tese gestao conflitos

7/23/2019 tese gestao conflitos

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Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira

Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal:

anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental


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Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira

Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal:

anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental


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Recursos Humanos - e estabelea as relaes de poder projectadas - materializa a

procura de uma certa originalidade.

Esta dissertao concita duas dimenses: a inter e a intra-departamental. A primeira

metodologia utilizada de natureza qualitativa e baseia-se na anlise de entrevistas

(realizadas a 20 Directores de outros departamentos). A segunda, de natureza

quantitativa, complementa a anterior e assenta na anlise de questionrios (aplicados a215 profissionais de Gesto de Recursos Humanos). Tenta-se, assim, relacionar as

perspectivas de outras divises sobre a influncia deste departamento na eficcia

negocial com variveis comportamentais dos Gestores de Recursos Humanos (a

imagem, o desempenho, a colaborao ou a competio). Integraram-se ambos os

instrumentos, cruzando-se as metodologias qualitativa e quantitativa. De entre asprincipais concluses, confirma-se a ideia de que o poder negocial inerente gesto das

pessoas pode transcender uma lgica exclusivamente departamental.


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emerging within the national context, on the other, a study that explicitly covers the

dynamic interaction that characterizes negotiation (informal) and the HRM department

and establishes the power relations that it projectsis symptomatic of the search for a

certain level of originality.

This thesis covers two dimensions: inter and intra-departmental. The former, qualitative

by nature, relies on the analysis of interviews done with 20 directors of otherdepartments. The latter, quantitative by nature, relies on the analysis of questionnaires

administered to 215 HRM professionals. An effort is made to inter-relate the

perspectives of other divisions concerning the influence of this department on the

effectiveness of negotiation with behavioural variables drawn upon by human resource

managers (image, performance, collaboration or competition). The research techniquesadopted for this study are carefully integrated, crossing both methodologies, qualitative

and quantitative. One of the main findings of this study is that the idea that the power of

negotiation inherent in the process of people management can transcend an exclusively

departmental logic does indeed hold true.


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RSUM

RICARDO MANUEL MAGARINHO BESSA MOREIRA: Le pouvoir et la Gestion

des Ressources Humaines au Portugal: analyse sur limportance de la ngotiation

inter et intradpartemental

(Sous lorientation du Prof. Pedro Fernando Santos Silva da Cunha)

La relation conflictuelle est exploite dans la raison directe de la pnurie des ressources

par lesquelles les parties entrent en dispute. Dans beaucoup d'tapes de la vie


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principalement ce qui abordent leur source syndicale, vont en mergeant dans la ralit

nationale, d'autre part, une tude qui incorpore, de forme explicite, une dynamique entre

la ngociation (informelle) et le Dpartement de Gestion de Ressources Humaines - et

qui tablisse les relations de pouvoir projetes - matrialise la recherche dune certaine

originalit.

Cette dissertation contient deux dimensions : l'inter et l'intradpartemental. La premire,qualitative, se base sur l'analyse d'intervues (faites 20 Directeurs d'autres

dpartements). La deuxime, de nature quantitative, est base sur l'analyse de

questionnaires (appliqus 215 professionnels de Gestion de Ressources Humaines).

On tente, ainsi, de rapporter les perspectives d'autres divisions sur l'influence de ce

dpartement dans l'efficacit commerciale avec des variables comportementales des

Directeurs de Ressources Humaines (l'image, la performance, la collaboration ou la

concurrence). Les deux instruments mthodologiques sintgrent. Parmi les principales

conclusions, se confirme l'ide que le pouvoir de ngociation inhrent la gestion des

personnes peut dpasser une logique exclusivement dpartementale.


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DEDICATRIA

Aos meus pais, s minhas avs, ao meu irmo e minha cunhada, e a todos os restantes

familiares, por estarem sempre, incondicionalmente, ao meu lado, em todos os

momentos da minha vida. Sem o amor deles esta tese no seria, de todo, possvel.


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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, gostaria de enderear um agradecimento muito especial ao meu

orientador, o Sr. Professor Doutor Pedro Cunha, por ter apostado em mim, ao aceitar

orientar este trabalho. O seu exemplo de profundo conhecimento, dedicao,

generosidade e entrega foi inspirador para a realizao desta dissertao. Jamais

esquecerei as palavras de encorajamento e incentivo proferidas nos bons e nos menos

bons momentos. Quando mais precisei dele respondeu em dobro com os predicados

enunciados. Agradeo por me transmitir que o rigor o fulcro de qualquer investigao


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NDICE

INTRODUO 1

CAPTULO I. O CONFLITO E A GESTO DO CONFLITO 9

1. Conflito 11

1. 1. Aproximao ao Conceito de Conflito 11

1.2. Conflito nas Organizaes 18

1.3. Efeitos do Conflito nas Organizaes: Pistas para uma Anlise Sobre a

Eficcia Organizacional 25


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CAPTULO IV. A GESTO DE RECURSOS HUMANOS E A GESTO DE

CONFLITOS 113

4. GRH: Da Gesto de Pessoal Gesto das Pessoas 115

4.1. Perspectiva Histrica da GRH 115

4.2. Abordagem Epistemolgica da GRH 121

4.3. O Papel da GRH na Organizao: Uma Perspectiva Poltica 129

4.4. A GRH e a Negociao 136

CAPTULO V. PRESSUPOSTOS TERICO-METODOLGICOS 141

5. Metodologia(s) 143

5.1. Descrio da Temtica e das Opes Metodolgicas 143

5.2. Objectivos da Investigao, Questes e Hipteses 152

5.3. Instrumentos, Procedimentos e Amostras 157

5.3.1. ESTUDO 1 157

5.3.1.1. Introduo 157

5.3.1.2. Guio de Entrevista e Definio das Categorias de

Anlise 158


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Uma Anlise Tipolgica 204

6.1.5. O Papel Negocial do Departamento de GRH nas Organizaes:

Percepes dos Principais Nveis Hierrquicos 210

6.1.6. Fontes de Poder na Negociao Levada a Cabo pelo

Departamento de GRH: Anlise do Poder Objectivo e Relativo 215

6.1.7. Percepo de Influncia da GRH na Negociao pelos

Outros Departamentos 221

6.2. DISCUSSO DOS RESULTADOS OBTIDOS NO ESTUDO 2 225

6.2.1. Anlise e Discusso dos Resultados Relativos Fidelidade

e Validade da Escala 225

6.2.1.1. Breve Introduo 225

6.2.1.2. Aferio e Anlise da Fidelidade, Sensibilidade e

Consistncia Interna do CEN 226

6.2.2. Anlises Descritivas e de Varincia 229

6.2.2.1. Anlise das Variveis Scio-Demogrficas 230

6.2.2.2. Anlise das Variveis Organizacionais 239

6.2.2.3. Anlise das Variveis Relativas Funo da GRH 243


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NDICE DE QUADROS

Quadro 1Distribuio dos colaboradores entrevistados por idade, em nmero e

Percentagem 164

Quadro 2Distribuio dos entrevistados por grau de escolaridade/sexo 164

Quadro 3Distribuio dos colaboradores entrevistados por reas de qualificaes

que possuem, em nmero e percentagem 165

Quadro 4Distribuio do nmero de inquiridos por sexo 170

Quadro 5Distribuio do nmero de inquiridos por idade(s) 171

Quadro 6Distribuio do nmero de inquiridos por habilitaes 172


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Dimenses de Eficcia Negocial 234

Quadro 17Anlise da Estatstica Descritiva da VarivelHabilitaes em Funo das

Dimenses de Eficcia Negocial 236

Quadro 18TabelaANOVA da VarivelHabilitaes em Funo das Dimenses de

Eficcia Negocial 237

Quadro 19Anlise da Estatstica Descritiva da VarivelDimenso da Empresa em

Funo das Dimenses de Eficcia Negocial 239

Quadro 20Anlise da Estatstica Descritiva da VarivelActividades da(s) Empresa(s)

em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial 240

Quadro 21Anlise da Estatstica Descritiva da VarivelLocalizao da(s) Empresa(s)


Quadro 22Anlise da Estatstica Descritiva da VarivelDesignao da Funo RH


Quadro 23Anlise da Estatstica Descritiva da VarivelRelao Hierrquica em

Funo das Dimenses de Eficcia Negocial 246

Quadro 24Estatsticas Descritivas dos Resultados Globais da Varivel Eficcia

Negocial 251


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O poder no algo dividido entre os que o possuem, os que

o detm exclusivamente e os que no o tm e o suportam. O

poder tem de ser analisado como algo que circula, ou melhor

como algo que no funciona seno em cadeia. () O poder

funciona, exercita-se atravs de uma organizao reticular.


