O que é estrutura organizacional?

Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas.

Os executivos precisam ter em mente seis elementos básicos quando projetam a estrutura de suas organizações. Esses elementos são:

A especialização do trabalho

A departamentalização

A cadeia de comando

A amplitude de controle

A centralização e descentralização

A formação

A pergunta chave A resposta é dada por:

Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?

Especialização do trabalho

Qual a base para o agrupamento das tarefas?

Departamentalização

A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar?

Cadeia de comando

Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficiência e eficácia?

Amplitude de controle

Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e descentralização

Até que ponto haverá regras e regulamentação para dirigir os funcionários e os executivos?

Formalização

Especialização do trabalho

Início do século XX – Henry Ford fabrica automóveis em linha de montagem.

Cada funcionário tinha uma tarefa específica e repetitiva. Deste modo Ford foi capaz de produzir um carro a cada minuto.

Ford demonstrou que o trabalho pode ser mais eficiente se o funcionário se tornar especializado em cada tarefa.

Hoje chamamos especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, para descrever o grau em que as tarefas dentro da organização são subdivididas.

Em sua essência faz com que uma atividade seja dividida em um certo número de etapas. Faz com que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez do todo.

Em meados da década de 1940, a administração via a especialização do trabalho como o meio de fazer o uso mais eficaz das habilidades dos funcionários.

Na maioria das organizações, algumas tarefas requerem habilidades altamente desenvolvidas enquanto outras podem ser executadas por funcionários menos treinados. Para todos estarem engajados em todas as etapas do processo em algum momento eles estarão trabalhando abaixo do seu nível de competência. Caracteriza uma utilização ineficiente dos recursos organizacionais.

A habilidade de um funcionário na execução bem-sucedida de uma tarefa aumenta com a repetição. Poupa-se tempo em mudanças de tarefas.

Sob o ponto de vista da organização, é mais fácil e mais barato treinar funcionários para tarefas específicas e repetitivas.

FIGURA da montagem de um avião.

Durante a primeira metade do século XX a especialização foi vista pelos administradores como fonte inesgotável de produtividade. Como a especialização não era regra geral, quando era adotada sempre gerava uma produtividade maior.

Na década de 1960, tornou-se evidente que uma coisa boa também tem seu limite. Em determinados trabalhos chegou-se a um ponto que as deseconomias humanas decorrentes da especialização superavam em muito suas vantagens econômicas.

Economias e deseconomias da especialização do trabalho

Muitas empresas descobriram que dar aos funcionários diversas tarefas, permitindo que eles realizassem uma atividade completa levava a melhores resultados e maior satisfação com o trabalho.

Hoje não se vê a especialização como coisa obsoleta nem como fonte de aumento de produtividade. Sabe-se que ela pode gerar economias em certos tipos de trabalho e problemas quando levados ao extremo.

Departamentalização

Base para agrupar as atividades para que as tarefas executadas por meio da especialização.

Uma das formas mais populares de agrupamento se dá pelas funções desempenhadas.

A departamentalização pode ser adotada por qualquer empresa pública ou privada.

A principal vantagem da departamentalização é obter eficiência através da colocação de especialistas trabalhando juntos.

A departamentalização funcional busca a economia de escala ao juntar pessoas com habilidades e orientações comuns em uma mesma unidade.

Se a empresa for de serviço, cada tipo de serviço deve ser agrupado. Ex: Folha de pagamento, gerenciamento de despesas, controle de benefícios, impostos, receita,....

Departamentalização por critérios geográficos ou territoriais.

A departamentalização por processo também é utilizada para o processamento dos clientes.

Carteira de habilitação.

Uma categoria final de departamentalização tem como foco o tipo de cliente que a organização pretende atingir.

As grandes organizações podem utilizar todos esses tipos de departamentalização.

Administração – função

Fábricas – processo

Comercial – região

Clientes – tipo

Cadeia de comando

A cadeia de comando é uma linha única de autoridade que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa.

Responde as perguntas: Se eu tiver um problema com quem devo falar? E Por quem sou responsável?

Autoridade e unidade de comando são conceitos complementares a cadeia de comando.

Autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando e cada executivo recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades.

Unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha única de autoridade. Determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente.

Se a unidade de comando for quebrada o funcionário pode ter de enfrentar demandas conflitantes de diversas chefias.

Os conceitos da cadeia de comando, autoridade e unidade de comando têm hoje em dia, em alguns setores da administração, uma relevância substancialmente menor por causa dos avanças da tecnologia da computação e da tendência de autonomia dos funcionários.

Amplitude de controle

Quantidade de funcionários que um gerente pode dirigir com eficiência. É ela que determina o número de escalões que a organização vai ter.

Quanto maior a amplitude, mais eficiente será a organização.

