Tcc comunicação e mkt em projetos-miriam machado-2006
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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE VILA VELHA MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS Miriam Machado A Importância da Área de Marketing na Gerência das Comunicações. Uma nova abordagem do conceito de comunicação em projetos.
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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE VILA VELHA
MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS
Miriam Machado
A Importância da Área de Marketing na
Gerência das Comunicações. Uma nova abordagem
do conceito de comunicação em projetos.
Vitória
Dezembro de 2006
Miriam Machado
A Importância da Área de Marketing na
Gerência das Comunicações. Uma nova abordagem
do conceito de comunicação em projetos.
Monografia apresentada ao Centro Universitário
de Vila Velha como requisito à obtenção do
Título de Especialista MBA em Gerência de Projetos.
Vitória
10
Dezembro de 2006
Miriam Machado
A Importância da Área de Marketing na
Gerência das Comunicações. Uma nova abordagem
do conceito de comunicação em projetos.
Orientador: Rogério dos Santos Gonçalves
Monografia aprovada em ____/____/_____ para obtenção do título de especialista MBA em
Gerência de Projetos.
Rogério dos Santos Gonçalves
11
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Zuleika e Stephanio, que me mostraram
a importância do poder do conhecimento.
A minha filha Flávia, que sempre esteve ao meu lado na
busca pelo saber.
12
AGRADECIMENTOS
A Ricardo Vargas e Danúbio Borba pelo apoio quanto à escolha do tema e envio de valiosas
referências.
Ao coordenador, Rogério Gonçalves
13
“Os limites da minha linguagem, indicam os limites
da minha visão de mundo.”
Ludwig Wittgeinsten
“A grande diferença entre um projeto dar certo ou
errado pode ser a atenção que se dá aos detalhes.”
Amyr Klink
“Então percebo que não há nada melhor para um
homem do que alegrar-se com o próprio trabalho.”
14
Eclesiastes
15
RESUMO
O uso da metodologia de gestão de projetos tornou-se estratégia fundamental para as
organizações que visam permanecer em um mercado altamente competitivo, e que visam crescer
de forma consistente e lucrativa. O uso das estratégias de marketing também é considerado,
atualmente, uma das decisões mais importantes e capazes de facilitar a implantação destes
projetos de sobrevivência e crescimento da empresa. A empresa que dominar e aplicar
adequadamente estas duas áreas – gestão de projetos e marketing - se diferenciará das demais,
alcançando vantagem competitiva no mercado. Este trabalho tem como objetivo pesquisar a
gerência das comunicações e a execução dos planos de comunicação em projetos. Como
contribuição para agregação de valor e otimização das práticas desta gerência, proporemos a
aplicação das estratégias de marketing. Manteremos mentalidade transdisciplinar entre a
metodologia do gerenciamento de projetos – PMI e o arcabouço teórico do marketing. O produto
deste trabalho será uma proposta que visa auxiliar as empresas a utilizarem de forma mais
sistemática as estratégias de marketing na gestão de projetos. No atual mercado globalizado e
repleto de concorrentes, com o mesmo nível de competência, o uso das habilidades de
comunicação representado pelas ações de marketing, pode representar sucesso dos projetos das
empresas.
Palavras-chave: Gestão de projetos; comunicação; gerência das comunicações; marketing;
informação; treinamento; gestão do conhecimento.
16
LISTA DE SIGLAS
4P’s - Os quatro P’s referem-se ao produto, preço, praça e promoção que formam o mix de
marketing.
AIDA - Atenção,interesse, desejo e ação.
AMA - American Marketing Association – Associação Americana de Marketing
BSC - Balanced Scorecard - kkkk
EAP - Estrutura analítica do projeto (Work Breakdown Structure WBS)
EP - Escritório de Projetos.
GP - Gerente de Projetos ou gerenciamento de projetos, de acordo com o contexto.
IPMA - Institute Project Management Association.
MRP - Material Requirement Planning.
PDCA - Ciclo PDCA - Plan; Do; Check and Act. (Planejar, Execução, Controle e Correção.
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
PMO - Project Management Office
QDF - Quality Function Deploymente.
RH - Recursos Humanos.
TENSTEP - Metodologia de projetos, criada em 1996 por Tom Morchal.
VA: Valor agregado / Earned Value (EV).
17
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos..............
Tabela 02 - Interação da gerência das comunicações com as demais áreas de
conhecimento........................................................................
Tabela 03 - Modelos de hierarquia de respostas.....................................
Tabela 04 – Programas de marketing no ciclo de vida do produto ........
Tabela 05 – Perfil das formas de comunicação – mix de ferramentas ...
18
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Organização do trabalho.......................................................
Figura 02 - Visão geral das áreas de conhecimento
em gerenciamento de projetos e seus processos....................
Figura 03 - Visão geral do gerenciamento das comunicações................
Figura 04 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. ...................
Figura 05 - Classificação dos processos de gerenciamento de projetos..................
Figura 06 - Os processos de gerenciamento de projetos sobrepostos......................
Figura 07 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo
PDCA .....................................................................................................
Figura 08 - Mapeamento das partes interessadas do projeto...................
Figura 09 - Análise das partes interessadas.............................................
Figura 10 – Análise das partes interessadas para um projeto (Exemplo)
Figura 11 - Influências da estrutura organizacional nos projetos............
Figura 12 - Classificação das indústrias pela utilização de GP...............
Figura 13 - Níveis de Maturidade – Modelo KPMMM de Kerzner........
Figura 14 - Fluxograma de processo do gerenciamento das comunicações do projeto
Figura 15 - Comunicação – modelo básico. ...........................................
Figura 16 - Visão geral do gerenciamento das comunicações................
Figura 17 - Planejamento das comunicações. ......................................
Figura 18 - Distribuição das informações...............................................
Figura 19 - Infra-estrutura tecnológica para comunicação......................
Figura 20 - Relatório de desempenho ...................................................
Figura 21 - Gerenciar as partes interessadas...........................................
Figura 22 - Gerência de marketing e seus processos .............................
Figura 23 - Balaced Scorecard e a gestão estratégica ............................
Figura 24 - Modelo de Sheth ..................................................................
19
Figura 25 – Desdobramento da casa da qualidade .................................
Figura 26 – Exemplo de aplicação da casa da qualidade .......................
Figura 27 – Curva do ciclo de vida de um produto.................................
Figura 28 - Nova visão do preço ............................................................
Figura 29 - Os 5 MS da propaganda ......................................................
Figura 30 – Habilidades necessárias ao gerente de projetos....................
20
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Exemplos de categorias de partes interessadas..................
Quadro 02 – Análise das partes interessadas para um projeto (Exemplo)
Quadro 03 – Exemplo de métricas para o Scorecard do projeto............
Quadro 04 – Evolução do conceito de marketing...................................
Quadro 05 – Evolução histórica do marketing .......................................
Quadro 06 - Evolução histórica da gestão de projetos ...........................
Quadro 07 – Tipo de marketing .............................................................
Quadro 08 – Contexto de mercado da gerência de projetos ...................
Quadro 09 – Conceito de valor agregado ...............................................
Quadro 10 – O valor do gerenciamento de projetos e empresas de TI . .
Quadro 11 – Mix de marketing ..............................................................
Quadro 12 – Características e benefícios do produto .............................
Quadro 13 – Plataformas mais comuns de comunicação no composto
Promocional.......................................................................
Quadro 14 - Habilidades do gerente de projetos.....................................
Quadro 15 – Ferramentas de marketing e área de qualidade em projetos
Quadro 16 – Exemplos de métricas para o Scorecard do projeto..............
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SUMÁRIO
1. O PROBLEMA E A DEFINIÇÃO DE TERMOS
INTRODUÇAO.......................................................................................................
O PROBLEMA........................................................................................................
A SIGNIFICÂNCIA DO PROBLEMA..................................................................
LIMITAÇÕES DO PROBLEMA............................................................................
DEFINIÇÕES DE TERMOS...................................................................................
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO.......................................................................
2. METODOLOGIA DO TRABALHO
2.1 A METODOLOGIA PMI PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1.1 A metodologia de Gerenciamento de Projetos...........................................
2.1.2 Definição de Projeto......................................................................................
2.1.3 Escritório de Projetos (EP ou PMO)...........................................................
2.1.4 As Nove Áreas de Conhecimento.................................................................
2.1.5 Ciclo de Vida do Projeto...............................................................................
2.1.6 O ciclo PDCA.................................................................................................
2.1.7 Interessados no projeto – Stakeholders.......................................................
2.1.8 O gerente de projeto.....................................................................................
2.1.9 As Influências organizacionais.....................................................................
2.1.10 Maturidade em projetos.............................................................................
3. REVISÃO DA LITERATURA
3.1 A GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES.........................................
3.1.1 O conceito de comunicação no gerenciamento de projetos.......................
3.1.2 As mudanças na gerência das comunicações no PMBOK (2004)
22
3.1.3 O gerenciamento das comunicações e seus processos................................
3.1.4 Os processos de gerenciamento das comunicações....................
4. A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE MARKETING NA GERÊNCIA DAS
COMUNICAÇÕES – UMA NOVA ABORDAGEM DO CONCEITO DE
COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
4.1 MARKETING – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................
4.1.1 O conceito de comunicação em marketing.................................
4.1.2 O desenvolvimento de uma comunicação eficaz........................
4.1.3 Marketing e comunicação............................................................
4.1.4 O que é marketing........................................................................
4.1.5 O que faz o marketing..................................................................
4.1.6 A história do marketing e a história da gestão de projetos......
4.1.7 Tipos de marketing.......................................................................
4.1.8 Gerência de marketing e gerência de projetos..........................
4.1.9 O contexto de mercado para gestão de projetos........................
4.1.10 O conceito de posicionamento em marketing..........................
4.1.11 O conceito de agregação de valor na visão do PMI e na visão do marketing
4.1.12 Comportamento do consumidor...............................................
4.1.13 Marca, o conceito em marketing e em projetos.......................
4.1.14 Roteiro TENSTEP para criar marcas para projetos..............
4.1.15 A qualidade, em marketing e em projetos ..............................
4.2 OS 4 P’S – MIX DE MARKETING APLICADO EM PROJETOS
4.2.1 Produto, em marketing e em projetos........................................
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4.2.2 Preço, em marketing e em projetos............................................
4.2.3 O conceito de Praça = Distribuição, em marketing e em
projetos.........................................................................................
4.2.4 Promoção, em marketing e em projetos.....................................
4.3 A MARCA DO GERENTE..............................................................
4.3.1 Identificando o seu perfil como gerente de projeto ..................
4.3.2 Perfil do gerente de projetos.......................................................
4.4 RELAÇÕES PÚBLICAS (RP) E ASSESSORIA DE IMPRENSA.
4.4.1 O conceito de RP e seus objetivos...............................................
4.4.2 Táticas em RP ..............................................................................
4.5 MARKETING SOCIAL OU SUSTENTABILIDADE....................
4.5.1 Sustentabilidade em marketing...................................................
4.5.2 Sustentabilidade em projetos......................................................
4.6 MÉTRICAS – COMO MEDIR A COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
4.6.1 Métricas do marketing e da qualidade.......................................
4.6.2 As métricas para o Balance Scorecard do projeto ....................
4.6.3 Check list para monitoramento da comunicação.......................
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES........................................................
6. REFERÊNCIAS.................................................................................................
ANEXOS.................................................................................................................
ANEXO A: Exemplo do plano de comunicação – Projeto GPCOM
ANEXO B: Exemplo simplificado de plano de comunicação
ANEXO C: Exemplo de plano de comunicação – Projeto Novas Fronteiras
ANEXO D: Modelo TENSTEP de avaliação do cliente
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CAPÍTULO I
O PROBLEMA E A DEFINIÇÃO DE TERMOS
INTRODUÇÃO
Este trabalho visa explorar as ferramentas e estratégias para uso eficaz da gerência das
comunicações, de acordo com as normas do PMI para esta área de conhecimento. Ampliaremos
o conceito de comunicação utilizado pelo PMI a partir da utilização do conceito de comunicação
aplicado no marketing. O marketing e suas respectivas estratégias serão utilizados como um
diferencial deste trabalho, tentando dar uma contribuição para a área da gerência das
comunicações que, geralmente, não utiliza e, conseqüentemente, não se beneficia das funções da
comunicação em seu sentido mais amplo.
Nesta medida, estaremos sugerindo uma nova abordagem para o conceito de comunicação em
projetos, que passaria a ter foco nos níveis:
Nível 1 - informativo - conceito do PMI
Nível 2 - estratégico - conceito do marketing
Este trabalho também objetiva propor alguns modelos e sugestões de planos de gerenciamento da
comunicação, na tentativa de contribuir para que a comunicação deixe de ser o segundo item
mais negligenciado em projetos, conforme pesquisas apresentadas no decorrer deste trabalho.
De acordo com GALVÃO (2006), dentre as competências que o gerente de projeto deve possuir,
a capacidade de comunicação é considerada a mais importante. Com fim ilustrativo, comentamos
sobre a nossa história com a execução de projetos e nosso encontro com a metodologia do PMI.
A nossa experiência profissional tem base na área de comunicação aplicada ao marketing, vendas
e treinamento. A metodologia informal de projetos sempre foi utilizada para executar todas as
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ações demandadas por estas três áreas: campanhas de marketing para lançamento de produtos,
campanhas de endomarketing, criação e aplicação de treinamentos para equipes. Resolvemos
buscar, então, a metodologia do PMI para gerenciamento de projetos, para aumentar as chances
de sucesso dos nossos projetos.
Após conhecer a metodologia do PMI, percebemos que a área que se refere à gerência das
comunicações, na maioria das vezes, não é vista com status de gerência, mas como um conjunto
de procedimentos e preenchimento de formulários, que geram um grande volume de informações
a serem transmitidas.
A reação dos gerentes de projeto em relação ao tema deste trabalho, confirma esta pouca
importância que é dada à gerência das comunicações. Os mesmos não viam necessidade de se
desenvolver um estudo específico para as questões relacionadas à comunicação. Eles consideram
esta gerência muito trivial, com ações rotineiras, e, portanto, não requerendo um estudo extenso.
Um dos motivos para este comportamento talvez se deva ao fato de o gerente estar 90% do seu
tempo envolvido em algum processo de comunicação. Este comportamento ratifica os resultados
das pesquisas, listadas neste trabalho, e que apontam a comunicação como o segundo fator mais
negligenciado. Outro resultado importante é o que mostra que esta negligência dos processos de
comunicação gera problemas graves em todas as outras gerências.
Vale ainda citar MULCAHY (2002): “Infelizmente, muitos gerentes de projeto ainda não sabem
o que é um plano de gerência de comunicações, embora seja sua responsabilidade prepará-los”.
Esta afirmação reforça nossa hipótese de que esta gerência deva ser mais pesquisada. Com base
nestas evidências de negligência da gerência das comunicações, concluímos que à medida em que
estudamos a gerência das comunicações, estamos aumentando as chances de sucesso do projeto
como um todo e aumentando as chances de aprimorar a performance de todas as demais
gerências.
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O PROBLEMA
Estamos considerando como problema neste trabalho, a negligência nos processos de
gerenciamento da comunicação e o desconhecimento dos gerentes de projetos de como executar
um plano de comunicação que gere comprometimento da equipe, dê a devida visibilidade ao
projeto e que aumente suas chances de sucesso. Este problema foi evidenciado por algumas
pesquisas, dentre elas, a da empresa BULL Hardware que apontou a má comunicação entre as
partes interessadas como principal causa em 57% dos casos de falhas em projetos.
Na tentativa de contribuir para a solução deste problema, proporemos alguns modelos de plano de
comunicação utilizando as estratégias de marketing para que a gerência das comunicações deixe
de ser o segundo fator mais negligenciado em projetos, conforme constatado pelo PMI-RIO nos
resultados do estudo de benchmarking em gestão de projetos no ano de 2005.
O presente estudo poderá ser útil para: a) gerentes de projetos; b) empresas que utilizam a
metodologia de projetos; c) empresas que queiram se destacar no mercado a partir da eficaz
comunicação e divulgação dos seus projetos; d) empresas que desejam conquistar novos
contratos a partir da visibilidade e reconhecimento dos já executados; e) empresas que já
alcançaram um grau de maturidade e querem otimizar a gerências das comunicações; e f)
profissionais da área de marketing que queiram conhecer a área de gerenciamento de projetos.
27
A SIGNIFICÂNCIA DO PROBLEMA
O gerenciamento da comunicação em projetos é apontado como a segunda área mais
negligenciada, estando à frente apenas da área de riscos. A significância do problema, neste
trabalho, se justifica por este fato constatado por diversas pesquisas realizadas.
O produto deste trabalho pretende facilitar a rotina do gerente de projeto que passa 90% do tempo
se comunicando. Esta facilitação virá a partir do produto e sub-produtos que serão gerados por
esta pesquisa, quais sejam:
- modelos de plano de gerenciamento da comunicação;
- adaptação das estratégias de comunicação do marketing para a comunicação em projetos;
- sugestões de como criar marca para projetos e para os gerentes de projetos; e
- oferecer indicadores e métricas para se monitorar e medir o progresso da gerência das
comunicações.
Considerando-se que cada projeto é único, o plano de comunicação deveria variar para atender as
especificidades de cada projeto e para aumentar suas chances de visibilidade, recall posterior e
sucesso.
28
LIMITAÇÕES DO PROBLEMA
Este trabalho delimitou-se a pesquisar a gerência das comunicações e a execução dos planos de
comunicação em projetos. Como contribuição para agregação de valor e otimização das práticas
desta gerência, proporemos a aplicação das estratégias de marketing.
A gerência das comunicações será tratada como um conjunto de procedimentos com estratégias
específicas, formulários e um modo de fazer que pode ser aprendido, considerando-se as técnicas
provenientes do PMI, e todas as orientações do marketing.
Vale ressaltar algumas outras delimitações. Esta pesquisa não tratará dos aspectos psicológicos
presentes em todo processo de comunicação. Portanto, não se trata de um trabalho da área
comportamental. Da mesma forma, não utilizaremos o conceito que aponta a comunicação como
uma arte.
Destacamos outros temas ligados à comunicação que não serão abordados com detalhes neste
estudo, quais sejam: diferenças de idiomas e de aspectos culturais em projetos internacionais, e
projetos com equipes virtuais.
Acreditamos que uma forte limitação deste trabalho se deve ao fato dos gerentes não perceberem
a real importância da comunicação, considerando-a parte intrínseca a todos os processos, ao invés
de algo específico que exige planejamento, criatividade, execução e acompanhamento.
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DEFINIÇÕES DE TERMOS
Os termos utilizados neste estudo podem assim ser definidos:
Área de conhecimento em gerenciamento de projetos: uma área identificada de gerenciamento
de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que
a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Benchmarking: este termo é utilizado em gerência de projetos e no marketing, e consiste na
observação e comparação de práticas de projeto ou de práticas de empresas concorrentes. Daí
pode resultar na escolha de uma prática ou empresa que se considera ideal para ser tomada como
modelo de onde se quer chegar.
Campanhas: conjunto de ações com objetivo de marketing específico.
Deliverables: qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivos e
verificáveis que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto.
Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega externa, que uma
entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.
Endomarketing: uso das estratégias de marketing junto ao público interno da empresa ou projeto.
Earned Value: valor Agregado – O valor do trabalho terminado expresso em termos do
orçamento aprovado atribuído a esse trabalho para uma atividade do cronograma.
Gerenciamento das Comunicações: conjunto de quatro processos que visam garantir todo o
fluxo e registro das informações do projeto.
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Gerenciamento de Projetos: aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Gerente de projetos: responsável pelo gerenciamento do projeto e, conseqüentemente, pelo seu
sucesso. Deve ser designado desde o início do projeto. Não precisa ter profundo conhecimento
técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o entendimento geral e não para o
específico.
Marca: conjunto de características agrupadas com função de distinguir e identificar produtos,
serviços, projetos ou pessoas.
Marketing: função gerencial que busca ajustar a oferta da empresa a demandas específicas do
mercado, utilizando um conjunto de princípios e técnicas.
Mídia: meios de comunicação como rádio, TV, jornais e revistas.
Mix de marketing: conjunto de ferramentas que abranger os 4 P’s:produto, preço, praça e
promoção.
Projeto: Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
Sustentabilidade: equilíbrio entre o meio ambiente, ser humano e a economia, possibilitando o
desenvolvimento sustentável.
Stakeholder: São as partes interessadas, que podem ser pessoas, comunidades e organizações,
como clientes, patrocinadores (sponsors), organizações executoras e o público, que estejam
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou
negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o
projeto e suas entregas. Este termo é utilizado pelo PMI e pelo marketing.