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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter eintra-departamental

INTRODUO

Esta investigao debrua-se, essencialmente, sobre o poder negocial do

departamento de GRH. Num certo sentido, a negociao o processo de

estabelecimento de relaes entre os elementos de uma organizao, de forma a dirimir

conflitos e gerar possveis acordos. Numa investigao realizada em 2003 procurou-se

perceber a relevncia estatutria e estratgica do departamento que gere as pessoas na

dinmica organizacional. Essa pesquisa teve em conta a percepo que os diversos

departamentos possuam acerca do poder daquele nas empresas portuguesas. Uma das

concluses apontou para uma certa viso de escassez de poder deste departamento no

processo de tomada de deciso. Entra-se, ento, no domnio das motivaes: esta tese


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opinies. Reserva-se uma abordagem circunstanciada de ambos os instrumentos

analticos e das suas implicaes. Segue-se o mote para o debate segundo o qual a

gesto das pessoas pode extravasar uma lgica estritamente departamental.

A temtica que relaciona conflito e cooperao representa um domnio de

gradual interesse nas investigaes sobre o processo negocial, abrangendo uma

variedade de reas cientficas. No existe uma regulamentao ou um quadro conceptualnormalizado que indiquem os procedimentos para cada situao problemtica. Em

qualquer diagnstico organizacional fundamental analisar a natureza conflitual. O

conflito nas organizaes acontece quando alguns elementos ou grupos se

incompatibilizam no desempenho de tarefas ou funes que possam envolver disputa

por objectivos, interesses ou recursos. O aparecimento do(s) modelo(s) sistmico(s)

conduziu a significativas mudanas na discusso sobre os grupos e, mais

especificamente, sobre equipas de trabalho. De uma posio mais clssica que advogava

uma desinsero dos grupos em relao envolvente, passou-se a encarar o grupo

como um sistema social integrado (perspectiva sociotcnica) (Deutsch, 2000).


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aplicao de sanes negativas. No fundo, trata-se de uma relao de foras que pode

tambm passar pelos dominados.

A investigao sobre a negociao, tal como hoje se formula, e que se

desenvolveu exponencialmente nos ltimos anos na Europa, comeou nos Estados

Unidos, na segunda metade do sculo XX. Na Amrica, a negociao sempre foi

desenvolvida como um processo competitivo e explcito. Nas sociedadescontemporneas, para alm de ser quase consensualmente aceite, a negociao tambm

conotada como sendo benfica para o desenvolvimento profcuo de relaes inter-

pessoais. Analisar o processo de negociao implica a explorao das vrias etapas que

este pode incorporar. No ser descabido afirmar-se que se assiste ao aparecimento de

processos dentro do processo. A pesquisa sobre as diferentes fases negociais no

muito homognea.

A negociao revela-se vital para a dinmica social e organizacional. A sua

utilidade reside no imperativo dos seres humanos se virem impelidos a negociar por no


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diversidade, que, obviamente, acarreta divergncias, mas pode ser til se no for vista,

exclusivamente, como disfuncional do ponto de vista negocial.

As partes inseridas em qualquer tipo de processo negocial tm uma intensidade

disforme de poder(es). Nos sistemas negociais as relaes de poder podem aparecer em

oposio tctica e estratgica. O poder tambm influencia a afirmao das organizaes

como sistemas sociais. A maioria dos elementos da organizao considera que aassuno de diferentes interesses (individuais ou grupais) pode aduzir, de uma forma ou

de outra, vantagens competitivas. A organizao um espao de integrao dos seus

membros potenciando a aco colectiva dos diversos grupos. A perspectiva

interaccionista, que acarreta uma anlise contextual, vital, mas, se no houver

flexibilidade na demonstrao de vontades, a negociao pode ficar comprometida,

revelia das tcticas empreendidas.

O poder negocial activa-se na relao assimtrica j citada e implica uma

aceitao de regras ou identificao com a(s) pessoa(s) que as determinam, mas tambm


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estratgia e a cultura so vectores fundamentais para a transformao das diferentes

dimenses deste tipo de gesto. fundamental equacionar-se uma anlise

adaptabilidade entre o debate acadmico e as praxis de recursos humanos, abordando a

participao do departamento que gere as pessoas naperformance organizacional e, por

consequncia, na eficcia negocial. Em ltima instncia, gerir , sempre, negociar. No

caso dos gestores de recursos humanos estes predicados atingem uma outra dimenso,

porque lhes , funcionalmente, inerente. Na literatura, vrios so os autores que referem

que os gestores de recursos humanos assumem o papel de mediadores.

Actualmente, nenhuma organizao pode prescindir de alguns inputs

provenientes da GRH. Partindo do entendimento convergente dos objectivos pessoais e

organizacionais, este departamento tem como funo primordial pautar-se como um

facilitador. Na maior parte dos casos, este departamento, per se, no executa uma

poltica concertada dos recursos humanos, porque, muitas vezes, os fluxos hierrquicos

no o possibilitam. , de certa maneira, benfico para a organizao perceber a inteno

legal para que se possa decidir sem colidir em absoluto com a(s) vontade(s) dos

colaboradores. Mas, no se pode encarar essa regulamentao estritamente no plano


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devida abrangncia, as leis, burocrticas e sociais, que regem os assuntos do

departamento de GRH. No obstante, os subsistemas de tratamento dos recursos

humanos coexistem em estruturas decisrias inter-departamentais. Emerge a premncia

de relaes horizontais entre as diversas reas da organizao. Esta gesto, sendo

partilhada e integrada, exige uma convergncia funcional que interage com diferentes

sensibilidades e poderes. Este tipo de intercmbios , abundantemente, problemtico. O

envolvimento sistmico traado pressupe a existncia de relaes negociais entre este

departamento e os outros, num modo de funcionamento inter-estrutural.

Na dialctica entre competio e cooperao, alguns estudos propem estruturas

para examinar o modo como os departamentos lidam com os seus conflitos, nunca

descurando os interesses dos clientes. Esses departamentos possuem interesses e

apresentam finalidades divergentes agindo, parcialmente, de forma competitiva. Os

departamentos que actuam na proximidade dos clientes esto, normalmente, orientados

para a maximizao das receitas, em consonncia com as necessidades dos clientes. Os

departamentos de suporte esto mais focalizados na minimizao de custos,

produzindo ou comprando eficientemente. O objectivo comum, neste tipo de


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Em sntese, a abordagem que se efectivar parte de um contexto epistemolgico

e relacional. Transfere os mtodos quantitativos e qualitativos da Psicologia, Sociologia

e de outras Cincias Sociais para o mbito da GRH, favorecendo um intercmbio entre

disciplinas, que integra e ultrapassa o reconhecimento pluridisciplinar de

singularidades sem interferncias entre elas. Da que este trabalho acolha uma forte

vertente interdisciplinar, mas no chega a almejar algo completamente novo; uma

totalidade diferente resultante da interpenetrao transdisciplinar entre domnios e de

uma linguagem comum. Para alguns autores, a transdisciplinaridade uma

axiomtica, no entender de outros materializa a transcendncia. Nesta tese essas

posies sero deixadas entre parntesis, em nome do entendimento da

transdisciplinaridade como etapa superior das relaes interdisciplinares. Mas,

mesmo esse patamar intangvel e no ser atingido nem aplicado, preterido em favor

de uma interdisciplinaridade. Esta exime-se a criar uma disciplina diferente e, quando

aduz perspectivas diversas das conhecidas, f-lo em funo da resoluo dos limites

internos da Gesto de Recursos Humanos, tendo a negociao como base de incidncia.

Atendendo a tudo o que foi exposto, refira-se que as temticas estruturantes


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1. Conflito

1. 1. Aproximao ao Conceito de Conflito

Definir conflito acarreta uma teia complexa de outros conceitos e realidades que

sobre ele gravitam. Criam-se naturais resistncias, a montante e a jusante, de tal forma

que, por muito que j se tenha escrito sobre esta questo, apesar de imprescindvel e

estruturante, h sempre novas vertentes e cambiantes que a tornam um objecto de


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Na senda da teoria da evoluo das espcies de Darwin, todas as espcies so

alvo de confrontos, de um organismo com outro ou com o ambiente externo.

incontornvel que o ser humano evoluiu at condio presente atravs da luta pela

vida e da consequente multiplicao. O autor acreditava que o crescimento humano se

baseava na razo directa da resposta ao conflito com o seu ambiente (Rahim, 1992).

Se o conflito no existisse, como pretendiam, idealmente, os clssicos da

filosofia, o progresso no teria alcanado os patamares que atingiu nas sociedades

contemporneas.

Sobre este propsito encontramos o raciocnio de Tjosvold (1997, p. 23):

Nenhuma pessoa, grupo ou nao uma ilha. A interdependncia, frequentemente

ignorada e, por vezes, negada a realidade bsica das nossas vidas. O mercado de trabalho

global tornou a escala desta realidade mais aparente. O conflito a razo central das nossas

atitudes atravs da interdependncia. A independncia pode ser um meio de iludir conflito e

assume custos e dor. Mas o conflito, no necessariamente destrutivo. (...) o conflito uma


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dessa oposio; a crena de cada parte na ameaa de interesses a que a outra

corresponde; o facto do conflito ser um processo que envolve interaco e um contexto

e, por ltimo, a aco que se gera (Moreira & Cunha, 2007; Moreira & Cunha, 2008).

