento dos colegas e pares, prêmios emespécie, promoção, aumento de salário etc.



Nível 4 – ResultadosKirkpatrick define este nível como: avaliação dos resultados alcançados com o treinamento.


p ç çIncluem: aumento da participação de mercado, aumento das vendas, aumento da lucratividade,melhoria da qualidade, melhoria da produtividade, redução de custos, redução de rotatividade depessoal, redução de acidentes de trabalho, dentre entre outros.

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (Return on Investment – ROI)Esse método busca medir qual foi o retorno financeiro que o treinamento trouxe para a

empresa.p

ImportanteA avaliação deve demonstrar a importância do treinamento e a sua contribuição para sucesso

do negócio.Cabe reforçar novamente o valor da parceira e do trabalho integrado para uma missão global,

unificando as funções de aprendizagem e de negócios.



Avaliação dos Resultados do TreinamentoA Avaliação dos Resultados dos Programas de Treinamento deve ser feita nosmesmos níveis de análise utilizados para o Levantamento das Necessidades de

Avaliação dos Resultados do Treinamento

pTreinamento (páginas: 32 e 33):

1. Avaliação no nível organizacional. O treinamento deve proporcionar resultados como:● Aumento da eficiência e eficácia organizacional● Competitividade organizacional● Melhoria da imagem da empresa● Melhoria do clima organizacional● Melhoria do clima organizacional● Melhoria no relacionamento entre empresa e colaboradores● Melhorias no atendimento ao cliente● Facilidade de mudanças e inovação● Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento etc.



Avaliação dos Resultados do Treinamento2. Avaliação no nível de recursos humanos. O treinamento deve proporcionar resultados

como:


● Redução da rotatividade de pessoal e absentísmo● Aumento da eficácia individual e grupal● Aquisição e elevação do conhecimento das pessoas● Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas● Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas● Aumento da competência das pessoas● Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT) etc.



Avaliação dos Resultados do Treinamento3. Avaliação no nível dos cargos. O treinamento deve proporcionar resultados como:

● Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos


● Melhoria no espírito de grupo e da cooperação● Aumento da produtividade● Melhoria da qualidade dos produtos e serviços● Redução do índice de acidentes no trabalho● Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos

4 Avaliação no nível de treinamento O treinamento deve proporcionar resultados como:4. Avaliação no nível de treinamento. O treinamento deve proporcionar resultados como:● Alcance dos objetivos do treinamento● Retorno dos investimentos efetuados



Avaliação dos Resultados do TreinamentoAlguns dados podem servir como indicadores para Avaliação dos Resultados do

Treinamento:


1. Dados concretos, como: redução de custo e tempo, melhorias na qualidade, satisfaçãodos colaboradores.

2. Medidas de resultados, como: volume de clientes atendidos, tarefas e projetosconcluídos, produtividade, dinheiro aplicado.

3. Exemplos de redução de custo: variáveis, fixos, operacionais e administrativos.

4. Exemplos de dados sobre melhorias na qualidade: índices de erros e de refugos(restos), volume de retrabalho, porcentagem de tarefas bem-sucedidas, variância aoredor de padrões organizacionais preestabelecidos.

5. Possibilidade de redução de tempo, como: tempo para concluir um projeto, tempo deprocessamento, tempo de supervisão, tempo de adaptação dos novos colaboradores,tempo de treinamento.



Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Treinamento como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Responsabilidade de Linha e Função de Staff

O treinamento – como todas as atividades voltadas para as pessoas – é umaresponsabilidade de linha e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é umaresponsabilidade gerencial. Para apoiar os executivos, a empresa pode proporcionar assistênciaespecializada por meio do órgão de treinamento Assim a área de RH ou o órgão de treinamentoespecializada por meio do órgão de treinamento. Assim, a área de RH ou o órgão de treinamentopode assessorar – função de staff – cada executivo com os meios especializados, com recursosinstrucionais, com programas preparados, com material didático etc. destinados a facilitar a tarefa detreinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento está implícito na tarefagerencial em todos os níveis ou áreas O executivo pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe agerencial em todos os níveis ou áreas. O executivo pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe aterceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em relação ao treinamento. É oexecutivo que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente.

O treinamento é uma contínua redução da dissonância (falta de harmonia) e uma constantebusca da eficiência e da eficácia das pessoas Como conseqüência uma constante busca dabusca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como conseqüência, uma constante busca dacompetência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal eorganizacional.



D l i tDesenvolvimento d Pde Pessoas



Métodos de Desenvolvimento de PessoasOs principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são:

Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

1. Rotação de Cargos ou Rotação de Função (Job Rotation). É a movimentação depessoas em diversas posições e áreas da organização no esforço de expandir seusconhecimentos e suas habilidades.Pode ser vertical ou horizontalPode ser vertical ou horizontal.A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma posição maiscomplexa.A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo paraabsorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade.A rotação de cargos é um excelente método para transformar especialistas emgeneralistas. Permite o aumento das experiências individuais e estimula odesenvolvimento de novas idéias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades, p q p p ppara uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do colaborador.



Métodos de Desenvolvimento de Pessoas2. Formação de Equipes Multifuncionais. São equipes formadas por profissionais do

mesmo nível hierárquico, mas de diferentes áreas ou setores da empresa, que se juntam


para cumprir uma tarefa. Permite trocar informações, desenvolver novas idéias, solucionarproblemas e coordenar projetos complexos.Também são chamadas de equipes de projetos, força-tarefa e comitês (comissão).Pode ser composta por profissionais de diversas áreas, tais como, produção,Pode ser composta por profissionais de diversas áreas, tais como, produção,planejamento, qualidade, engenharia de projetos, tecnologia da informação, marketing,finanças, recursos humanos dentre outras.Muitas organizações usam equipes horizontais e de duração limitada (temporária,transitória) Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras e proporcionamtransitória). Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras e proporcionamoportunidade de crescimento.Empresas como a Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford adotaram essa forma deequipe para coordenar projetos complexos.Obj ti R d ã d t d t lh i d lid dObjetivos: Redução de tempo, de custos e melhoria da qualidade.Os membros dessas equipes precisam aprender a lidar com a diversidade, ou seja, comdiferentes históricos, experiências e perspectivas.



Métodos de Desenvolvimento de Pessoas3. Workshops. Seminários, cursos intensivos. Série de reuniões, geralmente de executivos,

para a tomada de decisão e solução de problemas, visando à melhoria de algum setor da


empresa.

4. Conferências, Congressos, Cursos, Palestras, Seminários. Métodos tradicionais detreinamento e desenvolvimento de pessoas que abordam as tendências de mercado ei õ t ló i Of t id d d d i i h i tinovações tecnológicas. Oferecem a oportunidade de adquirir novos conhecimentos edesenvolver habilidades conceituais e analíticas.Podem ser realizados externamente por consultorias especializadas ou in company(interno) realizados pela própria empresa ou por consultorias especializadas.

5. Estudo de Caso. É um método de desenvolvimento que permite investigar, analisar,diagnosticar um caso, uma situação, um problema real e apresentar soluções. Essatécnica desenvolve capacidade de análise e julgamento, comunicação, poder de

t ã ã l ã d bl targumentação, persuasão, resolução de problemas etc.



Métodos de Desenvolvimento de Pessoas6. Exercícios de Simulação. A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se

também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação


incluem estudos de caso, jogos de empresas, role playing (dramatização, interpretação,simulação de papéis) dentre outros.Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras organizações para quea pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolvasoluções alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente.Os acontecimentos, fatos, situações e problemas abordados nos jogos empresariais e nosexercícios de simulação de papéis (role playing) podem ser reais ou simulados.

7. Coaching. É uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que tem comoobjetivo apoiar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar seus resultadoscom base na otimização de seus próprios recursos técnicos e comportamentais.O coach (treinador) integra vários papéis, tais como: ensinar, treinar, preparar, orientar,O coach (treinador) integra vários papéis, tais como: ensinar, treinar, preparar, orientar,guiar.



Métodos de Desenvolvimento de Pessoas8. Universidades Corporativas. Tem por finalidade o desenvolvimento e a educação de

colaboradores, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias


empresariais como meio de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercadosglobais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar aorganização para um novo futuro.

9 O td T i i (t i t li ) U t t dê i é tili ã d9. Outdoor Training (treinamento ao ar livre). Uma recente tendência é a utilização detreinamentos realizados em ambientes naturais e associados às práticas esportivas etécnicas de sobrevivência.Trata-se de uma metodologia de treinamento e desenvolvimento (participativo-vivencial)utilizada para identificar ou desenvolver competências comportamentais, tais como:liderança, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, comunicação, negociação,administração do tempo, resolução de problemas, superação de limites (físicos epsicológicos), resistência etc.É oferecido por consultorias especializadas em T&D (vide páginas: 82 a 85).



Métodos de Desenvolvimento de Pessoas10. Jogos Empresariais. Também denominados business games ou management games.

Metodologia de desenvolvimento inovadora (participativo-vivencial) utilizada para


identificar ou desenvolver competências técnicas e comportamentais.Os jogadores devem definir estratégias, assumir riscos, desafios e responsabilidades,tomar decisões e solucionar problemas em equipes a respeito de situações reais ousimuladas.Os jogos empresariais podem ser computadorizados ou produzidos na forma detabuleiros, por exemplo.


Treinamento e DesenvolvimentoDiferenças entre Estudo de Casos e Role-playingRosária AragoniRosária Aragoni

ç p y g

Estudo de Caso Role-playing1. Apresenta um problema para discussão. 1. Coloca o problema dentro de uma situação real.

2. Deriva o problema de acontecimentos prévios. 2. Envolve o problema com processos atuais.

3. Lida freqüentemente com problemas queenvolvam outras pessoas.

3. Lida em geral com problemas que envolvem osparticipantes em si.

4. Lida com aspectos emocionais e atitudinaisdentro de um ponto de referência intelectual.

4. Lida com aspectos emocionais e atitudinaisdentro de um ponto de referência experimental.

5. Enfatiza a importância dos fatos. 5. Enfatiza a importância dos sentimentos.

6 E l i i di d i 6 Lida com participantes que estão6. Envolve tipicamente discussão de uma posiçãopsicológica "externa" à situação problemática.

