ANDRÉA PEREIRA GHIROTTI

HENRIQUE DE MAGALHÃES ALVES

THAISA NUNES PEREIRA

O COMPROMETIMENTO DOS PORTADORES DE NECESSIDADES

ESPECIAIS: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA NEXTEL

TELECOMUNICAÇÕES LTDA.

SÃO PAULO - 2008

2

ANDRÉA PEREIRA GHIROTTI

HENRIQUE DE MAGALHÃES ALVES

THAISA NUNES PEREIRA

O COMPROMETIMENTO DOS PORTADORES DE NECESSIDADES

ESPECIAIS: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA NEXTEL

TELECOMUNICAÇÕES LTDA.

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado como exigência parcial para

obtenção do grau de Bacharel em

Administração de Empresas ao Centro

Universitário FECAP.

ORIENTADORA: Profª Renata Schirrmeister

SÃO PAULO - 2008

3

Aos nossos pais, mestres da vida, pelo

carinho, paciência, cumplicidade e pelas

lições que levaremos enquanto aqui

estivermos.

4

AGRADECIMENTOS

À orientadora Profª. Renata Schirrmeister pela paciência em explicar todos os

detalhes e ser capaz de suprir brilhantemente as curiosidades e anseios de seus

alunos, e, sobretudo pela confiança de que os resultados esperados seriam

superados.

À Nextel Telecomunicações Ltda., por intermédio da Tatiana Quintieri, que nos

permitiu analisar seus colaboradores mostrando-se totalmente disponível para

esclarecimentos e com interesse pelo resultado final.

Aos professores Wanderley Carneiro, Heber Pessoa e Reinaldo Putvinskis que,

mesmo sem nenhuma obrigação, proporcionaram esclarecimentos importantes ao

desenvolvimento desse estudo, possibilitando plena confiabilidade em sua

apresentação e análise.

Aos demais mestres da FECAP pelo apoio e dedicação durante os quatro anos

de nossa graduação, anos esses de dificuldades, de escolhas, decisões importantes

e impactantes.

Aos amigos, colegas de faculdade e familiares que fizeram toda ou parte dessa

trajetória conosco, e que direta ou indiretamente contribuíram para que esse projeto

se concretizasse.

Aos nossos pais por jamais se negarem a atender suas crias, passando em

muitas das vezes, por cima de suas vontades para nos atender. Pessoas únicas e

inigualáveis que levaremos conosco até o fim.

À Deus pela virtude a nós proporcionada!

5

“Deficiente” é aquele que não consegue modificar sua vida,

aceitando as imposições de outras pessoas ou da

sociedade em que vive, sem ter consciência de que é dono

do seu destino.

“Louco” é quem não procura ser feliz com o que possui.

“Cego” é aquele que não vê seu próximo morrer de frio, de

fome, de miséria, e só têm olhos para seus míseros

problemas e pequenas dores.

“Surdo” é aquele que não tem tempo de ouvir um desabafo

de um amigo, ou o apelo de um irmão. Pois, está sempre

apressado para o trabalho e quer garantir seus tostões no

fim do mês.

“Mudo” é aquele que não consegue falar o que sente e

se esconde por trás da máscara da hipocrisia.

“Paralítico” é quem não consegue andar na direção

daqueles que precisam de sua ajuda.

“Diabético” é quem não consegue ser doce.

“Anão” é quem não sabe deixar o amor crescer.

E, finalmente, a pior das deficiências é ser miserável, pois:

”Miseráveis” são todos que não conseguem falar com

Deus.

Deficiências – Mário Quintana

6

RESUMO

Com a evolução do pensamento humanista e crescimento da visão

responsavelmente social pelas organizações ocorreu um crescimento da

necessidade de tornar toda a população apta a conviver em harmonia, deixando em

outro plano as diferenças. Tendo em vista essa inerente necessidade e com a

percepção nítida de que uma pequena parcela da sociedade encontra-se,

atualmente, em ascensão profissional, buscou-se entender nesse estudo, através de

adaptações de ferramentas já existentes, de que forma os portadores de

necessidades especiais (PNEs) estão comprometidos com as organizações que os

inserem em seus quadros de colaboradores. Indo além dessa identificação, buscou-

se comparar os portadores com os não portadores de necessidades especiais

(NPNEs) sob o mesmo aspecto do comprometimento, através do teste-t – uma

ferramenta estatística que possibilita a comparação de amostras – mostrando-se

que ambos os grupos analisados tendem ao mesmo padrão de comportamento.

Com interferência de variáveis, sobretudo da motivação, foi possível perceber,

também, lacunas no sistema de capacitação dessa minoria em relação aos demais,

e na contramão, perceber que apesar das necessidades e dificuldades apresentadas

essa parcela populacional vem conseguindo assumir posições efetivas dentro das

organizações.

Palavras-chaves: Necessidades Especiais, Comprometimento Organizacional,

Motivação.

7

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...................................................................................................11

1.1. PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................ 12

1.2. OBJETIVOS......................................................................................................... 12

1.2.1. OBJETIVO GERAL..................................................................................................... 12

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 12

1.3. JUSTIFICATIVA................................................................................................... 13

1.4. BREVE DESCRIÇÃO METODOLÓGICA............................................................. 14

1.5. HIPÓTESES......................................................................................................... 14

1.6. DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS .......................................................................... 15

2. NECESSIDADES ESPECIAIS...........................................................................16

2.1. AS NECESSIDADES ESPECIAIS NO CENÁRIO ATUAL: DEFINIÇÕES E

PRÁTICAS ...................................................................................................................... 16

2.2. BREVES DADOS NUMÉRICOS .......................................................................... 19

2.3. DIFICULDADES ENCONTRADAS ...................................................................... 20

2.4. CONTRATAÇÃO, CAPACITAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO....................................... 22

3. COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL....................................................26

3.1. O COMPROMETIMENTO POR DEFINIÇÃO........................................................ 26

3.2. OS ENFOQUES DO COMPROMETIMENTO ....................................................... 27

3.3. RELAÇÃO COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO ............................................ 31

4. A ORGANIZAÇÃO: NEXTEL BRASIL ..............................................................35

4.1. HISTÓRICO DA EMPRESA ................................................................................. 35

4.2. FOCO EMPRESARIAL ........................................................................................ 36

4.3. MISSÃO E VALORES.......................................................................................... 37

4.4. PROGRAMAS DE AÇÃO SOCIAL....................................................................... 40

4.5. CONSIDERAÇÕES.............................................................................................. 41

5. METODOLOGIA ................................................................................................43

5.1. TIPOLOGIA DE PESQUISA................................................................................. 43

5.2. MÉTODOS DE PESQUISA .................................................................................. 43

5.3. COLETA DE DADOS ........................................................................................... 44

5.3.1. LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO E DOCUMENTAL .......................................... 44

5.3.2. LEVANTAMENTO (QUESTIONÁRIO) ....................................................................... 45

5.3.3. ENTREVISTAS ........................................................................................................... 47

5.4. POPULAÇÃO E AMOSTRA................................................................................. 47

8

6. ANÁLISE DE RESULTADOS............................................................................49

6.1. DADOS SOCIAIS................................................................................................. 49

6.2. IDENTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS ASSOCIADOS ÁS DIMENSÕES DO

COMPROMETIMENTO ................................................................................................... 53

6.2.1. DIMENSÃO AFETIVA................................................................................................. 54

6.2.2. DIMENSÃO AFILIATIVA ............................................................................................ 55

6.2.3. DIMENSÃO NORMATIVA .......................................................................................... 56

6.2.4. DIMENSÃO INSTRUMENTAL ................................................................................... 58

6.3. DADOS RELACIONADOS AO AMBIENTE ORGANIZACIONAL. ....................... 60

7. CONCLUSÕES..................................................................................................63

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................66

9. APÊNDICE.........................................................................................................73

9.1. QUESTIONÁRIO APLICADO .............................................................................. 73

9

RELAÇÃO DE GRÁFICOS

GRÁFICO1 - NÚMEROS POR DEFICIÊNCIA. .........................................................19

GRÁFICO 2 - DISTRIBUIÇÃO DOS PNES NA ORGANIZAÇÃO. ............................40

GRÁFICO 3 - IDENTIFICAÇÃO DO TIPO DE NECESSIDADE ESPECIAL COM

MAIOR INCIDÊNCIA DE CONTRATAÇÃO...............................................................49

GRÁFICO 4 - ESCOLARIDADE DOS PNES. ...........................................................50

GRÁFICO 5 - ESCOLARIDADE DOS NPNES..........................................................50

10

RELAÇÃO DE TABELAS

TABELA 1: FERRAMENTA PARA AFERIÇÃO DAS DIMENSÕES DE

COMPROMETIMENTO.............................................................................................46

TABELA 2 - RESULTADOS DA DIMENSÃO AFETIVA............................................54

TABELA 3 - RESULTADOS DA DIMENSÃO AFILIATIVA........................................55

TABELA 4 - RESULTADOS DA DIMENSÃO NORMATIVA – OBRIGAÇÃO EM

PERMANECER NA ORGANIZAÇÃO........................................................................56

TABELA 5 - RESULTADOS DA DIMENSÃO NORMATIVA – OBRIGAÇÃO COM O

DESEMPENHO.........................................................................................................57

TABELA 6 - RESULTADOS DA DIMENSÃO INSTRUMENTAL – LINHA

CONSISTENTE DE ATIVIDADE. ..............................................................................58

TABELA 7 - RESULTADOS DA DIMENSÃO INSTRUMENTAL – POUCAS

ALTERNATIVAS. ......................................................................................................59

TABELA 8 - MÉDIAS GERAIS OBTIDAS PELAS DIMENSÕES DE

COMPROMETIMENTO.............................................................................................63

11

1. INTRODUÇÃO

Com a percepção de que preocupações antes não existentes passaram a

interferir na conduta ético-social da maioria das organizações, ações junto ao meio

ambiente (preservação), inclusão social, projetos que visam diminuição de

criminalidade, cidadania, atuação de mulheres em posições estratégicas no

mercado, dentre outros, trouxeram uma visão claramente positiva dos consumidores

para com as organizações aderentes dessa tendência.

O mundo organizacional passou por grandes mudanças nas questões

relacionadas à visão humanista dentro das empresas. Novas questões, como a

responsabilidade social, passaram a fazer parte das pautas mais importantes na alta

administração. Porém, esse assunto é muito amplo e esse projeto abordará a

relação de comprometimento dos portadores de necessidades especiais (PNEs),

com a empresa em que atuam.

Portadores de necessidades especiais são aqueles que apresentam deficiências

físicas, mentais, visuais e/ou auditivas, e que, em alguns casos, em grau maior ou

menor dado o estágio da necessidade, os diferem dos não portadores de

necessidades especiais (NPNE) quanto às formas de locomoção, comunicação e/ou

raciocínio lógico.

Tendo em vista a inclusão dos PNEs dentro das organizações e com intuito de

diminuir as taxas de desemprego desse público foi criada uma lei que impõe às

empresas a inclusão desses profissionais dentro de suas operações.

De acordo com a Lei nº 7.853, de 1989, e o artigo 93 da Lei nº 8.213, de 1991, e

o Decreto nº. 3.298, de 1999 e Decreto nº. 5.296, de 2004, a inclusão de pessoas

com deficiência no mercado de trabalho deve seguir os parâmetros onde as

empresas com até 200 empregados devem preencher 2% de seus cargos com

portadores de deficiência (ou reabilitados pela Previdência Social), as empresas de

201 a 500 empregados, 3%, de 501 a 1.000 empregados, 4% e mais de 1.000

empregados, 5%. Essas normas têm efeito na contratação de pessoas portadoras

de deficiência física, auditiva, visual ou mental.

12

1.1. PROBLEMA DE PESQUISA

Diante desse contexto, o eixo problemático que motiva esse trabalho pode ser

apresentado na forma da seguinte questão: O grau de comprometimento dos PNEs

para com as organizações contratantes é semelhante ao percebido pelos NP (não

portadores)?

1.2. OBJETIVOS

Em virtude do problema de pesquisa, foram delineados alguns objetivos

principais que servirão de parâmetro de meios de obter os resultados para análise.

1.2.1. OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste estudo é identificar o comprometimento do grupo de

portadores de necessidades especiais, comparando-os aos não portadores, visando

entender sob qual forma acontecem as relações “empregado versus empregador” e

“PNEs versus NPNEs” (portadores e não portadores de necessidades especiais),

levando em consideração requisitos como capacitação, motivação e socialização

entre os mesmos.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Estudar a relação existente entre PNEs e NPNEs dado o contexto

organizacional ao qual os grupos analisados pertencem;

- Identificar qual é o tipo de necessidade especial melhor aproveitada como mão-

de-obra dentro das organizações;

- Medir o nível de capacitação dos PNEs através do grau de escolaridade

apresentado;

- Medir o grau de comprometimento aferido pelos colaboradores analisados,

enquadrando-os em uma das dimensões estudadas.

13

- Avaliar de que forma o ambiente organizacional incide sobre o

comprometimento dos seus funcionários

1.3. JUSTIFICATIVA

Conforme apresentado no decorrer desta introdução do tema, acredita-se que

existe uma necessidade de compreensão desse assunto, o comprometimento, tanto

para os PNEs quanto para as empresas.

A estimativa divulgada pela DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e

Estudos Sócio-Econômicos (2008), cerca de 2,8 milhões pessoas com idades

participantes da PEA (População Economicamente Ativa) estão fora do mercado de

trabalho.

“O nível de desemprego nas seis áreas abrangidas pela Pesquisa de Emprego e Desemprego (PED) da Fundação Seade e Dieese situou-se em 15% em abril, menor taxa para o mês desde 1998 e estável perante março. O contingente de desempregados manteve-se praticamente sem alteração (...). Foram geradas 22 mil vagas no período e 20 mil pessoas entraram no mercado de trabalho” (VALOR ONLINE, 2008).

De acordo com Rovani e Bocato (2006) existem dados divulgados pela DRT-SP

(Delegacia Regional do Trabalho) mostrando que há 132 mil profissionais com

deficiência atuando no mercado de trabalho paulista. No entanto, ainda há um déficit

de 76.679 vagas. Hoje existem milhares de PNEs que estão fora do mercado de

trabalho, e essa visão é um desperdício de capacidade física, mental e produtiva já

que se pode encontrar nessa população uma série de pessoas já capacitadas ou

que requerem pequenos investimentos em seu desenvolvimento.