O conflito como processo corresponde a uma sequncia de episdios que

englobam tanto as experincias intrnsecas como as extrnsecas s partes. Como se ir

constatarquando se discorrer, muito mais adiante, sobre o podero referido processo

no surge do nada nem actua num vazio. influenciado por determinantes envolventes.

Muitos conflitos so geridos pelos prprios e outros por um outro agente (Marques,

1996; Rego & Jesuno, 2002; Moreira & Cunha, 2007; Moreira & Cunha, 2008).

Vrios autores insistem na definio do conceito como uma forma deantagonismo entre dois ou mais elementos. O seu funcionamento visto como um

continuum; num extremo quase no h conflito e no extremo oposto este verifica-se

num estado muito elevado, descrito em termos comportamentais como o acto de

aniquilao da parte contrria. O conflito intra-individual perspectivado, nas mais


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Neste ponto da reflexo, um aspecto na ordem de trabalhos a discusso sobre

se o conflito pode ser positivo ou no. Outro pormenor, completamente diferente, diz

respeito ao equacionar-se se este bom ou mau. No fundo, o que distingue o conflito

funcional do disfuncional? Se relativamente pacfico que as situaes e os

comportamentos conflituais se sustentam em metas e que podem ser potencialmente

desenvolvimentais, por seu turno, existem tenses que so passveis de obstacularizar o

desempenho dos actores organizacionais (Jehn, 1997; Vliert, Nauta Giebels & Janssens,

1999)

Na impossibilidade de se medir a intensidade dos conflitos, a sua aferio s

faz sentido se enquadrada nos objectivos globais que norteiam cada processo conflitual

nas organizaes. Os limites que circundam o que funcional ou disfuncional no so

precisos e podem esbater-se ou reforar-se consoante os objectivos finais em debate. A

priori, os impactos do conflito no indivduo ou na sociedade/organizao no so

mutuamente exclusivos. O que equivale a dizer que o que acontece a um nvel

individual pode ter repercusses semelhantes colectivamente, no entanto, muitas vezes

sero divergentes, quando os objectivos so dspares. O que pode ser funcional para o


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1.2. Conflito nas Organizaes

O conflito uma realidade inalienvel no quotidiano organizacional. Todos os

factores intrnsecos vida nas organizaes implicam forte interaco e convergncia

de esforos orientados para a aco e constituem potenciais focos de conflito (Pettinger,

2000; Dimas, Loureno & Miguez, 2005).

Os tericos organizacionais comearam a estudar, ao longo dos tempos, com

maior enfoque, o conflito. Nas ltimas dcadas, inmeras escolas de Gesto, na Europa

e nos E.U.A., tm mostrado interesse em ensinar e investigar este tema.

A este respeito expressivo o entendimento de Putnam (1997, p. 145):

O conflito organizacional frequentemente encarado como uma doena, ou uma

actividade desviante. Os gestores normalmente mostram desagrado relativamente a colegas e

supervisores; os trabalhadores desenvolvem diferenas com os colegas e com os patres, e os

executivos, muitas vezes, encobrem disputas que crescem no mercado de trabalho (...). Embora


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contrrio; quando no controlado o conflito organizacional pode implicar disfunes de

consequncias imprevisveis. O conflito era inevitvel e os behavioristas

consideravam-no aceitvel, contudo, semelhana dos tradicionalistas, defendiam que

tinha de ser resolvido (Robbins, 1978; Rahim, 1992).

Concomitantemente, ainda nos nossos dias os predicados de disfuncionalidade

absoluta fazem escola. Se se observar com ateno o comportamento dos gestores em

geral no ser custoso aquilatar que a filosofia tradicionalista, tambm focada no ponto

anterior, a mais enraizada. Actualmente, mantm-se, por parte de muitos gestores, o

hbito de recompensarem elementos que colaboram para a paz, harmonia e

tranquilidade dos seus postos de trabalho, enquanto o desequilbrio e a confrontao so

punidos. Mais, se estes critrios contam para a avaliao de desempenho, no de

estranhar que a vontade para eliminar, ou na impossibilidade de tal acontecer

esconder o(s) conflito(s) seja grande (Robbins, 1978).

Contrariando esta corrente, a abordagem interaccionista no se distancia muito

da pluralista ao demonstrar que o conflito um meio entre meios no estabelecimento de


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O conflito, encarado positivamente, o catalisador da mudana e sem ela as

organizaes no sobrevivem. A mudana no surge do nada, o conflito que est na

sua origem. Se as empresas no adaptarem os seus produtos e servios ao envolvente,

sempre em modificao tcnica e tecnolgica, correm o risco de estagnarem e at de

falirem (Vliert, 1977; Robbins, 1978; Vliert, Fisher, 1997; Naute, Giebels & Janssen,

1999).

Segundo Robbins (1978), existem vrios indcios ou suposies que o gestor

pode explorar para estimular o conflito quando: a conformidade muito forte; os

subordinados tm medo de admitir incertezas; existe tanta concentrao por parte dos

decisores em atingir determinados objectivos imediatos que podem perder de vista os de

longo termo ou o bem-estar da organizao; os gestores acreditam que melhor manter

a impresso de unio; os decisores tm demasiada preocupao em no magoar os

sentimentos dos outros, podendo escamotear o essencial das decises; os gestores

buscam somente o consenso relativamente s suas opinies; os trabalhadores resistem,

em larga escala, mudana; h uma elevada carncia de novas ideias, ou um anormal

nvel de turnover. O mesmo autor sugere um sistema para realizar-se o aumento do


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pertinente complementar a abordagem conceptual com um panorama

institucional. Discorrer sobre o conflito organizacional acerca das teorias que o

sustentam, bem como a aluso s diferentes maneiras de com ele lidar implica

equacionar a sua aplicabilidade prtica. usual ouvir-se falar em acordos de

concertao social, em propostas das diferentes partes, de greves de zelo, de delegados

sindicais, de manifestaes de protesto. No quotidiano, somos constantemente

sensibilizados, atravs da comunicao social em geral, para as relaes, quase sempre

conturbadas, entre a entidade patronal e os sindicatos, com a interveno do poder

poltico. A histria das relaes sindicais demonstra, inequivocamente, o envolvimento

poltico nos domnios pblico e privado. As associaes sindicais devem, idealmente,

actuar em consonncia com os princpios da gesto democrtica e assentar a sua

legitimidade em eleies cclicas, sufragadas por escrutnio secreto dos rgos

dirigentes e na participao dos trabalhadores na defesa dos seus interesses (Dubin,

1960; Lallement, 1996; Carvalho & Gutirrez, 1997; Flood & Stiles, 1997; Barry &

Shapiro, 2000).

Em Portugal, o perodo do ps-25 de Abril foi particularmente frtil para a


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Do exposto, depreendem-se referncias, directa ou indirectamente, relacionadas

com a estratgia organizacional. relativamente pacfico considerar-se, actualmente,

uma quantidade moderada de conflito como funcional, quando se escolhe o estilo de

gesto de conflito mais adequado. Por outras palavras, tal desiderato exequvel se as

variveis que afectam conflito e os resultados organizacionais forem geridos com

flexibilidade. Caso contrrio, se o conflito for to excessivo que se torne incontrolvel,

as consequncias nefastascomo a diminuio da satisfao pela tarefa, o aumento do

absentismo e do turnover, ou o abaixamento da produtividade podem ser inevitveis

(Pinkley & Northcraft, 1994).

Por vezes, o conflito poder confundir-se com competio, nomeadamente em

situaes nas quais a incompatibilidade de objectivos inerente a uma luta por uma

posio, um privilgio ou incentivo. No limite, toda e qualquer incompatibilidade gera

competio (Bornstein & Erev, 1977; Tamhain & Wilemon, 1977; Johnson, 2002;

Rahim, 2002; Golec & Federico, 2004; Dimas, Loureno & Miguez, 2005; Cunha,

Rodrguez, Montes & Serrano, 2009).


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Um nmero significativo de abordagens tem vindo a ignorar, gradualmente, a

ligao entre conflito laboral, sade e realizao individual. Ora, o no cumprimento

destas premissas comportamentais pode despoletar tenses e antagonismos. Quando

gerido ou controlado individualmente, o conflito pode implicar consequncias negativas

de longa durao, produzindo disfunes, por exemplo, psicossomticas como o stress

(Jackson & Schuler, 1999; Schuler & Jackson, 1997; Tidd & Friedman, 2002; Dreu,

Dierendonck & Dijkstra, T. 2004).

No raras vezes, o conflito desempenha o papel de pivot nas organizaes.

