1252432706 Gestao de Conflitos

Cláudia Colaço Jacob - CFAE Terras do Montado

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GESTÃO DE CONFLITOS...

Formadora: Cláudia Colaço Jacob

CFAE Terras do MontadoJunho/Julho de 2009


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GESTÃO DE CONFLITOS


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CONFLITO – DEFINIÇÃO

“ … um conflito constituirá a percepção de divergência de interesses, ou a crença de que as actuais aspirações das partes não podem ser alcançadas simultaneamente…”

TIPOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Resolução Competitiva Resolução Colaborativa Resolução de Evitamento Resolução Acomodativa Resolução de Compromisso


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CONFLITO NOÇÕES

CONFLITOS INTRA-INDIVIDUAIS

O foco de análise é o próprio individuo e as situações conflituantes, de indecisão que nele surgem.

Uma mesma situação pode propiciar sugestões para mais que uma resposta.

Se ambas as respostas puderem ocorrer, não existe

nenhum problema

Contudo, se uma situação fornecer sugestões para duas respostas

incompatíveis, então haverá conflito


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CONFLITOS INTER-INDIVIDUAIS/DIÁDICOS

Ocorrem entre duas unidades sociais, sejam estas indivíduos, grupos ou organizações.

O CONFLITO: processo que começa quando uma parte percebe que a outra ficou frustrada, ou está prestes a frustrar determinada preocupação sua.

Os conflitos podem gerar consequências negativas e/ou positivas, tudo dependerá, à partida, da forma como são geridos.


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CONSEQUÊNCIAS POSITIVAS

Impulso para a acção;

Revelação de problemas existentes (necessidade de mudança e/ou adaptação);

Criação de novas ideias (confronto de ideias, produção de soluções de maior qualidade);

Satisfação plena de ambas as partes;

Reforço da coesão do grupo (coesão interna do grupo);

Ajustamentos de poder (reajustamentos internos de poder).


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CONSEQUÊNCIAS NEGATIVAS

Desvio da atenção dos objectivos reais (perda do foco organizacional, são gastos recursos e energias individuais);

Surgimento de ressentimentos entre os envolvidos (nomeadamente de quem percepciona que perdeu, menor disponibilidade para colaborar em termos futuros);

Contributo para a insatisfação no trabalho;

Transmite uma imagem negativa ao exterior (tensão e rivalidade interna é transmitida);

Aumenta o stress (conduz a um maior turnover e absentismo).


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TIPOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Resolução Competitiva: o próprio apenas está interessado em satisfazer os seus interesses;

Resolução Compromisso/Partilha: o próprio está interessado, também, em satisfazer os interesses do outro;

Resolução de Colaborativa: o próprio está interessado em satisfazer plenamente os seus interesses e os do outro;

Resolução de Evitamento: o próprio não está interessado em satisfazer os seus, nem os interesses do outro;

Resolução Acomodativa: o próprio apenas está interessado em satisfazer os interesses do outro e não os seus.



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ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

A resolução de um conflito não depende apenas de factores estruturais ou de contexto nem somente das competências de comunicação dos intervenientes.

A primeira dimensão considerada é a orientação para os interesses próprios e refere-se ao grau em que o indivíduo tenta resolver o conflito satisfazendo os seus objectivos. A segunda descreve o grau em que o indivíduo age cooperativamente ou toma em consideração os interesses da outra parte.


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ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS (cont.)

Pruitt & Rubin, 1996, propõe quatro estratégias básicas de abordagem de conflito definidas pelas duas dimensões ortogonais mencionadas: cedência, resolução de problemas, inacção e confrontação.

Surge a estratégia – compromisso que os autores consideram não como estratégia específica, mas como resultante das cedências de ambas as partes ou da ineficiência da resolução de conflitos.


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ESTILOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS…

CedênciaAcomodaçãoSubmissão

InacçãoEvitação

Resolução de Problemas

ColaboraçãoIntegração

ConfrontaçãoCompetiçãoDominação

Compromisso

Inte

ress

es d

os o

utro

s

Interesses próprios


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ESTILOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS (cont.)

À semelhança do que se passa com as competências noutros domínios, como a liderança ou a tomada de decisão, não se pode dizer que exista uma maneira ideal e única para lidar com conflitos.

Cada estilo pode se apropriado ou inapropriado consoante as variáveis situacionais presentes.

Cedência – assenta na busca da satisfação dos interesses da outra parte e na subalternização dos interesses próprios. Também designada por acomodação ou submissão, revela-se apropriada para lidar com situações em que a resolução do conflito é mais importante para a outra parte e em que existe o desejo de preservar a relação pessoal. O estilo é inadequado quando o assunto é importante para o indivíduo e existe suporte para a sua posição.


