UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

TREINAMENTO EM CALL CENTER:

A CAPACITAÇÃO DOS OPERADORES DE TELEMARKETING

Alissandra de França Ribeiro

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

TREINAMENTO EM CALL CENTER:

A CAPACITAÇÃO DOS OPERADORES DE TELEMARKETING

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista em Pedagogia Empresarial.

Por: Alissandra de França Ribeiro

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, família,meu pai que sempre

incentivou ao estudo, a Lúcia Maria de

Mello (psicoterapeuta) e as pessoas que

fizeram parte de minha vida profissional e

pessoal me ensinando a crescer.

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DEDICATÓRIA

Dedico a todos os

profissionais da área de Call

Center, sobretudo ao

operador de telemarketing

que diante das adversidades

e do preconceito consegue

realizar um trabalho

competente.

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RESUMO

O sistema organizacional é um ambiente em constante evolução e

transformação as empresas estão cada vez mais competitivas e o mundo

corporativo exige cada vez mais de profissionais qualificados e capacitados

para exercer de suas funções.

Nessa perspectiva de ascensão empresarial o recurso fundamental para

qualificação dos colaboradores é o treinamento.

O presente estudo visa trazer análise a importância da preparação dos

funcionários para executar as funções nas quais são encarregados na área de

Call Center. Nesse processo que inclui aprendizagem de conceitos, regras e

habilidades do operador de telemarketing.

O pedagogo empresarial atuando na área de recursos humanos tem a

missão de articular ações educacionais e gerenciar processos de mudanças

com o objetivo de resultados significativos dos envolvidos.

Palavras-chaves: Call Center – Operador de Telemarketing – Pedagogo.

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METODOLOGIA

Este trabalho será realizado a partir de pesquisa bibliográfica em que

serão utilizados livros, artigos, revistas, sites inerentes ao tema. Os principais

autores utilizados nessa pesquisa foram Gustavo G Boog, Ana Cristina Limongi

França e Idalberto Chiavenato.

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SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Treinamento 09 1.2- Processos de Treinamento 13

CAPÍTULO II - A dinâmica de um Call Center 17

2.1 – Cenário do telemarketing no Brasil 20

2.2- O operador de telemarketing 22

CAPÍTULO III – O pedagogo no Call Center 25

CONCLUSÃO 28

BIBLIOGRAFIA 30

8

INTRODUÇÃO

O primeiro capítulo abordará definições de treinamento resgatando uma

breve história e sua evolução com a sociedade buscando a sua origem

etimológica. O significado do termo desenvolvimento é abordado num segundo

momento explicitando o seu vínculo com o treinamento e ressaltando sua

importância nas organizações. Logo, o processo de treinamento é

exemplificado e esmiuçado deixando visível a sua importância para obtenção

de resultados positivos para empresa.

No capítulo posterior apresentará a definição de telemarketing e Call

Center resgatando sua origem e história no Brasil informando sua estrutura e

forma de atuação no mercado competitivo. É destacada nesse mesmo capítulo

a função do operador suas atribulações e aspectos importantes para sua

atuação.

Finalizo o último capítulo com o pedagogo empresarial no Call Center

trazendo à tona sua importância na organização e seu papel humanizador e

democrático nessas organizações hierárquicas.

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CAPÍTULO I

TREINAMENTO

O mundo avança com rapidez incessante e nesse ambiente evolutivo

aumenta a procura pelo mercado de trabalho gerando uma grande competição

por um crescimento na carreira. É fundamental nas corporações que o

treinamento esteja em todos os níveis empresarias. O treinamento tem seu

princípio no surgimento do sistema de fábrica, e prioriza a competência

humana como elemento essencial da eficácia empresarial.

“A atenção que desde essa época era dedicada à

habilitação profissional foi potencializada pelo significativo

crescimento do trabalho especializado, a partir de 1880.

Para atender a essa nova demanda, o treinamento

começou a ser sistematizado.” (BOOG, 1999 p. 17).