Significativa quantidade das investigaes realizadas no passado debruou-se sobre o

conhecimento das razes do conflito no trabalho e os custos da(s) performance(s). No

obstante esse esforo, a explorao de correlaes entre auto-realizao, conflito e,

consequentemente, objectivos organizacionais nunca foi muito evidente. Recordando a

teoria de preocupao dual, muito presente na literatura: de preocupao com os

prprios resultados e com os dos outros, constata-se um compromisso entre

personalidades e situaes. Aspiraes a suprir necessidades como as de filiao,

motivao intrnseca ou afirmao de estatuto podem, facilmente, pesar na balana


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Em sintonia com autores como Rubin (1983, 1993) ou Pruitt, Parcker & Mikolic

(1997), indiscutvel que o processo de interaco organizacional, como qualquer outro

que envolve a natureza humana, implica uma infinidade de reaces. As percepes que

se tem dos outros colaboradores, no mesmo grupo (organizao) ou sub-grupo

(unidades, departamentos), podem ser condutoras das atitudes. Aquilo a que os

especialistas chamam escalada do conflito no mais do que um crculo vicioso de

aco-reaco entre as partes envolvidas, que despoleta um espiral comportamental, e

pode assumir contornos incontrolveis (Cunha, 2000; Cunha, 2008).

Para alm dos j referidos modelos do agressor/defensor ou o do daespiral de

conflito, Rubin (1983, 1993) e Pruitt, Parcker & Mikolic, (1997) aduzem um outro que

tem estado patente, de forma tcita e explcita, no decorrer desta discusso; o modelo

das mudanas estruturais, que sustenta que os conflitos e as estratgias utilizadas para

os combater esto directamente implicados nas diversas metamorfoses sentidas na

organizao.

A analogia das metamorfoses bastante descritiva no que concerne dinmica


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de poder, e que radicam na resoluo de conflitos, no sejam populares. Pelo

contrrio, apesar dos indcios de mudana sobre esta matria, os referidos mtodos

ainda esto muito enraizados. Se a resoluo de conflitos parece eficaz a curto-prazo, a

sua utilidade a longo-prazo deixa muito a desejar, podendo ser um processo demasiado

oneroso, financeira e socialmente, para a organizao. Actualmente, as empresas j

apostam numa gesto mais contingencial (Filley, 1978; Cliff, 1987; Sitkin & Bies,

1993; Bagshaw, 1998; Darr, 1999; Tjosvold, Hui & Yu, 2003; OLeary, Nabatchi &

Bingham, 2005).

A reforar esta teoria, Kilmann & Thomas (1978) avanaram quatro possveis

perspectivas para se lidar com o conflito que, na prtica, se submetem a duas matrizes; a

estrutural e a processual: processo externo e estrutura externa; processo interno e

estrutura interna. Tanto a abordagem do processo como a da estrutura externa destacam

os efeitos que afectam as partes e que tm a sua gnese em factores exteriores.

O comportamento de cada parte produzido numa lgica de estimulo-reaco ao

contexto (resposta a competio, ameaas, avaliaes negativas, punies e


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Gerir o conflito uma forma de lidar com os comportamentos das partes dentro

de certos limites quantitativos e qualitativos. Os limites mais comuns circunscrevem,

em primeira instncia, a minimizao da violncia, tcita ou expressa, mas este intento

no o mais determinante. Por seu turno, a manipulao psicolgica, apesar de muito

invocada na literatura, tambm no tida, por muitos autores, como o principal alvo da

gesto conflitual, constituindo um meio entre muitos (Warehime, 1980; Euwema, Vliert

& Bakker, 2003; Al-Tabtabai & Thomas, 2004; Cunha, 2008).

Como defendia Fink (1992, p. 832):

Os esforos para controlar o comportamento so virtualmente universais, desde que

muitos seres humanos e grupos fazem frequentes ou continuadas tentativas de controlar o prprio

comportamento e o dos outros (...). A no ser que o gestor tenha sorte, o sucesso do controlo

comportamental parece depender de uma de duas coisas: conhecimento das determinantes

essenciais do comportamento e o poder para manipular essas determinantes. Esforos repartidos

para controlar o comportamento sero bem sucedidos at ao ponto que os factores que o

influenciam sejam correctamente identificados e manipulados tecnicamente na direco

desejada. Implica uma perspectiva de longo-termo do conhecimento e do poder: conhecimento


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Aps um primeiro levantamento do problema e de potenciais causas, segue-se o

consequente inqurito que, no raras vezes, pode conduzir a um confronto com o

statuos quo reinante. Para alguns investigadores, a delimitao dos atritos essencial

para uma gesto construtiva e, em ltima instncia, para a sua resoluo. O esboo de

possveis indicadores comportamentais de conflito (gestos, ou verbalizaes, por

exemplo) constitui um complemento importante nesta fase estrutual (Thamhain &

Wilemon, 1975; Ertel, 1991; Putnam, 1997; Argyris, 1998; Cloke & Goldsmith, 2000;

DeChurh & Marks, 2001; Rahim, 2002; Ohbuchi & Suzuki, 2003).

Quem gere o conflito no pode conformar-se (s) poltica(s) institucionais

vigentes e ter de ser sensvel s variveis emocionais que se lhe deparam, criando o seu

prprio sistema poltico. Por paradoxal que parea, as situaes de tenso podem ser

relevantes pelos ensinamentos que os elementos das organizaes delas podem retirar.

neste terreno que o conceito de learning organization, em crescente anlise pelos

tericos organizacionais nos ltimos anos, pode ganhar alguma consistncia, em

articulao com as estratgias gizadas para gerir o conflito (Mallinger, 1999; Bodtker &

Jameson, 2001; Vince, 2001).


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organizacionais, alterando-se as fontes do conflito (Gabriel, 1998; Moreira, 2005;

Cunha, 2008).

Em meados do sculo XX comearam a construir-se algumas teorias sobre

estilos de conflito. Follet foi uma das autoras que mais contribuiu para este desiderato,

avanando com trs formas diferentes de se lidar com o conflito: domnio, compromisso

e integrao, s quais acrescentou, posteriormente, o evitamento e a supresso. Em

1964, Blake & Mouton apresentaram uma estrutura que aponta cinco outros tipos de

gesto: pressionar, aligeirar, eliminar, comprometer-se e resolver o problema. Os

referidos autores analisaram estes estilos, assentando os seus pressupostos nas atitudes

do gestor que visam uma dupla preocupao: com as pessoas e com a produo (Rahim,

2002).

De acordo com Fisher (1997, p. 192):

O desenvolvimento de campos de Gesto e Psicologia Organizacional seguiu as

prescries de Follett, apesar do pioneirismo do seu trabalho. Schmidt e Tannnbaum, por


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influenciada por estas duas mentalidades, com reflexo na(s) guerra(s) que se renovam

consecutivamente.

Elsayed-Ekhouly & Buda (1996) basearam-se nas dimenses exploradas por

Hofstede (citado por Elsayed-Ekhouly & Buda, 1996) - um dos principais

investigadores da cultura organizacional - que funcionam como vectores preciosos

numa diferenciao cultural a uma escala internacional: poder, reduo das incertezas,

individualismo versus colectivismo e a questo do gnero.

Os dois primeiros elementos so transversais a esta investigao e sero

aprofundados mais adiante. Quanto questo do individualismo/colectivismo, sabido

que alguns dos valores colectivos de cada nao correspondem a caractersticas

individuais mais presentes. Recuperando o exemplo anterior, no difcil associar os

americanos a um ideal-tipo de individualismo. Relativamente questo do gnero nas

organizaes, h a imagem de menor afirmao das mulheres numa cultura muulmana.

Apesar de generalizaes, so factores a relevar quando se relacionam traos culturais

com estilos de conflito. A globalizao dos negcios implica que os gestores actuem em


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2. Negociao

2.1. Natureza da Negociao

indiscutvel que a negociao uma realidade quotidiana, apesar de muitas

vezes o ser de uma forma inconsciente. A estrutura e o processo negocial so, na sua

essncia, os mesmos, tanto nas negociaes de nvel pessoal como em complexas

negociaes diplomticas ou organizacionais. A negociao - tal como o conflito e o

poder - indissocivel do comportamento humano. Ao longo da nossa vivncia, todos

d G d l li b i i d i i


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Formam-se faces. Embora algumas no sejam somente de ndole poltica,

tornam-se polticas com o decorrer do processo. O resultado ltimo das coalizes o

produto dos acordos entre interesses e finalidades dos oponentes e est sempre em

construo. As trocas esto indirectamente inseridas numa lgica poltica, onde as

aces das coligaes se sobrepem aos comportamentos individuais. Mas, as coalizes

no existem s internamente como podem assumir propores externas, tambm podem

ocorrer no exterior das organizaesclientes, fornecedores, sindicatos, entre outros,

influenciando-as significativa e decisivamente (Serrano, 1996; Chambel & Curral,

1995; Money, 1998).

O complexo negocial pressupe a existncia de vrios instrumentos e

mecanismos de gesto de conflito com o objectivo de se passar, idealmente, de um

estado de conflito para um estado de no conflito, ou ento, gorada a sua eliminao

total, aproveitar aquilo que o conflito possui de positivo, regulando-o e condicionando-

o. No entanto, segundo Rubin (1983) nem todo o conflito se podealguns no devem

resolver pelo recurso negociao, embora esta continue a constituir-se como um dos

meios privilegiados para a prossecuo dessas intenes.