Utilizaremos como referência de estudo a empresa Nextel Telecomunicações

Ltda., que contém em seu quadro de colaboradores, cerca de 68 profissionais PNEs.

Essa organização entrou no mercado brasileiro em 1997, e vêm atingindo altos

índices de crescimento anualmente. Uma empresa nova e inovadora que

possibilitará a execução prática desse estudo. Atualmente a empresa faz parte do

ranking das melhores empresas para se trabalhar e agrega em seus programas

14

organizacionais um específico para os portadores de necessidades especiais que

vem crescendo nos últimos anos (NEXTEL, 2008a).

Um estudo específico sobre o comprometimento, comparando portadores e não

portadores de necessidades especiais, visa proporcionar uma visão mais ampla de

ações que podem ser tomadas pelas organizações para fomentar seu quadro geral

de colaboradores, obtendo melhores resultados e colaborando, por sua vez, para a

inclusão social.

Dessa forma, dada a motivação a pesquisar, entender, estudar e analisar o caso,

um estudo que mostre novos dados sobre essa realidade pode contribuir tanto para

as empresas como para os PNEs. Para as empresas mostrando os benefícios que

elas podem ter ao contratar tais pessoas. Para os PNEs a importância se dá porque

as informações podem reforçar para a sociedade a imagem de competência que

essas pessoas podem desenvolver se inseridas realmente no mercado.

1.4. BREVE DESCRIÇÃO METODOLÓGICA

Esse é um estudo descritivo sob a estratégia de um Estudo de Caso, visando

trazer maior conhecimento sobre o tema em questão, com dados qualitativos e

quantitativos e utilizando como principais ferramentas de coleta pesquisas

bibliográficas e documentais, levantamento de dados via questionário e entrevistas

pessoais.

Para atingir o objetivo geral, os dados foram avaliados com o auxílio de

ferramentas estatísticas, especialmente o teste denominado como teste-t.

1.5. HIPÓTESES

Diante do assunto abordado a equipe formulou algumas hipóteses que

delinearão o procedimento da pesquisa a ser realizada. Seguem:

H1) O grau de comprometimento dos PNEs segue o mesmo padrão de

comportamento dos NPNEs, dadas as condições adequadas e igualitárias de

15

ambiente, clima organizacional e políticas motivacionais promovidos pela

organização contratante.

H2) Os profissionais com necessidades especiais são capacitados em realizar

tarefas cotidianas e rotineiras, além de ações estratégicas não sendo limitados por

suas necessidades especiais.

1.6. DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS

Tendo como objetivo principal contextualizar o leitor a respeito do cenário atual

onde o tema-foco está inserido apresenta-se esta breve introdução. Visto a

necessidade de entender sobre quem e como são os portadores abordados, o

segundo capítulo deste estudo aborda quais são as deficiências mais comumente

aceitas pelas organizações, não levando em conta termos técnico-científicos que

não trazem relevância significativa a esse estudo. Outros temas tratados por esse

capítulo são as formas de capacitação e a defasagem que existe nesse processo.

O terceiro capítulo trará as dimensões de comprometimento existentes e a

importância da motivação para os funcionários e seguindo o fluxo, visto a

delimitação do tema, o quarto capítulo estudará a empresa Nextel

Telecomunicações Ltda. que é a base de estudo desse projeto.

O quinto capítulo abrangerá toda a metodologia utilizada, envolvendo estratégia,

tipos e métodos de pesquisa, fontes de coleta de dados e as amostras analisadas e

no sexto capítulo serão apresentados e analisados os dados obtidos pelos

pesquisadores.

Por fim, no sétimo capítulo serão apresentadas todas as conclusões obtidas

sobre o tema analisado bem como as confirmações ou não das hipóteses desse

projeto.

16

2. NECESSIDADES ESPECIAIS

Esse capítulo é dedicado à apresentação das necessidades existentes, bem

como dificuldades encontradas pelos portadores nos âmbitos de locomoção,

capacitação e socialização.

2.1. AS NECESSIDADES ESPECIAIS NO CENÁRIO ATUAL: DEFINIÇÕES E

PRÁTICAS

Atualmente, valoriza-se dentro das organizações a contratação de pessoas

portadoras de necessidades especiais (PNEs), popularmente denominadas como

deficientes. “Este grupo apresenta algumas limitações, ou falta de habilidade na

realização de uma atividade comparada ao desempenho da média de um total de

pessoas” (OLIVEIRA, 2006). Esses profissionais fazem parte de uma minoria da

população, mas é um número significativo que deve ter as mesmas oportunidades

de trabalho que pessoas não portadoras.

Conforme explicitado por Barboza (2003), as empresas começaram a tomar

ciência que somente realizar ações filantrópicas não é suficiente. Existe, atualmente,

a necessidade de criação de programas sérios e bem-gerenciados, o que garantirá

uma mudança no quadro social, contribuindo para a própria sobrevivência da

empresa no mercado em que atua. Ele ainda afirma que no mercado atual, simples

consumidores, estão sendo, gradativamente, substituídos por consumidores

cidadãos que têm mais acesso a informações e exigem mais os seus direitos.

Para as organizações, segundo Gil (2002), a contratação de portadores para o

seu quadro, impacta diretamente na imagem que a empresa passa para seu público.

Na mesma linha de raciocínio, a autora afirma que os ganhos vão além da imagem,

havendo, também, ganhos no ambiente de trabalho, o que conseqüentemente traz

melhorias ao clima organizacional, afetando os índices de produtividade, caso as

pessoas com deficiência estejam devidamente inseridas nas funções onde possam

ter um bom desempenho.

17

“A empresa inclusiva reforça o espírito de equipe de seus funcionários, fortalecendo a sinergia em torno dos objetivos comuns e expressando seus valores coletivamente. O ambiente físico adequado atenua as deficiências e torna-se mais agradável para todos. Enfim, esses fatores humanizam mais o ambiente de trabalho” (GIL, 2002, p.19).

Em seu artigo, Gil (2002) apresenta a definição, a partir de dados extraídos da

Convenção 159 da OIT (Organização Internacional do Trabalho), de 1983, de que a

pessoa com deficiência é aquela cuja possibilidade de conseguir, permanecer e

progredir no emprego é substancialmente limitada em decorrência de uma

reconhecida desvantagem física ou mental, sendo que essas pessoas passaram a

representar cerca de 8% da população economicamente ativa do planeta.

Esse conceito de deficiência pode abranger diversos campos diferentes,

podendo o portador apresentar deficiências físicas, sensoriais e/ou intelectuais.

Essas deficiências podem ser decorrentes do nascimento ou de qualquer outro

período da vida desses indivíduos, gerando um impacto pequeno na capacidade de

trabalho e de interação com o meio físico e social ou conseqüências graves, que

requerem mais atenção e cuidados especiais.

Embora exista uma lei vigente que trata das cotas de contratação, infelizmente,

vemos que somente algumas organizações aderiram à globalização de

responsabilidade social, que tem trazido uma nova visão das defasagens da

sociedade dentro do âmbito profissional. Essa baixa adesão pode ser em virtude de

problemas na procura de candidatos capacitados a desenvolver determinadas

atividades.

“A dificuldade maior das empresas é a falta de capacitação da grande maioria dos deficientes. Mas hoje já é difícil até mesmo ocupar vagas de baixo nível educacional. Outra dificuldade é preencher cotas nos setores que exigem capacitação física plena, como em segurança e limpeza” (JAIME, 2007).

Mesmo não havendo multas para verificar as regulamentações e o não-

cumprimento da lei vigente, diz Gil (2002), a fiscalização provida pelo Ministério

Público e o crescimento da consciência social das organizações têm ampliado a

quantidade de organizações que passam a estar de acordo com o imposto pela lei

estimulando-as a manter – e até superar, em alguns casos – o número de vagas

destinadas a pessoas com deficiência.

18

Antes de entrar na questão de capacitação e contratação, é necessário que se

saiba a definição de deficiência. Segundo o dicionário Michaelis (1998), deficiência

sf (lat deficientia) é: 1 Falta, lacuna. 2 Imperfeição, insuficiência. 3 Biol Mutação

cromossômica que consiste na perda de um pedaço de cromossomo.

Como dito anteriormente, costuma-se utilizar a expressão pessoa com deficiência

aplicando-a a qualquer pessoa que possua uma deficiência. Porém, dentro dos

contextos legais ela é utilizada de uma forma restrita e referindo-se a pessoas que

estão sob o amparo de uma determinada legislação. A expressão em questão tem

sido considerada inadequada, pois, a mesma traz um aspecto de negativismo e

depreciação do portador, e em certos casos, torna-se uma forma de preconceito e

discriminação.

Existem tipos diferentes de necessidades especiais, onde as denominações mais

comuns são: Auditiva, Física, Mental e Visual. A seguir apresentam-se breves

definições sobre cada uma dessas espécies de necessidades, descritas em um

trecho retirado na íntegra.

Abaixo segue um trecho extraído na íntegra do artigo “Construindo Um Mercado

de Trabalho Inclusivo - Guia Prático Para Profissionais de Recursos Humanos” da

autora Taís Suemi Nambu, que define cientificamente as classificações de

necessidades especiais. Optou-se por não reescrevê-lo, deixando o nível de riqueza

e detalhes fielmente definidos pela autora em documento oficial da União.

“O artigo 4º do Decreto nº 3.298, de 20 de dezembro de 1999, considera pessoa portadora de deficiência a que se enquadra nas seguintes categorias: I - deficiência física - alteração completa ou parcial de um ou mais segmentos do corpo humano, acarretando o comprometimento da função física, apresentando-se sob a forma de paraplegia, paraparesia, monoplegia, monoparesia, tetraplegia, tetraparesia, triplegia, triparesia, hemiplegia, hemiparesia, amputação ou ausência de membro, paralisia cerebral, membros com deformidade congênita ou adquirida, exceto as deformidades estéticas e as que não produzam dificuldades para o desempenho de funções; II - deficiência auditiva - perda parcial ou total das possibilidades auditivas sonoras, variando de graus e níveis na forma seguinte: a) de 25 a 40 decibéis (db) - surdez leve; b) de 41 a 55 db - surdez moderada; c) de 56 a 70 db - surdez acentuada;

19

d) de 71 a 90 db - surdez severa; e) acima de 91 db - surdez profunda; e f) anacusia; III - deficiência visual - acuidade visual igual ou menor que 20/200 no melhor olho, após a melhor correção, ou campo visual inferior a 20º (tabela de Snellen), ou ocorrência simultânea de ambas as situações; IV - deficiência mental - funcionamento intelectual significativamente inferior à média, com manifestação antes dos dezoito anos e limitações associadas a duas ou mais áreas de habilidades adaptativas, tais como: a) comunicação; b) cuidado pessoal; c) habilidades sociais; d) utilização da comunidade; e) saúde e segurança; f) habilidades acadêmicas; g) lazer; e h) trabalho; V - deficiência múltipla - associação de duas ou mais deficiências.“.

2.2. BREVES DADOS NUMÉRICOS

Conforme Gil (2002) traz em seu estudo, a OMS (Organização Mundial de

Saúde) calcula que existam cerca de 610 milhões de pessoas com deficiência no

mundo, onde 386 milhões estão na faixa considerada como PEA (População

Economicamente Ativa), e, onde aproximadamente 80% do total vivam em países

em desenvolvimento.

2.033.500

5.610.500

11.784.500

4.067.0001.004.500

Deficiência Mental Deficiência Física Deficiência Motora

Deficiência Visual Deficiência Auditiva

Gráfico1 - Números por deficiência. Fonte: IBGE – Censo, base ano 2000.

Segundo o Censo, base ano 2000, realizado pelo IBGE - Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística existem cerca 24,5 milhões de brasileiros portadores de

algum tipo de deficiência. Tendo sua distribuição em 8,3% para portadores de

20

deficiência mental, 4,1% de deficiência física, 22,9% de deficiência motora, 48,1%

visual e 16,7% auditiva.

2.3. DIFICULDADES ENCONTRADAS

O quadro nacional torna mais claro que existe uma importância estratégica de

criar uma realidade social inclusiva, absorvendo a demanda e necessidades de

todos os segmentos, o que proporciona uma maior sustentabilidade às organizações

e melhores condições à sociedade (GIL, 2002).

Imbuídas da socialização responsável, muitas organizações buscam contratar

profissionais para atender essa demanda, e na maioria das vezes as vagas não são

para serviços que necessitem de pouca capacitação, o que dificulta o preenchimento

do quadro.

No desenvolvimento desse trabalho, cabe aos profissionais de cada área, a

avaliação do cliente e a identificação de suas necessidades, para o estabelecimento

de metas de reabilitação a serem seguidas, conforme a necessidade do cliente

(HETZEL, 2007).

No Brasil, nota-se que somente uma pequena parcela dos concluintes do ensino

médio ingressa em uma escola de ensino superior, uma parcela ínfima e que precisa

ser superada. Os níveis educacionais no país são defasados e esse é o principal

motivo pelo qual ainda é um país em desenvolvimento.

A constituição assegura que “A educação, direito de todos e dever do Estado e

da família, será promovida e incentivada com a colaboração da sociedade, visando

ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e

sua qualificação para o trabalho” (BRASIL, 1988 art.205), porém, esses valores

deixam de ser notados quando outras questões sociais passam a emergir.

Não é suficiente que poucos estejam cientes que para regularizarmos a situação

atual dos PNEs é necessário a criação de uma “educação para a inclusão”. Esse

processo abrange toda a sociedade, sendo necessária a modificação de valores e

21

práticas sociais em relação ao conceito de deficiência. Têm-se como objetivo a

inclusão por completo desses indivíduos, provendo a possibilidade de integrar o

mercado de trabalho, usufruto de atividades culturais e, mais que isso, a garantia de

sua cidadania (BARBOZA, 2003).

Considerando a baixa qualidade do ensino no país, percebe-se que um dos

principais motivos pelos quais a população não ingressa ou se evade dos ensinos

fundamental e médio, é a dificuldade de freqüência, locomoção, aquisição de

materiais dentre outros fatores, e com os PNEs não é diferente.

