Treinamento a Desenvolvimento Como Instrumento Para Retencao de Talentos

1

CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO COMO

INSTRUMENTO PARA RETENO DE TALENTOS

KELIN SALVATTI

MARCELO DE JESUS APARECIDO MONARO

CAPIVARI - SP

2011

II

CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO COMO

INSTRUMENTO PARA RETENO DE TALENTOS

Monografia apresentada ao Curso de Administrao da Faculdade Cenecista de Capivari/CNEC Capivari, para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, sob a orientao da Prof Ms. Maria Helena Bernardo Myczkowski.

KELIN SALVATTI

MARCELO DE JESUS APARECIDO MONARO

CAPIVARI - SP 2011

III

Monografia defendida e aprovada em 24 de novembro de 2011, pela Banca examinadora

constituda pelos seguintes professores:

____________________________________________________

Orientadora Prof Ms. Maria Helena Bernardo Myczkowski

______________________________________________

Corretor Prof. Francisco Carlos Garcia

_______________________________________ Coord. TCC Prof. Ms. Marco Antonio Armelin

IV

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus e aos nossos pais pelo

Dom da Vida. A nossa orientadora Prof Ms. Maria

Helena Bernardo Myczkowski e a Prof Ms. Andra

Baggio Amaral pelo apoio e dedicao. Ao coordenador

Prof. Ms. Marco Antonio Armelin pelas palavras certas

nos momentos difcieis. E aos nossos amigos que de

alguma forma nos ajudaram a finalizar mais uma etapa de

nossas vidas.

V

O talento o verdadeiro motor da nova economia

Subir Chowdhury

VI

(MONARO, Marcelo de Jesus Aparecido. SALVATTI, Kelin. Treinamento & Desenvolvimento como Instrumento para Reteno de Talentos. Monografia de Concluso de Curso. Curso de Graduao em Administrao. Faculdade Cenecista de Capivari CNEC, 57 p., 2011.

RESUMO

O Treinamento & Desenvolvimento pode ser considerada uma importante ferramenta para as organizaes, pois atravs deles que os colaboradores recebem informaes e podem gerar conhecimentos. Atualmente o conhecimento o grande diferencial das organizaes e gerado por pessoas, diante dessa realidade investir em pessoas um fator importante para as organizaes. As organizaes at o final do sculo XX contratavam pessoas aptas para exercer apenas uma funo ao contrrio das atuais que buscam pessoas multidisciplinadas que possam agregar valor a elas. Hoje a estratgia gerencial volta-se para a busca de pessoas que sejam excelentes naquilo que realizam e como estas pessoas so mveis e inquietas preciso desenvolver maneiras de ret-las afim de que o conhecimento organizacional seja mantido como um diferencial.

Palavras-chave: 1. Treinamento. 2. Desenvolvimento. 3. Conhecimento. 4. Reteno.

VII

MONARO, Marcelo de Jesus Aparecido. SALVATTI, Kelin. Training & Development as a Tool for Talent Retention. Course Conclusion Monograph. Undergraduate Program in Business Administration. Faculty Cenecista Capivari - CNEC, 57 p., 2011.

ABSTRAT

The Training & Development can be considered an important tool for organizations because it is through them that employees can receive information and generate knowledge. Today knowledge is the great advantage of organizations and is generated by people, this reality investing in people is an important factor for organizations. Organizations by the end of the twentieth century were hiring people able to perform only one function as opposed to the current multidisciplinary seeking people who can add value to them. Today the management strategy back to the search for people who are excellent in what they undertake and how these people are mobile and restless you need to develop ways to retain them in order that organizational knowledge is retained as a differential.

Keywords: 1. Training. 2. Development. 3. Knowledge. 4. Retention.

VIII

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................................... 01

Captulo 1 Apresentao do Trabalho .............................................................................. 03

1.1.Caracterizao do Problema ..................................................................................... 03

1.2. Apresentao e Justificativa .................................................................................... 03

1.3. Relevncia do Trabalho ........................................................................................... 04

1.4. Objetivos .................................................................................................................. 04

1.5. Estrutura do Trabalho .............................................................................................. 05

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica ..................................................................................... 06

2.1. Conceituao ........................................................................................................... 06

2.1.1 Talento ................................................................................................................ 06

2.1.2 Treinamento ........................................................................................................ 07

2.1.3. Desenvolvimento ............................................................................................... 09

2.2. A importncia do Conhecimento Empresarial, do Treinamento e do

Desenvolvimento ................................................................................................................. 10

2.2.1 A importncia do Conhecimento Empresarial.................................................... 10

2.2.2 O valor dos talentos nas organizaes ................................................................ 13

2.2.3. Os benefcios do treinamento e desenvolvimento ............................................. 14

2.2.3.1 Os benefcios na organizao ....................................................................... 15

2.2.3.2 Benefcios para os colaboradores ................................................................. 16

2.3. Atrao e Reteno de Talentos .............................................................................. 16

2.3.1 Atrao de Talentos ............................................................................................. 16

2.3.2 Reteno de Talentos ........................................................................................... 19

Captulo 3 - Metodologia ..................................................................................................... 24

3.1. Consideraes Gerais .............................................................................................. 24

IX

3.2. Procedimentos para obteno de dados ................................................................... 24

Captulo 4 Apresentao da Empresa Alvo ...................................................................... 25

4.1 A empresa alvo ......................................................................................................... 26

4.2. Misso ...................................................................................................................... 26

4.3. Viso ........................................................................................................................ 27

4.4. Valores ..................................................................................................................... 27

4.5. Poltica da empresa .................................................................................................. 27

Captulo 5 Apresentao e Discusso dos Resultados...................................................... 29

Captulo 6 Consideraes Finais ...................................................................................... 43

Referncias Bibliogrficas ................................................................................................... 45

Apndice .............................................................................................................................. 48

X

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Processo de Treinamento ..................................................................................... 08

Figura 2 Os quatros tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento ........ 14

Figura 3 As pessoas so recursos ou parceiros da organizao ........................................ 19

Figura 4 As pressuposies das Teorias X e Y a respeito da natureza humana ............... 22

XI

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Para voc o que talento? ................................................................................ 29

Grfico 2 A organizao oferece Treinamento & Desenvolvimento? ............................. 30

Grfico 3 Qual a periodicidade dos Treinamentos & Desenvolvimento na

organizao? ...................................................................................................................... 31

Grfico 4 Como voc v o Treinamento & Desenvolvimento? ....................................... 32

Grfico 5 Em relao ao Treinamento como voc prefere realiz-lo? ............................. 33

Grfico 6 Voc procura treinar-se e desenvolver-se por conta prpria, ou seja, busca

novos conhecimentos atravs de cursos onde o capital investido o seu prprio? ............. 34

Grfico 7 Quanto tempo faz que fez seu ltimo treinamento por conta prpria? ............ 35

Grfico 8 E por conta da empresa? ................................................................................... 36

Grfico 9 Para voc o treinamento mais importante para a empresa ou para o

colaborador? ........................................................................................................................ 37

Grfico 10 O conhecimento, a criatividade e a participao tm espao nessa

organizao? ........................................................................................................................ 38

Grfico 11 Quais as aes que a organizao deve usar, em sua opinio, para reter

talentos? ............................................................................................................................... 39

Grfico 12 Voc v aes de Treinamento & Desenvolvimento como uma forma de

reteno de talentos? ............................................................................................................ 40

Grfico 13 O que lhe atraiu nessa organizao para que viesse a fazer parte da equipe?