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que se percepcione que os investigadores que analisam esta terminologia se referem ao

mesmo fenmeno.

Teorizar sobre esta problemtica no tarefa fcil. A literatura e as

metodologias utilizadas no seu estudo so, muitas vezes, conceptualmente dispersas.

Existe uma infinidade de definies de negociao. Todas elas constituem referncias

complementares na tentativa de se encontrar um conceito suficientemente amplo e

global. Algumas enfatizam a comunicao interactiva (queremos algo de algum e

algum quer algo de ns); outras destacam o benefcio mtuo resultante da prerrogativa

anterior, enquanto certas concepes atentam no significado que a discusso de

interesses acarreta (ofertas e contra-ofertas) (Stephenson, 1960; Johnson, 1993; Silva,

1995; Walsh & Greenhalgh, 1986).

Recorrendo a um autor em concreto, Dupont, na sua proposta para um tratado

de negociao, refere que esta se trata de uma actividade que coloca frente-a-frente

dois ou mais intervenientes que, confrontados por antagonismos e interdependncias,

escolhem uma soluo mutuamente aceitvel. Historicamente, o debate sobre esta

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A negociao procura lidar com o conflito, de modo a que, em teoria, possa

satisfazer ambas as partes, pelo menos parcialmente. No limite, o desejvel que

ningum se sinta totalmente prejudicado e possa ganhar alguma coisa. Isto , nesta

situao de gesto de conflito o que se pretende que os agentes envolvidos na

contenda alterem as suas demandas at chegarem a um compromisso razovel para eles.

Mas, no raras vezes, os indivduos no parecem predispostos a chegar a um acordo.

Esto demasiado centrados nos seus valores e nas metas estabelecidas que se tornam, de

certa forma, inflexveis e irredutveis nas suas posies e recorrem a estratgias mais

radicais. Tal poder acontecer, possivelmente, em situaes em que a relao conflitual

multiplica o conflito inicial, alastrando-o a outras tenses. Alis, a ligao entre os

objectivos e os resultados um dos eixos que sustentam a investigao ao nvel da

questo negocial. No entendimento de Pruitt (1983), a negociao pode apresentar os

seguintes desfechos hipotticos: a vitria de uma das partes; o compromisso (acima

referido); a vitria de ambas as partes ou acordo integrativo (win-win) e uma situao

em que o entendimento ou acordo se torna impossvel.

Na maioria das vezes, como se trata de um acontecimento de potencial

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formar, sempre na dependncia de um outro agente, exterior s partes, a reviso da

literatura conduz a duas orientaes que se destacam: a distributiva e a integrativa, que

acompanharo todo o estudo. Enquanto a primeira se notabiliza pela prevalncia de

comportamento(s) competitivo(s), e assenta em jogos de soma nula (ganhar-perder) - a

desenvolver nos pontos seguintes - a segunda centra-se mais nos problemas do que nos

interessados, o que pode reflectir preocupaes com a outra parte sem por em risco a

sua (soma positiva) (Fisher, 1977; Putnam & Jones, 1982; Pruitt, 1983; Jesuno, 1996;

Schweitzer & DeChurch, 2001; Sebenius, 2002; Putnam, 2003; Cunha, 2008).

Embora para alguns autores estes modelos surjam separados, outros defendem

que podem coexistir. Neste cenrio pertinente abordar, a partir destas duas, a

distributiva e a integrativa, outras tipologias que a negociao pode assumir. Para que

tal desiderato seja possvel, nunca se pode iludir que o panorama geral se reveste de

uma abrangncia, que pode obstar, parcial ou totalmente, a prossecuo de uma

inteno mais clarificadora do assunto. A ideia subjacente consiste em optar-se pelos

modelos que melhor delimitem as directrizes conceptuais seguidas pela vertente em

anlise. As movimentaes sociais incorporam tal complexidade de dinmicas que, por

Poder e Gesto de Rec rsos H manos em Port gal: anlise sobre a importncia da negociao inter e


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padronizaes absolutas e estanques seria outro erro (por exemplo, apesar de poderem

ocorrer no mbito da negociao, os enviesamentos cognitivos so tidos como um

processo autnomo). No se pode ignorar a imprevisibilidade negocial (Sousa, s/d;

Weiss & Stripp, 1998; Jesuno, 1996; Cunha, 2001; Cunha, 2008; Cunha & Pereira,

2008).

Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e


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2.2. Processo Negocial

O processo negocial pode surgir por dois motivos: criar algo de novo que ambas

as partes no consigam isoladamente e resolver um problema entre elas. Outros autores,

como Rubin (1983), acrescentam a este quadro o facto de ser um processo voluntrio

no qual se trocam ou partilham recursos e que tem como objectivo final atingir um

acordo (Porter, Lawler III & Hackman, 1987; Fisher, Ury & Patton, 1993; Martin,

Herbig, Howard & Borstorff, 1999; Silva, 2000; Cunha, 2001; Sobral, 2001).

A negociao no um processo uniforme. Diferentes motivos, caractersticas e

presses tm de ser equacionados quando se cria uma interaco negocial. Como

constructo um fenmeno que tem tanto de abrangente como de contingente quando se

avalia. No entanto, vrios autores convergem para um conjunto de momentos que so

incontornveis e constituem, invariavelmente, uma espcie de ncleo duro no que

concerne s numerosas mutaes que influenciam a(s) negociaes(s). De um modo

geral, primeiro apontam-se as divergncias, depois segue-se uma coordenao prvia

dos motivos e argumentos e, aps a tomada de deciso, chega-se aos resultados finais. A



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A encabear o processo negocial esto movimentaes, burocrticas e de

logstica, de cariz exploratrio. Todo este ritual inicitico tem como finalidade a

demarcao de fronteiras e a imposio de condies e envolve aspectos a tratar como o

local da(s) reunies(s), os timings, os assuntos primordiais, a ordem dos trabalhos, entre

outros. uma fase onde se desenham os primeiros contornos, e, por isso mesmo, porque

estruturante, das mais importantes ou, at, a que mais se poder destacar. onde tudo

se comea a decidir. Numa assero mais popular onde se separa o trigo do joio. Os

actores negoceiam as premissas sobre as quais todo o jogo de interesses se vai

fundamentar. Definem-se as matrias mais pertinentes que pautam as distintas agendas.

Discrimina-se o que passvel de ser ou no negociado (Putnam, 1977; Pruitt, 1983;

Katz, 2006).

Pruitt (1983) chamou a ateno do facto de ser nesta etapa que os antagonismos

so processados. Tm que ficar bem explcitas as expectativas, os objectivos e as

posies de cada parte. Elaboram-se os primeiros planos normativos e regulamentos a

seguir. Uma preparao consistente poder ser o garante de uma negociao eficaz. Um

negociador com uma planificao deficiente sujeita-se a uma reaco condicionada s



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Estes acontecimentos iniciais tm algo de artificial, sendo de desconfiar, a

verificar-se, o excesso de boa vontade dos agentes em relao aos seus intentos e aos do

oponente. O que certo que um momento de antagonismos e que acarreta mltiplas

tenses. Na fase seguinte, que fundamentalmente tctica, a desejada flexibilidade pode

emergir, em detrimento do excessivo hermetismo da anterior. uma etapa de especial

dinamismo; de propostas e contra-propostas. onde a aco propriamente dita se

desenrola. Gizam-se estratgias e tcticas. A tomada de deciso comea a ganhar corpo

(Cunha, 2000; Cunha, 2008).

As caractersticas e, consequentemente, os factores inseridos nos modos de

desenvolvimento do processo vo sofrendo mutaes. Por muito que se tenha planeado,

a imprevisibilidade acaba sempre por surgir e nada pode ser dado como adquirido. Estas

directrizes podem influenciar os resultados. A resoluo e os acordos estabelecidos so

os mais presentes. Atingida a fase em que tudo se decide, a presso pode aumentar e

com ela a insegurana. No raras vezes, a urgncia em se chegar a um acordo e a falta

de clarividncia que surge de uma grande exposio fsica e psicolgica, afloradas por

Jesuno (1996), so combinaes nefastas para a negociao.



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a altura de se fazer um balano das opes e selar, por escrito, o que ficar estipulado, de

modo a cumprirem-se as decises apresentadas. Se o grau de complexidade do processo

for muito acentuado poder ser necessrio recorrer-se a mediadores e comits de

arbitragem, que alis, podem coexistir em todo o processo. No entanto, nesta situao

que a sua interveno mais significativa e usual (Schweitzer & DeChurch, 2001;

Phillips & Cooney, 2005).

A mediao o instrumento mais utilizado na incluso de terceiros no processo

negocial. Nas organizaes, por exemplo, insere-se num quadro conflitual intergrupal.

Neste tipo de acontecimento a gesto dos atritos poder ter uma orientao bipolar; para

alm de intervir na mediao entre as partes, pode faz-lo no seio do prprio grupo,

incorrendo, assim, numa outra forma, menos comum, mas igualmente possvel, a

mediao intra-grupal (Jesuno, 1996; Flanchec, Duval-Hamel & Rojot, 2004; Cunha,

2008; Cunha, Rodrguez, Montes & Serrano, 2009; Lopes, Cunha & Serrano, 2010).