Temos consciência de que nenhuma organização, apesar dos incentivos

governamentais, da lei e até mesmo do reconhecimento recebido pela aplicação da

responsabilidade social, quer somar ao seu quadro de colaboradores, pessoas sem

instrução. Sabemos também, que o acesso à educação pelos PNEs é dificultado,

sobretudo no Brasil, não havendo dúvidas de que o alto índice de desemprego está

mais fortemente atrelado aos menos educados (PASTORE, 2000).

Além de todas as dificuldades relatadas há pouco, existe uma, talvez a principal

delas, que dificulte ou até mesmo impossibilite os PNEs de terem um melhor nível

educacional: a acessibilidade.

Segundo o dicionário Michaelis (1998), acessibilidade significa: sf (lat

accessibilitate) 1 Facilidade de acesso, de obtenção. 2 Facilidade no trato.

Mesmo com todas as mudanças que ocorreram nos últimos anos, poucos

espaços estão adaptados a receber PNEs. Os transportes são restritos e em menor

número, as ruas contêm obstáculos, as pessoas ainda temem prestar auxílio por não

terem plenos conhecimentos do que é certo em cada situação e os locais não têm

as mínimas adaptações (rampas de acesso, barras de segurança, iluminação e

mobiliário adequados, dentre outros fatores).

Assim como explica Carvalho-Freitas (2007), o espaço diz respeito ao espaço

material (condições) e ao espaço social (relações) que inclui as práticas de trabalho,

tais como, as atividades de sensibilização e práticas de Recursos Humanos. Se não

22

existem mínimas condições de locomoção e permanência em locais públicos, esses

indivíduos tornam-se vítimas da dificuldade de atingir as informações adequadas e

necessárias à sua formação, deixando-os à margem do mercado de trabalho.

2.4. CONTRATAÇÃO, CAPACITAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO.

Contratar pessoas portadoras de necessidade ainda é uma novidade e um

mistério para as organizações, que o fazem sem ter plena certeza dos resultados

que podem obter com esse ato. Segundo Carvalho-Freitas (2007), de um lado tem-

se uma demanda que prima pela excelência no desempenho e em contrapartida,

são desconhecidas as possibilidades de trabalho desses contratados.

Apesar desse contraponto, a mesma autora ainda afirma que o desempenho, a

produtividade e a qualidade do trabalho dos portadores são similares ao dos demais

colegas. “Além disso, as pessoas com deficiência são consideradas tão competitivas

quanto às demais pessoas e a contratação de pessoas com deficiência não diminui

(...) as vantagens competitivas das empresas” (CARVALHO-FREITAS, 2007, p.152).

Contratar um profissional não é uma tarefa fácil, seja qual for a posição a ser

ocupada. Exigências cada vez maiores decaem sobre o profissionalismo dos

indivíduos, e de alguma forma, para alcançar um posto desejado e/ ou necessário, é

imprescindível que o profissional esteja capacitado a exercer determinada função.

Em sentido amplo, capacitar um indivíduo é torná-lo apto a desenvolver uma

tarefa proposta da melhor forma que ele possa, servindo como ferramenta ao

atingimento das metas. Essa ferramenta facilita o acesso às oportunidades de

trabalho possibilitando aos profissionais uma adaptação ao molde proposto pelo

mercado.

“No processo de capacitação, é importante que se trabalhem as habilidades básicas, específicas e de gestão, ou seja, além de aprender especificamente determinada profissão, a pessoa deverá ser estimulada a exercitar suas competências básicas, que trata de sua apresentação pessoal, aparência, auto-estima, comunicação, relacionamentos interpessoais, e sua capacidade de se auto gerir, tomar decisões, participar de trabalho em equipe, bem como do seu processo de desenvolvimento no trabalho” (SENA, 2008).

23

Hoje já existem algumas entidades que proporcionam cursos específicos para

PNEs e outras que auxiliam as empresas na contratação desses profissionais. De

acordo com seu depoimento, Ismael - um PNEs empregado - afirma que “A força de

vontade supera qualquer coisa, inclusive os problemas que a gente tem na vida.

Com força de vontade e garra (...) sabemos fazer o trabalho de forma igual”

(TOLEDO, 2008).

Segundo Barboza (2003), só será possível realizar contratações de portadores à

medida que os mesmo tornem-se autoconfiantes, tenham um comportamento

adequado e estejam qualificados profissionalmente. Para tanto, existe uma demanda

por treinamentos que visam proporcionar essas características aos indivíduos.

Treinar um indivíduo “é o ato de aumentar o conhecimento e a perícia de um

empregado para o desempenho de determinado cargo ou trabalho” (BARBOZA,

2003, p.76), e esse ato não se liga somente às habilidades mentais, estando,

também, intimamente correlacionado às habilidades motoras, conhecimentos

específicos, aptidões e atitudes.

"Não basta apenas capacitar, é preciso instruir os portadores de deficiência de consciência crítica e cultura, tudo para que a pessoa tenha mais chances de entrar e poder competir no mercado de trabalho... Eles precisam descobrir que têm um potencial para ser explorado. Primeiro a gente alimenta, depois ensina a pescar. Só o assistencialismo não dá certo" (MICHELETTI, 2008).

Quando propiciamos um relacionamento entre portadores e não portadores,

temos que ficar atentos aos efeitos que isso levará. “Integrar? Depende de algumas

condições, das possibilidades de cada pessoa. Como proposta, é cheia de sés”

(WERNECK, 1999, p.21). Pode acontecer de esses relacionamentos sofrerem

barreiras impostas pela própria sociedade, onde, o preconceito, o medo, e o

desconhecimento provoquem turbulências.

Fala-se de contratação, capacitação e normalmente não se tem em mente que

após, ou até mesmo durante esses processos existe um coadjuvante que passa a

ser tão ou mais importante nesses casos: A socialização desses profissionais no

ambiente em que são inseridos.

24

Quando visamos incluir um PNEs dentro de um ambiente organizacional, é

imprescindível que lhe seja assegurada condições de interação aos demais

funcionários e colaboradores (internos e externos). Contratá-los deve ir além dos

trâmites meramente burocráticos, sendo necessário oferecerem possibilidades para

desenvolverem-se atendendo aos critérios de desempenho previamente

estabelecidos (GIL, 2002).

Os seres humanos tendem, erroneamente, a concluir que o termo socialização

refere-se somente a um participante, mas na realidade para que esse processo

aconteça, exige-se a participação de dois personagens principais: o socializado e o

socializador. Ambos fazem parte do ambiente de socialização e podem, a qualquer

momento, trocar de papéis, dando continuidade ao processo (SHINYASHIKI, 2002).

“Nesse sentido, a sociedade ao não facilitar a inclusão da PPD (Pessoa

portadora de Deficiência) transforma a deficiência em um fator de distinção que nega

à PPD um lugar de igualdade no exercício de sua cidadania” (CARVALHO-FREITAS

et al, 2004, p.10).

“Quem nunca teve de lutar para vencer pode tornar-se inseguro” (IACOCCA

apud LACOMBE, 2006, p.8). Não se adota a idéia, que, para delinear a

produtividade dessas pessoas como excepcional, a organização tem que facilitar as

tarefas destinadas a elas. Pelo contrário, a organização tem que assumir uma

postura neutra e visualizar esses colaboradores sem nenhuma distinção com os

demais. Facilitar, na maioria das vezes pode soar como uma forma de menosprezar

a capacidade desses funcionários e pode acabar gerando discórdia entre a empresa

e os PNEs e, até mesmo, entre os colaboradores.

Para que, qualquer individuo, independentemente de apresentar ou não

deficiência, possa desempenhar bem o seu papel na estrutura organizacional é

crucial que seja delineado um planejamento adequado das tarefas a serem

realizadas e dos resultados a serem obtidos. As metas têm que possuir algumas

características que podem provocar maior nível de motivação: devem ser aceitáveis,

de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem em conflito com seus

valores pessoais. Estabelecer metas com o envolvimento dos funcionários torna

25

mais provável sua aceitação gerando maior comprometimento (CAVALCANTI apud

FERREIRA et al, 2006).

Aliado ao estabelecimento de metas, a definição de competências necessárias

para o desenvolvimento das tarefas recorrentes é de suma importância, e essas

competências podem mudar com o decorrer das atividades. O modelo de

competências “é dinâmico e foi construído para ser flexível. As competências que

têm que ser desenvolvidas hoje, podem não ser mais as de amanhã” (MAURÍCIO

apud PINTO e LEMOS, 2006, p.6).

Por fim, outro quesito importante para que haja um bom desempenho, é a

existência de confiança mútua, englobando o relacionamento psicossocial e

interativo entre os elementos, dentro e fora das organizações. Os PNEs, por terem

que superar diversos contrapontos na execução de suas tarefas, quando têm a

oportunidade de executá-las e mostrar seu potencial, requerem uma dose de

confiança, por parte dos demais colegas. A confiança favorece a consolidação de

relacionamentos intra-organizacionais quando imprime segurança nas relações

sociais, quando oferece estabilidade e minimiza a possibilidade de rupturas. Ao

neutralizar os aspectos negativos, ela oferece a capacidade de ação, aumenta a

colaboração e auxilia a mobilização de equipes para ações integradas e

cooperativas. Como trabalham sustentados por competências técnicas e relacionais,

as pessoas tendem a fazer com que o trabalho ocupe parte preponderante de sua

vida, construindo ao longo do tempo expectativas sobre o futuro, nas quais se

mesclam os desejos pessoais e profissionais (NOVELLI et al, 2005).

26

3. COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

Este capítulo abordará as formas existentes de comprometimento, bem como

suas aplicações dentro das organizações, proporcionando um melhor entendimento

dos objetivos do estudo em questão.

3.1. O COMPROMETIMENTO POR DEFINIÇÃO

“Alguns autores definem o comprometimento organizacional como a força da

identificação com uma organização e de seu envolvimento com ela” (MENDONZA;

MEDEIRO e COSTA, 2007, p.93).

Outros o definem como:

“... a identificação do indivíduo com a organização, caracterizada pela crença e aceitação dos valores e objetivos desta, acompanhado pelo desejo de permanecer como um membro e por esforços realizados em benefício da organização” (MOWDAY, PORTER, & STEERS, 1986 apud MENDONZA; MEDEIRO e COSTA, 2007, p.93).

Conceituando comprometimento, afirma-se que:

“Poucos argumentariam com o fato de que a forma mais poderosa de garantir a execução correta do trabalho da empresa é sincronizar as suas metas com as de seus funcionários – garantir, em outras palavras, que os dois conjuntos de metas sejam essencialmente os mesmos, de modo que, ao procurar realizar suas próprias metas, o funcionário procure realizar também as metas da empresa. Criar comprometimento significa forjar tal síntese” (DESSLER, 1996 apud CHANG e ALBUQUERQUE, 2002, p.20).

Todo e qualquer funcionário pode se relacionar com a empresa em que trabalha

de duas formas: simplesmente participando ou se comprometendo. A diferença entre

conter no quadro de funcionários aqueles que participam ou os que se

comprometem, pode ser vislumbrada na qualidade do trabalho e no clima

organizacional.

Diniz e Lemoine (1999) defendem a perspectiva de que o comprometimento dos

funcionários nas empresas, atualmente, tem se tornado uma ferramenta de

vantagem competitiva, haja vista que na busca permanente por qualidade e

27

eficiência, as empresas acabam investindo nas pessoas no trabalho. Partindo do

pressuposto que o comprometimento, dentre suas várias definições, é uma

disposição a agir decorrente de uma forte identificação do funcionário aos valores da

organização e a vontade de exercer esforços consideráveis, permanecendo como

membro, um grupo de pessoas comprometidas pode ser então um recurso para

levar adiante os objetivos da empresa.

Katz (1964 apud JUNIOR e ALBUQUERQUE, 2002) afirmam que para o bom

funcionamento das organizações é essencial que existam três fatores: a indução às

pessoas entrarem e continuarem dentro do sistema organizacional, o desempenho

dos papéis deve acontecer de uma maneira confiável e as pessoas devem ter

atitudes inovadoras e espontâneas além do que lhes é designado.

De acordo com explicações dadas por Cançado et al (2006), o comprometimento

organizacional vem sendo estudado desde o declínio do modelo Taylorista,

estabelecendo uma interligação entre a satisfação e a produtividade. Na década de

1970, o tema passou a ser divulgado mundialmente a partir do trabalho da equipe de

professores Mowday, Strees e Porter; já no Brasil o assunto foi mais explorado a

partir da década de 1990, com estudos como o de Bastos (1994).

Analisando os efeitos do comprometimento, pode-se entender que, para a

empresa, os funcionários comprometidos não medem esforços para colaborar com o

sucesso do alcance dos objetivos organizacionais. Já refletindo sobre o ponto de

vista dos funcionários comprometidos, os ganhos estão centrados no

desenvolvimento psicológico, afinal, ocorre uma valorização de si próprio, advindas

da realização e desenvolvimento pessoal. São essas características que fortalecem

a ligação entre as pessoas e as organizações e que explica as crescentes pesquisas

na área.

3.2. OS ENFOQUES DO COMPROMETIMENTO

De acordo com Bastos (1997, apud SCHIRRMEISTER, 2006), a pesquisa sobre

comprometimento organizacional encontra-se dividida em cinco grandes

abordagens:

28

- Afetiva ou atitudinal: relacionada à natureza afetiva do processo de identificação

do individuo com os objetivos e valores da organização;

- Instrumental ou side-bets, trocas laterais, calculativo: relacionado às

recompensas e custos associados à permanência na organização;

- Normativa: relacionada ao conjunto de pressões normativas internalizadas para

o comportamento concordante do individuo para com a organização;

- Comportamental: relacionada a comportamentos que fortalecem tais vínculos,

como o sentimento de auto-responsabilidade;

- Sociológica: relacionada ao tratamento entre a autoridade que governa o

controle do empregador e a subordinação do empregado.

O comprometimento organizacional no enfoque afetivo é relacionado a uma forte

crença nos valores e objetivos da organização e à aceitação deles, aos desejos de

se dedicarem ao máximo a favor da organização e de se manterem como parte do

grupo.

