Uma aplicação do MASP em uma empresa do setor automotivo

PÓLO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDA ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE VOLT A REDONDA

RICARDO LOPES

UMA APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO

VOLTA REDONDA 2010

2

RICARDO LOPES

UMA APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO

Monografia apresentada ao Curso de

Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Federal Fluminense, como

requisito parcial para a obtenção do título de

Engenheiro de Produção.

Orientador: Prof. Genésio Moreira da Cruz, D. Sc.

Volta Redonda 2010

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RICARDO LOPES

UMA APLICAÇÃO DO METODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO

Monografia apresentada ao Curso de

Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Federal Fluminense, como

requisito parcial para a obtenção do título de

Engenheiro de Produção.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________________ Prof.º Genésio Moreira da Cruz, D. Sc. - Orientador

Universidade Federal Fluminense

_____________________________________________________________ Prof° Nilson José dos Santos, M. Sc Universidade Federal Fluminense

_____________________________________________________________ Prof° Nilson Brandalise, M. Sc

Universidade Federal Fluminense

Volta Redonda 2010

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais Fernando e

Valquíria, que durante sua vida sacrificaram

muitos de seus sonhos para que eu pudesse

realizar os meus. Aos meus irmãos Rafael e Régis

pelo companheirismo e amizade. A minha

namorada Karolina por todo amor, carinho,

dedicação e por estar sempre ao meu lado quando

eu precisei.

5

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, por guiar meus passos nessa jornada,

me proporcionando saúde e força de vontade.

A minha família pelo constante incentivo durante a

graduação.

A minha namorada Karolina pelo carinho e compreensão

pelos dias aos quais me dediquei a este trabalho.

Ao Professor e orientador Genésio por compartilhar seu

conhecimento, dedicação e paciência, imprescindíveis para a

realização deste trabalho.

Aos Professores Nilson José e Nilson Brandalise por me

prestigiarem nesta banca examinadora.

Aos colegas de trabalho pela contribuição com seus

conhecimentos para a realização deste trabalho.

Aos meus grandes amigos: Thiago Melo, Marcus, Hugo,

Fabrício, Alexandre, Rodrigo e Thiago Ponte; com os quais tive

a honra de conviver durante o curso de Engenharia.

E por fim a todos os funcionários, Professores e outros

colegas da UFF que prestaram sua contribuição durante a

jornada acadêmica.

6

Resumo

Este trabalho teve por objetivo analisar a falha de uma peça utilizada por uma empresa do

setor automotivo localizada na cidade de Porto Real, no Estado do Rio de Janeiro, Brasil.

A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica principalmente sobre os seguintes

temas: Ferramentas da Qualidade, MASP, Método do PDCA, Processo de Melhoria Continua.

Também, foi realizada pesquisa de campo na empresa, a fim de fazer levantamento de dados

sobre o problema.

Conclui-se que através da aplicação do MASP foi possível descobrir as causas e

estabelecer um plano de ação para a solução do problema.

Palavras – Chave: Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP; Controle de

Qualidade Total, Método do PDCA, Indústria Automobilística, Engenharia de Produto.

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Abstract

This work has by objective to analyze the failure of a part used by an automobilist

industry located at Porto Real City, in the Rio de Janeiro State, Brazil.

The methodology used was bibliography research mainly about the following matters:

Quality Tools, QC Story, PDCA Method, and Continuous Improvement Process. Also, it was

made a field research in the company to collect data about the case studied.

It was concluded that thought the application of the QC Story Method became possible

the discovering of the causes and to establish an action plan to problem solution.

Key – Words: QC Story; Total Quality Control; PDCA Method; Automobilist Industry;

Product Engineering.

8

SUMÁRIO

RESUMO ........................................................................................................................................6

ABSTRACT ....................................................................................................................................7

SUMÁRIO.......................................................................................................................................8

ÍNDICE DE TABELAS E GRÁFICOS:.......................................................................................12

INTRODUÇÃO.............................................................................................................................13

CAPÍTULO I .............................................................................................................................15

I.1. CONCEITO DE QUALIDADE..........................................................................................15

I.2. CONCEITO DE CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC):..................................19

I.2.1. POR QUE QUALIDADE É TÃO IMPORTANTE? ...................................................21

I.2.2. BENEFÍCIO DECORRENTE DA QUALIDADE. .....................................................22

I.3. CUSTOS DA QUALIDADE ..............................................................................................23

I.4. CONCEITO DE PRODUTIVIDADE.................................................................................24

I.5. CONCEITO DE COMPETITIVIDADE.............................................................................26

I.6. CONCEITO DE SOBREVIVÊNCIA .................................................................................26

I.7. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO: ...............................................................27

I.8. MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS..............................31

I.9. QUANDO USAR O MASP................................................................................................32

I.10. BENEFÍCIOS DECORRIDOS PELO MASP. .................................................................32

I.11. CICLO PDCA ...................................................................................................................33

I.12. ETAPAS DO MASP.........................................................................................................35

I.12.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA.......................................................................36

I.12.2. OBSERVAÇÃO. .......................................................................................................37

I.12.3. ANÁLISE. .................................................................................................................40

9

I.12.4. BRAINSTORMING. ...................................................................................................42

I.12.5. PLANO DE AÇÃO. ..................................................................................................42

I.12.6. AÇÃO........................................................................................................................44

I.12.7. VERIFICAÇÃO. .......................................................................................................44

I.12.8. PADRONIZAÇÃO: ..................................................................................................45

I.12.9. FINALIZAÇÃO DA TÉCNICA: ..............................................................................46

CAPÍTULO II............................................................................................................................47

II.1. A EMPRESA: ....................................................................................................................47

II.2. A ENGENHARIA DE PRODUTO ...................................................................................48

II.3. PROBLEMAS DE QUALIDADE NA ENGENHARIA DE PRODUTO ........................49

II.4. DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA.................................................................................51

CAPÍTULO III ..........................................................................................................................52

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA .................................................................52

III.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA:.............................................................................52

III.2. OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA: ................................................................................54

III.3. ANÁLISE DO PROBLEMA............................................................................................58

III.4. PLANO DE AÇÃO: .........................................................................................................64

III.5. AÇÃO...............................................................................................................................65

III.6. VERIFICAÇÃO ...............................................................................................................67

III.7. PADRONIZAÇÃO...........................................................................................................67

CAPÍTULO IV ..........................................................................................................................68

IV.1. GANHOS ECONÔMICOS RELACIONADOS À MODIFICAÇÃO.............................68

CAPÍTULO V ...........................................................................................................................69

V.1. CONCLUSÃO:..............................................................................................................69

10

CAPÍTULO VI ..........................................................................................................................70

VI.1. PROPOSTAS DE TRABALHOS FUTUROS..........................................................70

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................................71

11

ÍNDICE DE FIGURAS:

FIGURA I.1.1 - EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE.......................................................17

FIGURA I.1.2 - ROTEIRO GERAL PARA IMPLANTAÇÃO DO CTQE (CONTROLE DE

QUALIDADE POR TODA A EMPRESA) ....................................................................................19

FIGURA I.2.1 - OS EFEITOS DA QUALIDADE SOBRE AS RECEITAS E OS CUSTOS....................21

FIGURA I.4.1 - PRODUTIVIDADE COM TAXA DE VALOR AGREGADO. .....................................25

FIGURA I.6.1 - INTERLIGAÇÃO ENTRE OS CONCEITOS . .............................................................27

FIGURA I.7.1 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA (UMA DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE)

PARA CORRELAÇÃO DO EFEITO E SUAS CAUSAS.................... ............................................27

FIGURA I.7.2 - PROCESSO DA EMPRESA .........................................................................................28

FIGURA I.7.3 - IDÉIA BÁSICA DO MASP..............................................................................................30

FIGURA I.11.1 - CICLO PDCA DO CONTROLE........................................................... .........................33

FIGURA I.12.1 – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS........................................36

FIGURA I.12.2 - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE UM MODELO DE ESTRATIFICAÇÃO ............38

FIGURA I.12.3 - MODELO GRÁFICO DE PARETO ...........................................................................40

FIGURA I.12.4 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO.........................................................................41

FIGURA I.12.5 - MÉTODO 5W 2H ......................................................................................................43

FIGURA II.1.1 - FLUXO DE MONTAGEM DE UM VEÍCULO................................................................477

FIGURA II.3.1 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE TRATATIVA DOS PROBLEMAS DE

QUALIDADE CLIENTE ..............................................................................................................50

FIGURA III.1.1 - COMANDO DE ABERTURA DE PORTA................................................................53

FIGURA III.1.2 - COMANDO DE ABERTURA DE PORTA - ANOMALIA ........................................54

FIGURA III.2.1 - COMANDO DE ABERTURA DE PORTA................................................................57

FIGURA III.3.1 - DIAGRAMA DE CAUSAS E EFEITOS....................................................................58

FIGURA III.3.2 - REGIÃO DE FIXAÇÃO DO COMANDO DE ABERTURA DE PORTA..................61

FIGURA III.3.3 - FIXAÇÃO DO COMANDO DE ABERTURA DE PORTA - CLIPAGEM .................62

FIGURA III.3.4 - FIXAÇÃO DO COMANDO DE ABERTURA DE PORTA - TORQUE .....................62

FIGURA III.3.5 - DETALHE DO COMANDO DE ABERTURA DE PORTA - EXCESSO DE

MATERIAL..................................................................................................................................63

FIGURA III.3.6 - DETALHE DO COMANDO DE ABERTURA DE PORTA - MARCAS E RANHURAS

......................................................................................................................................................63

12

Índice de Tabelas e Gráficos:

TABELA I.12.1 - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO ..........45

TABELA III.1.1 - CUSTO TROCA PEÇAS DEFEITUOSAS ................................................52

TABELA III.2.1 - DEFEITOS ENCONTRADOS POR TURNO............................................54

TABELA III.2.2 - DEFEITOS ENCONTRADOS POR PORTA ............................................55

TABELA III.2.3 - DEFEITOS ENCONTRADOS POR REGIÃO DA PEÇA ........................56

TABELA III.3.1 - CAUSAS INFLUENTES ............................................................................59

TABELA III.3.2 – CINCO PORQUES.....................................................................................59

TABELA III.4.1 - PLANO DE AÇÃO - CONTENÇÃO IMEDIATA....................................64

TABELA III.4.2 - PLANO DE AÇÃO .....................................................................................65

GRÁFICO III.2.1 - DEFEITOS ENCONTRADOS POR TURNO ..........................................55

GRÁFICO III.2.2 - DEFEITOS ENCONTRADOS POR PORTA...........................................55

GRÁFICO III.2.3 - DEFEITOS ENCONTRADOS POR REGIÃO DA PEÇA.......................56

13

Introdução

A qualidade tem existido desde tempos em que os chefes tribais, reis e faraós

governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as

especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante

até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.

O controle da qualidade teve sua origem na década de 30 nos Estados Unidos da América,

quando o Dr. Walter A. Shewhart propôs o uso de gráficos de controles para análises dos dados

resultantes de inspeções de qualidade, fazendo com que o procedimento de inspeção não apenas

buscasse a detecção e correção de produtos defeituosos mais se transformasse em um processo de

estudo e análise a fim de prevenir os problemas relacionados à qualidade de modo a impedir que

produtos defeituosos fossem produzidos. No entanto, o grande momento do controle da qualidade

surgiu com a Segunda Guerra Mundial diante da necessidade das empresas americanas

produzirem equipamentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e a preços baixos.

O controle da qualidade consiste em várias ações que buscam solucionar os problemas

que resultam em produtos defeituosos como, as rotas de inspeção nos processos, registro e coleta

de dados relativos a não conformidades, análises e propostas de melhorias que venham contribuir

para o alcance das metas.

. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), ciclo de Shewahrt ou ciclo de Deming, foi

utilizado no Japão após a guerra. Nessa época o país enfrentava muitas dificuldades no controle

da qualidade. Após a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial, as forças americanas

determinaram que a indústria de telecomunicações japonesa implantasse um programa mais

eficiente de controle da qualidade devido ao fato de que a má qualidade nesse setor prejudicava a

administração militar americana no Japão.

A empresa em estudo é uma fábrica de automóveis francesa de capital privado que

controla as duas marcas de veículos. O grupo é o 2º maior fabricante europeu, atrás somente de

uma montadora alemã, e a 7ª no mundo. Foi fundada em 1965 visando expandir a participação do

grupo no setor automobilístico. Já a fusão das duas marcas que a empresa produz aconteceu em

1976. As duas marcas são mantidas separadas em suas estruturas de vendas e marketing, porém

são beneficiadas por desenvolverem em comum suas tecnologias, fabricação e montagem. A

14

empresa está ativamente empenhada no desenvolvimento de sua presença nos mercados

emergentes e em desenvolvimento, o que levou a grandes investimentos em parcerias na América

do Sul, no Irã e na China. Em 2001, inaugurou sua fábrica em Porto Real – RJ com capacidade de

produção de 150.000 veículos por ano, em três turnos. Atualmente ela produz seis modelos de

veículos. Apesar da crise, a produção em 2009 foi de 127.000 veículos, em dois turnos.

Atualmente são produzidos 29 veículos/hora.

Com a atual globalização da economia, a crescente exigência dos consumidores e

concorrentes cada vez mais notórios, o mercado mundial tornou-se ainda mais competitivo,

fazendo com que as empresas busquem soluções rápidas e viáveis para plena satisfação de seus

clientes. As organizações devem buscar maior competitividade a partir do cumprimento de seus

cinco objetivos de desempenho básicos – qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo

- os quais apresentam interações e proporcionam inúmeras vantagens às organizações.

Muitas empresas têm adotado a análise e soluções de problemas no gerenciamento da rotina e

melhoria contínua de seus processos. Para isso, elas devem reformular seu sistema gerencial para

que possa coordenar o uso de técnicas e ferramentas disponíveis e garantir as condições

necessárias ao planejamento, controle e melhoria de cada processo. É necessário, hoje mais do

que nunca, que as empresas questionem, testem, verifiquem, modernizem, atualizem seus

produtos e o ciclo produtivo, os serviços oferecidos ou não, o ciclo de gerenciamento interno e

associem-nos, sempre, aos níveis de qualidade atingidos, pela própria empresa, bem como pelas

suas concorrentes.

Este trabalho teve por objetivo analisar a falha de uma peça no momento em que ela é

aplicada na linha de produção de por uma empresa do setor automotivo localizada na cidade de

Porto Real, no Estado do Rio de Janeiro, Brasil.

O presente trabalho está dividido da seguinte maneira: Na parte Pré-Textual: Capa, Folha

de Apresentação, Folha de Avaliação, Agradecimentos, Lista de Figuras, Lista de Tabelas e

Gráficos, Sumário, Resumo, Abstract e Introdução. Na Parte Textual: O Capítulo I contém a

Revisão Bibliográfica, o Capítulo II contém os dados levantados na Pesquisa de Campo, o

Capítulo III contém a Análise de Resultados, no Capítulo IV está a Análise de Ganhos

Econômicos, no Capitulo V a Conclusão, no Capítulo VI as Recomendações para Estudos

Futuros. Na Parte Pós-Textual: Referências Bibliográficas.

15

CAPÍTULO I

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

I.1. Conceito de Qualidade.

Segundo Ishikawa, K. (1989, 1993), “praticar um bom controle da qualidade é

desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais

econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”. De acordo com Ishikawa, só é

possível à organização atingir o objetivo dessa prática de bom controle se todos estiverem

comprometidos com a qualidade e trabalharem em equipe. Quando o autor menciona o trabalho

em equipe ele quer dizer que todos devem ter os mesmos objetivos quer sejam diretores, gerentes,

técnicos e operadores. Do ponto de vista lógico, o oposto de qualidade é não qualidade. Ora, um

produto que não tem boa qualidade certamente é um produto que foi fabricado em um processo

ineficiente, pode-se afirmar que ocorrem diversos problemas em um processo mal planejado, e

esses problemas acabam interferindo na qualidade do produto final. É importante definir o que

representa um problema segundo os conceitos da qualidade total. Um problema na verdade é o

resultado indesejável de um processo qualquer, ou seja, é um produto fabricado em um processo

ineficiente o qual sofreu algum tipo de adversidade e não atingiu o nível das especificações

desejadas originando um produto defeituoso ou uma meta não alcançada. Em relação aos

processos e os problemas, o que se deve ter em mente é que por mais eficiente e planejado, os

processos estão sujeitos a falhas e conseqüentemente estão sujeitos a apresentar algum tipo de

problema. O caso é, como se devem tratar esses problemas? Como identificar um problema e

conduzir sua análise levando em consideração fatos inesperados e dados históricos? Indagações

essas que surgiram a partir do reconhecimento de que muitas organizações não conseguem atingir

resultados e solucionar problemas porque não buscam as verdadeiras causas que os originam, o

que em alguns casos resulta em uma amenização, mas como a causa raiz não é tratada, o processo

volta a falhar. Resolver um problema requer uma análise apurada de dados e informações que

possibilitem uma ação eficaz

A evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, conforme a Figura I.1.1, tais como:

16

• 1ª etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador

ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo

que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.

• 2ª etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um supervisor

assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as

ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.

• 3ª etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu

com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros

estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os

problemas nas organizações.

• 4ª etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu

através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre

uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir

a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas.

Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os

problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da

produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e

Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu

restrita às áreas de produção e em nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta

e é aplicada nas organizações até os dias de hoje.

• 5ª etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um método

restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo

principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem

além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da

qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.

17

Figura I.1.1 - Evolução do Controle de Qualidade (Ref.: [3])

Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com

o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as

grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado. A qualidade de um produto ou serviço

esta diretamente ligada à satisfação total do consumidor (ver Figura I.1.2) e consta dos fatores:

qualidade ampla, custo e atendimento, que são igualmente importantes num relacionamento

comercial.

A satisfação total do consumidor é a base de sustentação da sobrevivência da empresa. Esta

satisfação total do consumidor é buscada dentro de CTQE (Controle de Qualidade por Toda a

Empresa), tanto de forma defensiva (eliminando os fatores que desagradam o consumidor através

da retro-alimentação das informações de mercado), como de forma ofensiva (buscando antecipar

as necessidades do consumidor e incorporando estes fatores no produto ou serviço). Por outro

lado a satisfação total do consumidor é sustentada por três aspectos da qualidade:

a. A qualidade em seu sentido amplo que objetiva a “satisfação das pessoas” e inclui a

qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e presença de características que

irão agradar o consumidor), a qualidade da rotina da empresa (previsibilidade de e

18

confiabilidade em todas as operações), a qualidade do treinamento, a qualidade da

informação. A qualidade das pessoas, a qualidade do sistema, a qualidade dos

engenheiros, etc.

b. O custo do produto ou serviço. Para o consumidor. Quanto menor o preço maior a sua

satisfação. Como preço é função do mercado, este aspecto da qualidade se reflete

internamente no custo;

c. O atendimento no prazo certo, no local certo, na quantidade certa é o terceiro pilar da

satisfação total do consumidor e que forma o conceito da qualidade.

A Figura I.1.2 mostra ainda que o CQTE é implantado na empresa através das seguintes ações:

a. Treinamento intensivo nos conceitos e métodos do CQTE;

b. Prática da analise de processos na busca da causa fundamental de problemas e a

prevenção da sua reincidência pela eliminação da causa fundamental;

c. Gerenciamento metódico, padronizado e descentralizado de todas as ações da empresa

através do ciclo PDCA.

d. Prática descentralizada do controle da qualidade (rotina) que conduzira a garantia da

qualidade e ao desenvolvimento de novos produtos;

e. Administração das melhorias na empresa.

f. Gerenciamento do crescimento do ser humano.

19

Figura I.1.2 - Roteiro Geral para implantação do CTQE (Ref.: [2])

I.2. Conceito de controle da qualidade total (TQC):

Objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas:

consumidores (através qualidade), empregados (através do crescimento do ser humano),

acionistas (através da produtividade), e vizinhos (através da contribuição social). Este pode ser

atingido pela prática do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control – TQC).

TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as

pessoas. Conceito do TQC é formado pelos seguintes tópicos:

• Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam

definitivamente requisitados pelo consumidor.

20

• Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro continuo pelo

domínio da qualidade.

• Ações orientadas por prioridades: Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pela

mais alta prioridade.

• Ação orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em

fatos.

• Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada por resultados, mas durante

o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.

• Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa

fundamental da dispersão.

• Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve

discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço

defeituoso.

• Controle de monte: A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em funções a

montante. As contribuições à jusante são pequenas. (Identificar as necessidades

verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estágio, prevê falhas, preparar

padrão técnico, etc.).

• Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra.

Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela

mesma causa. (Utilizando FMEA- Failure Mode and Effect Analysis, FTA- Fault Tree

Analysis, etc).

• Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres

humanos independentes. (padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas,

usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.)

• Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a visão e

estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas através de todas as chefias.

Nas últimas décadas o conceito de qualidade vem mudando de foco. Antes estava no produto

final agora se aplica ao planejamento das rotinas e ao controle e melhorias de cada processo, para

que se tenha a padronização dos produtos, processos e serviços. É através do trabalho

21

participativo de todos na empresa, que o TQC busca alcançar continuamente melhores resultados

(melhoria contínua) para satisfazer cada vez mais todos seus clientes ou funcionários. Para

conseguimos estes resultados contamos com técnicas e ferramentas que irão permitir a melhoria

contínua dos processos, produtos e serviços. Caso sejam bem utilizadas na análise de falhas ou

registros de anomalias, estas ferramentas irão permitir um aumento da qualidade e da

produtividade, com conseqüente redução de custos e atendimento às necessidades dos clientes.

I.2.1. Por que Qualidade é tão importante?

Na Figura I.2.1 verifica-se as várias maneiras que os melhoramentos da qualidade podem

afetar o desempenho da produção, além de outros aspectos diretamente relacionados.

Figura I.2.1 - Os efeitos da qualidade sobre as receitas e os custos (Ref.: [12]) Através da Figura I.2.1, é possível verificar que os dois contribuintes da lucratividade podem ser

melhorados pela qualidade mais alta. As receitas podem ser incrementadas por melhores vendas e

por preços mais altos no mercado. Ao mesmo tempo, os custos podem ser reduzidos pelo

aumento da produtividade e pelo uso mais eficiente do capital.

22

Produzir inicialmente bens de qualidade acarretará para a empresa menos retrabalhos e refugos,

fazendo com que a organização se concentre no desempenho de tarefas que acrescente valores

para suas atividades.

Assim, pode-se dizer que a adoção de sistemas de controle da qualidade é extremamente

importante para uma organização, pois mantendo a qualidade de seus produtos e serviços, a

empresa diminui os seus custos, aumenta seu faturamento e ainda garante a satisfação dos seus

consumidores internos e externos. Já que o objetivo de desempenho da qualidade envolve tanto

um aspecto externo, que lida com a satisfação do consumidor, como um aspecto interno, que lida

com a estabilidade e a eficiência da organização.

I.2.2. Benefício Decorrente da Qualidade.