31
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho é composto por 4 capítulos, os quais estão descritos e representados abaixo:
Figura 01 - Organização do trabalhoFonte: A autora
CAPÍTULO I
Apresenta a introdução e contextualiza o problema em: descrição do problema, sua significância
e limitação, além das definições dos termos principais utilizados ao longo do trabalho.
CAPÍTULO II
Trata da apresentação da metodologia do trabalho, que tem como base as boas práticas do
gerenciamento de projetos recomendadas pelo PMI, publicadas no PMBOK.
CAPÍTULO III
Apresenta a revisão de literatura, explorando os principais conceitos ligados à metodologia de
gerenciamento de projetos, e interligando-os ao arcabouço teórico do marketing.
CAPÍTULO IV
Aborda as hipóteses e contribuições para a gerência das comunicações, advindas do uso das
estratégias de marketing. Nossa contribuição será a apresentação de uma proposta de modelos
aplicação das estratégias de marketing.
CAPÍTULO V
32
Capítulo 2 Metodologia do Trabalho - PMI
Capítulo 1 Introdução e Contextualização do problema
Capítulo 3 Revisão da literatura
Capítulo 4
Aplicação do marketing em projeto
Capítulo 5 Conclusões e
Recomendações
Apresenta as conclusões do trabalho, apontando algumas recomendações quanto ao uso das
estratégias de marketing na gerência das comunicações. Apresentamos também algumas
sugestões de como se utilizar as informações geradas pela execução do plano de comunicação.
Estas recomendações nos permitirão apontar uma nova abordagem do conceito de comunicação
em projetos.
33
CAPÍTULO II
METODOLOGIA DO TRABALHO
2.1 A METODOLOGIA PMI PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1.1 A metodologia de Gerenciamento de Projetos
O principal objetivo do PMBOK é apresentar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar”
significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido”
significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na
maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade.
De acordo com o PMBOK (2004) “O Gerenciamento de projetos é a competência organizacional
exclusiva que gerencia mudanças e impulsiona a vantagem competitiva – oferecendo resultados
alinhados com a estratégia corporativa”. A título de informação e contextualização definiremos
alguns conceitos importantes para se compreender o universo do gerenciamento de projetos.
2.1.2 Definição de projeto
Um projeto, de acordo com o PMBOK, é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.
Além desta objetiva definição de projeto, é válido citarmos DINSMORE (2003) que detalha a
definição de projetos. “Um projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados
(prazo), que utiliza recursos específicos (custos) e é conduzido por pessoas (equipe/stakeholders),
34
visando atingir objetivos predefinidos (escopo).” Nesta medida, um projeto se caracteriza por ser
- temporário, único e progressivo.
Quanto ao tamanho, um projeto pode ser de pequeno, médio ou grande porte, podendo envolver
de poucas pessoas a milhares, e ter a duração de uma semana ou de vários anos.
Os projetos a seguir servem de exemplos: desenvolvimento de software, campanhas
promocionais, desenvolvimento e lançamento de um produto ou serviço, construção de um
edifício, campanha de marketing, implantação de uma norma ou certificação organizacional.
2.1.3 Escritório de projetos (EP ou PMO)
A finalidade básica de um escritório de projetos é dar suporte às empresas para que possam gerir
com mais eficácia o seu portfolio de projetos. O gerente de projeto é um dos principais
beneficiários das ações e funções do escritório de projetos.
O tipo de suporte e as diretrizes de um escritório de projetos dependerá de cada organização e do
seu nível de maturidade. Entretanto, algumas funções desempenhadas são básicas, como:
- pesquisa; suporte administrativo; criar métodos, métricas e padrões; consultoria e
aconselhamento; treinamento; acompanhamento dos recursos humanos; gestão do conhecimento.
2.1.4 As nove áreas de conhecimento
A metodologia de projetos engloba nove áreas de conhecimento relacionadas à gestão de
projetos. Apresentaremos um resumo destas nove áreas, sendo que a área de gerência das
comunicações terá o seu conteúdo descrito de forma mais extensa no final deste capítulo, já que
esta área é o objeto de estudo deste trabalho.
As áreas de conhecimento em projetos estão descritas no PMBOK (2004) na seguinte ordem:
- gerenciamento de integração do projeto, do escopo, do tempo, do custo, da qualidade, dos
recursos humanos, da comunicação, dos riscos e de aquisições. A figura 03 representa a
interação entre estas áreas e seus respectivos processos.
35
Figura 02 - Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e seus processos .Fonte: PMBOK 2004
Gerenciamento de integração do projeto
O gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de
36
gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Vale
ressaltar que esta área é fundamental para atender com sucesso às necessidades do cliente e das
partes interessadas e para gerenciar as expectativas. Os processos desta área incluem:
- desenvolver o termo de abertura do projeto; - desenvolver a declaração do escopo preliminar do
projeto; - desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; - orientar e gerenciar a execução do
projeto; - monitorar e controlar o trabalho do projeto; - controle integrado de mudanças ; -
encerrar o projeto.
Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo do projeto abrange os processos necessários para garantir que o
projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para que o projeto alcance sucesso. A
definição e o controle do trabalho que foi definido como escopo, são partes fundamentais desta
área, que inclui os seguintes processos:
- planejamento do escopo; - definição do escopo; - criar EAP; - verificação do escopo; - controle
do escopo.
Gerenciamento de tempo do projeto
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para que o projeto seja
concluído no prazo. Os processos desta área incluem:
- definição da atividade; - sequenciamento de atividades; - estimativa de recursos da atividade; -
estimativa de duração da atividade; - desenvolvimento do cronograma; - controle do cronograma.
Gerenciamento de custos do projeto
O gerenciamento de custos do projeto inclui todos os processos tais como planejamento,
estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo a garantir que o projeto termine dentro
do orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização
executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo
37
que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Os processos desta área
incluem:
- planejamento da qualidade; - garantia da qualidade; - realização do controle da qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto - RH
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, contratam,
nomeiam e gerenciam a equipe do projeto, que é composta por pessoas com funções e
responsabilidades específicas, atribuídas pelo gerente do projeto ou pelo RH da empresa. Os
processos desta área incluem:
- planejamento - criação do plano de gerenciamento de pessoal; - contratação ou mobilização da
equipe; - desenvolvimento da equipe – pode incluir treinamento para aprimorar competências
e/ou técnicas para interação de membros da equipe; - gerenciar o desempenho da equipe, dar
feedback, resolver conflitos e coordenar as mudanças.
O Gerente de Projeto desempenha papel importante na condução da equipe durante o ciclo de
vida do projeto. O sucesso dessa condução depende das habilidades pessoais deste gerente, tais
como: liderança, comunicação, relação interpessoal, ética, solução de conflitos.
Gerenciamento das comunicações do projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para garantir a
geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações
sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações
do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para
comunicações bem-sucedidas. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as
comunicações afetam o projeto como um todo. São quatro os processos desta área, representados
na figura 03, sendo eles: planejamento das comunicações; distribuição das informações; relatório
de desempenho e; gerenciar as partes interessadas.
Esta área – gerência das comunicações – será detalhada no capítulo 3 por se tratar do objeto de
estudo deste trabalho.
38
39
Figura 03 - Visão geral do gerenciamento das comunicações Fonte: PMBOK 2004
Gerenciamento de riscos do projeto
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos para identificação, análise, respostas,
monitoramento e controle, e planejamento dos riscos, durante todo o ciclo de vida do projeto. Os
objetivos principais são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos. Os processos desta área incluem:
- planejamento; - identificação; - análise qualitativa e quantitativa; - planejamento de respostas a
riscos; - monitoramento e controle de riscos identificados, riscos residuais, identificação dos
novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia.
Gerenciamento de aquisições do projeto
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os
produtos, serviços ou resultados necessários à realização do trabalho. Os processos desta área
incluem:
- planejar compras e aquisições – o que comprar, quando e como; - planejar contratações;
- solicitar respostas de fornecedores - cotações, preços, ofertas ou propostas; - selecionar
fornecedores; - administração de contrato - gerenciamento do contrato e da relação entre o
comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um
fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras
relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato; - encerramento
do contrato.
2.1.5 Ciclo de vida do projeto
Na seção 2.1.2 – Definição de projeto, consideramos que todo projeto se caracteriza por ser
temporário, único e progressivo. Isto aponta a necessidade de abordarmos o ciclo de vida do
projeto e o ciclo de vida do gerenciamento do projeto.
Ciclo de vida do projeto
40
O ciclo de vida do projeto, conforme DINSMORE (2003), consiste no conjunto das diversas
fases de um projeto. Estas fases serão determinadas a partir das características e necessidades de
cada produto ou serviço que deverá ser entregue pelo projeto. A Figura 04 exemplifica.
Figura 04 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK 2004
Ciclo de vida do gerenciamento do projeto
O ciclo de vida do gerenciamento do projeto descreve o conjunto de processos, que podem ser
classificados em cinco grupos ou fases: - iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e encerramento. Conforme ilustra a Figura 05.
41
Figura 05 - Classificação dos processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK 2004
Vale ressaltar que, durante o projeto, estas fases não são implementadas de forma seqüencial e
linear. Elas podem se sobrepor conforme apresentado na Figura 06.
Figura 06 - Os processos de gerenciamento de projetos sobrepostos. Fonte: PMBOK 2004
Como este trabalho possui caráter multidisciplinar, vale ressaltar que o conceito de ciclo de vida
do projeto será retomado no capítulo 3. Faremos uma comparação deste conceito da área de
gerenciamento de projetos com o conceito de ciclo de vida do produto ou da prestação de serviço,
da área de marketing.
2.1.6 O ciclo PDCA
O Ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir), é um conceito subjacente para a
interação entre os processos, que foi idealizado por Shewhart e mais tarde modificado por
42
Deming. De acordo com PLÁCIDO (2006) o Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia TQC
(Total QualityControl) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento
de uma atividade. Entretanto, o conceito do ciclo evoluiu ao longo dos anos vinculando-se
também à idéia de que, toda organização encarregada de atingir um determinado objetivo,
necessita planejar e controlar as atividades a ela relacionadas.
De acordo com PMBOK (2004), “a natureza integradora dos grupos de processos é mais
complexa que o ciclo PDCA básico. No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado aos inter-
relacionamentos dentro dos cinco grupos de processos e entre eles”. Vale destacar a interação do
processo de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos,
conforme Figura 07.
O Ciclo PDCA pode ser ampliado para atender às especificidades do projeto ou da organização
com seus respectivos fornecedores e empresas terceirizadas. Um modelo ampliado do PDCA foi
apresentado por PLÁCIDO (2006), no qual mostra as inter-relações entre o cliente, a contratada e
sub-contratadas no setor de extração de petróleo.
Figura 07 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA. Fonte: PMBOK 2004
43
2.1.7 Interessados no projeto - Stakeholders
Os interessados no projeto, também chamados de stakeholders, são todas as pessoas físicas,
jurídicas, comunidades ou poder público envolvidos em um projeto. O tipo de envolvimento
pode variar de acordo com o interesse ou relação com o projeto, tais como:
- gerente do projeto - cliente (quem contrata o projeto)
- empresa executora - equipe de execução do projeto
- patrocinador (sponsor) - usuário final
- comunidade / sociedade - financiadores (instituições bancárias)
- poder público - influenciadores (pessoas ou grupos)
- PMO (no caso de empresas que possuam esta estrutura)
- equipe de gerenciamento do projeto
- empresas contratadas (terceirizadas) e empresas fornecedoras de materiais.
A análise dos interessados no projeto é uma importante etapa para se identificar as necessidades
de comunicação de cada stakeholder, e, assim, poder desenvolver um eficiente plano de
comunicação. Esta análise deve ser feita em várias etapas, dentre as quais destacamos as
seguintes, representadas nas figuras e quadro abaixo, extraídos de CHAVES (2006):
- Mapeamento das partes interessadas do projeto, Análise das partes interessadas e Categorias de
partes interessadas. Apresentamos, também, dois exemplos de análise das partes interessadas.
44
Figura 08 - Mapeamento das partes interessadas do projeto Fonte: Adaptado de Cleland e Ireland (2002), citado em CHAVES (2006)
45
Figura 09 – Análise das partes interessadas Fonte: Adaptado de Noland e Kolb (1987), citado em CHAVES (2006)
Quadro 01 – Exemplos de categorias de partes interessadas Fonte: CHAVES (2006)
46
Quadro 02 – Análise das partes interessadas para um projeto (Exemplo) Fonte: Adaptado de Pinto (1994:124), citado por CHAVES (2006)
Figura 10– Análise das partes interessadas para um projeto (Exemplo) Fonte: Adaptado de Quirke (1996), citado por CHAVES (2006)
47
2.1.8 O gerente de projeto
O gerente de projeto é uma das partes interessadas, entretanto, de acordo com VALERIANO
(1998), citado por HINÇA (2005) “a função de gerente de projetos encerra, intrinsecamente, uma
elevada dose de desafio.” Sua função é de suma importância, na medida em que é o responsável
pela condução e sucesso do projeto. Por isso, estamos destacando algumas habilidades pessoais,
administrativas e técnicas necessárias ao eficaz gerenciamento do projeto pelo gerente.
- gerenciar o projeto para que o mesmo seja concluído com sucesso quanto a custo,
prazo e qualidade do serviço ou produto tratado no escopo;
- liderar;
- atuar como facilitador em treinamentos e nos processos de negociação;
- ter competência técnica;
- dominar algum tipo de metodologia de gerenciamento de projetos;
- conhecer normas e regulamentações da área de aplicação do projeto;
- ter senso de urgência quanto aos prazos relativos às fases e atividades do projeto;
- negociar e saber exercer o poder de forma adequada e oportuna;
- contratar e avaliar a equipe;
- manter a equipe integrada e motivada;
- identificar a necessidade de treinamento da equipe;
- gerar os registros necessários;
- estabelecer e reforçar padrões de conduta;
- gerenciar as partes interessadas;
- tentar manter clima otimista e de pro-atividade;
- administrar conflitos e mudanças;
- habilidade para gerenciar a comunicação nos seus três níveis: informativo,
estratégico e inovador;
- zelar pela gestão do conhecimento;
- saber persuadir os stakeholders chaves para suportar o projeto;
- comunicar abertamente com a equipe;
- ser um defensor da metodologia e dos processos; e
- conhecer a tecnologia do seu projeto;
48
No momento da definição do gerente para determinado projeto, é importante que as empresas
tenham consciência das diferenças comportamentais, de formação e de habilidades entre o
gerente de projeto e o gerente funcional. Isto pode auxiliar na escolha do profissional adequado
para que o projeto alcance sucesso.
O tema perfil do gerente de projeto será retomado no capítulo 4, relacionando-o à criação da
marca do gerente.
2.1.9 As Influências Organizacionais
A abordagem das estruturas organizacionais neste trabalho tem o objetivo de evidenciar a
importância do gerente de projeto em perceber, identificar e agir de acordo com a estrutura
organizacional da empresa na qual o projeto esteja inserido.
2.1.9.1 Estrutura organizacional
Considerando-se que todo projeto depende de algum tipo de organização que o patrocine ou que
sirva de base para sua execução, apresentamos algumas das características relacionadas a projetos
dos principais tipos de estruturas organizacionais, conforme a Figura 11.
Figura 11 - Influências da estrutura organizacional nos projetos. Fonte: PMBOK 2004
49
Não descreveremos, neste trabalho, os tipos de estrutura organizacional, já que este assunto tem
farto material de consulta e está plenamente explorado no PMBOK 2004. Optamos por
apresentar a figura 12 que mostra a classificação das indústrias pela utilização da gestão de
projetos, de acordo com KERZNER (2002) e HINÇA (2005).
Figura 12 - Classificação das indústrias pela utilização de GP. Fonte: KERZNER (2002) citado em HINÇA (2005)
Como parte da estrutura organizacional, temos os ativos organizacionais que são representados,
entre outros, por: normas da empresa, recursos disponíveis da empresa para o projeto, processos
dos departamentos (compra, financeiro, por exemplo), lições aprendidas de projetos anteriores,
50
exigência de periodicidade para entrega de relatórios, métodos e sistemas disponíveis para
comunicação.
As empresas e todos os seus ativos organizacionais estão sujeitos e sofrem influências dos fatores
ambientais externos, sobre os quais não se exerce controle. Há que se conviver com as leis,
regulamentos, meio ambiente, comunidades, poder público, buscando sempre prever tendências,
para que as empresas não sejam surpreendidas por estes fatores.
O pensamento de NASSAR (2001) ilustra e relaciona perfeitamente as definições para estrutura,
ativos, cultura e clima organizacionais: "Em um ambiente empresarial atribulado, em que os
cenários traçados pelos estrategistas das altas direções são, cada vez mais, meras incertezas, é
preciso guardar como um verdadeiro tesouro tudo aquilo que constrói o imaginário de uma
instituição. Missão, visões de futuro, identidade, marca, são expressões do discurso
organizacional que estão permanentemente sob fogo cerrado de um incrível arco de fatores
ligados... às re-estruturações de ordem econômica, social e política... E as organizações que
sistematizam o registro desses elementos ligados ao seu simbólico e as comunicam para todos os
seus públicos têm as suas identidades fortalecidas, missões protegidas e destinos assegurados."
Como o foco deste trabalho é a comunicação, ressaltamos que a condução da gerência das
comunicações deverá ser flexível, se adequar a cada tipo de estrutura organizacional e observar o
nível de autoridade do gerente de projeto. Esta gerência sofre grande influência do tipo de
estrutura, da cultura e clima organizacional.
2.1.9.2 Cultura e clima organizacional
A cultura e o clima organizacional são dois aspectos da administração que vêm recebendo a
atenção de estudiosos da área de administração de empresas e da área de projetos. Trata-se de
tema complexo, principalmente por envolver os aspectos intangíveis e psicológicos dos recursos
humanos de uma empresa. Portanto, um eficaz plano de comunicação deve ser feito
considerando-se estes fatores. Cultura e clima podem ser percebidos em alguns fatores citados
abaixo: normas, crenças, expectativas e valores compartilhados; políticas e procedimentos; visão
das relações de autoridade – hierarquia; ética do trabalho e horas de trabalho; estilo de
51
comunicação – participativo, centralizado; estilo de gerência e diretoria – democrática ou
autocrática.
Os quatro valores básicos da gestão de projetos merecem ser destacados: - cooperação, trabalho
em equipe, confiança e comunicações eficientes -, já que influenciarão e serão influenciados
pelas organizações com as quais o projeto interagir.
2.1.10 Maturidade em projetos
Podemos definir maturidade conforme HINÇA (2005): “A maturidade em gestão de projetos é o
desenvolvimento de sistemas e processos que são, por natureza, repetitivos e garantem uma alta
probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos
não são, por si, garantia de sucesso, apenas aumentam a sua probabilidade.”
É importante compreender que todas as empresas atravessam seus próprios processos de
maturidade e que se trata de um processo que deve preceder a excelência. A curva do processo
de aprendizado para a maturidade é medida em anos. As empresas comprometidas com a
utilização da gestão de projetos poderão ter sorte de atingir a maturidade em cerca de dois anos,
enquanto uma empresa típica pode levar até cinco anos, conforme KERZNER (2002).
A tabela 01 mostra as fases do ciclo de vida para a maturidade em gestão de projetos. O tipo de
estrutura e a cultura organizacional, além da natureza do negócio irão ditar o tempo gasto em
cada empresa para alcançar a maturidade em projetos.
52
EmbrionáriaAceitação pela
Gerência executiva
Aceitação pelos gerentes
de áreaCrescimento Maturidade
Reconhecer a necessidade
Obter o apoio visível dos executivos
Obter o apoio dos gestores de área
Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida
Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programação
Reconhecer os benefícios
Fazer com que os executivos entendam a gestão dos projetos
Conseguir o comprometimento dos gestores de área
Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos
Integrar o controle de custos e da programação
Reconhecer a aplicabilidade
Estabelecer promotores no nível executivo
Proporcionar conhecimento aos gerentes de área
Obter o comprometimento com o planejado
Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de projetos
Reconhecer o que precisa ser feito
Dispor-se a mudar a maneira de conduzir o empreendimento
Dispor-se a liberar os funcionários para treinamento em gestão de projetos
Minimizar oscilações de escopo. Definir um sistema de rastreamento do projeto
Tabela 01 - Cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos.Fonte: KERZNER (2002) citado em HINÇA (2005)
Atualmente as empresas que buscam alcançar maior nível de excelência em projetos já podem
contar com diversos modelos para medir sua maturidade, dentre eles: KERZER PMMM, SEI
CMMI, Center for business practices, Berkley model, ESI project framework e PRADO-MMGP.
Neste trabalho optamos por apresentar, resumidamente, o Modelo de Maturidade Prado-MMGP
que elenca cinco níveis, conforme figura 13. A evolução nos níveis ocorre segundo seis
dimensões: conhecimentos de gerenciamento, uso de metodologia, informatização, uso de
estrutura organizacional, relacionamentos humanos e alinhamento estratégico.