A segunda abordagem – instrumental – avalia os resultados, visando a não perda

dos custos e benefícios que possui enquanto faz parte da organização, no momento

de sua saída, construindo assim um relacionamento com a empresa, baseado em

uma permuta econômica. Segundo Silva (2005) o fato de um funcionário estar

comprometido com a empresa de forma instrumental não quer dizer que ele não

sinta nenhum prazer no trabalho do qual realiza ou que não exista a possibilidade de

envolver-se com as suas atividades e ao mesmo tempo manter com a empresa

compromissos afetivos, ou seja, um tipo de comprometimento não necessariamente

anula o outro e o funcionário pode por ventura assumir mais de um tipo de

comprometimento em certo momento.

Os estudos do Bastos derivaram de outros pesquisadores. Mowday e Steers

(1979 apud MEDEIROS e ENDERS 1998, p.1) utilizaram outra definição para o

comprometimento dentro do enfoque afetivo: "(1) Uma forte crença e a aceitação

29

dos valores e objetivos da organização; (2) Estar disposto a exercer um esforço

considerável em benefício da organização e (3) Um forte desejo de se manter como

membro da organização”.

“Os indicadores deste fator refletem o sentimento de lealdade para com a organização (“ Esta organização merece minha lealdade"); de significado pessoal ("Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim"); do desejo de permanecer ("Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma necessidade tanto quanto um desejo" e ”Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira nesta organização"); de se esforçar em benefício da organização ("Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus") e de reconhecimento a organização ("Eu devo muito a minha organização")” (MEDEIROS et al, 1999, p.6).

Em concordância com Allen e Meyer (1990 apud MEDEIROS e ENDERS, 1998,

p.2):

“Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles querem, aqueles com comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam e aqueles com comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados”.

Quando se trata da dimensão instrumental, outro pesquisador traz grande

bagagem de conhecimento. Becker (1960 apud MEDEIROS e ENDERS, 1998)

apresenta para essa dimensão a importância do tema comprometimento nas

discussões sociológicas, afirmando que os sociólogos se utilizam desse tema

quando estudam o engajamento dos indivíduos nas atividades das quais participam.

Para Becker, esse tipo de comprometimento é chamado de “side-bet”, o que

significa dizer que o indivíduo somente permanece na empresa devido a custos e

benefícios associados a sua saída.

Medeiros et al (1999, p.7) consolida três indicadores de comprometimento

instrumental: "Se eu decidisse deixar minha organização agora, minha vida ficaria

bastante desestruturada"; "Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta

organização" e "Mesmo se eu quisesse, seria muito difícil para eu deixar minha

organização agora".

Também Wiener (1982 apud MEDEIROS e ENDERS, 1998) traz a

conceitualização da dimensão normativa afirmando que os indivíduos

30

comprometidos exibem determinados comportamentos por acreditarem ser certo e

moral fazê-lo. Medeiros e Enders (1998) ainda afirmam que para Wiener o elemento

central na definição do comprometimento, de aceitar os valores e objetivos

organizacionais, representa uma forma de controle sobre as ações das pessoas, o

qual o autor denomina de normativo-instrumental.

Ainda no enfoque normativo, de acordo com Meyer, Allen e Smith (1993 apud

MEDEIROS et al, 1999, p.6) os três indicadores da escala normativa são:

"Eu me sentiria culpado se deixasse minha organização agora"; "Eu não deixaria minha organização agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui"; e "Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha organização agora".

“A reunião desses indicadores comprova o teorizado por Weiner (1982), onde as

pessoas se comprometem por que possuem um sentimento de obrigação”

(MEDEIROS et al, 1999, p.6).

Além das abordagens trazidas pelo Bastos (1997, apud SCHIRRMEISTER,

2006), Medeiros et al (1999), ainda ilustra o tema com uma outra dimensão: a

dimensão Afiliativa. Essa dimensão é desconhecida ou desprezada na literatura

referente ao tema comprometimento organizacional.

Os indicadores dessa dimensão seguem abaixo:

"Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização"; "Eu não me sinto como uma pessoa de casa na minha organização" e "Eu não sinto um forte senso de integração com minha organização", denotam a falta de vínculo indivíduo-organização, ocasionada talvez pela falta de integração, ou de identificação, do indivíduo com o grupo em que trabalhe” (MEDEIROS et al, 1999, p.6).

Para Kelman in Brown (1969, p.347 apud MEDEIROS et al 1999, p.6),

“... a Identificação acontece quando um indivíduo aceita influências, porque ele quer estabelecer ou manter uma relação de satisfação, com uma pessoa ou grupo, definida por si próprio. Indivíduos que não se sentem "em casa" no seu ambiente de trabalho podem estar com moral baixa por se sentirem excluídos do grupo...”

31

A pesquisa realizada por Medeiros et al (2003) mostra que a dimensão afiliativa é

distinta da afetiva como conceituada em pesquisas anteriores, de outros autores,

distinguindo “o vínculo psicológico de um indivíduo com a organização em três

bases independentes, dentre elas a identificação, ou envolvimento baseado num

desejo de afiliação” (MEDEIROS et al, 2003, p.20)

Abordagens mais modernas a respeito do comprometimento organizacional

utilizam modelos multidimensionais. Nesses enfoques multidimensionais é

considerado que “o comprometimento traduz-se nas diversas dimensões”

(SCHIRRMEISTER, 2006, p.36).

3.3. RELAÇÃO COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO

Acreditando ser a motivação um valor importante e necessário para o bom

relacionamento entre os funcionários e a empresa, e buscando compreender como

esse sentimento contribui para a manutenção desse relacionamento influenciando

positiva ou negativamente no nível de comprometimento existente, optou-se por

relacionar nesse estudo os valores de comprometimento e motivação.

Mathieu e Zajac (1990, apud MEDEIROS e ENDERS, 1998, p.3) “assinalam que

o comprometimento é relacionado aos seguintes antecedentes: variáveis pessoais,

situação da função, características e ambiente de trabalho, e dimensões da estrutura

organizacional”. Mowday, Steers e Porter, (1979 apud MEDEIROS e ENDERS,

1998, p.3) “afirmam que os antecedentes do comprometimento estão classificados

em quatro categorias: características pessoais, características do trabalho,

experiências do trabalho e características estruturais”.

Para identificar em qual nível de comprometimento o funcionário se encontra, é

fundamental conhecer a percepção deste, em relação à empresa, no que diz

respeito aos aspectos como satisfação e motivação, por exemplo. “Características

pessoais, comprometimento organizacional e performance no trabalho estão

intimamente relacionadas” (MEDEIROS e ENDERS, 1998, p.14).

32

Algumas atitudes organizacionais podem ser benéficas no âmbito do aumento do

comprometimento organizacional, são elas, baseadas em Costa e Almeida (2005):

remoção de níveis hierárquicos da produção; aumento da esfera de controle dos

gerentes; integração das atividades de qualidade e produção nas camadas mais

inferiores das empresas; combinações das operações de produção e manutenção,

abrindo novas oportunidades de carreiras para os trabalhadores; a disponibilidade

de informações sobre os negócios da empresa, estimulando a participação de todos

e a criação de atividades que envolvam maior responsabilidade e mais flexibilidade.

No entanto, a principal prática organizacional que a empresa deve ter a fim de

gerar comprometimento é mostrar para os seus colaboradores que todos são

cérebros fundamentais dentro do sistema organizacional, através, por exemplo, de

gratificações, ações motivacionais etc.

É fundamental salientar também que os fatores que levam os colaboradores a se

tornarem comprometidos são de ordem intrínseca e extrínseca e não são estáticos,

ou seja, o tratamento dos funcionários que acarretam o comprometimento ou não

com a empresa ocorre de maneira cíclica e repetitiva, um indivíduo que se declara

hoje comprometido não necessariamente permanecerá assim (SILVA, 2005).

Aspectos relacionados à motivação, que segundo Chiavenato (2000, apud

SILVA, 2005, p.27) “é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de

comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades”, direcionam o

estudo do tema comprometimento organizacional, objetivando obter colaboradores

comprometidos em resposta à necessidade que a empresa tem de colaboradores

motivados, além de comprometidos.

Entendemos assim que motivação e comprometimento são fatores que

caminham juntos, ou seja, o comprometimento ocorre mais facilmente em ambientes

que haja motivação. Talvez, atualmente, uma das tarefas mais árduas e

desafiadoras para as organizações, no trâmite da gestão de pessoas, seja a criação

de um ambiente motivador para os seus funcionários.

33

É natural ocorrer uma tendência para economia de esforços nas atividades do

trabalho, caso o funcionário não tenha satisfação desejada decorrente da sua

performance profissional. Porém a motivação é um sentimento que se encontra

dentro de cada individuo, partindo desse pressuposto, concluímos então que as

organizações jamais criarão motivação para os seus colaboradores, o que pode ser

feito é o estimulo dessa ação (FERREIRA et al, 2006).

Outra característica importante para ser destacada quanto à motivação, é que ela

é individualizada. Em outras palavras, existem pessoas que se sentem altamente

motivadas diante de certas tarefas e outras, quando expostas a essas mesmas

tarefas, podem achá-las desinteressantes e conseqüentemente não despertarão

motivação.

Isto implica que:

“... cada pessoa tem diferentes necessidades (fatores de motivação), bem como diferentes meios de atender estas necessidades (fatores de satisfação). Com isto a estratégia de se trabalhar com pessoas motivadas exige mais dedicação das hierarquias, elas devem conhecer as necessidades de cada um de seus subordinados e cabe a estas chefias o papel de estimular, incentivar e provocar a motivação” (FERREIRA et al, 2006, p.2).

A organização deve estar sempre atenta à motivação de seus funcionários, pois

todo funcionário motivado e comprometido representa ganhos efetivos para

empresa. Uma vez que o colaborador se sente motivado e comprometido, ele faz

dos objetivos da organização seus próprios objetivos e acredita que o alcance das

metas da empresa representa o alcance de suas próprias metas.

Ao estimular o comprometimento de seus funcionários, a organização espera por

resultados significativamente positivos, afinal, entende-se que colaboradores

comprometidos com o trabalho e com a empresa possuem um melhor rendimento

produtivo. Segundo Dessler (1996, apud SILVA, 2005) o atributo mais significativo

do comprometimento está em sua capacidade de fundir metas individuais e

organizacionais. O funcionário que une suas próprias metas com as metas e

objetivos da organização consegue, desde que ele seja valorizado e reconhecido,

resultados extraordinários para a organização.

34

Em contrapartida aos benefícios obtidos através de funcionários satisfeitos, caso

os mesmos encontrem-se insatisfeitos com a organização as perdas tornam-se

incalculáveis, uma vez que “a insatisfação dos funcionários pode ser expressa de

diversas maneiras. Por exemplo, em vez de pedir demissão, os funcionários podem

reclamar, tornarem-se insubordinados, (...) fugir de suas responsabilidades de

trabalho” (ROBBINS, 2002 apud SILVA, 2006, p.29).

35

4. A ORGANIZAÇÃO: NEXTEL BRASIL

Este capítulo abordará a trajetória da Nextel Brasil – empresa base desse estudo

– relatando sua história, seus valores, dados institucionais, programas de

treinamento e capacitação, dentre outras informações que são julgadas necessárias

para uma perfeita compreensão da relação de comprometimento existente nos

PNEs pertencentes ao seu quadro de colaboradores.

As informações aqui descritas foram extraídas do site da corporação, de revistas

e publicações internas e de relatos dos próprios colaboradores.

4.1. HISTÓRICO DA EMPRESA

Conforme divulgado pela Nextel (2008a), a Nextel Telecomunicações Ltda. é

uma empresa de origem americana (NII – Nextel International Inc.), que está

presente no Brasil desde 1997, com a aquisição da Airlink, holding de empresas de

rádio analógico. Desde então foi iniciado o processo de estruturação e homologação

da Nextel Brasil, que só começou a operar em 17 de fevereiro de 1998, data do

lançamento do serviço digital em São Paulo.

Inicialmente a empresa atuava somente nas cidades de São Paulo e Rio de

Janeiro. Em 1999 a rápida expansão leva a empresa a se transferir para o Centro

Empresarial de São Paulo. No ano seguinte é lançado o i2000, o primeiro aparelho

nacional a funcionar também em GSM na Europa, e da Conexão Direta entre São

Paulo e Rio de Janeiro (Ibid).

O lançamento do Nextel online, soluções de dados e início das operações em

Brasília e Curitiba, deram início em 2001 e em Belo Horizonte em 2002. Somente

em 2003 a empresa mudou sua estratégia, focando a valorização dos

colaboradores, clientes, parceiros, fornecedores e comunidade. Foi também quando

a empresa definiu sua Missão, Visão e Valores. Neste mesmo ano outros

acontecimentos importantes vieram a ocorrer, como o lançamento da plataforma

Falcon de aparelhos, introduzindo o GPS integrado ao mercado brasileiro (Ibid).

36

Já em 2004 iniciou-se o serviço de Conexão Direta Internacional - comunicação

instantânea entre dois países – e o programa de navegação, internalizou-se todos

os colaboradores que realizavam o atendimento ao cliente e a sede da empresa

passou a ser em prédio exclusivo na Alameda Santos, em São Paulo. Também foi

criado o Comitê Social da Nextel, com a missão de envolver a empresa e seus

colaboradores nas ações sociais nas comunidades interna e externa (Ibid).

No ano seguinte, a empresa atinge a marca histórica de quinhentos mil usuários

no Brasil e expande sua cobertura para Goiânia, Ribeirão Preto, Joinvile e

Florianópolis. Em 2006 a sede da empresa passa a ser na Rua Bela Cintra, em outro

edifício próprio da Nextel. Também em 2006 é anunciado um mega-patrocínio à

principal categoria automobilística do país, hoje, chamada Copa Nextel Stock Car

(Ibid).

Em 2007 a empresa chega a um milhão de usuários, apenas dois anos depois da

marca histórica dos quinhentos mil. Ainda neste ano é lançada a plataforma

Phoenix, inaugurando uma nova linha de aparelhos e criado, em São Paulo, o

Instituto Nextel, sem fins lucrativos que oferece reforço escolar em matemática,

língua portuguesa, além do curso de informática, tele-atendimento e vendas, para

jovens acima de 16 anos matriculados na rede pública de educação (Ibid).