Conforme Paladini, (1990:60), "o objetivo do controle de qualidade é buscar melhorias no

produto, nos serviços, nas atividades, na visão do trabalho, na produtividade, etc." e a melhoria

está intimamente ligada à obtenção de melhores níveis de qualidade. Um programa que funciona

bem dificilmente deixará de trazer benefícios para a empresa. Dando ênfase à qualidade, resultam

os seguintes benefícios, entre outros:

• Aumento da produtividade;

• Melhoria na qualidade de produto;

• Redução do custo de cada unidade;

• Redução nas perdas de refugos;

• Redução nos prazos de entrega;

• Redução na inspeção;

• Redução dos gargalos de produção;

• Melhoria no moral dos empregados;

• Aumento do prestígio na empresa;

• Menor número de reclamações de consumidores;

• Economia em uso de material;

• Maior interesse nas atividades;

23

• Motivação para melhorar o trabalho;

• Aprimoramento dos métodos e nos testes de inspeção;

• Otimização do tempo nas realizações das tarefas;

• Melhor disponibilidade dos dados relevantes para que possa ser feito o marketing da

empresa.

I.3. Custos da Qualidade

Custo de qualidade representa a quantia em dinheiro gasto numa companhia pela função

da qualidade.

O sistema custo de qualidade tem como objetivo determinar os custos da função da qualidade

dentro da empresa, fazendo com que a adequabilidade para o uso do produto ou serviço seja

considerada ao mínimo custo possível. Isto faz com que a empresa torne-se mais competitiva,

aumentando sua participação no mercado e procurando maiores lucros.

Segundo Crosby (1986:26) "O custo da qualidade compreende a despesa de fazer as coisas

erradas. É a sucata, os retrabalhos, inspeção, testes e atividades similares que se tornam

necessárias, devido aos problemas da má conformidade." O custo da qualidade ocorre em todas

as organizações e todos os tipos de trabalhos, atuando desde o início do projeto do produto até

sua entrega ao cliente e algumas vezes envolvendo até a assistência técnica.

Quando se quer aumentar a qualidade, possivelmente o custo será maior, conforme a experiência

de Juran, que observou que a melhoria da qualidade implica na interpretação do processo de

trabalho que gera desperdícios crônicos e custos altos, com devoluções e reclamações, assistência

técnica, retrabalhos, refugos, etc. (FEIGENBAUM, 1961:151-152) decompõe o custo da

qualidade conforme o esquema abaixo:

1. Custo de Prevenção

2. Custo de Avaliação

3. Custo de Falha de Controle

4. Custo de Falhas Externas

24

1. Custo de Controle Prevenção - São todas as atividades desenvolvidas para prevenir

defeitos, desenvolvimentos, compras, mão-de-obra e outros aspectos do começo e criação de um

produto ou serviço. Também estão incluído os custos efetuados durante o processo produtivo

medido e cálculos realizados no decorrer do ciclo dos negócios. Este custo está mais relacionado

nas atividades de planejamento da qualidade em: estudos de projetos, seminário sobre qualidade,

treinamento para a operação, orientação da qualidade, auditorias e outros.

2. Custo de Avaliação - Está associado às avaliações dos produtos ou serviços, afim de

determinar se eles estão em conformidade e se atendem aos requisitos específicos, ou são

adequados ao uso, tais como: inspeção de recebimento, testes, calibração e aferição de

equipamento, etc.

3. Custo de Falhas de Controle Interna - São os custos resultantes das falhas ocorridas no

ambiente interno das indústrias antes de serem transferidos para o cliente. Estão associados aos

itens que não estão em conformidade com as especificações como: retrabalhos, refugos, reparos,

reclassificações, horas improdutivas de esperas pela produção, correções de projetos, quando as

inspeções indicarem falhas. Em síntese, as atividades referentes às perdas de produção devido aos

problemas de materiais e outros. Estes custos desaparecem se não existir defeito nos produtos

antes de serem entregues.

4. Custo de Falhas Externas - São aqueles resultados das falhas que surgem depois de serem

transferidos para o cliente, ou seja, são falhas que se encontram no ambiente externo da fábrica

tais como: assistência técnica, garantias e devoluções, investigações das reclamações dos clientes,

substituições, etc.

Os custos de Prevenção e Avaliação são considerados com investimentos, enquanto que Custos

de Falha Internas e Externas como perdas.

I.4. Conceito de Produtividade

Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada vez menos. Pode-

se, pois, representar a produtividade como o quociente entre o que a empresa produz (OUTPUT)

e o que ela consome (IMPUT):

25

Produtividade = Input

Output

A Produtividade é um indicador de eficiência de uma organização ou de um país muito utilizado

em análises econômicas e financeiras e em comparações internacionais. É calculado pela

comparação entre a quantidade ou valor de output e a quantidade ou valor do input necessário

para a produção desse mesmo output.

Apesar de poder ser utilizado para medir a eficiência na utilização de qualquer input, o conceito

de produtividade é mais frequentemente utilizado para medir a eficiência na utilização do fator

trabalho. Neste caso, a produtividade é calculada pela divisão da quantidade produzida pelo

número de horas (ou pelo número de trabalhadores) necessárias para conseguir essa produção.

Figura I.4.1 - Produtividade com Taxa de Valor Agregado. (Ref.: [4])

26

I.5. Conceito de Competitividade

Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes

(produtividade como definido no item anterior).

O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade. No

entanto, estas coisas estão todas interligadas: a garantia de sobrevivência decorre da

competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade (valor

agregado), como mostra a Figura I.4.1.

Antigamente pensava-se que salário baixo ou proximidade de matérias primas ou recursos

energéticos seriam o suficiente para garantir a vantagem competitiva. Hoje tem ficado cada vez

mais claro que a componente INFORMAÇÃO (conhecimento que alimenta o “humanware”, que

desenvolve o “software”) é de fato muito importante. Este conhecimento e necessário para:

- Saber captar as necessidades dos clientes através de métodos e instrumentos cada vez mais

sofisticados;

- Saber pesquisar e desenvolver novos produtos que melhorem e adaptem aquelas necessidades;

- Saber pesquisar e desenvolver novos processos que garantam melhor qualidade de

conformidade e custos mais baixos.

- Saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam maior produtividade;

- Saber comercializar e dar assistência técnica aos clientes

Esta necessidade de conhecimento irá inevitavelmente conduzir as empresas a uma elevação do

nível de qualificação da mão de obra como meio de aumentar a sua competitividade.

I.6. Conceito de Sobrevivência

O conceito de sobrevivência da empresa, a longo prazo, decorre dos conceitos

previamente discutidos. Em resumo garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma

equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto

que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente. A Figura

I.6.1 ilustra o conceito de sobrevivência.

27

Figura I.6.1 - Interligação entre os conceitos (Ref.: [4])

I.7. Conceito de Controle de Processo:

O controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da

empresa, desde o presidente até os operadores. O primeiro passo no entendimento do controle de

processo é a compreensão do relacionamento causa-efeito. Sempre que algo ocorre (efeito, fim,

resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado.

Processo é um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Observa-se na Figura I.7.1

que o processo foi dividido em famílias de causas (matérias-primas, maquinas, medidas, meio

ambiente, mão-de-obra e método), que são também chamadas “fatores de manufatura”.

Figura I.7.1 - Diagrama de Ishikawa (uma das sete ferramentas da qualidade) para correlação do efeito e suas causas. (Ref.: [4])

28

Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos: não só processos de

manufatura como também processos de serviços. Por exemplo, considere uma fabrica de latas.

Ela é um processo que tem uma serie de causas que provoca o efeito principal, a lata. As causas

são os equipamentos de medição, as maquinas de matérias-primas, a luminosidade do local, a

mão de obra treinada, o método de fabricação etc.

Por outro lado, o processo “fabrica de latas” é divisível em outros processos menores, que

compõe o fluxo de fabricação de lata, como por exemplo: processo de compra, processo de

recebimento de matérias-primas, processo de corte de chapa, processo de solda e etc. Mesmo

estes processos menores podem ainda ser subdivididos em outros processos, de forma a facilitar o

gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haverá o processo. Este conceito de

divisibilidade de processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente,

podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo. Controlando-se

os processos menores é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente

sobre sua causa. Infere-se que o controle de processos é uma pratica que se inicia com o

presidente da empresa, pois o processo maior, a empresa, é de sua responsabilidade. O processo é

controlado através de seus efeitos.

Para a implantação do controle do processo são recomendadas algumas atividades:

1. DEFINIR A FUNÇÃO - Isto significa definir a função da empresa: quais são seus

produtos, seus clientes, fornecedores, como é seu processo e a missão da empresa, ou seja,

a razão de sua existência, e quais são os negócios, como resume a Figura I.7.2.

Figura I.7.2 - Processo da Empresa (Ref.: [3])

29

2. MACROFLUXOGRAMA - É usado para mostrar claramente as fronteiras gerenciais,

onde começa e termina o processo, assim como o campo de autoridade sobre o mesmo.

3. DETERMINAÇÃO DOS ITENS DE CONTROLE - Representa as características do

resultado do processo que precisam ser monitoradas para garantir a satisfação das pessoas.

Segundo Campos (1992:19) "São índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de

cada processo para medir a sua qualidade total." É necessário que os itens de controle

sejam bem definidos para a empresa, e quais são as dimensões da qualidade que os

clientes esperam nos serviços (confiabilidade do serviço, sensibilidade, custo, segurança,

tempo, etc.) e também as freqüências com que realizam as medições.

4. PADRONIZAÇÃO - “É o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos

(meios) para a execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de

assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho." (CAMPOS, 1994:31). Todo

trabalho está baseado no estabelecimento da manutenção e melhoria dos padrões. Para

cada setor é desenvolvido um manual de padronização, correspondente à execução de

cada função.

5. UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMA

(MASP) – Deve-se ter em mente três idéias básicas: chance de se defrontar com o

problema, desafio de encontrar a causa da solução do problema e mudanças que ocorrem

após o efeito da aplicação da metodologia de análise e solução de problema. Dessa

maneira é necessário aplicar toda a energia a fim de resolver problema.

Um procedimento valioso para resolver problema é o MASP, que é uma formalização das táticas

estabelecidas para as resoluções dos problemas. Para cada problema identificado e priorizado,

pode-se estabelecer um projeto com um conjunto de análise e soluções, visando atingir a causa e

solucionando o mesmo num prazo estabelecido. Segundo Ando (1994:1) a idéia básica do MASP

pode ser vista na Figura: I.7.3.

30

Figura I.7.3 - Idéia Básica do MASP (Ref.: [Este trabalho])

A metodologia baseia-se em fatos e dados que comprovem ou justifiquem as hipóteses

levantadas. A aplicação não assegura totalmente a solução dos problemas, pois em alguns casos,

descobre-se a causa e torna-se inviável a ação proposta. Existem problemas que não são fáceis de

encontrar a solução ou que extrapolam o conhecimento das equipes de trabalho. Deste modo, às

vezes requer a utilização de um estudo mais aprofundado e de técnicas e ferramentas mais

sofisticadas.

Na aplicação da metodologia determinados elementos são de extrema relevância, pois contribuem

para a efetividade do processo tais como: os dados e as informações obtidos; as ferramentas

usadas em cada etapa; o método estruturado, de forma lógica e disciplinado e o trabalho em

equipe com intuito de se ter uma boa comunicação e participação de todas as pessoas envolvidas

no grupo.

O método estruturado e o trabalho em equipe requerem habilidade, paciência e disciplina,

enquanto que as ferramentas e os dados são elementos fundamentais para a solução dos

problemas.

31

I.8. MASP – Método de Análise e Solução de Problemas

O MASP é uma maneira sistêmica de se tratar duas situações básicas que podem exigir

tomada de decisão:

• Sempre que haja uma situação insatisfatória, um desvio do padrão de desempenho

esperado ou de um objetivo estabelecido, e que se reconheça a necessidade de corrigir.

• Sempre que haja uma oportunidade de melhoria ou que surjam alternativas de ação a

escolher, independente da existência de uma situação insatisfatória.

