Masp e Ferramentas Da Qualidade

GQTGerenciamento da Qualidade Total

O Gerenciamento da Rotina e da Melhoria

Contínua em Processos

“A produtividade é aumentada pela melhoria na qualidade. Esse fato é bem conhecido por uma seleta melhoria.”

W. Eward Deming

“Se você não tem item de controle, você não gerencia.” Kaoru Ishikawa

“O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor.”

Vicente Falconi de Campos

“Quando todos os problemas lhe parecem pregos, só haverão soluções do tipo martelo”.

ÍNDICE

INTRODUÇÃO.............................................................................................................................................. 3

DEFINIÇÕES (VOCABULÁRIO)................................................................................................................. 3

PRINCÍPIOS INSERIDOS NA MELHORIA CONTÍNUA..........................................................................5

CONCEITO DE PROCESSO........................................................................................................................ 7

OBJETIVO DE UM PROCESSO.................................................................................................................. 9

DIMENSÕES DA QUALIDADE................................................................................................................. 11

MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO.............................................................................................13

COMO GERENCIO A ROTINA ?.............................................................................................................. 14

E COMO MANTENHO À ROTINA ?........................................................................................................15

O QUE É UM PROBLEMA ?...................................................................................................................... 16

INTRODUÇÃO À SOLUÇÃO DE PROBLEMAS -...................................................................................17

PDCA DE MELHORIA............................................................................................................................... 17

MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS........................................................18

FERRAMENTAS DE APOIO AO MASP...................................................................................................19BRAINSTORMING (TEMPESTADE DE IDÉIAS)............................................................................................20REVERSE BRAINSTORMING................................................................................................................. 21PRIORIZANDO ATRAVÉS DO SEFTI.....................................................................................................21O USO DO SEFTI...................................................................................................................................... 22EXEMPLO DE LISTAGEM E PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS...........................................................23

FASE 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA.........................................................................................24FOLHA DE VERIFICAÇÃO...................................................................................................................... 24DIAGRAMA DE PARETO........................................................................................................................ 25DESDOBRAMENTO DO PARETO...........................................................................................................28GRÁFICO SEQUENCIAL.......................................................................................................................... 29EXERCÍCIO 1............................................................................................................................................ 30EXERCÍCIO 2............................................................................................................................................ 31ISHIKAWA SEQUENCIAL....................................................................................................................... 32EXERCÍCIO 1- MONTE UM ISHIKAWA SEQUENCIAL DE UM PROCESSO DA EMPRESA:....................................32

FASE 2 OBSERVAÇÃO........................................................................................................................... 34

FASE 3 ANÁLISE...................................................................................................................................... 35DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (5 PORQUÊS).................................................................................35

FASE 4 PLANO DE AÇÃO........................................................................................................................ 37

FASE 5 AÇÃO............................................................................................................................................ 38EXERCÍCIO 2............................................................................................................................................ 38EXERCÍCIO 3............................................................................................................................................ 39

FASE 6 VERIFICAÇÃO........................................................................................................................... 42

FASE 7 PADRONIZAÇÃO....................................................................................................................... 43

FASE 8 CONCLUSÃO............................................................................................................................... 44EXEMPLO DE PROPOSTA DE PROJETO...............................................................................................45

Claudinei Longo de Jesus 2

INTRODUÇÃO

Este manual foi elaborado visando ajudá-lo a aperfeiçoar diariamente a sua Rotina de Trabalho e a Melhoria Contínua do mesmo. Por conseqüência, esta melhoria está baseada no Gerenciamento da Qualidade, a qual podemos observar os seguintes pontos:

� A remoção das Causas de Problemas leva inevitavelmente a aumentar a produtividade;

� A importância do conhecimento das tarefas;

� As pessoas querem se envolver e executar bem suas tarefas;

� Todas as pessoas querem ter a satisfação de serem Colaboradores valorizados;

� Para aperfeiçoar um sistema, melhores resultados podem ser alcançados trabalhando-se em conjunto do que fazendo esforços isolados;

� Um processo metódico para a busca da Melhoria Contínua, produz melhores resultados que um processo sem metodologia;

� Um processo de Melhoria Continua leva você a saber onde está, onde estão as variações, qual a importância relativa do problema a ser resolvido e se as mudanças efetuadas tem tido o impacto desejado;

� A relação contrária entre Colaboradores / Líderes / Gerentes é contraproducente e deve ser superada imediatamente;

� Dentro da Empresa existem "Pedras Preciosas" esperando serem lapidadas.

DEFINIÇÕES (Vocabulário)


Sistema: Conjunto de elementos inter-relacionados;

Gestão: Forma ou método de gerenciamento voltado ao resultado;

QUALIDADE

Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade.

A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas.

O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes:

(JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade.

(FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário."

(CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito.

(DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar.

(ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."

Percebe-se, portanto, que qualidade é aquilo que está relacionado com o usuário, que satisfaça as necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve estar de acordo com suas expectativas, e em conformidade às especificações.

A definição da qualidade não se aplica somente para as organizações comerciais. É também usada para qualquer tipo de empresa e mesmo para os indivíduos. É tão abrangente o termo qualidade, que envolve não apenas as pessoas mas também as funções, equipamentos, processos, fornecedores, distribuidores, clientes, etc, incluindo todos os aspectos de um produto, desde o desenvolvimento do projeto, recebimento de matéria-prima, produção, entrega e serviço pré e pós-vendas e tudo o que diz respeito do verdadeiro valor para o consumidor.

Deming cita uma frase de Walter A. Shewhart, 1931, segundo a qual "a dificuldade em definir qualidade está na convenção das necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário pague. Isto não é fácil e , assim que alguém se sente relativamente bem-sucedido nesta tarefa, descobre-se que as necessidades do cliente mudaram, outros concorrentes entraram no mercado,


surgiram novos materiais, alguns melhores que os antigos, outros piores, alguns mais baratos, outros mais apreciados."

Gestão da Qualidade Total: Atividades coordenadas para orientar e controlar uma organização em relação à qualidade;

Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ): Para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade;

Garantia da Qualidade: Parte da gestão da qualidade focalizada em fornecer confiança de que os requisitos serão atendidos;

Processos: Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)

Abordagem de Processos: As atividades de uma empresa devem ser vistas e relacionadas como processos, onde entradas são transformadas em saídas

Melhoria Contínua: Parte da gestão da qualidade que focaliza o aumento da capacidade de atender aos requisitos

PRINCÍPIOS INSERIDOS NA MELHORIA CONTÍNUA


Ação Orientada por Prioridade

Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade !

Como Fazer ?

è Identificando a situação atual;

è Priorizando os problemas;

è Determinando poucos projetos vitais com base nas metas do grupo, da área ou da empresa;

è Estabelecendo metas a serem alcançadas com o devido cronograma.

Ação Orientada por Fatos e Dados

Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos !

Como Fazer?

è Visitando o local do problema, observando o produto ou serviço com falhas;

è Especificando quais dados devem ser coletados;

è Coletando os dados como especificado;

è Analisando os dados coletados com técnicas estatísticas simples.


CONCEITO DE PROCESSO

Para definirmos um processo iniciamos por listar atividades e tarefas, que são fatos físicos, podem ser “filmados”.

Procura-se dividir as tarefas em processos de tal forma que o responsável pelos resultados tem o máximo possível de autoridade sobre os meios (causas).

Nas tarefas estão as causas que levam a elaboração dos produtos. Assim, um processo pode ser definido como sendo “um conjunto de causas que produz um determinado efeito” ou” Um conjunto de tarefas para o qual se pode caracterizar um responsável, um produto e um cliente.”

Exemplo:Para transportar uma pessoa é preciso que um conjunto de causas produza este

resultado ou efeito. Assim, este processo, que podemos chamar de Processo de Transporte, que nada mais é que um conjunto de causas que resulta no deslocamento de uma pessoa.


Uma forma de representar este processo, é utilizar uma ferramenta denominada de Diagrama de Ishikawa:

Considere uma fábrica de latas. Ela é um processo que tem uma série de causas que provoca o efeito principal, a lata. As causas são os equipamentos de medição, as máquinas, as matérias-primas, a luminosidade do local, as pessoas treinadas, o método de fabricação etc.

Por outro lado, o processo "fábrica de latas" é divisível em outros processos menores, que compõem o fluxo de fabricação de latas, como, por exemplo:

- processo de compra- processo de recebimento de matéria-prima;- processo de corte de chapa; - processo de solda e outros tantos.