6. Lida com participantes que estãopsicologicamente "dentro" da situaçãoproblemática.

7. Facilita o envolvimento intelectual. 7. Feita para o envolvimento emocional.

8 P i áti h bilid d8. Proporciona prática na análise de problemas. 8. Proporciona prática nas habilidadesinterpessoais.

9. Proporciona desenvolvimento de idéias ehipóteses.

9. Proporciona averiguações de idéias ehipóteses.

10. Treina o exercício de julgamento. 10. Treina o controle emocional.

11. Define a ação ou solução. 11. Proporciona a execução da ação ou solução.

12. Envolve ações cujas conseqüências são,geralmente indeterminadas 12. Envolve retroação contínua.

8181Gestão de Recursos HumanosRole-play: encenar, desempenhar um papel.

geralmente, indeterminadas.

8181

Treinamento e DesenvolvimentoOutdoor TrainingRosária AragoniRosária Aragoni

g

Modalidades Competências/Características Corporativas Observáveis

CanoagemAtividade utilizando caiaques ou pequenas canoas emleitos de rios e lagoas

Trabalho em equipe

Rafting T b lh igDescidas de corredeiras em botes infláveis Trabalho em equipe

TrekkingPercurso a pé em ambientes naturais ou caminhadasempreendidas por trilhas (selvagens ou não)

Resistência

Canyoning (garganta sinuosa e profunda, cavadapor curso d'água)Modalidade que utiliza técnicas de rappel parapercorrer e explorar gargantas (desfiladeiro, estreito, Superação de limites (físicos e psicológicos)

passagem estreita e apertada entre duas montanhas)e cachoeiras

RappelTécnica que consiste em descidas verticais utilizandocorda presa em um ponto de segurança

Superação de limites (físicos e psicológicos)corda presa em um ponto de segurança

TirolesaTransposição de um ponto a outro por meio de cordas,usando-se equipamentos específicos

Superação de limites (físicos e psicológicos)

8282Gestão de Recursos Humanos 8282Escaladas, Mergulho, Vôo Duplo Resistência, Superação de limites (físicos e

psicológicos), Trabalho em equipe


g

Consultorias/Clientes Modalidades Objetivos/Competências Corporativas Observáveis

Arvorismo Alinhamento estratégico de equipes, construirequipes de alto desempenho, transformar desafiose incertezas em oportunidades, liderança eempowerment (dar poder, autorização) de equipes,liderança flexível processo decisório gestão de

Avanti [email protected]

liderança flexível, processo decisório, gestão deprocesso de mudança, gestão de pessoas.

PEDEPrograma EducacionalExperimental

Comunicação efetiva e feedback, negociarsoluções, administração do tempo, planejamentoparticipativo, atuar com prazer no que faz.

Clientes: Amil, Bradesco, DMRH,Levi’s, Natura, Nestlé, Novartis,Philips, SAP, Renner, Vale.

p p p , p q

Projeto Balsa Alinhamento estratégico e tático p/ alcance deobjetivos e metas, otimização de esforços ecompartilhamento de recursos (aumentarprodutividade), conciliar cooperação e competição(resultados comuns).

Refeição/JantarCompartilhado

Integração, planejamento, trabalho em equipe,descoberta de talentos, otimização de recursos,quebra de paradigmas e soma de conhecimentos,

i ã “ ã ” i ãcomunicação “mão- na-massa” e motivação.

Empowerment: Dar poder, autorização.Otimização: Aproveitar ao máximo a capacidade de alguém ou de alguma coisa.


Otimização: Aproveitar ao máximo a capacidade de alguém ou de alguma coisa.Utilizar ao máximo determinado recurso (humano, físico e financeiro). Tornar ótimo.Paradigma: Modelo, protótipo. Protótipo : Primeiro tipo; primeiro exemplar; modelo.


g


Treinamento em Veleiros Competências/Temas: Planejamento, motivação,espírito de equipe, liderança, rapidez nasdecisões, desempenho, criatividade etc.A Arte de Lidar com Pessoas: Desenvolvimentode liderançasSchürmann Corporate

www.schurmann.com.brClientes: 3M do Brasil, ABN AmroBank, Banco do Brasil, Bradesco, ElmaChips, Fiat, Fundação Dom Cabral,

de lideranças.Criando Times de Alto Desempenho: Teambuilding (trabalho em equipe).Conhecimento garante o melhor caminho:Análise de problemas e tomadas de decisão.R l ã d C flit S l õp , , ç ,

Gerdau, HSBC, IBM do Brasil, IOB –Informações Objetivas PublicaçõesJurídicas, Itaú, Klabin Papéis,Laboratórios Aché, Mercedes Benz,Natura Nestlé Nokia Novartis Pão de

Resolução de Conflitos: Soluções para oentendimento e integração de equipes.Estratégias, Objetivos e Metas: Gestão dadisciplina.Identidade, Visão, Valores e Missão: CriandoNatura, Nestlé, Nokia, Novartis, Pão de

Açúcar, Pepsico do Brasil, Petrobrás,Rapidão Cometa, SEBRAE, SENAC,Shell Brasil, Shopping Morumbi,Siemens, Sul América Seguros,S P l C l l U il

uma cultura de alta performance.Gestão de Processos e Mudanças: Incentivandoa transformação.A arte de ser entendido e causar percepção:Comunicação (endomarketing)Suzano Papel e Celulose, Unilever. Comunicação (endomarketing).Os Resultados vêm das pessoas: Motivação egestão da performance.Desenvolvimento Pessoal e Profissional:Aprendizado por experiência e não apenas pelainstrução


instrução.


g


Toque de Areiawww.toquede areia.com.brClientes: AES Eletropaulo, Avon,Banco Itaú, Bosch, Carrefour, Delboni,Eurofarma Grupo Santander Banespa

Balonismo eParaquedismo

Superação de limites.

Peças Teatrais: Apertemos Cintos, o Cliente

Temas das Peças: Qualidade no Atendimento aoCliente. Relacionamento e ComportamentoEurofarma, Grupo Santander Banespa,

Laboratórios Pfizer, Nestlé, Pão deAçúcar, Philip Morres, PriceWaterhousecoopers, Rhodia, Unilever,Votorantim.

SUMIU. O que te Impedede Ser Mais? O Segredode Maria. Revolução dosCampeões. Conflito deGerações. Nós e a Norma.

Humano. Gestão de Pessoas. Convivência entreas Gerações. Motivação. Conscientização daResponsabilidade Social. Mudança e Crescimento.Código de Ética. Assédio Moral.Competências: Liderança, Trabalho em Equipe,ç

Responsabilidade Socialuma idéia do outro mundo.Etc.Curso: Oficina Teatral paranão Atores

p ç , q p ,Comunicação, Estratégia, Foco em Resultados,Foco no Cliente, Solução de Conflitos, Integração,Relacionamento Interpessoal, Assumir riscos, etc.

não Atores.

Trilhas do Riowww.ttrilhasdorio.com.brClientes: Ambev, Banco do Brasil,Claro Coca-Cola Brasil Nokia

CADCircuito de Aventuras eDesenvolvimento

Promover auto-estima, quebra de paradigma,desenvolver ousadia (coragem), despertar ainiciativa e o espírito de liderança, executar oplanejamento disciplina desenvolver boaClaro, Coca Cola Brasil, Nokia,

Novartis, Oi, Petrobrás, SENAC,Siemens, TIM, Vivo.

planejamento, disciplina, desenvolver boacomunicação, mudança, identificação e/ousuperação de limites.


Treinamento e DesenvolvimentoOutras ConsultoriasRosária AragoniRosária Aragoni

Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (www.abtd.com.br)● CBTD – Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (Exposição de

Produtos e Serviços para RH)● CRIAR – Congresso Brasileiro de Criatividade, RH & Gestão com Pessoas● Fórum de Líderes● Seminários Estratégicos

Dinâmica Desenvolvimento de Recursos Humanos (www.dinamicarhltda.com.br)● Coaching● Gestão de Marketing● Gestão de Pessoas● Gestão de Processos● Gestão Financeira● Palestras● Treinamentos in Company

Fundação Dom Cabral (www.fdc.org.br)● Gestão com Pessoas● Gestão Financeira● Gestão para Resultados● Liderança● Programas de Desenvolvimento de Conselheiros


● Cursos in Company● MBA Executivo

Treinamento e DesenvolvimentoOutras ConsultoriasRosária AragoniRosária Aragoni

Integração e Escola de Negócios (www.integracao.com.br)● Cursos de Atualização● Programas de Formação● Seminários● Cursos On-line● e-Learning● Cursos in Company● MBA Executivo● Programa de Coaching Corporativo● Desenvolvimento de Gestores

ÁÁreas: Comunicação, Finanças, Logística, Recursos Humanos, Vendas etc.

MicroPower (www.micropower.com.br/consultoria)● Consultoria: Avaliação do Desempenho, Cargos e Salário, Planejamento de

C SCarreira e Sucessão etc.● e-Learning● Performance e Desenvolvimento de Talentos● Remuneração Estratégica

T l i G ã d P● Tecnologia para Gestão de Pessoas● Universidade Corporativa



Métodos de Desenvolvimento de PessoasOs dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são:


1. Tutoria. É a assistência que executivos da cúpula oferecem as pessoas que aspiram subira níveis mais elevados dentro da organização. A progressão na carreira requer que aspessoas sejam favorecidas por pessoas com posições dominantes na organização e quedefinem os objetivos corporativos prioridades e padrõesdefinem os objetivos corporativos, prioridades e padrões.Dá-se o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel ativo em guiare orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tentamelhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquiacorporativa guia aconselha critica dá sugestões para ajudar no crescimento docorporativa, guia, aconselha, critica, dá sugestões para ajudar no crescimento docolaborador. Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir oscolaboradores juniores de outras áreas da empresa para lhes proporcionar um sistema deapoio e suporte profissional e político.