Estas duas situações, conforme Arioli (1998) são tratadas através do MASP, utilizando-se de

ferramentas da qualidade como: Pareto, Histograma, Cartas de Controle, entre outros, de uma

maneira seqüencial e padronizada, com o seguinte ciclo: descrição, análise, providencia, decisão,

implementação, padronização e retro alimentação.

O Método de Análise e Solução de Problemas é peça fundamental para que o controle da

qualidade possa ser exercido.

A finalidade do MASP é resolver problemas, satisfazendo as pessoas e obtendo resultados em

curto prazo. Porém, algumas condições devem ser observadas para a sua correta implementação:

a gerência deve estar aberta à participação de todos os funcionários, onde o trabalho em equipe é

fundamental para o sucesso deste método. O método de análise e solução de problemas engloba

as seguintes ações:

a. Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância;

b. Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e

sob vários pontos de vista;

c. Análise: Descobrir as causas fundamentais;

d. Plano de Ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais;

e. Execução: Bloquear as causas fundamentais;

f. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo;

g. Padronização: Evitar o reaparecimento do problema;

h. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema, registrando-o para

aproveitamento em trabalhos futuros.

32

I.9. Quando usar o MASP

De acordo com Ando (1994:1), o MASP deve ser utilizado nas seguintes situações:

a. Questões importantes e crônicas como: muitos problemas ocorrendo freqüentemente, as

vendas não estão crescendo, os custos de produção estão aumentando e outros;

b. Pequena experiência com a situação - problemas nunca defrontados anteriormente;

c. Falhou três vezes usando a sua intuição.

I.10. Benefícios Decorridos Pelo MASP.

1. Permite que os problemas sejam resolvidos mais racionalmente, cientificamente,

eficientemente, eficazmente que por outros métodos;

2. Eleva as habilidades de todas as pessoas para formularem e resolverem problemas, e

permite a todos ocupar um importante papel no local de trabalho;

3. Permite às pessoas entenderem o ponto de vista do controle de qualidade, através das

soluções dos problemas;

4. Permite que as pessoas tornem-se competentes na aplicação das ferramentas do controle

da qualidade;

5. Fornece benefícios tangíveis principalmente em termo da qualidade, mas também em

termos de custos, entregas, segurança, moral, vendas, e outros;

6. Melhora as práticas de trabalho e aumenta o padrão de gerenciamento;

7. Identifica as habilidades de liderança e gerenciamento dos líderes;

8. Promove um crescimento dos membros no local de trabalho;

9. Melhora a comunicação e o moral no local de trabalho;

10. Estimula o ciclo do controle de qualidade;

33

I.11. Ciclo PDCA

Conforme Slack (1996), o conceito de melhoramento contínuo implica, literalmente, um

processo sem fim, questionando repetidamente e re-questionando os trabalhos detalhados de uma

operação. A natureza repetida e cíclica do melhoramento contínuo é melhor pelo que é chamado

ciclo PDCA (ou roda de Deming), conforme Figura I.11.1. O PDCA é uma seqüência de

atividades que são percorridas de maneira cíclica, para melhorar atividades.

O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas começou a ser

conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. É uma

técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o

gerenciamento das atividades de uma organização.

O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas

atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo.

Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as

informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o

estilo de administração direcionada para melhoria contínua. Este ciclo está composto em quatro

fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. Segundo Campos (1992:29),

é implementada em seis etapas:

Figura I.11.1 - Ciclo PDCA do Controle (Ref.: [6])

34

1ª Etapa: TRAÇAR UM PLANO (PLAN) - Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da

empresa. É o estágio mais importante do PDCA para um gerenciamento eficiente, pois é do

planejamento que depende a eficácia dos resultados. Pode ser dividido em duas etapas principais:

definir metas e definir métodos.

Definir Metas: Consiste em identificar os indicadores que a organização pretende

gerenciar e quais resultados deverão ser perseguidos. Uma ferramenta gerencial que pode ser

utilizada para a identificação desses indicadores é o Benchmarking (processo de reconhecimento

das melhores práticas de uma atividade, visando aprender de forma rápida como as organizações

conseguem resolver eficientemente seus problemas).

Definir Métodos: nesta etapa deve-se identificar a maneira pelas quais as metas

anteriormente definidas devem ser atingidas. É quando se estabelecem quais as estratégias devem

ser seguidas para o alcance dos objetivos. Essas estratégias devem ser desdobradas em um plano

de ação que deverá conter prazos e responsáveis definidos.

Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para

atingir os resultados.

2ª Etapa: EXECUTAR O PLANO (DO) - Este é o estágio de implementação durante o qual o

plano é colocado em operação. Este estágio pode em si envolver um miniciclo PDCA para

resolver os problemas de implementação. Neste passo podem ser abordados três pontos

importantes:

a- Treinar no trabalho o método a ser empregado.

b- Executar o método (implementar as ações propostas).

c- Coletar os dados do processo para posterior análise.

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.

3ª Etapa: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) - Neste passo, verificamos o processo e

avaliamos os resultados obtidos. A solução nova implementada é avaliada, para ver se resultou no

melhoramento de desempenho esperado. Para tal, comparam-se os resultados obtidos em relação

aos propostos nos planos de ação.

35

a. Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão.

b. Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão.

c. Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

4ª Etapa: FAZER AÇÕES CORRETIVAMENTE (ACT) - Durante este estágio, a

mudança é consolidada ou padronizada, se foi bem sucedida.

Alternativamente, se a mudança não foi bem-sucedida, as lições aprendidas da “tentativa” são

formalizadas antes que o ciclo comece novamente.

a. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes.

b. Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir

e corrigi-lo.

c. Melhorar o sistema de trabalho e o método

É possível dizer que o ciclo PDCA nunca pára, pois ele sempre recomeça. O

desenvolvimento desta mentalidade e desse compromisso com a equipe de trabalho é de

fundamental importância para que este tipo de atitude torne-se corriqueira no dia-a-dia da

empresa.

I.12. Etapas do MASP

Diversos autores apresentam uma metodologia baseada em uma seqüência própria. Muitas

são as seqüências de atividades, sendo que cada caso está baseada no raciocínio e na lógica. As

seqüências de MASP que serão apresentadas, conforme a tabela a seguir:

36

Tabela I.12.1 - Método de Solução de Problemas (Ref.: [4])

I.12.1. Identificação do Problema.

Na garantia da qualidade total, um ponto crucial é saber identificar o que é e quando se está

diante de um problema. Uma forma muito utilizada por várias organizações para essa

identificação e para definir quais os problemas a serem tratados, é o gráfico de Pareto

desenvolvido pelo economista e sociólogo italiano Wilfredo Frederigo Samaso, ou mais

conhecido como Vilfredo Pareto que viveu entre os anos 1848 e 1923. Organizando em ordem

decrescente os dados relacionados a todos os problemas que ocorrem em um processo de acordo

com o giro de ocorrências ou a gravidade de cada problema, é possível avaliar no gráfico quais

são os problemas mais graves e que precisam ser tratados com mais urgência. O diagrama de

37

Pareto estabelece prioridades, ou seja, mostra a ordem em que os problemas acontecem e devem

ser resolvidos. Conforme Vieira (1999), para que o diagrama seja mais eficiente é recomendável:

a) não tomar decisões com base em um único levantamento de dados ou uma única

conclusão de uma Análise de Pareto, pois pode ser que os resultados sejam influenciados por

algum fenômeno casual por ventura ocorrido no processo. O ideal é que se faça um número de

três levantamentos de dados e compare os três e que se leve em consideração fatores distintos;

b) verificar se é mais importante para o momento tratar os problemas mais freqüentes ou

os mais caros. Muitas vezes se estará diante de um problema que ocorre freqüentemente, porém,

que não causa um prejuízo significativo, ou também pode-se estar diante de um problema que

não ocorre freqüentemente mais que tem um custo alto para a empresa;

c) depois de identificado o problema avalie a possibilidade de estratificação do mesmo, ou

seja, se há possibilidade de discriminá-lo para verificar as partes que o compõe, dessa forma será

possível encontrar a parte que o torna um problema.

I.12.2. Observação.

Esta etapa tem como objetivo de investigar as características específicas do problema com

uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Pode ser realizada por meio de observação no local

e coleta de dados. Usaremos duas ferramentas nesta etapa: Estratificação e Análise de Pareto. A

análise de Pareto permite dividir um problema grande num grande numero de problemas

menores. É um método muito simples e muito poderoso para o gerente, pois o ajuda a classificar

e priorizar seus problemas.

A estratificação é uma técnica utilizada para subdividir ou estratificar o problema em estudo em

partes menores, facilitando sua investigação e análise para posterior busca de solução, não

havendo um único modelo padrão (cada caso é um caso). O objetivo é esmiuçar ou quebrar em

partes o problema segundo suas origens. Tomando como exemplo um problema de “Um alto

índice de peças danificadas na linha de produção”, sua estratificação poderia ser por:

a) Tempo - Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas feiras,

feriados, etc.?

38

b) Local - Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no

topo, na base, periferia)?

c) Tipo - Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do

material usado?

d) Sintoma - Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se

o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou

falha mecânica, etc.?

e) Individuo - Que turma? Que operador?

Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo: Umidade relativa do

ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões,

treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou quais as condições climáticas, etc. A

Figura I.12.2.1 representa graficamente a situação.

Figura I.12.2 - Representação Gráfica de um Modelo de Estratificação (Ref.: [11]) Pode-se entender Diagrama de Pareto como sendo uma abordagem estatística que permite,

através de uma representação gráfica específica, a identificação dos aspectos prioritários

relacionados à situação em análise.

Na construção do Diagrama de Pareto é importante seguir as seguintes etapas:

1. Decida quais problemas devem ser investigados e como coletar os dados: decida que tipo

de problemas deseja investigar (ex.: itens defeituosos, reclamações, acidentes, perdas

39

financeiras, etc.); quais serão os dados necessários e como estratificá-los (ex.: Tipo ou

localização de defeito, turno, máquina, operador, etc.); além do método de coleta de dados

e o período durante o qual serão colhidos.

2. Elabore uma lista de verificação apropriada para coletar os dados.

3. Preencha a folha de verificação e registre o total de vezes que cada categoria foi

observada e o número total de observações.

4. Elabore uma planilha de dados para o Gráfico de Pareto com as seguintes colunas:

Categorias, Quantidades, Totais Acumulados, Percentagens do Total Geral, Percentagens

Acumuladas.

5. Coloque os itens na folha de dados em ordem decrescente de quantidade, e preencha a

mesma com os dados da folha de verificação.

6. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal.

- Eixos verticais: marque o eixo vertical do lado esquerdo com a escala de zero até o total

da coluna Quantidade, identifique o nome da variável representada neste eixo e a unidade de

medida utilizada, caso seja necessário. E o eixo vertical do lado direito com uma escala de

0% a 100%, identificando o como “Porcentagem Acumulada (%)”.

- Eixo horizontal: divida esse eixo em um número de intervalos igual ao número de

categorias da planilha de dados. Identifique cada intervalo deste eixo escrevendo o nome das

categorias, na mesma ordem que estas aparecem na planilha de dados.

7. Construa um gráfico de barras, alocando os itens na ordem da folha de dados, utilizando a

escala do eixo vertical esquerdo.

8. Desenhe a curva acumulada (Curva de Pareto). Marque os valores acumulados (Total

Acumulado ou Percentagem Acumulada) acima e do lado direito do intervalo de cada

categoria, e ligue os pontos por seguimentos de reta.

9. Complete com as demais informações necessárias: título do gráfico, período de coleta dos

dados, número total de itens inspecionados, objetivo do estudo realizado, nome da pessoa que

construiu o gráfico.

A Figura I.12.3 apresenta um modelo do Gráfico de Pareto baseado num problema imaginário de

um alto índice de peças danificadas numa linha de produção.