Mesmo estes processos menores podem ainda serem subdivididos em outros processos, de forma a facilitar o gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haverá processos. O processo é controlado através dos seus efeitos.

Cada pessoa dentro de uma organização produz alguma coisa, portanto tem um produto ou um efeito. Logo opera causas que resultam em um efeito. Resumindo, cada pessoa opera um processo.

O processo de cada Gerente é constituído pelos processos dos Supervisores. Da mesma forma que os Gerentes, o produto do Supervisor é constituído pelos processos dos seus colaboradores.

Logo podemos afirmar que os problemas são efeitos cujas origens chamamos causas.

Observe a figura a seguir:


OBJETIVO DE UM PROCESSO

Qualquer processo tem pelo menos um Cliente e, assim sendo, ele tem o mesmo objetivo da Empresa, isto é, promover a satisfação total do Cliente. Deste modo , o processo deve:

Produzir um Produto que satisfaça totalmente ao Cliente !

Este objetivo contém algumas características que merecem ser destacadas. A primeira delas é a de que todo processo tem pelo menos um Produto e um Cliente. Como cada pessoa opera um processo, significa que cada pessoa da Empresa tem pelo menos um Produto e um Cliente.

Assim sendo, cada processo deve conhecer quem são os seus fornecedores, quais são os seus produtos e quem são os seus clientes. Por conseguinte, cada pessoa deve saber de quem recebe, o que acrescenta e para quem entrega.

ISO 9001/2000: No item 4.1 – Requisitos Gerais da Norma ISO 9001:2000, a mesma cita que a organização deve: Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente sua eficácia de acordo com os requisitos desta norma. Para tanto deve:

Identificar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação em toda organização

Determinar a seqüência e interação destes processos

Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o controle desses métodos sejam eficazes

Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento dos processos

Monitorar, medir e analisar estes processos

Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos

A organização deve assegurar a organização dos processos adquiridos externamente que afetem a qualidade do produto final

Os controles desses processos devem estar identificados no SGQ da organização.


FornecedorFornecedor ClienteClienteProcessoProcesso

AtividadesAtividadesEntradaEntrada

RequisitosRequisitos

MateriaisMateriaisEnergiaEnergia

InformaInformaççõesões

MatMatéériaria--PrimaPrima

MMéétodotodo

MãoMão--dede--Obra (pessoas)Obra (pessoas)

Meios de MediMeios de Mediççãoão

Meio AmbienteMeio Ambiente

MMááquinasquinas

SaSaíídada

Produtos e ServiProdutos e Serviççosos

QualidadeQualidade

CustoCusto

EntregaEntrega

SeguranSeguranççaa

AmbienteAmbiente

Voz do ProcessoVoz do Processo Voz do ClienteVoz do Cliente

DIMENSÕES DA QUALIDADE

Se se quer entregar ao cliente o produto que ele deseja, é preciso controlar cuidadosamente a sua qualidade. A Qualidade se faz por meio de medidas, pois só se gerência

aquilo que se mede. Então a pergunta a ser respondida é: O que se vai medir para controlar a qualidade do produto?

A resposta a esta pergunta está no conceito das cinco dimensões para a qualidade:

Q - Qualidade Intrínseca: características específicas do produto que definem a sua adequação ao desejo do cliente. Também se considera nesta dimensão a assistência técnica pós-venda, para garantir a satisfação do cliente um longo tempo após a aquisição.


PROCESSOEntrada Saída

PROCESSOEntrada Saída

Interação entre Processos:

A B D

C

E E

E

ES S

S

S

Interação entre Processos:

A B D

C

E E

E

ES S

S

S

C - Custo: se refere ao custo operacional para produzir o produto. Embora o cliente esteja preocupado com o preço pago, o custo é o componente gerencial deste preço e consequentemente torna a dimensão da qualidade significativa.

E - Entrega: significa entregar ao Cliente a quantidade certa, no local certo e na data certa.

A - Ambiente: o produto que irá ser entregue ao cliente é aquele produzido pela equipe, portanto, deverá se promover um ambiente de trabalho de qualidade.

S - Segurança: o cliente e a equipe devem se sentir seguros ao usar os produtos, portanto os mesmos não devem provocar acidentes ao usuário ou a quem fabrica.

O Ciclo PDCA utilizado para Melhorias, que se constitui no Método denominado de MASP (Método de Solução de Problemas), é possivelmente o método mais importante dentro do Gerenciamento da Qualidade e deveria ser dominado por todas as pessoas da empresa. Para que possamos ser competitivos é no mínimo necessário que sejamos exímios solucionadores de problemas.

SETOR

MISSÃO:

ENTRADAS E SAÍDAS DOS PROCESSOS

CLIENTE ITEM DE CONTROLEFORNECEDOR ENTRADAS PROCESSOS SAÍDAS

A única forma de conhecer cada vez mais o processo a ser gerenciado, é conhecê-lo de ponta-a-ponta. Um a maneira de fazer isso é começando a listar os principais fornecedores. Como ?

Iniciando sempre pelo fornecedor mais próximo, geralmente o interno;

Seguindo a cadeia dos fornecedores, até que se esgotem as características de qualidade exigidas dos seus produtos;

Relacione seus insumos (o que o fornecedor lhe entrega);

Lembre-se de que você consome matérias primas, energia, informações.

Após, liste os principais produtos. O que você fornece para o próximo sistema (cliente interno / externo) Escolha seu produto mais importante. O critério pode ser pelo (a):

Volume de vendas,


Valor das vendas,

Margem de contribuição,

Perspectivas estratégicas,

Número de reclamações;

quantidade

Na seqüência, liste os principais clientes destes produtos. Como ?

Iniciando sempre pelo principal cliente do produto, mesmo que seja cliente interno;

Seguindo a cadeia dos clientes dos clientes, até que se esgotem as características de qualidade exigidas dos seus produtos;

Abrangendo, além dos clientes consumidores, os acionistas, a comunidade, a própria equipe.

A seguir, escolha as características de qualidade mais importantes do produto considerado para o cliente escolhido (Q, C, E, A, S)

Classifique a criticidade de cada característica, através da avaliação da importância e do grau de satisfação do cliente em relação a cada uma delas;

Verifique, junto ao cliente, se a sua avaliação estava correta.

Repita o processo com outros clientes, até esgotar as características de qualidade críticas do seu produto mais importante.

Repita o processo com outros produtos, até esgotar as características de qualidade críticas dos seus produtos mais importantes.

Selecione, entre as características de qualidade mais críticas, as que você vai manter sob controle.

Para estas estabeleça os itens de controle (também chamados indicadores);

Um processo (ou um negócio) é controlado medindo-se os seus resultados, comparando-os com parâmetros pré-estabelecidos e atuando sobre as causas dos desvios. Estas causas podem estar: nas máquinas, nos métodos, na mão-de-obra, na matéria-prima, nos meios de medição, no meio ambiente, ou no processo anterior.

MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

Método é uma palavra de origem grega e é a soma das palavras META (além de) e HODOS (caminho). Portanto método significa "caminho para se chegar a um ponto além do caminho".

Como baixar os custos dos nossos produtos? Como melhorar o prazo de entrega?Existe um caminho para atingir isso e tudo mais que é o método do Ciclo PDCA.O Ciclo PDCA proporciona que seja realizado de forma sistemática e padronizada a

seqüência metódica de Resolução de Problemas.Os termos no Ciclo PDCA têm o seguinte significado:

PLANEJAR (P) = é estabelecer um plano que pode ser um cronograma, um gráfico ou um conjunto de padrões. Consiste em:

- Estabelecer metas- Estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas (método).


S

DC

A

ROTINAROTINA

ME

LH

OR

IAM

EL

HO

RIA

P

DC

A

S

DC

A

ROTINAROTINA

S

DC

A

ROTINAROTINA

ME

LH

OR

IAM

EL

HO

RIA

P

DC

A

S

DC

A S

DC

A

ROTINAROTINA

ME

LH

OR

IAM

EL

HO

RIA

P

DC

A P

DC

A

S

DC

A

ROTINAROTINA

S

DC

A S

DC

A

ROTINAROTINA

S

DC

A S

DC

A S

DC

A

ROTINAROTINA

ME

LH

OR

IAM

EL

HO

RIA

P

DC

A

ME

LH

OR

IAM

EL

HO

RIA

P

DC

A P

DC

A

EXECUÇÃO (D) = execução das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente do planejamento.

VERIFICAÇÃO (C) = a partir dos dados coletados na execução, compara-se a meta realizada com a planejada.