53
Figura 13- Níveis de Maturidade – Modelo KPMMM de Kerzner Fonte: KERZNER, citado por Leon Herszon do IIL Brasil (2006)
O nível de maturidade da empresa impactará diretamente a gerência das comunicações. Daí
enfatizarmos a necessidade do gerente de projetos identificar o nível de maturidade das empresas
envolvidas no projeto, indo desde a organização executora até os patrocinadores e fornecedores.
Esta identificação dos níveis de maturidade das partes interessadas pode servir de base para a
execução de um plano de comunicação ajustável a cada nível e eficaz quanto a sua função de
transmitir informação e manter o projeto integrado.
54
CAPÍTULO III
REVISÃO DA LITERATURA
3.1 A GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES
3.1.1 O Conceito de comunicação no gerenciamento de projetos
O conceito de comunicação na área de gerenciamento das comunicações não tem uma definição
específica, porém o PMBOK (2004) faz a seguinte ressalva: “As habilidades de comunicação não
são as mesmas das comunicações de gerenciamento de projetos, mas estão relacionadas a elas. A
arte da comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos
significativos...” que incluem, dentre outros: - emissor, mensagem, ruído, receptor, codificação e
decodificação.
Apesar do PMBOK não optar por uma definição para o conceito de comunicação, podemos fazer
uma inferência, a partir das orientações das boas práticas nos quatro processos de gerenciamento
das comunicações. Qual seja: - a comunicação é um meio operacional para geração, coleta,
distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto.
Esta visão limita a comunicação em projetos a uma área que executa apenas processos passivos,
estáticos e descritivos. A comunicação, nesta medida, atua apenas no seu nível informativo, ou
seja, meio de transmissão de informações. Talvez, esta seja uma possível justificativa para o fato
da comunicação ser o segundo fator mais negligenciado em projetos. Ou, de acordo com
VERZUH (2000): “As crises nas comunicações são um dos mais importantes fatores de falhas
nos projetos”. Entretanto, não estamos fazendo uma crítica ao modelo de comunicação proposto
pelo PMBOK. Apenas ressaltamos que este modelo atende aos processos internos de
comunicação do projeto, porém, há uma necessidade de todo projeto, como elemento único, de se
55
comunicar com o mundo externo ao projeto, seja a empresa, a comunidade, a mídia ou o
mercado.
Como conseqüência desta limitação, observamos que os gerentes de projetos não dispõem de
orientações mais sofisticadas e detalhadas sobre como explorar a comunicação em seus níveis:
NÍVEIS DA COMUNICAÇÃO
Nível 1 - Comunicação informativa - conceito do PMI
Nível 2 - Comunicação estratégica - conceito do marketing
Os resultados de nossa pesquisa bibliográfica, incluindo materiais na língua inglesa, indicaram a
escassez de materiais escritos exclusivamente sobre a área de comunicação em projetos.
Encontramos apenas dois livros: no Brasil, o lançamento de 2006 da Editora FGV –
Gerenciamento da Comunicação em Projetos - e, nos Estados Unidos, o livro Project
Management Communications Toolkit, lançado em 2004. A comunicação em projetos tem sido
estudada também por Danúbio Becker Borba e Eduardo N. O. Vieira, que apresentam artigos
sobre o tema em DINSMORE (2006).
3.1.2 As mudanças na gerência das comunicações no PMBOK - Terceira edição
O corpo de orientações e processos da gerência das comunicações foi ampliado na edição de
2004 do PMBOK. Estas alterações e inclusões apontam para uma conscientização da
importância do plano de comunicações em projetos como um elemento de integração, capaz de
dar visibilidade ao projeto e de relacionar as partes interessadas, as áreas de conhecimento e as
fases do projetos. Destacamos as seguintes inclusões e alterações:
- fluxograma de processo do gerenciamento das comunicações do projeto (figura 14.);
- comunicação - modelo básico (figura 15.); e
- o processo de ‘encerramento administrativo‘ foi substituído pelo processo de ‘gerenciamento
das partes interessadas’ que gerencia as comunicações para atender às necessidades das
partes interessadas no projeto e resolver problemas com as mesmas. As tarefas relacionadas
56
aos processos de encerramento passaram a fazer parte da área de integração e aquisição.
Figura 14 - Fluxograma de processo do gerenciamento das comunicações do projeto. Fonte: PMBOK 2004
57
Figura 15 - Comunicação – modelo básicoFonte: PMBOK 2004
3.1.3 O Gerenciamento das comunicações e seus processos
3.1.3.1 As interações da gerência das comunicações com as demais áreas de conhecimento
A gerência das comunicações interage direta ou indiretamente com todas as demais áreas de
conhecimento. Na tabela 02 apontamos as interações entre processos e os demais áreas de
conhecimento com a área das comunicações, conforme listado no PMBOK (2004).
A gerência das comunicações se relaciona com as seguintes áreas de conhecimento e seus
respectivos processos, seja como entrada, saída ou apenas interação:
- influências organizacionais
- interações entre os processos
- gerenciamento de integração
- gerenciamento do escopo
- gerenciamento de tempo
- gerenciamento do custo
- gerenciamento da qualidade
As interações entre todos os processos estão plenamente discutidas e detalhadas no capítulo três
do PMBOK. Porém, é válido destacar a estreita ligação entre a área de gerenciamento de
recursos humanos com a área de gerenciamento das comunicações, na medida em que a equipe
de execução e de gerenciamento do projeto precisam utilizar algum tipo de comunicação durante
58
o desenvolvimento do projeto. Entretanto, não encontramos formalização de nenhum processo de
interação entre estas duas áreas.
Registramos apenas dois momentos em que a relação entre RH e comunicações foi evidenciada.
Um destes momentos está em DINSMORE (2003): “Para que uma equipe possa trabalhar
efetivamente como um time, os seus integrantes devem conhecer e estar focados nos objetivos
principais do projeto (...) Nesse contexto, a comunicação exerce um papel fundamental, no
sentido de que todos devem estar atualizados com os assuntos relevantes ao projeto em geral,
bem como aqueles necessários ao desempenho da sua função.”.
A reunião de avaliação da equipe é outro momento que torna factual esta ligação entre
comunicação e RH. Esta reunião é parte das atividades do plano de comunicação, porém seu
conteúdo – avaliação da equipe – é um requisito previsto no plano de gerenciamento de RH.
Inclusive, os resultados desta reunião seguem para o departamento de RH.
Destacamos também, que a área de riscos não é citada como tendo interação com a área de
comunicação.
Na tabela 02, estamos incluindo estas duas áreas – RH e riscos – porque consideramos que a
comunicação afeta e interage com estas áreas.
59
INTERAÇÃO DA GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES COMAS DEMAIS ÁREAS DE CONHECIMENTO
Demais áreasInfluências Organizacio
naisIntegração Escopo Tempo Custos Qualidade RH
Comunicações
Riscos
Capítulos (PMBOK) 2 4 5 6 7 8 9 10 11
Pro
cess
os d
a G
erên
cia
das
Com
un
icaç
ões
PLANEJAMENTO I - 2.3
I / E - 4.1.1.3
E-4.1.1.4; 4.3
E – 5.2.3.1
- -E
++E
+++-
E+++
DISTRIBUIÇÃO -
S - 4.6 e distribuir saídas de
outras áreas
- - - -S+
E - 10.1.3.1
S++
RELATÓRIO DEDESEMPENHO
-
E- 4.4.; 4.3;
4.6.3.1; 4.4.3.1
S - 4.4.3.2 4.5.3.1
-E-6.6.3.
3
E-7.3.3.3
E-7.3.3.4
E-8.3.3.1E – S
++-
S+
GERENCIAR AS PARTES
INTERESSADAS-
E- 4.1.1.4S- 4.6.3.1;
4.6.3.5- - -
E- S++
E-S++
E - 10.1.3.1
E-S+
I = Interação E = Entradas S = Saída + = Níveis de impacto, sendo: + = baixo ++ = médio e +++ = alto.
Tabela 02 - Interação da gerência das comunicações com as demais áreas de conhecimento Fonte: Adaptado a partir do PMBOK (2004)
10
Os processos da área de gerência das comunicações interagem entre si. Quanto ao processo de distribuição, vale destacar algumas observações:
1. O processo de distribuição da informação interage com todas as demais áreas de conhecimento (capítulo 4 ao 12).
2. As entradas deste processo partem das saídas do processo de planejamento da comunicação e das saídas de outras áreas.
Capítulo 2 - 2.3. = Influências organizacionais - I
Capítulo 4 - Gerenciamento de Integração do projeto4.1.1.3. = Fatores ambientais da empresa - I / E4.1.1.4. = Ativos de processos organizacionais + Lições aprendidas + informações históricas - E4.3. = Plano de gerenciamento do projeto - E4.6. = Controle integrado de mudanças - S4.4. = Orientar e gerenciar a execução do projeto - E4.6.3.1. = Solicitações de mudanças aprovadas - E4.4.3.1. = Entregas - E4.4.3.2. = Mudanças solicitadas - S4.5.3.1. = Ações corretivas recomendadas - S4.6.3.5. = Ações corretivas aprovadas – S
Capítulo 5 - Gerenciamento do escopo5.2.3.1. = Declaração do escopo do projeto – E
Capítulo 6 - Gerenciamento de tempo6.6.3.3. = Medições de desempenho – E
Capítulo 7 - Gerenciamento de custos7.3.3.3. = Medições de desempenho declaração do escopo do projeto – E7.3.3.4. = Previsão de término – E
Capítulo 8 - Gerenciamento da qualidade8.3.3.1. = Medições de controle da qualidade – E
Capítulo 9 – Gerenciamento de RH
Capítulo 10 - Gerenciamento da comunicação 10.1.3.1. = Plano de gerenciamento das comunicações – E
Capítulo 11 – Gerenciamento de riscosLegenda da tabela 02
3.1.4 Os processos de gerenciamento das comunicações
Descrevemos os quatro processos para o pleno gerenciamento das comunicações, de acordo
com o PMBOK 2004.
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os
processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
11
recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas
entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Todos os
envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um
todo.
A gerência das comunicações do projeto incluem os seguintes processos, que estão
representados na figura 16:
• Planejamento das comunicações – determinação das necessidades de informações e
comunicações das partes interessadas no projeto.
• Distribuição das informações – colocação das informações necessárias à disposição
das partes interessadas no projeto no momento adequado.
• Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações sobre o desempenho
do projeto.
• Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações para satisfazer os
requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas relacionados a elas.
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento.
Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, com
base nas necessidades do projeto. O processo ocorre pelo menos uma vez em todos os
projetos e também em uma ou mais fases. Embora os processos estejam apresentados aqui
como elementos distintos, com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e
interagir.
12
Figura 16 - Visão geral do gerenciamento das comunicações. Fonte: PMBOK (2004)
3.1.4.1 PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
O planejamento das comunicações determina as necessidades de informações e comunicações
das partes interessadas. Portanto, um dos primeiros passos é identificar as partes interessadas
– stakeholders, e perceber suas necessidades e a melhor forma de atendê-las. Deve-se
13
responder as seguintes questões: quem precisa de qual informação, quando precisa recebê-la,
como será fornecida e quem a enviará.
O momento mais adequado para se planejar a comunicação é durante as fases iniciais do
projeto. Porém, como a comunicação faz parte de todo o ciclo de vida do projeto, este plano
deverá ser revisto regularmente e ajustado, se necessário, par manter sua eficácia.
Cada projeto exige um plano de comunicação distinto, já que as necessidades de informação,
os métodos de distribuição e as partes gerenciadas variam sempre em cada projeto.
O planejamento das comunicações está, muitas vezes, estreitamente ligado aos fatores
ambientais da empresa e às influências organizacionais. A estrutura organizacional da
empresa executora ou beneficiária do projeto terá grande influência nos requisitos de
comunicações do projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas, e as saídas do processo de planejamento estão
representados na figura 17.
10
Fig ura 17 -
Planejamento das comunicações. Fonte: PMBOK 2004
ENTRADAS - As entradas deste processo estão apresentadas na Tabela 02.
14
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
Análise dos requisitos das comunicações
A análise dos requisitos das comunicações resulta na soma das necessidades de informações
das partes interessadas no projeto. Esses requisitos são definidos combinando o tipo e o
formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações. Os
recursos do projeto são gastos somente na comunicação das informações que contribuem para
o sucesso ou nos pontos em que uma falta de comunicação pode conduzir ao fracasso. Para
isso, o gerente de projetos deve considerar o número de canais ou caminhos de comunicação
possíveis como um indicador da complexidade das comunicações em um projeto. A fórmula
para cálculo do número total de canais de comunicação é, conforme PMBOK (2004):
n² - n
________
2
onde “n” representa o número de participantes da equipe e das partes interessadas. Assim,
em uma equipe de projeto com dez pessoas trocando informações, o número de canais
potenciais é 10 (9)/2 = 45. Se duas novas pessoas entram na equipe, o número de canais
aumenta para 12 (11)/2 = 66.
Um componente importante do planejamento das comunicações do projeto, portanto, é
determinar e limitar quem se comunicará com quem, e quem receberá quais informações. As
informações necessárias para determinar os requisitos das comunicações do projeto incluem:
• organogramas
• a organização do projeto e as relações das responsabilidades entre as partes
interessadas
• departamentos e áreas de especialização dos envolvidos no projeto
• logística do número de pessoas envolvidas no projeto e em seus respectivos locais
• necessidades e padrões internos de informações nas organizações
• necessidades externas de informações com as contratadas, com os meios de
comunicação ou com a comunidade
• perfil das partes interessadas
• análise do perfil de complexidade do projeto quanto a impacto positivo ou negativo na
empresa ou na comunidade.
Tecnologia das comunicações
15
As metodologias usadas para transferir informações entre as partes interessadas no projeto
podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe de gerenciamento de projetos
pode incluir desde conversas breves até reuniões demoradas ou incluir como métodos de
comunicação desde simples documentos por escrito até itens que podem ser acessados on-
line.
Os fatores da tecnologia das comunicações que podem afetar o projeto incluem:
• a urgência da necessidade de informações. O sucesso do projeto requer periodicidade
na geração e distribuição das informações.
• a disponibilidade de tecnologia. Os sistemas já implantados são adequados ou o
projeto precisa de mudanças para poder dar suporte necessário?
• a formação de pessoal previsto para o projeto. Os sistemas de comunicações propostos
são compatíveis com a experiência e especialização dos participantes do projeto ou há
necessidade de treinamento e aprendizado extensos?
• a duração do projeto.
• o ambiente do projeto. A equipe se reúne e opera com a presença física dos membros
ou em um ambiente virtual? 10
SAÍDAS
Plano de gerenciamento das comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações pode fazer parte do plano de gerenciamento do
projeto ou pode ser elaborado com um plano auxiliar (Seção 4.3). As saídas deste plano
devem fornecer:
• os requisitos de comunicação das partes interessadas
• as informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível de
detalhes
• a pessoa responsável pelo plano de comunicação
• a pessoa ou os grupos que receberão as informações
• os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como memorandos,
e-mail e/ou comunicados à imprensa
• a periodicidade da comunicação: diária, semanal, mensal
• o método a ser utilizado para atualizar o plano durante o seu ciclo de vida
• glossário da terminologia comum.
16
O plano de gerenciamento das comunicações pode também incluir diretrizes para as diversas
reuniões do projeto: reunião de kick off, de andamento do projeto, de avaliação da equipe,
com fornecedores, de close out, incluindo reuniões por meios eletrônicos.
O plano de gerenciamento das comunicações pode ser formal ou informal, bem detalhado ou
genérico, e deve se basear nas necessidades do projeto. Listamos abaixo alguns atributos que
um plano de gerenciamento das comunicações deve incluir:
• item de comunicações. As informações que serão distribuídas às partes interessadas.
• objetivo. A razão da distribuição dessas informações.
• freqüência. A freqüência de distribuição dessas informações.
• eventos de comunicação. Reuniões, comemorações.
• relatórios. Definir os tipos de relatórios que serão apresentados.
• datas de início/conclusão. O prazo para a distribuição das informações.
• formato/meio físico. O layout das informações e o método de transmissão.
• alocação financeira para o gerenciamento das comunicações.
• responsabilidade. O membro da equipe encarregado da distribuição das informações.
O planejamento das comunicações freqüentemente envolve a criação de entregas adicionais
que, por sua vez, exigem mais tempo e esforço. Portanto, a estrutura analítica do projeto, o
cronograma do projeto e o orçamento do projeto são atualizados de acordo com estas
demandas.
3.1.4.2 DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES
A distribuição das informações tem como objetivo coletar, organizar e pôr à disposição das
partes interessadas as informações do projeto, sempre no momento oportuno. Também diz
respeito ao processo de distribuição das informações, implementar o plano de gerenciamento
das comunicações, além de responder às solicitações de informações não previstas.
ENTRADAS - A entrada deste processo é o próprio plano de gerenciamento da comunicação,
conforme ilustrado na Tabela 02 e na Figura 18.
17
Figura 18 - Distribuição das informações. Fonte: PMBOK 2004
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
Habilidades de comunicação
As habilidades de comunicação fazem parte das habilidades de gerenciamento geral e são
usadas para trocar informações. As habilidades de gerenciamento geral relacionadas às
comunicações incluem garantir que as pessoas certas obtenham as informações certas na hora
certa, conforme definido no plano de gerenciamento das comunicações.
Como parte do processo de comunicações, o emissor é responsável por garantir que as
informações estejam claras e completas, de forma que o receptor possa recebê-las
corretamente, e pela confirmação de que elas foram adequadamente entendidas. O receptor é
responsável por certificar-se de que as informações foram recebidas completas e que serão
entendidas corretamente. A comunicação possui diversas dimensões: 10
• escrita e oral – ler, ouvir e falar
• interna (dentro do projeto) e externa (o cliente, os meios de comunicação, o público)
• formal (relatórios, briefings) e informais (memorandos, conversas para fins
específicos)
• vertical (de acordo com a hierarquia organizacional) e horizontal (entre os membros
da equipe)
18
Sistemas de coleta e recuperação de informações
As informações podem ser coletadas e recuperadas por diversos meios, inclusive sistemas
manuais de arquivamento, bancos de dados eletrônicos, software de gerenciamento de
projetos e sistemas que possibilitem o acesso à documentação técnica, como desenhos de
engenharia, especificações de design e planos de teste.
Métodos de distribuição das informações
A distribuição das informações é a coleta, compartilhamento e envio das informações às
partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. As informações sobre o projeto
podem ser distribuídas através de:
• reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de documentos, sistemas
manuais de arquivamento e bancos de dados eletrônicos de acesso compartilhado
• ferramentas para conferências e comunicação eletrônica, tais como: email, fax, correio
de voz, telefone, videoconferência e conferências, e publicações em intranet ou na
Internet.
• ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, tais como: interfaces web para
software de gerenciamento de projetos, elaboração de cronogramas, software para dar
suporte a reuniões e escritórios virtuais, portais, e ferramentas de gerenciamento de
trabalho colaborativo.
A figura 19 ilustra a infra-estratura tecnológica da comunicação, necessária à eficaz
distribuição da informação, devendo dispor de canais e equipamentos capazes de abranger
todos os stakeholders do projeto. Vale ressaltar, que cada projeto irá requerer um tipo
específico de infra-estrutura para a distribuição da informação.
19
Figura 19 – Infra-estrutura tecnológica para comunicação Fonte: CHAVES (2006)
Processo de lições aprendidas
Uma reunião de lições aprendidas identifica os sucessos e fracassos do projeto e inclui
recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos. Durante o ciclo de vida do
projeto, a equipe e as principais partes interessadas identificam as lições aprendidas
relacionadas aos aspectos técnicos, gerenciais e de processos. As lições aprendidas são
compiladas, formalizadas e armazenadas durante o projeto.
O foco das reuniões de lições aprendidas pode variar. Em alguns casos, o foco se concentra
em processos sólidos de desenvolvimento técnico ou de produtos, enquanto em outros casos,
o foco se concentra nos processos que auxiliaram ou prejudicaram o desempenho do trabalho.
As futuras equipes de projetos podem se beneficiar das lições aprendidas podendo aprimorar a
eficácia do gerenciamento de projetos.
Além disso, as reuniões de lições aprendidas da fase final do projeto, se constituem em um
bom exercício de formação de equipes. Os gerentes de projetos praticamente estão obrigados
20
a realizar estas reuniões em todos os projetos, em conjunto com as partes interessadas,
internas e externas. Alguns resultados destas reuniões são:
• atualização do banco de dados de lições aprendidas, do projeto e da organização
executora
• entradas do sistema de gerenciamento do conhecimento
• políticas, procedimentos e processos corporativos atualizados
• habilidades de negócios aperfeiçoadas
• melhorias gerais nos serviços e produtos
• atualizações no plano de gerenciamento de riscos.