............................................................................................................................................. 41

Grfico 14 O seu trabalho corresponde as suas expectativas pessoais? ........................... 42

1

INTRODUO

A busca de eficincia nas organizaes uma realidade, por isso cada vez mais as

empresas investem em seu maior patrimnio: as pessoas. O mundo de hoje repleto de

mudanas, que ocorrem instantaneamente; as novas tecnologias fazem com que as informaes

cheguem rapidamente, segundos aps o corrido. Com isso, a concorrncia e a competio, entre

as organizaes, s tende a crescer; como o grande diferencial das organizaes so as pessoas,

ento, investir nelas essencial.

Investir em Treinamento e Desenvolvimento, hoje, sinnimo de lucro, desde que

mantenha-se o conhecimento dentro da organizao; pois as organizaes precisam de

profissionais qualificados e flexveis diante das mudanas constantes, porque o mercado est

num ritmo cada vez mais dinmico e competitivo.

Para CHIAVENATO (1999 apud PRADO & STEPHANIN, 2007, p. 01)

desenvolver pessoas no apenas informar-lhes os novos conhecimentos, habilidades e aptides para realizar uma tarefa, mas sim, dar-lhes uma formao bsica para que aprendam novas atitudes, solues, idias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamento para que a eficcia predomine sobre a eficincia naquilo que realizam.

E ainda participa que:

O treinamento tem muito a ver com o conhecimento. Na era da informao que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o recurso mais importante. E se o conhecimento fundamental, a produtividade do conhecimento que constitui a chave do desenvolvimento. Tornar o conhecimento produtivo uma responsabilidade gerencial. Mais do que isso um desafio organizacional. Isso requer a aplicao profcua do conhecimento. O conhecimento somente ser produtivo se for aplicado para criar uma diferena sensvel: produzir resultados, melhorar processos, adicionar valor e gerar riqueza. Em um mundo informatizado no qual todos tm acesso informao, sobressaem as pessoas capazes de acess-la rapidamente e antes dos outros em um novo produto, servio, aplicao ou oportunidade.

O treinamento e desenvolvimento podem ser considerados como uma ferramenta de

transformao nas organizaes.

2

Para evidenciar o tema em questo realizou-se uma pesquisa de campo em uma empresa

no municpio de Capivari-SP. O nome no ser revelado a pedido da mesma. Atua no setor de

fabricao de carregadores para baterias tracionrias, carregadores para baterias automotivas,

carros para transporte de bateria e suportes para armazenamento de baterias, alm de prestar

servios de reforma e manuteno de carregadores de baterias, locao e terceirizao de mo-

de-obra e desenvolvimento de projetos completos para sala de baterias. A pesquisa foi realizada

com 40 colaboradores de um total de 54 contratados pela empresa alvo.

3

CAPTULO 1 APRESENTAO DO TRABALHO

1.1. Caracterizao do problema

A rea de Treinamento & Desenvolvimento de suma importncia para a organizao,

seja para habilitar o colaborador para exercer sua funo ou para que, futuramente, possa ocupar

outra funo dentro da organizao.

A pesquisa prope-se responder o seguinte questionamento: O Treinamento &

Desenvolvimento pode ser considerado uma ferramenta de reteno de talentos?

1.2. Apresentao e Justificativa

Nos ltimos anos o aumento da eficincia, eficcia e concorrncia nas organizaes ficam

cada vez mais evidentes, obrigando suas equipes a passar, constantemente, por processos de

desenvolvimento de conhecimento e competncias. Somente com pessoas capacitadas possvel

conseguir criar um clima de inovao que possa levar as organizaes a vencerem os constantes

desafios ocasionados pelas mudanas nos mercados. Com isso, o Treinamento &

Desenvolvimento pode ser considerada um das mais poderosas ferramentas de transformao no

mundo organizacional.

At o final do sculo XX, alguns especialistas julgavam o treinamento como um meio

para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a fora do trabalho da organizao a partir

dos cargos ocupados. Hoje, segundo Chiavenato (1999), o treinamento considerado um meio

de desenvolver competncias nas pessoas para se tornarem mais produtivas, criativas e

inovadoras, a fim de contribuir e se tornarem cada vez mais valiosas.

Com isso, o Treinamento & Desenvolvimento passa a ser considerado um investimento e

no uma despesa. Ento, no basta treinar e desenvolver, preciso reter o talento para que o

investimento tenha o retorno desejado e torne-se um diferencial para a organizao.

4

1.3. Relevncia do Trabalho

A escolha do tema tem como base tanto a importncia na rea profissional como o

interesse acadmico no aprofundamento do estudo. Esta pesquisa buscar verificar se o

Treinamento & Desenvolvimento pode ser considerado uma ferramenta de reteno de talentos.

1.4. Objetivos

Esse estudo pretende verificar se o Treinamento & Desenvolvimento pode ser

considerado um instrumento de Reteno de Talentos. A contribuio deste projeto se far no

levantamento de seguintes pontos:

1. Conceituar talento, treinamento, desenvolvimento.

2. Verificar a importncia do conhecimento empresarial, do treinamento e desenvolvimento.

3. Verificar as formas de atrao e reteno de talentos segundo os tericos.

1.5. Estrutura do Trabalho

O trabalho est organizado em seis captulos. O primeiro captulo trata de apresentar o

tema e o problema pesquisado. O segundo composto pela reviso bibliogrfica contendo as

teorias pertinentes ao assunto abordado. O terceiro captulo contm a metodologia empregada na

pesquisa alm da definio do procedimento adotado para a coleta de dados e anlise dos

mesmos. O quarto captulo composto pela apresentao da empresa alvo. A apresentao e

anlise dos resultados apurados nos questionrios estam no quinto captulo. O sexto captulo traz

as consideraes finais.

5

CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1. CONCEITUAO

2.1.1. Talento

Segundo Ferreira (2006, p.660), Talento um dom natural ou adquirido; inteligncia

excepcional. J Michaels (2002, p.16) define o talento como um conjunto das habilidades de

uma pessoa seus dons, habilidades, conhecimento, experincia, inteligncia, discernimento,

atitude, carter e impulso inatos, e que tambm inclui sua capacidade de aprender e

desenvolver-se. Diante disso o talento pode ser considerado algum que vai alm do comum,

no desanima diante de desafios ou de erros, mas busca excelncia em seus resultados atravs de

idias e criatividade.

Um talento um criador, algum que quebra regras, inicia mudanas e gera conhecimentos. Os talentos so os espritos de uma empresa. Eles abrem a porta do conhecimento a todos. Em uma era competitiva, o crescimento de qualquer empresa proporcional ao crescimento do seu Talento.[...] esto sempre pensando no prximo movimento...Nunca esto satisfeitos. (CHOWDHURY, 2003, p.31)

Os talentos, hoje, so considerados os verdadeiros capitais das empresas, pois so eles

que desenvolvem produtos e servios de alta performance; alm de promoverem o crescimento

dos lucros organizacionais. Por isso importante atrair, treinar, desenvolver, motivar e reter os

talentos.

Eles so criativos, sabem aproveitar as oportunidades que surgem. Antecedem-se a

problemas e os solucionam com criatividade. Analisam o passado e o presente para um futuro

melhor; so dotados de idias eficientes aproveitadas pelas organizaes.

A pessoa criativa possui atitude ativa em busca de gerao de idias que posteriormente so possveis de serem aplicadas. Zimmerer e Scarborough (2005) definem a criatividade como a habilidade de desenvolver novas idias e descobrir novas formas de olhar os problemas e oportunidades. A pessoa criativa capaz de manipular os conhecimentos e gerar idias que posteriormente podem ser implementadas. (FREITAS, 2009, p.15).

6

[...] as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes a inteligncia, que proporciona decises racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Deste modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organizao. (CHIAVENATO, 1999, p.7).