AÇÃO CORRETIVA (ACTION) = é a etapa onde é detectada desvios e se atua no sentido de fazer correções definitivas de tal modo que problema nunca volte a ocorrer.

O Ciclo PDCA pode ser utilizado para manter ou melhorar o resultado de um processo.

Mantendo o resultado de um processo.

Se todos os procedimentos estabelecidos forem cumpridos, teremos uma qualidade padrão, um custo padrão, uma entrega padrão, um moral padrão e segurança padrão.

Sempre que ocorrer desvios devemos:

- Atuar no resultado para repor imediatamente o processo em funcionamento: Queimou o motor - troca o motor.

- Atuar na causa para prevenir o reaparecimento do desvio. Queimou o motor - por que queimou o motor ?

Melhorando o resultado de um processo.

Neste mundo tudo muda constantemente. Mudam as necessidades das pessoas, as matérias-primas, a tecnologia etc. Para se manter competitivo devemos melhorar e para tanto fazemos:


- Alteração da Meta, ou seja alterar a faixa de valores proposta pelo processo.

- Alterar o Método, ou seja, alterar o procedimento padrão, de tal forma que o novo resultado seja atingido. A alteração do resultado é feita através do MASP.

S = STANDART = PADRONIZADO

COMO GERENCIO A ROTINA ?

O Gerenciamento da Rotina é à base da administração da empresa. O Gerenciamento da Rotina é centrado em:

- Padronização dos Processos e do trabalho;- Monitoramento dos resultados destes processos e sua comparação com as metas;- Ação Corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados quando comparados com as metas;- Bom ambiente de trabalho (D-Olho na

Qualidade);- Máxima utilização do potencial mental das pessoas;- Busca contínua da perfeição (Melhoria Continua).

E COMO MANTENHO À ROTINA ?

Manter a rotina é manter a obediência aos procedimentos. O procedimento nada mais é que um tipo de normalização. Mas o que é Normalização ?

“Normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto.”

Os Objetivos da Normalização são:


ProcedimentosTécnicos

ProcedimentosOperacionais

Utilização Plena do

SDCA

Garantia da Qualidade

S

DC

A

Ação Corretiva / Preventiva

Ganhos de Produtividade


PDCA

P

DC

A

Solução de ProblemasAuditorias

Gerenciamento da Qualidade

Eliminação das

Anomalias

Padronização

Am

bie

nte

Tra

bal

ho

PlanejamentoEstratégico

Carta Diretriz

Itens de Controle

Política daQualidade

Planos de Ação Anual




SDCA


S

DC

A




SDCA


S

DC

A




PDCA

P

DC

A





PDCA

P

DC

A



Eliminação das

Anomalias

Padronização

Am

bie

nte

Tra

bal

ho


Eliminação das

Anomalias

Padronização

Am

bie

nte

Tra

bal

ho


Carta Diretriz

Itens de Controle




Carta Diretriz

Itens de Controle



Economia Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos

Comunicação Proporcionar meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços

Segurança Proteger a vida humana e a saúde

Proteção do Consumidor

Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos

Eliminação de Barreiras Técnicas e Comerciais

Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando assim, o intercâmbio comercial

Na prática, a Normalização está presente na fabricação dos produtos, na transferência de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida através de normas relativas à saúde, à segurança, à processos e à preservação do meio ambiente.

As normas podem ser elaboradas em 4 níveis:

1- Nível internacional - normas destinadas ao uso internacional, resultantes da ativa participação das nações com interesses comuns. Por exemplo, normas da ISO (International Organization for Standardization) e IEC (International Eletrotechnical Comission).

2- Nível regional - Normas destinadas ao uso regional, elaboradas por um limitado grupo de países de um mesmo continente. Por exemplo: normas da CEN (Comitê Europeu de Normalização - Europa), COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas- Hemisfério Americano), AMN (Associação Mercosul de Normalização - Mercado Comum do Cone Sul).

3- Nível nacional - Normas destinadas ao uso nacional, elaboradas por consenso entre os interessados em uma organização nacional reconhecida como autoridade no respectivo país. Por exemplo: normas da ABNT (Brasil); AFNOR (França); DIN (Alemanha); JISC (Japão) e BSI (Reino Unido).

4- Nível de empresa - normas destinadas ao uso em empresas, com finalidade de reduzir custos, evitar acidentes, padronizar processos etc.

A normalização que objetiva a padronização de procedimentos, possui como ponto central o antendimento às dimensões da qualidade.

ISO 9001/2000: No item 7.5.1 – Controle de Produção e Fornecimento de Serviço (CPFS), a organização deve:Planejar e realizar a produção e o fornecimento do serviço sob condições controladas. Condições controladas devem incluir:

A disponibilidade de informações que transcrevam as características do produto

A disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessário

O uso de equipamento adequado

A disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição

A implementação de medição e monitoramento

A implementação da liberação, entrega e atividades de pós-entrega

Já no item 7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade, a norma cita que quando apropriado, a organização deve identificar o produto por meios adequados ao longo da realização do produto.


Deve identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e medição e quando a rastreabilidade é um requisito, a organização deve controlar e registrar a identificação única do produto.

No item 7.5.5 – Preservação do Produto, cita que a organização deve preservar a conformidade do produto durante o processo interno e entrega no destino pretendido. Esta preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção. A preservação também deve ser aplicada às partes constituintes dos produtos

No item 8.3 Controle de Produto Não Conforme, cita que a organização deve assegurar que produtos que não estejam conformes com os seus requisitos sejam identificados e controlados para evitar uso ou entrega não intencional.

Os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes devem ser definidas em um procedimento documentado.

A organização deve tratar com produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas:

Execução de ações para eliminar a NC detectada

Autorização de uso, liberação ou aceitação sob concessão

Execução de ação para impedir o uso pretendido ou aplicação original

O QUE É UM PROBLEMA ?Problema é o resultado indesejável de um processo.

Repare que o único critério para a existência de um problema é o responsável pelo processo estar ou não satisfeito com o resultado demonstrado pelo processo (Efeito).

Em nível de Japão, toma-se o princípio a idéia de que o homem tem uma natureza boa.

As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação por um trabalho realizado. Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser

buscadas por todas as pessoas da empresa de forma voluntária. E no Brasil ?

A questão é: Como Identificá-los Corretamente ?

Verifica-se que para termos um problema, é

preciso que se possa caracterizar a existência de resultado do meu trabalho indesejado, do ponto de vista do meu cliente.

Exemplos desfocados:

o governante que anuncia ter investido X milhões educação, não se referindo a evolução de índices de evasão e repetência;

o governante que anuncia a construção de X escolas, sem mencionar o número de crianças atendidas com aqueles indicadores;

o chefe de vendas que anuncia abertura de novos escritórios de representação, não mencionando evolução de sua participação no mercado;

o diretor de transportadora preocupado em comprar mais caminhões, em vez de discutir a incapacidade de atendimento da demanda;


o gerente de distribuidora que alega falta de espaço, sem apresentar evolução de zeramento de estoques;

e assim por diante....

A solução de um problema termina, numa empresa degrau, com a adoção de um novo padrão — procediemtado (escrito) ou não.

ISO 9001/2000: No item 8.2.4 – Medição e Monitoramento do Produto, cita que a organização deve medir e monitorar as características do produto para verificar que os resultados têm sido atendidos. Isto deve ser realizado em estágios apropriados do processo de realização do produto, de acordo com as providências planejadas.A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. Os registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto.A liberação do produto e a entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as providências planejadas tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente, e, quando aplicável, pelo cliente.

INTRODUÇÃO À SOLUÇÃO DE PROBLEMAS -PDCA DE MELHORIA

A Solução de Problemas está ligada diretamente ao resultado não alcançado, contudo o melhoramento somente é alcançado através da eliminação da(s) causa(s) fundamental(is).

Existem inúmeras ferramentas de identificação e análise de dados, denominadas ferramentas da qualidade.

As principais que utilizaremos são:

. Brainstorming . SEFTI (GUT)

. Folha de Verificação . Diagrama de Pareto

. Gráfico Seqüencial . Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

. Ishikawa Seqüencial

Outro ponto fundamental é que ao utilizarmos dados estatísticos, retiramos o lado subjetivo e pessoal dos problemas, observando e aprimorando os processos numa forma disciplinada e objetiva. Com isso, além de reduzirmos tempo na solução de problemas melhoramos as relações de trabalho.