Já neste ano de 2008, a empresa apresenta o novo posicionamento da marca e

dá início a uma nova fase de expansão dos negócios no país. Hoje a empresa está

presente em grande parte da região Sul, Sudeste, Goiás e Distrito Federal (Ibid).

4.2. FOCO EMPRESARIAL

O foco principal da empresa, explícito pela própria Nextel (2008a) é oferecer

soluções de comunicação corporativa móvel integrada permitindo aos seus usuários

falar com seus fornecedores e clientes com um simples toque de botão, podendo

falar com outras Cidades e Estados sem custo de interurbano e até mesmo com

outros países como Estados Unidos, México, Peru e Argentina, sem custo de ligação

internacional.

37

A tecnologia iDEN, desenvolvida pela Motorola, permite aliar recursos de rádio

digital, telefonia móvel digital e transmissão de dados numa mesma rede, o que

permite falar com até 99 pessoas ao mesmo tempo, formando o grande diferencial

da empresa no ramo de comunicação empresarial (Ibid).

A sede brasileira está localizada na cidade de São Paulo e as principais filiais

estão em São Paulo, Campinas, Santos, São José dos Campos, Sorocaba, Ribeirão

Preto, Rio de Janeiro, Goiânia, Brasília, Belo Horizonte, Curitiba e Florianópolis. O

número de funcionários no Brasil é de aproximadamente 2.550 e o número de

assinantes já passa de 1,083 milhões (Ibid).

Em 2007, a Nextel viveu seu melhor momento na história desde o início das

operações. Em seu balanço patrimonial, publicado no Jornal da Tarde (2008), o

lucro líquido apresentado teve um salto de 109% em 2007 quando comparado ao

ano anterior, e para os próximos anos o objetivo é alcançar um crescimento de longo

prazo e o reconhecimento do mercado, como uma empresa de comunicação móvel

ainda mais forte e diferenciada (Ibid).

4.3. MISSÃO E VALORES

A missão divulgada pela Nextel (2008) é: “Prover aos nossos clientes uma

experiência superior em soluções de telecomunicações”. E a empresa tem como

visão: “Ser a companhia de telecomunicações preferida dos nossos clientes,

colaboradores, acionistas e pela comunidade”.

Os valores da Nextel são:

- Colocar o cliente no centro de tudo o que fazemos. - Ter como conduta os mais altos princípios éticos. - Ser uma empresa cidadã. - Perseguir a excelência. - Cumprir nossas promessas. - Contratar, desenvolver e reter as melhores pessoas.

38

- Ter colaboradores com maior poder de decisão. - Promover a comunicação aberta e o trabalho em equipe. - Promover a inovação e ser aberto para novas idéias. - Tratar uns aos outros com respeito e dignidade. - Gerenciar com responsabilidade os recursos da companhia (Ibid).

Um bom indicador do sucesso da empresa nos últimos anos, na visão de seus

próprios colaboradores está em pesquisas que classificaram a Nextel, pela segunda

vez consecutiva, entre as 150 melhores empresas para se trabalhar segundo

avaliação das da revista Exame e Você S/A em conjunto com a FIA - Fundação

Instituto de Administração (Ibid).

Em 2007 a avaliação foi feita com base no que pensam os funcionários e

levando-se em conta o ambiente de trabalho e as práticas e políticas de recursos

humanos. "Estar mais uma vez presente neste ranking tão respeitado e admirado é

uma grande honra para Nextel. Isso demonstra que estamos no caminho certo, pois

um dos pilares de crescimento e sucesso de nosso modelo de negócio está baseado

na satisfação dos nossos colaboradores" afirma Francisco Vieira Neves, vice-

presidente de Recursos Humanos da Nextel Brasil (Ibid).

Além do apoio e acompanhamento da satisfação dos colaboradores a empresa

também oferece treinamentos virtuais do pacote Office, programa de educação em

negócios e visão de telecomunicação, entre outros. E também há treinamentos

presenciais como de gestão de projetos, gestão de desempenho, de produtividade

pessoal, programa de integração e qualidade no atendimento (Ibid).

A criação de oportunidades de desenvolvimento profissional e pessoal pode ser

melhor compreendida nos programas praticados na empresa. O ciclo de

desempenho, por exemplo, é um sistema de análise e avaliação de desempenho

individual mediante definição de metas, resultados e expectativas de

comportamentos. Os objetivos deste programa são promover o desenvolvimento

profissional, subsidiar o planejamento de recursos humanos e estimular troca de

feedback entre o gestor e colaborador (Ibid).

39

Alguns dos comportamentos mais valorizados são: respeito e integridade nas

relações estabelecidas, respeito às diferenças, trabalho em equipe, busca de

sinergia entre as relações, trabalho e aprendizado mútuo entre os colaboradores,

foco no cliente, inovação, estímulo à criatividade, excelência em processos. Para os

gestores, um comportamento considerado fundamental para conduzir a empresa de

uma forma mais adequada é o estilo de liderança que ele exerce, servindo como

para os demais, adotando práticas de auto-desenvolvimento, reconhecimento e

desenvolvimento de pessoas e mantendo as equipes de trabalho informadas e

focadas nos objetivos da empresa. Por meio desses comportamentos, confrontando

com sua missão e valores, nota-se que a empresa está alinhada aos seus objetivos,

o que explica seu crescimento e a satisfação dos funcionários que a integram (Ibid).

Outro programa praticado pela empresa, de acordo com o descrito em Nextel

(2008b, p.6) é o Café de aniversário, onde a cada ano os colaboradores que

completam um ou mais anos de casa, são convidados a participar de um café com o

time de liderança, para comemorar a data e se atualizar sobre o andamento da

Nextel. “Esse modelo de relacionamento, entre a liderança e equipes, é reconhecido

por consultores e pela Fundação Nacional da Qualidade como uma prática de

gestão diferenciada”, diz Sergio Castejon, gerente de Qualidade (Ibid).

Este programa funciona como uma reunião informal, onde os colaboradores têm

a oportunidade de trocar idéias, dar sugestões, fazer críticas construtivas ao trabalho

e trocar informações diretamente com o presidente, vice-presidentes e gerentes

seniores. Essa ação tem um efeito muito importante, pois, integra os funcionários,

alinhando metas e objetivos e também encurta a distância entre os níveis

hierárquicos da organização. Também é possível que os colaboradores exponham

suas idéias e sugestões através da intranet da empresa, que é uma importante

ferramenta, alinhando a comunicação entre os funcionários e seus gestores (Ibid).

Outra ferramenta de comunicação é a revista “Conexão Direta com Você”,

publicada para todos os colaboradores bimestralmente. Esta revista reúne

informações sobre os principais programas da empresa, suas atuações, dados

estatísticos e os rumos esperados para o futuro (Ibid).

40

“Sempre falei e reafirmo: as pessoas são o bem mais valioso da Nextel. Por isso, investimos em programas de valorização e reconhecimento pelo excelente trabalho realizado, como o Circle of Excellence e President’s Concil, cujo prêmio, este ano, foi uma viagem para Roma. Em 2008, nossas atenções continuarão voltadas para o desenvolvimento profissional e do bem estar dos colaboradores que integram a família Nextel” (CHAIA – Presidente da Nextel Brasil in NEXTEL, 2008a, p.2).

4.4. PROGRAMAS DE AÇÃO SOCIAL

A Nextel (2008a) explica que o programa de recolocação profissional de

portadores de necessidades na Nextel teve início em Setembro de 2006, desde o

início contando com a participação de quatro portadoras contratadas. Esse quadro

cresceu, atingindo, até o presente momento, cerca de 68 colaboradores integrantes

desse programa.

A empresa tem por objetivo trazer à mente dos gestores a importância desse

projeto, fazendo com que os mesmos incrementem suas equipes com esses

funcionários. Internamente, esse público é visto como um bom exemplo de

dedicação e produtividade para os colegas, sendo, inclusive, motivo de uma maior

união entre os membros de suas equipes, por fazer os membros perceberem a

importância da diversidade dentro de um grupo (Ibid).

A própria empresa, em avaliação interna, apresenta algumas características

observadas ao longo de 2007, sobre o desempenho dos profissionais contratados

por meio do Programa de Inclusão de Deficientes: o cumprimento eficiente das

responsabilidades, grande comprometimento e alegria no trabalho. Além dessas

observações, a organização ainda afirma que o programa de inclusão de deficientes

tem feito a diferença na Nextel (Ibid).

1

38

9

7

5

43

1

Customer Operation

Comercial

Marketing

Recursos Humando

Jurídico

Finanças

Tecnologia da informação

Engenharia

Gráfico 2 - Distribuição dos PNEs na organização.

Fonte: Revista “Conexão Direta com Você” (NEXTEL, 2008a)

41

Os colaboradores com necessidades estão distribuídos por diversas áreas da

companhia. No Customer Operation (38), Comercial (9), Marketing (7), Recursos

Humanos (5), Jurídico (4), Finanças (3), Tecnologia da Informação (1) e Engenharia

(1), totalizando 68 colaboradores com necessidades especiais (Ibid).

O processo de seleção desses colaboradores é tão criterioso quanto o processo

de seleção para os demais, levando em conta, sobretudo, a capacidade profissional

dos indivíduos, exigindo desses candidatos a qualificação necessária para

preencher as vagas (Ibid).

A Nextel não é socialmente responsável somente com portadores de

necessidades, ela também promove programas que envolvem a arrecadação de kits

de material escolar para escolas da rede pública, formação de turmas no Instituto

Nextel - que propicia aulas de matemática, português, informática, tele-atendimento

e vendas, para adolescentes a partir de 16 anos matriculados na rede pública (Ibid).

Também são disponibilizados cursos e-learning sobre o meio ambiente, através

do Programa Nosso Ambiente, lançado em 2007, com o objetivo de aumentar as

informações dos colaboradores em relação às questões ambientais (Ibid).

Dentro da própria empresa também podem ser vistas ações em

desenvolvimento, como por exemplo, o uso de papéis reciclados e o incentivo a

economia de água e energia (Ibid).

Outros projetos estão em vigor atualmente: promoção de aulas de inglês para

aprendizes (colaboradores menores de 18 anos), mutirão para reforma de escolas

escolhidas pelos colaboradores, campanha do agasalho e semana do meio

ambiente, dentre outros (Ibid).

4.5. CONSIDERAÇÕES

Após a visão de todas essas informações, a Nextel foi escolhida para limitar o

presente estudo, por apresentar portadores de diferentes necessidades especiais

em seu quadro de colaboradores.

42

Acredita-se que a empresa em questão tem um programa sólido para

recolocação desses indivíduos, apresentando-se como importante ferramenta na

compreensão das relações de comprometimento, objetivo-foco deste projeto.

43

5. METODOLOGIA

“(...) O problema do conhecimento é, em grande parte, enigmático. O ser

humano é cheio de limitações e a realidade que pretende conhecer e dominar é

múltipla e complexa” (CERVO e BERVIAN, 2002, p.12).

Destinando-se à apresentação da estrutura metodológica utilizada nesse estudo,

este capítulo abordará a tipologia, os métodos utilizados, a seqüência de pesquisa,

formatos, ocorrências de pesquisa.

5.1. TIPOLOGIA DE PESQUISA

Com o objetivo de trazer à luz novas e precisas informações sobre o tema, o

estudo dirigiu-se sob a estratégia de um estudo de caso da empresa Nextel Ltda.

tendo como base de uma pesquisa descritiva.

“O estudo de caso é apenas uma das muitas maneiras de fazer pesquisa em Ciências Sociais. Experimentos, levantamentos, pesquisas históricas e análise de informações em arquivos são alguns exemplos de outras maneiras de realizar pesquisa. Cada estratégia apresenta vantagens e desvantagens próprias, dependendo basicamente de três condições: a) o tipo de questão da pesquisa; b) o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais; c) o foco em fenômenos históricos, em oposição a fenômenos contemporâneos” (YIN, 2005, p.19).

Segundo Hair et al (2005, p.86) a pesquisa descritiva, em geral, é estruturada e

especificamente criada para responder as questões que os pesquisadores buscam

entender.

5.2. MÉTODOS DE PESQUISA

A metodologia de pesquisa utilizada classifica esse projeto dentro de um estudo

qualitativo e quantitativo.

“Pesquisa qualitativa: [qualitative research] I. Modalidade de pesquisa na qual os dados são coletados através de interações sociais [...] e analisados subjetivamente pelo pesquisador; II. Enquanto a pesquisa investiga fatos, a pesquisa qualitativa preocupa-se com fenômenos, sendo que um fato é tudo o que pode ser objetivamente observado e definido por consenso social, enquanto um fenômeno remete-nos à interpretação subjetiva do fato” (APPOLINÁRIO, 2004, p.155).

44

“Pesquisa quantitativa: [quantitative research] I. Modalidade de pesquisa na qual variáveis predeterminadas são mensuradas e expressas numericamente. Os resultados também são analisados com o uso preponderante de métodos quantitativos (ex.: estatística); II. Modalidade de pesquisa que investiga fatos...” (APPOLINÁRIO, 2004, p.155).

Utilizando-se os dois métodos de pesquisa concomitantemente, acredita-se ser

possível a obtenção de dados mais condizentes com a realidade, pois, a partir de

dados numéricos tende-se a trabalhar com estatísticas e projeções, e com as

informações subjetivas busca-se um aprofundamento maior das relações,

necessidades e obscuridades de tema estudado.

5.3. COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi fruto de diversos métodos de pesquisa. Para realizar essa

coleta, acreditou-se que um único procedimento seria insuficiente para delinear o

escopo do trabalho. Sendo assim, utilizaram-se métodos variados tais como:

levantamento bibliográfico e documental, levantamento por questionário e

entrevistas pessoais.

“O estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes. O estudo de caso é muito utilizado aliado às pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no repertório de um historiador: observação direta dos acontecimentos que estão sendo estudados e entrevistas das pessoas neles envolvidas. Novamente, embora os estudos de casos e as pesquisas históricas possam se sobrepor, o poder diferenciador do estudo de caso é sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos, artefatos, entrevistas e observações – além do que pode estar disponível no estudo histórico convencional” (YIN, 2005, p.26).