As organizaes buscam pessoas diferenciadas, que visem melhora contnua, alm de

iniciativa, fora de vontade, habilidades, conhecimentos e atitudes; pois so essas as

caractersticas que tornam as tomadas de decises precisas e certeiras, garantindo assim a

competitividade e o sucesso organizacional.

2.1.2. Treinamento

Treinamento um processo educacional aplicado nas organizaes a fim de

aperfeioar profissionalmente as habilidades dos seus colaboradores, e assim torn-los mais

produtivos, criativos e inovadores, esse um conceito moderno de treinamento

CHIAVENATO (1999, p. 294). At o final do sculo XX, alguns especialistas em RH

consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a

fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados.

Para alguns autores, treinamento como um investimento empresarial destinado a

capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar diferena entre o atual desempenho e

objetivo como tambm a realizaes propostos.

As mudanas ocorridas no conceito de treinamento devem-se as evolues tecnolgicas e

econmicas, onde a era da informtica valorizou mais as pessoas, dando crdito para o sucesso

das organizaes.

Para Chiavenato (2009) o processo de treinamento envolve quatro etapas, como

demonstrar a figura1, sendo assim um processo de melhoria contnua.

7

Figura 1 Processo de treinamento Fonte: Adapatado de Chiavenato (2009, p. 51)

O treinamento ao ser aplicado, segundo Chiavenato (2009), pode envolver quatro tipos de

mudanas de comportamento, sendo eles:

Transmisso de informaes: conceito onde, os treinandos aumentam seus

conhecimentos, em relao a regras e regulamento da empresa, como tambm

produtos, servios e seus clientes;

Desenvolvimento de habilidade: melhorar as habilidades na execuo das tarefas,

manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas, conhecendo melhor sua rotina

de trabalho, atual ou ocupaes futuras;

Desenvolvimento de atitudes: transformar atitudes negativas em atitudes

favorveis para um bom relacionamento entre as pessoas, aumento da motivao

entre outras;

8

Desenvolvimento de conceitos: amplia as idias e conceitos das pessoas,

ensinando-as a pensar longe e amplo.

2.1.3. Desenvolvimento

Desenvolvimento: so as experincias no necessariamente relacionadas com o cargo

atual, mas que proporcionam oportunidades para o desenvolvimento e crescimento profissional

CHIAVENATO (1999, p.323).

H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas, tanto dentro da empresa como

fora da empresa. Alguns mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual, dentro da

empresa, conforme Chiavenato (1999) so:

1. Rotao de cargos: significa a mudana temporria ou fixa de funo para um

maior entendimento do processo produtivo e organizacional da empresa;

2. Posies de assessoria: significa dar oportunidades para um funcionrio com

iniciativas, um potencial mais elevado, a ser supervisionado por um gerente que

possa avali-lo;

3. Aprendizagem prtica: seria um estgio em um departamento, onde a pessoa teria

facilidade em lidar;

4. Participao em cursos e seminrios: uma forma de desenvolvimento atravs de

cursos e seminrios, oferecidos a fim de aperfeioar seus conhecimentos e

entendimento.

5. Estudo de casos: um mtodo de desenvolvimento, no qual a pessoa se defronta

com uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e

resolvido.

E os mtodos de desenvolvimento, ainda segundo Chiavenato (1999), fora da empresa

so:

1. Tutoria: funcionrio aspira subir de nvel e, assim, recebe assistncia de pessoas

como executivos e administradores que guiam os caminhos a ser seguido;

9

2. Aconselhamento de funcionrios: o gerente proporciona aconselhamento no

sentido de assistir funcionrios no desempenho de seu cargo.

2.2. A importncia do Conhecimento Empresarial, do Treinamento e do Desenvolvimento

2.2.1. A importncia do Conhecimento Empresarial

Como as organizaes visam o sucesso e a sobrevivncia fundamental entender o

conhecimento. E o conhecimento esta integrado a pessoas.

Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. (DAVENPORT & PRUSAK, 2003, p. 6).

Baseado na citao acima interpretar-se que o conhecimento no puro ou simples, mas

sim uma mistura de vrios elementos; estruturado e fluido, intuitivo por isso difcil sua

colocao em palavras ou seu entendimento lgico. Existe dentro das pessoas, fazendo parte de

sua complexidade e imprevisibilidade.

Para Davenport & Prusak (2003) o conhecimento derivado da informao, a informao

derivada de dados e para que o conhecimento surja necessrio que a informao seja

trabalhada virtualmente pelas pessoas. J para Chiavenato (2009) o conhecimento uma

mistura da experincia condensada, dos valores, de informaes contextuais e insight

(discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma estrutura de novas experincias e

informaes. E, para ambos os autores, essa transformao ocorrer atravs de palavras

iniciadas com C tais como:

Comparao: de que forma as informaes relativas a esta situao se comparam

a outras situaes conhecidas?

Conseqncias: que implicaes estas informaes trazem para as decises e

tomadas de ao?

10

Conexes: quais as relaes deste novo conhecimento com o conhecimento j

acumulado?

Conversao: o que as outras pessoas pensam desta informao?

Isso demonstra que estas atividades so das pessoas e entre elas. Os dados so obtidos

atravs de registros, as informaes atravs de mensagens, o conhecimento obtido atravs de

pessoas ou grupos de pessoas; sendo entregue atravs de livros, documentos, e de contato

pessoa a pessoa que vo desde conversas at relaes de aprendizado. (DAVENPORT &

PRUSAK, 2003, p. 7).

O conhecimento est prximo da ao e isso o torna valioso, pois o utilizamos nas

tomadas de decises, seja relacionada estratgia, aos concorrentes, clientes, marketing alm de

ciclos de vida de produtos e servios.

As organizaes, mesmo implicitamente, sempre optaram, usaram e valorizaram o

conhecimento; suas contrataes pesam mais pela experincia do que pela inteligncia ou

escolaridade porque elas compreendem o valor do conhecimento adquirido, desenvolvido e

comprovado ao longo do tempo.

Mas como gerar conhecimento?

Para Davenport & Prusak (2003), as organizaes saudveis geram e usam o

conhecimento, medida que interagem com seus ambientes, absorvendo informaes e

transformando-as em conhecimento, baseando-se em suas experincias, valores e regras internas.

E consideram cinco modos de gerar o conhecimento: aquisio, recursos dirigidos, fuso,

adaptao e rede de conhecimento; lembrando que o conhecimento tanto um ato ou processo

como uma artefato ou coisa (DAVENPORT & PRUSAK, 2003, p.64).

Aquisio a compra de uma organizao ou a contratao de pessoas que possuam o

conhecimento necessrio; ou ainda alugado, um bom exemplo o apoio financeiro que uma

organizao d pesquisa universitria em troca do direito de prioridade no uso comercial dos

resultados alcanados.

Recursos dirigidos formar grupos ou unidades para gerar o conhecimento; como a

criao de um departamento de desenvolvimento e pesquisa, que tem como objetivo buscar

novas formas de fazer as coisas.

11

Fuso reunir pessoas com diferentes pensamentos e perspectivas para solucionar um

problema ou desenvolver um projeto, fazendo com que elas cheguem em uma soluo conjunta.

Adaptao o surgimento de novos produtos do concorrente, novas tecnologias ou

mudanas sociais fazem com que as organizaes desenvolvam conhecimentos para a superar

dessa crise, caso contrrio fracassaro.

Rede de Conhecimento agrupamento formais ou informais de detentores do

conhecimento que motivados por interesses em comuns se comunicam de diversas formas para

compartilhar o conhecimento e resolver os problemas em conjunto.

Em tempos de globalizao o conhecimento pode ser a maior vantagem competitiva em

uma organizao, como diz Chiavenato (2009, p. 123) quanto mais as empresas dominam o

conhecimento, tanto maior a sua vantagem competitiva.