Na aco negocial o papel dos mediadores , sobretudo, formal. A um mediador

exige-se que aconselhe, sugira, opine e no imponha nenhuma soluo. Cabe-lhe a



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Por seu turno, a arbitragem parece ter uma interveno ainda mais linear e

explcita. Surge quando se chega a um impasse e no h soluo vista. Os opositores

no conseguem chegar a um acordo e apresentam os seus argumentos a uma outra parte

que os ouve, analisa a situao e delibera (Volkema, Farquhar, & Bergmann, 1996).

A actuao de um rbitro pode limitar-se a um nico assunto ou a vrios em

concomitncia. Quanto natureza das decises a que se pode chegar, a arbitragem

poder ser voluntria, no obrigando os agentes a aceit-lassemelhante mediao,

exceptuando o facto do rbitro poder e dever pronunciar-se favorvel a uma das partes e

o mediador ser mais um colaborador , ou vinculativa (legalmente ou por

compromisso pr-estabelecido), levando a que se cumpra a vontade do mediador

(Jesuno, 1996; Cunha, 2008).

A vantagem deste instrumento no se restringe a uma questo de reduo de

custos das negociaes sem solues. O facto de se transferirem responsabilidades para

terceiros sempre mais confortvel. Tambm o maior empenhamento reflectido na

participao de todos, sendo mais evidente, poder ser bastante positivo. No entanto,



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investigao leva assuno de que os negociadores enfrentam uma troca

informacional, para alm das ameaas, atravs de argumentos persuasivos e

compromissos posicionais, que incluem acordos integrativos e resultados conjuntos.

Estes intervenientes tornam o processo mais interactivo (Giebels, Dreu & Vliert, 1989;

Herriot & Pemberton, 1997; Beersma & Dreu, 1999; Beersma & Dreu, 2003; Dreu &

Manstead, 2004; Barbuto & Moss, 2006).

relevantepara quem estuda a origem, a estrutura e os factores relacionais do

processo negocialter especial ateno aos fenmenos cognitivos que o circunscrevem.

Ao faz-lo, poder abarcar-se, mais facilmente, algumas variveis e efeitos que podem

resultar importantes vectores na gesto da informao e, em ltima instncia, na tomada

de deciso (Bazerman, 1983; Bazerman & Farber, 1985(b); Williams, 1993; Murnighan

& Bazerman, 1990; Curhan, Elfenbein & Xu, 2006).

A reforar esta ideia, Pruitt (1983) considera que o negociador ,

simultaneamente, algum que processa informao e toma decises a vrios nveis:

sociais, culturais, econmicos ou organizacionais. Pela anlise de algumas investigaes


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conflitos. Uma anlise das relaes de trabalho conduz, invariavelmente, a uma teia de

jogos. No entanto, existem autores com uma posio pouco favorvel s teorias dos

jogos. Por Exemplo, Bunge (Moessinger, s/d) apresenta as razes que as contrariam e

que tm que ver com a sua eventual inadequao s prticas organizacionais, das quais

se reala: o facto das regras de interaco no serem fixadas antecipadamente, podendo

ser criadas ou modificadas no decorrer do processo; o controlo que cada actor tem de si

em teoria e que pode ser perdido; a possibilidade da escolha dos ganhos associada s

probabilidades ser ainda mais contingente do que suposto nas teorias; o tratamento dos

indivduos como autmatos; o no serem teorias explicativas, no analisando as causas

dos conflitos e no permitindo, por isso, previses, entre outras.

Embora o seu pendor automtico e mecnico possa ser posto em causa,

incontornvel a importncia das teorias dos jogos como modelos que reflectem os

comportamentos polticos nas organizaes. Alguns estudos empricos apresentam

lacunas na abordagem das dinmicas escondidas que esto muitas vezes associadas aos

comportamentos polticos. No que concerne aos modelos econmicos, na literatura,

substancialmente consensual que o seu contributo para a teoria da negociao de


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g p g intra-departamental

o conflito ilusrio, a desvalorizao reactiva, osguies negociais, opensamento rgido,

o excesso de confiana, a heurstica da disponibilidade, a heurstica da

representatividade, a ancoragem e o ajustamento e o enquadramento.

No inusual a negociao envolver questes nas quais as partes lutam pelos

mesmos interesses, sem se aperceberem disso. No tomam conscincia do valor comum

dos assuntos em disputa. Trata-se de um conflito ilusrio: as pessoas pensam ter

objectivos opostos, quando, efectivamente, so os mesmos. Os negociadores esperam

que os interesses sejam opostos aos dos outros. Este desejo subsiste depois da

negociao em que os interesses so convergentes e compatveis. plausvel que o

efeito da soma fixa conduza os negociadores a basearem-se nas suas expectativas para

inferirem as dos outros. O pressuposto da soma fixa actua, duplamente, como causa e

efeito, da discriminao da viso do outro. So dois enviesamentos que se exponeciam

mutuamente (Jesuno, 1996; Cunha, 2000; Cunha, 2008).

Por outro lado, se um negociador percebe que h um valor comum e que o outro

no se apercebe desse facto, aquele pode explorar essa dimenso para conseguir obter



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grelhas que descrevem as sequncias de momentos que pautam as negociaes. Este

tipo de esquemas integra, quase sempre, fundamentos acerca das atitudes expectveis do

prprio e do outro (Jesuno, 1996; Cunha, 2000; Cunha, 2008).

Os guies podem influenciar as percepes e atribuies que o negociador faz

acerca do modo como o oponente se porta e, consequentemente, as suas aces podem

vir a reflectir esses pensamentos. Alguns estudos evidenciam que os comportamentos de

confrontao durante a negociao tm menos probabilidades de provocar agressividade

quando so atribudos a convices sinceras do que quando so sentidos como sendo

desonestos (Baron, 1977; Jesuno, 1996; Cunha, 2000; Cunha, 2008).

A divergncia conduz, quase invariavelmente, a que se desenvolva um

pensamento rgido. Este tipo de cognio tende a inibir a criatividade e a resoluo de

problemas. H uma predisposio para se atriburem significados rgidos a objectos ou

assuntos e para no se relacionarem conceitos, principalmente se a negociao for vista

como muito competitiva e extremada. A estereotipagem quase inevitvel e entorpece a

interaco. A forma como se encaram as possibilidades de sucesso na negociao no



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possibilidade de este se verificar. Mas, a curto-prazo, o excesso de confiana quase

sempre negativo, conduz, bastas vezes, a intransigncia e a uma sub-optimizao do

processo negocial. Paralelamente, os contendores podem interpretar como mais

exequveis as premissas das quais tm uma recordao mais presente. a situao

designada, por vrios autores, de heurstica da disponibilidade. As pessoas consideram

provvel um acontecimento futuro se tiverem conscincia dos seus contornos passados.

A memria tem um papel essencial neste efeito cognitivo. A intensidade tambm pode

revelar-se determinante. Aquilo que acontece com mais frequncia , potencialmente,

mais marcante e, por inerncia, passvel de ser mais lembrado. A semelhante lgica de

funcionamento podero estar votados os momentos mais traumatizantes e os mais

prximos no tempo. A heurstica da disponibilidade pode distorcer a clarividncia na

aferio das hipteses. Este enviesamento pode interagir com o do bolo fixo. Esta

posio pode dever-se salincia da informao percebida como pertinente processada

(Jesuno, 1996; Cunha, 2008).

Por seu turno, a heurstica da representatividade revela-se no julgamento feito

com base nas caractersticas mais proeminentes de determinado objecto que pode ser,



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intra-departamental

ajustamentos, na maior parte dos casos, deficientes para apresentar a proposta final. A

oferta inicial feita pelo opositor tem uma implicao aprecivel nos intentos e nas

concesses subjacentes. A primeira oferta funciona como uma ncora para as restantes

aces e reaces. A percepo inicial de um bolo fixo pode servir como ponto de

partida e, em seguida, processam-se ajustamentos de molde a acompanharem as

incidncias negociais (Jesuno, 1996; Cunha, 2008).

O enquadramento das questes levantadas durante o processo negocial tambm

pode resultar como um meio de distoro cognitiva. A forma como as questes so

inseridas num espectro mais abrangente de condies e exigncias constitui uma

vertente subtil da tomada de deciso em situaes de alguma indefinio, com impacto

na conduo negocial. A subjectividade que pode advir deste artificio pode (de)formar

a negociao. um domnio dissemelhante, quase diametralmente oposto ao do modelo

econmico da racionalidade (teoria das utilidades esperadas). Por exemplo, se o

enquadramento estiver desenhado, orientando-se a tarefa mais para os ganhos do que

para as perdas, a probabilidade de induo de acordo pode assumir maior expresso

(Jesuno, 1996; Pruitt, 1983; Cunha, 2008; Cunha & Pereira, 2008).