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Resolução de problemas – também designada por integração ou cooperação, o indivíduo procura satisfazer, simultaneamente, os interesses próprios e os dos outros, encarando o diferendo como um problema a resolver em comum de modo a que cada uma das partes possa «ganhar» com a solução do conflito. Quando enveredam por esta via, as partes encontram soluções mais criativas para conflitos sociais e é geralmente considerada a mais indicada para abordar diferendos organizacionais que envolvem objectivos, orientações estratégicas ou planeamento a longo prazo.


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Inacção – ao abandonar os interesses próprios e os do outro, um individuo que faz uso deste estilo passa ao lado do conflito, retirando-se, ficando em silêncio. Também chamada de evitação, esta forma de lidar com o conflito pode ser apropriada quando o benefício potencial da disputa é claramente inferior aos efeitos disfuncionais da mesma.


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Confrontação – também designada competição ou dominação, descreve uma forma de abordagem do conflito em que o indivíduo se centra nos seus objectivos e mostra pouco interesse em que o outro possa atingir os dele. A utilização desta estratégia pode ser adequada quando, tratando-se de uma questão importante, as consequências de uma solução mais favorável à outra parte resultem em grave prejuízo para o indivíduo.


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Compromisso – quando as partes estão em situação de impasse na resolução de um conflito ou precisam de uma solução temporária, esta pode ser uma estratégia aceitável. Representa um esforço moderado de corresponder aos interesses de ambas as partes Enquanto estratégia preguiçosa no que toca à racionalidade, constitui uma forma inadequada para abordar conflitos associados a problemas complexos.


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CARACTERIZAÇÃO DE CADA UM DOS ESTILOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Resolução Competitiva

“Para eu ganhar o outro tem que perder”

Criação de situações perda-ganha; Uso da rivalidade; Uso do poder para se atingir os objectivos próprios; Forçar submissão.


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Resolução Colaborativa

“Estes são os meus objectivos, quais são os teus e como os podemos atingir em conjunto…”

Confrontação de ideias, partilha de ideias e informação;

Procura de soluções integrativas;

Procura de situações onde todos possam ganhar;

Os problemas e os conflitos são vistos como desafios.


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Resolução de Evitamento

“Vamos deixar que o problema se resolva por si só…”

Ignoram-se os conflitos e espera-se que eles passem;

Evocação de procedimentos lentos para atrasar a resolução;

Uso do segredo para evitar a confrontação;

Apelo às regras burocráticas como fonte de resolução do conflito.


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Resolução Acomodativa

“Eu subjugo-me à tua vontade…”

Submissão e complacência;

Deixa-se os problemas passar e concorda-se com eles;

Satisfaz-se os interesses do outro.


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Resolução de Compromisso

“Vamos fazer cedências mútuas para cada um poder ganhar um pouco…”

Negociação;

Atenção nas trocas e acordos;

Procura de resolução satisfatórias ou aceitáveis.


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O conflito é um fenómeno comum às organizações.

O conflito intrapessoal (envolvendo um único indivíduo).

Os conflitos interpessoais e intergrupais (que ocorrem em contexto organizacional).

Os indivíduos podem abordar a situação conflitual de uma forma cooperativa («vamos beneficiarmo-nos mutuamente») ou competitiva («estamos um contra o outro»).


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Estratégias adoptadas para a resolução de conflitos:

a fuga; o ataque; o diálogo.

Na comunicação interpessoal, a fuga e o ataque acontecem num clima de competição (ganhar-perder), em que uma parte ganha e outra perde. O diálogo desenvolve-se num clima de cooperação (ganhar-ganhar), em que as duas partes ganham.

Resolução de Conflitos


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A fuga ao confronto de ideias é uma estratégia pouco saudável, porque significa falta de respeito por si próprio e cedência ou submissão aos outros. Corresponde a um estilo de comunicação passivo:

«Eu perco e tu ganhas»

O ataque é uma estratégia perigosa, porque revela falta de respeito pelos outros e desejo de domínio sobre eles. Corresponde a um estilo de comunicação agressivo:

«Eu ganho e tu perdes»


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O diálogo é a única estratégia construtiva e ganhadora, capaz de conciliar interesses e negociar acordos satisfatórios para ambas as partes. Tem por base o respeito mútuo. Corresponde a um estilo de comunicação afirmativo:

«Eu ganho e tu também»


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A fuga gera frustração e ansiedade…

O ataque provoca ressentimento e desejo de vingança…

Só o diálogo garante o sucesso na comunicação interpessoal…


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O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES

É exigido a um indivíduo ou grupo que se envolva numa actividade incongruente com os seus interesses ou necessidades.

A satisfação das preferências de uma parte é incompatível com a satisfação das preferências de outra pessoa ou grupo.