Dados e Fatos è Tomada de Decisão è Ação


No entanto, para que se possa resolver problemas é necessário primeiro saber identificá-los. As pessoas muitas vezes acham que conhecem seus problemas mas, sabemos que a confusão entre causa/efeito é muito grande, provocando muitas vezes a escolha de causas como problemas.

Então temos que, numa primeira instância, aprender a identificar e então aprender a resolvê-los. Normalmente os problemas são muito amplos, pertencem à macro processos, como por exemplo "problemas de entrega de produtos de uma organização", dificultando a sua solução. Para facilitar devemos encontrar temas (problemas mais específicos), por exemplo "problemas de atraso de produção de produtos do Tipo A" e, dentro destes aqueles temas que possam ser solucionados ao nível de colaboradores, como por exemplo "problemas de montagem de componentes de produtos Tipo A".

ISO 9001/2000: No item 8.5.2 – Ação Corretiva, cita que a organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não conformidades de forma a evitar a sua repetição. As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não-conformidades encontradas.Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para:

Análise crítica de NC’s, incluindo reclamações de clientes;

Determinação das causas das NC’s;

Avaliação das necessidades para que as AC assegurem que aquelas NC’s não ocorrerão novamente;

Determinação e implantação de ações necessárias;

Registros dos resultados das AC executadas;

Análise crítica das AC corretivas executadas.

MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

As empresas possuem problemas que as privam de obter melhor produtividade e qualidade de seus produtos, além de prejudicar sua posição competitiva. Nós temos a tendência de achar que sabemos a solução destes problemas somente baseados na experiência ou naquilo que julgarmos ser o conhecimento certo. No entanto, o verdadeiro expert é aquele que alimenta seu conhecimento e experiência em fatos e dados e desta maneira se assegura de usar seu conhecimento, experiência e principalmente o seu tempo na direção certa. Deixe os fatos e dados falarem.

Para se encontrar o verdadeiro caminho para a solução dos problemas é necessário uma atitude humilde e paciente. Precisamos reconhecer que, por mais experientes e graduados que sejamos, o conhecimento e a experiência são finitos e imperfeitos. Este reconhecimento fará os fatos aparecerem.


Recomendações:

1 - Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples, sempre no nível de área de trabalho;

2 - Siga o método fielmente, ainda que isto possa lhe parecer inicialmente desnecessário.

3 - Não evite o processo de OBSERVAÇÃO. Ele é importantíssimo.4 - Na apresentação do problema dentro da empresa, mostre sempre a etapa

do método que está sendo analisada.5 - Na fase de aprendizado não deixe de ler a coluna de observações em cada

etapa de cada processo.

PDCA FLUXO FASE OBJETIVO

1 Identificação Definir claramente o problema

P 2 Observação Investigar as características específicas do problema

3 Análise Descobrir as Causas Fundamentais

4 Plano de Ação Conceber um Plano para bloquear as Causas Fundamentais

D 5 Ação Bloquear as Causas Fundamentais

C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

? Bloqueio Efetivo ? Sim, continua.Não, voltar ao passo 2.

A 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema

8 Conclusão Recapitular todo o processo

FERRAMENTAS DE APOIO AO MASP

A identificação inicial do problema ocorre de um resultado indesejado observado por qualquer indivíduo na empresa. Podemos citar como exemplos: elevado número de reclamações de clientes, custo elevado do produto, atrasos de entrega, número elevado de acidentes de trabalho etc.


BRAINSTORMING (Tempestade de Idéias)Todas as técnicas gráficas são auxiliares do raciocínio. Elas focalizam a atenção do

grupo no aspecto mais importante do problema. Entretanto, é igualmente importante exercitar o raciocínio para englobar todos os aspectos do problema ou solução deste.

O Brainstorming é utilizado para auxiliar o grupo a criar tantas sugestões/ideias quanto possível no menor espaço de tempo.

Condições para a realização:

- O Objetivo é obter o maior número possível de sugestões /idéias num tempo pré-determinado.

-Uma regra importante é que a atmosfera precisa ser boa. Os participantes precisam sentir-se livres e relaxados. Logo após uma discussão entre os mesmos, não é o momento certo para usar a técnica do brainstorming.

O Brainstorming pode ser utilizado, quando necessário, para:

- Levantar Problemas e/ou Identificar as Causas do Problema

Como utilizar o Brainstorming:

Passo 1 - O Grupo decide sobre o assunto a ser tratado (dar o nome);

Passo 2 - No curso de várias rodadas, todos os participantes do grupo pensam e manifestam sobre quais são os problemas, como as "coisas" poderiam ser feitas ou o que deveriam fazer.

Passo 3 - Todas as idéias/sugestões devem ser anotadas. Anote preferencialmente em um Flip-Charp (Papelógrafo) ou Quadro Negro, para que todos os participantes poderem visualizar.

Passo 4 - Permita que todos tenham oportunidade de expor suas idéias, pois idéias, às vezes, inspiram outras idéias (círculo virtuoso)

Regras do Brainstorming:

� Não censure! Censura "MATA" a criatividade dos participantes e dificulta a participação na fase de transmissão das idéias.

� Tente obter o maior número de sugestões. Quanto maior for o número de sugestões dadas, maiores serão as chances em termos boas entre elas (foco na quantidade).

� Largue as rédeas para a imaginação. Às vezes, "idéias fantásticas", podem ser a inspiração para uma boa ideia final.

� Envolva todo o Grupo. É bom fazer "rodadas" do grupo a fim de permitir que todos tenham chances para contribuição.

� Registre todas as idéias/sugestões. A melhor forma é escrever todas as idéias/sugestões numa folha grande (papelógrafo) ou num Quadro Negro. Essa visualização gera novas idéias.

� Tente pensar de forma original. Novas idéias/sugestões frequentemente se adaptam ou modificam as idéias existentes de uma maneira criativa.

� Avaliação. Esta é a última fase, que pode ser subdividida em:

- Avaliação do conteúdo e avaliação do processo do brainstorming.


REVERSE BRAINSTORMING

Seria um brainstorming ao contrário, ou seja, um sessão onde só se procuram os defeitos de um determinado produto, ideia ou serviço. Da mesma forma que na outra seção, é proibida a crítica às soluções que surgem, nessa é proibida a defesa contra defeitos apontados.

Dissecando-se livremente os defeitos de um produto ou serviço, podemos eventualmente criar ou descobrir novas qualidades ou aperfeiçoar aquilo que julgávamos já fosse bom. O Reverse Brainstorming objetiva fazer com que os participantes tenham uma visão exterior daquilo que desejam aperfeiçoar, pois já se sabe que o envolvimento excessivo com um produto, uma ideia, um serviço ou uma empresa acaba fazendo que a pessoa perca as perspectivas. É preciso anotar todas as observações feitas, para julgá-las depois.

PRIORIZANDO ATRAVÉS DO SEFTI

A ferramenta SEFTI é um instrumento de priorização utilizado na tomada de decisão. Ela permite priorizar as alternativas disponíveis por meio de uma análise individual de cada uma, de acordo com os seguintes aspectos:

SegurançaAvalia o comprometimento da segurança, ou seja, o perigo que envolve o problema.

EmergênciaAvalia a urgência da solução do problema

FacilidadeAvalia a facilidade de execução do problema

TendênciaAvalia a tendência de agravamento do problema

InvestimentoAvalia o nível do investimento envolvido

Procedendo-se à avaliação sob esses aspectos, pode-se cobrir uma ampla faixa de considerações que permitirão agregar maior confiabilidade ao processo de decisão.

Durante a prática da solução de problemas, a ferramenta SEFTI é bastante útil na escolha do principal problema. Neste caso, após o brainstorming, deve-se utilizá-la para priorizar quais os problemas devem ser atacados primeiro, sempre de acordo com a pontuação no quadro de notas SEFTI, o que exprime sua ordem de importância.


O USO DO SEFTI

- Escrever em um quadro negro ou papelógrafo as alternativas que serão votadas, enumerando-as.

- Pedir aos participantes para atribuir nota de 1 a 5 para cada alternativa, conforme os seguintes critérios:

S - SEGURANÇA - O problema compromete a segurança? Quanto mais grave o problema maior será a nota.

E - EMERGÊNCIA - A solução do problema é urgente? Maior a urgência, maior a nota.

F - FACILIDADE - Haveria facilidade para a execução de uma solução? Se a solução do problema for de fácil execução, a nota será alta. Caso contrário, será baixa.

T - TENDÊNCIA - Existe forte tendência ao agravamento do problema? Se for forte, a nota será alta, senão, será baixa.