Métodos de Desenvolvimento de Pessoas2. Aconselhamento de Funcionários. O gerente proporciona aconselhamento no sentido de

assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se


aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorrequando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com oprocesso de disciplina. Quando o colaborador apresenta um comportamento inconsistentecom o ambiente de trabalho (ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de

f f Cdesempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve interferir. Contudo, antes queocorra a intervenção, é imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se oproblema de desempenho está relacionado com a capacidade do colaborador, o esforçogerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento. O processod lh d f i á i i d d h bilid d d i dde aconselhamento de funcionários exige do gerente grande habilidade de ouvir e depersuadir.



Desenvolvimento de CarreirasO desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas

carreiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de

Desenvolvimento de Carreiras

sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargoscrescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreiras é um processoformalizado e seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos colaboradores que têmpotencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando asorganizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação dodesempenho, T&D e planejamento de RH.

Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eramrigidamente formalizados e estavam voltados unicamente para as necessidades organizacionais,como um planejamento prévio e preparação antecipada dos colaboradores para expansão, novosmercados e outras mudanças organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de serunilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organização como das pessoasenvolvidas.



Desenvolvimento de CarreirasAlgumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administração

de carreira aos seus próprios colaboradores, dando-lhes todas as condições e suportes possíveis


para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos. Isso envolve alguns problemasnas organizações achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar verticalmente nahierarquia são bem menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas. Os colaboradoresprecisam de alguma orientação para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organização.




As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimentode carreiras são:


1. Centro de Avaliação. Técnicas de seleção de talentos humanos, como entrevistas,exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizadas em centros de avaliação são tambémutilizadas no desenvolvimento de carreiras Os centros de avaliação proporcionamutilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação proporcionamretroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suashabilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados erealísticos.

2. Testes Psicológicos. Utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar oscolaboradores a compreender melhor seus interesses e habilidades.

3. Avaliação do Desempenho. É outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento3. Avaliação do Desempenho. É outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimentode carreiras.



Desenvolvimento de Carreiras4. Projeções de Promoções. Essas projeções são feitas pelos gerentes e ajudam a

organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os


colaboradores a melhorar seus conhecimentos e experiências.

5. Planejamento de Sucessão. Focaliza o preparo das pessoas para preencher posiçõesmais complexas.



Desenvolvimento de CarreirasAlém dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aoscolaboradores:


1. Aconselhamento Individual de Carreiras. Com o objetivo de ajudar cada colaborador aexaminar suas aspirações de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades docargo atual interesses e objetivos de carreira do colaborador Na Coca Cola e Disney ocargo atual, interesses e objetivos de carreira do colaborador. Na Coca-Cola e Disney, oaconselhamento é feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sessões deaconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a eficácia e proporciona assistência naforma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem é que o gerente de linhatem a proximidade e avalia melhor as forças e fraquezas e tem maior visão do futuro dotem a proximidade e avalia melhor as forças e fraquezas e tem maior visão do futuro dosubordinado.



Desenvolvimento de Carreiras2. Serviços de Informações aos Colaboradores. Servem para oferecer aos colaboradores

informações a respeito das oportunidades internas. Os mais comuns são:


● Sistemas de informações sobre oportunidades de vagas. Nos quais a organizaçãoanuncia aberturas de ofertas de cargos, reforçando a noção de que a organizaçãopromove de dentro.

● Inventários de habilidades. É um banco de dados centralizado das habilidades,Inventários de habilidades. É um banco de dados centralizado das habilidades,capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado paraproporcionar uma idéia das necessidades de T&D da força de trabalho eidentificar os talentos existentes. Na verdade, é um banco de talentos.

● Mapas de carreiras Trata-se de uma espécie de organograma com as possíveis● Mapas de carreiras. Trata-se de uma espécie de organograma com as possíveisdireções e oportunidades de carreira disponíveis na organização, as etapas edegraus existentes e os meios para chegar lá.

● Centro de recursos de carreira. É uma coleção de materiais para odesenvolvimento de carreira como bibliotecas casos CD ROM’s DVD’s tapes edesenvolvimento de carreira, como bibliotecas, casos, CD-ROM s, DVD s, tapes, esoftware. A Kodak tem em sua matriz em NY, três centros internos de carreiraconhecidos como Kodak Career Services e oferece conselheiros profissionais decarreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de T&D.



Programas de TraineesAs organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de trainees, como

um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro

Programas de Trainees

programa de melhoria continua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espécie deinvestimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estágioprogramado; recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível daempresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto sãocontinuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa esua cultura, espírito de equipe e potencial de desenvolvimento.



Questões para EstudoQuestões para Estudo1. Conceitue Aprendizagem e fale sobre seus princípios.2. Conceitue Educação. Cite e explique os Tipos de Educação.3. Explique Andragogia.4. Fale sobre os processos de desenvolver pessoas.5. Diferencie T&D e DO.6. Monte os estratos de desenvolvimento.7. A Psicologia Industrial e Organizacional busca respostas cientificas para três perguntas,

quais são?8. Fale sobre as abordagens dos processos de desenvolvimento.8 a e sob e as abo dage s dos p ocessos de dese o e o9. Defina Treinamento.10. Diferencie Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas – T&D.11. Cite os principais objetivos do treinamento.12. O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento.

Cite-as e explique-as.13. O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas. Cite-as e

explique-as.


p q14. Defina necessidades de treinamento.


Questões para EstudoQuestões para Estudo15. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de

análise. Cite-as e explique-as.16. Cite e explique os principais meios para levantamento de necessidades de treinamento.17. Defina Indicadores de Necessidades de Treinamento (a priori e a posteriori) e

exemplifique.18 Fale sobre a programação e planejamento do treinamento18. Fale sobre a programação e planejamento do treinamento.19. Fale sobre a execução do treinamento.20. Defina validação e avaliação do treinamento.21. Fale sobre a avaliação dos resultados do treinamento.22. Explique treinamento como responsabilidade de linha e função de staff.23. Cite os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual e fora do cargo.24. Explique tutoria e aconselhamento de funcionários.25 E li d l i t d i25. Explique desenvolvimento de carreias.26. Cite e explique as principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o

desenvolvimento de carreiras.27. Fale sobre os esquemas de orientação aos colaboradores, referentes ao desenvolvimento


q ç ,de carreiras.

Treinamento e Desenvolvimentoto

Rosária AragoniRosária Aragoni

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ª PenDisciplina

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9999Gestão de Recursos HumanosTreinamento De


Di â i dDinâmica de GGrupo



Dinâmica de GrupoA expressão “Dinâmica de Grupo” foi criada nos Estados Unidos, em 1945 por Kurt Lewin

(psicólogo, doutor em filosofia, em 1940 tornou-se professor na Universidade de Harvard, fundou em

Dinâmica de Grupo

1945 o Centro de Pesquisas de Dinâmica de Grupo no Instituto de Tecnologia de Massachusetts).A Dinâmica de Grupo é usada nos Estados Unidos como ferramenta de aprendizagem desde

1950. No Brasil imagina-se que começou a ser utilizada nas escolas e nas empresas na década de70, porém não há dados comprobatórios.p p

A dinâmica é a atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um trabalho em que sepercebe, por exemplo, como cada pessoa se comporta em grupo (relacionamento interpessoal,trabalho em equipe), como é a comunicação (verbal e não-verbal), o nível de iniciativa, a liderança, oprocesso de pensamento, a criatividade, a expressão de sentimentos, o nível de frustração, como oprocesso de pensamento, a criatividade, a expressão de sentimentos, o nível de frustração, como oparticipante reage no confronto de idéias, a solução de conflitos, a determinação, oautoconhecimento.

A Dinâmica de Grupo é uma das inúmeras técnicas utilizadas em Seleção para avaliar ocandidato mensurando seu estilo comportamental e convívio em grupo e para detectar competênciascandidato, mensurando seu estilo comportamental e convívio em grupo e para detectar competências(ausência ou presença). Para as organizações, não basta buscar o melhor profissional do mercado,mas também aquele que se adapta às suas necessidades.



Dinâmica de GrupoEm Treinamento e Desenvolvimento é utilizada para o aprendizado de conceitos, habilidades e

atitudes, para integrar pessoas, solucionar conflitos de forma saudável, alinhar percepções e

Dinâmica de Grupo

diretrizes, obter participação das pessoas nos processos organizacionais e também para detectarcompetências (ausência ou presença).

As dinâmicas possibilitam vivências, que ao serem refletidas e partilhadas geram aprendizadoAs dinâmicas possibilitam vivências, que ao serem refletidas e partilhadas geram aprendizadopessoal e grupal, possibilitando, dentre outras coisas:

● Autoconhecimento como ser único e social;● Exercício de escuta e acolhida do outro como ser diferente;

E iê i d b t t ti i ã l● Experiência de abertura ao outro e participação grupal;● Percepção do todo e das partes, tanto da vida como da realidade que nos cerca;● Desenvolvimento da consciência crítica;● Confronto e avaliação da vida e da prática;● Confronto e avaliação da vida e da prática;● Tomada de decisão de modo consciente e crítico;● Sistematização de conteúdos, sentimentos e experiências;● Construção coletiva do saber.



Dinâmica de Grupo – Etapas

1. ChegadaEm muitos casos, a dinâmica começa quando o candidato ainda se encontra na sala de

Dinâmica de Grupo Etapas

Em muitos casos, a dinâmica começa quando o candidato ainda se encontra na sala deespera. Algumas empresas utilizam essa atividade para saber como é o candidato antes mesmo deiniciar essa etapa do processo seletivo. A secretária que o recepciona pode ser na verdade umapsicóloga. O selecionador/facilitador atrasa alguns minutos, enquanto ela se encarrega de observarsua reação diante do imprevisto. Pessoas que olham constantemente no relógio ou quesua reação diante do imprevisto. Pessoas que olham constantemente no relógio ou quereclamam em voz alta demonstram impaciência e falta de jogo de cintura.