5.3.1. LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO E DOCUMENTAL

“A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências

teóricas publicadas” (CERVO e BERVIAN, 2002, p.65).

Utilizaram-se artigos publicados, livros e reportagens de autores e pesquisadores

dos temas deficiência e comprometimento, bem como códigos da constituição e

materiais fornecidos pela organização estudada.

45

“(...) podemos chamar toda base material depositária de informações escritas como documentos...” sendo que “documento é toda base de conhecimento fixado materialmente e suscetível de ser utilizado para consulta, estudo ou prova” (CERVO e BERVIAN, 2002, p.89).

Os materiais fornecidos (site corporativo e revistas internas) foram utilizados

como base para identificar pontos importantes a respeito da organização e seus

projetos, dando, aos pesquisadores, conhecimento sobre a história, valores, projetos

existentes e seus resultados.

5.3.2. LEVANTAMENTO (QUESTIONÁRIO)

Levando-se em consideração que “um questionário é um conjunto

predeterminado de perguntas para coletar dados dos respondentes” (HAIR et al,

2005, p.159) e sabendo-se que é “... desenvolvido para medir características

importantes de indivíduos, empresas, eventos e outros fenômenos” (Ibid), optou-se

por desenvolver um questionário como a principal forma de coletar dados dos

respondentes.

O questionário utilizado traz perguntas criadas pelos autores, relacionadas com

as necessidades específicas dos respondentes, características pessoais e

relacionadas com a organização em que exercem suas funções. O objetivo é

entender se variáveis sociais e organizacionais interferem diretamente na dimensão

do comprometimento apresentada pelos entrevistados.

Para enriquecer e embasar esse estudo, também no questionário foi utilizado

uma ferramenta desenvolvida por Medeiros (2003) em sua tese de doutorado.

46

Tabela 1: Ferramenta para aferição das dimensões de comprometimento. DIMENSÃO SUB-DIMENSÃO ASSERTIVA REFERENTE

A razão de eu preferir esta organização em relação a outras é por causa do que ela simboliza, de seus valores. Desde que ingressei a esta organização, meus valores pessoais e os da organização têm se tornado mais similares. Eu acredito nos valores e objetivos desta organização.

Afetivo Dimensão Internalização de

Valores e Objetivos Organizacionais

Eu me identifico com a filosofia desta organização.

Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa.

Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo.

Sinto que meus colegas me consideram como um membro da equipe de trabalho.

Afiliativo Dimensão Sentimento de Fazer Parte

Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo.

Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste emprego.

Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma necessidade tanto quanto um desejo.

Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude certa.

Dimensão Linha Consistente de Atividade

Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei o meu emprego.

Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse a organização.

Não deixaria este emprego agora devido à falta de oportunidades de trabalho.

Se eu decidisse deixar a minha organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada.

Instrumental

Dimensão Poucas Alternativas

Uma das conseqüências negativas de deixar esta organização seria a escassez de alternativas imediatas de trabalho. Acredito que não seria certo deixar minha organização porque tenho uma obrigação moral em permanecer aqui.

Eu me sentiria culpado se deixasse a minha organização agora.

Eu não deixaria esta organização agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui.

Dimensão Sentimento de Obrigação em Permanecer

na Organização

Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar a minha organização agora.

Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa.

O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis. O empregado tem obrigação de sempre cumprir suas tarefas.

Normativo

Dimensão Sentimento de Obrigação pelo Desempenho

Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa.

Fonte: MEDEIROS (2003)

47

Essa ferramenta busca compreender, através de 24 perguntas separadas em 4

grupos – Afetivo, Afiliativo, Instrumental e Normativo – as dimensões cujos

funcionários estão enquadrados, definindo a relação de comprometimento dos

mesmos para com a organização em que trabalham.

Os questionários foram entregues a 80 NPNEs e 48 PNEs,pessoalmente e/ou via

e-mail, a partir de 15/07/2008 com prazo de resposta de 15 dias (até 29/07/2008).

Não obtendo índice elevado de respostas, o mesmo questionário foi re-encaminhado

aos não respondentes com prazo de mais 15 dias para respostas. O término da

coleta de dados via questionário deu-se no dia 13/08/2008.

5.3.3. ENTREVISTAS

Vendo a necessidade de a equipe obter mais informações organizacionais da

Nextel, bem como do seu programa destinado aos portadores de necessidades

especiais, realizou-se uma entrevista com a coordenadora do projeto Tatiana

Quintieri, durante a avaliação do questionário aplicado nos entrevistados.

Os dados obtidos nessa entrevista estão descritos posteriormente, no capítulo de

resultados obtidos.

5.4. POPULAÇÃO E AMOSTRA

Atualmente, a Nextel possui em seu quadro de colaboradores 2.550 funcionários

e cerca de 68 portadores de necessidades especiais.

Para a realização desse estudo foi delimitada uma amostra de 50 colaboradores

PNEs e 50 não portadores (NP). Após a coleta de dados e os prazos estipulados,

obteve-se um índice de respostas de aproximadamente 50% do estipulado

inicialmente.

Para o índice de respostas inferior à amostra inicial deve ser levada em conta a

não proximidade de todos os respondentes e a difícil comunicação com os PNEs em

48

decorrência de turnos de trabalho e/ou dificuldade de meios de comunicação

efetivos.

Maiores informações sobre a Nextel foram apresentadas no capítulo 4.

49

6. ANÁLISE DE RESULTADOS

O sexto capítulo desse estudo apresentará os resultados obtidos e suas

respectivas análises, de acordo com cada questão abordada no questionário

aplicado à amostra, fazendo associações com os objetivos e hipóteses delimitados

pelo projeto.

6.1. DADOS SOCIAIS

A partir de uma amostra de 26 PNEs e 28 NPNEs foi possível, através de

análises estatísticas, identificar e comparar os padrões de contratação dentro da

empresa estudada.

De acordo com os dados coletados, pode-se constatar que dentre os

funcionários pertencentes ao grupo de portadores de necessidades especiais, 68%

deles apresentam necessidades físicas, seguidas por necessidades auditivas e/ou

visuais, ambas com 12%.

Além das necessidades especiais abertas pelo questionário construído para esse

estudo, existiu a possibilidade do entrevistado não estar enquadrado em nenhuma

das alternativas mencionadas, tendo ele, portanto, a opção de apresentar sua

necessidade específica. Do público entrevistado, 8% apresentam problemas na fala,

não havendo outra qualificação discriminada, e completando a totalidade da

amostra.

12%

68%

12%8%

Auditiva Física Visual Outras

Gráfico 3 - Identificação do tipo de necessidade especial com maior incidência de contratação.

Fonte: Dados aferidos pelos autores.

50

A presença significativa de PNEs com necessidades físicas dá-se pela maior

adesão dos mesmos nas atividades da organização, ou seja, são necessidades que

conseguem ser contornadas pela presença de outros atributos pessoais que suprem

às presentes diferenças. Essa parcela de colaboradores não exige ferramentas mais

específicas para o trabalho realizado, como no caso de portadores com problemas

visuais ou auditivos que necessitam de linguagem especial e/ou interpretação.

Tendo como um dos objetivos específicos esse projeto procurou comparar

ambos os grupos quanto ao seu nível de escolaridade, podendo assim analisar as

diferenças de capacitação encontrada entre ambos.

27%

4%

27%

38%

4%

Ensino médio completo Ensino médio Técnico completo

Graduação completa Graduação incompleta

Pós-Graduação completa

Gráfico 4 - Escolaridade dos PNEs.

Fonte: Dados aferidos pelos autores.

4%

36%

49%

11%

Ensino médio completo Gradução incompleta

Graduação completa Pós Graduação Completa

Gráfico 5 - Escolaridade dos NPNEs. Fonte: Dados aferidos pelos autores.

51

Ficou nítida a diferença entre o nível de escolaridade apresentada pelos grupos.

Tendo em vista que a média de idades apresentada por ambos os grupos pode ser

estatisticamente considerada em igualdade – 31 anos – não é necessário

surpreender-se com essa diferença.

Como apresentado no capítulo 2, os portadores de necessidades especiais são

afetados diretamente pela dificuldade de locomoção e inserção nas instituições de

ensino, e, dados os resultados, é possível considerar esse empecilho como um dos

fatos causadores dessa discrepância no quadro de ensino. Vale ressaltar que o

presente estudo não entrou em méritos econômicos, não podendo apresentar

diferenças de faixas da economia como fato gerador de possíveis diferenças entre

os analisados.

A coordenadora do projeto de inclusão da Nextel, Tatiana Quintieri, ressalta que

é complicado selecionar pessoas PNEs qualificadas, devido à falta de estudo ou

tempo de afastamento do mercado. A rotatividade é muito grande, caso qualquer

empresa ofereça um pequeno percentual a mais no salário os PNEs mudam de

empresa facilmente, eles não olham muito os outros benefícios que agregam. Já

houve casos, onde o portador saiu da Nextel, se arrependeu e quis voltar e a Nextel

não permitiu.

Se o PNE tiver um bom desempenho a tendência natural é ele ser bem

remunerado por conta dessa rotatividade e, pela lei que obriga a contratação dos

PNE’s – lei relatada na introdução desse estudo - a empresa tende não só a

contratar, mas reter esses funcionários.

De acordo com a Tatiana, o processo de seleção dos portadores de

necessidades especiais dentro da empresa é igual para todos.

Outro fato interessante é a Nextel oferecer cursos de socialização para os

NPNE’s, citando como exemplos, como andar na rua com os olhos vendados,

passar o dia de trabalho em uma cadeira de rodas.

52

Seguindo a linha educacional e associando a ela o nível de exigência requerida

para a ocupação dos cargos dentro da organização, foi constatada igualdade em

ocupação de cargos inferiores como o de menor aprendiz ou estagiário. Porém, os

cargos de nível médio recaem em maior quantidade para os portadores de

necessidades especiais, uma vez que em 50% dos casos os entrevistados

apresentam-se como assistentes independentemente de suas áreas de atuação. Os

colaboradores NPNEs, pelo contrário, estão enquadrados em 75% como cargos de

analista, supervisores ou gerência.

A inversão dos valores apresentados está diretamente relacionada com o índice

de escolaridade encontrado nos funcionários. Atualmente, as organizações buscam

profissionais com melhor qualificação para integrar seu quadro, exigindo dos

mesmos, conhecimentos teóricos – adquiridos no ensino –, além de práticos –

adquiridos com experiência.

“Na verdade o que acontece, muitas vezes, é que as empresas buscam em nós deficientes não a inclusão muito menos a chance de podermos mostrar que apesar de sermos deficientes somos perfeitamente capazes de executar as mais variadas atividades. Elas buscam, pois, através de nós deficientes, elas (empresas) conseguem abater impostos muito altos. A maior prova disso, ao meu modo de ver esta situação, é que, geralmente, quando é aberta uma vaga para deficiente físico nas empresas os salários oferecidos chegam a ser patéticos, muito baixos, beirando quase a um salário mínimo. Porém, uma grande parcela de deficientes físicos hoje possui estudo, Graduação, Pós-Graduação, Mestrado, MBA, enfim são poucas as empresas que trabalham sério quando o assunto são deficientes físicos, e graças a Deus a NEXTEL é uma dessas empresas que trabalha sério valorizando o deficiente físico!!!” (Dados coletados pelos autores – ipsis literis)

Um dado interessante a ser analisado é a presença ou não de subordinados para

esses colaboradores. 7 dos 26 entrevistados (PNEs) apresentam subordinados,

enquanto somente 2 dos 28 NPNEs assim o fazem.

A Nextel procura manter a qualidade desses funcionários e tratá-los como uma

pessoa que vai competir de igual pra igual com qualquer um dos demais portadores

ou não.

Não se pode, externamente, pré-julgar nem generalizar que o maior índice de

subordinados identificado nos portadores está diretamente ligado com a sua

53

diferença – física, auditiva, visual ou na fala – apresentada. Porém, cabe dizer que

PNEs, em muitos casos, necessitam não somente de supervisão para conduzir sua

rotina, mas sim de uma equipe que possa lhes apoiar e dividir suas experiências,

gerando uma troca de conhecimento e mão-de-obra.

Além do nível de escolaridade e subordinação, discutidos anteriormente, um

último quesito foi analisado no momento da aplicação do questionário: o tempo de

trabalho dentro da Nextel. Dada a recente obrigação das empresas em agregar

portadores de necessidades especiais em seu quando de colaboradores e do ápice

de reconhecimento da responsabilidade social do público para com a empresa, o

tempo de trabalho dos PNEs sofre uma redução quando comparado aos NPNEs.

Para o primeiro grupo a maior percepção está entre 6 meses a dois anos enquanto

para o segundo está em tempo superior aos 2 anos dentro da Nextel.

6.2. IDENTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS ASSOCIADOS ÁS DIMENSÕES DO

COMPROMETIMENTO

Para analisar a linha-objetivo desse estudo foi utilizada a ferramenta estatística

conhecida como Teste-t, possibilitando a análise conjunta das amostras e suas

comparações. Esse teste visa identificar qual o grau de aproximação dos grupos

quanto ao padrão de comportamento relacionado ao comprometimento para com a

organização podendo, portanto, enquadrá-los em suas respectivas dimensões,

tendo como base os seus resultados médios. O teste foi aplicado às perguntas 6 a

29 – vide apêndice no item 9.1.

Abaixo serão apresentados os resultados obtidos pelas perguntas respectivas a

cada uma das quatro dimensões de comprometimento discorridas no capítulo 3 e

suas análises.

Para efeito confirmatório ou não das hipóteses levou-se em conta a identificação

do P(T<=t) bi-caudal com relação ao t crítico bi-caudal encontrado em cada uma das

perguntas analisadas. Caso o t crítico bi-caudal >= P(T<=t) bi-caudal, ambos os

grupos podem ser considerados como seguidores do mesmo padrão de

54

comportamento. Caso t crítico bi-caudal <= P(T<=t) bi-caudal, as amostras seguem

comportamentos diferentes.

Além da análise do t, é importante levar em consideração a aproximação das

notas médias obtidas em cada uma das perguntas, conjuntamente e separadas por

grupo de análise, demonstrando como resultado a dimensão melhor aplicada para

cada grupo.