I - INVESTIMENTO - A solução deste problema envolveria grandes investimentos? Se um grande investimento for necessário, a nota será baixa. Caso contrário, será alta.

- Cada participante deverá multiplicar as notas para cada alternativa e registrar o produto resultante ( S x E x F x T x I ) na coluna produto.

- De posse das folhas preenchidas, o Líder do Grupo obterá a pontuação média para cada alternativa. Basta somar os totais de cada problema e dividir pelo número de participantes.

- Comparam-se as médias e determina-se a ordem de prioridade para as alternativas. - Em caso de empate o grupo definirá a prioridade por consenso.


EXEMPLO DE LISTAGEM E PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS

N° S E F T I1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

I (Investimento)São necessários mais de R$ 500,00 para resolver o problema.

São necessários até R$ 500,00 para resolver o problema.

Não é necessário nenhum investimento para resolver o

problema.

O problema é muito fácil de ser resolvido

T (Tendência)O problema não vai piorar ou até

tende a melhorar.O problema tende a piorar a médio

prazo.O problema tende a piorar

rapidamente.

F (Facilidade)O problema é muito dificil de ser

resolvido.Existe alguma dificuldade para

resolver o problema.

O problema implica em sérios riscos de acidentes de trabalho.

E (Emergência)A solução pode esperar o tempo

necessário. Não há pressa A solução deve ser a mais rápida

possivelÉ necessário uma ação imediata

para solucionar o problema.

S (Segurança)O problema não implica em nenhum

risco de acidente de trabalhoO problema implica em algum risco

de acidente de trabalho

Critérios/ Pontuação 1 3 5

DESCRIÇÃO DO PROBLEMA TOTAL


Fase 1 Identificação do ProblemaFluxo

Tarefas Ferramentas Observações

1 Escolha do Problema

Q,C,E,A,S Problema é o resultado indesejável de um trabalho.Brainstorming e SEFTI

2 Histórico do Problema

Gráficos, Fotografias, Dados Históricos, Folha de Verificação.

Qual é a freqüência do Problema ? Como Ocorre ?Se não tiver dados, coletá-los através da Folha de Verificação.

3 Mostrar Perdas Atuais

Gráfico Seqüencial O que se está perdendo ?O que é possível ganhar ?

4 Fazer a Análise de Pareto

Gráfico de Pareto Permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Não se procuram causas aqui. Só resultados indesejáveis. As Causas são procuradas na Fase 3.

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Utiliza-se quando você necessitar colher dados baseados em observações amostrais com o objetivo de definir um modelo. Este é o ponto lógico de início na maioria dos ciclos de solução de problemas.

Definição:

As Folhas de Verificação são uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder a pergunta "Com que freqüência certos eventos acontecem ?" Ela inicia o processo transformando opiniões em fatos.

Como Fazer:

è Passo 1 - Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado.

è Passo 2 - Definir sobre o período durante o qual os dados serão coletados.

è Passo 3 - Construir um formulário claro e de fácil manuseio.

è Passo 4 - Coletar os dados consistente e honestamente. Certifique-se de haver tempo para a coleta de dados.


Defeitos em Rolamentos

Defeitos Maio Total

Erros de: 6 7 8 9

Dimensão IIII I IIII IIII III IIII II 22

Forma I III III II 09

Profundidade IIII I I I 07

Peso IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII II IIII IIII IIII 42

Acabamento II III I I 07

Total 24 19 22 22 87

Observação:

- Certifique-se que as observações são as mais aleatórias possíveis;

- Certifique-se que o processo de amostragem é eficiente e que o pessoal envolvido dispõem de tempo suficiente para executá-lo;

- O universo observado deve ser homogêneo. Se não, deve ser inicialmente estratificado (grupado) e cada grupo observado individualmente.

DIAGRAMA DE PARETO

Utiliza-se quando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou condições, no sentido de:

- Escolher o ponto de partida para a solução do problema;

- Avaliar o progresso de uma determinada situação;

- Identificar a causa básica de um problema.

Definição:

Entre os vários itens que concorrem para um resultado, alguns são mais relevantes, seja pela quantidade de ocorrência do resultado, seja pelo seu valor.

O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que indica quais são os itens mais importantes dentre vários.

Seu princípio é que poucos fatores são responsáveis pela maior parte dos resultados, ou seja, poucos vitais e muitos triviais. Por exemplo: de 100 problemas de qualidade listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial total.

O Que Fornece:

Ü Indica sobre quais itens devem ser concentrados os esforços para obter o maior efeito;Ü Pode ser utilizado para confirmar os resultados de uma melhoria.


Defeitos Rolamento XX/XX

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

PESOPeso Dimensão Forma Profundidade Acabamento

Como Fazer:

è Passo 1 - Coletar os dados, classificando-os pelos itens a serem analisados.Exemplo: Número de Tipos de Defeitos de um Botão.

è Passo 2 - Definir o período de tempo que o gráfico cobrirá.Exemplo: X horas, X dias, X semanas etc.

è Passo 3 - Contar o número de ocorrências para cada item.Exemplo: Defeito A ocorreu "Y" vezes nos últimos 8 dias.

è Passo 4 - Desenhar eixos horizontal e vertical com escalas apropriadas.

è Passo 5 - Registrar no eixo horizontal os itens (defeitos no exemplo), por ordem decrescente, o número de ocorrências.

è Passo 6 - Desenhar barras na vertical com altura conforme o número de ocorrências para cada item. O efeito pode ser medido através de:

Número de ocorrências;% de Ocorrências$ Monetário, etc.

è Passo 7 - Identificar o Gráfico.

Diferentes Usos do Diagrama de Pareto

Para Identificar os Problemas Através do Uso de Diferentes Escalas de Medida.Exemplo: Freqüência, Custos etc.

Atenção: Os problemas mais freqüentes nem sempre são os de maiores custos.

Para Analisar os Diferentes Grupos de Dados

Exemplo: Por Produto, Por Máquina, por Setor.

Atenção: Se não aparecerem diferenças claras, reagrupe os dados. Use sua imaginação.


Para Medir o Impacto de Mudanças Efetuadas no Processo

Exemplo: Comparações antes e depois.

Atenção: Você não saberá como está, se você não souber como estava antes da mudança.

0

5

10

15

20

25

3035

40

45

PESO FORMA ACABAMENTO

Defeitos Rolamentos Maio / Junho 200X

Maio Junho

O diagrama de Pareto pode ser utilizado em diferentes casos onde podemos ter as seguintes formas de análise:

Pelas Características da Qualidade:

ð Qualidade: defeitos, falhas, itens devolvidos, reparos.

ð Custo: perdas, gastos, custos.

ð Entrega: escassez de estoque, negligência nos pagamentos, atrasos na distribuição.

ð Ambiente: Saúde, Acidentes de Trabalho, Rotatividade de Pessoal.

ð Segurança: acidentes, quebras, equívocos.

Pela Causa:

ð Mão-de-Obra: turno, grupo, idade, experiência, por operador, habilidade.


ð Máquina: máquina, equipamento, ferramenta, organização, modelo.

ð Material: tipo, lote, manufatura, instalações.

ð Método: condições, regulamentos, métodos, planos, instruções de trabalho.

ð Meio Ambiente: luminosidade, ruído, espaço, lay-out.

ð Meios de Medição: instrumentos, aferição, acesso, controle .

DESDOBRAMENTO DO PARETO

Desdobramento do Pareto significa dividir um problema grande em problemas menores, priorizando os pontos mais importantes, obtendo assim , um caminho para a busca da origem do problema.

O desdobramento deve ser conduzido de forma participativa, visando obter uma visão geral do problema

Observações:Use o bom senso! Eventos freqüentes ou de maior custo não são sempre os mais

importantes. Exemplo: Dois acidentes fatais requerem mais atenção que 100 cortes no dedo.Vamos a um exemplo prático. Em uma determinada fábrica na área de produção

existe atualmente perdas levantadas em 170 Toneladas/Dia. Podemos questionar quais são as causas que geram as perdas que ocorrem na produção, e a partir de cada uma, questionar outras causas e assim por diante.

Observe os gráficos a seguir:


GRÁFICO SEQUENCIAL

É um gráfico de linha usado para acompanhar um dado quantitativo durante determinado período de tempo (cronologicamente).

Muito usado em jornais e revistas para indicadores econômicos.

Como Elaborar1 - Eixo dos X (horizontal) indica o tempo. Ex.: dia do mês, meses do ano, trimestre

do ano , etc.