Um individuo ou grupo deseja um recurso ambicionado por todos mas cuja escassez faz com que não seja possível satisfazer plenamente as necessidades de ninguém.


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O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES (cont.)

As atitudes, valores, competências e objectivos de uma parte são percebidos como excluindo as atitudes, valores, competências e objectivos de outrem.

Dois indivíduos ou grupos revelam diferentes preferências a respeito de actividades conjuntas.

Dois indivíduos ou grupos são interdependentes no desempenho das suas actividades.


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GERIR CONFLITOS

Numa organização é, antes de mais, aceitar e gerir a diferença. Para lidar de forma eficaz com o conflito os elementos responsáveis nas organizações necessitam de ultrapassar o desconforto com que frequentemente encaram as diferenças entre as pessoas.

Tomemos como exemplo uma empresa em que o responsável pela Informática e o chefe da Contabilidade encaram

de forma diferente a decisão de introduzir um novo sistema de arquivo e gestão da informação.

Caso Prático - Gestão de Conflitos


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GERIR CONFLITOS (cont.)

Aspectos como a participação na tomada de decisão, a prevalência do trabalho de equipa ou a busca continuada de redução de custos e aumento de eficiência constituem práticas catalizadoras de processos conflituais.

Lidar eficazmente com o conflito apresenta-se como uma competência genérica indispensável.


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CONFLITOS FUNCIONAIS E DISFUNCIONAIS

Gerir um conflito visa:

Diminuir os seus impactes disfuncionais e, simultaneamente, ampliar as suas funções construtivas…

Tirando partido do potencial de inovação contido no debate das divergências.

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CONFLITOS FUNCIONAIS E DISFUNCIONAIS (cont.)

Muitas pessoas possuem uma imagem negativa do conflito, encarando-o como indesejável e destrutivo.

Associam-no a emoções exacerbadas, comunicação difícil, posições rígidas e diferenças extremadas.

E, de facto, certos tipos de conflitos têm notórios efeitos negativos no desempenho profissional, degradam as relações interpessoais, fomentam interacções negativas caracterizadas por ataques pessoais e hostilidades.

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O conflito pode ser benéfico e produtivo!!!

No âmbito organizacional, o conflito pode estimular as pessoas a analisar com mais clareza a

complexibilidade do relacionamento social no trabalho e promover o desenvolvimento pessoal e o

auto-conhecimento, levando-as a tomar consciência das competências pessoais e técnicas

que precisam de adquirir ou aperfeiçoar.


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Alguns conflitos incentivam nos actores organizacionais a orientação para a resolução de problemas, contribuindo para

uma maior capacidade de controlo dos resultados das acções.

A inexistência de conflitos pode conduzir à estagnação e funcionar como barreira à inovação e, consequentemente, à adaptação a novas condições da envolvente organizacional, mas, por outro lado, o desenvolvimento de conflitos incontrolados pode efeitos disfuncionais e destrutivos.


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Efeitos Construtivos e Destrutivos do Conflito

Os conflitos de relação ou afectividade: dizem respeito a disputas relacionadas com aspectos de natureza interpessoal e emocional, envolvendo tensão e fricção entre as partes.

Os conflitos de tarefa ou cognitivos: refere-se a diferendos que se relacionam com o conteúdo e os objectos de trabalho.


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Do conflito de tarefa estava associada a elevada qualidade na tomada de decisão ao passo que a prevalência de processos conflituais de relação a deterioravam.

O conflito de relação tende a afectar negativamente o desempenho de grupos e indivíduos. Nos grupos, a satisfação dos membros e a probabilidade de voltarem a trabalhar em conjunto no futuro são claramente diminuídas. A ansiedade desencadeada pela animosidade entre as pessoas deteriora o funcionamento cognitivo e limita a concentração da atenção nas tarefas.


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Grupos em situação de conflito afectivo tendem a trabalhar com menos eficácia e a obter resultados que não extraem o pleno da contribuição potencial dos seus membros para a realização das tarefas grupais.

O conflito de tarefa pode também ter efeitos perniciosos sobre o desempenho. Um nível moderado de conflito de tarefa é benéfico para desempenho das equipas, o qual parece ser incrementado pelas diferenças de opinião entre os membros, em particular quando estão em jogo tarefas cognitivas exigentes.


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Tipos de conflito (relação, tarefa e processo)

Grupos com elevado desempenho são caracterizados por baixos níveis de conflito de relação, moderado nível de conflito de tarefa durante uma fase intermédia do trabalho e um nível crescente de conflito de processo que atinge o máximo com a aproximação dos limites do prazo para a conclusão das tarefas.