6.2.1. DIMENSÃO AFETIVA

De acordo com os dados coletados e demonstrados abaixo, consegue-se

perceber que nas quatro questões pertencentes a essa dimensão, os colaboradores

apresentam tendências de comportamento similares uns aos outros, com maior

incidência à pergunta referente aos valores e objetivos demonstrados pelos PNEs e

à filosofia organizacional identificada pelos NPNEs.

Tabela 2 - Resultados da dimensão afetiva.

PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,3846 4,3333 Média 4,3077 4,0000

Variância 0,8862 0,5385 Variância 0,8615 0,8148Observações 26 27 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 47 gl 51Stat t 0,2206 Stat t 1,2334P(T<=t) uni-caudal 0,4132 P(T<=t) uni-caudal 0,1115t crítico uni-caudal 1,6779 t crítico uni-caudal 1,6753P(T<=t) bi-caudal 0,8263 P(T<=t) bi-caudal 0,2231t crítico bi-caudal 2,0117 t crítico bi-caudal 2,0076

PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,7308 4,6071 Média 4,8000 4,5714

Variância 0,2846 0,3214 Variância 0,6667 0,5503Observações 26 28 Observações 25 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 52 gl 49Stat t 0,8255 Stat t 1,0620P(T<=t) uni-caudal 0,2064 P(T<=t) uni-caudal 0,1467t crítico uni-caudal 1,6747 t crítico uni-caudal 1,6766P(T<=t) bi-caudal 0,4128 P(T<=t) bi-caudal 0,2934t crítico bi-caudal 2,0066 t crítico bi-caudal 2,0096

AFETIVA

Desde que ingressei a esta organização, meus valores pessoais e os da organização têm se tornado mais similares.

A razão de eu preferir esta organização em relação a outras é por causa do que ela simboliza, de seus valores.

Eu me identifico com a filosofia desta organização. Eu acredito nos valores e objetivos desta organização.

Fonte: Dados aferidos pelos autores.

55

Pode-se notar que as médias alcançadas por ambos os grupos analisados são

altas, sabendo-se que as notas obedeceram à escala de 1 a 5 conforme regras

estipuladas. Com as afirmações disponibilizadas tem-se que questões relacionadas

aos valores pessoais e organizacionais bem como filosofias da empresa estão em

harmonia, trazendo uma melhor aceitação da empresa pelos colaboradores bem

como o reverso.

6.2.2. DIMENSÃO AFILIATIVA

Mesmo sendo uma dimensão que ainda não possui muitos estudos

referenciando-a, ela traz informações importantes no que diz respeito aos

sentimentos de integração e obrigação do colaborador para com sua equipe de

trabalho e, sobretudo para com a organização.

Tabela 3 - Resultados da dimensão Afiliativa.

PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,6538 4,6429 Média 4,6154 4,7500

Variância 0,7954 0,6085 Variância 0,8062 0,2685Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 50 gl 39Stat t 0,0480 Stat t -0,6681P(T<=t) uni-caudal 0,4809 P(T<=t) uni-caudal 0,2540t crítico uni-caudal 1,6759 t crítico uni-caudal 1,6849P(T<=t) bi-caudal 0,9619 P(T<=t) bi-caudal 0,5080t crítico bi-caudal 2,0086 t crítico bi-caudal 2,0227

PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,6800 4,4643 Média 4,2308 4,3214

Variância 0,3100 0,4061 Variância 0,9846 1,0410Observações 25 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 51 gl 52Stat t 1,3152 Stat t -0,3309P(T<=t) uni-caudal 0,0972 P(T<=t) uni-caudal 0,3710t crítico uni-caudal 1,6753 t crítico uni-caudal 1,6747P(T<=t) bi-caudal 0,1943 P(T<=t) bi-caudal 0,7420t crítico bi-caudal 2,0076 t crítico bi-caudal 2,0066

AFILIATIVA

Sinto que meus colegas me consideram como um membro da equipe de trabalho.

Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo.

Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo.

Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa.

Fonte: Dados aferidos pelos autores

Como percebido pelos dados obtidos e demonstrados acima, assim como

acontece com a dimensão afetiva, todas as questões desse bloco sugerem

56

tendência similar de comportamento entre ambos os grupos em análise. Vale

lembrar que essa dimensão está associada com “o vínculo psicológico de um

indivíduo com a organização em três bases diferentes, dentre elas a identificação,

ou envolvimento baseado num desejo de afiliação” (MEDEIROS et al, 2003, p.19).

6.2.3. DIMENSÃO NORMATIVA

Essa dimensão, associada às questões julgadas como morais pelos

colaboradores, possui duas ramificações e para efeito de análise, entendeu-se ser

melhor que ambas as sub-dimensões fossem estudadas separadamente apesar de

serem unificadas como dimensão normativa.

A primeira sub-dimensão é a dimensão do sentimento de obrigação em

permanecer na organização, visto que suas questões estão diretamente ligadas com

sua moral em permanecer na rotina organizacional.

Tabela 4 - Resultados da dimensão Normativa – Obrigação em permanecer na organização.

PNE NPNE PNE NPNEMédia 3,5000 3,2143 Média 3,3462 2,9286

Variância 2,3400 1,7302 Variância 1,9154 1,9206Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 50 gl 52Stat t 0,7333 Stat t 1,1071P(T<=t) uni-caudal 0,2334 P(T<=t) uni-caudal 0,1367t crítico uni-caudal 1,6759 t crítico uni-caudal 1,6747P(T<=t) bi-caudal 0,4668 P(T<=t) bi-caudal 0,2733t crítico bi-caudal 2,0086 t crítico bi-caudal 2,0066

PNE NPNE PNE NPNEMédia 2,8077 2,9286 Média 3,2308 3,0000

Variância 2,0815 2,3651 Variância 1,8646 2,0000Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 52 gl 52Stat t -0,2980 Stat t 0,6099P(T<=t) uni-caudal 0,3834 P(T<=t) uni-caudal 0,2723t crítico uni-caudal 1,6747 t crítico uni-caudal 1,6747P(T<=t) bi-caudal 0,7669 P(T<=t) bi-caudal 0,5446t crítico bi-caudal 2,0066 t crítico bi-caudal 2,0066

NORMATIVO - sentimento de obrigação em permanecer na organização

Eu não deixaria esta organização agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui.

Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar a minha organização agora.

Eu me sentiria culpado se deixasse a minha organização agora.

Acredito que não seria certo deixar minha organização porque tenho uma obrigação moral em permanecer aqui.

Fonte: Dados aferidos pelos autores

57

Os resultados mostram que, de acordo com as notas médias – dada a escala

definida -, essa dimensão é pouco pontuada pelos colaboradores de ambos os

grupos em análise, o que mostra que mesmo inseridos na organização, os mesmos

consideram a possibilidade de mudanças de empresa.

Analisando, agora, a segunda sub-dimensão normativa, que está relacionada

não mais com a obrigação em permanecer na organização, mas com a obrigação

com o desempenho dentro da mesma, os resultados mostram a consciência dos

dois públicos com o seu papel dentro da Nextel.

Tabela 5 - Resultados da dimensão Normativa – Obrigação com o desempenho.

PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,9615 4,9286 Média 5,0000 4,9643

Variância 0,0385 0,0688 Variância 0,0000 0,0357Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 50 gl 27Stat t 0,5255 Stat t 1,0000P(T<=t) uni-caudal 0,3008 P(T<=t) uni-caudal 0,1631t crítico uni-caudal 1,6759 t crítico uni-caudal 1,7033P(T<=t) bi-caudal 0,6016 P(T<=t) bi-caudal 0,3262t crítico bi-caudal 2,0086 t crítico bi-caudal 2,0518

PNE NPNE PNE NPNEMédia 5,0000 4,9643 Média 4,7692 4,6786

Variância 0,0000 0,0357 Variância 0,1846 0,2262Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 27 gl 52Stat t 1,0000 Stat t 0,7359P(T<=t) uni-caudal 0,1631 P(T<=t) uni-caudal 0,2326t crítico uni-caudal 1,7033 t crítico uni-caudal 1,6747P(T<=t) bi-caudal 0,3262 P(T<=t) bi-caudal 0,4651t crítico bi-caudal 2,0518 t crítico bi-caudal 2,0066

NORMATIVO - sentimento de obrigação com o desempenho

Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa.

Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa.

O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis.

O empregado tem obrigação de sempre cumprir suas tarefas.

Fonte: Dados aferidos pelos autores

Diferentemente dos números apresentados na última sub-dimensão, quando há

referências às questões relacionadas aos objetivos pessoais e organizacionais, bom

desempenho das funções e atingimento de bons resultados todas as avaliações

foram positivas, atingindo inclusive a nota média máxima de 5 pontos em duas das

questões (avaliação feita pelos PNEs) e ficando bem próxima à ela nas outras

avaliações.

58

A dimensão normativa, mesmo que sub-dividida, apresenta padrão de

comportamento estatisticamente igual entre os portadores e os não portadores de

necessidades, trazendo um choque entre suas sub-dimensões. A segunda supera a

primeira, demonstrando que, maior que a obrigação em permanecer na organização,

o sentimento de cumprir um bom desempenho na sua função com intuito de fazer a

empresa atingir os melhores resultados é fundamental.

6.2.4. DIMENSÃO INSTRUMENTAL

A dimensão instrumental, assim como a normativa, também se apresenta sub-

dividida em duas. Ambas as sub-dimensões serão apresentadas e discutidas abaixo,

individualmente, procurando-se entender quais são os principais sentimentos e/ou

valores identificados pelos entrevistados.

A primeira divisão a ser analisada é a dimensão instrumental com linha

consistente de atividades, ou seja, com a necessidade, e não obrigação, de

permanecer na organização em busca de objetivos atuais e/ou futuros.

Tabela 6 - Resultados da dimensão Instrumental – Linha consistente de atividade.

PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,3846 4,2500 Média 4,2308 4,0357

Variância 0,8062 1,0833 Variância 1,2246 0,7765Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 52 gl 48Stat t 0,5099 Stat t 0,7130P(T<=t) uni-caudal 0,3061 P(T<=t) uni-caudal 0,2396t crítico uni-caudal 1,6747 t crítico uni-caudal 1,6772P(T<=t) bi-caudal 0,6123 P(T<=t) bi-caudal 0,4793t crítico bi-caudal 2,0066 t crítico bi-caudal 2,0106

PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,1538 3,7500 Média 4,4231 4,0714

Variância 0,9354 1,2315 Variância 0,8138 1,4021Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 52 gl 50Stat t 1,4282 Stat t 1,2327P(T<=t) uni-caudal 0,0796 P(T<=t) uni-caudal 0,1117t crítico uni-caudal 1,6747 t crítico uni-caudal 1,6759P(T<=t) bi-caudal 0,1592 P(T<=t) bi-caudal 0,2235t crítico bi-caudal 2,0066 t crítico bi-caudal 2,0086

INSTRUMENTAL - Dimensão Linha Consistente de Atividade

Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei o meu emprego.

Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma necessidade tanto quanto um desejo.

Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude certa.

Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste emprego.

Fonte: Dados aferidos pelos autores

59

Percebe-se que existe uma tendência dos colaboradores da organização em

permanecer nela por necessidade, procurando sempre encontrar as melhores

expressões e atitudes que assegurem sua posição.

Em todas as perguntas os PNEs apresentaram notas superiores aos demais

colaboradores, podendo isso estar aliado à maior dificuldade de re-colocação

profissional dos mesmos pela presente necessidade especial, tendo em vista que o

mercado adepto à contratação de portadores ainda não está preparado e

consolidado para atender adequadamente essa parcela da população.

A seguinte sub-dimensão instrumental associa-se com a percepção de poucas

alternativas no mercado de trabalho.

Tabela 7 - Resultados da dimensão Instrumental – Poucas alternativas.

PNE NPNE PNE NPNEMédia 3,6538 3,0357 Média 2,5000 2,3214

Variância 1,6754 2,3320 Variância 2,1800 1,4114Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 52 gl 48Stat t 1,6083 Stat t 0,4874P(T<=t) uni-caudal 0,0569 P(T<=t) uni-caudal 0,3141t crítico uni-caudal 1,6747 t crítico uni-caudal 1,6772P(T<=t) bi-caudal 0,1138 P(T<=t) bi-caudal 0,6282t crítico bi-caudal 2,0066 t crítico bi-caudal 2,0106

PNE NPNE PNE NPNEMédia 2,5000 2,6429 Média 2,5000 2,2857

Variância 1,7800 1,5714 Variância 1,9400 1,3228Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 51 gl 49Stat t -0,4047 Stat t 0,6139P(T<=t) uni-caudal 0,3437 P(T<=t) uni-caudal 0,2711t crítico uni-caudal 1,6753 t crítico uni-caudal 1,6766P(T<=t) bi-caudal 0,6874 P(T<=t) bi-caudal 0,5421t crítico bi-caudal 2,0076 t crítico bi-caudal 2,0096

INSTRUMENTAL - Poucas alternativas

Se eu decidisse deixar a minha organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada.

Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse a organização.

Uma das conseqüências negativas de deixar esta organização seria a escassez de alternativas imediatas de trabalho.

Não deixaria este emprego agora devido à falta de oportunidades de trabalho.

Fonte: Dados aferidos pelos autores

Após demonstração dos resultados, percebe-se que mesmo com todas as

dificuldades encontradas pelos PNEs na sua colocação dentro do mercado de

trabalho, o sentimento de existirem poucas alternativas além de onde estão

60

empregados atualmente é baixa. É coerente salientar que a pergunta que

apresentou maior média dentro desse bloco faz menção à possibilidade de

desestruturação caso haja a decisão de abandono de posição. Isso possibilita a

interpretação de que mesmo não sendo apresentada a visão das poucas

alternativas, faz-se necessário zelar pela posição que se tem – em maior grau no

grupo de PNEs.

Conclui-se que a dimensão instrumental possui devida coerência sugerida pelas

suas subdivisões, uma vez que se procura com afinco zelar pelas oportunidades

atuais, mesmo acreditando que existirão alternativas fora da Nextel, sendo que em

ambos os grupos, também nessa dimensão, os padrões e tendências

comportamentais quanto ao comprometimento seguem a mesma linha,

apresentando médias estatisticamente idênticas.