Comparação entre Amplitudes de Controle

Amplitude de 4 Amplitude de 8 Nível organizacional: 7 Nível organizacional: 5 Número de executivos: 1365 Número de executivos: 585

Pequenas amplitudes têm seus defensores. A vantagem de manter um controle mais próximo.

Desvantagens da amplitude pequena: Onerosa por aumentar os escalões da administração; toma a comunicação vertical na empresa mais complicada (os níveis hierárquicos intermediários retardam o processo decisório e tendem a isolar a cúpula da organização); promove uma supervisão muito rígida, desestimulando a autonomia dos subordinados.

A tendência dos últimos tempos vai em direção a amplitudes maiores. Consistente com redução de custos, corte de gorduras, agilização do processo decisório, aumento de flexibilidade, aproximação dos clientes e autonomia dos funcionários. Entretanto para isso é necessário investir no treinamento dos funcionários.

1

4

16

64

256

1024

4096

1

8

64

512

4096

Centralização e descentralização

Refere-se ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização.

O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição.

A organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões com pouca ou nenhuma participação dos escalões inferiores.

Nas organizações descentralizadas as soluções dos problemas podem ser mais rápidas, mais pessoas participam das decisões e os funcionários se sentem menos distantes daqueles que tomam decisões que afetam sua vida.

Formalização

Formalização refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.

Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como a mesma deve ser feita.

Em organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho.

Quando a formalização é baixa, os funcionários têm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho.

A padronização não apenas elimina a possibilidade de os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade de eles buscarem alternativas.

Trabalho de classe

Você acredita que a maioria dos funcionários prefere a alta formalização? Justifique sua posição.

Modelos organizacionais mais comuns

Os três modelos mais comuns de estrutura organizacional em uso são:

1. A estrutura simples 2. A burocracia 3. A estrutura matricial

A estrutura simples

Costuma ser caracterizada mais pelo que ela não é pelo que é. Ela não é elaborada. Possui baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização.

A estrutura simples é uma organização “achatada”, possuindo apenas dois ou três níveis verticais, um grupo pouco ordenado de funcionários e um indivíduo que concentra toda autoridade do processo decisório.

O principal ponto forte de uma estrutura simples está exatamente em sua simplicidade. Ela é ágil, flexível, de manutenção barata e torna clara as responsabilidades.

Seu principal ponto fraco é que ela dificilmente pode ser mantida em uma organização que não seja pequena.

Quando o tamanho aumenta o processo decisório torna-se mais lento, podendo até paralisar, se o dirigente insistir em tomar todas as decisões sozinho.

Outro ponto fraco é que ela traz riscos, pois tudo depende de apenas uma pessoa. A falta desta pode literalmente destruir o centro de informações e de decisões da organização.

A burocracia

Padronização é o conceito básico que sustenta a burocracia.

A burocracia é caracterizada por:

Tarefas operacionais extremamente rotineiras realizadas através de especialização

Regras e regulamentos muito formalizados

Tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais

Autoridade centralizada

Pequena amplitude de controle

Processo decisório que acompanha a cadeia de comando

O principal ponto forte da burocracia é sua capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira muito eficiente.

Reunir as especializações afins em departamentos funcionais traz economia de escala, duplicação mínima de pessoal e de equipamentos e permite aos funcionários “falar a mesma língua”.

A burocracia consegue se sair bem com executivos menos talentosos (e menos onerosos) nos níveis gerenciais inferiores.

A onipresença das regras e regulamentos substitui a decisão dos dirigentes.

As operações padronizadas, junto com a alta formalização, permitem que o processo decisório seja centralizado. Há pouca necessidade de tomadores de decisões experientes e inovadores abaixo da cúpula dirigente.

Um dos principais pontos fracos da burocracia é o fato da especialização gerar conflitos entre as unidades. As metas das unidades se sobrepõem as metas das organizações como um todo.

Outro ponto fraco é a obsessão da obediência às regras. Quando surgem casos que não se ajustam às regras, não há espaços para manobras.

A burocracia só é eficiente enquanto seus funcionários enfrentam problemas já conhecidos e para os quais já se tenham estabelecido regras de decisão.

A estrutura matricial

A estrutura matricial combina duas formas de departamentalização: funcional e por produto.

Você pode encontrá-la em universidades, hospitais, agências governamentais e empresas de aeronáutica entre outras.

O principal ponto forte da departamentalização funcional é agrupar especialistas, o que minimiza o número necessário deles.

Seu principal ponto fraco é a dificuldade de coordenar as tarefas dos diversos especialistas funcionais de modo que as atividades sejam concluídas dentro do orçamento e dos prazos.

Departamentalização por produto facilita a coordenação entre os especialistas para atendimento de prazos e limitações orçamentárias. Também proporciona uma clara responsabilidade pelas tarefas relacionadas a cada produto.

A estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma das formas de departamentalização e evitar suas desvantagens.

Ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os funcionários nestas organizações têm dois chefes – o do departamento funcional e o do departamento do produto.

Estrutura Matricial de uma Faculdade de Administração de Empresas

O ponto forte da estrutura matricial está em sua capacidade de facilitar a coordenação quando a organização realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes.

Em uma burocracia, a complexidade resulta em aumento da formalização. No modelo matricial, o contato direto e frequente entre os diferentes especialistas melhora a comunicação e aumenta a flexibilidade.

A informação permeia a organização e atinge mais rapidamente as pessoas que dela necessitam.

A estrutura matricial facilita a alocação eficiente de especialistas, evitando a subutilização dos recursos humanos disponíveis e assegurando uma utilização eficiente.

Programas ---------------------------- Departamentos

Acadêmicos

Graduação Mestrado Doutorado Pesquisa Prestação de

Serviços

Contabilidade

Administração Geral

Finanças

Marketing

As principais desvantagens são a confusão que ela provoca, a sua propensão a estimular lutas pelo poder e o estresse que causa nos indivíduos.

Novos modelos de estruturas organizacionais

Estrutura de equipe

Quando a administração utiliza as equipes como meio básico de coordenação. A principal característica é que ela desmonta as barreiras departamentais e descentraliza o processo decisório no nível das equipes de trabalho.

A estrutura da equipe requer que os funcionários sejam tanto generalistas como especialistas.

A organização virtual

Também chamada de organização em rede ou modular, é tipicamente uma organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de negócios.

É altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.

Este formato estrutural permite que cada projeto conte com os talentos especialmente adequados a ele, ao invés de funcionários estáveis da organização, minimizando as despesas burocráticas, já que não existe uma organização fixa a ser mantida.

A organização sem fronteiras

Busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir departamentos por equipes autônomas.

Esse modelo se apoia fundamentalmente na tecnologia da informação.

Ao remover as fronteiras verticais, a administração achata a hierarquia. Os cargos e status perdem importância.

A base tecnológica que torna possível essa organização é constituída pelos computadores ligados em rede.

Trabalho de classe

Se você fosse um funcionário em uma estrutura matricial, que vantagens você acha que ela ofereceria? E que desvantagens?

Por que as estruturas diferem entre si?

Os modelos organizacionais variam entre dois extremos, desde a burocracia altamente estruturada até a organização sem fronteiras, solta e amorfa.

Modelo mecanicista

Burocracia

Extensa departamentalização

Alta formalização

Rede limitada de informações

Pouca participação dos escalões inferiores no processo decisório

Modelo orgânico

Utiliza equipes multifuncionais e multi-hierárquica

Tem baixa formalização

Possui ampla rede de informações

Envolve uma grande participação no processo decisório

Modelo Mecanicista versus Modelo Orgânico

Modelo Mecanicista Modelo Orgânico

Alta especalização

Departamentalização rígida

Cadeia de comando clara

Amplitude de controle limitada

Centralização

Alta formalização

Equipes multifuncionais

Equipes muilti-hierárquicas

Livre fluxo de informações

Amplitude de controla abrangente

Descentralização

Baixa formalização

Estratégia

A estrutura da organização é um meio para ajudar a administração a conquistar seus objetivos. A estratégia e a estrutura devem estar intimamente relacionadas. Mais especificamente a estrutura deve seguir a estratégia.

A maioria dos modelos estratégicos atuais foca em três dimensões:

1. Inovação 2. Minimização dos custos 3. Imitação

Estratégia de inovação é uma orientação para novidades realmente singulares.

Estratégia de minimização de custos controla rigidamente seus custos, limita gastos com inovações desnecessárias.

Estratégia de imitação tenta capitalizar as vantagens das duas anteriores.

Tomam as ideias dos inovadores e as copiam.

A relação Estratégia-Estrutura

Estratégia Estrutura Inovação Orgânica: estrutura solta; baixa especialização, baixa formalização,

descentralização.

Minimização de custos

Mecanicista: controle rígido; especialização extensiva do trabalho, alta formalização, alta centralização.

Imitação Mecanicista e orgânica: misto de características de rigidez e informalidade; controle rígido sobre as atividades vigentes e menos rígidos para as novidades.

Tamanho da organização

O tamanho da organização influencia sua estrutura. Grandes organizações tendem a ser mais mecanicistas.

Tecnologia

Tecnologia refere-se aos meios pelos quais uma organização transforma seus recursos em resultados.

O tema comum da diferenciação de tecnologia é seu grau de rotinização. As tecnologias tendem para atividades rotineiras. As não rotineiras são personalizadas.

As tarefas rotineiras estão mais associadas a estruturas mais verticalizadas e departamentalizadas.