• aprimoramento na habilidade de gerenciamento das comunicações
SAÍDAS
As saídas neste processo são os ativos de processos organizacionais com suas respectivas
atualizações:
• documentação das lições aprendidas. A documentação inclui as causas dos problemas,
as razões que motivaram as ações corretivas e outros tipos de lições aprendidas sobre a
distribuição das informações.
• registros do projeto. Os registros do projeto podem incluir relatórios, memorandos e
documentos que descrevam o projeto. Os membros da equipe do projeto podem
também manter registros em um diário do projeto. Vale observar que todo registro
deve ser arquivado de forma organizada para que sua recuperação e uso seja rápida e
fácil.
• relatórios do projeto. Os relatórios formais e informais do projeto detalham o
andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de problemas, relatórios
de encerramento do projeto e saídas de outras áreas de conhecimento.
• apresentações do projeto. A equipe do projeto fornece informações, formal ou
informalmente, a todas as partes interessadas no projeto. O tipo e método de
apresentação dependerá da necessidade de informações da parte interessada.
• feedback das partes interessadas. As informações recebidas das partes interessadas
relativas às operações do projeto podem ser distribuídas e usadas para modificar ou
melhorar o desempenho futuro do projeto.
21
• notificações das partes interessadas. É possível fornecer informações às partes
interessadas sobre problemas resolvidos, mudanças aprovadas e andamento geral do
projeto.
Mudanças solicitadas
As mudanças surgidas no processo distribuição das informações causarão mudanças no plano
de gerenciamento do projeto e no plano de gerenciamento das comunicações. As mudanças
solicitadas (adições, modificações, revisões) no plano de gerenciamento do projeto e nos seus
planos auxiliares são revisadas e gerenciadas pelo processo controle integrado de mudanças
(Seção 4.6).
3.1.4.3 RELATÓRIO DE DESEMPENHO
O processo de relatório de desempenho deve coletar todos os dados de linha de base e
distribuir as informações sobre o desempenho às partes interessadas. O relatório de
desempenho normalmente fornecer informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade.
Porém alguns projetos podem exigir informações sobre risco e aquisições. Estes relatórios
podem ser preparados de forma abrangente ou com base em exceções.
10
22
Figura 20 - Relatório de desempenho. Fonte: PMBOK 2004
ENTRADAS - A entrada deste processo é o próprio plano de gerenciamento da comunicação,
conforme Tabela 02 e na Figura 20.
Informações sobre o desempenho do trabalho
As informações sobre o desempenho do trabalho a respeito da situação atual das entregas, e
sobre o que foi realizado, são coletadas como parte da execução do projeto e alimentadas no
processo Relatório de desempenho. A coleta das informações sobre o desempenho do trabalho
é discutida em mais detalhes no processo Orientar e gerenciar a execução do projeto (Seção
4.4). Porém, alguns documentos estão destacados abaixo devido a sua importância como fonte
de informação para a produção dos relatórios de desempenho:
a) medições de desempenho (Descritas na Seção 6.6.3.3 e na Seção 7.3.3.3.)
b) previsão de término (Descrita na Seção 7.3.3.4.)
c) medições de controle da qualidade (Descritas na Seção 8.3.3.1.)
d) plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto fornece informações sobre a linha de base (Seção
4.3).
• Linha de base da medição de desempenho. Um plano aprovado para o trabalho do
projeto em relação ao qual a execução do projeto é comparada e são medidos os
desvios para o controle gerencial. A linha de base da medição de desempenho
normalmente integra os parâmetros de escopo, cronograma e custo de um projeto, mas
pode também incluir parâmetros técnicos e de qualidade.
e) solicitações de mudança aprovadas
As solicitações de mudança aprovadas (Seção 4.6.3.1) são mudanças solicitadas que ampliam
ou limitam o escopo do projeto para modificar os custos estimados, ou para revisar as
estimativas de duração da atividade que foram aprovadas e estão prontas para serem
implementadas pela equipe do projeto.
Entregas
Entregas (Seção 4.4.3.1) são qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um
serviço exclusivos e verificáveis que devem ser produzidos para terminar um processo, fase
ou projeto. O termo é freqüentemente utilizado mais especificamente com referência a uma
entrega externa que está sujeita à aprovação do patrocinador ou cliente do projeto.
23
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
Ferramentas de apresentação de informações
Os pacotes de software que incluem relatórios de tabelas, análise de planilhas, apresentações
ou capacidades gráficas podem ser usados para criar imagens de qualidade para a
apresentação dos dados de desempenho do projeto.
Coleta e compilação das informações sobre o desempenho
As informações podem ser coletadas e compiladas a partir de diversos meios, que incluem
arquivamento manual, bancos de dados eletrônicos, software de gerenciamento de projetos e
sistemas que permitem acesso à documentação técnica, como desenhos de engenharia,
especificações de design e planos de teste, para produzir tanto previsões como relatórios de
desempenho, andamento e progresso.
Reuniões de avaliação do andamento
As reuniões de avaliação do andamento são eventos regularmente agendados para trocar
informações sobre o projeto, podendo ser realizadas com diferentes periodicidades e em
níveis diversos.
Sistemas de relatórios de horas
Os sistemas de relatórios de horas registram e fornecem as horas gastas no projeto.
Sistemas de relatórios de custos
Os sistemas de relatórios de custos registram e fornecem os custos gastos no projeto.
SAÍDAS
Relatórios de desempenho
Os relatórios de desempenho organizam e sintetizam as informações coletadas e apresentam
os resultados das análises comparadas com a linha de base da medição de desempenho. Os
relatórios devem fornecer informações sobre o progresso e o andamento, no nível de detalhes
exigido pelas diversas partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento
das comunicações.
24
Os relatórios podem ser apresentados em diferentes formatos, tais como: gráficos de barras,
curvas S, histogramas e tabelas. Os dados da análise de valor agregado são freqüentemente
incluídos como parte do relatório de desempenho.
Previsões
As previsões são atualizadas e refeitas com base nas informações fornecidas sobre o
desempenho do trabalho, conforme o projeto é executado. Essas informações referem-se ao
desempenho passado do projeto que poderiam afetar o projeto no futuro, por exemplo,
estimativa no término e estimativa para terminar.
Mudanças solicitadas
A análise do desempenho do projeto freqüentemente gera mudanças solicitadas (Seção
4.4.3.2) em algum aspecto do projeto. Essas mudanças solicitadas são processadas e
encaminhadas no processo controle integrado de mudanças (Seção 4.6).
Ações corretivas recomendadas
As ações corretivas recomendadas (Seção 4.5.3.1) incluem mudanças para fazer com que o
desempenho futuro esperado do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do
projeto.
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
A documentação das lições aprendidas inclui as causas dos problemas, as razões que
motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas. As lições
aprendidas são documentadas de forma que integrem o banco de dados histórico tanto para o
projeto como para a organização executora.
3.1.4.4 Gerenciar as partes interessadas
No PMBOK segunda edição (2000), este processo era denominado Encerramento
Administrativo. Entretanto, na terceira edição (2004), este processo é ampliado passando a se
chamar Gerenciar as partes interessadas. O gerenciamento das partes interessadas gerencia as
comunicações para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver
problemas com elas. O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade
de o projeto se manter no curso, evitando problemas não resolvidos, e aumenta a capacidade
25
das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto. Em geral, o
gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes interessadas.
Figura 21 - Gerenciar as partes interessadas. Fonte: PMBOK 2004
É oportuno enfatizar que a mudança do nome deste processo representa um grande avanço,
valorização e reconhecimento da gerência das comunicações como um elemento de integração
e de relacionamento entre todas as partes interessadas, áreas de conhecimento e fases do
projeto. O nome e as respectivas funções anteriores de encerramento administrativo
mostravam um processo eminentemente burocrático e estático, apesar de importante para o
projeto. Estas tarefas de encerramento passaram a fazer parte dos processos de integração e
aquisição.
ENTRADAS
Plano de gerenciamento das comunicações
Os requisitos e expectativas das partes interessadas propiciam um entendimento das metas,
objetivos e nível de comunicação das partes interessadas durante o projeto. As necessidades e
expectativas são identificadas, analisadas e documentadas no plano de gerenciamento das
comunicações (Seção 10.1.3.1), que pode ser uma parte do plano de gerenciamento do projeto
ou se constituir em um plano auxiliar.
Ativos de processos organizacionais
26
O gerente de projeto deve estar atento para perceber, abordar e resolver todos os problemas
que possam advir como resultados dos ativos de processos organizacionais. Os problemas
mais freqüentes são os ligados à cultura e ao clima da organização em que o projeto esteja
sendo executado.
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
Métodos de comunicação
Os métodos de comunicação mais adequados e já identificados para cada parte interessada no
plano de gerenciamento das comunicações deverão ser utilizados durante o processo de
gerenciar as partes interessadas.
A reunião presencial com os membros é o meio mais eficaz de comunicação e resolução de
problemas com as partes interessadas. Quando não há justificativa para essas reuniões com a
presença física dos membros ou quando elas são impraticáveis (como em projetos
internacionais), telefonemas, e-mails e outras ferramentas eletrônicas podem ser úteis para
trocar informações e estabelecer contatos.
Registros de problemas
Um registro de problemas ou um registro de itens de ação são ferramentas que podem ser
usadas para documentar e monitorar a resolução de problemas. Em geral, os problemas não
chegam a ter a importância de um projeto ou atividade. Entretanto, normalmente, os
problemas são abordados para se evitar que o projeto se desvie do que foi planejado, e para
manter relacionamentos cooperativos entre as várias partes interessadas, inclusive os
membros da equipe. Todo problema deve ser esclarecido e declarado de forma que possa ser
resolvido. Deve-se designar um responsável e estabelecer uma data limite para sua solução e
encerramento.
SAÍDAS
Problemas resolvidos
Os requisitos das partes interessadas, após identificados e resolvidos, deverão documentar as
questões que foram abordadas e encerrar o fato. Exemplos:
27
• os clientes concordam com um contrato de continuação, que encerra discussões
demoradas sobre se as mudanças solicitadas no escopo do projeto estão dentro ou fora
do escopo do projeto atual;
• as negociações com os gerentes funcionais da organização, que competem pelos
recursos humanos escassos, terminam com uma solução mutuamente satisfatória antes
de causar atrasos no projeto; ou
• os problemas levantados pelos membros do conselho sobre a viabilidade financeira do
projeto foram respondidos, permitindo que o projeto se desenvolva conforme
planejado.
Solicitações de mudanças aprovadas
As solicitações de mudanças aprovadas (Seção 4.6.3.1) incluem mudanças no andamento dos
problemas das partes interessadas no plano de gerenciamento de pessoal, que são necessárias
para refletir as mudanças em como as comunicações com as partes interessadas irão ocorrer.
Ações corretivas aprovadas
As ações corretivas aprovadas (Seção 4.6.3.5) indicam as mudanças que foram autorizadas e
que podem fazer com que o desempenho futuro do projeto fique de acordo com o plano de
gerenciamento.
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
A documentação das lições aprendidas inclui as causas dos problemas, as razões que
motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre o
gerenciamento das partes interessadas. As lições aprendidas são documentadas de forma que
integrem o banco de dados histórico tanto para o projeto como para a organização executora.
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
O plano de gerenciamento do projeto é atualizado para refletir as mudanças feitas no plano
das comunicações.
Esta fase de atualização do plano de gerenciamento do projeto é uma importante etapa para o
projeto como um todo e não apenas para a área da gerência das comunicações. Já que a
comunicação se relaciona com todas as demais áreas, estas atualizações no plano das
comunicações podem impactar toda a parte do projeto que ainda está por ser executada.
28
CAPÍTULO IV
A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE MARKETING NA
GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES – UMA NOVA
ABORDAGEM DO CONCEITO DE COMUNICAÇÃO EM
PROJETOS
A título de introdução deste capítulo, ressaltamos que optamos por usar o máximo de quadros
comparativos, tabelas e figuras para facilitar o entendimento dos conceitos de marketing e a
pronta visualização da relação entre marketing e gerência de projetos. Desta forma, este
trabalho poderá ser útil tanto para os gerentes de projetos que percebam a necessidade de
aplicar as estratégias de marketing no gerenciamento de projetos, quanto para os profissionais
de marketing que queiram conhecer a metodologia de projetos.
O enfoque adotado pretende ser eminentemente gerencial, isto é, voltado para a tomada de
decisão do gerente de projetos. Neste sentido, estamos buscando propor guias gerais de ação,
ou esquemas conceituais básicos, que permitam ao gerente de projeto ou gerente funcional
considerar as características de sua situação peculiar e a elas aplicar tais guias ou esquemas
de marketing.
É preciso desmistificar o marketing em dois sentidos: um que aponta o marketing como algo
complexo. Neste caso, podemos afirmar que aplicar as estratégias do marketing é algo
possível se estudado e bem compreendido. O outro sentido é o que aponta o marketing como
algo simples, aplicável por qualquer pessoa. Se este conceito de simplicidade for o mesmo
que o PMI prega – seja simples, mas aplicando algum método de gerenciamento, podemos
29
concordar. Mas na realidade, as pessoas confundem marketing com propaganda, reduzindo
uma disciplina abrangente a apenas uma de suas ferramentas.
O marketing funciona de forma eficaz, à medida que se aplique seu arcabouço teórico,
composto de variáveis, de modo simples, sem grandes complicações. Trabalhar com
marketing exige predisposição dos profissionais em aceitar e praticar, de fato, o princípio
maior de satisfazer necessidades, anseios e expectativas dos clientes e stakeholders do que
simplesmente complicar as coisas.
Antes de conceituarmos marketing e descrever suas estratégias, é imprescindível que se teça
comentários sobre a economia da atenção. Esta expressão e conceito foi lançado por Tomas
Davenport e John Beck no livro A Economia da Atenção, no qual observam que o excesso de
informação está provocando o chamado distúrbio do déficit de atenção (attention déficit
disorder – ADD), ou seja, a dificuldade de atrair a atenção de alguém. Isto ocorre com as
marcas, produtos, serviços, projetos, ou até mesmo com pessoas.
Em conseqüência deste distúrbio da atenção, os profissionais de marketing e de projetos
precisam analisar como as pessoas em seus mercados-alvos ou ambiente de trabalho
distribuem sua atenção, a fim de determinar a melhor maneira de conquistar maior fatia da
atenção dos consumidores, das pessoas, das equipes, conquistando envolvimento e
preferências.
Porém, se você conseguiu atrair a atenção, entra a questão da eficácia. Uma coisa é despertar
a consciência, outra coisa é reter a atenção e ainda uma terceira é desencadear a ação.
Atenção é a capacidade de concentrar-se em algo durante algum tempo. Mas se daí resulta a
ação de compra ou de comprometimento com o projeto é outra questão.
É possível que esta dificuldade de atrair, reter e levar à ação os nossos interlocutores, seja um
dos motivos para o uso do modelo conhecido como AIDA (KOTLER (2000), que tem a
finalidade de medir a resposta do receptor da mensagem, após aplicação das quatro etapas.
Conforme a seguir:
A - Atenção
I - Interesse
D - Desejo
30
A - Ação
4.1 MARKETING – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1.1 O conceito de comunicação em marketing
Kotler (2000) afirma que, atualmente, há uma nova concepção da comunicação em marketing
como sendo um diálogo entre as empresas e seus clientes que ocorre durante os estágios de
pré-vendas, vendas, consumo e pós-consumo.
O conceito de comunicação em marketing vai além da comunicação explícita feita através das
campanhas e suas ferramentas promocionais como propagandas, folhetos, patrocínios, dentre
outros. O design do produto, seu preço, a cor e a forma da embalagem, o uniforme e o
comportamento do vendedor, o layout e vitrine da loja, a identidade visual da empresa – tudo
comunica algo aos compradores/clientes. Todo contato com a marca transmite uma
impressão que pode fortalecer ou enfraquecer a visão do cliente sobre a empresa.
Em projetos esse raciocínio também se aplica, pois o perfil do gerenciamento de projetos
comunica algo do projeto o comprometimento ou não da equipe.. a performance do projeto
quanto ao prazo.
4.1.2 O desenvolvimento de uma comunicação eficaz
Kotler (2000) afirma que existem oito etapas no desenvolvimento de uma comunicação
eficaz. O comunicador de marketing deve:
1. identificar o público-alvo;
2. determinar os objetivos da comunicação;
3. elaborar a mensagem;
4. selecionar os canais de comunicação;
5. estabelecer o orçamento total de comunicação;
6. decidir sobre o mix de comunicação;
7. medir os resultados da comunicação; e
31
8. gerenciar o processo de comunicação integrada de marketing.
Para responder adequadamente às oito etapas citadas acima, os Modelos de Hierarquia de
Respostas auxiliam a direcionar as perguntas e definir os objetivos específicos da
comunicação. Os modelos estão listados na tabela 04.
Depois de identificar o público e o mercado-alvo e suas percepções, o comunicador de
marketing precisa decidir sobre a resposta desejada do público. Este profissional pode estar
procurando uma resposta cognitiva, afetiva ou comportamental. Ou seja, ele pode desejar
sugerir alguma idéia ou preferência na opinião dos consumidores, mudar uma atitude ou levá-
los à ação.
Tabela 04 - Modelos de Hierarquia de RespostasFonte: KOTLER (2000)
Modelos
Estágios Modelo AIDA
Modelohierarquia-de-efeitos
ModeloInovação-adoção
Modelo de comunicação
Estágio cognitivo Atenção
Conscientização
ConhecimentoConscientização
Exposição
Recepção
Resposta cognitiva
EstágioAfetivo
Interesse
Desejo
Simpatia
Preferência
Convicção
Interesse
Avaliação
Atitude
Intenção
Estágio comportamental
Ação
Compra
Experimentação
AdoçãoComportamento
32
4.1.3 Marketing e comunicação
Mas, enfim, qual é a relação da comunicação com o marketing? A comunicação está para o
marketing assim como o motor para um automóvel. É uma parte fundamental.
Por ser parte fundamental do marketing e de projetos, a comunicação deve ser uma ferramenta
estratégica, deixando de ser tratada como uma função periférica e utilitária - à qual se recorre
no final de tudo. Passando a ser incorporada efetivamente ao planejamento estratégico da
empresa ou do projeto. A comunicação não deve estar na ponta das folhas, mas na raiz da
gestão.
No atual estágio de desenvolvimento do gerenciamento de projetos e de marketing, uma
ferramenta de gestão, como a comunicação, só alcançará eficácia plena se for utilizada nos
níveis informativo, estratégico e inovador, como proposto neste trabalho.
4.1.4 O que é marketing
Considerando a grande e crescente popularização do termo marketing, é oportuno refletirmos
sobre o que é marketing. Com freqüência, ouvimos pessoas utilizando expressões como: “isso
é, apenas, uma jogada de marketing”; “é preciso fazer marketing”; ou, até mesmo, “isso não
passa de marketing”. Usa-se o termo marketing nos mais diferentes contextos, porém, sem
muita preocupação com a sua aplicabilidade, e sem considerar as suas três dimensões, que
são:
Filosófica – foco em identificar e satisfazer o cliente
Funcional – facilitar a realização das trocas entre a empresa e o mercado
Administrativa – análise, planejamento, implementação das atividades de marketing através
de processos em projetos independentes ou em processos de rotina nas empresas.
Feita esta importante observação sobre a banalização do termo marketing, podemos então
conceituar marketing, de acordo com Kotler (2000):
“Marketing é uma função gerencial, que busca ajustar a oferta da empresa a demandas
específicas do mercado, utilizando como ferramental um conjunto de princípios e técnicas.”
33
Também podemos citar a definição da Associação Americana de Marketing-AMA (American
Marketing Association) “marketing é o desempenho das atividades que dirigem o fluxo de
bens e serviços do produtor ao consumidor. É o processo de planejamento e execução de
criação, estabelecimento de preço, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços para
criar intercâmbios que irão satisfazer as necessidades do indivíduo e da organização”.
No quadro 04 apresentamos a evolução do conceito de marketing, já que esta ciência teve
início na década de 50 e progrediu em todos os sentidos. Seja, na sua conceituação teórica, na
sua atuação, na sua abrangência, nas pesquisas e estudos, e na sua utilização pela sociedade e
pelas empresas.
A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING
Ano/Autor
Definição / Conceito
1954 Drucker
“O marketing é uma função distinta e singular da atividade comercial.”
1960Levitt
“As atividades comerciais devem se desenvolver de trás para a frente, partindo das necessidades dos clientes.” (Em seu famoso e polêmico artigo “Miopia em marketing” )
1972Kotler eLevitt
Esboçam a esfera de ação do marketing como sendo “uma atividade abrangente, aplicada tanto a empresas, instituições beneficentes, políticos e universidades quanto a produtos.”.