2.2.2. O valor dos talentos nas organizaes

As organizaes que possuem uma cultura voltada para as pessoas detentoras de talentos,

garantiram-se no mercado. Como Michaels descreve (2002, p. 18): ...o talento tornou-se a

moeda do reino e ainda participa hoje as empresas que multiplicarem seus talentos humanos

prosperaro. As demais tero que se empenhar. Com um mercado globalizado e inovador,

apenas aquelas que incentivarem e reterem seu capital intelectual sobreviveram a tantas

mudanas.

Hoje, os mais importantes ativos de uma organizao so os talentos, uma vez que

possuem as habilidades necessrias e as atitudes favorveis para as tomadas de decises, pois a

forte concorrncia incentiva a inovao e somente essas pessoas conseguiram manter a

estabilidade da organizao; como Gramigna (2002) nos mostra somente as empresas que se

anteciparem, com estratgias que atraiam, desenvolvam e retenham as pessoas potenciais,

conseguiram enfrentar os concorrentes e manter-se no mercado.

12

Ter bons funcionrios diminui a rotatividade, melhora o desempenho individual, atrai um fluxo de novos candidatos, alm de promover o crescimento do lucro organizacional. [...] atrair e reter funcionrios corretos a nica maneira de as organizaes se sarem bem no futuro. (BRANNICK & HARRIS, 2001, p.17)

[...] a partir do momento que a organizao apresenta perspectivas de desenvolvimento s pessoas, elas se sentem motivadas a prosseguir na prpria organizao gerando uma diminuio da rotatividade (turnover) de pessoas.(ARAUJO & GARCIA, 2009, p. 135)

Se a organizao preocupa-se com os seus colaboradores, novos candidatos serem

surgiram. Diante disso importante que os gerentes identifiquem, atraiam e retenham as pessoas

certas somente assim ser possvel ter um quadro de talentos que possa assumir qualquer desafio.

2.2.3. Os benefcios do treinamento e desenvolvimento

Segundo Chiavenato (1999, p.295) O treinamento o processo sistemtico de alterar o

comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. E ainda

participa que o desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados

futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas.

13

Figura 2 - Os quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento. Fonte: CHIAVENATO (1999, p.295)

O Treinamento & Desenvolvimento, quando bem aplicado, trazem benefcios para as

pessoas e para as organizaes, conforme nos demonstra a figura 2.

Porm preciso fazer uma avaliao dos resultados para diagnosticar se houve ou no

benefcios, ou seja, retorno para ambos os lados. Segundo CASTRO (2002), deve-se fazer um

levantamento antes do Treinamento & Desenvolvimento, para prever os benefcios e custos e,

assim, comparar aps o processo e avaliar se os objetivos foram alcanados como planejado.

2.2.3.1. Os Benefcios na Organizao

Como os programas de treinamentos representam um investimento em custos os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e por isso esto afastados dos seus cargos requer-se um retorno razovel desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atente s necessidades para as quais foi desenhado.

14

Entende-se que para diagnosticar se houve benefcios para a organizao necessrio verificar se os resultados obtidos foram os que aspiravam e se lhes proporcionaram retorno. (CHIAVENATO, 1999, p.295)

Alguns resultados que devem proporcionar benefcios para as organizaes so: o

aumento do rendimento da produtividade, reduo de tempo, melhor eficcia, uma melhor

adaptao s mudanas e tecnologias, reduo de custo por causa da absteno de erro e

acidentes, clientes satisfeitos com o atendimento e a qualidade do produto ou do servio e um

clima organizacional mais tranqilo.

Esses podem ser alguns dos retornos que as organizaes que investem no treinamento e

desenvolvimento de seus funcionrios podem obter, fazendo com que os custos e tempo

investidos na captao de seus colaboradores ajudem a empreses a crescerem e se desenvolver,

se destacando e obtendo resultados positivos, em um mundo organizacional to competitivo.

2.2.3.2. Benefcios para os colaboradores

Baseando-se em Chiavenato (1999), o Treinamento & Desenvolvimento deve ser

aplicado conforme as necessidades dos indivduos, o que varia muito. Deve-se analisar o que

realmente o colaborar e a organizao necessitam, para que possa haver resultados positivos. Os

colaboradores podem se beneficiar muito se o Treinamento & Desenvolvimento for bem

aplicado e atender as reais necessidades de ambas as partes.

Quando uma organizao treina e desenvolve um funcionrio, pode proporcionar um

melhor desempenho ao colaborador, que pode ajud-la a melhorar suas atividade e, tambm,

ajudar o colaborador no s em seu crescimento profissional, mas tambm pessoal.

Alguns dos benefcios que o Treinamento & Desenvolvimento pode proporcionar aos

colaboradores so: a auto-confiana, um melhor desempenho, um aumento em sua eficincia e

eficcia, mudanas de comportamentos, auto-estima, motivao e ampliao de conhecimentos.

Esses benefcios trazem melhorias na vida profissional e pessoal, fazendo com que os

colaboradores se sintam bem emocionalmente, pois ele aprendeu a exercer sua funo,

15

conseguindo assim atingir os objetivos esperados, podendo desta forma dar mais lucros para a

organizao.

2.3. ATRAO E RETENO DE TALENTOS

2.3.1. Atrao de Talentos

As organizaes, segundo Vilas Boas & Andrade (2009), aps a Segunda Guerra

Mundial contratavam pessoas para preencher as vagas abertas, no buscavam pessoas aptas a

diversas funes mais apenas para aquela determinada, no se preocupavam em treinar e

desenvolver essas pessoas para outras funes ou se quer desenvolver novas prticas que

melhorassem aquela. J na dcada de 1990, com o processo de globalizao e as mudanas

rpidas e imprevistas, as organizaes passaram a buscar pessoas multidisciplinadas, que

exeram diversas funes alm de agregar valor a empresa, percebe-se que a estratgia gerencial

de hoje volta-se para a busca de pessoas aptas que consigam ser excelentes em tudo o que faz

alm de se destacarem como lderes entre os outros.

Para atrair essas pessoas necessrio o desenvolvimento de um sistema de valorizao e

segundo Chowdhury (2003, p.79) as sete maneiras que uma organizao pode utilizar :

Trate os Talentos como Clientes. Adote um Sistema de Gerenciamento de Talentos (TMS). Prometa recompensa e reconhecimentos futuros por meio de opes de aes, outras opes proprietrias e pacotes baseados em desempenho. Mantenha um ambiente de trabalho flexvel e uma cultura positiva. Oferea instalaes adequadas de treinamento e pesquisa. Pratique a administrao e a liderana visionrias. Realize revises de desempenho e plano de carreira.

Um ambiente flexvel o grande chamariz para os talentos. Assim eles sentiram que

podem criar a vontade, sendo suas idias aproveitadas e recompensadas pela organizao

independente de sua rea de atuao.

Para Gramigna (2002) antes a rea de Recursos Humanos era centrada e responsvel por

todos os processos que envolviam pessoas, porm hoje ela vem assumindo um espao estratgico

16

e distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas aos gerentes ligados as

mesmas. Antes havia um sistema autoritrio e centralizador, que prevaleceu at pouco tempo,

que sendo substitudo pela participao, onde as decises podem chegar at o cho da fbrica.

Afinal importante investir em pessoas porque:

sem elas qualquer tecnologia, por mais necessria e inovadora que seja, no

funciona;

elas tem o tom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer organizao;

elas trazem dentro de si histrias de vida, emoes, saberes, valores, crenas e

expectativas;

elas possuem a necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo;

elas carregam a expectativa de patrocnio deste empreendimento, em que cada

parte precisa ser atendida e o resultado deve ser favorvel, tipo guanha-guanha;

elas podem colocar seu talento a favor das organizaes, quando encontram

ambiente para tal;

elas so leais queles que as respeitam, abrem oportunidades e valorizam-nas.