40

Figura I.12.3 - Modelo Gráfico de Pareto (Ref.: [11])

I.12.3. Análise.

Após identificado o(s) problema(s), é necessário fazer uma análise para apurar as causas e

os efeitos. O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta que pode ser utilizada

para chegar a uma análise eficiente de uma não conformidade, o resultado obtido com essa

ferramenta ajudará a originar o ciclo PDCA, pois esse diagrama possibilita uma análise profunda

das causas que originam os problemas.

Kaoru Ishikawa nasceu em 1915, licenciado em Química aplicada pela Universidade de Tóquio e

engenheiro de controle de qualidade, alavancou a estruturação da JUSE (Union of Japonese

Scientists and Engineers), que foi a promotora da qualidade no Japão. Seus estudos são muito

importantes na gestão da qualidade. Em 1943 Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa-efeito

ou diagrama 6M. Este diagrama é conhecido como 6M, pois, em sua estrutura, todos os tipos de

problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:

a) método: relacionado à forma que o processo é realizado;

b) matéria-prima: relacionado aos insumos necessários para a realização do processo;

c) mão-de-obra: relacionado à mão-de-obra utilizada para realizar o trabalho;

d) máquina: relacionado a todos os equipamentos utilizados no processo;

e) meio ambiente: relacionada ao ambiente de trabalho como iluminação, temperatura,

ruídos, etc.;

41

f) Medida: relacionado à forma como se mede o desempenho do processo ou a forma

como é controlado.

Segundo Kume (1993), o diagrama permite que sejam sugeridas as causas de um problema para

que possam ser formuladas sugestões de melhoria, estruturando as causas bem como seus efeitos

sobre a qualidade, porém utilizar essa ferramenta não é uma tarefa fácil. Para se chegar a um

resultado eficiente é necessário seguir os seguintes passos:

a) identificar o problema (recomendável à utilização do Pareto);

b) analisar as causas primárias;

c) analisar as causas secundárias.

Figura I.12.4 - Diagrama de causa e efeito (Ref.: [8])

Fazer a análise dos problemas utilizando o diagrama 6M é o primeiro passo para iniciar o ciclo

PDCA. Em primeiro momento é importante identificar o problema e em seguida fazer uma

análise para entender o motivo pelo qual o problema ocorreu. Nessa análise é recomendável

estratificar ao máximo os problemas para que se chegue à causa raiz. O Brainstorming, que

significa chuva de idéias é uma técnica muito utilizada para a formação do diagrama 6M. Essa

técnica consiste em reunir pessoas e elaborar o maior número de sugestões e idéias possível sobre

o problema em questão. O ideal é que as pessoas que fazem parte do processo participem da

análise, pois sendo as pessoas que realizam diretamente as atividades, supostamente tem mais

conhecimento da rotina, e melhor podem detalhar o que ocorre de anormal no processo, além de

sugerir melhorias.

42

I.12.4. Brainstorming.

É uma técnica intencionalmente desinibidora, que ao ser empregado procura encorajar o

pensamento criativo, afim que as equipes possam gerar o maior número de soluções para um

problema, incentivando o processo participativo e promovendo a melhoria contínua dos

processos e produtos como conceituado pelo TQC.

As regras são para o êxito de uma sessão de Brainstorming que consistem em eliminar qualquer

crítica, no primeiro momento do processo, para que não haja inibição nem bloqueios e ocorra o

maior número de idéias. Apresentar idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios ou

elaborações. As pessoas devem se sentir à vontade, sem medo de dizer bobagens. Todos os

membros da equipe devem ser informados sobre qual o problema, e precisam ver os dados

relacionados com a situação atual. Na visualização de dados, o uso de folhas de verificação e de

gráficos, ajuda a visualizar melhor o problema. Uma atmosfera descontraída deve ser criada para

que se possa ter uma seção criativa, onde os participantes possam verbalizar suas idéias

livremente.

O Brainstorming pode ser realizado de duas formas: estruturada, onde todas as pessoas do grupo

devem dar uma idéia a cada rodada; não-estruturada, onde as pessoas do grupo dão idéias

conforme elas surgem na sua mente.

No Brainstorming, a quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias, cresce a chance de se

conseguir, diretamente ou por associação, idéias realmente boa. Feita a seleção de idéias, as

potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. Nesse processo, costumam surgir outras idéias.

I.12.5. Plano de Ação.

O objetivo dessa etapa é bloquear as causas fundamentais. Podemos usar a técnica do

5W2H, definindo o que, quando, quem e onde será feito, esclarecendo e detalhando por que e

como será feito, quantificando a meta e determinando os itens de controle.

43

I.12.5.1. Os 5W e 2 H. Após a etapa onde são relacionadas às causas prováveis, com visualização das mais significativas

(por ocorrências, volume e importância), pode-se estabelecer ações corretivas e prioridade para o

desenvolvimento e implementação dos trabalhos.

Neste ponto, a Ferramenta da Qualidade a ser utilizada chama-se “5W e 2H”, que funciona como

um plano de ação simplificado. É uma ferramenta poderosa, que está à disposição de todos os

colaboradores da organização. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a

implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:

• O QUE (WHAT): Qual ação vai ser desenvolvida?

• QUANDO (WHEN): Quando a ação será realizada?

• POR QUE (WHY): Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?

• ONDE (WHERE): Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?

• COMO (HOW): Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?

• QUEM (WHO): Quem será o responsável pela sua implantação?

• QUANTO (HOW MUCH): Quanto será gasto?

Este é o modelo do quadro 5W 2H, defina uma ação que você aplicaria em sua organização e

preencha o quadro, respondendo às questões de cada coluna. Utilizando-o, visualiza-se a solução

adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação.

Figura I.12.5 - Método 5W 2H (Ref.: [3])

44

I.12.6. Ação.

Feito o plano, este precisa ser divulgado a todos, ou seja, é o momento do treinamento. É

uma das partes mais importantes do processo de solução, pois tem como objetivo: desenvolver o

raciocínio das pessoas, a sensibilidade e tenacidade a mudanças e a consciência de que a empresa

é sua. Deve-se implantar um sistema de participação que crie uma ambiente tal que leve as

pessoas a se sentirem desafiados para o treinamento.

Tarefas desta etapa:

• Divulgar o plano a todos os envolvidos;

• Apresentar claramente as tarefas e a razão delas;

• Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas;

• Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram

tomados.

I.12.7. Verificação.

Executada a ação planejada, é necessário verificar se o bloqueio foi efetivo. Para tanto, deve-

se:

• Comparar os resultados: utilizando os dados coletados antes e após o bloqueio,

por gráficos (Pareto, histogramas), para constatação de efetividade da ação e o grau de redução

dos resultados indesejáveis.

• Listar os efeitos secundários: já que toda a alteração em um sistema pode provocar

efeitos, que tanto podem ser positivos como negativos. Se a solução for falha, retorna-se

ao estágio de observação do problema.

I.12.7.1. Folha de Verificação

Definido o plano de ação (5W e 2H), e implantadas as medidas, o próximo passo é

monitorar o processo, registrando dados (coletando informações) na Folha de Verificação (Ver

45

Tabela I.12.1). Seu formato é livre, devendo, porém ser simples, de fácil manuseio e capaz de

comparar o efetivo e planejado. Esta ferramenta, além de favorecer o monitoramento, auxilia a

avaliar a eficácia das ações corretivas adotadas.

Tabela I.12.1 - Representação gráfica da Folha de Verificação (Ref.: [11]) “A implantação do controle da qualidade em uma empresa precisa ser monitorada não só para

verificar seus pontos fortes e fracos, mas também para orientar as pessoas e demonstrar o

interesse contínuo da empresa pela qualidade.” (CAMPOS, 1999)

I.12.8. Padronização:

A Padronização é o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a

execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a

responsabilidade pelos resultados de seu trabalho (CAMPOS, 1994). Todo trabalho está baseado

no estabelecimento da manutenção e melhoria dos padrões. Para cada setor é desenvolvido um

manual de padronização, correspondente à execução de cada função. Segundo Campo a

padronização tem três funções básicas:

a. Padronizar a maneira de trabalho, promovendo a estabilidade do processo e a

previsibilidade dos itens de controle minimizando a variabilidade do processo e do

resultado esperado.

b. Serve como material didático imprescindível às atividades de treinamento da função.

46

c. É o registro da tecnologia da empresa e, portanto sua propriedade.

Tarefas desta etapa:

• Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W2H;

• Incorporar sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira;

• Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de início da

nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra

em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos;

• Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionários estão

aptos a executar o procedimento operacional padrão;

• Fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão.

I.12.9. Finalização da Técnica:

Esta última etapa tem o objetivo de recapitular todo o processo de solução de problema,

visando ao trabalho futuro. Atua-se sobre os problemas nos que forem mais importantes.

Para avaliar a metodologia e ferramentas utilizadas, a fim de melhorar o desempenho, questões

como as seguintes devem ser verificadas:

1. O cronograma foi obedecido?

2. Se não quais os motivos?

3. Houve participação efetiva dos membros?

4. As reuniões ocorrem sem problemas?

5. O grupo aumentou seu conhecimento?

6. A metodologia foi melhorada?

Como as etapas apresentadas são colocadas de modo seqüencial, é importante que sejam

obedecidas cada tarefa citada. Fazendo isso, existe uma maior probabilidade de que o problema

tenha sua causa corretamente identificada, bloqueada e corrigida.

47

CAPÍTULO II

Pesquisa de Campo

II.1. A Empresa:

O estudo de caso apresentado neste trabalho foi desenvolvido em uma empresa montadora

de veículos. O centro é dividido em quatro setores: chaparia (linhas de solda), pintura, montagem

mecânica e motores (unidade é especializada em motores à gasolina e flex). Nas redondezas está

localizado um Tecnopólo, que é dedicado aos fornecedores da empresa. Localizada a 30

quilômetros do mais antigo parque nacional do país, a Empresa ABC respeita o meio ambiente.

Ela obedece a normas técnicas rigorosas para tratamento de efluentes sólidos, líquidos e gasosos

e recuperação de áreas degradadas. Todos os prédios enviam os resíduos líquidos para uma

estação de tratamento de efluentes, com tanques e filtros, remove os poluentes mais significativos

do processo e os envia para a estação de tratamento geral da fábrica, que garante que a água

despejada no rio seja inteiramente limpa. A empresa também se preocupa com o meio ambiente

através de incentivos ao plantio de áreas verdes nas cidades ao redor.

A empresa é dividida em três macros setores de produção, sendo cada um responsável por

uma etapa de fabricação do veículo. Estes setores, que compõem a estrutura industrial da

Empresa e podem ser observados no fluxo de montagem de veículos ilustrado na Figura II.1.1:

Figura II.1.1 - Fluxo de montagem de um veículo (Ref.: [11])

Resumidamente, o processo de montagem de um veículo ocorre, conforme ilustrado na Figura

II.1.1, em três etapas, sendo desenvolvidas as seguintes atividades em cada setor:

48

Setor 1 - Montagem bruta: É neste setor que as peças são unidas através de processos mecânicos,

solda e por cola para formar a carroceria do veículo. Após a montagem das peças forma-se a

carroceria do veículo em chapa.

Setor 2 - Pintura: É um dos mais modernos do país. Opera com tintas a base de água, o que reduz

significativamente o impacto ambiental. O processo começa com a limpeza da carroceria e

aplicação de fosfato, banho de KTL, aplicação de massa (PVC), pintura, verniz, controle de

superfície e aplicação de cera para conservação.

Setor 3 – Montagem Final: É nesta área que as carrocerias ganham sua configuração final. Onde

a carroçeria já pintada recebe as peças e acessórios de acabamento e as peças mecânicas.