São analisadas: paciência, flexibilidade e capacidade de lidar com o imprevisto.

2. AquecimentoRealizada logo no início da dinâmica para "quebrar o gelo" e descontrair os participantes. Isso

quer dizer que o facilitador da dinâmica precisará fazer uma leitura corporal do grupo para saber sehá entrosamento. A partir daí define-se o tipo de aquecimento, que pode ser físico, para relaxarp p q , q p , pe diminuir a empolgação, ou algum tipo de jogo que proporcione oportunidades de integraçãodo grupo.



Dinâmica de Grupo – EtapasExistem alguns exemplos de dinâmicas para esta etapa:

1 O selecionador/facilitador distribui os crachás para os participantes e os divide em


1. O selecionador/facilitador distribui os crachás para os participantes e os divide emduplas para que façam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxílio de umquestionário, os participantes se conhecem e depois apresentam o entrevistado paraos demais componentes do grupo;

2 O t i d li di â i é f d í l ti i t2. Outra maneira de aplicar essa dinâmica é formando um círculo com os participantes eoferecer uma bola para eles jogarem. O participante que estiver com a bola deve fazeruma frase incompleta e jogar a bola para que alguém a complete. Por exemplo: ocandidato com a bola diz: "O que me entristece é ... " e passa a bola para outro

t dcomponente responder;3. Os candidatos recebem cartolina, jornais, revistas, tesoura, cola, canetas. O objetivo é

fazer com que cada um se defina usando esses recursos. É permitido escrever,desenhar, colocar recortes de revistas, colar ilustrações;

4. Existe também o jogo da batata quente. Cada pessoa, ao receber a bola, precisaterminar a frase dita pelo condutor da dinâmica. "Eu gosto de ... ", "Me tira o sono ... ","O que me entristece é ... ", "Às vezes eu me sinto como .... ".

São analisados: interação, expressão e perfil psicológico.


São analisados: interação, expressão e perfil psicológico.



3. Auto-apresentação1. Pode ser feita só oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua


1. Pode ser feita só oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de suavida pessoal e profissional;

2. Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentação de si mesmo aoselecionador/facilitador e aos demais componentes do grupo. É a chamada TécnicaProjetiva na qual o selecionador/facilitador avalia a habilidade que o participante tem de seProjetiva, na qual o selecionador/facilitador avalia a habilidade que o participante tem de seprojetar por meio de palavras e desenhos. A partir do que foi montado no painel e do jeitocomo o participante se expressa, o selecionador/facilitador consegue obter uma boa visãoda sua personalidade.

São analisados: auto imagem e autoconhecimentoSão analisados: auto-imagem e autoconhecimento.




4. Atividade Principal


Pode ser subdividida em três etapas:

Execução ou Realização: Construção de um produto ou um projeto, como uma campanha demarketing por exemplo Nesse caso propõe-se aos candidatos ou colaboradores que criem ummarketing, por exemplo. Nesse caso, propõe se aos candidatos ou colaboradores que criem umproduto inovador, apresentando viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno epúblico-alvo.

Com isso verificam-se criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de idéias,conhecimento do mercado visão comportamento em relação ao grupo sintonia e o principalconhecimento do mercado, visão, comportamento em relação ao grupo, sintonia, e o principal,de que forma cada integrante contribui para isso.

Comunicação: É sempre baseado em debates ou histórias. O grupo é dividido em duaspartes. Depois é apresentado um tema da atualidade (geralmente polêmico) sobre o qual osparticipantes discutirão para desenvolver argumentação pertinente.

Avalia-se a capacidade de argumentação, conhecimento do assunto, poder denegociação.


g ç


Dinâmica de Grupo – EtapasSituacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicação de questionários. Diante da

apresentação de uma situação relacionada a problemas cotidianos das empresas, cada participante


deve apontar possíveis soluções. O grupo pode ser dividido em duas equipes e, então, cada umaapresenta suas soluções.

O objetivo é checar capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidadeanalítica, aceitação do que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociação, coesão doç q p p g p p p g çgrupo e maturidade.

Outro exemplo: diante de uma situação em que um barco está afundando, lança-se apergunta: quem você salvaria? O facilitador demonstra o perfil de cada um dos ocupantes do barco ecada um faz sua escolha.cada um faz sua escolha.

Esse tipo de dinâmica vai identificar os valores (econômico, religioso, humano) e se oparticipante é uma pessoa mais sonhadora, prática, organizada ou desregrada (dissipador,libertino, devasso).



Dinâmica de Grupo – EtapasOutras atividades comuns em Dinâmicas de Grupos:

C N ti id d l i d /f ilit d li t "S ê


Consenso: Nessa atividade, o selecionador/facilitador realiza uma pergunta como "Se vocêsfossem viajar para uma ilha deserta ou para a Lua, o que levariam?" e pede para que todos osparticipantes dêem suas opiniões sobre os objetos que poderiam ser úteis nessa viagem. Cadacandidato ou colaborador coloca seu ponto de vista abertamente enquanto o selecionador/facilitador

d li f d d O bj ti é f i dse encarrega de analisar a performance de cada um. O objetivo é fazer com que, por meio dadiscussão, todos os participantes cheguem a um consenso comum.

São analisados: perfil de liderança, sensatez das idéias expostas para o grupo eabertura para ouvir as opiniões dos demais participantes da discussão.

Desenvolvimento e projetos em comum: Os candidatos ou colaboradores são divididos emgrupos de mais ou menos três componentes e recebem das mãos do selecionador/facilitador diversosobjetos, que vão desde revistas até utensílios de plástico. O objetivo é fazer com que o grupo,objetos, que vão desde revistas até utensílios de plástico. O objetivo é fazer com que o grupo,munido também de outros objetos como tesoura e cola, crie uma idéia e venda-a para oselecionador/facilitador.

São analisados: colaboração, poder de persuasão, discussão das idéias e as diversasformas de colocá-las em prática


formas de colocá-las em prática.


Dinâmica de Grupo – EtapasJúri simulado: Os participantes são divididos em dois grupos. Um tem o objetivo de defender

uma idéia e o outro de acusá-la. Um tema atual é proposto pelo selecionador/facilitador e a partir dele


os dois grupos defenderão suas idéias, independentemente da real opinião que cada um possuisobre o tema abordado. Em determinado momento, os papéis são invertidos e quem acusou passa adefender.

São analisados: capacidade de argumentação, defesa de idéias, improviso,p g ç pconvencimento das pessoas e flexibilidade. É possível também avaliar perfil de liderançanesta atividade, desde que o candidato tenha habilidade para alcançar os demaiscomponentes da equipe e controlar as situações de conflito.

Atividades irreverentes: São utilizadas dependendo da empresa e do cargo pretendido. Pormeio de artifícios, são surtidos efeitos variados nos participantes. Esses artifícios vão desde opinarsobre algum tema segurando um palito de fósforo aceso até brincadeiras de mímica.

Na atividade do fósforo são avaliados: o controle como o participante lida com pressãoNa atividade do fósforo são avaliados: o controle, como o participante lida com pressãoe como administra seu tempo.

Nas mímicas são avaliados: o improviso, criatividade e as formas utilizadas peloparticipante para lidar com problemas.




5. ResgateAlguns profissionais de recursos humanos têm utilizado essa técnica para saber o que os


Alguns profissionais de recursos humanos têm utilizado essa técnica para saber o que oscandidatos acharam das atividades. Ouvem suas opiniões e argumentam dentro daquilo que épossível revelar.

As atividades que compõem as dinâmicas de grupo não são imutáveis. Todas elas podem sermoldadas de acordo com o número de participantes e com o objetivo a ser alcançado Nem sempremoldadas de acordo com o número de participantes e com o objetivo a ser alcançado. Nem semprequem fala mais está propenso a conquistar a vaga ou aquele que se reserva está definitivamentedesclassificado. Cada dinâmica tem o objetivo de detectar determinadas competências numcandidato de acordo com o cargo e o perfil da empresa.

Uma pessoa que fala alto demais por exemplo pode passar a impressão de um profissionalUma pessoa que fala alto demais, por exemplo, pode passar a impressão de um profissionalque não sabe ouvir o outro. Os mais tímidos, ao contrário do que se pensa, também possuem boaschances. O que é interessante para uma empresa nem sempre é para a outra.

As dinâmicas devem ser aplicadas por profissionais especializados e bem preparados( i ól )(psicólogos).



Dinâmica de Grupo – Elaboração/Descrição

Elementos para elaboração/descrição de uma Dinâmica de Grupo:

Dinâmica de Grupo Elaboração/Descrição

● Título/Nome da Dinâmica. Exemplos: Dinâmica do Anel, Dinâmica da Bexiga.Dinâmica do Barbante.

● Objetivo(s): O que o grupo deve realizar/alcançar.● Público-alvo (a quem se destina): número, nível/perfil/características dosPúblico alvo (a quem se destina): número, nível/perfil/características dos

participantes, área de atuação. Pode ser fixo (exemplo: 30 participantes) ou variável(entre 15 ou 20 participantes). Algumas dinâmicas podem ser realizadas em duplas,trios, quartetos, quintetos ou sextetos, ou seja, não há um número mínimo de grupos,podendo ser recriado conforme a necessidade ou possibilidade.podendo ser recriado conforme a necessidade ou possibilidade.

● Materiais: folhas de sulfite, lápis de cor, tesoura, cartolina, revistas, jornais, cola, fitaadesiva, barbante, bexigas, bola, objetos diversos, papel crepom, palito de fósforo,relógio/cronômetro etc.

● Recursos: datashow computador note book aparelho de som aparelho de DVD etc● Recursos: datashow, computador, note-book, aparelho de som, aparelho de DVD etc.● Tempo para realização: pode ser fixo (30 minutos) ou variável (alguns jogos

terminam quando os participantes ou equipes atingem o objetivo, ou seja, antes dotempo estipulado).