Para Chowdhury (2003, p.82) um talento atrai outros. Um pacote de remunerao

baseada em desempenho outra chave para atrair e manter talentos. Ao final do dia, tem-se que

criar um ambiente onde os talentos sintam que sero financeiramente independentes.

Os talentos procuram trabalhar com pessoas que possuam as mesmas capacidades e o

mesmo capital intelectual, onde possam trocar experincias e se ajudarem, diante disso talento

atrai talento. Sua remunerao precisa ser compatvel com as atividades desenvolvidas e sua

contribuio com a organizao; pois essas pessoas so independentes e sabem a importncia

que possuem podendo buscar novos desafios e melhores oportunidades e benefcios.

Existem duas formas das organizaes tratarem seus colaboradores, como recursos ou

como parceiros.

17

Figura 3 - As pessoas so recursos ou parceiros da organizao?

Fonte: Chiavenato (1999, p.7)

Conforme a figura 3, importante tratar as pessoas como parceiros das organizaes e

no como recursos, pois s assim elas saberem que seu potencial esta sendo desafiado, que suas

habilidades esto sendo testadas e que sua personalidade e histria so nicas.

2.3.2. Reteno de Talentos

Os talentos so mveis e inquietos. Sabem a importncia que tem e tambm o

conhecimento que detm, para mant-los satisfeitos importante trat-los como clientes,

oferecendo desafios cotidianos que torne a organizao o melhor lugar para se estar contribuindo

para a sociedade.

Segundo Chiavenato (1999, p. 345) do ponto de vista de Gesto de Pessoas, a

organizao vivel aquela que no somente consegue captar e aplicar seus recursos humanos,

como tambm os mantm satisfeitos a longo prazo na organizao. A manuteno de pessoas

exige uma bateria de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerncia, as

relaes com os empregados e os programas de higiene e segurana no trabalho. Processos estes

que proporcionam um ambiente de trabalho agradvel e seguro em todos os nveis (fsico,

18

psicolgico e social), uma vez que so importantes elementos na definio da permanncia das

pessoas na organizao e, mas do que isso, na sua motivao para o trabalho e para o alcance

dos objetos organizacionais (CHIAVENATO, 1999 p.345). J para Chiavenato (1994, p.179)

a participao das pessoas na empresa depende diretamente da idia que elas tm a respeito de

como a empresa poder ajud-las a alcanar os seus objetivos individuais. Se as pessoas

acreditam nisso, elas permanecem e contribuem.

Chiavenato (1999) participa que, em algumas organizaes o processo de manuteno de

pessoas deixa a desejar, pois se baseia em um modelo rgido onde manda quem pode e obedece

quem tem juzo; um modelo padro com nfase na disciplina rgida, onde as regras e

regulamentos so impostos; tratam as pessoas como se elas fossem iguais, desprezando as suas

diferenas e caractersticas individuais. J em outras, esses processos so sofisticados e

desenvolvidos, baseando-se na autodeterminao e auto-realizao dos colaboradores, a nfase

na liberdade e na autonomia das pessoas, h o privilgio das diferenas individuais.

As organizaes bem sucedidas, segundo Chowdhury (2003, p.83-84) retm seus talentos

fazendo o seguinte:

1. Tratam os talentos como clientes. 2. Remuneram os talentos como fornecedores preferenciais. 3. Oferecem a remunerao certa, incluindo recompensa e reconhecimento adequados. 4. Realizam avaliaes de desempenho que tenham sentido. 5. Planejam cargos que atraiam os profissionais de talento. 6. Designam o talento certo para o cargo certo. 7. Escolhem o local certo para atrair e reter o talento certo. 8. Fornecem treinamento, desenvolvimento e plano de sucesso adequados. 9. Fornecem uma instalao apropriada para pesquisas. 10. Contrabalanam idade, raa, gnero e cor. 11. Criam um ambiente desafiador ou empolgao no trabalho. 12. Comunicam-se com sinceridade, sem medo de represlias. 13. Fornecem um tempo ilimitado para semear e cultivar idias. 14. Criam vnculos sociais com os talentos, atravs de aventuras, esportes, jogos, competies, festas e celebraes.

Para Chiavenato (1999) e Fleury (2002), no basta treinar e desenvolver, preciso reter o

talento na organizao, s assim, o investimento ter retorno e alcanar seus objetivos.

19

Reter um talento uma das tarefas mais complexas de uma organizao, uma vez que

cada um pensa e age de uma maneira. No basta uma remunerao adequada e justa, o que ajuda

muito, preciso mais. preciso valorizar, fsico e psicologicamente, motivar e saber ouvir, para

que assim haja um equilbrio entre trabalho e vida pessoal.

A organizao precisa ter conscincia que no s ela que possui objetivos, mas as

pessoas que l esto tambm os possuem. Elas necessitam das pessoas para alcanar esses

objetivos e atingir o sucesso, alm de cumprir suas metas e as pessoas precisam das organizaes

para que seus objetivos individuais; diante disso preciso uma sinergia de esforos e negociao

para que todos possam ganhar. Na realidade, as relaes com empregados devem fazer parte

integrante da filosofia da organizao: a organizao deve tratar seus empregados com respeito

e deve oferecer meios de atender suas necessidades pessoais e familiares. (CHIAVENATO,

1999, p. 351).

Figura 4 As pressuposies das Teorias X e Y a respeito da natureza humana. Adaptado de Chiavenato, 1999, p. 348

20

Na organizao onde predomina a Teoria X, Mac Gregor, a rotatividade de pessoal e

insatisfao grande; uma vez que no valoriza-se as diferenas, tudo imposto e cobrado, no

h abertura para novas opinies e sistemas. Essa teoria parte do principio que as pessoas so

negligentes e preguiosas, por isso baseia-se na manipulao, coao e no temor. A precauo

esta acima da confiana. Os colaboradores so incompetentes, interesseiros e aproveitadores. a

hierarquia a ordem natural; as regras so severas; e o estimulo o temor punio. J nas

organizaes que a Teoria Y implantada, as pessoas sentem-se motivadas e felizes,

permanecendo mais tempo na empresa e criando vnculos. Essa teoria respeita as pessoas e as

suas diferenas. O ambiente de trabalho agradvel; os colaboradores tm voz ativa e participam

das decises organizacionais, com isso so criativos e assumem mais responsabilidades;

proporciona condies para a auto-realizao.

A ordem natural a democracia. O reconhecimento o estmulo primordial. A

autenticidade e os valores socais so bsicos. A liberdade e a autonomia so sagradas. A

contribuio o resultado esperado. (CHIAVENATO, 1999, p.349)

Alm de um ambiente onde prevalece a confiana, o incentivo a criatividade e a auto-

realizao necessrio reconhecimento pelas contribuies significativas a organizao, como

por exemplo, comunicar o feito e torn-lo modelo para os outros da organizao, assim como

Brannick & Harris (2001, p. 133) citam os funcionrios aprendem bem depressa o que e o que

no importante para a empresa, pelo que so reconhecidos e recompensados e

repreendidos.

Arajo & Garcia (2009, p.155) dizem que: [...] quanto mais transparente for a relao

entre avaliadores e avaliados maiores sero as possibilidades da identificao de talentos e do

que as pessoas somam a organizao. Ai est importncia de uma relao mtua entre a

organizao e o talento.

Reter um talento nada mais que incentiv-lo monetariamente e psicologicamente

demonstrando que ele importante para a organizao e representa um riqueza de recursos que

pode ser explorado por uma adequada administrao (CHIAVENATO, 1999, p.349).