Terminado de montar o veículo, é realizado o teste elétrico / eletrônico, teste de alinhamento das

rodas e faróis, teste de rolo onde verifica o desempenho do veículo, teste de infiltração e de

rodagem para verificar o funcional e o nível de ruído. Após a conclusão desta etapa é feita uma

inspeção da qualidade, onde se libera ou não o veículo para a venda ao cliente final.

As três áreas de produção têm ligação direta com a cadeia produtiva, entre outros fatores,

influenciando na qualidade final do veículo pronto. A auditoria de produto acabado – APA,

audita o veículo acabado, ou seja, após ter passado por todas as etapas do processo de produção.

Assim, o método APA de auditar o veículo consegue monitorar o nível de qualidade associada a

todos os setores da empresa.

II.2. A Engenharia de Produto

A Engenharia de Produto da empresa em estudo é responsável pela concepção,

desenvolvimento e industrialização dos veículos desenvolvidos em sua planta. A Engenharia de

Produto também é responsável por manter a qualidade dos veículos fabricados, das peças que os

compõe e implementação de novas tecnologias.

Assim, as atividades desenvolvidas pela Engenharia de Produto envolvem o processo de

desenvolvimento de novas peças e novos veículos, além do suporte vida serie. Pode-se destacar

alguns exemplos dessas atividades: Necessidade de criar ou modificar peças para resolver

49

problemas de qualidade, reduzir custos, atender legislação, ou para se posicionar

estrategicamente no mercado, implantando novas tecnologias.

Então, além de desenvolver e industrializar novos produtos, o departamento de

Engenharia também é responsável pela modificação de peças já existentes, processo conhecido

como Evolução do Produto. Existem várias maneiras para se fazer evoluções do produto,

destacam-se os problemas de qualidade, a regulamentação, a redução do custo, os incidentes

relacionados com as evoluções das peças na Europa, as modificações ligadas à integração local

de peças, as propostas dos fornecedores ou uma melhora do processo interno.

II.3. Problemas de Qualidade na Engenharia de Produto

Conforme mencionado anteriormente, uma das atividades do setor de Engenharia de

Produto é a tratativa dos problemas de qualidade dos veículos e das peças que o compõe; estes

problemas de qualidade podem ser detectados pela clientela, através das reclamações geradas nas

concessionárias, como também podem ser detectados pela própria montadora, através de

dificuldades no processo de montagem da peça e de ensaios não-conformes, por exemplo. A

tratativa dos problemas levantados envolve análise da não conformidade e sua posterior solução.

O processo de tratativa dos problemas de qualidade ocorridos em veículos vida-série, gerados por

reclamações da clientela, pode ocorrer de acordo com o seguinte fluxograma:

50

Figura II.3.1 - Fluxograma do Processo de Tratativa dos Problemas de Qualidade Cliente

(Ref.: [2])

O fluxo se inicia a partir de uma insatisfação do cliente. O consumidor chega até uma

concessionária da marca para relatar o defeito encontrado em seu veículo. A concessionária é a

representante da marca mais próxima do cliente, é a porta de entrada do cliente final até a fabrica.

Ela é a responsável por atender e repassar para a fabrica as insatisfações dos clientes. Essas

reclamações são avaliadas pela concessionária, e de imediato, geralmente, as peças problemáticas

são substituídas ou o defeito funcional do veículo consertado. Porém, em alguns casos,

dependendo da gravidade e da freqüência destas reclamações, elas são encaminhadas ao Setor de

Análise de Incidente Clientela. Esse setor seleciona um dos veículos representativos do defeito

para iniciar uma análise e um levantamento das possíveis causas do problema ocorrido, gerando

um relatório chamado RIC (Relatório de Incidente Clientela).

A seguir o RIC encaminhado ao Setor de Qualidade Cliente, que analisar o relatório recebido e

verificar se o problema está relacionado às características do produto ou ao seu processo de

51

montagem. Após essa análise, o problema será encaminhado ao setor pertinente, sendo ele a

Engenharia de Produto ou de Processo, para que a solução do mesmo seja encontrada.

Durante a tratativa do problema os setores de Qualidade e Engenharia trabalham em conjunto.

Os problemas de qualidade detectados pela própria empresa também recebem uma tratativa

particular. Quando existem defeitos de qualidade freqüentes, como, por exemplo, os encontrados

no processo de montagem da empresa, estes são encaminhados para o setor de Qualidade, que

após uma análise detectar a providência do problema, e caso esta esteja relacionada com o

produto, o setor de Engenharia de Produto ser acionado para solucionar, juntamente com a

Qualidade, o problema encontrado.

II.4. Definição da Metodologia

Percebe-se que as atividades desenvolvidas pelo setor de Engenharia de Produto possuem

um papel estratégico na indústria. Assim, torna-se necessário uma boa gestão do processo de

desenvolvimento de produtos; capaz de impedir atrasos no cronograma dos projetos, evitar

campanhas de recall, reduzir problemas de qualidade no cliente, corrigir possíveis falhas e, até

mesmo, implantar a melhoria contínua; visando atender ás necessidades do cliente e posicionar

estrategicamente a empresa no mercado.

Nesse aspecto, a metodologia aplicada na elaboração deste trabalho tem por objetivo estimular a

aplicação do MASP nas atividades da Engenharia de Produto relacionadas com a resolução de

problemas de qualidade, com a finalidade de realmente se detectar a causa fundamental dos

problemas e de atuar na erradicação dessas causas, promovendo a resolução do problema e a

melhoria contínua. É proposta a utilização do MASP, por este se tratar de um método simples e

prático, que facilita a análise e a solução do problema.

Para exemplificar a aplicação do MASP na Engenharia de Produto será utilizada esta ferramenta

para resolver os problemas de qualidade que estão ocorrendo numa peça do setor de Engenharia

de Estrutura e Peças Móveis. A peça a ser estudada é a Comando Traseiro de Abertura de Porta.

Através do MASP, serão analisadas as prováveis causas e possíveis soluções para os problemas

de quebra das peças ocorrido em um veículo de passeio, indo de encontro à solução mais

adequada.

52

CAPÍTULO III

Aplicação da Metodologia Proposta

III.1. Identificação do Problema:

A anomalia em estudo foi escolhida devido ao alto índice de incidência, de alta gravidade

e inaceitável tanto por parte da empresa quanto do consumidor. O processo escolhido foi o alto

índice de quebra do Comando de Abertura de Porta. Do modo como o problema se apresentava, a

causa-raiz poderia ter influência das áreas de: Engenharia de Qualidade, Engenharia de Processo

e Engenharia do Produto. O trabalho foi acompanhado por: um representante da Engenharia de

Qualidade, um representante da Engenharia de Processo e um representante da Engenharia de

Produto. Foi constatado um alto índice de peças sendo trocadas devido à quebra das mesmas,

consequentemente a troca das peças gera prejuízos para a empresa.

Dia Quantidade de veículos produzidos

N° Peças Quebradas Custo (R$)

15/03 90 27 R$ 155,51

16/03 90 29 R$ 167,03

17/03 90 24 R$ 138,23

18/03 90 25 R$ 143,99

19/03 90 25 R$ 143,99

20/03 90 24 R$ 138,23

22/03 90 28 R$ 161,27

Total 630 182 R$ 1.048,27

Tabela III.1.1 - Custo troca peças defeituosas A empresa teve um custo no valor de R$ 1.050,00 para corrigir o problema nos veículos. Como

não é possível recuperar as peças danificadas, a única solução para o problema é a troca das

peças. O valor é aparentemente pequeno se comparado ao preço final do veículo, porém é

53

importante ressaltar que a empresa no sofre apenas prejuízos financeiros com este tipo de

incidente. A empresa preza pela qualidade de seus veículos, de modo a evitar que qualquer tipo

de problema chegue até seu cliente final. Um problema desse tipo ao afetar o cliente pode trazer

prejuízos maiores para a imagem da empresa. Além disso, tem-se um problema muito grave para

uma montadora que é a parada de linha, a partir do momento que a peça quebrava há a

necessidade de troca por uma nova o que faz com que o operador perca tempo na troca dessa

peça.

Deve-se levar em consideração que em grande parte dos veículos fabricados, pode-se não ter sido

percebido a anomalia da peça. Assim, um número muito maior de problemas desse tipo pode

estar ocorrendo.

Figura III.1.1 - Comando de Abertura de Porta (Ref.: [Este trabalho])

Na Figura III.1.2 pode-se observar a anomalia encontrada. Na figura III.1.2 tem-se a peça

montada no veiculo analisado, é possível observar o momento de fixação na peça e a anomalia

encontrada.

54

Figura III.1.2 - Comando de abertura de porta – Anomalia (Ref.: [Este trabalho])

III.2. Observação do Problema:

Após identificado, foi observado a ocorrência do problema durante uma semana. Abaixo

são mostrados tabelas e gráficos que apontam o número de veículos que apresentaram a quebra

da maçaneta. Foram analisados os veículos do modelo em estudo fabricados durante uma semana

no período de 15/03/2010 à 21/03/2010.

A empresa em análise trabalha em regime de turnos divididos em três turnos. São fabricados 30

veículos do modelo em estudo por turno, totalizando 90 veículos/dia.

A Tabela III.2.1 apresenta o número de peças danificadas por turno durante o período de estudo.

Defeitos encontrados por turno

15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 Equipe Azul (0Hrs à 07Hrs) 10 12 6 12 10 9 0 11 Equipe Verde (7Hrs à 15Hrs) 9 8 8 5 8 6 0 9

Equipe Amarela (15Hrs à 23Hrs) 8 9 10 8 7 9 0 8

Total 27 29 24 25 25 24 0 28

Tabela III.2.1 - Defeitos Encontrados Por turno

55

O número de peças danificada por turno pode ser melhor observado através do gráfico abaixo:

Defeitos Encontrados Por Turno

10

12

6

12

109

0

11

98 8

5

8

6

0

98

910

87

9

0

8

0

2

4

6

8

10

12

14

15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3

Dias

Peç

as D

efei

tuos

as

Equipe Azul Equipe Verde Equipe Amarela

Gráfico III.2.1 - Defeitos Encontrados por Turno

A Tabela III.2.2 apresenta o número de peças danificadas durante a montagem na porta traseira

direita e esquerda.

Defeitos encontrados por Porta

15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 Porta Direita 24 28 22 23 25 23 0 28

Porta Esquerda 3 1 2 2 0 1 0 0

Total 27 29 24 25 25 24 0 28

Tabela III.2.2 - Defeitos Encontrados por Porta O gráfico abaixo ajuda a melhor visualizar a ocorrência do problema nas duas portas montadas no veículo:

Defeitos Encontrados Por Porta

24

28

22 2325

23

0

28

31 2 2

0 1 0 00

5

10

15

20

25

30

15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3

Dias

Peç

as D

efei

tuos

as

Porta Direita Porta Esquerda

Gráfico III.2.2 - Defeitos encontrados por Porta

56

E por último, foram analisadas a ocorrência do problema nas duas regiões de fixação da peça. A

Tabela III.2.3 apresenta o número de peças danificadas na região da torre superior de fixação e

torre inferior de fixação.

Defeitos encontrados por região da peça

15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 Torre Superior de Fixação 0 0 0 0 0 0 0

Torre Inferior de Fixação 27 29 24 25 25 24 28

Total 27 29 24 25 25 24 0 28

Tabela III.2.3 - Defeitos Encontrados por Região da Peça O gráfico a seguir ajuda a melhor visualizar a ocorrência do problema na região de fixação superior e inferior.