● Duração: entre explicação, vivência e reflexão, para inclusão adequada no programade treinamento.


Dinâmica de Grupo – Elaboração/Descrição● Instruções/Regras/Procedimentos: Como realizar a tarefa.● Espaço físico: espaço amplo, sala com ou sem mesas e cadeiras, layout da(s)

Dinâmica de Grupo Elaboração/Descrição

p ç p ç p y ( )sala(s), acústica etc.

● Competências Observáveis: capacidade de análise e de síntese, capacidadeempreendedora, comprometimento, comunicação, criatividade, ética, flexibilidade, focoem resultados, iniciativa, interação (ação mútua), integração (adaptar-se; juntar-se,em resultados, iniciativa, interação (ação mútua), integração (adaptar se; juntar se,tornando-se parte integrante), liderança, motivação, negociação, percepção,relacionamento interpessoal, resolução de problemas, sincronismo, solução deconflitos, tomada de decisão, trabalho em equipe, visão global (sistêmica) etc.

● Reflexão/Feedback: Planejado e ajustado (adaptado) pelo Facilitador● Reflexão/Feedback: Planejado e ajustado (adaptado) pelo Facilitador.Etapas:─ Exposição dos sentimentos/emoções, obstáculos/dificuldades, percepções, momentos

agradáveis e desagradáveis durante a vivência.Discussões esclarecimentos e opiniões: exposição das lições e da aplicação prática dos─ Discussões, esclarecimentos e opiniões: exposição das lições e da aplicação prática dosconceitos vivenciados, dos objetivos alcançados ou não.

─ O facilitador deve procurar extrair o máximo dos participantes e acrescentar o que julgarnecessário e que sirva para enriquecer ou aprofundar a discussão.

● Fechado: Finalização dos comentários


● Fechado: Finalização dos comentários.


Dinâmica de Grupo – Planejamento e Organização

O planejamento e a organização são de fundamental importância para osucesso de qualquer dinâmica grupal, devendo-se considerar:

Dinâmica de Grupo Planejamento e Organização

q q g p ,

● O nível hierárquico e perfil técnico e comportamental dos participantes (grau deinstrução, conhecimentos, habilidades e atitudes) e tamanho do grupo;

● As competências e os requisitos que devem ser avaliados;As competências e os requisitos que devem ser avaliados;● A preparação dos recursos e materiais a serem utilizados (datashow, computador,

note-book, aparelho de som, aparelho de DVD, instruções impressas, jogos, materiais,cases, filmes etc.) para não comprometer a aplicação e o desenvolvimento dadinâmica bem como o entendimento dos participantes;dinâmica, bem como, o entendimento dos participantes;

● Preparação do local: espaço físico adequado, disposição das mesas e cadeiras,limpeza, higiene, temperatura, ventilação, iluminação, ruído etc.;

● Tempo adequado para a realização da dinâmica e suficiente para explorar, observar eperceber todos os pontos necessários;

● Maturidade, capacidade e experiência do selecionador/facilitador, para alcançar osresultados almejados.

A di â i d d t d d d lid d t h d A


As dinâmicas podem ser adaptadas de acordo com a realidade e o tamanho do grupo. Apreparação da dinâmica já é uma dinâmica a ser refletida e avaliada.


Dinâmica de Grupo – Fases da Aplicação

A aplicação da dinâmica de grupo pode ser dividida nas seguintes fases:

Dinâmica de Grupo Fases da Aplicação

● Ação: é a vivência propriamente dita. Esta fase requer do facilitador clareza naexplanação das instruções, observação aguçada para inserir elementos, caso o gruponão esteja atuando conforme o esperado.

● Reflexão: este é o momento em que o grupo expõe seus sentimentos com relação à● Reflexão: este é o momento em que o grupo expõe seus sentimentos com relação àatividade, bem como, se conscientiza sobre o processo e resultado do jogo.

● Conceituação: diz respeito às fundamentações teóricas e aos conceitos queembasam as ações humanas, ao entendimento do processo e resultado grupal. Neste

fmomento é desejável que o facilitador agregue teorias e experiências comprovadas.● Prática: nesta fase as pessoas deverão estabelecer relação com a prática,

transferindo a situação de aprendizagem para o dia-a-dia e optando ou não, pelamudança de comportamento.ç p



Dinâmica de Grupo – Aplicação

Para aplicação da dinâmica é fundamental:

Dinâmica de Grupo Aplicação

● Conhecer todos os passos da dinâmica para aplicá-la com propriedade e segurança;● Ter clareza dos resultados que se pretende alcançar, entendendo-a como um

instrumento;● Possibilitar um clima de espontaneidade entre os participantes;● Possibilitar um clima de espontaneidade entre os participantes;● Perceber o nível de relação e entendimento do grupo, pois nem toda dinâmica se

adapta bem a qualquer grupo. A dinâmica pode ser um instrumento enriquecedor sefor bem utilizada e se o grupo estiver em condições de vivenciá-la;Ob õ i b t d õ f i i d ti i t● Observar as expressões corporais, sobretudo as expressões faciais dos participantesno decorrer da dinâmica, para valorizar os sentimentos e reações de cada um;

● Esclarecer que o resultado alcançado com a dinâmica, é objeto de reflexão eaprendizagem.


Treinamento e DesenvolvimentoDinâmica de Grupo – Ficha de AvaliaçãoRosária AragoniRosária Aragoni

Carlos Mariana Rosana Sílvio Thais

Liderança

Competências

Nomes

Empreendedorismo

Trabalho em Equipe

Equilíbrio Emocional ModeloCriatividade

Flexibilidade

Relacionamento I t lInterpessoal

Negociação

Integração

Visão GlobalVisão Global (Sistêmica)

Comunicação

4 = Acima da competência esperada3 = Aprovado

Critérios para avaliar a presença ou ausência das competências no comportamento dos treinandos


2 = Favorável1 = Favorável com restrição0 = Não recomendado 116116

Treinamento e DesenvolvimentoDinâmica de Grupo – Ficha de AvaliaçãoRosária AragoniRosária Aragoni

Carlos Mariana Rosana Sílvio Thais

Liderança

Competências

Nomes

Empreendedorismo

Trabalho em Equipe

Equilíbrio Emocional ModeloCriatividade

Flexibilidade

Relacionamento I t lInterpessoal

Negociação

Integração

Visão GlobalVisão Global (Sistêmica)

Comunicação

Registro de Competências (ausência ou presença)

1 = Não atende2 = Com restrições


3 = Potencial a ser desenvolvido4 = Competência verificada5 = Característica forte 117117


Ed ãEducação ou U i id dUniversidadeCorporativaCorporativa

(UCs)(UCs)118118Gestão de Recursos Humanos


Universidades Corporativas (UCs)Muitas organizações estão caminhando gradativamente do T&D para a educação corporativa

em uma migração paulatina e definitiva. A diferença está em que o T&D, por sua própria natureza e

Universidades Corporativas (UCs)

configuração, é quase sempre local, tópico, just in time, reativo, microorientado, agregador. Aeducação corporativa apresenta a vantagem de ser holística, sistêmica, proativa e sinérgica. Muitasvezes, ela é feita pelo conceito de universidade corporativa. Esta representa mais um processo, umamentalidade, um estado de espírito generalizado do que propriamente um local físico ou umaentidade concreta.

A educação corporativa, via universidades, institutos, centros ou escolas de diversos tipos eestruturas, surgiu e está crescendo, rapidamente, para atender às necessidades de educaçãocontinuada e, segundo Meister (1999), para sustentar a vantagem competitiva, inspirando umaprendizado permanente e um desempenho excepcional dos valores humanos e, conseqüentemente,das organizações. Tem por finalidade o desenvolvimento e a educação de colaboradores, clientes efornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais como meio de alavancar novasoportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com osclientes e impulsionar a organização para um novo futuro.

Paulatina: Feito pouco a pouco, devagar. Moroso, vagaroso.Sinérgica: Ação simultânea. Que se diz, faz ou acontece ao mesmo tempo que outra coisa.


Concomitante.


Universidades Corporativas (UCs)As pessoas precisarão desenvolver certas competências pessoais para atuaremnos novos ambientes de negócios, a saber:


g ,

1. Aprender a aprender: as pessoas precisam contribuir construtivamente em tudo, desdecomo assegurar qualidade dos produtos até como melhorar os processos organizacionais.Para tanto elas precisam ter condições de utilizar um conjunto de técnicas como analisarPara tanto, elas precisam ter condições de utilizar um conjunto de técnicas, como analisarsituações, questionar, procurar conhecer o que não compreendem e pensar criativamentepara gerar opções. O objetivo é fazer com que a atitude de aprender a aprender faça partenatural do modo como as pessoas pensam e comportam-se no trabalho. O conhecimentodas pessoas constitui um ativo intangível Elas não são mais consideradas um elemento dedas pessoas constitui um ativo intangível. Elas não são mais consideradas um elemento decusto no balanço patrimonial, mas parte integrante do seu capital intelectual.

2. Comunicação e colaboração: antigamente, o bom desempenho significava a execuçãode um conjunto de tarefas que eram repetitivas e a qualificação profissional era associadade um conjunto de tarefas que eram repetitivas e a qualificação profissional era associadacom cada tarefa específica. Agora, as equipes constituem o fundamento das organizaçõesflexíveis e a eficiência das pessoas está cada vez mais vinculada com sua habilidadeinterpessoal de comunicação e colaboração.



Universidades Corporativas (UCs)3. Raciocínio criativo e solução de problemas: no passado, a administração paternalista

assumia a responsabilidade de desenvolver os meios de aumentar a produtividade do


trabalhador. Ela centralizava o pensar e o planejar. Hoje, espera-se que as pessoas nonível operacional descubram por si próprias como melhorar e agilizar seu trabalho. Paraisso, elas precisam pensar criativamente, desenvolver habilidades de resolução deproblemas e analisar situações, indagar, esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias.