21

CAPTULO 3 METODOLOGIA

3.1. CONSIDERAES GERAIS

Segundo Charoux (2006) o mtodo uma maneira de ordenar o pensamento. Como

investigao cientfica significa combinar estrategicamente a capacidade de encadeamento

lgico das idias, empregando-a para conhecer os fatos, atravs de diferentes procedimentos

(CHAROUX, 2006, p.22).

Dessa maneira pode-se entender que a metodologia um elemento facilitador da

produo de conhecimento, uma ferramenta capaz de auxiliar o entendimento do processo de

busca de respostas e o adequado posicionamento das perguntas importantes sobre o que se

ignora (CHAROUX, 2006, p.22)

Segundo Bezzon (2005, p.11)

O mtodo cientfico, resultado do encontro da especulao com o empirismo, baseado na observao, experimentao e mensurao. Observao da realidade para posterior experimentao, com o auxlio das cincias matemticas e novos instrumentos de mensurao. As concluses podem ser verificadas por qualquer outro membro da comunidade cientfica, pois trata-se de um conhecimento racional escrito em linguagem prpria para tal. A definio de um mtodo permite que o conhecimento cientfico se torne sist4matico, preciso e objetivo.

Segundo Martins & Lintz (2007, p.15)

A pesquisa bibliogrfica procura explicar e discutir um tema ou um problema com base em referncias tericas publicadas em livros, revistas, peridicos etc. Busca conhecer e analisar contribuies cientficas sobre determinado tema. A pesquisa bibliogrfica num excelente meio de formao cientfica quando realizada independentemente- anlise terica ou como parte de investigao empricas.

O estudo de caso, para Gil (1991, p.58), um estudo profundo e exaustivo de um ou de

poucos objetivos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa

praticamente impossvel mediante os outros delineamentos considerados , Martins & Lintz

(2007, p. 23) completam que uma tcnica de pesquisa cujo objetivo o estudo de uma

unidade que se analisa profunda e intensamente.

22

Atravs destes conceitos, podemos definir este trabalho como uma pesquisa bibliogrfica,

que utilizar diversos autores, entre eles, CHIAVENATO (1994, 1999, 2009); FLEURY (2002);

CHOWDRHURY (2003); GRAMIGNA (2002) entre outros, para discutir o tema em questo e

colaborar com o entendimento do assunto. Para complementao da pesquisa, ser realizado um

estudo de caso na empresa alvo para medir a percepo do Treinamento & Desenvolvimento

como instrumento de Reteno de Talentos.

3.2. PROCEDIMENTOS PARA OBTENO DE DADOS

Para obteno dos dados relevantes para este estudo, foi realizada uma pesquisa

bibliogrfica, coletando informaes dos autores que dizem respeito ao assunto em questo e um

estudo de caso para analisar as respostas de quarenta colaboradores em relao ao tema proposto.

Para o estudo de caso sero utilizados dados provenientes de uma pesquisa realizada

junto empresa alvo contendo 14 questes buscando medir a percepo do Treinamento &

Desenvolvimento como instrumento de Reteno de Talentos aos olhos dos colaboradores. Os

resultados obtidos sero demonstrados atravs de grficos percentuais.

23

CAPTULO 4 APRESENTAO DA EMPRESA ALVO

Este captulo trata de apresentar a empresa alvo onde foi desenvolvida a pesquisa.

4.1. A EMPRESA ALVO

A empresa alvo estudada situa-se no municpio de Capivari-SP, atuando no setor de

fabricao de carregadores de baterias tracionrias, carregadores para baterias automotivas,

carros para transportes de bateria, suporte para armazenamento de baterias alm de prestar

servios de reforma e manuteno de carregadores de baterias, locao e terceirizao de mo-

de-obra e desenvolvimento de projetos completos para salas de baterias.

Fundada em janeiro de 1988, com dois scios-proprietrios, tendo como objetivo da

sociedade a explorao do ramo de indstria, comrcio e assistncia tcnica de aparelhos eletro-

eletrnicos. Atuando em todo o territrio nacional e pases da Amrica Latina.

Atualmente conta com cinqenta e quatro colaboradores, entre administrao e produo.

4.2. MISSO

A misso da empresa alvo proporcionar aos seus clientes satisfao total. Para atender

essa exigncia, procuram estar atualizados com o mercado, buscando tecnologias inovadoras e

garantia de qualidade em seus produtos e servios.

4.3. VISO

A viso da empresa alvo ser uma organizao reconhecida pela sua excelncia de

desempenho, comprometida a melhoria da qualidade de seus produtos e servios.

24

4.4. VALORES

Desenvolver produtos de qualidade, confiveis e viveis, que atendam as necessidades

atuais e futuras do mercado.

Fornecer produtos e servios que excedam as expectativas de qualidade dos clientes.

Assistenciar os clientes quanto as suas necessidades, antes, durante e aps o fornecimento

dos produtos/servios, perseguindo assim um relacionamento proveitoso e duradouro

para ambos.

tica e transparncia.

Qualidade e Responsabilidade.

Inovao e criatividade.

4.5. POLTICA DA EMPRESA

Operar atendendo a legislao.

Desenvolver seus colaboradores para promover a eles qualidade de vida e satisfao.

Promover a excelncia em todos os relacionamentos.

Estabelecer posio estratgia agressiva, no sentido de sustentar o desenvolvimento

contnuo da organizao.

Desenvolver produtos que atendam as necessidades e expectativas dos clientes.

25

CAPTULO 5 APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS

Neste captulo ser descrito os resultados obtidos atravs da aplicao do questionrio na

empresa alvo no municpio de Capivari. Conforme mencionado na metodologia, foi aplicado o

questionrio contendo 14 questes respondidas por 40 colaboradores dos diversos setores da

empresa. A seguir mostraremos os resultados obtidos.

1. Para voc o que talento?

Grfico 1 Para voc o que talento?

Fonte: Dados da Pesquisa

Conforme o grfico 1, 47,5% dos entrevistados entendem que o talento um colaborados

que se destaca entre os demais, j para 30% dos entrevistados o talentos aquele que possui

vrias qualificaes e 22,5% dos colaboradores acreditam que o talento algum que possui

cargos estratgicos. Pode-se concluir que a maioria dos entrevistados acredita que o talento

algum que se destaca entre os demais.

Conforme Chowdhury (2003 p.31), o talento um criador, algum que quebra regras,

inicia mudanas e gera conhecimentos, nisso que os entrevistados acreditam que o talento

26

um destaque, pois quebra regras, faz mudanas e as vezes impulsiona os demais para

acompanh-lo.

2. A organizao oferece Treinamento & Desenvolvimento?

Grfico 2 A organizao oferece Treinamento & Desenvolvimento?


Na empresa alvo, 57,5% dos entrevistados responderam que a mesma no oferece

Treinamento & Desenvolvimento j 42,5% responderam que oferece sim Treinamento &

Desenvolvimento, como mostra o grfico 2. Em contato com a empresa alvo o Treinamento &

Desenvolvimento so oferecidos porm com uma viso mais focada na alta administrao,

treinando e desenvolvendo os demais colaboradores apenas para desempenhar a funo imediata.

Conforme Chiavenato (1999, p. 295), o treinamento o processo sistemtico de alterar

o comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionai. J o

desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na

organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. A empresa alvo, com

a falta de treinamento e desenvolvimento est deixando um vazio no presente pois no est

capacitando seus colaboradores e com a falta desenvolvimento ela demonstra que no tem viso

27

de futuro pois no busca desenvolver seus colaboradores para novos cargos ou ocupaes mais

elevadas.