[__________________][_____________________________________] 2005 2006

2 - Eixo dos Y (vertical): é o dado quantitativo que está em estudo. Ex.: gastos em material administrativo, quantidade produzida por semana.

3 - Dados: são as informações que coletamos na forma de par x, y desenhados no gráfico.


4 - Identificação: título, data, fonte de dados, autor e legenda se necessário. Por exemplo: podemos analisar o desempenho de um processo através do Gráfico

Seqüencial.

EXERCÍCIO 1

Em uma fábrica de parafusos que está implantando um Processo de Qualidade, tem surgido alguns problemas na área de produção.

Foram feitos alguns levantamentos e se chegou ao seguinte:

O problema tem sido o alto índice de refugos de parafusos (135.000 nos últimos 3 meses), das porcas (150.000 nos últimos 10 meses) e das arruelas (9.100 nos últimos 7 dias).

Como não podemos atacar todos o problemas ao mesmo tempo e considerando que o custo de fabricação é o mesmo para todos os itens, precisamos organizar os dados e definir qual dos problemas atacaremos primeiro.

Base: 30 dias


Tendência Ciclo

Deslocamento Estabilidade

EXERCÍCIO 2

Construa um Diagrama de Pareto usando os seguintes dados sobre defeitos, coletados a partir de dados de inspeção em produtos acabados:

DEFEITOS PRODUTO “X”

DIA RISCOS REBARBA BOLHAS MARCAS FINO TOTAL

1 2 7 8 0 4

2 0 6 7 0 2

3 6 7 9 2 2

4 3 3 8 1 1

5 3 8 8 0 1

TOTAL

Some os defeitos, por tipo, para o período de 5 dias.

Construa o Gráfico de Pareto.


ISHIKAWA SEQUENCIAL

Gráfico que demonstra todas as etapas de um processo em ordem cronológica.

EXERCÍCIO 1- Monte um Ishikawa Sequencial de um processo da empresa:


Chegar ao

Trabalho

1

2

3 5

4 6

TocaToca

DespertadorDespertador

LevantoLevantoTomoTomo

CafCaféé

Pego oPego o

ÔnibusÔnibus

Vou aoVou ao

BanheiroBanheiro

ChegoChego

ao Serviao Serviççoo

Fase 2 ObservaçãoFluxo Tarefas Ferramentas Observações

1 Descoberta das características do problema através de coleta de dados

- Folha de Verificação- Análise de Pareto- Estratificação- 5W1H- Fluxograma ou Ishikawa Seqüencial

Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação)

Tempo: Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras etc ?

Local: Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeito no topo, na base, na periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas ?)

Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado ?

Sintoma: Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade? O absenteísmo é por falta ou licença médica. A parada é por queima de um motor ou falha mecânica?

5W1H - Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, porque e como para coletar os dados.

Construa vários tipos de gráficos de pareto conforme o grupo definir na estratificação.


2 Descoberta das características do problema através da observação no local.

Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na investigação.

Devem ser feitas no local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos.

Fase 3 AnáliseFluxo Tarefas Ferramentas Observações

1 Definição das Causas Influentes

- Brainstorming e Diagrama de Causa e Efeito- 5 Porquês- 5W 2H

Envolva todas as pessoas na Identificação das Causas.Diagrama de Causa e Efeito: Anote o maior número possível de causas.

2 Escolha das Causas Mais Prováveis (Hipóteses).

- Identificação no Diagrama de Causa e Efeito- 5 Porquês- 5W 2H

Causas Mais Prováveis. As Causas assinaladas na tarefa anterior tem que ser reduzidas por eliminação das Causas Menos Prováveis baseadas nos dados levantados no processo de observação. Aproveite também as sugestões baseadas nas experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Priorize as causas mais prováveis.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (5 PORQUÊS)

O diagrama de causa e efeito, também conhecido como DIAGRAMA DE ISHIKAWA ou DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE, foi elaborado para representar, graficamente, o relacionamento entre algum "efeito" e todas as "causas" possíveis, que o influenciam.

Esta ferramenta foi desenvolvida inicialmente, em l943 por Kaoru Ishikawa da Universidade de Tóquio. Ele a utilizou para explicar a um grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser ordenados e relacionados.

Em 1962, J. M. Juran no QC Handbook "batizou" este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa .


Este diagrama é utilizado, a fim de ilustrar, claramente, as várias causas que afetam o processo, pela ordenação e relação das mesmas. As principais causas podem ser agrupados em seis categorias básicas, conhecidas como 6M: MÉTODO, MÃO-DE-OBRA, MAQUINA, MATÉRIA-PRIMA, MEIOS DE MEDIÇÃO E MEIO AMBIENTE.

Como Preparar o Diagrama:1- Escreva, à direita o que você procura solucionar: o problema (Efeito indesejável)

2 - Empregue uma sessão de Brainstorming, para gerar idéias sobre as possíveis causas que geram este efeito indesejável (o problema).

3 - Escreva, à esquerda, as 6 grandes causas e no início da espinha principal o Problema

4 - Identificar as principais categorias das causas já listadas (brainstorming).

5 - Categorize as causas potenciais e transfira-as para o diagrama.


Observação:

- Se as idéias surgem muito lentamente, use as categorias principais das causas como catalisadores. Exemplo: Em matéria prima o que causa o problema ....?

- Utilize o mínimo de palavras possíveis;- Certifique-se da concordância geral quanto à definição do problema.

Exemplo de Configuração do Diagrama de Causa e Efeito

Fase 4 Plano de AçãoFluxo Tarefas Ferramentas Observações


Umidade

Mat. Prima Método Mão-de-Obra

Máquina Medição Meio Ambien.

Bico Entupido

Vazão Alta

Cera Espessa

Pressão Alta

Corrosão

e Menor

Vida Útil

da Porta

Umidade





Bico Entupido

Vazão Alta

Cera Espessa

Pressão Alta

Corrosão

e Menor

Vida Útil

da Porta

1 Elaboração da Estratégia de Ação.

- Discussão com o grupo.- 5W E 2H

Certifique-se que as ações serão tomadas sobre as Causas Fundamentais e não sobre seus Efeitos.Certifique-se que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.

2 Elaboração do Plano de Ação para o Bloqueio da causa(s) fundamental(is)

- Discussão com o grupo.- 5W E 2H

Defina O QUÊ será feito;

Defina QUANDO será feito;

Defina ONDE será feito,

Detalhe COMO será feito,

Defina QUEM fará;

Fase 5 AçãoFluxo Tarefas Ferramentas Observações

1 Treinamento. Divulgação do Plano a todos. Reuniões Participativas.

Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações.Apresente claramente as tarefas e a razão delas.Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas.

2 Execução da Ação.

Plano de Ação Todas as ações e resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

EXERCÍCIO 2

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO


1) Marque três alternativas, entre as seguintes, que se apliquem no Diagrama de Causa e Efeito

a) O Diagrama será preparado melhor em uma folha grande de papel, a vista de todas as pessoas presentes à reunião.

b) Há muitos efeitos, mas apenas uma causa.

c) Algumas vezes o Diagrama de Causa e Efeito é chamado de Diagrama de Espinha de Peixe devido a sua aparência.

d) Os Diagramas de Causa e Efeito dão solução aos problemas.

e) Os Diagrama de Causa e Efeito podem ser construídos até mesmo por uma pessoa sozinha que não saiba nada do processo.

f) Os Diagrama de Causa e Efeito podem ser usados tanto na análise de bons quanto de maus resultados.

2) Marque qual dos seguintes itens, provavelmente, não é um efeito.

a) Manchas b) Borrões c) Riscos d) Mão de Obra e) Bolhas

3) Marque V (Verdadeiro) ou F (Falso)

( ) O Efeito deve ser uma dimensão da Qualidade.

( ) Se todos concordarem, pode-se eliminar as Causas não potenciais do Diagrama sem maiores investigações.

( ) Para se ter melhor resultado cada membro do Grupo deveria construir o seu próprio Diagrama de Causa e Efeito.

( ) Quanto mais efeitos apresentados no Diagrama, melhor.

EXERCÍCIO 3

A Olaria Dois Irmãos vai ter que trabalhar novamente em 03 turnos, pois a prensa de tijolos não dá mais conta da produção. Desde que começaram a produzir o Tijolo de 8 furos, isto se tornou mais urgente.


O problema vem se agravando desde março deste ano. Além disso, existe muito refugo, cerca de 20% dos tijolos. Segundo o pessoal da expedição, o problema é de tijolos trincados.