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intra-departamental

tratamento e gesto da informao e a forma como estes afectam as estratgias

negociais envolvidas fundamental mapear as principais teorias sobre estratgias e

tcticas patentes na literatura que, por se inserirem neste quadro conceptual, sero

desenvolvidas em seguida.



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intra-departamental

2.2.1. Estratgias Negociais

Na literatura, relativamente usual confundir-se os conceitos de estratgia e

tctica. Aparecem indistintamente associados ou como sinnimos. No entanto, pela sua

funcionalidade analtica so bastante distintos. A tentativa de discriminao dos termos

importante para os situarmos melhor, como tambm para se clarificarem os contornos

a eles inerentes. As estratgias tm que ver com a misso, enquanto as tcticas, e as

manobras, se ligam ao modo de pr em prtica os planos e s polticas que possam

conduzir prossecuo dos objectivos delineados. As primeiras prendem-se com o

destino, e as segundas com o caminho para l chegar. A primazia, neste momento,

vai para as estratgias negociais. nesta confluncia conceptual que surgem as

orientaes negociais, tendo sua disposio as tcticas, que por sua vez, sero meios e

que tero de ser eficientes para que a sua essncia se cumpra. As estratgias

apresentadas seguem uma orientao que tem na eficcia negocial (individual, colectiva

ou organizacional) o seu sentido mais apurado e saliente (Cunha, 2000; Cunha, 2008).

A eficcia negocial pressupe o alcance de objectivos organizacionais ou



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intra-departamental

escolha de uma estratgia de competitividade assentam na premncia de prossecuo

dos objectivos prprios, com prejuzo dos patenteados pelos outros negociadores,

estando a essncia integrativa reduzida a uma expresso mnima. Este tipo de poltica

concentra esforos na tentativa de fazer o outro baixar as expectativas ou de

fragilizar a sua capacidade de resistncia (Pruitt, 1983; Cunha, 2000; Cunha, 2008).

Por seu turno, a negociao integrativa exequvel desde que o(s)

acontecimento(s) que a gera(m) radique(m) em pressupostos cooperativos. Quando os

proveitos se podem revelar comuns s partes - quando os benefcios podem ser

repartidos devido s estratgias que potenciam essa mtua realizao - estamos

perante motivaes integrativas. Este fundamento conduz a uma assero negocial de

natureza multidimensional, uma vez que as trocas envolvidas so, na maioria das vezes,

complexas e multiformes. Mas, apesar da interaco poder ser mais profcua do que as

estratgias distributivas, tal no equivale a dizer que haja um equilbrio na afectao de

benefcios. O que se reala, com relativo consenso, a maior possibilidade de se

alcanar um acordo (Meeker, 1984; Bazerman & Beale, 1992; Jesuno, 1996; Cunha,

2008).



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Se h autores mais partidrios das estratgias competitivas e outros das

cooperativas, tambm se encontra na literatura os que combinam as duas na construo

terica. Pruitt (1983) corporiza um desses exemplos, talvez o mais elucidativo e

proeminente. Trata-se de um dos pioneiros no estudo da negociao. Torna-se, por isso,

natural, e estruturante, enquadrar o seu pensamento sobre a opo estratgica como um

legado fundamentalque transcende a poca em que se insere e se perpetua nos nossos

dias com grande influncia no meio cientfico e acadmico. A tipologia de Pruitt

(1983) assenta em quatro estratgias predominantes; a soluo de problemas a

flexibilidade, a rivalidade e a inaco. Apesar de terem sido construdas separada e

autonomamente, podem, a dada altura, coexistir, combinando-se tcticas de cada uma

delas, como se ver no ponto seguinte. Mais, algumas comportam, em si mesmas, a

contradio exposta, integrando essa dupla orientao.

A soluo de problemas implica uma inteno de se assumirem escolhas que

sejam proveitosas para ambas as partes. uma estratgia que congrega esforos no

sentido de se alcanar a prossecuo dos objectivos de cada negociador (a anteriormente

referida soluo ganhar-ganhar). A este propsito, Cunha (2000) argumenta que a

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enquadramento conceptual. Corresponde a um certo tipo de impasse, pausa e

interrupo que pode, eventualmente, prolongar-se at fazer abortar os contactos,

favorecendo a parte que estava numa situao negocial, aparentemente, mais vantajosa.

No entanto, a estratgia, ou a matriz, equacionada e, mesmo, a escolhida, ser aquela

que for percepcionada e valorizada como a mais adequada quer ao nvel dos custos

quer ao nvel das oportunidadesem defesa exclusiva ou parcial (quando tem em conta

a outra parte) dos seus objectivos (Cunha, 2000; Cunha, 2008).

Neste cenrio de postulaes abertasque se aliceram em fundamentaes de

cariz, supostamente, mais geral e menos especfico, pressupondo intervenes tericas

de largo espectro e uma viso de conjunto mais aprofundadadestaca-se, com a mesma

intensidade, pertinncia e relevncia, a herana conceptual de Mastenbroek (1991),

mormente, atravs da contribuio do seu modelo integrativo para a teoria da

negociao. Para Mastenbroek, a negociao , acima de tudo, um processo de ndole

social no qual os seus intervenientes se debatem com determinados dilemas que tentam

solucionar. O modelo do autor acrescenta uma outra dimenso estratgica que oscila

entre a luta e a colaborao. Trata-se de uma dimenso inerente s fases do processo e

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2.2.2. Tcticas Negociais

As tcticas negociais no constituem mais do que importantes instrumentos na

difcil tarefa de se consolidarem negociaes eficazes. As tcticas utilizadas reflectem,

intimamente, as estratgias utilizadas pelos diversos negociadores em diferentes fases

do processo. Na mesma lgica de entendimento, surgem as manobras que sero aces

similares e subsidirias das tcticas, tendo um papel de complemento em relao a estas.

As manobras incorporam as tcticas e aparecem, por vezes, como directrizes

coadjuvantes das mesmas. A palavra tctica , em muitos casos, definida como um

conjunto de aces convergentes numa finalidade (Cunha, 2000; Putnam, 2003; Cunha,

2008).

A metfora do jogo tambm muito recorrente nesta tentativa de se perceber o

funcionamento das tcticas. Em qualquer desporto usual ouvir-se falar de preparao

do jogo, anlise dos adversrios e disposio tctica das equipas. As tcticas

pressupem um quadro comportamental dos negociadores para a realizao dos seus

planos, pautando-se como vectores determinantes na execuo da poltica negocial

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As tcticas actuam no cumprimento dos imperativos estratgicos e, nesse

sentido, tambm so influenciadas pela dicotomia competio/cooperao. So

diversificadas as tcticas competitivas destacadas por Jesuno (1996). Fluem num

processo onde se podem relacionar e assumem intensidades variadasdas mais ligeiras

s mais exigentes e so as seguintes: lisonja, persuaso, promessas e ameaas e

decises irreversveis (Jesuno, 1996; Munduate, Ganaza, Peir & Euwema, 1999;

Deutsh, 200; Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005; Cunha, 2008).

A lisonja tem por principal desgnio a tentativa de controlo do antagonista,

limitando os seus movimentos e manietando a sua capacidade de reaco. Se uma

pessoa se sentir lisonjeada poder ver-se obrigada, por fora da situao, a diminuir a

sua guarda e a oferecer menos resistncias, cedendo, com maior flexibilidade, aos

intentos da outra. Quando o negociador oponente avana com determinada proposta, se

o indivduo sentir que, de alguma forma, foi elogiado, a sua posio pode sair

fragilizada, podendo verificar-se uma maior dificuldade para contrariar o adversrio. No

entanto, para produzir os efeitos desejados, esta uma tcnica que requer muito rigor e

mincia, acabando por, na maioria dos casos, no resultar ou resultar deficientemente.


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de aferio destes aspectos latentes. Uma plataforma de entendimento que se alicerce

numa procura de alternativas e solues comuns um dos imperativos deste tipo de

tcticas e, como se referiu anteriormente, das estratgias a ele subjacentes. Das vrias

formulaes avanadas por Pruitt (1983), tambm evocadas por Jesuno (1996),

destacam-se: expanso de recursos, compensao no especfica, reduo de custos,

compatibilizao de prioridade e a alternativa super-ordenada, como as mais

representativas do paradigma integrativo.

Como j se referiu anteriormente, os conflitos originam-se em muitas ocasies

em que se verifica uma acentuada escassez de recursos. Uma tctica possvel para se

ultrapassar este problema baseia-se no aumento dos recursos merc dos negociadores

(dinheiro, tempo, espao, entre outros). Esta uma soluo que acarreta inmeros

constrangimentos que vo desde os custos que requer, que podem ser incomportveis,

at ao surgimento de recursos insubstituveis, que implicam opes mutuamente

exclusivas; ao escolher-se um recurso tem que se renunciar ao outro (Pruitt, 1983;

Bazerman & Neale, 1992; Jesuno, 1996; Cunha, 2008).



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dos argumentos que esto em cima da mesa e uma sensibilidade especial na definio

do encaixe do mosaico de alternativas, construindo-se, para o efeito, um modelo

matricial de interesses (Pruitt, 1983; Jesuno, 1996; Cunha, 2008).