3. Qual a periodicidade dos Treinamentos & Desenvolvimento na organizao?

Grfico 3 Qual a periodicidade dos Treinamentos & Desenvolvimento na organizao?


Conforme grfico 3, 55% dos entrevistados responderam que nunca h Treinamento &

Desenvolvimento, 35% responderam que as vezes h Treinamento & Desenvolvimento e 10%

responderam que sempre tm Treinamento & Desenvolvimento.

Baseando-se em Chiavenato (1999) o Treinamento & Desenvolvimento devem ser

aplicados conforme as necessidades, devendo-se analisar o que a organizao e o indivduo

precisam para que os resultados sejam positivos. Na empresa alvo a periodicidade de T & D,

segundo os entrevistados, quase nula e isso pode prejudic-la bastante diante do mercado que

esta em constante mudanas e adpataes.

28

4. Como voc v o Treinamento & Desenvolvimento?

Grfico 4 Como voc v o Treinamento & Desenvolvimento?


Na empresa alvo, 40% dos entrevistados tm uma viso de Treinamento &

Desnvolvimento como uma forma de qualificao para desenvolver melhor suas atividades,

32,5% acreditam que uma forma de contribuio para o seu desempenho profissional e pessoal,

15% acreditam que uma maneira de aumentar a capacidade produtiva e 12,5% vm o

Treinamento & Desenvolvimento como uma forma de reteno de talentos, conforme o grfico

4.

Segundo Chiavenato (1999) o treinamento e o desenvolvimento quando bem aplicados

trazem benefcios para as pessoas e para as organizaes, entre eles podem se destacar: o

aumento da produtividade, a reduo de tempo, reduo de custos por causa da absteno de

erros e acidentes. Ento acreditar que o Treinamento & Desenvolvimento uma maneira de

qualificao para desenvolver melhor suas atividades uma maneira correta de percepo.

29

5. Em relao ao Treinamento como voc prefere realiz-lo?

Grfico 5 Em relao ao Treinamento como voc prefere realiz-lo?


Conforme o grfico 5, 70% dos entrevistados preferem o Treinamento de forma

presencial e 30% preferem Distncia. Conclui-se com esse grfico que a forma preferida de

Treinamento a presencial.

Se o treinamento pode ser considerado, conforme Chiavenato (1999), um processo

educacional que aperfeioa as habilidades, independente de que forma esse ser feito

importante sua realizao, afinal ele pode ser considerado um processo de mudana e

transformao de comportamento.

30

6. Voc procura treinar-se e desenvolver-se por conta prpria, ou seja, busca novos

conhecimentos atravs de cursos onde o capital investido o seu prprio?

Grfico 6 Voc procura treinar-se e desenvolver-se por conta prpria, ou seja, busca novos conhecimentos atravs

de cursos onde o capital investido o seu prprio?


Conforme o grfico 6, 75% dos entrevistados procuram treinar-se e desenvolver-se por

conta prpria e 25% dos entrevistados no. Pode-se concluir que a maioria dos entrevistados

acreditam que preciso obter conhecimentos que possam ajudar e/ou melhor o seu desempenho.

Baseando-se em Davenport & Prusak (2003) o conhecimento derivado da informao e

para que ele surja necessrio que a informao seja trabalhada, ento percebe-se com esse

grfico que os entrevistados acreditam que a busca de novos conhecimentos necessrio

independente que isso acontea com o apoio ou no da empresa alvo.

31

7. Quanto tempo faz que fez seu ltimo treinamento por conta prpria?

Grfico 7 Quanto tempo faz que fez seu ltimo treinamento por conta prpria?


Na empresa alvo, 47,5% dos entrevistados realizaram seu ltimo treinamento por conta

prpria a menos de 6 meses, 17,5% realizaram seu ltimo treinamento por conta prpria de 6

meses a 1 ano e 35% a mais de uma ano, conforme grfico 7.

A busca por conhecimento precisa ser contnua uma vez que o conhecimento, segundo

Davenport & Prusak (2003), deriva-se da informao e atualmente as informaes mudam

constantemente, estar em constante treinamento ajuda a manter-se atualizado.

32

8. E por conta da empresa?

Grfico 8 E por conta da empresa?


Conforme o grfico 8, 35% dos entrevistados responderam que realizaram Treinamento

& Desenvolvimento por conta da empresa a mais de 1 ano, 25% dos entrevistados responderam

que realizaram Treinamento & Desenvolvimento por conta da empresa de 6 meses a 1 ano, 15%

realizaram a menos de 6 meses e os outros 25% dos entrevistados no tiveram resposta para essa

questo.

Se as organizaes visam o sucesso e a sobrevivncia, elas precisam entender que o

conhecimento de suma importncia para poder manter a vantagem competitiva. Conforme

Araujo & Garcia (2009, p. 135), quando a organizao apresenta perspectivas de

desenvolvimento s pessoas, elas se sentem motivadas e isso faz com que ela cresa em todos

os sentidos.

33

9. Para voc o treinamento mais importante para a empresa ou para o colaborador?

Grfico 9 Para voc o treinamento mais importante para a empresa ou para o colaborador?


Conforme o grfico 9, 55% dos entrevistados responderam que o treinamento mais

importante para o colaborador e 45% dos entrevistados responderam que o treinamento mais

importante para a empresa.

Baseando-se em Chiavenato (1999) os colaboradores podem se beneficiar muito se o

Treinamento & Desenvolvimento forem bem aplicados e atender as reais necessidades de ambas

as partes. Uma organizao que treina e desenvolve seus colaboradores no melhora apenas seu

desempenho organizacional e suas atividades mas tambm ajuda o colaborador em seu

desenvolvimento profissional e pessoal.

34

10. O conhecimento, a criatividade e a participao tm espao nessa organizao?

Grfico 10 O conhecimento, a criatividade e a participao tm espao nessa organizao?


Conforme grfico 10, 52% dos entrevistados responderam que o conhecimento, a

criatividade e a participao tm espao na organizao, 3% responderam que no tm espao na

organizao para o conhecimento, a criatividade e a participao e 45% dos entrevistados

responderam que desconhecem se h espao para o conhecimento, a criatividade e a participao

na organizao.

Baseando-se em Davenport & Prusak (2003) uma das formas de gerar conhecimento a

fuso, aonde cria-se espao para pensamentos diferentes e perpectivas novas que podem ajudar a

solucionar problemas ou desenvolver projetos. Diante disso a organizao saudveis buscam e

geram novos conhecimentos atravs da troca de experincias, valores e regras.

35

11. Quais as aes que a organizao deve usar, em sua opinio, para reter talentos?

Grfico 11 Quais as aes que a organizao deve usar, em sua opinio, para reter talentos?


Na empresa alvo, 35% dos entrevistados responderam que a organizao deve usar o

plano de carreira para reter talentos, 30% responderam que a melhor forma de reter talentos

que bons benefcios, 18% responderam que o plano de cargos e salrios a melhor maneira de

reter talentos e 17% dos entrevistados responderam que o plano de treinamento e

desenvolvimento deve ser usado pela organizao para reter talentos, conforme o grfico 11.

Segundo Chowdhury (2003), as organizaes bem sucedidas retm seus talentos fazendo,

entre outras, o seguinte:

Planejam cargos que atraiam os profissionais de talento;

Oferecem a remunerao certa, incluindo recompensa e reconhecimento;

Fornecem treinamento, desenvolvimento e plano de sucesso adequados.

Esse grfico demonstra que Chowdhury (2003) est correto em suas premissas.

36

12. Voc v aes de Treinamento & Desenvolvimento como uma forma de reteno de

talentos?

Grfico 12 Voc v aes de Treinamento & Desenvolvimento como uma forma de reteno de talentos?