A relação entre a tecnologia e centralização é moderada pelo grau de formalização. Podemos prever que se a formalização for alta, a tecnologia poderá ser acompanhada de descentralização e a tecnologia rotinizada leva a centralização.

Ambiente

O ambiente de uma organização é composto pelas instituições ou forças externas que têm o potencial de afetar seu desempenho.

Os ambientes estáveis geram bem menos incertezas do que os dinâmicos.

A incerteza é uma ameaça à eficácia da organização. Uma das formas de reduzir a incerteza é fazer ajustes na estrutura da organização.

Existem três dimensões no ambiente de uma organização:

1. A capacidade 2. A volatilidade 3. A complexidade

A capacidade refere-se ao grau em que ele consegue sustentar seu crescimento.

A volatilidade é capturada pelo grau de instabilidade do ambiente. Com um alto grau de mudança imprevisível, o ambiente é dinâmico, o que atrapalha a previsão acurada sobre as alternativas de decisão.

A complexidade refere-se ao grau de heterogeneidade e de concentração dos elementos ambientais. Os ambientes simples são homogêneos e concentrados e os ambientes complexos são caracterizados pela heterogeneidade e pela dispersão.

Quanto mais dinâmico e complexo for o ambiente, mais orgânica a estrutura deve ser.

Quanto mais estável e simples o ambiente, mais adequada será a estrutura mecanicista.

Os modelos organizacionais e o comportamento do funcionário

A estrutura da organização tem efeitos significativos sobre seus membros. Entretanto, as evidências que ligam as estruturas organizacionais ao desempenho e a satisfação dos funcionários não pode ser generalizada.

Alguns se sentem mais satisfeitos e são mais produtivos quando o trabalho é padronizado e a ambiguidade é minimizada, ou seja, sob uma estrutura mecanicista.

A especialização do trabalho contribui para uma maior produtividade do funcionário, mas o preço é a redução de sua satisfação no trabalho.

Embora possamos argumentar que uma grande amplitude de controle possa levar a um desempenho melhor, por maior distância da supervisão e mais oportunidades para iniciativa pessoal, não há comprovação deste argumento através de pesquisas.

O motivo pode ser imputado as diferenças individuais: Uns preferem a segurança de um chefe sempre presente enquanto outros preferem ficar sós.

Pesquisas evidenciam que a satisfação dos dirigentes aumenta conforme o crescimento do número de subordinados sob sua supervisão. Assim como indicam que a participação no processo decisório está relacionada à satisfação no trabalho.

Para maximizar o desempenho e a satisfação dos funcionários, devem-se levar em consideração as diferenças individuais, como experiência, personalidade e tarefa.

A cultura do país influencia a aceitação dos sistemas organizacionais. Maior distanciamento do poder mais é aceito o modelo mecanicista (China, Cuba). Menor distanciamento do poder mais é aceito o modelo orgânico (EUA).

É preciso considerar as diferenças individuais juntamente com as culturais para poder prever como a estrutura afetará o desempenho e a satisfação dos funcionários.

O processo seletivo facilita a adequação das características individuais com as da organização, pois os candidatos que preferem a previsibilidade provavelmente buscarão emprego em estruturas mecanicistas, enquanto os que gostam de mais autonomia buscarão modelos mais orgânicos

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Resumindo

Estrutura organizacional: Seus Determinantes e Resultados

• Estratégia

• Tamanho

• Tecnologia

• Ambiente

Causas

• Mecanicista

• Orgânico

Modelos de estrutura • Desempenho

• Satisfação

Resultado

Moderados pelas diferenças individuais

e normas culturais

Determinam

Levam a

Estudo de caso

Estacione

O escritório regional do Ministério da Assistência Social não tem vagas de estacionamento suficientes. Comprar uma licença só dá aos funcionários o direito de estacionar por ordem de chegada. Não é permitido reservar vagas. Recentemente, surgiu uma placa reservando uma vaga para o diretor regional (DR). Como membro da comissão de estacionamento (também conhecida como “comissão do inferno”) subordinado ao ministro, você precisa ajudar a responder às reclamações que começaram a surgir quase que imediatamente. Eis as soluções propostas:

1. Retirar a placa e fazer com que o DR encontre uma vaga como qualquer outra pessoa.

2. Justificar porque o DR precisa de uma vaga fixa próxima às portarias principais. Se houver uma razão legítima, divulgar. Caso contrário, retirar a placa.

3. Criar um sistema de dois níveis, disponível a todos. Aqueles que desejarem uma vaga reservada podem pagar a mais por ela, enquanto os demais podem pagar menos e se arriscar.

4. Ignorar as reclamações – todos estão reclamando, mas, no final das contas, ele é o chefe.

Qual opção você acha que é a melhor e por quê? Como você a implementaria?