O pessoal da prensa tem reclamado da matéria-prima que tem recebido ultimamente, alegando que desde que o barro vem da nova mina, o tijolo sai ruim. Também alegam que o ferramental deveria ser revisado com maior freqüência.

O Mestre de Produção tem reclamado da grande quantidade de tijolos que trincam durante a secagem, antes de entrar no forno. Alega que o pessoal não tem prática e que o tijolo de 8 furos, maior que os outros, é mais difícil de manusear.

Nada indica que o refugo tende a cair.O Assistente Técnico está estudando o problema e disse que as trincas são de sentidos

diversos.O Gerente de Produção deu um ultimato ao Mestre, para que lhe diga onde está o

problema. O Mestre alega que o problema se agravou depois que as vendas aumentaram em março e que o forno não está mais dando conta. Além disso, também alegou que a lenha não está vindo seca como devia e que isto atrapalha.

MASP DO EXERCÍCIO 3

Fase 1 - Identificação do Problema:

Do ponto de vista do Gerente:_____________________________________________

Do ponto de vista do Mestre:_____________________________________________

Fase 2 - Observação:

O que ocorre: _________________________________________________________

Quando ocorre: ________________________________________________________

Onde ocorre: __________________________________________________________

Como ocorre: _________________________________________________________

Quem é responsável: ___________________________________________________


Porque ocorre: ________________________________________________________

Fase 3 - Análise

Fase 4: Plano de Ação

O QUE QUANDO QUEM ONDE COMO PORQUE

Acrescente-se a pergunta: QUANTO CUSTA? = HOW MUCH? Que é o segundo “H”.


Fase 6 VerificaçãoFluxo Tarefas Ferramentas Observações

1 Comparação dos Resultados

Pareto Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a ação do bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução do resultado indesejável.Os formatos dos Pareto usados na comparação, devem ser os mesmos antes e depois da ação.

2 Verificação da Continuidade ou Não do Problema.

Gráfico Seqüencial Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano.Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.


3 Bloqueio foi efetivo ?

Pergunte: A Causa Fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada ?Se não, volte ao Fluxo 02.Se Sim, continue.

Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão.Se a solução foi Falha, retornar à FASE 02 (Observação).

Fase 7 PadronizaçãoFluxo

Tarefas Ferramentas Observações

1 Elaboração ou Alteração do Padrão.

Estabeleça o novo padrão operacional (Instrução de Trabalho) ou reveja o antigo.Incorpore, sempre que possível, um mecanismo a prova de erros.

Estabelecer no procedimento operacional O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE e COMO.Verifique se as instruções e procedimentos implantados na FASE 5 devam sofrer alterações antes de serem padronizadas.Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas.

2 Comunicação Reuniões e PalestrasManuais de TreinamentoTreinamento no Trabalho

Evite confusões: estabeleça a data de início da nova sistemática.


3 Educação e Treinamento

Reuniões e PalestrasManuais de TreinamentoTreinamento no Trabalho

Garanta que os novos padrões ou as alterações existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.

4 Acompanha-mento da Utilização do Padrão

Sistema de Verificação do cumprimento do Padrão.C do PDCA.

Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões.Estabeleça um sistema de verificação periódico.

Fase 8 ConclusãoFluxo Tarefas Ferramentas Observações

1 Relação dos Problemas Remanescentes

Folha de Priorização Buscar a perfeição por um tempo muito longo, pode ser improdutivo.Relacione o que e quando não foi realizado.Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes

2 Planejamento do Ataque aos Problemas Remanescentes

Aplicação do MASP nos problemas anteriormente priorizados.

Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema.


3 Reflexão Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da Solução de Problemas.

Analise as etapas executadas do MASP nos aspectos:1 - Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais as causas?2 - Elaboração do Diagrama de Causa e Efeito - Foi superficial? Isto dará uma maturidade do grupo. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidoso o grupo.3 - Houve participação de todos? As reuniões foram produtivas? O que melhorar?4 - As reuniões ocorreram sem problemas 5 - A distribuição de tarefas foi bem realizada.6 - O Grupo ganhou conhecimentos?7 - O Grupo melhorou a técnica de Solução de Problemas?


EXEMPLO DE PROPOSTA DE PROJETO



Em Matéria-Prima, o que causa o problema?

Em Máquina, causa o problema?

Oportunidade de Melhoria (Identificação do Problema a Ser Resolvido)

Este projeto está direcionado para:

Segurança

Em Meio Ambiente, o que causa o problema?

Em Mão-de-Obra, o que causa o problema?

Em Método, o que causa o problema?

Em Meios de Medição o que causa o problema?

Diagrama Causa e Efeito (Busca da Causa Raiz do Problema)

Melhoria Proposta (Proposta do Time Para Resolver o Problema)

Melhoria

Observação (Descreva Como Ocorre o Problema)

3

1

4

2


1 3 5

2 4 6

Plano de Ação (Descrição das Ações, Responsabilidades e Prazos)

O que fazer? Como fazer? Quem? Quando?

Custo:

Entrega:

Qualidade:

Benefícios (Esperados com a Implantação)

SEG

UR

AN

ÇA

Ambiente

Segurança:

Economia Potencial

Investimento: Economia Potencial ano:

Taxa de retorno: =

............/ ................./ ...............

Componentes desta Proposta de Melhoria (Integrantes do Time e/ ou convidados)

C.A.R.F. Nome:

Data da Verificação:............../ ................/ ...................

Visto da Gerência Visto do auditor

Possibilidade de Padronização em outros processos, setores, máquinas, ......

MÊS(ES)#DIV/0!

XInvestimento

Documentos a serem revisados/ atualizados (Procedimentos, IT s, Roteiros de Fabricação, Desenhos, ...)

12 =

Data da Aprovação:

Ass.:

ME

LH

OR

IA

4.1

5

6

7

8

LEVANTAMENTO DE CUSTOS INVESTIMENTOS


Total

Situação Proposta (Gastos com materiais e horas trabalhadas)

Obs: Na quantificação dos dados, definir claramente a quantidade e sua unidade de medida. É de fundamental importância que, além do preenchimento do Formulário de Cálculo, sejam anexados documentos comprobatórios das informações: memorandos, relatórios, notas fiscais, recibos,

gráficos, e outros.....

DESCRIÇÃO VALOR

Situação Atual (Gastos com materiais e horas trabalhadas)

Total Ano

Total

DESCRIÇÃO VALOR

VALORDESCRIÇÃO

Economia Potencial (item 1-2) =

Investimento (Gastos com Materiais e Horas Trabalhadas)

1

2

3

4

EXERCÍCIO 6

A empresa Fundição Amaral produz diversos componentes fundidos, cujo dois principais produtos, são conexões tipo COTOVELO e derivações do tipo TÊ. Os cotovelos são fundidos em liga especial e os tês em liga padrão.

Há três meses a produção foi aumentada com a entrada em operação de uma segunda linha de produção denominada Linha 2. Foi necessário, então, aumentar o número de turmas, A e B, para três turmas, A, B e C.

Com o aumento de turmas foi preciso remanejar o pessoal experiente (moldadores, vazadores, rebarbadores, supervisor) das turmas A e B para a turma C, assim como contratar inspetores e um novo Supervisor.

O processo produtivo consiste simplificadamente de duas linhas (Linha 1 e Linha 2) de produção independentes, compostas por: moldagem, carga, fusão, vazamento, desmodelagem, rebarbação, inspeção, armazenamento e expedição (ver fluxo do processo abaixo).

A seqüência de produção inicia-se com a preparação da carga no forno, orientada pelo Supervisor, onde o Forneiro pesa e adiciona as matérias-primas. Após a Fusão, o vazador enche os moldes que vieram da moldagem e os transfere para a área de resfriamento e desmoldagem. Em seguida, as peças desmoldadas vão para a área de rebarbação. As peças prontas sofrem inspeção 100%, sendo então separadas as peças boas das defeituosas.

Os defeitos que podem aparecer são:- trincas - porosidades - dimensionais

As peças com defeito(s) ou são sucatadas ou retornam à produção para serem recuperadas. De qualquer forma causam um aumento indesejável de custo.


A produção vem cumprindo normalmente a programação e as vendas têm se mantido dentro do planejado. Porém, o Diretor Financeiro reclamou junto ao Diretor-Presidente do aumento de custos de retrabalho e sucatamento a partir da entrada da nova linha.