Conforme o grfico 12, 58% dos entrevistados v aes de Treinamento &

Desenvolvimento como uma forma de reteno de talentos e 43% no.

Citando Chowdhury (2003) quando uma organizao fornece treinamento e

desenvolvimento adequados, alm de outros itens, ela consegue reter o talento e mant-lo

satisfeito. Ento preciso treinar e desenvolver para que novos conhecimentos sempre surjam

fazendo com que os colaboradores sintam-se valorizados e incentivados.

37

13. O que lhe atraiu nessa organizao para que viesse a fazer parte da equipe?

Grfico 13 O que lhe atraiu nessa organizao para que viesse a fazer parte da equipe?


Conforme o grfico 13, 40% dos entrevistados foram atraidos para a organizao devido

a remunerao/salrio, 28% dos entrevistados pelos benefcios, 25% dos entrevistados pelo fato

de estarem desempregados e 7% dos entrevistados por outros motivos.

Uma das formas de reteno de talentos, segundo Chowdhury (2003) e Chiavenato

(1999), a remunerao de uma forma justa que atenda as necessidades dos empregados, s

assim a organizao ter atratividade que os faam manter-se nela.

38

14. O seu trabalho corresponde as suas expectativas pessoais?

Grfico 14 O seu trabalho corresponde as suas expectativas pessoais?


Conforme o grfico 14, 55% dos entrevistados responderam que o seu trabalho

corresponde as suas expectativas pessoais em partes, 35% dos entrevistados responderam que o

seu trabalho corresponde as suas expectativas pessoais totalmente e 10% dos entrevistados

responderam que o seu trabalho no corresponde as suas expectativas pessoais.

Para Chiavenato (1999, p. 351) , as relaes com empregados devem fazer parte

integrante da filosofia da organizao: a organizao deve tratar seus empregados com respeito

e deve oferecer meios de atender suas necessidades pessoais e familiares. Pode-se concluir que

as organizaes precisam criar ambientes desafiadores que consigam empolgar os colaboradores

para que se sintam satisfeitos com o trabalho.

39

CAPTULO 6 CONSIDERAES FINAIS

Finalizando esse trabalho, voltamos pergunta problema: O Treinamento &

Desenvolvimento pode ser considerado uma ferramenta de Reteno de Talentos?. A partir

dessa pergunta recorreu-se a alguns autores que nos deram base para responder essa questo,

com isso pode-se concluir que o treinamento e desenvolvimento so sim uma ferramenta de

reteno de talentos.

O talento para Michaels (2002) um conjunto das habilidades de uma pessoa, como a

capacidade de aprender, o conhecimento, as experincias, as atitudes; estas caractersticas o

fazem destacar-se entre os colaboradores. O treinamento e o desenvolvimento para Chiavenato

(1999) so processos que buscam alterar o comportamento, desenvolver novas habilidades e

capacidades nos colaboradores para que os objetivos organizacionais sejam alcanados. Afinal o

treinamento e desenvolvimento quando bem aplicado trazem benefcios para as pessoas e para as

organizaes.

O grande diferencial das organizaes o conhecimento, que em tempos de globalizao

pode ser considerado a maior vantagem competitiva. Conforme Davenport & Prusak (2003), o

conhecimento uma mistura de vrios elementos e existe dentro das pessoas, fazendo parte de

sua complexidade e imprevisibilidade.

Como as pessoas talentosas so mveis e inquietas preciso desenvolver maneiras de

ret-las nas organizaes. Para Chowdhury (2003) uma das maneiras de atrao e reteno de

talentos oferecer instalaes adequadas de treinamento e pesquisa, uma vez que o treinamento

aperfeioa as habilidades, torna o colaborador mais produtivo, criativo e inovador, conforme

afirma Chiavenato (1999). Se o treinamento habilita o colaborador para exercer sua funo e o

desenvolvimento o capacita para novas funes, conforme nos mostra Chiavenato (1999),

investir em Treinamento & Desenvolvimento pode sim ser uma das maneiras de desafiar os

colaboradores e mant-los na organizao, tornando-se assim uma ferramenta de Reteno de

Talentos.

Aps o contato com o embasamento terico, realizou-se um estudo prtico para verificar

se o Treinamento & Desenvolvimento pode ser uma ferramenta de reteno de Talentos em uma

organizao. Cada entrevistado respondeu um questionrio com 14 perguntas referentes ao

assunto.

40

Ao analisarmos as respostas, entendemos que na empresa alvo apesar do Treinamento &

Desenvolvimento no serem oferecidos, conforme as respostas da questo 2, constantemente os

colaboradores acreditam que o talento uma pessoa que se destaca entre os demais atravs de

suas atitudes, conhecimentos e habilidades. Os entrevistados buscam treinar-se e desenvolver-se

por conta prpria pois acreditam que o aprendizado importante para as suas atividades e seu

desenvolvimento, conforme demonstra as respostas das questes 6 e 9. O Treinamento &

Desenvolvimento visto pelos colaboradores, conforme as respostas das questes 4 e 11, como a

ltima forma de reteno de talentos. Eles acreditam que plano de carreira, bons benefcios e

salrios retm muito mais do que um plano de Treinamento & Desenvolvimento.

Podemos, enfim, concluir que as organizaes para manterem-se competitivas devem

investir nas pessoas, uma vez que elas detm o conhecimento, que a maior vantagem

competitiva atualmente, mas que devem incentiv-las primeiramente com bons planos de carreira

que s possvel com Treinamento & Desenvolvimento, bons benefcios e salrios para a sim

investir em Treinamento & Desenvolvimento como ferramenta para reteno de talentos.

41

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APNDICE

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TCC Treinamento & Desenvolvimento como Instrumento para Reteno de Talentos

1. Para voc o que o talento? a) Um colaborador que se destaca entre os demais b) Possuir vrias qualificaes c) Algum que possui cargos estratgicos

2. A organizao oferece Treinamento & Desenvolvimento? a)Sim b)No

3. Qual a periodicidade? a) Sempre b) As vezes c) Nunca

4. Como voc v o Treinamento & Desenvolvimento? a) Forma de contribuio para o seu desempenho profissional e pessoal b) Qualificao para desenvolver melhor suas atividades c) Maneira de aumentar a capacidade produtiva d) Reteno de Talentos

5. Em relao ao Treinamento como voc prefere realiz-lo? a) Presencialmente b) EAD Ensino Distncia

6. Voc procura treinar-se e desenvolver-se por conta prpria, ou seja, busca novos conhecimentos atravs de cursos onde o capital investido o seu prprio?

a) Sim b) No

7. Quanto tempo faz que fez seu ltimo treinamento por conta prpria? a) Menos de 6 meses b) De 6 meses a 1 ano c) Mais de 1 ano

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8. E por conta da empresa?

a) Menos de 6 meses b) De 6 meses a 1 ano c) Mais de 1 ano

9. Para voc,o treinamento mais importante para empresa ou para o colaborador? a) Empresa b) colaborador

10. O conhecimento, a criatividade e a participao tm espao nessa organizao? a) Sim b) No c) Desconheo

11. Quais as aes que a organizao deve usar, em sua opinio, para reter talentos? a) Plano de Carreira b) Plano de Treinamento & Desenvolvimento c) Plano de Cargos e Salrios d) Bons benefcios

12. Voc v aes de Treinamento e desenvolvimento como uma forma dessa organizao para reter talentos?

a) Sim b) No

13. O que lhe atraiu nessa organizao para que viesse a fazer parte da equipe? a) Remunerao/Salrio b) Estar desempregado c) Benefcios d) Outros

14. O seu trabalho corresponde as suas expectativas pessoais? a) Totalmente b) Em partes c) No corresponde

Treinamento a Desenvolvimento Como Instrumento Para Retencao de Talentos

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