Defeitos Encontrados Por Região da Peça

0 0 0 0 0 0 0

2729

24 25 25 24

28

0

5

10

15

20

25

30

35

15/3/2010 16/3/2010 17/3/2010 18/3/2010 19/3/2010 20/3/2010 21/3/2010 22/3/2010

Dias

Peç

as D

efei

tuos

as

Torre Superior de Fixação Torre Inferior de Fixação

Gráfico III.2.3 - Defeitos Encontrados por Região da Peça Com base na análise dos gráficos acima percebe-se que o problema de quebra das peças ocorre

com maior freqüência no lado direito. Analisando algumas peças que se encontravam no estoque

da montadora foi constatado que elas chegam em perfeitas condições. Foi observado também que

a quebra da peça ocorre somente na torre inferior (ver Figura III.2.1), não foi constatado nenhum

problema na torre superior de fixação. A anomalia é constatada apenas no momento de quebra da

peça, a partir do momento em que a peça apenas trincava, não se conseguia mais perceber a

anomalia pelo próprio operador. O parafuso inferior de fixação sofre uma força para fora da peça

57

o que faz com que ele trinque a torre da mesma. Para efeito de verificação foi desmontado um

veículo produzido em junho de 2008 e este apresentava a mesma anomalia. Houve anomalia do

lado esquerdo também, mas com uma freqüência muito inferior ao do lado direito.

Figura III.2.1 - Comando de Abertura de Porta (Ref.: [Este trabalho])

A substituição da peça por uma nova não resolve a causa raiz, podendo o problema reincidir

sobre o mesmo veículo. Assim, a meta que se pretende atingir com esta aplicação do MASP é a

solução da causa raiz do problema de quebra do comando de abertura de porta, para que esse

defeito seja totalmente sanado e, conseqüentemente, esta peça apresente uma qualidade

satisfatória, fazendo com que não ocorra mais parada de linha para eventual troca de peça

quebrada.

58

III.3. Análise do Problema

Para se levantar as principais causas que possam estar ocasionando o problema, foram

realizadas reuniões com a utilização do Método de Brainstorming entre o setor de Engenharia da

Qualidade e de Engenharia de Produto, onde surgiram as possíveis causas da quebra ou trinca das

peças:

• Matéria Prima não - conforme;

• Ferramenta de Fixação Não conforme;

• Dimensionamento da porta está fora do especificado;

• O operador não aplica a peça conforme gama de aplicação;

• A peça fora do dimensional especificado pela montadora;

• Operador não possui treinamento;

• Torque aplicado está fora do especificado;

• Mau armazenamento das peças.

Abaixo segue o Diagrama de Causas e Efeitos elaborado a partir das causas acima levantadas:

Figura III.3.1 - Diagrama de Causas e Efeitos (Ref.: [Este trabalho])

Após a construção do diagrama de causa e efeito passou-se para o encontro das causas mais

prováveis que poderiam estar afetando a quebra da peça. Foi dado peso 5 para uma causa que

59

pode influenciar diretamente ao problema e peso 1 para as causas que não tem relação direta. A

escolha dessas causas está demonstrada na Tabela III.3.1.

Causas Influentes Peso Conclusão Matéria Prima não - conforme; 5 Provável Ferramenta de Fixação Não conforme; 5 Provável Os casulos que encaixam as maçanetas estão fora do especificado; 3 Provável O Operador não aplica a peça conforme gama de aplicação; 4 Provável A peça não atende o especificado pela montadora; 5 Provável Operador não possui treinamento; 3 Pouco Provável Torque aplicado está fora do especificado; 5 Pouco Provável Mau armazenamento das peças. 1 Pouco Provável

Tabela III.3.1 - Causas Influentes

De acordo com o peso que foi dado a cada uma das causas do Diagrama de Causa e Efeito, as

candidatas à causa raiz ficaram reduzidas.

As causas identificadas como prováveis serão analisadas a fim de identificar a causa raiz da

quebra das peças.

Possíveis Causas

1° PORQUE 2° PORQUE 3° PORQUE 4° PORQUE 5° PORQUE Ação

Matéria Prima não - conforme;

Peça esta quebrando no momento do

torque

Não suporta torque

aplicado

Apresenta fragilidade na região da torre

inferior

Matéria prima pode estar não

conforme

Solicitar analise de matéria prima

Ferramenta de Fixação Não conforme;

Peça esta quebrando no momento do

torque

Ferramenta aplica torque

acima do especificado

Peça quebra no momento do

torque

Verificar Ferramenta

Os casulos que encaixam as

maçanetas estão fora do

especificado;

Peça quebra na região do

casulo

Dimensional do casulo pode estar fora do especificado

Fornecedor não realiza

inspeção das peças

Solicitar Medição do Laboratório

de Metrologia

O Operador não aplica a peça

conforme gama de aplicação;

Peça esta quebrando

durante montagem

Operador pode estar aplicando

de forma errada

Operador é novo na

empresa e desconhece a

Gama de aplicação

Operador não recebeu

treinamento para aplicar a

peça

Verificar o modo de

aplicação da peça pelo operador

A peça não atende o especificado

pela montadora;

Peça esta quebrando

quando montada de

forma correta

Fornecedor não fornece peça de boa qualidade

Processo do fornecedor não está adequado.

Não foram realizadas

auditorias no fornecedor

Fornecedor situa-se na

Europa

Verificar se a peça esta conforme

especificado pela empresa

Tabela III.3.2 – 5 Porquês

60

Segue abaixo a analise realizada:

a) Matéria Prima não – conforme: Foram retiradas 2 peças do estoque para serem submetidas a um ensaio no Laboratório de

Materiais da empresa de acordo com as especificações contidas no plano da peça e previstas em

normas internas. Este ensaio tem como objetivo avaliar a matéria prima e o ponto de fusão do

material utilizado na confecção da peça.

A análise de laboratório indicou que todas as amostras analisadas, tanto retiradas da peça acabada

ou dos grãos da matéria-prima, que as mesmas apresentaram mistura de material, ou seja, trata-se

de um material copolímero. Segundo os pontos de fusão encontrados, sugere-se que este segundo

material seria um Polietileno de baixa densidade.

Segundo as análises de caracterização, as amostras apresentaram resultado conforme o

especificado no plano da peça.

Com isso a hipótese do problema ser ocasionado por utilização de matéria prima não – conforme

pode ser descartada.

b) Ferramenta de Fixação Não conforme:

A fixação da peça é feita por uma Apertadeira pneumática regulada com um torque de 3Nm e

com tolerância de 15%. A ferramenta do posto que apresenta a anomalia com freqüência (lado

direito) foi testada e encontrava-se dentro dos limites de tolerância definidos pela Engenharia de

Processo (Nominal : 3Nm, Mínimo.: 2,55Nm e Máximo: 3,45Nm). Foram invertidas as

ferramentas dos postos de montagem do lado direito e lado esquerdo e foi verificado que a peça

continuou trincando com freqüência do lado direito.

Com isso pode-se descartar a hipótese da ferramenta ser a causa raiz do problema de quebra das

peças.

c) Os casulos que encaixam as maçanetas estão fora do especificado:

A peça é colocada em um casulo e fixada na porta através de 2 parafusos. Caso a geométrica do

casulo onde a peça é fixada esteja fora do especificado, pode contribuir para que o parafuso de

fixação seja forçado para fora da peça ocasionando sua quebra.

61

Figura III.3.2 - Região de Fixação do Comando de Abertura de Porta (Ref.: [Este trabalho])

Foi solicitada ao laboratório de Metrologia da empresa a medição de toda a região de fixação da

peça em uma porta em que estava ocorrendo o problema. O resultado desta medição foi

CONFORME. Todas as medidas estavam de acordo com o plano especificado pela Engenharia.

Com isso foi descartada a hipótese do problema estar sendo ocasionado pela não – conformidade

do casulo da porta.

d) O Operador não aplica a peça conforme Gama de Aplicação:

A aplicação de qualquer peça utilizada nos veículos da fabrica deve obedecer a Gama de

aplicação especificada pela Engenharia de Processo. A Gama de aplicação é um documento que

contém toda a seqüência de montagem da peça. Cada movimento do operador durante a

montagem da peça está definido neste documento. A gama de aplicação da peça em estudo deve

seguir a seguinte ordem:

62

- Primeiro deve-se orientar prisioneiros e “clipar” a maçaneta em seu alojamento;

Figura III.3.3 - Fixação do Comando de Abertura de Porta – Clipagem (Ref.: [Este trabalho])

- Após clipada a peça, deve-se fixar a maçaneta com duas porcas, e somente após fixada, deve-se

aplicar o torque especificado, sempre obedecendo à ordem: primeiro fixar a porca superior e

depois a porca inferior.

Figura III.3.4 - Fixação do Comando de Abertura de Porta – Torque (Ref.: [Este trabalho])

Durante todo o período de observação foi verificado que mesmo o operador montando a peça

conforme gama de aplicação, o problema de quebra de peças foi constatado. Com isso descartou-

63

se a hipótese do problema ser ocasionado pela não aplicação da gama de montagem da peça.

e) A peça não atende o especificado pela montadora:

A Engenharia de Produto em conjunto com um especialista na concepção de peças plásticas

realizou uma análise da estrutura da peça. Durante essa análise foi avaliada a região onde ocorre a

quebra das peças. Foram verificadas algumas não-conformidades tais como: excesso de material,

pequenas trincas e marcas, que podem ser vistas nas imagens a seguir:

Figura III.3.5 - Detalhe da Região do parafuso de fixação do Comando de abertura de porta

- Excesso de material (Ref.: [Este trabalho])

Figura III.3.6 - Detalhe da Região do parafuso de fixação do Comando de abertura de porta

- Marcas e ranhuras (Ref.: [Este trabalho])

Verificou-se que a peça não atende uma das especificações contida no plano da peça. O

Plano especifica que a peça deve suportar um torque de ate 5Nm em cada parafuso de fixação.

64

Após as análises feitas em laboratório foi constatado que a peça suporta no máximo um torque de

2,2Nm. Esse valor esta abaixo dos 3Nm especificados na gama de aplicação de peça e muito

abaixo dos 5Nm especificados no plano da peça.

Após as análises realizadas constatou-se que a causa fundamental do problema de quebra

do comando de abertura de porta está relacionada com a não conformidade da peça conforme o

plano especificado para sua fabricação.

III.4. Plano de Ação:

Uma vez realizada a análise das causas principais é chegada a hora de elaborar o plano de

ação para bloquear as causas do problema. O plano de ação foi elaborado visando primeiramente

uma contenção imediata do problema. A seguir foi elaborado um plano de ação visando à solução

definitiva do problema. Ficou evidenciado na análise que a causa principal da quebra das peças é

a não conformidade da peça conforme o plano fornecido pela empresa. O plano de ação

elaborado visa solucionar o problema de não conformidade da peça fabricada por um fornecedor

Europeu. A Tabela III.4.1 apresenta o plano de ação elaborado pelo grupo com o objetivo de

amenizar o problema enquanto o fornecedor não envia peças conformes.

O QUE (WHAT) QUANDO (WHEN)

ONDE (WHERE)

QUEM (WHO):

COMO (HOW): POR QUE (WHY) QUANTO

(HOW MUCH)

1 Abrir um bloqueio

ABR/10 Empresa Engenharia de Produto

Preenchendo solicitação eletrônica

Garantir que não será montada peças não

conforme -

2 Abrir um desvio ABR/10 Empresa Engenharia de Produto

Preenchendo solicitação eletrônica

Para diminuir o torque aplicado de 3Nm para 2,55Nm

-

3 Confecção de uma arruela de

plástico ABR/10 Empresa

Eng. de Qualidade

Cortando a borda de um obturador

(REF: 9610470480)

Aplicada em conjunto com o torque de

2,5Nm o problema não foi evidenciado

R$0,03

4

Aplicação das arruelas plásticas

em todos os parafusos inferiores

ABR/10 Empresa Eng. de

Qualidade Aplicando a

arruela no parafuso Garantir que a peça montada não quebre

-

Tabela III.4.1 - Plano de Ação - Contenção Imediata

65

A Tabela III.4.2 apresenta o plano de ação elaborado por um grupo formado pela

Engenharia de Produto, Engenharia de Qualidade e Engenharia de Processo com o objetivo de

solucionar o problema da quebra das peças em conjunto com o fornecedor.

