Gestão de projetos: Uma estruturação baseada em competências estratégicas

Autor: Daniel SimonsenOrientador: Emerson A. Maccari

Agenda

• Introdução.• Pergunta de pesquisa.• Objetivos.• Referencial teórico.• Metodologia.• Principais resultados.• Considerações finais.

Introdução• Empresa de Engenharia com

atuação no ramo de serviços de montagens industriais, atua atualmente em torno de vinte projetos simultâneos;

• Fundada em 1971• Aproximadamente 4.000

funcionários• Adotou o Guia PMBOK como

padrão de boas práticas em gerenciamento de projetos no ano de 2008

Pergunta de Pesquisa

• Como o posicionamento estratégico da empresa na adoção do modelo de gerenciamento de projetos pode afetar os resultados de seus projetos?

Objetivos

• Identificar a relação existente entre o resultado do projeto e o nível de maturidade disponível em uma empresa de engenharia:– Em suas unidades de apoio matricial– Em suas competências gerenciais

Objetivo Geral

Objetivos

• Avaliar a percepção dos gerentes de projetos sobre o nível de integração entre as unidades matriciais e gerência de projetos;

• Identificar o nível de influência das unidades matriciais no resultado dos projetos;

• Avaliar o grau de envolvimento e conhecimento necessário aos gerentes de projetos em itens de controle e processos sistêmicos;

• Identificar lacunas de desempenho operacional na visão dos diretores da organização.

Objetivos Específicos

Justificativa

• Empresa assumiu projetos mais complexos e de maior porte ao longo da última década;

• Percepção de incompatibilidade de maturidades e competências estratégicas estruturadas na organização;

• Deterioração do resultado da empresa ao longo dos últimos anos.

Referencial Teórico

• Projeto“...um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sobre pressão de prazos, custos e qualidade. Além disso, são consideradas atividades exclusivas em uma empresa.” (Kerzner, 2006, p.15)

Referencial Teórico• PMBOK

– Conjunto de Práticas em Gerenciamento de Projetos

• As Cinco Fases de um projeto– Iniciação ; Planejamento ; Execução ;

Monitoramento e Controle ; Encerramento

• As Nove Áreas de Conhecimento:– Integração ; Escopo ; Custos ; Tempo ; Qualidade ;

Recursos Humanos ; Riscos ; Aquisições ; Comunicação ; Segurança ; Meio Ambiente ; Financeiro ; Reivindicações

Referencial Teórico

• Por quê os projetos falham?

“Falta de procedimentos ; metodologias e padrões para o gerenciamento de projetos” (Infoweek Magazine) apud (Crawford, 2008)

“...o velho paradigma de promover o melhor pessoal técnico para gerentes de projeto, já que a habilidade técnica é um indicador ruim para provar habilidades gerenciais.” (Crawford, 2008)

“

Referencial Teórico

• O PMO

“Uma unidade organizacional, que centraliza, planeja, coordena e supervisiona o processo de gerenciamento de projetos.” (Project Management Institute, 2004)

Referencial Teórico

( 27 )( 26 )( 25 )( 24 )( 23 )( 22 )( 21 )( 20 )( 19 )( 18 )( 17 )( 16 )( 15 )( 14 )( 13 )( 12 )( 11 )( 10 )

( 9 )( 8 )( 7 )( 6 )( 5 )( 4 )( 3 )( 2 )( 1 )

0.0% 10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%

15.0%16.1%16.4%

23.5%26.1%26.6%

29.3%30.9%

32.8%33.2%

36.2%37.2%

39.4%40.9%

43.0%47.2%48.2%48.2%

52.8%53.2%54.2%55.7%

58.0%63.1%

75.9%79.8%

84.6%

Funções Desempenhadas pelo PMO (PMSURVEY, 2012)

Percentual de organizações que citaram o item

( 1 ) - Informar o status dos projetos para a alta gerência ( 2 ) - Monitorar e controlar o desempenho de projetos( 3 ) - Desenvolver e implementar a metodologia padrão( 4 ) - Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização( 5 ) - Implementar e operar sistemas de informação dos projetos( 6 ) - Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento( 7 ) - Gerenciar arquivos / acervos de documentação de projetos( 8 ) - Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO( 9 ) - Coordenar e integrar projetos de um portfólio ( 10 ) - Prover aconselhamento à alta gerência( 11 ) - Participar do planejamento estratégico( 12 ) - Prover mentoring para os Gerentes de Projetos( 13 ) - Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas)( 14 ) - Identificar, selecionar e priorizar novos projetos ( 15 ) - Conduzir auditorias de projetos( 16 ) - Gerenciar um ou mais portfólios( 17 ) - Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas ( 18 ) - Alocar recursos entre os projetos ( 19 ) - Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos ( 20 ) - Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos( 21 ) - Gerenciar interfaces de clientes( 22 ) - Gerenciar um ou mais programas( 23 ) - Mapear o ambiente e o relacionamento de projetos( 24 ) - Implementar e gerenciar banco de dados de riscos( 25 ) - Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização( 26 ) - Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos( 27 ) - Gerenciar os benefícios de programas

Referencial Teórico• Formulação da Estratégia e Posicionamento

Estratégico (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008))

Referencial TeóricoAnálise do Ambiente Externo (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008))

Referencial Teórico Análise do Ambiente Interno (Porter, 2008)

Metodologia

• Estudo de Caso (Yin, 2010):– Enfoque nos eventos contemporâneos;– Não exige controle dos eventos comportamentais;– “Como, Por Quê” definem a forma da questão de

pesquisa.