1991McKenna
Lança o marketing de relacionamento que representa uma forma de integrar o cliente à empresa, criando e sustentando o relacionamento entre a empresa e o cliente, buscando ações duradouras no longo prazo.
1993Peppers e Rogers
“One-to-one marketing, em que a empresa atua com o foco no consumidor individual, seguindo a premissa de “tratar clientes diferentes de forma diferente”
1999Schmitt
“Marketing experiencial – foco nas sensações que os produtos possam proporcionar aos clientes e não meramente nas necessidades do consumidor ou nos benefícios do produto”.
2000Kotler
“A análise, o planejamento, a implementação e o controle de programas e/ou projetos formulados para propiciar trocas voluntárias de valores com mercado-alvo, com o propósito de atingir objetivos operacionais concretos”.
Quadro 04 - Evolução do conceito de marketing Fonte: Adaptado de STREHLAU (2006)
34
4.1.5 O que faz o marketing
Na nossa visão, marketing é a arte de tangibilizar a comunicação, e de torná-la, por
conseqüência, mais controlável e passível de aplicação de métricas que possam aferir sua
eficácia.
As funções do marketing mais conhecidas são:
- divulgar, vender, fidelizar, lançar produtos, pesquisar, segmentar o público-alvo, ajustar a
produção à demanda de mercado, criar boa vontade/empatia do púbico com a empresa, criar
mercado, preservar fatia de mercado (market share). Podemos destacar as funções de
monitoração e mensuração dos resultados através de métricas – ações inerentes ao conceito de
marketing.
4.1.6 A história do marketing e a história da gestão de projetos
Como este trabalho tem caráter multidisciplinar entre marketing e gestão de projetos,
apresentamos os quadros 05 e 06 com a evolução histórica destas duas áreas, objetivando
propiciar um entendimento mais aprofundado e consistente.
35
Quadro 05 – Evolução histórica do marketing Fonte: Adaptado de STREHLAU (2006) e COBRA (2002)
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO MARKETING
Fases /Período
Características
1. Produção1900 a 1925
O foco principal era a produção, já que tudo que era produzido era vendido.
2. Venda1925 a 1950
Na maioria das nações desenvolvidas, a preocupação era com a venda dos excedentes de produção.
3. Marketing1950 a 1990
Consolidação e difusão dos conceitos de marketing, segmentação, 4 P’s e teoria do comportamento do consumidor. As escolas de marketing chegam ao Brasil e se consolidam. Em 1981, o conceito de Posicionamento é lançado por Al Ries em seu livro “Posicionamento – A batalha por sua mente”.
4. Marketing de Relacionamento1990 a atual
Cresce a preocupação com a construção de relacionamentos duradouros, primeiro com os clientes, e atualmente com os demais stakeholders (públicos de interesse), buscando o benefício mútuo.
5. Marketing de previsão das tendências (trends)1991
Representado por Faith Popcorn em seu livro “O Popcorn”, onde aponta as 10 principais tendências de para a década seguinte.
6. Cybermarketing 1996 a atual
A Internet e o comércio eletrônico mudam os hábitos de comunicação e consumo. Surge o cybermarketing e o marketing emocional e o marketing experiencial
36
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PROJETOS
Fases/Período
Características
1. Concepção dos métodos de gestão de projetos
1900 a 1950
Este período é caracterizado por grandes avanços tecnológicos. Henry Gantt concebe o gráfico de Gantt, a especificação do trabalho torna-se a base para a criação do WBS. São também introduzidas outras ferramentas como o PERT/COM.
2. Aplicação da Ciência da Administração
1959 a 1979
É introduzido o MRP e suas versões MRPII. Este período é marcado por grande evolução tecnológica, tais como: 1959 – Xerox lança a primeira fotocopiadora automática 1969 - A NASA lança a Appolo; 1971 - a Intel lança os primeiros microprocessadores; 1972 – o primeiro software de e-mail e, em 1975 é fundada a
Microsoft.
3. Centro de produção – Recursos Humanos
1980 a 1994
A revolução dos sistemas de informação muda a rotina dos trabalhadores, do uso do mainframe para o de um computador pessoal que traz eficiência para a gerência e controle de projetos complexos. Alguns projetos de destaque: O túnel que liga a França à Inglaterra; o projeto espacial Challenger.
4. Criando um novo ambiente de projetos.
1995 a atual
Neste período é lançado o PMBOK, o primeiro manual sobre administração de projetos, e posteriormente, O PRINCE 2, outro manual mais usado na Europa. A Corrente Crítica e a Enterprise Resource Planning (ERP) são ferramentas de gerenciamento de projeto introduzidas neste período. A Internet foi o grande destaque, promovendo interatividade e possibilitando que as empresas se tornassem mais produtivas, eficientes e voltadas ao consumidor. A disciplina gestão de projetos se populariza mundialmente
Quadro 06 - Evolução histórica da gestão de projetos Fonte: Adaptado de PENO e MAXIMIANO. COPPEAD/UFRJ (2006)
4.1.7 Tipos de marketing
O marketing como conjunto de processos que viabiliza o sucesso e a permanência das
empresas no mercado evoluiu, criando diferentes variações a partir da mesma base teórica. É
importante que se conheça a base teórica do marketing e que se busque conhecer os processos
e estratégias específicas para cada tipo de marketing citados a seguir.
37
TIPOS DE MARKETING
• Marketing político
• Marketing institucional
• Marketing direto
• Marketing cultural
• Benchmarking
• Marketing global
• Marketing de rede
• Marketing religioso
• Marketing de relacionamento
• Marketing esportivo
• Marketing turístico
• Marketing da informação
• Marketing viral
• Marketing de idéias
• Marketing esportivo
• Endomarketing = marketing interno
• Telemarketing
• Marketing de serviços
• Marketing social ou societário
• Marketing de rede
• Marketing ecológico = marketing
verde
• Marketing online = webmarketing
Marketing em projetos – acredito que esta seja uma modalidade que nasce a partir do presente trabalho. Ou seja, o arcabouço teórico do marketing aplicado e adaptado à metodologia PMI de projetos.
Quadro 07 – Tipos de marketing Fonte: A autora
Não detalharemos cada um dos tipos de marketing acima, pois este não é o foco deste trabalho.
Entretanto, estamos descrevendo o conceito de endomarketing, abaixo, por se tratar de uma ação
que pode ser prontamente aplicada em projetos para criar sinergia e empatia com os stakeholders
e com a equipe. Também descreveremos o conceito de benchmarking, estratégia que vem sendo
largamente utilizada na gestão de projetos.
4.1.7.1 Endomarketing em projetos – Uma eficaz estratégia para fortalecer os
relacionamentos com a equipe e com os stakeholders
A palavra, ou prefixo, ‘endo’ provém do grego e quer dizer ação interior ou movimento para
dentro. Endomarketing é, portanto, o uso das estratégias de marketing junto ao público
interno da empresa.
38
O endomarketing considera todos os funcionários do projeto ou da empresa como clientes e
fornecedores internos, e que o projeto/empresa se constitui em um microssitema de
marketing. Por meio de comunicação interna, o endomarketing procura fixar positivamente a
imagem do projeto/empresa junto a sua equipe/funcionários, fornecedores, prestadores de
serviço, acionistas, revendedores, franqueados, patrocinadores etc, gerando um clima propício
ao melhor desempenho, qualidade e produtividade. Portanto, o endomarketing é uma
ferramenta de comunicação que fortalece as relações interpessoais entre chefia e funcionários,
gerando confiança e credibilidade por meio da informação.
Vale ressaltar que um dos principais objetivos do endomarketing é o de orientar a direção, a
gerência, ou seja, os níveis mais altos da hierarquia, para que pratiquem atitudes de
aproximação com os funcionários ou colaboradores e stakeholders. Estas atitudes podem ser
conduzidas e sugeridas pelo gerente de projeto quando estiver preparando o plano de
comunicação.
4.1.7.2 Benchmarking em projetos
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos em
projetos, organizações ou no mercado.
Na gestão de projetos, o benchmarking vem sendo utilizado para amadurecimento das
empresas quanto ao uso dos processos e para o aumento do índice de sucesso. O PMI-Rio de
Janeiro vem desenvolvendo um estudo sistemático de Benchmarking em projetos, coordenado
por Américo Pinto. As organizações que participam deste estudo têm a oportunidade de
compartilhar informações e experiências que podem ajudá-las a agir para melhorar seu
desempenho.
Este estudo parte de algumas perguntas como: - estamos adotando as melhores práticas?
Nossos processos são eficientes em relação aos das organizações de nosso setor? E apresenta
diversos benefícios, dentre os quais é possível citar:
- o estímulo à mudança e a busca por melhorias em processos e práticas;
- a fundamentação de ações internas a partir de comparações externas;
- a reflexão da organização com referência a seus indicadores de desempenho e suas práticas
de trabalho; e
- auxílio na definição de metas estratégicas e operacionais.
39
4.1.8 Gerência de marketing e gerência de projetos
A gerência de projetos e a gerência de marketing têm muitos processos, etapas e raciocínios
similares. Podemos constatar esta similaridade, por exemplo, em algumas estratégias e
iniciativas da metodologia da gestão estratégica. Vale destacar que a maior parte das
estratégias se relaciona à comunicação e à orientação voltada ao mercado. Isto se aplica em
projetos e em marketing:
• construir a estratégia em torno de uma clara proposta de valor para o cliente;
• desenvolver a estratégia de fora para dentro, tendo como base as necessidades e
expectativas dos clientes, acionistas e investidores;
• manter a organização permanentemente antenada para o melhor alinhamento da
estratégia às mudanças de mercado; e
• comunicar claramente sua estratégia dentro da empresa e entre clientes e demais
stakeholders.
4.1.8.1 Gerência de marketing
Gerência de marketing é o conjunto de atividades de marketing dirigidas para o atendimento
das necessidades do cliente em longo prazo, tendo em vista seu bem-estar, o da sociedade e o
sucesso da organização. Algumas atividades desta gerência são:
• avaliação de oportunidades de mercado e de capacidades e recursos da empresa;
• posicionamento do produto e da empresa;
• planejamento do marketing mix ou composto mercadológico; e
• implementação e controle dos programas de marketing, conforme ilustra a figura
abaixo.
40
Figura 22 - Gerência de marketing e seus processos Fonte: ROCHA (1999)
4.1.8.2 Gerência de projetos
A estrutura da gerência de projetos está apresentada no capítulo 2 – Metodologia PMI para
gerenciamento de projetos. Quanto à gerência das comunicações em projetos, esta área está
descrita, com seus respectivos processos no capítulo 3 – A gerência das comunicações.
4.1.9 O contexto de mercado para a gestão de projetos
Nesta seção, a relação estreita entre gestão de projetos e os conceitos de marketing fica bem
evidente, conforme o quadro 08, apresentado por MELO (2006) em uma palestra do PMI-
Minas Gerais.
41
CONTEXTO DE MERCADO PARA GERÊNCIA DE PROJETOS
• Efeito da globalização gera um mercado altamente competitivo.
• Com os mercados mais competitivos, o cliente moderno passa a ter mais
opções e ser mais exigente e menos tolerante.
• Qualidade virou commodity. A preocupação hoje é com a experiência
proporcionada.
• As empresas precisam oferecer produtos com preços mais competitivos.
• Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento personalizado se
transformam em diferencial.
• Os maiores lucros vêm de relações duradouras.
• Mudanças de estratégias e de direcionamento constantes. Quadro 08 – Contexto de mercado para gerência de projetos Fonte: MELO (2006) palestra apresentada no PMI-MG
4.1.10 O conceito de posicionamento em marketing
O termo posicionamento, foi lançado por RIES (2002) e está intimamente associado ao
conceito de segmentação. Posicionamento do produto é a imagem obtida pelo produto na
mente do consumidor, como resultado de três dimensões: o tipo de oferta que a empresa faz, a
que grupo de consumidores no mercado, com relação às ofertas dos concorrentes. Da mesma
forma é possível posicionar uma empresa, distinguindo-a de seus concorrentes por meio de
dimensões reais, atributos intangíveis ou valores corporativos que sejam relevantes para os
clientes.
Posicionamento é aquilo que você provoca na mente do cliente potencial. Em outras palavras,
você posiciona o produto/projeto na mente do cliente potencial.
4.1.11 O conceito de agregação de valor, na visão do PMI e na visão do marketing
O termo agregação de valor tem diferentes significados e aplicações no gerenciamento de
projetos e no gerenciamento de marketing.
42
CONCEITO DE VALOR AGREGADO
PMBOK
A técnica do valor agregado (Earned Value) mede o desempenho do
projeto tendo como foco a relação entre custo real e custo planejado
estabelecidos dentro de um cronograma do projeto. É uma técnica
que mede o desempenho conforme o projeto se move da iniciação ao
seu encerramento.
MARKETING
- Michael Porter propôs a cadeia de valor como uma ferramenta para
identificar as maneiras pelas quais pode-se criar mais valor para o
cliente.
- A empresa agrega valor ao produto ou ao serviço quando associa
alguma vantagem à compra: brinde, desconto. Ou ainda quando
oferece garantia e outras vantagens pós-venda.
- O poder da marca é o elemento mais forte para agregar valor ao
produto, serviço a partir da relação do cliente com a empresa. Este
valor que gera fidelidade, já é considerado e medido até mesmo nos
balanços anuais das empresas. Quadro 09 – Conceito de valor agregado Fonte: A autora
4.1.11.1 Agregação de valor em projetos
A agregação de valor em projetos se relaciona com medição de custo e prazo. Enquanto que
este conceito, em marketing, se relaciona a diversas ações que a empresa deve desenvolver
para que o cliente perceba um valor, muitas vezes intangível, no produto.
4.1.11.2 Valor e custo das informações
Outro conceito considerado tanto em projetos como em marketing é o de valor das
informações. Segundo DINSMORE (2003), para que as necessidades de comunicação sejam
adequadamente definidas e gerenciadas, é necessário uma avaliação do valor das informações,
de forma que se possa informar apenas o que é relevante para cada tipo de interessado, já que
nem toda informação é útil para todos. Por exemplo, deve-se evitar o repasse de detalhes
técnicos desnecessários para um alto executivo.
Portanto, deve-se ter em mente que a falta de avaliação do valor (relativo) das informações
(para os interessados) pode fazer com que as mesmas sejam disseminadas de forma excessiva
43
e/ou inadequada, e existem custos associados com a geração, transmissão e recepção destas
informações.
4.1.11.3 O gerenciamento de projetos como medida de valor de empresas no mercado
A metodologia de projetos passou a ser, ela própria, uma medida de incremento do VALOR
da empresa no mercado. É o que demonstra o quadro abaixo em que MELO (2006)
especifica alguns índices que já estão sendo utilizados para medir o valor das empresas de TI,
dentro do mercado em que atua e em relação aos concorrentes.
O VALOR DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS EM EMPRESAS DE TI• 97% dos responsáveis pela área de projetos acreditam que a implementação do
gerenciamento de projetos agregou valor à organização.
• Obtiveram um ROI de 27,9%.
• Índice de satisfação do cliente aumentou em 37,6%.
• Índice de qualidade do produto aumentou em 31,9%.
• Índice de performance do custo aumentou 23,8%.
• Índice de performance do prazo em 32,1%. Quadro 10 - O valor do gerenciamento de projetos em empresas de TI Fonte: MELO (2006) palestra apresentada no PMI-MG
O valor, nas perspectivas do cliente e dos stakeholders também é citado por HERRERO
(2006) na sua apresentação sobre Balanced Scorecard – BSC e gestão estratégica, conforme
figura 23.
44
Perspectivas de Valor de acordo com Balanced Scorecard
Perspectiva Objetivos Metas Iniciativas
Financeira
• Retorno sobre o Investimento
• Produtividade
• ROE de 18%;
• Aumento de 5% ao ano
• Melhorar utilização de ativos;
• Introduzir Six Sigma
do Cliente
• Aumento da Satisfação do Cliente;
• Captação de Novos Clientes.
• 90% de clientes satisfeitos;
• 15% dos prospects;
• Realizar pesquisa de satisfação;
• Fortalecer imagem de marca.
dos Processos Internos
• Redução do Ciclo do Tempo das Atividades;
• Inovação dos Produtos
• De 4 para 3 semanas;
• Primeiro a lançar no mercado.
• Redesenho de processos;
• Criar equipe multidisciplinar em P & D
da Renovação e Aprendizagem
• Motivação da Equipe de Colaboradores;
• Geração de Novos Conhecimentos.
• Melhoria no clima organizacional;
• Criação de uma cultura de compartilhamento do conhecimento
• Introduzir política de participação nos lucros;
• Criar Universidade Corporativa.
Figura 23 - Balanced Scorecard e a Gestão EstratégicaFonte: Adaptado de Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. HERRERO (2006) Palestra apresentada no PMI-SP.
45
4.1.12 Comportamento do consumidor (Customer Behaviour)
4.1.12.1 Comportamento do consumidor individual (pessoa física)
O comportamento do consumidor é um dos campos mais complexos da teoria de marketing,
pois reúnem contribuições provenientes de várias áreas como a economia, a psicologia, a
sociologia e a antropologia social. O estudo do comportamento do consumidor possibilita
agrupar os consumidores a partir das variáveis de segmentação:
. geográfica; demográficas; psicográficas; social; do comportamento de compra; de
produtos; de benefícios.
É partir do conhecimento mais detalhado do perfil do consumidor que a empresa pode se
lançar no mercado para criar novos produtos ou ampliar sua fatia de mercado.
4.1.12.2 Comportamento do consumidor organizacional = cliente em projetos
O gerente de projetos, em sua rotina, precisa lidar com empresas – executoras, patrocinadoras,
do cliente ou fornecedores – portanto é importante que conheça essa abordagem que apresenta
as organizações como consumidores. Para o profissional de marketing está conceituação já é
conhecida.
O comportamento do comprador organizacional tem recebido menor atenção na literatura do
que o do consumidor individual. O perfil comprador organizacional apresenta grande
complexidade, em virtude de três fatores: a estrutura do mercado e as inter-relações entre as
empresas, o número de setores da empresa envolvidos na decisão de compra, e os papéis
desempenhados pelos indivíduos envolvidos no processo decisório de compras.
Existem inúmeros modelos do comportamento do consumidor organizacional. Entretanto,
examinaremos apenas o modelo de Sheth que é considerado o mais completo e complexo.
Conhecendo este modelo o GP pode usá-lo para lidar com mais facilidade com os
fornecedores e levar vantagem nas negociações relacionamentos.
46
Figura 24 – Modelo de ShethFonte: SHETH citado em ROCHA (1999)
4.1.13 Marca (branding), o conceito em marketing e em projetos
Se buscarmos a história do termo ‘marca’, encontraremos sua raiz no ambiente rural onde os
pecuaristas marcavam, a ferro, seus animais com as iniciais dos seus nomes. Este ato de
marcar, definir o proprietário de algum produto, se ampliou e durante a revolução industrial o
conceito de marca evoluiu para marca de comércio e de indústria.
De acordo com PINHO (1996), a crise de 1929 trouxe para o mundo dos negócios a guerra
de preços e a perda de qualidade dos produtos, como forma de redução de custos. Este
cenário levou os empresários a investirem em propaganda para preservar suas marcas e
produtos.
Depois da segunda guerra mundial, inicia-se uma nova era do marketing, em que as marcas
constituem importante manifestação da economia moderna, com o seu papel e efeitos sendo
intensificados pelo uso das estratégias da comunicação mercadológica. Construir uma marca
de valor passou a ser o sonho de toda empresa, pois pode-se ter uma empresa, mas não ter
marca.
47
4.1.13.1 Funções da marca
As marcas passaram a desempenhar diversas funções, dependendo do ambiente comercial em
que se encontrem e da estratégia de marketing escolhidas. Ainda conforme PINHO (1996), as
funções da marca são:
- função concorrencial – as marcas que assinalam os produtos concorrem entre si;
-função identificadora – ao assinalar os produtos e serviços, as marcas os identificam
individualmente;
- função individualizadora – o produto marcado e identificado torna-se um bem
individualizado e único perante um conjunto de bens de marcas diferentes;
- função de diferenciação – por meio de uma marca o produto torna-se diferenciado na sua
categoria;
- função publicitária – a publicidade/propaganda busca divulgar e promover a marca do
produto junto ao consumidor para que, assim, ele deixe de ser uma mercadoria anônima; e
- função de diferenciação interna – esta função pode ser melhor explicada a partir do caso do
Fusca. O popular Fusca, da Volkswagen, era apresentado em três versões: Volkswagen
1200, 1300 e 1500. Alguns autores sustentam que esses números, acrescentados pelos
fabricantes como elemento de diferenciação interna das versões, acabaram constituindo um
elemento de diferenciação externa para o mercado. Embora aparentemente idênticos, os
modelos apresentavam diferenças concretas de qualidade, preço e acabamento, que levaram o
consumidor a estabelecer uma diferença de status entre os proprietários de cada uma das
versões.