4. Conhecimento tecnológico: antigamente, conhecer tecnologia significava saber comooperar o computador pessoal para processar textos ou análises financeiras. Agora, aênfase está em usar o equipamento de informação que o conecte com os membros de

i d d d A d ã t d ãsuas equipes ao redor do mundo. As pessoas deverão usar computadores não apenas emsuas tarefas relacionadas com o trabalho, mas, sobretudo para contatos com profissionaisem todo o mundo, compartilhando as melhorias e recomendando melhorias em seusprocessos de trabalho. O computador será a principal plataforma de trabalho das

i õorganizações.



Universidades Corporativas (UCs)5. Conhecimento global dos negócios: cada vez mais, as pessoas deverão aprender novas

habilidades técnicas e comerciais que levem em conta o ambiente competitivo global, que


não permite prever com nenhuma certeza o que virá no futuro para a organização ou parao mercado. Nesse ambiente global e volátil (que gira facilmente, inconstante, instável), acapacidade de ver o todo sistêmico em que a organização opera torna-se indispensávelpara cumprir a exigência de se agregar continuamente mais valor à organização.

6. Liderança: o novo imperativo é o desenvolvimento da liderança nas organizações. Aidentificação e o desenvolvimento de pessoas excepcionais capazes de levar aorganização para o novo século será fundamental. A criação de líderes será vital. E o

d d t á d isegredo do sucesso estará cada vez mais nas pessoas.



Universidades Corporativas (UCs)7. Autogerenciamento da carreira: as organizações estão transferindo para as pessoas o

autodesenvolvimento e o autogerenciamento para que elas possam assumir o controle de


suas carreiras e gerenciar seu próprio desenvolvimento pessoal. Como as qualificaçõesnecessárias continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de todos os níveis da organizaçãoassumem o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento eas competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras. Assim, a capacidade

fde gerenciar a própria vida profissional passa a ser considerada uma competênciaadquirida e necessária para deslanchar todas as outras competências exigidas no novoambiente de negócios. Trata-se do compromisso individual de buscar as qualificações, oconhecimento e as competências requeridos, seja na função atual, seja nos cargos futuro.

Em resumo, fazer a mudança acontecer, viver a mudança e encarar a complexidade e aincerteza. Simplificar e descomplicar as organizações para desamarrá-Ias do entulho burocrático queainda tolhe seu funcionamento. Dar mais liberdade às pessoas para que elas possam utilizar seup p q precurso mais importante: a inteligência, o talento e conhecimento.



Universidades Corporativas (UCs) – Breve Panorama MundialO número de organizações com UCs nos Estados Unidos cresceu de 400 em 1988, para mais

de 2000 a partir de 2001. As experiências situam-se nos mais variados setores produtivos, como

Universidades Corporativas (UCs) Breve Panorama Mundial

aeroespacial, alimentos, automobilístico, tecnologia de ponta, saúde, serviços financeiros,telecomunicações e varejo, entre outros.

Alguns casos pioneiros e de referência são: Boeing, Cartepillar, Cisco Systems, Disney, Ford,Alguns casos pioneiros e de referência são: Boeing, Cartepillar, Cisco Systems, Disney, Ford,GE, GM, IBM, Intel, McDonald's, Mastercard, Motorola, Oracle, Shell, Toyota e Xerox.

Na Europa também é crescente o número de UCs; destacando-se as seguintes experiênciasnos países mencionados a seguir:nos países mencionados a seguir:

● Alemanha: Siemens e Volkswagen● França: Accor e Carrefour● Grã-Bretanha: Unilever● Itália: Fiat e Telecom Itália● Países Baixos: Heineken● Suíça: ABB e Nestlé



Universidades Corporativas (UCs) – BrasilO conceito de UC no Brasil começou a ser adotado no início da década de 1990, com o

advento de um mercado cada vez mais globalizado, pressionando assim as organizações a investir

Universidades Corporativas (UCs) Brasil

na qualificação de seus colaboradores e comprometer-se com seu desenvolvimento contínuo, comoum elemento-chave na criação de diferencial competitivo. A primeira experiência de implantação foi ada Academia Accor, em 1992. Em seguida surgiram a Universidade Martins do Varejo (1994); aUniversidade Brahma (1995); a Universidade do Hambúrguer, do McDonald's (1997); o Visa Training,

fcriado em 1997 e que originou a Universidade Visa, lançada oficialmente em 2001; a UniversidadeAlgar (1998); a Alcatel University e o Siemens Management Learning (1998); a Boston School doBank Boston e a Universidade Datasul, implantadas em 1999. Com isso, na década de 1990, emtorno de dez empresas criaram suas UCs.



Universidades Corporativas (UCs) – BrasilA partir de 2000, é expressivo o crescimento dos casos de UCs no Brasil. Para se ter uma

idéia, hoje são aproximadamente 170 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera


pública quanto privada, que já implantaram e estão operando seus SEC - Sistemas de EducaçãoCorporativa.

Dentre os vários exemplos podemos citar: Abril, Accor, AES Eletropaulo, Albert Einstein,Alcatel, Alcoa, Algar, Amesp, Ambev, Amil, Banco Central do Brasil, Banco do Brasil, Banco Itaú,BankBoston, BIC, BNDES, Bosch, Carrefour, Casas Pernambucanas, Caixa Econômica Federal,Citigroup, Companhia Vale do Rio Doce, Correios, Datasul, Elma Chips, Embasa, Embraer, Embratel,Facchini, Fiat, Fleury, Ford, Globo, GM, Habib's, IBM, Lojas Renner, McDonald's, Metrô-SP,Microsiga, Motorola, Natura, Nestlé, Oracle, Orbitall, Petrobras, Previdência, Real ABN Amro Bank,Redebahia, Sabesp, Sadia, Santander, Santista, Serasa, Siemens, Souza Cruz, TAM, Telemar, Tigre,Ultragaz, Unibanco, Unimed, Unisys, Visa, Vivax, Volkswagen e Xerox.



Universidades Corporativas (UCs) – BrasilNo livro Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades, são apresentados os sete

princípios de sucesso que devem ser contemplados quando da elaboração do projeto de


concepção do SEC (Sistema de Educação Corporativa). São eles:

1. Competitividade: valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectualdos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresados colaboradores, transformando os efetivamente em fator de diferenciação da empresaperante os concorrentes.

2. Perpetuidade: entender a educação como um processo contínuo.3. Conectividade: privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo conexões,

intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação para ampliar aintensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação para ampliar aquantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo(fornecedores, distribuidores, clientes, prestadores de serviço, comunidade etc.).

4. Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso el h l lacesso, a qualquer hora e em qualquer lugar.

5. Cidadania: estimular o exercício da cidadania, postura ética e responsabilidade social,individual e corporativa.



Universidades Corporativas (UCs) – Brasil6. Parceria: entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos

colaboradores no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negócios é uma tarefa


muito complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleçam relações de parcerias internas(com líderes e gestores da organização) e externas (com universidades e instituições denível superior), com ideais e interesses comuns na educação desses colaboradores.

7. Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando sempreagregar valor ao negócio.

A qualidade de um sistema de educação corporativa depende da qualidade de pensamento deseus idealizadores que deve ser balizado pelos sete princípios aqui apresentados - além disso éseus idealizadores, que deve ser balizado pelos sete princípios aqui apresentados - além disso, épreciso que haja práticas associadas a cada um deles.



Universidades Corporativas (UCs) – BrasilNo já citado livro de Eboli são apresentados os resultados de uma pesquisa sobre a realidade

brasileira (de maio de 2002 a dezembro de 2003) que envolveu 21 empresas pertencentes a diversos


setores produtivos, como água e saneamento, alimentos, comércio varejista, comunicação e gráfica,eletroeletrônica, energia elétrica, financeiro, higiene e limpeza, mineração e siderurgia, serviços,tecnologia e informática, telecomunicações e veículos e peças.

Nessa pesquisa alguns aspectos mereceram destaque:Nessa pesquisa, alguns aspectos mereceram destaque:● dentre as 21 empresas estudadas, 12 tinham origem de capital brasileiro;● cinco eram empresas públicas e 16 eram empresas privadas;● praticamente todos os sistemas de educação corporativa foram implantados a partir dep ç p p p

2000. Em apenas três casos o processo começou antes;● na maioria dos casos pesquisados, a UC estava vinculada à área de recursos

humanos e não possuía natureza jurídica própria.



Universidades Corporativas (UCs) – BrasilA seguir estão sintetizados os principais resultados obtidos no que diz respeito às práticas

identificadas nos casos pesquisados, relacionando-as com os sete princípios de sucesso.


● Quase todos os casos apresentaram práticas relacionadas aos princípios dacompetitividade (obter comprometimento e envolvimento da alta cúpula; alinhar o modelode gestão de pessoas às estratégias de negócio; implantar um modelo de gestão depessoas por competências e conceber programas educacionais alinhados às estratégiasdo negócio) e da perpetuidade (ser veículo de disseminação da cultura empresarial eresponsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem).

● Em praticamente todas as empresas foram diagnosticadas as competências críticas(empresariais e humanas) e foi implantado um Modelo de Gestão de Pessoas por( p ) p pCompetências.

● Também estavam fortemente presentes práticas para favorecer o princípio daconectividade, tanto no sentido de promover gestão do conhecimento como no deintensificar a rede de relacionamentos com toda a cadeia de valorintensificar a rede de relacionamentos com toda a cadeia de valor.



Universidades Corporativas (UCs) – Brasil● Embora em diferentes estágios de desenvolvimento e maturidade, práticas relativas à

gestão do conhecimento foram identificadas em 15 UCs. Havia formas presenciais


(núcleos de conhecimento compartilhado, grupos de estudo, trabalhos finais de cursos,multiplicadores de conhecimento, seminários internos e reuniões, troca de experiênciascom outras empresas, intercâmbios internacionais) e virtuais (comunidades virtuais deaprendizagem, salas de bate-papo virtuais – chats –, fórum e listas de discussão, projetos

fde memória técnica, plataformas e portais corporativos, banco de dados de melhorespráticas gerenciais etc.).