O Diretor-Presidente, irritado, ainda mais que a Redução de Custos era uma das principais diretrizes do ano, telefonou para a Gerência de Produção reclamando providencias para que os índices de refugo e retrabalhos voltem aos níveis anteriores à entrada da Linha 2.

Guia para a Solução

O que fazer O que usar Como fazer Apresentar

Estruturar Grupo Técnicas de Trabalho em Grupo

Escolher líder e relator. Definir plano (tempo p/cada etapa) de modo a atingir o objetivo.

Nada (fase de organização do grupo)

Definir o Problema

Texto escrito Leitura Descrição do problema

Definir o tema (Problema mais específico)

Dados históricos dos 6 meses (tabela 1)

Observação dos dados Demonstração gráfica (Gráfico seqüencial) e o tema.

Observar o problema

Dados dos 6 dias recentes (Controle Diário da Produção)

Desdobramento dos dados dos Controles Diários e consenso

Demonstração gráfica (Paretos) e conclusão obtida.

Descobrir as causas mais prováveis

Informações obtidas nas entrevistas

Análise das entrevistas para o preenchimento do Diagrama Causa e Efeito

Apresentação das Causas com as causas não descartadas assinaladas

Descartar as hipóteses improváveis

Fatos e dados obtidos até aqui

Consenso do Grupo

O Gerente decidiu colher informações na sua área. Para poder analisar o que estava ocorrendo ele solicitou um levantamento de dados das peças produzidas e das peças defeituosas referentes aos últimos 6 meses. Esses dados constam da Tabela 1. Pediu também dados detalhados de 6 dias, que constam dos Controles Diários de Produção.


Tabela 1

Somente Linha 1 Linha 1 + Linha 2Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Cotovelo 22100 22200 22100 42900 43000 42800Produção Tê 5250 5150 5200 14300 14400 14200

Total 27350 27350 27300 57200 57400 57000Trinca 682 680 675 1410 1415 1400

Defeitos Porosidade 880 885 875 2065 2075 2060Dimensão 340 335 342 652 660 650Total 1902 1900 1892 4127 4150 4110

Dados coletados nos últimos seis dias.

CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Segunda - Inspetor Paulo CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Sexta - Inspetor PauloDefeitos

Trinca Porosidade Dimensão Subtotal1 Cotovelo 350 7 11 4 22

B 1 Tê 150 6 6 3 15Subtotal 500 13 17 7 37

TurnoDiurno 2 Cotovelo 500 11 15 4 30

2 Tê 100 4 4 2 10Subtotal 600 15 19 6 40Total B 1100 28 36 13 77

1 Cotovelo 500 12 24 6 42A 1 Tê 50 2 2 1 5

Subtotal 550 14 26 7 47TurnoNoturno 2 Cotovelo 300 6 14 4 24

2 Tê 250 9 10 5 24Subtotal 550 15 24 9 48Total A 1100 29 50 16 95Total Dia 2200 57 86 29 172

Turma Linha Peça Produção


CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Terça - Inspetor Paulo CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Sábado - Inspetor PauloDefeitos


A 1 Tê 150 6 5 2 13Subtotal 500 13 15 6 34


2 Tê 100 3 3 1 7Subtotal 600 13 17 5 35Total A 1100 26 32 11 69

1 Cotovelo 500 11 15 5 31C 1 Tê 50 2 2 1 5


2 Tê 250 8 9 2 19Subtotal 550 15 17 5 37Total C 1100 28 34 11 73Total Dia 2200 54 66 22 142


CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Quarta - Inspetor PauloDefeitos


B 1 Tê 150 7 6 2 15Subtotal 500 15 22 6 43



1 Cotovelo 500 10 15 6 31C 1 Tê 50 2 2 1 5


2 Tê 250 8 9 3 20Subtotal 550 14 18 7 39Total C 1100 26 35 14 75Total Dia 2200 53 85 26 164



CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Quinta - Inspetor PauloDefeitos


B 1 Tê 150 5 6 2 13Subtotal 500 11 23 7 41



1 Cotovelo 500 11 16 5 32A 1 Tê 50 2 2 1 5




CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Sexta - Inspetor PauloDefeitos


C 1 Tê 150 7 5 2 14Subtotal 500 15 16 6 37


2 Tê 100 3 4 2 9Subtotal 600 13 19 7 39Total C 1100 28 35 13 76

1 Cotovelo 500 10 14 6 30A 1 Tê 50 2 2 1 5





CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Sábado - Inspetor PauloDefeitos


C 1 Tê 150 6 5 3 14Subtotal 500 13 16 8 37


2 Tê 100 3 3 2 8Subtotal 600 15 18 8 41Total C 1100 28 34 16 78

1 Cotovelo 500 11 25 5 41B 1 Tê 50 2 2 0 4


2 Tê 250 8 9 3 20Subtotal 550 14 24 6 44Total B 1100 27 51 11 89Total Dia 2200 55 85 27 167


Busca das Causas

O Gerente de Produção fez a mesma colocação a todos:Recebi informações que houve aumento na quantidade de peças defeituosas nas linhas

de produção, mas não tenho ainda detalhes nem as causas. Vocês tem idéia do que poderia estar causando aumento dos defeitos?

Chefe de ManutençãoTodos sabemos que a linha antiga tem produtividade mais baixa e dá muito mais

manutenção. É evidente que os defeitos provém dessa linha que está desgastada e que a solução é o sucatamento da linha antiga e compra de uma nova, igual a que foi instalada há 3 meses.

Coordenador Técnico de Apoio à ProduçãoNão quero acusar ninguém, mas sabe-se que a Operação está enfrentando problemas

com o pessoal de todas as turmas gerou uma insatisfação geral causando desmotivação e, era de se esperar um aumento do nível de defeitos em todas as turmas. Estou prevendo problemas com o sindicato brevemente. Sugiro que o senhor faça uma reunião com o pessoal das turmas e o sindicato para acalmar os ânimos...

Chefe de ProduçãoÉ claro que o problema está na nova linha de produção, pois a manutenção não

domina o equipamento. Se houve aumento de peças defeituosas só pode ser por causa dos problemas de manutenção da nova linha. Parece que houve aumento de peças defeituosas depois na entrada da Linha 2 em operação. A manutenção precisa é de um puxão de orelha.


Supervisor do LaboratórioJá cansamos de alertar a área de compras que o metal base que começou a ser

comprado o mês passado (sucata latão) está vindo com resíduos de óleo e graxa. Talvez seja a causa de aumento de defeitos. Como sempre, o pessoal de compras procura preço e esquece o resto. Como o senhor tem contato com o pessoal “lá de cima” poderia dar uma força.

Técnico de OperaçãoEsse negócio de trabalhar no horário noturno é que está nos prejudicando. O

senhor sabia que a iluminação na área de rebarbação está péssima? Pois é. Os operadores reclamam que a noite o trabalho está mais difícil. Acho que isso está causando muito erro no esmerilhamento das peças e que devem estar estragando muitas peças boas. As peças sucatadas por problemas dimensionais só podem ter aumentado. Já falei com o inspetor da manutenção elétrica umas cinco vezes e até agora nada. A propósito, o senhor podia pegar esta Ordem de Serviço e levar direto para o Supervisor de Manutenção ? Assim, resolvia o problema de uma vez por todas.

Supervisor de InspeçãoO problema, como sempre, deve estar na liga para a fabricação dos cotovelos.

O senhor deve saber que esta liga é problemática e que qualquer variação na quantidade dos elementos de liga adicionados provoca o aparecimento de bolhas e poros. Tenho quase certeza que os Supervisores, que orientam a preparação da liga, estão chutando o peso dos materiais carregados no forno.

Inspetor da QualidadeO Problema deve estar localizado na área de moldagem pois, como todos

sabem, eles são os principais causadores das trincas. Após o remanejamento do pessoal, apesar das turmas A e C estarem com Supervisores antigos e experientes (Exceto a turma B onde foi contratado o novo Supervisor), a Moldagem da turma A recebeu os piores moldadores. Não adianta falar com a Operação. Era bom o senhor chamar a turma toda e dar um aperto.

Supervisor da Turma AEu acho que o problema é com todos os inspetores que agora deram para

descobrir “chifre em cabeça de cavalo” e estão perseguindo a turma A. Se houve aumento de defeitos deve ser porque estão exigentes demais. Se o senhor mandar re-inspecionar as peças aposto que os defeitos vão diminuir.

_______________________________________________________________________FIM


Por Claudinei Longo de Jesusem 06/2007

Bibliografia de Apoio:Controle Qualidade por Toda Empresa

Gerenciamento da RotinaQuality Handbook


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