No ambiente de projetos, acreditamos que o uso das marcas com função identificadora, de
diferenciação e de diferenciação interna, podem auxiliar o gerente de projetos na execução e
sucesso do produto/entrega a ser feita.
A função de diferenciação interna, por exemplo, pode ser uma estratégia útil em um PMO
para classificar os projetos que compõem seu portfólio ou programas.
48
4.1.13.2 Definições do conceito de marca
As definições do conceito de marca em:
1. Marketing
• Uma marca é um nome, termo, sinal, símbolo, logotipo (logo), ou uma combinação
dos mesmos que identifique os bens e serviços oferecidos por um vendedor ou grupo
de vendedores e os diferencie dos demais concorrentes (AMA).
• Marca de produto ou serviço aquela usada para distinguir produto ou serviço de outro
idêntico, semelhante ou afim, de origem diversa. (Dicionário de Comunicação)
• Marca qualquer característica predominante na pessoa; fazendo com que seja
identificada por aqueles traços que podem ser tangíveis e/ou intangíveis. (Autora)
2. Projeto
• Marca é uma forma mais sofisticada de comunicação de marketing. (TEN STEP)
• Seu projeto provavelmente terá comunicações obrigatórias e comunicações
informativas. Porém, a comunicação de marketing e a criação de uma marca para o
seu projeto, será a parte da gerência das comunicações onde entra a criatividade.
4.1.13.3 Por que conferir uma marca a um projeto?
São vários os motivos para que se busque atribuir uma marca ao seu projeto. Entretanto,
destacaremos os seguintes:
- estabelecer uma identidade que evoque uma imagem positiva e de boa vontade da equipe e
dos stakeholders;
- agregar valor ao projeto diferenciando-os dos demais projetos, nos casos de portfolio;
- agregar valor, dar importância ao projeto frente ao sponsor;
- dar visibilidade ao projeto na comunidade ou mídia;
- valorizar os projetos de determinada empresa para que a performance de condução e
execução vire uma marca e facilite a renovação de contratos, a indicação de determinados
gerentes, dentre outros benefícios; e
- valorizar a competência e performance do gerente de projeto, já que o sucesso do projeto
reflete, diretamente, na figura profissional do seu gerente.
49
4.1.14 Roteiro TENSTEP para criar marcas para projetos
Quando você atribui uma marca a um projeto o que você está tentando fazer é associar a ele
uma imagem e um sentimento que poderão vir à mente das pessoas quando elas ouvirem falar
do seu projeto. Sugerimos que você formule algumas perguntas em relação às implicações
que o seu projeto terá na organização e/ou na sociedade.
• O projeto tem impacto sobre um grande número de pessoas, ou talvez sobre a empresa
toda?
• Necessitará promover uma mudança na cultura ou na forma como as pessoas realizam
seus trabalhos?
• Seu projeto deixará as pessoas nervosas? Por exemplo, ele trará otimização ou
reduzirá o número de pessoas necessárias para realizar determinada função?
• Quando as pessoas ouvirem falar do projeto, você quer que elas pensem nos benefícios
que seu projeto fornecerá no futuro, ou você quer que elas pensem como o seu projeto
está desorganizado?
• Elas devem pensar na empresa respondendo a desafios competitivos ou imaginando se
o projeto lhes custará o emprego?
A maioria dos grandes projetos tem uma imagem a eles associada. A marca ajuda a criar,
pró-ativamente, a imagem que você quer exibir, em vez de aceitar uma imagem atribuída a
você.
Algumas atividades podem ser desenvolvidas, como parte das funções de gerenciamento do
projeto, para ajudar na campanha de construção da marca. Se a empresa tiver um
departamento de marketing, você pode pleitear uma reunião para obter orientação e idéias. Se
você não puder contar com profissionais de marketing, procure discutir com a sua equipe
quais as formas mais eficazes para posicionar o seu projeto no universo da empresa, leia
livros de marketing, busque uma consultoria e use bastante o seu conhecimento do contexto
do projeto. Aqui seguem alguns exemplos de atividades:
50
• Estipule um nome para o projeto que seja positivo.
Por exemplo, um projeto chamado “Força de Marketing” provavelmente dará uma imagem
mais positiva que “Iniciativa de Aperfeiçoamento do Processo de Marketing”. Você também
pode criar uma imagem positiva com uma sigla fácil e atraente para ser lembrada.
• Escolha um logotipo para representar o projeto.
O logotipo deve ser positivo, simbólico e deve ser incluído em todas as comunicações feitas
pela equipe. Também deve ser utilizado no material promocional.
• Escolha um slogan
O slogan poderá ser criado a partir de uma série de palavras simples associadas ao projeto.
• Brindes
Produza brindes como: bonés, camisetas, canetas, dentre outros. Estes brindes poderão ser
usados para recompensar a equipe ou para se aproximar de um dos stakeholders.
(É válido ressaltar que não é preciso dispor de verbas consideráveis para a aquisição de
brindes, já que, usando a criatividade e pesquisando, pode-se adquirir brindes de baixo custo e
que terão o mesmo poder de motivação ou aproximação.
• Reuniões presenciais (face-to-face)
Especialmente no começo do projeto, reserve tempo para falar com todos pessoalmente ou em
pequenos grupos. Ninguém quer ficar sabendo de um projeto importante através de e-mail,
isto vulgarizaria o projeto.
• Outras idéias
Reuniões com almoço, coleta de testemunhos de usuário satisfeitos, comunicações pessoais
constantes, etc. Descubra formas de manter seu projeto e a sua mensagem à vista das pessoas
e dos stakeholders estratégicos.
4.1.15 A qualidade, em marketing e em projetos
4.1.15.1 A qualidade em marketing
A segunda metade da década de 80, nos Estados Unidos, e o início da década de 90, no Brasil,
foram marcados pela chamada “Revolução da Qualidade Total”, um movimento das empresas
51
para a melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, com o propósito de manter a
competitividade com base na satisfação do cliente, conforme relatado em ROCHA (1999).
A partir deste movimento, a qualidade passa a desempenhar importante papel no
planejamento e execução das estratégias de marketing, que utiliza a visão de qualidade
percebida pelo cliente. Esta visão, ou requisitos básicos do cliente para a qualidade, guiará
todas as etapas de lançamento de um produto, indo desde a fase de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) até a fase de divulgação e venda no mercado.
A qualidade relevante para as decisões de marketing, portanto, é a qualidade requerida e
esperada pelo consumidor/usuário para determinado produto ou serviço. Entretanto, algumas
empresas impõem sua visão de qualidade do produto, negligenciando os requisitos do cliente.
Isto pode ocasionar prejuízos materiais, perda de mercado e enfraquecimento do
relacionamento com o cliente. Um bom exemplo é o caso de um conhecido fabricante de
lingerie que declarou: “a qualidade do meu produto é a durabilidade”. Tal declaração se choca
diretamente com o fato de que, em um produto de moda com profunda conotação de
sensualidade, o que a maioria dos consumidores compra não é, certamente, durabilidade.
Os oito princípios das modernas teorias da qualidade, citados em ROCHA (1999), podem ser
resumidos conforme a seqüência a seguir:
- satisfação do cliente;
- envolvimento da alta gerência;
- envolvimento dos empregados;
- parceria com fornecedores;
- melhoria contínua;
- benchmarking;
- planejamento estratégico da qualidade; e
- medição, controle e monitoramento
4.1.15.2 A qualidade em projetos
O PMI define qualidade como a totalidade das características que um produto/entrega deve
possuir para ser capaz de satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas em requisitos acordados e aprovados. O moderno gerenciamento da qualidade,
52
complementa as práticas de gestão de projetos, reconhecendo a importância da satisfação do
cliente, prevenção sobre inspeção, responsabilidade da gerência e uso de modelos para
melhoria contínua.
Na gestão de projetos, dispomos de diversas abordagens para criar parâmetros e monitorar a
qualidade, dentre elas citamos: Six Sigma, Análise de Pareto, Certificações diversas, Modelos
de gestão como ISO 9000 e o QFD. Optamos por apresentar apenas o QFD – Quality
Function Deployment – ou casa da qualidade, que é uma ferramenta de planejamento criada
há três décadas, inicialmente utilizada para o desenvolvimento de produtos, a partir das
necessidades do cliente. Esta abordagem demonstrou ser eficaz para aumentar a
competitividade das empresas com menor demanda de tempo para o projeto e menores custos
para a fabricação dos produtos.
Outro motivo para detalharmos apenas esta abordagem de qualidade, se deve à matriz de
relacionamento, que leva em conta dois elementos que são fundamentais no marketing, quais
sejam: requisitos do cliente e avaliação da concorrência. Desta forma, podemos constatar que
gestão de projetos e marketing podem seguir numa mesma direção no que diz respeito às
boas práticas da qualidade.
A aplicação do QFD está centrada na casa da qualidade, matriz de correlações que recebe esse
nome por sua semelhança a uma construção com telhado. Na construção da primeira casa da
qualidade, as necessidades do cliente são traduzidas em requisitos de projeto, normalmente
conhecidos como características do produto (ou elementos de qualidade). Estas
características (itens “como”) são geralmente mensuráveis e deverão se adequadamente
apropriadas pelo produto, satisfazer às necessidades do cliente.
A QFD pode servir de base para o desenvolvimento do plano de qualidade e do projeto de
qualidade, de acordo com os seguintes passos:
• liste os requisitos dos clientes após o levantamento de informações dos consumidores
e do estudo das características importantes de seu mercado alvo;
• determine o grau de importância de cada requisito de qualidade demandada;
• liste os requisitos de projeto;
53
• identifique o relacionamento entre as necessidades dos clientes e as exigências de
projeto;
• identifique a correlação entre os elementos do projeto.
A figura 25 – Desdobramento da casa da qualidade - e a figura 26 – Exemplo da casa da
qualidade – ilustram algumas partes da aplicação desta abordagem e evidenciam alguns
pontos de relação entre os princípios de marketing e a abordagem da qualidade.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
Figura 25 – Desdobramento da casa da qualidade Fonte: Patrícia Alcântara Cardoso
54
Matriz derelacionamento
Requisitos doprojeto
Requisitos do cliente
Avaliação daConcorrência
Especificaçõesou
Valores das metas
Matriz de
Figura 26 – Exemplo de aplicação da casa da qualidade Fonte: Patrícia Alcântara Cardoso
55
4.2 OS 4 P’S – MIX DE MARKETING APLICADO EM PROJETOS
O mix de marketing é um conjunto de ferramentas controláveis pelo gerente de marketing, por
meio do qual pode-se obter melhor ajustamento entre a oferta que sua empresa faz ao mercado e a
demanda existente. O marketing mix é composto por quatro conjuntos de variáveis ou decisões
que MacCarthy denominou de 4Ps do marketing. O quadro 11 apresenta o mix de marketing,
entretanto incluímos outros 2Ps, posicionamento (do produto e da empresa) e pessoas (equipe) -
que vêm sendo bastante considerado por alguns autores da atualidade.
Na literatura de marketing, o mix de marketing pode receber os seguintes nomes:
- 4Ps, marketing mix, composto mercadológico, composto de marketing.
MIX DE MARKETING - 6Ps• POSICIONAMENTO (positioning)
• PRODUTO (product)
• PREÇO (price)
• PRAÇA (place)
• PROMOÇÃO (promotion)
• PESSOAS (people) Quadro 11 – Mix de marketing Fonte: A autora
Faz-se necessário a descrição dos P’s do posicionamento e de pessoas, já que não serão
detalhados da mesma forma que os demais serão, no decorrer deste trabalho.
- Posicionamento – O posicionamento é, atualmente, a mais importante estratégia de marketing,
que começa a partir de um produto, um serviço, uma empresa, ou mesmo uma pessoa – como um
gerente de projeto ou um CEO de uma grande empresa. Porém, o posicionamento não é aquilo
que você faz com um produto. Posicionamento é aquilo que você provoca na mente do cliente
potencial ou atual. Em outras palavras, você posiciona o produto na mente do cliente.
56
- Pessoas – As pessoas são o grande elo entre a estratégia de marketing escolhida e o cliente. A
equipe, linha de frente, funcionários, devem funcionar como um grupo de pessoas associadas, que
cooperam entre si, buscando atingir objetivos comuns.
O mix de marketing é muito difundido e utilizado porque representa as variáveis que podem ser
controladas pela empresa, e que se opõem a todas outras variáveis não controláveis que se
relacionam com o mercado e todo o macro-ambiente com o qual a empresa tem de conviver.
Desta forma, se o gerente de marketing ou de projetos se conscientizar deste caráter de variáveis
controláveis, sobre as quais ele pode planejar, monitorar, controlar, implementar mudanças de
estratégias, poderá utilizar o marketing como um grande aliado para aumentar o índice de sucesso
dos seus projetos e campanhas.
4.2.1 Produto, em marketing e em projetos
Quando nos referimos a produto, no contexto do marketing mix, estamos considerando algo mais
do que o simples produto físico, que o comprador irá consumir ou utilizar. Trata-se, na verdade,
de um conjunto de características, algumas tangíveis, outras intangíveis, que constituem o
produto tais como: matéria prima; benefícios, finalidade de uso, embalagem, design, rotulagem,
garantias, serviços agregados etc. O produto em marketing, transcende seu formato externo. Isto
ocorre porque na organização voltada para marketing, o produto é visto a partir do que ele
significa para o consumidor. É a visão de fora do mercado, para dentro da empresa.
DEFINIÇÃO DE PRODUTO EM:
1. Projetos
Entrega, em projetos, é qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço
exclusivo e verificável que deve ser produzido para terminar um processo, fase ou projeto. O
termo é, frequentemente, utilizado referindo-se, também, a uma entrega externa que está sujeita à
aprovação do patrocinador ou cliente do projeto (PMBOK - 2004).
57
2. Marketing
- “Produto é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios reais ou
percebidos com a finalidade de satisfazer as necessidades e os desejos do consumidor”.
(BAMOSSY - 1995).
- “Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para atenção, aquisição, uso ou
consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade”. (KOTLER - 1998)
Em projetos é importante que o gerente perceba que todo produto/serviço é constituído de
características e benefícios. A gerência que tem foco no cliente observa com atenção os
benefícios que o cliente (interno ou externo) busca naquele produto. É este benefício, muitas
vezes intangível, que deve servir de base para o marketing mix. As equipes de vendedores ou a
equipe de projetos que está na linha de frente com o cliente, deve identificar as características do
produto estabelecido no escopo, mas principalmente, perceber os benefícios que o cliente espera
obter. O quadro 12 ilustra as características e benefícios de alguns produtos/serviços.
CARACTERÍSTICAS BENEFÍCIOS DO PRODUTOPassagem aérea Rapidez, conforto,Pasta de dentes Saúde, sociabilidade, beleza, atratividade.Seguro Controle do futuro, segurança.Carro de luxo Conforto, status, auto-afirmação.
Projeto para construção de sede própria de determinada empresa
Impressionar cliente, conforto para os funcionários, expandir a produção, impressionar fornecedores e instituições bancárias, aumentar lucratividade.
Quadro 12 – Características e benefícios do produto Fonte: Adaptado de ROCHA (1999)
4.2.1.1 Teoria do ciclo de vida do produto (CVP), em marketing e em projetos
A teoria do ciclo de vida do produto afirma que a vida de um produto no mercado não é eterna,
mas que, normalmente, o produto passa por diferentes níveis de vendas e performances no
mercado, que se assemelham à evolução dos seres vivos: os produtos nascem, crescem,
amadurecem e morrem. O ciclo de vida de um produto é composto por cinco fases:
- desenvolvimento do produto, introdução no mercado, crescimento, maturidade e declínio.
58
A figura 27 ilustra, de acordo com SANDHUSEN (1998), a curva do ciclo de vida de um
produto.
Figura 27 - Curva do ciclo de vida de um produto. Fonte: SANDHUSEN (1998), citado em IRIGARAY (2004)
Entretanto, esta teoria só se justifica atualmente, se adotarmos duas outras teorias que permitem
que percebamos que, produto nenhum precisa morrer porque seu mercado está saturado ou por
qualquer outro motivo. Havendo controle e monitoramento do ciclo de vida do produto, pode-se
partir para a inovação ou para a implantação do produto em outro mercado, quando este mesmo
produto estiver na fase de declínio.
Um perfeito exemplo é o caso das companhias de cigarro. Elas previram o declínio das vendas de
cigarro, portanto o declínio do produto no Brasil. Pois, foram criadas leis contra o cigarro e a
própria sociedade se mobilizou para a diminuição do hábito de fumar. Quando as vendas
começaram a diminuir no Brasil, estas empresas partiram para mercados como a China, onde o
quadro social é muito semelhante ao do Brasil na década de 70. Ou seja, mulheres se liberando,
entrando no mercado de trabalho, assumindo hábitos masculinos e, toda a sociedade, aceitando a
idéia de que fumar é sinônimo de modernidade e liberdade.
Como evoluem os mercados?
• Teoria do Ciclo de Vida do Produto
• Teoria da Difusão de Inovações
59
• Teoria do Amadurecimento dos Mercados
Os mercados evoluem porque a sociedade está em constante mudança de hábitos,
comportamento, de sistema econômico e atualmente, devido à globalização. A teoria do ciclo de
vida dos produtos aponta a fase de declínio como o fim do produto. Vejamos, agora outras duas
teorias que consideram esta fase de declínio como um novo ponto de partida para a permanência
do produto no mercado.
A teoria da difusão de inovações estuda o processo pelo qual uma inovação se torna conhecida e
é adotada, no decorrer de um período de tempo, pelos indivíduos dentro de um grupo social ou
fatia de mercado. O conceito de difusão envolve quatro elementos: a inovação propriamente dita,
os canais de comunicação, o tempo de adoção do produto e o sistema social.
Já a teoria do amadurecimento dos mercados, tomando como ponto de partida as contribuições
das outras duas teorias, sugere uma série de sintomas pelos quais se reconheceria o processo de
amadurecimento do mercado, apresentando recomendações quanto ao programa de marketing a
ser utilizado em cada etapa.
A tabela 04 mostra programas de marketing de acordo com a evolução do mercado, para cada
ciclo do produto. Nota-se que dependendo do estágio em que se encontre o produto, as ações e
estratégias de marketing mudam, adequando-se custo de investimento à probabilidade de retorno
que o produto possa render.
PROGRAMAS DE MARKETING NO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Decisões de marketing
I II III IV
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
60
ProdutoInovação ou Aperfeiçoa-mento
Diferenciação Técnica
Padronização;Diferenciação Psicológica ou de Modelos
Redução de variedade
Distribuição Exclusiva;Avanço Mercado a Mercado
Intensiva;Nacional
Diferentes Canais para Diferentes Marcas
Redução de canais
PropagandaInformativa;Demanda Primária
Início da Construção de Marca;Demanda Seletiva
De massa;Ligada a Promoções
De Recordação;Nome da Empresa
PromoçõesAmostras Grátis;Experimentação
Intensivamente Utilizadas
PreçosSkimming ou Penetração
Reduções (ao final da fase)
Reduções Táticas;Guerra de Preço
Reduções Formais
Venda Pessoal
Vendedor Técnico
Mais “Vendedor”;Conhecedor de Canais
Vendedor Capacitado para Promoções
Tabela 04 - Programas de marketing no ciclo de vida do produto Fonte: ROCHA (1999).
4.2.1.2 Teoria do ciclo de vida do projeto
A teoria do ciclo de vida do projeto se diferencia da teoria do ciclo de vida do produto em
marketing. Pois, o ciclo de vida do projeto consiste no conjunto das fases do projeto, que podem
variar de acordo com as características e necessidades de cada produto. Estas fases – inicial,
intermediária e final – estão ilustradas na figura 04 apresentada no capítulo 2.
Comparando os dois ciclos de vida – produto/marketing e projetos – podemos ressaltar que o
ciclo, em marketing, está plenamente voltado para a evolução dos mercados externos ao produto
e aos quais ele deve se ajustar. O ciclo, em gerenciamento de projetos, tem seu foco voltado para
os processos e fases inerentes ao escopo do projeto e à sua execução.
O marketing pode, neste contexto de ciclo de vida, colaborar para que o gerente de projeto
perceba que o produto a ser entregue está inserido em mercados com os quais ele deve interagir.
4.2.2 Preço, em marketing e em projetos
61
As decisões de preço é um importante elemento do mix de marketing, entretanto, neste trabalho
não detalharemos profundamente, já que dentro da gerência das comunicações não há
necessidade de se formar preço para o produto/entrega. Entretanto, dependendo do investimento a
ser feito na comunicação, poderá haver a necessidade de se levantar custos com os fornecedores,
tais como: agências de propaganda, gráficas, rádios, TVs, papelaria, entre outros.