O QUE (WHAT) QUANDO (WHEN)

ONDE (WHERE)

QUEM (WHO)

COMO (HOW): POR QUE (WHY)

1 Entrar em contato

com o Fornecedor da peça na Europa

ABR./10 Empresa Engenharia de

Produto Via telefone ou e-

mail. Informar o Fornecedor

sobre o problema ocorrido

2 Solicitar certificado

de matéria prima ABR/10 Empresa

Engenharia de Produto

Via telefone ou e-mail.

Verificar a conformidade da matéria prima utilizada

3 Verificar a relação

de ensaios no qual a peça é submetida

ABR/10 Empresa Engenharia de

Produto

Analisando as normas de validação

referentes a peça

Verificar se com os ensaios em questão é

possível ocorrer o problema

4 Solicitar adequação

do fornecedor ao plano de validação

ABR/10 Empresa Engenharia de


mail.

Garantir que a peça possua todas as características

validadas pela empresa no processo de validação do

fornecedor

5

Solicitar fornecedor o envio de peças

conforme plano para testes na fabrica

Maio/10 Empresa Engenharia de


mail.

Verificar através de ensaios internos se com a peça conforme plano não se evidencia o problema.

6 Realizar ensaios nas mesmas condições

da linha de produção Maio/10 Empresa

Engenharia de Produto e Qualidade

Através de ensaios de montabilidade

Verificar a ocorrência do problema em peças

conforme.

7 Realizar ensaios de

durabilidade Junho/10 Empresa

Setor de Ensaios de Claquagem

Seguindo normas internas

Verificar a ocorrência do problema simulando o uso

pelo cliente

8

Solicitar envio de lote de peças

conforme para montagem na linha

de produção

Maio/10 Empresa Engenharia de


mail. Garantir o envio de peças para a linha de produção.

Tabela III.4.2 - Plano de Ação

III.5. Ação

Com o plano de ação elaborado, foram tomadas as devidas ações com o objetivo de sanar o

problema. Como a linha de produção de uma montadora nunca para, foram tomadas as ações

imediatas que visam conter o problema enquanto o fornecedor não corrige o problema.

66

1) Foi aberto um bloqueio nº. PK88A para proteção ao cliente. Este bloqueio garante que

nenhuma peça defeituosa chegue até o cliente. Foi realizada uma vistoria em todos os

veículos envolvidos;

2) Acionados os analistas envolvidos para abrir uma ficha de anomalia e pedido um Desvio

de imediato para alteração de torque da ferramenta usada na linha de produção nº. desvio:

782028, mudando o seu nominal (3Nm) para o valor mínimo de 2,55Nm , conforme

gama, sendo assim, o valor de 2,55Nm passa ser o nominal, dando uma margem de 15%

de variação no torque para mais e para menos. O desvio tem validade de três meses

podendo ser renovado por mais três;

3) Foram aplicadas as arruelas de plásticos em todos os parafusos inferiores da peça dos dois

lados. É necessário que seja respeitada a seqüência de aperto (primeiro o parafuso

superior e depois o inferior).

A aplicação das ações acima eliminou de imediato a quebra das peças. Vale lembrar que

essa é uma solução temporária, aplicada enquanto o fornecedor não corrige o problema de não

conformidade das peças. Aplicada a ação imediata, foram tomadas as ações em conjunto com o

fornecedor para a solução definitiva do problema.

A Engenharia de Produto entrou em contato com o fornecedor, para informar do problema

ocorrido. Foram enviadas amostras de peças retiradas da borda de linha para testes no fornecedor.

Foram enviadas peças quebradas para que o fornecedor tenha conhecimento do problema

ocorrido na fábrica. Recebeu-se do fornecedor o certificado de matéria prima da peça, os mesmos

foram enviados ao laboratório de materiais da fabrica para verificação.

Após uma regulagem no processo de injeção das peças o fornecedor enviou uma amostra de

peças para que sejam realizados ensaios de montabilidade. As peças foram recebidas na terceira

semana de maio conforme plano de ação.

O ensaio de montabilidade da peça foi realizado sobre 4 veículos, sendo 2 realizados no

primeiro turno e 2 no segundo turno de produção, para que dessa maneira fosse verificado o

desempenho por parte de diferentes montadores. O ensaio foi conforme, não sendo constatado a

anomalia.

67

Um ensaio de durabilidade esta em curso, até o momento não foi verificado a quebra da

peça ensaiada. Foram solicitadas novas amostras para realização de mais ensaios na fábrica.

III.6. Verificação

A etapa de verificação foi realizada da seguinte maneira: Foi realizado um novo ensaio de

montabilidade. Deixou-se o veículo passar por todo o processo de montagem, e após montada a

peça foi solicitado o bloqueio do veiculo. Foi realizado um teste de rodagem na pista de teste da

empresa. Foi feita uma simulação de abertura e fechamento da porta. Após isso a peça foi retirada

e analisada. Não foi verificada a presença da anomalia.

Foi realizado um ensaio de montabilidade com duração de uma semana. Foram feitas

vistorias durante o ensaio com o objetivo de verificar que a peça estava sendo montada conforma

gama de montagem. Não foi evidenciada a ocorrência do problema.

III.7. Padronização

Será necessário aguarda a finalização dos ensaios de durabilidade para que a padronização

seja feita. O fornecedor passará a enviar peças conforme o plano. Serão realizadas auditorias

tanto por parte do fornecedor nas peças enviadas a empresa como por parte na empresa nas peças

recebidas. O fornecedor deverá enviar relatórios de testes de conformidade realizados em sua

planta. Esses relatórios deverão ser entregue junto com cada lote de peças enviadas a Montadora.

68

CAPÍTULO IV

IV.1 Ganhos Econômicos Relacionados à Modificação

Além da qualidade do produto final e a manutenção da boa imagem da empresa junto aos

clientes, a solução deste problema trás para a empresa uma considerável redução de custos.

Durante a análise foi observado que todas as peças danificadas eram trocadas, e isto ocorria em

todos os veículos produzidos, já que a peça não estava suportando o torque aplicado durante a

montagem. Para verificar esse custo consideraram-se os dados a seguir:

• N° Veículos produzidos por dia: 90 Veículos

• Preço unitário peça: R$ 5,75

• Custo diário de troca das peças danificadas: R$ 517,50

• Custo anual de troca das peças danificadas: R$ 136.000,00

• Custo anual de mão – de – obra: R$ 9000,00 (Alem das despesas ocasionadas pela troca das

peças foi contratado um operador para ficar responsável pela troca das peças danificadas).

Custo Anual Total: R$ 145.000,00

69

CAPÍTULO V

V.1. Conclusão:

Conclui-se que através da aplicação do MASP foi possível descobrir as causas e

estabelecer um plano de ação para a solução do problema. Foi possível descobrir as causas

influentes, dentre essas foi possível analisar as mais prováveis, e dentre essas descobrir a causa

raiz. Também, a partir daí foi eficaz o estabelecimento de um plano de ação que bloqueou a causa

raiz, trazendo como benefício para a empresa a redução de prejuízos econômicos e a manutenção

de uma imagem positiva junto ao mercado.

Com a utilização desta ferramenta podemos encontrar a solução para muitos casos

encontrados na engenharia de produto de forma simples e eficaz. Ao se trabalhar com esta

metodologia, chega-se a causa fundamental do problema baseado em fatos e dados, ao invés de se

embasar apenas em experiências e naquilo que julga ser correto, evitando as chances de erro. A

Engenharia de Produto tem um papel de grande importância dentro de uma montadora. É a

Engenharia a responsável pelo produto que é oferecido diretamente ao cliente. É importante que o

MASP e suas ferramentas sejam utilizados com freqüência dentro da resolução de problemas com

as peças.

O MASP não esta presente no dia á dia da Engenharia de Produto, ficando evidente neste

trabalho que a aplicação desta ferramenta a maneira mais eficaz e simples de solucionar os

problemas encontrados no dia á dia da Engenharia de Produto.

70

CAPÍTULO VI

VI.1. Propostas de Trabalhos Futuros

• Uma grande dificuldade encontrada na solução deste estudo de caso foi o fato do

fornecedor se situar na Europa. O Brasil possui empresas capazes de fornecer esta peça com

uma qualidade satisfatória que atenda as especificações e possivelmente com um custo

menor. Portanto, é sugerido o desenvolvimento de um fornecedor nacional.

• Implementação do Relatório A3 do Sistema Lean do Modelo Toyota de Produção como

evolução do MASP.

71

Referências Bibliográficas

1. SIMÕES, L. O Ciclo PDCA como Ferramenta da Qualidade Total. Disponível em:

www.unisalesiano.edu.br/encontro2007/trabalho/aceitos/CC04099565629B.pdf. Acessado

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2007. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) Escola de Engenharia Industrial

Metalúrgica de Volta Redonda, Universidade Federal Fluminense, 2007.

3. DE FATIMA, I. Metodologia de Análise e Solução de Problemas e suas Ferramentas.

Disponível em: www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm. Acessado em março

de 2010.

4. CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte:

Fundação Christiano Ottoni, 1992.

5. SANTOS, S.L.R. Uma análise da implantação da metodologia de análise e solução de

problemas (MASP) em uma montadora. Taubaté, 2000. 82p. Monografia de Especialização

MBA Gerência Empresarial – Universidade de Taubaté

6. AGUIAR, P. C, Aplicação da metodologia de Analise e Soluções de Problemas na Célula

Lateral de uma Linha de Produção Automotiva. Taubaté, 2004. Monografia de conclusão de

curso de Gestão Empresarial – Universidade de Taubaté.

7. FERREIRA, E. Método de Solução de Problemas “QC Story”. Universidade Federal da

Bahia - Escola Politécnica. Curso de Especialização. Gestão e Tecnologia da Construção de

Edifícios, 2005.

8. SLACK, Nigel et al, Administração da Produção, São Paulo : Atlas, 1996

72

9. SANTANA, I; CLERICUZI, A; CAVALCANTE, J. Melhoria Contínua: Abordagem e

Técnicas. Disponível em: http://www.convibra.com.br/2007/congresso/artigos/360.pdf.

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10. MEIRELES, M. Ferramentas Administrativas para identificar, observar e analisar problemas.

Série: Excelência Empresarial Volume 2 - Primeira Edição. Editora Arte & Ciência. 2001.

11. PEDROSA, E. Análise de Metodologia de Melhoria de Processo: Aplicações à Industria

Automobilística.. Dissertação de Conclusão do Curso de Mestrado. Universidade Federal

Fluminense. Niterói 2006.

12. MARIANI. C. Método PDCA e Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos

Industriais: Um Estudo de caso. Acessado em: www.simpep.feb.unesp.br/anais/anai.

php?arquivo=Mariani_CA_MetodoPDCA.pdf. Acessado em março de 2010.

13. MASP, Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Disponível em:

www.gerenciamento.ufba.br/MetodologiadeAnáliseeSoluçãodeProblemas.pdf. Acesso em

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Metalúrgica de Volta Redonda, Universidade Federal Fluminense, 2006.

15. ARIOLI, E. E. Análise e solução de problemas: o método da qualidade total com dinâmica de

grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

16. ANDO, Y. How to Improve Your Process Using "The QC Story" Procedure. Tokyo: Juse

Press, LTD. 1994.

17. CAMPOS,V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Belo horizonte.

fundação Christiano ottoni. Escola de Engenharia da UFMG. Rio de Janeiro: Bloch, 1994.

Uma aplicação do MASP em uma empresa do setor automotivo

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