Metodologia

• Levantamento de dados:– Coleta de dados através de pesquisa de campo,

realizada com formulários estruturados apresentados aos gerentes de projetos atuantes na organização;

– Entrevistas individuais com os diretores da organização;

– Coleta de dados relacionados aos resultados gerenciais corporativos da última década.

Principais Resultados

Principais Resultados

Principais ResultadosResultado Relativo Anual

Principais Resultados

Principais ResultadosÁrea de Apoio Item de Apoio Nível Relativo de

Risco Potencial

QualidadeA equipe de qualidade utiliza os dados estratificados em relatórios de monitoramento e controle

relatórios, propondo desdobramentos e planos de ação em circunstâncias onde a meta estabelecida não é cumprida, através de análise crítica fundamentada.

80%

QualidadeO controle da qualidade analisa criticamente o escopo e têm competência para identificar

previamente pontos críticos dentro das obrigações de execução, merecedores de desenvolvimento de processos, procedimentos, assessorias e outros.

89%

QualidadeIdentificados os pontos críticos, o Controle da Qualidade efetua de maneira assertiva o

desdobramento de ações para estruturação dos procedimentos, convocações de assessoria e desenvolvimento de processos para garantir que estes estejam implantados antes da execução

da atividade propriamente dita.

100%

PlanejamentoAs atividades relacionadas à gestão e controle de materiais (quantidades em estoque;

inventários; agilidade na localização; agilidade no atendimento à solicitações) satisfazem plenamente as necessidades do projeto.

94%

PlanejamentoA equipe de planejamento utiliza os dados estratificados em relatórios de gestão,

monitoramento e controle para propor desdobramentos e planos de ação em circunstâncias onde a meta estabelecida não é cumprida, através de análise crítica fundamentada.

85%

Recursos Humanos A estrutura de RH disponível atende as demandas do projeto e disponibiliza recursos conforme necessidades pré-estabelecidas. 81%

Recursos Humanos A competência do RH para atendimento às solicitações de recrutamento e na seleção de mão-de-obra, em termos de agilidade, qualidade de mão de obra e assertividade. 99%

Recursos Humanos O apoio matricial pleno da área de RH através da aplicação de recursos capazes de atender tecnicamente mudanças estratégicas em metas e objetivos no decorrer do projeto. 87%

Principais ResultadosPonto / Lacuna de Desempenho Identificado

- Falta de maturidade dentro de competências essenciais dentro das áreas de apoio matricial aplicadas aos projetos;

- Falha de integração entre departamentos matriciais e áreas de gestão;

- Falhas no seguimento de metodologias e sistemáticas padronizadas para processos de gerenciamento de projetos.

Principais Resultados

Considerações Finais

• Uma estruturação que leve em consideração:– Posicionamento estratégico

• Análise do Ambiente Externo• Análise do Ambiente Interno

– Aplicação ampla dos conceitos de Gerenciamento de Projetos e PMO

Criação de pontos efetivos de vantagem competitiva para a empresa.

Considerações Finais

• Foi identificada a percepção do grau de competência das áreas de apoio matricial da empresa;

• Foi possível também promover uma ponderação de importância destas competências;

Considerações Finais• Estrutura operacional composta por itens de

alta importância e baixo desempenho sistêmico;

• Identificados também itens com alta importância e alto desempenho operacional sistêmico;

• Lacunas de competências que podem caracterizar defasagem de desempenho operacional;

Considerações Finais

• Forte correlação de pontos que exigem Integração, centralização & responsabilidade matricial sobre o resultado do projeto;

• Má estruturação de competências matriciais:– Não atendimento ao nível de maturidade necessário;– Lacunas de desempenho operacional;– Agregação de riscos inerentes ao projeto;.

Considerações Finais

• Limitações da Pesquisa:– Ênfase em aspectos perceptivos;– Limitações da amostra;– Restrição da percepção face à uma realidade

momentânea;– Dúvidas não esclarecidas sobre questões do

formulário estruturado.

Considerações Finais

• Sugestões de novos estudos e pesquisas:

– Estudo de resultado da implantação de um PMO em empresas de engenharia;

– Identificar empresas que migraram de modelos de conhecimento e metodologia centralizados no gerente de projetos para um PMO;

Considerações Finais

• Sugestões de novos estudos e pesquisas:

– Avaliar empresas de engenharia que adotaram conceitos de administração estratégica e identificar o impacto destes nos resultados organizacionais;

– Estudar como o posicionamento estratégico adotado pela organização pode apoiar a estruturação de um PMO e respectivos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.

Muito Obrigado!

Daniel Simonsendaniel.simonsen@montcalm.com.br