● Destacou-se também a forte preocupação em utilizar a tecnologia na educação, atendendoassim ao princípio da disponibilidade. Vinte UCs implantaram projetos virtuais deEducação, e as principais práticas identificadas foram: estações de autodesenvolvimento,CD-ROMs, vídeos, fitas cassetes, CD-Áudio com livro auto-instrutivo, treinamento baseadoem computador (TBC), cursos on-line – intranet e internet – via Web e TV Corporativa viasatélite.

● Dentre os 21 casos estudados: 15 possuíam instalações físicas e também projetos virtuais;um tinha apenas espaço físico; e cinco eram predominantemente virtuais.

● Em mais da metade dos casos, observou-se forte preocupação e compromisso da empresacom cidadania e responsabilidade social por meio de implantação de programas


com cidadania e responsabilidade social, por meio de implantação de programaseducacionais específicos para este fim.


Universidades Corporativas (UCs) – Brasil● Na maioria dos casos, líderes e gestores responsabilizavam-se pelo processo de

aprendizagem, atendendo assim ao princípio das parcerias internas.


● Com relação ao estabelecimento de parcerias externas com instituições de ensinosuperior, esta também foi uma prática fortemente encontrada em 18 dos 21 casospesquisados.

● Embora a preocupação de se tornar um centro de agregação de resultados para o negócioEmbora a preocupação de se tornar um centro de agregação de resultados para o negócioestivesse presente em todos os casos pesquisados, não se observou o correspondenteesforço em implementar um sistema métrico que permitisse avaliar o impacto da UC nosnegócios. Apenas em cinco casos já era uma prática.

De modo geral, a partir do referencial teórico utilizado, pôde-se dizer que os casos de UCsanalisados apresentavam projetos consistentes, cuidadosos e realmente orientados para agregaçãode valor ao negócio, embora em estágios diferentes de implementação.



Universidades Corporativas (UCs) – BrasilBreve perfil das empresas e dos SECs

Os resultados apresentados a seguir baseiam se na pesquisa "Mensuração de Resultados em


Os resultados apresentados a seguir baseiam-se na pesquisa Mensuração de Resultados emEducação Corporativa no Brasil“, realizada em novembro de 2004. Foram enviados questionáriospara 164 organizações que atuam no Brasil e que, sabidamente, apresentavam alguma iniciativa deeducação corporativa.

T i t d 164 i õ à i f i d ti á i d àTrinta e nove das 164 organizações às quais foram enviados os questionários responderam àsquestões solicitadas. Essas empresas foram classificadas da seguinte maneira, de acordo com seusetor de atividade: 28% do setor financeiro; 10% da indústria primária; 21% da indústria secundária;13% da indústria de infra-estrutura; e 28% do setor de serviços.

Com base nos dados levantados, podem ser citados como pontos relevantes:● notadamente houve uma maior participação de empresas privadas com faturamento

superior a R$ 1 bilhão (61,5%) e com número de funcionários maior que dois mil(79,6%);( )

● houve praticamente um empate em termos da origem de capital das empresas: 56,4%de brasileiras, contra 43,6% de estrangeiras;

● a maior parte das empresas possuía uma abrangência de atuação em nívelinternacional


internacional.


Universidades Corporativas (UCs) – BrasilEm relação à caracterização dos SECs, evidenciaram-se os seguintes aspectos:

● a grande maioria dos SECs estava subordinada à área de gestão de pessoas (71,8%);


● pela posição na hierarquia da organização, o SEC se encontrava em um nível quepodia ser considerado estratégico (para 33,3% estava um nível hierárquico abaixo doCEO, enquanto para 41% estava dois níveis abaixo do CEO);

● a grande maioria apontou utilizar ferramentas de e-learning (87 2% dos entrevistados)● a grande maioria apontou utilizar ferramentas de e-learning (87,2% dos entrevistados).

Learning: Aprendizagem, ciência, saber, erudição.Erudição: Instrução vasta e variada.



Universidades Corporativas (UCs)O papel das lideranças para o êxito de um SEC – Sistemas de Educação Corporativa

Os especialistas no assunto evidenciam basicamente sete papéis a serem desempenhados


Os especialistas no assunto evidenciam basicamente sete papéis a serem desempenhadospelos executivos para que estes atuem efetivamente como lideranças educadoras e construam defato uma leaming organization (organizações de aprendizagem). De acordo com Meister, os papéissão os seguintes:

i i á i t di ã d SEC● visionário: apontar a direção do SEC;● patrocinador: promover encorajamento nos colaboradores;● controlador: participar ativamente no controle do desenvolvimento de competências;● especialista: idealizar e desenvolver novos programas educacionais;● especialista: idealizar e desenvolver novos programas educacionais;● professor: ensinar nos programas educacionais;● aprendiz: mostrar também sua vontade de aprender freqüentando cursos;● comunicador: divulgar e promover o SEC interna e externamente.

O papel dos líderes é vital não apenas por serem agentes de disseminação, consolidação etransformação da cultura empresarial, mas principalmente porque será por meio de sua atuaçãoexemplar que serão percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deveser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa


ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa.


Universidades Corporativas (UCs) – Consultorias

Guia Brasileiro de Recursos Humanos (Guia Oficial da ABRH) – 2012

FIA - USPwww.fia.com.br

Trevisan Escola de Negócioswww.trevisan.edu.br

F d ã D C b l U i id d G FilhFundação Dom Cabralwww.fdc.org.br

Universidade Gama Filhowww.ugf.br

Humuswww humus com brwww.humus.com.br



DesenvolvimentoDesenvolvimentoOrganizacionalOrganizacional

(DO)(DO)137137Gestão de Recursos Humanos


Algumas Definições de DO● Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção,

no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação

Algumas Definições de DO

organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico eadministração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais detrabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento, incluindoação e pesquisa.

● DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no esforço de longoprazo de melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com as mudanças noambiente externo e aumentar suas habilidades na solução de problemas.

● DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído sobre valoreshumanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia organizacional e o bem-q p gestar dos funcionários.

● DO é um esforço abrangente para a melhoria da capacidade de uma organização emresolver problemas e melhorar seu desempenho


resolver problemas e melhorar seu desempenho.


Desenvolvimento OrganizacionalO DO é uma importante forma de lideres compartilharem poder para promover programas de

mudança planejada, estimular a criatividade e inovação, e melhorar continuamente o desempenho

Desenvolvimento Organizacional

organizacional. Apesar de envolver com freqüência a assistência de um consultor com treinamentoespecial, todos os gerentes podem e devem incluir o DO em suas agendas de liderançatransformadora.



Características do DOO DO apresenta as seguintes características:

Características do DO

1. O DO é baseado na pesquisa e ação. O que significa coletar dados sobre uma unidade(como grupo, departamento ou a organização inteira) e alimentar os funcionários comesses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipóteses sobre como essaunidade deveria ser se ela fosse excelente Em outros termos o DO utiliza um diagnósticounidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros termos, o DO utiliza um diagnósticoda situação (pesquisa) e uma intervenção (mediação, intercessão, interferência) paraalterar a situação (ação) e, posteriormente, um reforço para estabilizar e manter a novasituação. A metodologia pesquisa-ação é utilizada pelos especialistas em treinamento dasNações Unidas em empresas do setor público e privado de países em desenvolvimentoNações Unidas em empresas do setor público e privado de países em desenvolvimento,como estratégia mais completa de mudança organizacional.

2. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais. Com o propósito delh fi á i d i ãmelhorar a eficácia da organização.



Características do DO3. O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários. Para que eles próprios

possam identificar e implementar as mudanças – sejam técnicas, processuais, estruturais

Características do DO

etc. – necessárias para melhorar o funcionamento da organização.

4. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção. Como a melhoria nasolução de problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho esolução de problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho eaumento da eficácia.



Outras Características do DO• Focaliza a organização como um todo• Utiliza processos grupais

Outras Características do DO

• Orientação sistêmica e abrangente• Orientação contingencial• Utiliza agentes de mudança da organização• Proporciona retroação imediata dos dados• Enfatiza a solução de problemas• Estimula a aprendizagem experiencial• Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho• Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho• Focaliza as relações interativas e sociais

Contingência: Fato possível, mas incerto. Eventualidade.Contingente: Que pode, ou não, suceder ou existir; duvidoso, eventual, incerto.



O Processo do DOO DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases distintas:

O Processo do DO

1. Diagnóstico. A partir da pesquisa sobre a situação atual. Geralmente, o diagnostico é umapercepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou parte dela. Odiagnóstico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos.

2 Intervenção Uma ação para alterar a situação atual Geralmente a intervenção é definida2. Intervenção. Uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a intervenção é definidae planejada através de workshops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos paradeterminar as ações e os rumos adequados para a mudança.

3. Reforço. Um esforço para estabelecer e manter a nova situação, através da retroação.G l t f é btid t é d iõ li õ iódi dGeralmente, o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem deretroinformação a respeito da mudança alcançada.

Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudança, p p j g çorganizacional. O conceito de mudança é baseado no conceito de Lewin: a mudança é um processode descongelamento, mudança e recongelamento.



Intervenções do DOA intervenção de DO é uma atividade estruturada que ajuda a gerar mudanças visando

ao desenvolvimento organizacional.

Intervenções do DO

Os profissionais de DO reconhecem que as necessidades de crescimento e desenvolvimentopessoal costumam ser satisfeitas em um ambiente de trabalho onde existam desafios e suporte. Elestambém concordam com a premissa de que a maioria das pessoas é capaz de assumir atambém concordam com a premissa de que a maioria das pessoas é capaz de assumir aresponsabilidade por seus próprios atos e de contribuir positivamente para o desempenhoorganizacional.