O preço define as condições básicas pelas quais, o vendedor e o comprador estão dispostos a
realizar a troca. As decisões de preço, no contexto do marketing, vêm recebendo atenção
crescente dos administradores, seja na tarefa de fixação do preço básico, seja na tarefa de
administração de preços durante todo o ciclo de vida do produto.
Percepção de preço na visão da empresa e do consumidor.
A percepção do preço para o consumidor tem sido objeto de estudos, tendo-se identificado grupos
de consumidores para os quais o preço assume diferentes significados, tais como: qualidade,
status, ocasião, conveniência, etc. Preço se alia ao conceito de valor, que é único para cada
consumidor, fazendo com que o preço praticado pela empresa seja visto como alto, justo ou baixo
pelos compradores na avaliação de um mesmo produto.
As empresas, por sua vez, percebem o preço de forma totalmente diferente. Geralmente, as
empresas visam o custo, o desembolso que fazem para produzir determinado produto ou prestar
um serviço. Este foco no custo do produto, faz com que a empresa perca a visão sistêmica da
formação de preço, que tem o mercado como o grande regulador das margens a serem praticadas.
A nova visão de formação do preço está demonstrada na figura 28.
62
Figura 28- Nova visão do preço Fonte: DANTAS (1997)
A dicotomia preço e qualidade
Marketing interage o tempo todo com os conceitos e orientações da área de qualidade de acordo
com as recentes orientações de Qualidade Total, presentes na maioria das organizações. A análise
do preço não deve ser feita pura e simplesmente pelo preço em si, mas levando-se em
consideração o custo relativo para o cliente (CRC). Segundo essa orientação, o CRC pode ser
dado pela relação, o conforme citado em DANTAS (1997):
CRC = Preço – Valor
O preço, na visão da qualidade, é o que se cobra pela aquisição do bem ou serviço. O valor é
aquilo que o cliente percebe sobre o bem ou serviço. Nesta medida, preço interage com o
conceito de posicionamento e de marca, dois elementos que podem aumentar infinitamente o
preço de um produto/serviço a partir da agregação de valor.
4.2.2.1 Custos da informação na gerência das comunicações
Neste trabalho destacaremos o custo apenas em relação ao custo da informação, seja pelo excesso
ou escassez da circulação da informação entre o gerente de projetos e a equipe, e entre estes e os
stakeholders.
Constatamos, na literatura pesquisada, que o custo das ações da gerência das comunicações é
uma preocupação constante com a tendência a economizar, ao invés de otimizar a distribuição
das informações. Concordamos que toda economia é bem-vinda, porém, estamos sugerindo que o
gerente de projetos amplie sua visão e ação da comunicação, alcançando seu nível estratégico que
se relaciona ao marketing.
63
Exemplificamos a relação custo benefício do uso das ações de marketing, em projetos. O custo de
uma ação promocional como a compra de um brinde para premiar a equipe, será com certeza,
coberto pelo aumento da motivação e da produtividade. Bem como, o custo de um evento de
aproximação com a comunidade, no caso de projetos com impacto ambiental, será também
coberto pelo benefício da possível conquista da simpatia de um importante stakeholder.
4.2.3 O conceito de Praça = Distribuição, em marketing e em projetos
4.2.3.1 Distribuição em marketing
O conceito de praça ou canal de distribuição em marketing está relacionado à circulação de
produtos da indústria até o ponto de venda. Canais de distribuição ou intermediários são,
geralmente, empresas com finalidade comercial de venda seja no atacado ou no varejo. O
caminho que o produto percorre entre o produtor e o ponto de venda pode se dar por diversas
modalidades de distribuição. Dentre elas:
• Distribuição direta – O fabricante vende direto para o consumidor final, sem
intermediários. Neste caso o fabricante monta redes próprias de atacado e/ou varejo,
como lojas próprias ou distribuidoras.
• Distribuição exclusiva – O fabricante utiliza um único ou poucos intermediários
• Distribuição mista – O fabricante utiliza intermediários e também possui rede própria de
revenda ou venda.
• Distribuição intensiva – O fabricante coloca o produto no maior número possível de
pontos de venda, dentro do mercado escolhido para atender.
A revolução do varejo
Uma revolução ocorreu na última década quanto à forma de negociação entre produtor e
intermediários. O varejo passou a ter mais força e poder, conquistando assim maiores margens
de lucratividade e se tornando uma importante fase na cadeia de distribuição das indústrias.
Como parte desta revolução, temos o surgimento de uma infinidade de tipos de lojas que atendem
64
ao consumidor final e cumprem a importante função de disponibilizar e fazer circular o que é
produzido pelas indústrias. Vejamos os principais tipos de comércio varejistas:
- lojas de departamentos, shopping centers, lojas de desconto, lojas de conveniência,
supermercados e hipermercados, lojas de especialidades, lojas off-price, de ponta-de-estoque e de
fábrica.
Além dos canais de distribuição que utilizam espaço físico onde o cliente é atendido ou a partir
de onde a mercadoria é despachada, existem os canais em que o contato com o cliente é mais
remoto, no sentido físico do termo.:
- tele-vendas, call center, loja virtual – e-commerce, delivery, mala direta, catálogos, venda porta
a porta, TV shopping, máquinas automáticas de vendas Entretanto, os canais não estão
limitados à distribuição de mercadorias físicas. Os prestadores de serviços e idéias também
precisam encontrar soluções para fazer com que sua produção de serviços (hospital, escola,
lavanderia etc) estejam disponíveis e acessíveis ao público alvo.
Vale ressaltar que a própria existência do canal de distribuição implica cooperação e conflito na
cadeia que vai desde a indústria ao cliente, pois em alguns casos, os canais competem entre si. O
fabricante deve praticar uma eficiente gerência dos canais procurando estimular a cooperação por
meio de parcerias e alianças estratégicas.
4.2.3.2 Distribuição em projetos
O conceito de distribuição na gerência das comunicações está relacionado a fazer circular as
informações do projeto, partindo da equipe de gerenciamento para a equipe de execução e todos
os stakeholders. Podemos, então, neste caso usar o conceito de logística da comunicação,
conforme citado em GALVÃO (2006): “Para que os requisitos de comunicação possam ser
identificados adequadamente, é necessário examinar uma série de aspectos relevantes, por
exemplo, como o projeto é organizado, quais são os tipos de relacionamentos existentes entre os
interessados, quais são os tipos e quantidades de departamentos, disciplinas e áreas especializadas
envolvidos no projeto, se existe necessidade de comunicações externas (por exemplo, contatos
65
com a mídia), e também a quantidade de pessoas envolvidas no projeto e as suas respectivas
localizações (logística da comunicação).”
O marketing, portanto, pode dar valiosa contribuição para que esta distribuição da informação
seja eficaz e estratégica, ao invés de apenas informativa. Pode-se praticar a motivação pela
informação, dando aos funcionários informações necessárias, coerentes e oficiais que podem ser
transmitidas por variados canais de comunicação interna – jornais internos, vídeos, painel
motivacional, rádios internas, material de acompanhamento do programa (folders, cartazetes),
manuais técnicos e educativos, revistas de histórias em quadrinhos, intranet, internet,
teleconferências, entre outros.
A distribuição da informação pode ser fator crítico, e foco principal em empresas de TI. Talvez
deva-se a essa necessidade o surgimento do marketing da informação, que é a aplicação da
filosofia de marketing para empresas de tecnologia da informação, seja no âmbito da informação
tecnológica, científica, organizacional, ou da informação para negócios. Nestes ramos de
negócio a informação é o principal produto, e a circulação e distribuição desta informação é fator
crítico, sendo foco de atenção contínua, de acordo com os estudos do grupo de marketing da
informação da empresa PROSSIGA.
4.2.4 Promoção, em marketing e em projetos
Promoção, comunicação e informação
Existe uma estreita relação entre promoção, comunicação e informação. Toda promoção é
comunicação, mas nem toda comunicação é promoção. Por exemplo, ao elaborar um cartaz, o
objetivo é promover uma mensagem, ou seja, além de comunicar, promove-se. Em uma,
empresa, onde duas ou mais pessoas conversam, mensagens estão sendo comunicadas, mas não
necessariamente promovidas. Portanto, a informação pode circular entre as partes interessadas
apenas comunicando fatos ou em forma de promoção, destaque dos fatos. A promoção é
comunicação enquanto atitude, determinada a partir de um objetivo a ser alcançado.
66
Após destacarmos a relação entre promoção, comunicação e informação, nosso foco passa a ser a
promoção, também chamada de comunicação, em marketing, que tem o objetivo de divulgar, de
chamar a atenção, de dar foco em uma organização, seus produtos, serviços, ou em projetos, em
pessoas (no caso do marketing pessoal) etc. Não se deve confundir o termo ‘promoção’ com a
estratégia de ‘promoção de vendas’. Pois promoção compreende todo esforço de comunicação
persuasiva. Quando se diz ‘promoção’ estamos nos referindo ao composto promocional, isto é,
todas as formas de comunicação promocional utilizadas pelas empresas e organizações para se
comunicarem com o seu mercado.
As formas de comunicação no composto promocional estão relacionadas na tabela 06, que
apresenta os seguintes dados:
- forma ou nome da estratégia/atividade/ferramenta;
- conceito ou objetivo de aplicação da forma nas campanhas de marketing;
- as principais características com vantagens e desvantagens de cada forma; e
- efeito ou resultados no tempo após aplicação da estratégia.
A promoção é um conjunto de atividades, técnicas e meios (materiais, físicos e psicológicos)
destinados a incrementar vendas ou fortalecer positivamente a imagem de determinada
marca, evento, projeto, produto.
A promoção ou composto promocional cuida da comunicação, prestando todos os tipos de
informação aos clientes potenciais e atuais, de modo a persuadi-los no sentido de que
percebam que o que está sendo oferecido e divulgado possui os atributos para satisfazer suas
necessidades e desejos.
67
Forma Conceito Característica Efeito
Propaganda Criação de imagem
A principal função da propaganda é criar imagem para o produto/marca que possa transmitir o posicionamento desejado junto ao público-alvo. A propaganda cria uma identidade para o produto/marca.
Longo prazo
Publicidade Criação de imagemSua função é similar à da propaganda, mas com a diferença de que sua veiculação não é paga, como é a da propaganda.
Longo prazo
Promoção de vendas
Agregação de benefício extra
A função da promoção é estimular a venda do produto, por meio da oferta de algum tipo de benefício extra e temporário agregado ao produto.
Curto prazo
Merchandising Exposição
As ações de merchandising visam dar maior visibilidade ao produto ou marca no ponto-de-venda ou fora dele, como em locais públicos e programas de TV e filmes.
Curto e médio prazos
Relações públicasFormação manutenção de imagem
Ao contrário das demais formas, a prioridade das ações da RP é manter a boa imagem da empresa e de seus produtos/marcas diante da comunidade na qual o cliente está inserido e pela qual é influenciado.
Longo prazo
PatrocínioAssociação de imagens
Visa criar uma imagem para posicionar o produto/marca, como a propaganda e a publicidade, porém faz isso por meio da associação com a imagem de uma pessoa, grupo ou entidade ligados à atividade esportiva, cultural, educativa ou ecológica.
Médio e longo prazos
RelacionamentoContato personalizado e interativo
Envolve exclusivamente clientes já conquistados e tem função de manter a imagem e o nível de relacionamento.
Médio prazo
Marketing diretoContato personalizado e interativo
O marketing direto atinge de forma personalizada um grande número de pessoas. O nível de individualização pode ser mais ou menos personalizada e pode estimular a interatividade
Curto prazo
Venda pessoalContato presencial e interativo
A venda pessoal é a forma de comunicação que pode ser, se bem desenvolvida, a mais persuavisa de comunicação, porém sua abrangência é limitada devido ao seu alto custo.
Curto prazo
Tabela 05 – Perfil das formas de comunicação – mix de ferramentas do composto promocional. Fonte: Baseado em KOTLER (2000: 585), NICKELS & WOOD (1999: 323) e SHIMP (2001: 325) , citado em Revista Marketing
Além das formas de promoção citadas na tabela 05, citamos uma outra forma de atrair a atenção
do cliente e leva-lo à ação de comprar:
68
- incentivos e atmosfera = envolvimento. A atmosfera é um ambiente calculado que cria ou
reforça as inclinações dos compradores em relação à compra de um produto. O espaço físico
ocupado pela empresa – indústria ou lojas - é uma poderosa fonte geradora de imagem que pode
ser expressa por meio da arquitetura do prédio, decoração interior, layout, cores,, materiais e
mobiliário, influenciando tanto clientes internos como externos.
Em projetos, o ambiente físico também tem grande importância e pode funcionar como elemento
agregador e de motivação. No entanto, como muitos projetos são executados dentro da empresa
do cliente, este passa a ser um elemento que não pode ser totalmente controlado pelo gerente de
projeto.
4.2.4.1 – Tipos de ações e produtos do composto promocional
Para que o gerente de projetos tenha clareza sobre os tipos de ações e produtos que podem ser
gerados em cada uma das formas/ferramentas do composto promocional, apresentamos o quadro
14, extraído de Kotler (2000), com algumas adaptações.
FORMAS MAIS COMUNS DE COMUNICAÇÃO NO COMPOSTO PROMOCIONAL
PROPAGANDA PROMOÇÃO DE VENDAS
RELAÇÕES PÚBLICAS
MARKETING DIRETO
Anúncios impressose eletrônicosEmbalagens e RotulagemFilmesManuais e brochurasCartazes e folhetos CatálogosOutdoorsPainéisDisplays nos pontos-de-vendaMaterial audiovisualSímbolos e logotiposFolders / flyers Anúncios na intranet
Concursos, sorteiosPrêmios e presentes Amostras /samplesFeiras setoriais ExposiçõesDemonstraçõesCuponsReembolsos parciais Financiamento a juros baixos Concessões de troca Programas de fidelizaçãoIntegração com produtos de entretenimento
Kits para imprensaPalestrasSemináriosRelatórios anuaisDoaçõesPatrocíniosPublicaçõesRelações com a LobbyMídia de identificaçãoRevista ou jornal da empresaEventos
CatálogosMala diretaTelemarketingVendas eletrônicasVenda por meioE-mailE-commerce
Quadro 14 - Plataformas mais comuns de comunicação no composto promocional Fonte: Adaptado de KOTLER (2000)
69
O gerente de projetos poderá montar um plano de comunicação utilizando algumas das ações de
marketing, pois ele precisa se comunicar e atrair a atenção do seu público, qual seja: equipe de
gerenciamento, equipe de execução, clientes e demais stakeholders.
Como as ferramentas do composto promocional, necessitam de algum meio ou veículo e
comunicação para ser executada, destacamos, abaixo, os principais meios. Quais sejam: TV, TV
a cabo, rádio, páginas amarelas, outdoor, mobiliário urbano, internet e carro de som.
4.2.4.2 - A avaliação da eficácia promocional
Assim como em projetos, o marketing também dispõe de métricas para medir e avaliar a eficácia
dos investimentos feitos nas campanhas. Dois são os métodos mais utilizados para avaliar a
eficácia promocional de uma campanha:
pesquisa do efeito-comunicação pesquisa do efeito-vendas
procura certificar-se se a estratégia visa medir o impacto da estratégia
promocional está ou não alcançando promocional sobre as vendas
os efeitos de comunicação propostos.
A pesquisa do efeito-comunicação ocorre antes e depois de a estratégia promocional ser colocada
na mídia, utilizando pré e pós testes com o propósito de aprimorar ao máximo a estratégia antes
do seu lançamento e de garantir seu sucesso.
O pré-teste pode ser feito de três maneiras: - Avaliações diretas, testes de portfolio e testes de
laboratório. Enquanto para o pós-teste, há diversos métodos que tentam determinar o impacto real
da comunicação. São eles: - Testes de lembrança ou recall, testes de reconhecimento, abordagem
histórica e projeto experimental.
Como dito anteriormente, o marketing, se utiliza de processos e de constantes formas de medição.
A figura 29 representa os processos para aplicação e mensuração da propaganda, a mais
conhecida e utilizada ferramenta do composto promocional.
70
Figura 29 – Os 5Ms da propagandaFonte: KOTLER (2000)
4.2.4.3 – O uso da promoção em projetos
Se a promoção é todo esforço de comunicação persuasiva, nada mais natural do que utilizar as
ferramentas e estratégias do composto promocional para conquistar a simpatia dos stakeholders e
para gerar motivação na equipe.
Cada projeto, levando-se em conta seu porte e custo / benefício de ações da promoção, poderá
dispor de alguma ferramenta do composto promocional. Esta definição sobre o uso, ou não, da
promoção deverá ser feita durante a elaboração do plano de comunicação do projeto.
Acreditamos que todas as ferramentas e estratégias de marketing e promoção que apresentamos,
sejam suficientes para que o executor do plano de comunicação selecione as mais adequadas para
aplicação no projeto.
A gerência das comunicações, geralmente é apresentada dando-se destaque aos seguintes tópicos:
MoedaFatores a serem considerados:Estágio no ciclo de vida
do produtoParticipação de mercado
e base de consumidores
Concorrência e saturação de comunicações
Freqüência da propaganda
Facilidade de substituição do produto
MensagemCriação da mensagemAvaliação e seleção
da mensagemExecução da
mensagemAnálise da
responsabilidade social
MídiaAlcance, freqüência,
impactoPrincipais tipos de
mídiaVeículos de
comunicação específicos
Timing da mídiaDistribuição geográfica
da mídia
MissãoMetas de
vendasObjetivos da
propaganda
MensuraçãoImpacto na
comunicaçãoImpacto nas
vendas
71
1. Habilidades de comunicação;
2. Métodos de comunicação;
3. Modelo básico de comunicação (emissor) e canais de comunicação (receptor).
4. Barreiras da comunicação;
5. Gerenciamento de conflitos e mudanças.
A título de ilustração da versatilidade das estratégias de promoção e comunicação, apresentamos
a seguir, alguns exemplos criativos e inovadores do composto promocional:
- siglas e slogans para divulgar uma imagem positiva do projeto;
- Brindes com nome do projeto ou imagem gráfica;
- Publicidade de realizações (RP);
- Comemorações para conferir visibilidade à conclusão de fases importantes (Milestones);
- Boletim informativo sobre o projeto, com informações positivas;
- Palestras e apresentações em diversas localidades ou departamentos para divulgar o projeto e
seus benefícios;
- Concursos com prêmios simples para criar entusiasmo.
É válido também apresentar alguns cases de inovação no uso do composto promocional em
projetos desenvolvidos por grandes empresas e apresentados no Seminário do PMI-SP, 2006.
1. O PMO da empresa Siemens desenvolveu um jogo denominado “PM experience”. Este jogo
tem duração de quatro horas e é destinado a desenvolver as habilidades de gestão de projetos dos
gerentes. O conteúdo e etapas do jogo simulam as situações reais de um projeto.
2. A empresa Microssiga gerencia a comunicação através da ferramenta Web-based/internet,
tanto para o público interno como para o externo/cliente. A empresa criou, nesta ferramenta, um
canal de comunicação exclusivo para divulgar as tendências em gerência de projetos.
3. O PMIEF – Project Management Institute Educational Foundation – desenvolveu um projeto
educacional para crianças e adolescentes. No Brasil, em parceria com o PMI-SP e com parceria
de algumas empresas, foram desenvolvidas as seguintes ações:
72
- produção de kits de jogos;
- treinamento de multiplicadores para irem às escolas aplicar os jogos.
O objetivo deste projeto é disseminar cultura do gerenciamento de projetos na sociedade, a partir
dos adolescentes.
4. O governo do estado de Minas Gerais está dando um choque na gestão na administração
pública, aplicando a metodologia PMI de projeto. O projeto denominado “Prosperidade: a face
humana do desenvolvimento” é um ótimo exemplo de inovação na aplicação da metodologia de
projetos. Dentre muitas ações inovadoras, citamos apenas a relacionada à gerência das
comunicações:
- Comunicação e interação constante com a sociedade, através das estratégias de marketing e
relações públicas.
4.3 A MARCA DO GERENTE
Dependendo de sua performance na condução de projetos, o gerente de projetos poderá ser
lembrado na hora da escolha de gerentes para projetos desafiantes, para aqueles projetos sem
muita significância ou para nenhum projeto. Sugerimos, então, que os gerentes de projetos façam
os seguintes questionamentos:
• Qual é a marca que você está construindo para sua carreira como gerente de projetos?
• Quais são os elementos que você em escolhido e priorizado para formar a sua identidade
profissional?
• Quais as competências e habilidades pessoais você tem evidenciado para que sejam
reconhecidas como sua marca?