Por ltimo, e neste sentido, a alternativa super-ordenada assenta na

reformulao do problema e na criao de respostas inventivas e inovadoras na sua

resoluo. No fundo, activa-se movendo a negociao das posies para os interesses.

Quando as primeiras so diferenciadas e irredutveis, a actuao negocial passa a

desenvolver-se ao nvel dos segundos, demandando um compromisso que agrade s

partes envolvidas (Pruitt, 1983; Jesuno, 1996; Cunha, 2008).

Existem algumas tcnicas de grupo como o brainstorminge osgrupos nominais,

muito recorrentes em Formao, que podem ajudar a exponenciar a resoluo de

problemas. A primeira tcnica, a tempestade de ideias, incentiva a gerao de vrias

hipteses de concretizao e a segunda, surge na dependncia da primeira, na

salvaguarda das inibies que nela possam ocorrer, e alicera-se na individualidade e

confidencialidade das opinies dos negociadores, aos quais garantido anonimato



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2.3. A Negociao e a Estratgia Organizacional

Embora a negociao possa processar-se em moldes formais e institucionais

assumindo-se que a sua interveno depende de um dispositivo legal, ou que tem o seu

epicentro na iniciativa dos negociadores , na organizao estes fundamentos no so

to claros. A actividade da gesto implica a gesto dos conflitos que ocorrem tanto

interna como externamente na organizao. Tal acontece, no raramente, de uma forma

espontnea, informal, no planeada (Mintzberg, 1990).

Esta questo da negociao organizacional conheceu uma relevncia sem

precedentes nas ltimas dcadas. Sempre foi uma matria fulcral no seio das empresas,

no entanto, s actualmente que tem sido alvo da ateno devida. At s ltimas

dcadas do sculo XX a negociao, como instrumento para enfrentar situaes

constrangedoras, tinha sido largamente subestimada pelos cientistas organizacionais e

tambm pelos prticos. Os consultores e formadores, por exemplo, incentivam o

aperfeioamento de competncias tcnicas orientadas para a tarefa, bem como as que se

relacionam com a tomada de deciso, e propiciam condies para uma formao mais



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explorao de tal ordem que se torna pertinente lev-la a cabo, mesmo que de forma

genrica.

A este propsito, como investigou e estipulou Mastenbroek (1991):

(...) Baseados no estudo da literatura, quatro ngulos foram escolhidos parecendo seros mais frutuosos para um melhor entendimento da negociao:

a) Negociar como um conjunto de regras tcticas empricas (...)

b) Negociar como uma tcnica usada para lidar com vrios dilemas (...);

c) Negociar como um processo com uma estrutura temporal (...);

d) Negociar como um complexo de diferentes tipos de actividade (...)

Em relao s dimenses que a negociao pode assumir, Mastenbroek (1991)

identificou quatro grandes ncleos: obteno de resultados eficazes; influncia no

equilbrio de poder; promoo de um clima construtivo e obteno de flexibilidade. De

acordo com o modelo, a combinao entre as quatro dimenses que produz a eficcia

em negociao.



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acentuadas. A negociao acaba por ser, indubitavelmente, consequncia da actuao da

gesto ao nvel da coordenao da comunicao que assenta em trs elementos

fundamentais: as palavras, os afectos e os rituais. Para Barber (1995), esta nova

formulao terica surge na estreita influncia do paradigma da comunicao

convencional, predominante durante muito tempo, na civilizao ocidental.

Este(s) modelo(s) representava(m) uma forma de poder institucionalizado. Na

negociao, a relao de foras equacionada estava reduzida, em certa medida, a uma

expresso de direitos e obrigaes formais e legais, numa lgica de reaces opostas,

sem grande complexidade interaccional. O modelo emergente reflecte o corrente

entendimento da comunicao como uma situao de oportunidade. Anteriormente, a

viso da comunicao como um sistema susceptvel de suscitar disputa(s) ou problemas

era a mais comum no meio empresarial e, tambm, nas teorias clssicas de gesto. Os

pressupostos negativos associados a uma assuno mais problemtica podem entravar a

desejada eficcia nos resultados de qualquer aco negocial, quer na resoluo de

conflitos, quer na distribuio de influncia(s). Isto , quando a comunicao se limita a

um nico canal de transmisso e a uma legitimao hierrquica, a riqueza - que se



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Aceitar os desafios da diversidade acarreta, entre outras questes, mudar a

cultura organizacional, desenhar novos estilos de liderana, (re)estruturar e (re)formular

as estratgias negociais. Esta retrica em aco legitima: a discusso aberta, as

diferentes identidades individuais e grupais, a possibilidade de uma maior participao

dos trabalhadores e a manuteno da confiana organizacional. Para esta situao

contribui uma estrutura relativamente igualitria e no burocrtica (que promova a troca

de ideias), o que pressupe a existncia de uma misso organizacional bem articulada e

do conhecimento geral (Karambayya & Brett, 1989; Stidd, 2004; Veloso, Ferreira,Keating & Silva, 2010).

Esta dimenso tem que ver com a integrao social do colaborador que, por seu

turno, quando isolado desse contexto, constitui um universo prprio (dimenso micro).

Em termos latos, a vertente macro possibilita uma maior identificao das semelhanas,

a micro focaliza as diferenas. Negociar, sob o espectro da diversidade, no se limita ao

seu controlo, pressupe o desenvolvimento de cada colaborador, retirando-se dele algo

que a organizao tem o direito de esperar, desde que respeite a sua individualidade e os

traos pessoais que comporta. H autores que advogam que na dinmica negocial no h



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2.4. Negociao Inter e Intra-departamental

A evoluo da cultura na e da organizao envolve, irremediavelmente, pelo

menos numa perspectiva conceptual, com reflexos na gesto quotidianauma vasta teia

comunicacional, institucionalizada ou de carcter espontneo. O desenvolvimento

organizacional implica uma anlise sistemtica do seu funcionamento. Abordar a

negociao em contexto empresarial, na perspectiva dos departamentos e das suas

interaces, acarreta uma viso integrada destas unidades no processo negocial. Grande

parte dos tericos organizacionais argumenta que a coordenao lateral entre

departamentos tem tanto de importante como de problemtica, especialmente em

ambientes de substancial carga tensional. Abordagens recentes adiantam que a

colaborao entre o departamento de produo e o de marketing e entre a gesto e os

trabalhadores a causa implcita de um eventual aumento da produtividade (Tjosvold,

Dann & Wong, 1992).

Ainda sob a perspectiva analtica que versa a dialctica entre competio e

cooperao, alguns estudos propuseram estruturas para examinar como os


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focalizados na minimizao de custos, produzindo ou comprando eficientemente. O

principal desgnio conjunto, em empresas deste gnero, reside na obteno de um

equilbrio entre os interesses do cliente e as restries da indstria manufactureira. Isto

, os departamentos tero de negociar para coordenar, mais efectivamente, os seus

objectivos (Huy, 2001; Nauta & Sanders, 2000; Sebenius, 2002).

Os elementos dos departamentos de planeamento e de marketing fornecem uma

variedade de interesses opostos. Para dar alguns exemplos, os trabalhadores do

departamento de planeamento consideram que os do de marketing no tm a noo dos

distrbios que possam causar pela presso imposta pela urgncia que imprimem aos

projectos, isto porque a eficincia muito importante para os primeiros e a pressa

inimiga desse especial imperativo; o departamento de marketing, no raras vezes,

promete e idealiza aces que, nem sempre, so realizveis; os elementos do

departamento de planeamento preferem prazos alargados e os de marketing, mais

curtos; o departamento de marketing, frequentemente, no dimensiona, devidamente, os

custos das suas campanhas, entre outras situaes (Nauta & Sanders, 2000).



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Uma ltima concluso foi desenhada por Nauta & Sanders (2000); a estratgia

de uma organizao, como um todo, parece influenciar o comportamento negocial,

patenteando as relaes entre as caractersticas macro-organizacionais e oscomportamentos micro-individuais dos trabalhadores. uma temtica merecedora, na

opinio destes autores, de uma abordagem multidisciplinar sobre negociao inter-

departamental. Este estudo indicia que a negociao entre departamentos ocorre,

principalmente, quando uma organizao compete por baixos custos e os seus processos

so o mais normalizados possvel, o que faz com que os meios mais informais decoordenao de actividades se destaquem. As organizaes que intentem encorajar a

resoluo de problemas interdepartamentais podem apostar na reduo da distncia

fsica e na criao de equipas de projecto constitudas por membros de vrios

departamentos. Trata-se de uma estrutura matricial, que combina os agrupamentos

funcionais com os agrupamentos por fins (Mintzberg, 1995; Rempel & Fisher, 1997).

Pela sua posio na dinmica organizacional, o departamento de recursos

humanos um importante vector estrutural nos intercmbios negociais e, em ltimo

caso, na considerao do seu papel eminentemente estratgico (McIntyre, 2004).

Pod

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