6.3. DADOS RELACIONADOS AO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.

Por tratar-se de um estudo de caso que leva em consideração a contratação dos

portadores de necessidades especiais pela Nextel, e tendo visto o projeto

desenvolvido pela empresa para que esse fato ocorra – conforme explícito no

capítulo 4 – houve necessidade de avaliar a percepção dos colaboradores de ambos

os grupos quanto ao referido projeto.

O programa de inclusão de portadores de necessidades especiais desenvolvido

pela organização obteve nota média igual a 4,40 pontos – obedecendo a uma escala

de 1 a 5 – para ambos os grupos estudados. Isso comprova o sucesso do programa

e demonstra que é possível unir as diversidades obtendo qualidade nos resultados.

Não menos importante que a avaliação do programa, faz-se necessário

compreender se a organização está fisicamente apta a permitir uma correta

acessibilidade aos portadores dentro de suas instalações. Tem-se claro que, para

que haja a possibilidade de um bom desempenho de funções, é de suma

importância que as necessidades básicas dos seres humanos sejam devidamente

cumpridas.

61

Curiosamente, os portadores de necessidades avaliaram as formas de

acessibilidade dentro da Nextel com maior peso que os demais funcionários, tendo

como nota média 4,35 pontos contra 4,11 do outro grupo. Essa é uma indicação de

que os não portadores não têm plena convicção do que realmente é necessário para

o bom desenvolvimento das rotinas dos seus semelhantes portadores. Esse fato não

é uma barreira, haja vista a pequena diferença entre as médias, mas comprova que

maior que os “achismos” dos NPNEs, os PNEs tem consciência do que realmente

faz diferença para eles.

Como discutido anteriormente, para que haja harmonia no ambiente de trabalho,

é obrigação da organização instituir e/ou criar um clima organizacional favorável,

onde os colaboradores sintam-se satisfeitos com os relacionamentos estabelecidos,

além do trabalho executado.

“É muito importante para o andamento e comportamento do grupo o perfil do gestor. No que diz respeito a “como lidar com as pessoas”, alguns líderes, nos dias de hoje, ainda são ótimos profissionais, porém, tem muita dificuldade no relacionamento interpessoal. Isso pode e deve ser mudado, e um dos instrumentos para esta mudança é justamente a pesquisa de clima organizacional que algumas empresas vêm adotando” (Dados coletados pelos autores – ipsis literis)

O grupo de portadores de necessidades apresentou, para o clima organizacional

existente na Nextel, nota média consideravelmente superior ao outro grupo,

proporcionando uma relação de 4,31 versus 3,86 pontos.

As mesmas diferenças significativas deram-se nas questões relacionadas a

automotivação e à percepção da motivação de seus companheiros de trabalho. Em

ambos os casos as notas médias apresentadas pelos portadores são superiores em

um intervalo de 0,30 a 0,70 ponto.

Com essas diferenças é possível concluir que os PNEs acreditam que as

relações existentes, bem como os níveis de motivação, seus e dos demais, são

eficazes. Essa conclusão mostra o que foi refletido diretamente nas médias

aplicadas na avaliação das dimensões de comprometimento, uma vez que, em todas

as questões a relação das médias PNE > NPNE foi mantida.

62

Essa correlação de valores permite a afirmação de que o sentimento de

motivação influi e/ou interfere diretamente no nível do comprometimento

apresentado pelos colaboradores da organização. Quanto maiores foram as

notificações aos quesitos motivacionais, maiores foram as notas médias aferidas

para os grupos.

Associando-se as médias dadas ao autodesempenho com a as médias obtidas

pela qualidade e quantidade dos treinamentos proporcionados aos funcionários pela

empresa, a percepção de ambos os grupos também diferiu significativamente. Essa

avaliação crítica está relacionada com a questão educacional relatada no transcorrer

desse projeto de pesquisa, uma vez sendo inferior o nível apresentado – como é o

caso do grupo de PNEs – maior o interesse em participação de eventos como os

treinamentos e melhor o aproveitamento desses participantes, o que se reflete na

auto-avaliação de desempenho.

As duas últimas análises realizadas para efeito de comprovação ou não das

hipóteses e atingimento dos objetivos desse estudo buscaram associar o grau de

envolvimento dos colaboradores nas atividades da organização em geral com a

qualidade de feedbacks recebidos dos seus superiores.

Quando questionados a respeito de respostas às suas ações / trabalhos

desenvolvidos, os não portadores são mais agressivos, pontuando a questão com

nota média de 3,32 pontos, 1,02 pontos inferior à média dos PNEs. Da mesma forma

ocorreu com a auto-avaliação de envolvimento, com diferença de 0,56 ponto entre

os grupos.

Em conjunto com as demais variáveis apresentadas nesse item, é possível

perceber que todas as relações de comprometimento avaliadas como superior pelos

PNEs sofrem influências diretas de valores e atitudes advindos de suas experiências

e de oportunidades oferecidas pela organização, sendo essas últimas, melhor

aproveitadas por eles – dadas as notas médias obtidas.

63

7. CONCLUSÕES

O presente estudo objetivou, através de entrevistas pessoais, pesquisas em

documentos oferecidos pela Nextel e levantamento de dados sob forma de

questionário, estudar em qual dimensão de comprometimento o grupo de portadores

de necessidades especiais está enquadrado, comparando-os com a dimensão dos

não portadores.

Confirmando a primeira hipótese delimitada, o grau de comprometimento dos

PNEs segue o mesmo padrão de comportamento dos NPNEs, dada a tendência

similar das notas médias obtidas dentro da ferramenta estatística utilizada.

Essa afirmação ainda permite uma segunda conclusão. Dentre as quatro

dimensões existentes de comprometimento, ambos os grupos enquadraram-se

dentro da dimensão normativa.

Essa análise pode ser feita com base em duas visões: identificando a maior nota

média dentre todas as perguntas ou utilizando a maior média geral (analisada em

conjunto ou separadamente por grupo estudado). Ambas as visões, nesse caso,

levam ao mesmo resultado. As perguntas – afirmações – 15 (Eu tenho obrigação em

desempenhar bem minha função na empresa) e 16 (O bom empregado deve se

esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis) apresentaram

as maiores médias (PNE = 5 – nota máxima – pontos em ambas as perguntas /

NPNE = 4,96 pontos em ambas as perguntas).

Tabela 8 - Médias gerais obtidas pelas dimensões de comprometimento

Dimensão Linha Consistente de

Atividade

Dimensão Poucas Alternativas

Dimensão Sentimento de Obrigação em Permanecer na

Organização

Dimensão Sentimento de Obrigação pelo Desempenho

Análise Conjunta

4,47 4,54 4,16 2,68 3,12 4,91

PNE 4,56 4,55 4,30 2,79 3,22 4,93

NPNE 4,38 4,54 4,03 2,57 3,02 4,88

INSTRUMENTAL NORMATIVO

AFETIVO AFILIATIVOMÉDIA GERAL

Fonte: Dados aferidos pelos autores

64

Tendo em vista que as duas perguntas em questão fazem parte da dimensão

normativa - a que apresentou maiores médias gerais - e sub-dimensão do

sentimento de obrigação com o desempenho, confirma-se que ambos os grupos de

estudo são considerados estatisticamente iguais quando o tema abordado é

referência.

Não menos importante, dadas as médias muito próximas, a segunda dimensão -

Afetiva - também está inserida no padrão de comprometimento dos PNE, com média

geral 4,56, mostrando que além da obrigação pelo desempenho dentro da

organização, os valores pessoais e da empresa também interferem diretamente na

conduta comportamental dos colaboradores de forma geral.

Ainda focando a primeira hipótese, tem-se que os níveis de motivação interferem

diretamente no comprometimento dos indivíduos, uma vez que, onde foram

apresentadas as maiores médias gerais de comprometimento, também se

apresentaram as maiores médias relacionadas à motivação, indicando uma

correlação positiva.

Em resposta à segunda hipótese desse estudo – os profissionais com

necessidades especiais são capacitados a realizar tarefas cotidianas e rotineiras,

além de ações estratégicas, não sendo limitados por suas necessidades especiais –

foi possível identificar que existe uma defasagem em relação ao acesso às

universidades ou cursos posteriores por parte dos PNEs.

Percebeu-se que não há relação entre comprometimento e escolaridade, uma

vez que mesmo os respondentes que possuem menores níveis de escolaridade

apresentam notas médias elevadas dentro da ferramenta de análise utilizada,

mostrando que é possível ser um colaborador comprometido independentemente do

seu nível educacional.

Felizmente puderam ser encontrados dentro da organização estudada,

colaboradores que já estão formados ou com graduação em curso, além da PNEs

em atividades de médio a alto nível como Analistas Seniores, Advogados e

Executivos de Dados.

65

Essa aferição permite a comprovação da H2, mostrando que é possível, dadas as

condições adequadas de trabalho bem como oportunidades de ensino, aos PNEs

assumirem posições estratégicas independentemente de suas necessidades, o que

traz para a organização uma mão-de-obra que, se bem aproveitada, gera resultados

da mesma forma que os colaboradores não portadores de nenhuma necessidade

especial.

Enfim, a proposta desse trabalho foi apresentar ao leitor as dimensões de

comprometimento existentes e possibilitar o estudo de uma parcela minoritária da

população, os portadores de necessidades especiais, visando comparar seus

resultados e atitudes relacionados ao assunto-base – dentro de uma organização –

com os demais colaboradores, tendo em vista, o melhor aproveitamento de uma

mão-de-obra em espontâneo desenvolvimento.

66

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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73

9. APÊNDICE

9.1. QUESTIONÁRIO APLICADO

Essa pesquisa tem como objetivo fundamentar o estudo de conclusão de curso,

realizado pelos alunos da FECAP, visando compreender as relações de

comprometimento existentes nos colaboradores com o intuito de proporcionar mais

clareza nesse tema abordado por nosso estudo acadêmico sobre a Nextel

Telecomunicações Ltda.

Todos os dados informados serão mantidos em confidencialidade.

Instruções:

- Todas as perguntas deverão ser preenchidas, não deixando nenhuma em

branco.

- O questionário deve ser respondido de maneira objetiva.

- Favor entregar o questionário preenchido diretamente ao funcionário

Henrique de Magalhães Alves - Contract Adminstration, tel.:(11) 2145-1086 –

Id. 130*8762.

- O prazo para preenchimento e entrega do questionário é de 15/07/08 até

29/07/08.

Gratos pela sua colaboração,

Andréa P. Ghirotti, Henrique de M. Alves e Thaisa N. Pereira

1. Você é Portador de Necessidades Especiais? Se sim, qual o tipo?

( ) Não.

( ) Sim. Qual o tipo de necessidade você possui?

( ) Auditiva ( ) Física ( ) Mental ( ) Visual ( ) Outra: ________________

2. Qual a sua escolaridade?

( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo

( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo

( ) Graduação incompleta ( ) Graduação completa

74

( ) Outra. Qual? ________________

3. Qual a sua posição na NEXTEL?

( ) Menor Aprendiz / Estagiário (a)

( ) Assistente

( ) Analista

( ) Gerente

( ) Diretor (a)

( ) Outra. Qual? ________________

4. Você possui subordinados?

( ) Não.

( ) Sim. ( ) 1 a 3 ( ) de 3 a 5 ( ) mais de 5

5. Há quanto tempo trabalha na NEXTEL?

( ) até 6 meses ( ) de 6 meses a 2 anos ( ) de 2 a 5 anos ( ) mais de 5 anos

Seguindo a escala abaixo, dê uma nota de 0 (zero) a 5 (cinco) para as

perguntas de 6 a 29:

1 = discordo totalmente 4 = concordo parcialmente

2 = discordo parcialmente 5 = concordo totalmente

3 = não concordo nem discordo

Nota

6. Desde que ingressei a esta organização, meus valores pessoais e os

da organização têm se tornado mais similares.

7. A razão de eu preferir esta organização em relação a outras é por

causa do que ela simboliza, de seus valores.

8. Eu me identifico com a filosofia desta organização.

9. Eu acredito nos valores e objetivos desta organização.

10. Eu não deixaria esta organização agora porque eu tenho uma

obrigação moral com as pessoas daqui.

11. Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo

deixar a minha organização agora.

12. Eu me sentiria culpado se deixasse a minha organização agora.

75

13. Sinto que meus colegas me consideram como um membro da equipe

de trabalho.

14. Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa.

15. Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa.

16. O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os

melhores resultados possíveis.

17. O empregado tem obrigação de sempre cumprir suas tarefas.

18. Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo.

19. Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo.

20. Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa.

21. Acredito que não seria certo deixar minha organização porque tenho

uma obrigação moral em permanecer aqui.

22. Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei o

meu emprego.

23. Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma

necessidade tanto quanto um desejo.

24. Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a

atitude certa.

25. Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste

emprego.

26. Se eu decidisse deixar a minha organização agora, minha vida ficaria

bastante desestruturada.

27. Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse a organização.

28. Uma das conseqüências negativas de deixar esta organização seria a

escassez de alternativas imediatas de trabalho.

29. Não deixaria este emprego agora devido à falta de oportunidades de

trabalho.

Seguindo a escala abaixo, responda as perguntas 30 a 39.

(1 = ruim / 2 = regular / 3 = bom / 4 = muito bom / 5 = ótimo)

Como você avalia: Nota

30. O programa de inclusão de portadores de necessidades

76

31.

Espaço físico de trabalho (A acessibilidade – rampas, barras de

segurança, passagens e etc. – nas dependências da Nextel atende às

necessidades daqueles)

32. Clima organizacional (relacionamentos, recepção de novos

funcionários

33. A sua motivação no trabalho

34. A motivação das pessoas com as quais você se relaciona na empresa

35. Avalie o seu desempenho

36. Treinamentos proporcionados pela empresa

37. A freqüência de feedback que você recebe do seu (a) gestor (a) –

respostas sobre trabalhos desenvolvidos

38. O seu envolvimento nas atividades da sua área (reuniões, eventos e

etc.)

39. Existe um(s) assunto não abordado nessa pesquisa e/ou comentários que você

acredita que sejam importantes para enriquecer esse estudo e que gostaria de

compartilhar conosco?

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