Os grupos com baixo desempenho apresentam um padrão diferente: um elevado grau de conflito de relação e de tarefa nas fases iniciais, sugerindo que as divergências acerca das tarefas podem ser interpretadas como críticas pessoais, gerando um ciclo vicioso em que o conflito de tarefa alimenta o conflito de relação e vice-versa.


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Tipos de conflito (relação, tarefa e processo)

Em suma, se o conflito de relação parece deteriorar indubitavelmente o desempenho dos indivíduos nos grupos de trabalho, já os conflitos moderados de tarefa e de processo podem ter efeitos positivos em combinações de circunstâncias específicas.


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Escalada do Conflito (agravamento progressivo de um conflito, um estado de interacção entre as partes crescentemente carregado de hostilidade mútua e tensão):

as tácticas que inicialmente visavam persuadir o oponente passam a ameaças de violência.

um pequeno número inicial de itens conflituais generaliza-se passando a incluir um conjunto mais amplo de assuntos em disputa.


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Escalada do Conflito

o diferendo deixa recair apenas em assuntos específicos e passa a abranger questões gerais.

as partes tendem a abandonar os objectivos iniciais(conseguir algo), passando a uma orientação competitiva (ganhar ao outro).

o número de pessoas envolvidas na situação de diferendo tende a aumentar.

As competências de comunicação interpessoal constituem instrumentos decisivos para limitar os efeitos da escalada e desenvolver o conflito a um plano de resolução construtiva.


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Estancar a escalada e conduzir o oponente para uma solução negociada de um conflito:

Não reagir a «provocações». As reacções automáticas tendem a ser negativas, alimentando a espiral de conflito. Por isso, é desejável dissociar-se de envolvimento emocional causado pelo ataque da outra parte e planear cuidadosamente a resposta.

Passar ao lado dos obstáculos em vez de se envolver neles. O uso da escuta activa apazigua sentimentos negativos. Ser firme nos princípios mas criando um clima de concordância sempre que possível constitui um bom suporte para estimular a racionalidade na discussão.


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Estancar a escalada e conduzir o oponente para uma solução negociada de um conflito:

Perguntar «porquê?», «porque não?» para demover a outra das suas posições e conduzi-la para uma interacção assente em princípios.

Facilitar a concordância por parte do oponente fazendo-lhe propostas tão atraentes quanto possível.

Tornar difícil para o oponente abandonar a via da busca de acordo, provando-lhe que negociar para encontrar uma solução conjunta para o diferendo é melhor do que seguir as alternativas que se deparam.


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COMUNICAÇÃO E CONFLITO

Quando uma das partes julga que a outra interfere negativamente na concretização dos seus objectivos ou na satisfação dos seus interesses, o conflito está latente.

Mas o inicio de um conflito encontra-se geralmente associado a acontecimentos precipitantes: um incidente menor que torna o antagonismo mais saliente ou uma dificuldade na comunicação.

Por exemplo, o uso inadequado da crítica (a crítica «destrutiva») por parte das chefias é percebido pelos colaboradores como uma causa directa do conflito.


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COMUNICAÇÃO E CONFLITO

Causa da maioria dos conflitos – a falta de comunicação!!!

Os conflitos:

«problemas que podem ser resolvidos através de melhores tomadas de decisão e comunicação aperfeiçoada»


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Mas, melhorar a eficácia da comunicação entre as pessoas constituirá remédio universal para os conflitos?

Distorções do sentido das mensagens, a fraca capacidade de escuta ou a ineficácia na busca de informação podem constituir-se como fontes de conflito.

Contudo, na maioria dos casos, disputas atribuídas a má comunicação assentam em divergências reais de valores, objectivos e interesses entre as partes. Neste caso incrementar a comunicação pode mesmo servir para ampliar e tornar mais nítidas as diferenças.


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Mas, melhorar a eficácia da comunicação entre as pessoas constituirá remédio universal para os conflitos? (cont.)

Portanto, tratar conflitos reais como sendo problemas de comunicação pode revelar-se uma forma paliativa mas ineficaz de gerir divergências.

Ora, duas partes em conflito podem discordar, sem que exista forçosamente um problema de comunicação.



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É mais realista, a visão da comunicação como um instrumento neutro que «pode ser usado para transmitir tanto ameaças como promessas de reconciliação, para avançar tanto propostas irrazoáveis como aceitáveis, para inflamar uma situação tensa como para neutralizá-la».

A gestão adequada das situações conflituais requer o uso combinado de competências individuais de comunicação.


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Outras competências comunicacionais como escutar activamente, dar e receber feedback, argumentar de forma persuasiva constituem instrumentos decisivos para gerir eficazmente as situações de conflito. A escuta activa e o uso adequado de feedback são essenciais para reduzir distorções de sentido e lapsos de informação nos quais os processos de comunicação interpessoal são férteis.


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Fim!!!

10/07/2009

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