• Qual seu nível de conhecimento atualizado da metodologia de projetos?
• Como você está lidando com seus pontos fracos? Você já os identificou?
• Qual a sua meta profissional no mercado de gerenciamento de projetos em curto, médio e
longo prazo?
• Que profissional do mercado você tem usado como benchmarking?
• Você possui um portfólio dos projetos que você participou? Que padrão de desempenho
você percebeu, em relação a sucesso e fracasso?
73
4.3.1 Identificando o seu perfil como gerente de projeto
Depois de respondidas as questões acima, podemos abordar o tema promoção pessoal e criação
de marca. Promoção pessoal é, usualmente, uma expressão usada de forma negativa. Entretanto,
para sobreviver, em todos os sentidos, precisamos nos promover. Podemos usar o exemplo mais
simples, que é a pessoa que está enamorada e, naturalmente, encontra meios de se promover, de
se destacar, de se tornar único e ser escolhido pelo ser amado.
Promoção profissional, para não usar o termo marketing pessoal, segue o mesmo raciocínio do
namoro. É saudável e recomendável que você, enquanto gerente de projetos, se promova, mostre-
se ao mercado, à empresa em que você atua ou aos seus superiores hierárquicos. Eles não têm a
obrigação de conhecer o seu histórico profissional ou seu perfil gerencial.
4.3.2 Perfil do gerente de projetos
Não encontramos no PMBOK (2004) nenhuma referência mais extensa quanto ao perfil
adequado do gerente de projetos. KERZNER (1992) lançou uma trilogia sobre recursos humanos
na gestão de projetos, porém este material não foi consultado para o presente trabalho.
Optamos, então por apresentar os resultados de pesquisa feita por PMI-PE, na qual os gerentes de
projetos que efetivamente executam, a atividade de gerenciamento de projetos, apontaram o perfil
adequado e necessário para um bom desempenho da atividade.
Baseando-se nesta pesquisa, traçou-se um perfil das habilidades necessárias ao desempenho da
atividade de gerente de projeto, conforme apresentado na figura 30.
74
Figura 30 – Habilidades necessárias ao gerente de projetos Fonte: PMI - PE
Esta pesquisa cita também KERZNER (1992) e as de habilidades do gerente de projeto, por ele
agrupadas.
Habilidades do Gerente de ProjetosHabilidades Características
Construção de EquipesLiderançaResolução de ConflitoCompetência TécnicaPlanejamentoOrganização
EmpreendedorAdministraçãoSuporte Gerencial
Alocar Recursos
Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalhoCapacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projetoCapacidade de identificar e resolver os conflitos no âmbito do projetoCapacidade de coordenar as ações técnicas do projetoCapacidade de elaborar planos e executá-los.Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projetoCapacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto.Capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc.Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos noprojeto, principalmente com a alta administração.Capacidade de estabelecer os recursos necessários às várias fasesdo projeto.
75
Quadro 14 - Habilidades do Gerente de ProjetosFonte: KERZNER (1992), citado em PMI - PE
Para a criação da sua marca como gerente de projetos, sugerimos os seguintes passos:
• identifique seu perfil;
• compare-o com as habilidades citadas nesta seção;
• escolha um conjunto de habilidades que representem seu perfil, priorizando os pontos
fortes. (Os pontos fracos deverão ser reconhecidos e melhorados.);
• use as ferramentas de promoção, para ganhar visibilidade no mercado de gestão de
projetos. Dentre estas ferramentas, sugerimos: - cartão de visitas pessoal com os
respectivos títulos; curriculum vitae bem elaborado; participação em reuniões e eventos
das organizações que promovem a metodologia de projetos; mailing da sua rede de
contatos; produção de artigos apresentando cases de projetos gerenciados; montagem de
uma apresentação com imagens de alguns projetos; criação de um site individual.
4.4 RELAÇÕES PÚBLICAS (RP) E ASSESSORIA DE IMPRENSA
O gerente de projeto relaciona-se com stakeholders de diferentes tipos, que vão desde o cliente
contratante do projeto aos meios de comunicação e a mídia. Nem sempre o gerente pode contar
com o apoio de um profissional de marketing ou de um jornalista responsável pela assessoria de
imprensa e relações públicas no projeto. Portanto, é necessário que o gerente de projetos domine
os conceitos básicos destas áreas, já que em projetos de médio e grande porte ou em projetos de
impacto sócio-ambiental, pode-se precisar lançar mão dos meios de comunicação para influenciar
a comunidade e os demais stakeholder.
4.4.1 O conceito de RP e seus objetivos
De acordo com OGDEN (2002), as relações públicas, no seu sentido mais amplo, têm a função de
gerar no público boa vontade em relação à empresa ou ao projeto. Esta ação concentra-se nos
76
relacionamentos que são criados entre uma organização ou projeto e seus vários públicos/
stakeholders.
A RP, em geral, usa a mídia para se comunicar com estes públicos, porém as matérias veiculadas
não são pagas, e por isso, também não são controláveis. O meio de comunicação (TV, rádio, etc)
não garante a veiculação da matéria.
Podemos ter vários objetivos quando optamos por usar a RP. Estes objetivos precisam ter
especificação de tempo e devem, ser realistas com uma linguagem clara e direta. São eles:
- gerenciamento da reputação da empresa;
- lobby, interno ou externo;
- gerenciamento de eventos;
- redação de pronunciamentos; e
- gerenciamento de crise com a comunidade, entre outros.
4.4.2 Táticas em RP
Relacionamos abaixo algumas táticas usadas em RP, conforme sugerido em OGDEN (2002). O
gerente de projeto pode visualizar estas táticas e perceber que, em alguns projetos, ele próprio
poderá providenciar os materiais para enviar à mídia ou à assessoria de imprensa contratada.
• Press-releases – Um press-release consiste de um pequeno número de folhas impressas
(em geral uma ou duas) com informações sobre o lançamento de um evento, produto ou
serviço. As informações devem ser resumidas e atrair a atenção da mídia, caso contrário
serão de pouca valia. O press-release é a ferramenta de relações públicas mais
amplamente utilizada.
• Kits de mídia (ou press kits) – O kit de mídia inclui o press-release, fotos, informações
adicionais sobre o assunto (catálogos, balanço anual, portfólio da empresa, etc) e, se for o
caso, amostras do produto.
• Marketing de eventos – Nesta tática, a idéia é ligar o produto ou projeto a um evento. Este
evento por ser criado pela empresa, ou pode tratar-se de uma participação em evento da
comunidade local ou sociedade em nível social.
77
• Ganchos de notícia – Assim como no marketing de eventos, um gancho de notícia tenta
criar uma notícia sobre o produto ou projeto, que desperte o interesse da mídia.
• Pôsteres (cartazes) – Os posters são uma forma bem popular e eficaz e econômica de
comunicar uma mensagem ao público (interno ou externo).
Além de conhecer as táticas de RP, sugerimos que o gerente de projeto esteja sempre preparado
para possíveis entrevistas sobre o projeto. Nestes casos:
- evite usar muitos termos técnicos;
- tome cuidado para não deixar escapar informações que não devam ser divulgadas;
- reúna os dados relevantes sobre o projeto e cuide para que sua aparência pessoal e sua
vestimenta estejam de acordo com a ocasião.
Sugerimos, ainda, que o gerente prepare um mailing dos meios de comunicação (rádio, TV,
jornais, revistas) que interessem ao projeto destacando o nome dos jornalistas. Todas estas táticas
e informações poderão ser úteis na rotina do gerente de projeto.
4.5 MARKETING SOCIAL OU SUSTENTABILIDADE (SUSTAINABILITY)
“O atendimento das necessidades das gerações atuais, sem comprometer a possibilidade de
satisfação das necessidades das gerações futuras”. É assim que a ONU – Organizações das
Nações Unidas - define desenvolvimento sustentável.
As empresas estão cada vez mais envolvidas e atentas para se adequar aos conceitos de
sustentabilidade que a sociedade mundial tem estabelecido. Este conceito, há alguns anos atrás,
se resumia a ações assistencialistas como campanhas de agasalho no Natal, ou de cestas básicas.
Atualmente, este conceito evoluiu, e o mundo corporativo está sendo cobrado a mostrar suas
ações de responsabilidade social.
O conceito de responsabilidade social corporativa abrange todos os seguintes itens: -
cumprimento das obrigações fiscais, ética, transparência com todos os públicos – stakeholders –
78
com os quais se relaciona, respeito ao consumidor, aos funcionários, a comunidade e ao meio
ambiente.
4.5.1 Sustentabilidade em marketing
KOTLER (2000) sugere a prática do marketing social (societário ou societal) que apresenta as
seguintes diretrizes:
“A orientação de marketing social exige que as empresas incluam considerações sociais e éticas
em suas práticas de marketing. Elas devem equilibrar e fazer malabarismos com três elementos
frequentemente conflitantes: lucro para a empresa, satisfação dos desejos dos consumidores e
interesse público/sociedade.”.
A união entre responsabilidade social corporativa e as práticas do marketing societário têm
levado as empresas a buscar e alcançar lucratividade que gera bem estar no seu cliente e gera bem
estar na sociedade na qual esta empresa está inserida.
4.5.2 Sustentabilidade em projetos
O gerente de projetos também deve estar atento para esta importante tendência do mercado e da
sociedade atual. Desta forma, deverá avaliar as características de sustentabilidade do seu projeto e
traçar algumas ações de comunicação e/ou promoção adequadas à boa condução do mesmo.
Para ilustrar este levantamento de características e respectivas ações, citamos o projeto de
construção da Veracel, na Bahia. Conforme palestra de um dos gerentes deste projeto, devido ao
tamanho do projeto e impacto na vida, arquitetura e meio ambiente da comunidade, foram feitas
diversas ações de responsabilidade social, tais como:
• construção de estação de tratamento de afluentes;
79
• desenvolvimento de projetos sócio-econômico junto à comunidade: apicultura, artesanato
indígena cooperativismo, agricultura familiar;
• massiva comunicação com os públicos e com a mídia;
• premiação para fornecedores;
• construção de instalações adequadas para recebimento dos funcionários, ao invés dos
simples canteiros de obras: refeitórios, atendimento médico, dormitórios, banheiros,
transporte etc;
• atenção às diferenças culturais lingüísticas entre os membros da equipe, para gerar relação
produtiva entre os profissionais brasileiros e estrangeiros; e
• treinamento de mão-de-obra em parceria com o SENAI e com as instâncias públicas.
O conceito de projeto integrado – floresta + família + porto -, em que as partes envolvidas se
harmonizaram, talvez seja o segredo do sucesso deste projeto de grande porte, de nível
internacional (Brasil e Suíça) e com clareza da importância da responsabilidade social e do
marketing social.
O gerente de projetos poderá obter informações sobre este tema – responsabilidade social
corporativa (corporate social responsability –CSR):
• no site do Instituto ETHOS de Responsabilidade Social;
• na revista Consumidor moderno;
• na revista Marketing;
• no site do PMI – ORG, já que existe uma extenção para este tema;
• no site AKATU – Comunidade do Consumo Consciente; e
• no site da ONU – <www.unhabitat.org/wuf>, entre outros.
4.6 MÉTRICAS – COMO MEDIR A COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
O gerenciamento da comunicação não é um evento isolado para ser considerado e monitorado
esporadicamente. Ao contrário, trata-se de um processo contínuo que a equipe e o gerente do
projeto precisam acompanhar e medir durante todo o projeto.
80
As métricas são fundamentais para manter o projeto dentro do planejado. De acordo com a
TENSTEP, identificar, coletar e aplicar um conjunto adequado de métricas pode acrescentar um
grande valor ao projeto.
Em geral, as métricas fornecem informações mais factuais e quantitativas que servem de base
para mostrar a situação atual e o que se pode melhorar. Sem nenhuma métrica básica de
informação, todas as discussões sobre o desempenho e as melhorias são baseadas em evidências
perceptuais e adivinhações. Se você deseja que o sucesso do seu projeto seja baseado em
informações factuais, então você precisará determinar com antecedência quais são os critérios de
sucesso e como medi-los.
O marketing, por natureza conceitual e teórica, mede e avalia as estratégias implantadas num
movimento contínuo de retroalimentação do que foi planejado. Portanto, considerando a visão do
marketing, comunicar é dar visibilidade às peculiaridades do projeto, ampliar seu impacto
positivo, minimizar seu impacto negativo; criar clima de envolvimento, divulgar o projeto e seus
benefícios.
Para se medir a comunicação, precisamos ter, em mente, os níveis: informativo e estratégico.
Desta forma, o sentido de comunicação é ampliado e podemos considerar as métricas incluindo
as estratégias do marketing, ao invés de considerar apenas a comunicação como sendo coleta e
distribuição das informações vitais sobre o projeto.
4.6.1 Métricas do marketing e da qualidade
A inter-relação entre projetos e marketing se evidencia mais uma vez quando consideramos o
tema métricas. Podemos, então, sugerir a aplicação, na gerência das comunicações, de
ferramentas de pesquisa e medição do marketing e da área de qualidade em projetos. AS
ferramentas apresentadas no quadro 16 deverão ser adaptadas para medir a comunicação.
Marketing• Pesquisa qualitativa – focus group, reuniões
• Pesquisa quantitativa
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• Pesquisa do efeito – comunicação
• Pesquisa do efeito – vendas
• Brainstorming
• Avaliação da satisfação do cliente e/ou das partes interessadas
• Sistema de feedback da comunicação
Área de qualidade em projetos• Método de análise e solução de problemas
• Discussão com grupos, utilizando a técnica dos “5 W 1 H” (What, When, Who, Where,
Why, How)
• Pontos de inspeção
• Hora da verdade.Quadro 15 – Ferramentas de marketing e área de qualidade em projetosFonte: A autora
4.6.2 As métricas para o Balance Scorecard do projeto
As métricas para o Balance Scorecard do projeto também poderão ser adaptadas para medir a
eficácia da comunicação. CHAVES (2006) apresenta exemplos destas métricas no quadro 16.
82
83
Quadro16 - Exemplos de métricas para o Scorecard do projetoFonte: CHAVES (2006)
4.6.3 Check list para monitoramento da comunicação
As métricas só cumprem seu papel de aferição e apontamento de tendências se forem alimentadas
com informações precisas e claras quanto à meta que se quer atingir ou o problema que se deseja
identificar. Por isso, estamos sugerindo um modelo de check list para que o gerente de projetos
possa seguir antes de escolher as métricas a serem usadas. Este modelo não pretende ser
exaustivo, portanto, muitos outros pontos poderão ser acrescentados para atender às
peculiaridades de cada projeto.
1. Quando você prepara o plano de comunicação? - junto com a elaboração do plano de gerenciamento do projeto
- durante o projeto- repete algum plano utilizado em projeto similar- não faz plano de comunicação.
2. Quanto tempo você dedica ao gerenciamento da comunicação?- por dia, semana, mensalmente.
84
3. Como e quando você identifica o ambiente do projeto?-Idioma, tipo de contato (físico/virtual), geografia (centralizada/descentralizada), linguagem, cultura organizacional, clima organizacional, e nível de maturidade em projetos (da empresa/equipe).
4. “Todos os envolvidos devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.” (PMI) Como você se certifica deste entendimento junto a sua equipe e stakeholders?
5. Como você mede a qualidade da comunicação no seu projeto?- Seu progresso/fluxo- O nível de envolvimento da equipe na geração e registro das informações- Cumprimento dos prazos das ações do plano de comunicação.
6. Você se utiliza de algum tipo de pesquisa, com grau maior ou menor de formalidade, como ferramenta para auxiliar no gerenciamento das expectativas?
7. Como e em que momento identifica as características únicas e interessantes do seu projeto para reuni-las e criar a marca do projeto?
8. Quando e como você identifica as falhas de comunicação?
9. Como e quando você estabelece os pontos de inspeção da comunicação?- distração, emissor ou receptor sem comprometimento com a transmissão das informações, desconhecimento do assunto, resistência; e sistema de feedback.
10. Quais estratégias de marketing você tem aplicado em cada projeto?- grito de guerra, slogan- música que identifique o produto- eventos, reuniões com almoço- prêmios e/ou brindes- release com envio para imprensa- cartaz (motivacional ou informativo).
11. Como você checa a satisfação do cliente?-Durante o projeto-Após o término do projeto e a entrega do produto do escopo.
85
CAPÍTULO V
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O uso da metodologia de projetos aliado à aplicação das estratégias de marketing pode representar em grande diferencial competitivo para as empresas que, no mercado atual, precisam se diferenciar e agregar valor aos seus produtos/serviços e às suas marcas.
Como presente estudo, concluímos que a gerência das comunicações representa um elo entre projetos e marketing, já que o plano de comunicação deve contemplar os quatro processos desta gerência e pode, de acordo com as características do projeto, incluir ações do mix de marketing (4Ps).
O vários pontos de convergência e contribuição entre marketing e projetos permite-nos recomendar um incremento no uso das ferramentas do composto promocional no gerenciamento da comunicação. Esta prática aproxima os projetos da
86
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51. VOLTLINI, R. – A comunicação e o marketing como ferramentas estratégicas de gestão
social. Artigo apresentado na FEA – USP São Paulo.
ANEXOS
92
ANEXO A: Exemplo do plano de comunicação – Projeto GPCOM
(Extraído de CHAVES (2006)
93
94
95
96
97
98
99
100
101
ANEXO B: Exemplo simplificado de plano de comunicação
Ref Assunto/Conteúdo Tipo/Mídia Emissor Receptor Data ou FreqüênciaObs
1 Proposta Executiva Apresentação /reunião
Gerente do projeto Patrocinadores eGerente do programa
Iniciação 03. Formulario Proposta Executiva do Projeto.doc
2 Cronograma do projeto Relatório operacional /reunião
Analista do projeto Gerente do Projeto,líderes e colaboradores.
Quinzenal Arquivo no formato mpp
3 Orçamento e Curva S Relatório operacional
Analista do projeto Gerente do Projeto,Gerente do Programa.
Mensal Arquivo no formato xls
4 Fichas de riscos Relatório operacional / teleconferência
Gerente do projeto líderes e colaboradores do projeto
Quinzenal 08. Formulario Análise de Riscos.docIncluir na pauta de cada reunião de acompanhamento.
5 Síntese da Análise de riscos Relatório executivo / reunião
Gerente do projeto Gerente do Programa. Na conclusão do planejamento
6 Relatório de progresso Relatório / e-mail
Gerente do projeto Patrocinadores eGerente do programa
Quinzenal Arquivar cópia no Plano do projeto
7 Relatório de auditoria Relatório operacional / reunião
Controle da qualidade Gerente do Projeto,Gerente do Programa.
No encerramento do projeto
8 Relatório de encerramento Relatório executivo / e-mail
Gerente do projeto Patrocinadores eGerente do programa
No encerramento do projeto
Requer aceite dos patrocinadores
Gerente do projeto: Elaborado por: Aprovado por:
© tcc-comunicaoemktemprojetos-miriammachado-2006-111123130100-phpapp01.doc
PLANO DE COMUNICAÇÃOData: / /20
Projeto:Exemplo ilustrado (apague o conteúdo para utilizar este
formulário)
Página: /
102
103
ANEXO C: Exemplo de plano de comunicação – Projeto Novas Fronteiras (Extraído de VARGAS (2003)
104
ANEXO D: Modelo TENSTEP de avaliação do cliente
Avaliação do cliente (1) ------------------------------------- (3) ---------------------------------- (5)
Muito Insatisfeito Neutro Muito satisfeitoO QUE foi entregue – Quanto satisfeito você ficou:
O que foi entrege está de acordo com aquilo que foi acordado? ( )
1. Quanto à qualidade em geral dos deliverables, em termos de:Confiabilidade ( )Defeitos mínimos ( )Usabilidade ( )Tempo de resposta ( )Facilidade de uso ( ) Disponibilidade ( )Flexibilidade ( )Segurança ( )Atendimento às necessidades do cliente ( )Facilidade de compreensão das mensagens ( )Documentação do usuário ( )
2. Quanto ao valor em geral dos deliverables produzidos? ( )
COMO foi entregue - Qual seu nível de satisfação em relação: 1. Às nossas habilidades para alcançar as datas limites acordadas ( )2. Às incidências foram solucionadas em tempo apropriado ( )3. À nossa comunicação foi pro-ativa e eficiente ( )4. À eficácia de nosso gerenciamento de risco ( )5. À forma atenciosa e eficaz que nós gerenciamos o escopo ( )6. Ao nosso conhecimento de seu negócio e de seus requerimentos ( )7. À manifestação de nosso profissionalismo e cortesia ( )8. À nossa capacidade de cumprir com os compromissos por nós assumidos ( )9. À nossa capacidade de atuarmos como parceiros de negocio neste projeto ( )
Comentário (opcional):Nome (opcional):