Intervenções do DOIntervenções de DO individuais (visa ajudar a melhorar a eficácia individual)

● Treinamento de sensibilidade: sessões não-estruturadas (grupos T) onde os participantes


aprendem habilidades interpessoais e a desenvolver uma maior sensibilidade para comoutras pessoas.

● Treinamento gerencial: oportunidades educacionais estruturadas para o desenvolvimentode habilidades e competências gerenciais importantes.de habilidades e competências gerenciais importantes.

● Negociação de papéis: interações estruturadas para esclarecer e negociar expectativas depapéis de pessoas trabalhando juntas.

● Novo desenho de cargos: realinhamento dos componentes de tarefas para melhoradequação às necessidades e capacidades individuaisadequação às necessidades e capacidades individuais.

● Planejamento de carreira: aconselhamento estruturado e sessões de discussões paraajudar indivíduos a planejar suas carreiras e programas de desenvolvimento pessoal.



Intervenções do DOA equipe tem um papel muito importante no desenvolvimento da organização. Os profissionais

de DO reconhecem dois princípios nesse sentido. Primeiro, as equipes são vistas como importantes


veículos para auxiliar pessoas a satisfazerem necessidades importantes. Segundo, acredita-se que acolaboração melhorada dentro das equipes e entre as equipes pode melhorar o desempenhoorganizacional.

Intervenções de DO em equipe (visa melhorar a eficácia de equipe)● Formação de equipe: experiências estruturadas para ajudar os membros da equipe a

definir metas, melhorar relações interpessoais e se transformar em uma equipe quefuncione melhorfuncione melhor.

● Consultoria de processo: observações e aconselhamento feitos por terceiros sobre osprocessos críticos de equipe (por exemplo, comunicação, conflito e tomada de decisões).

● Formação de equipes intergrupos: experiências estruturadas para ajudar duas ou maisi t b l t d i flit lh l õ i t t á Iequipes a estabelecer metas, reduzir conflitos, melhorar as relações intergrupos e torná-Ias

mais bem coordenadas.



Intervenções do DONo que diz respeito à organização como um todo, os profissionais de DO atuam sobre a

premissa de que qualquer mudança em uma parte do sistema irá afetar outras partes. A cultura da


organização é considerada responsável por um importante impacto nas atitudes e moral dosmembros. E acredita-se que as estruturas e funções possam ser planejadas visando reunir pessoas,tecnologia e sistemas em combinações de trabalho altamente produtivas e satisfatórias.

Intervenções de DO abrangendo a organização (ênfase na eficácia geral da organização)● Feedback de pesquisa: coleta abrangente e sistemática de dados para identificar atitudes e

necessidades, analisar resultados e planejar ações construtivas.● Reunião de confronto: reuniões estruturadas com um dia de duração para reunir dados● Reunião de confronto: reuniões estruturadas com um dia de duração para reunir dados

sobre problemas no ambiente de trabalho e planejar ações construtivas.● Novo desenho estrutural: realinhamento da estrutura organizacional para atender as

necessidades do ambiente e das forças contextuais.● Gestão por objetivos: formalização da GPO por toda a organização para unir os objetivos

de pessoas, grupos e organização.



Técnicas de DOO DO utiliza uma variada tecnologia. As principais técnicas de DO são:

Técnicas de DO

1. Treinamento da Sensitividade (Sensibilidade). Constitui a técnica mais antiga e amplade DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que sãoorientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suashabilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal O resultado consiste em maiorhabilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maiorcriatividade (menos temor dos outros e menos posição de defesa), menor hostilidade(adverso, provocante, agressivo) quanto aos outros (devido a melhor compreensão dosoutros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamentoem trabalho Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aosem trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aosoutros. Em geral, é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização edescendo até os níveis mais baixos.



Técnicas de DO2. Análise Transacional (AT). É uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações

interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação

Técnicas de DO

significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com os demais. A AT éuma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos econteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviarmensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. O

“objetivo é reduzir hábitos destrutivos de comunicação – os chamados “jogos” – nos quais aintenção ou o significado das comunicações fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-sea uma terapia psicológica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cadaindivíduo autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e melhorá-la

d igradativamente.



Técnicas de DO3. Desenvolvimento de Equipes. É uma técnica de alteração comportamental na qual várias

pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um

Técnicas de DO

consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que acolaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicaçãopelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seucomportamento através de determinadas variáveis. A idéia básica é construir equipesatravés da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe, sãoeliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ouespecialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e,conseqüentemente, para a criatividade e inovação.Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional baseada nadepartamentalização funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilização,inovação e mudança. Para tanto, equipes eficazes requerem a definição clara da filosofia emissão da organização, uma estrutura organizacional flexível e participativa, sistemasorganizacionais adequados, políticas organizacionais que permitam o comprometimentodas pessoas e funcionários treinados com habilidades técnicas e interpessoais.



Técnicas de DO4. Consultoria de Procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um

consultor, cuja atuação varia enormemente. A coordenação permite certas intervenções

Técnicas de DO

para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de estabelecer metas eobjetivos, de participação, de sentimentos, de liderança de tomada de decisões, confiançae criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los acompreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo e auxiliá-losa desenvolver o diagnóstico de barreiras e as habilidades de solução de problemas parafortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relações interpessoais,melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia.



Técnicas de DO5. Reunião de Confrontação. É uma técnica alteração comportamental com a ajuda de um

consultor interno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos antagônicos

Técnicas de DO

(contrários, opostos) em conflito (desconfiança recíproca, discordância, antagonismo,hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura umdia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, comose fosse colocado diante do espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os

fresultados daquelas avaliações e é interrogado no que se refere a suas percepções.Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição decompreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partesenvolvidas. O consultor facilita a confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando as

í i d d b lh i d di ã l ã i dcríticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução construtiva doconflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma técnica deenfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da organização, incrementando ascomunicações e relações entre diferentes departamentos ou equipes e planejar ações

ti filáti ( ti )corretivas ou profiláticas (preventivas).



Técnicas de DO6. Retroação (Feedback) de Dados. É uma técnica de mudança de comportamento que

parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos (aquisição de um conhecimento) o

Técnicas de DO

indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agircriativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeitode si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização –dados que nem sempre são levados em consideração. A retroação refere-se às atividades

fe processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ouvisualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado deinformações dentro da organização para atualizar os membros e permitir que eles própriospossam conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se

b d d i ãencontram encobertas dentro da organização.



As Aplicações do DOA variedade de aplicações do DO – também chamadas de intervenções ou técnicas de DO –

aumentou nos últimos anos. O DO começou com intervenções em processos humanos para ajudar

As Aplicações do DO

as pessoas a compreender melhor e modificar suas próprias atitudes, valores, crenças e, comoconseqüência, melhorar a organização. Atualmente, a amplitude de aplicações do DO éimpressionante em função da variedade das mudanças necessárias. Todas elas estão voltadas paraproporcionar aos funcionários a coleta de dados a fim de criar e implementar as soluções necessárias

f fe a retroação a fim de criar condições de auto-avaliação do processo efetuado.O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam agregar valor ao negócio da

organização, às pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliação daestrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizadas, dos produtos e serviços produzidose da cultura organizacional.

Além do mais, o DO tem um enorme potencial para complementar e incrementar os programasde qualidade total nas organizações, já que ambos têm vários aspectos em comum.



As Aplicações do DOOs programas de qualidade total devem incluir alguns fatores que melhoram a competência

individual dos funcionários, tais como:

As Aplicações do DO

1. Educação e treinamento.2. Um processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educação, conhecimentos e

experiência com os requisitos do cargoexperiência com os requisitos do cargo.3. Métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos.4. Oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver novas

habilidades.5. Condições de trabalho com segurança e estabilidade.6. Sistema de promoções e progressão profissional bem definido.7. Supervisão e liderança desenhadas para desenvolver os talentos de cada pessoa.

Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da qualidade total.



Questões para EstudoQuestões para Estudo1. Defina Dinâmica de Grupo.2. Fale sobre o histórico da Dinâmica de Grupo.3. Cite as etapas da Dinâmica de Grupo.4. Cite e explique os elementos para elaboração/descrição de uma Dinâmica de Grupo.5. Fale sobre o planejamento e a organização da Dinâmica de Grupo.6. Fale sobre a aplicação da Dinâmica de Grupo.7. Fale sobre Universidade Corporativa.8. As pessoas precisarão desenvolver certas competências pessoais para atuarem nos

novos ambientes de negócios. Cite-as e explique-as.o os a b e es de egóc os C e as e e p que as9. Cite e explique os sete princípios de sucesso que devem ser contemplados quando da

elaboração do projeto de concepção do SEC (Sistema de Educação Corporativa).10. Faça um breve panorama sobre as UCs (mundial e Brasil).11 F l b l d lid ê it d SEC Si t d Ed ã11. Fale sobre o papel das lideranças para o êxito de um SEC – Sistemas de Educação

Corporativa.12. Defina DO – Desenvolvimento Organizacional.13. Cite e explique as 04 (quatro) características do DO.


p q (q )14. Cite outras características do DO.


Questões para EstudoQuestões para Estudo15. O DO utiliza um processo composto de três fases distintas. Cite-as e explique-as.16. Fale sobre as intervenções do DO individuais, em equipes e abrangendo a organização.g g

Cite e explique.17. O DO utiliza uma variada tecnologia. Cite e explique as principais técnicas de DO.18. Fale sobre as aplicações do DO.



Referências Bibliográficas

BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Coordenadores. Manual de Treinamento e Desenvolvimento:Gestão e Estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier – Campus, 2010.

CHIAVENATO Id lb t R H O C it l H d O i õ Ri dCHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações. Rio deJaneiro: Elsevier – Campus, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos – Como,Incrementar Talentos na Empresa. São Paulo: Manole, 2010.

SILVA, Marilene Luiza da; NUNES, Gilvan da Silva. Recrutamento & Seleção de Pessoal. São Paulo:Érica 2005Érica, 2005.


T o t Rosária Aragonin e m i lv o P v Disciplina n e es ... · Andragogia – Educação para...

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