A sociedade como todo apresentou a necessidade da formação

generalizada e novos ideais surgiram inclusive nas cidades dos Estados

Unidos, em 1886 escolas governamentais se dedicaram à capacitação

profissional.

“A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como

atividade administrativa ao se tornar...Tal status requeria

informações científicas mais seguras sobre habilitação e

aprendizagem profissional, que por sua vez demandavam

significativa dedicação por parte das ciências

comportamentais.” (BOOG, 1999 p. 18)

10

No período de 1970 a tecnologia competitividade evoluindo

constantemente, a eficiência das instituições empresariais mudou de foco e

passou a considerar essencial a contínua atualização que o poder gerencial,

sendo um salto qualitativo na eficácia.

A palavra treinamento advém do “latim trahëre,o que significa

trazer/levar a fazer algo.” (BOOG, 1999 p . 127).

Ana Cristina ressalta que, “pessoas preparadas produzem melhor e se

sentem mais autoconfiantes” (FRANÇA, 2008 p. 87). Nisso as pessoas que não

estão preparadas se torna mais exposta a tomada de decisão incorreta.

O principal patrimônio das instituições organizacional é o capital

humano, composto de um simples operário ao executivo que formam um

diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas. Nisso, pessoas que

compõe as empresas precisam obter algumas características essências.

Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São pessoas que fazem as coisas acontecer que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. (CHIAVENATO,1999 p. 294)

Para Ana Cristina França “treinamento é um processo sistemático para

promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem

a melhoria na adequação entre as características dos empregados e as

exigências dos papéis funcionais” (FRANÇA, 2008 p. 88). Diante dessa

definição verifica-se que treinamento refere-se principalmente a aquisição de

conhecimento, habilidade e atitudes de cada indivíduo que pretende ingressar

ou que está embutido no universo empresarial.

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De acordo com Chiavenato o conceito de treinamento no mundo

moderno “é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas

para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de

contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas.”

(CHIAVENATO,1999 p. 294).

Sendo a assim o conceito de treinamento é como uma fonte para

adequação humana para sua função e desenvolvimento da força de trabalho

da instituição organizacional em meio aos cargos inseridos para

desenvolvimento amplo do ser humano. Portanto, acrescenta-se que o

treinamento está relacionado na alteração no comportamento humano com

direcionamento para o alcance dos objetivos da empresa.

O conceito de desenvolvimento tem origem desde que a humanidade

existiu e hoje é inviável não associá-lo ao treinamento. Esse termo também

vem do “latim (des - para ênfase + em – para dentro, interno + volvere – mudar

de posição, lugar), tomou entre nós o significado de fazer crescer, fazer

progredir alguém em direções diferentes das que se está habituado.” (BOOG,

1999 p. 127).

“O que se pretende num processo de desenvolvimento é

a preparação da pessoa para posições mais complexas

em termos de abrangência ou para carreiras diversas da

que ela está engajada ou desempenhando. Entretanto, se

o processo parece-se bastante com o conceito de

treinamento, o desenvolvimento pressupõe uma visão

mais acurada de futuro (da organização, e do indivíduo),

sua base de trabalho ultrapassa o posto atual para se

fixar numa sequência histórica de postos ou experiências

profissionais, pressupõe uma percepção acurada do

potencial do indivíduo para progredir numa direção ou

noutra, segundo distintos processos de aprendizagem.”

(BOOG, 1999 p. 127).

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Há uma distinção entre treinamento e desenvolvimento de pessoas

mesmo que seus meios utilizados sejam idênticos em relação a aprendizagem

sua perspectiva de tempo é desigual.

O treinamento é direcionado para o presente com o objetivo de focar o

cargo atual favorecendo a melhoria nas habilidades e capacidades

relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

Para (CHIAVENATO,1999 p. 294) “o desenvolvimento de pessoas

focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e

as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.”

Boog exemplifica de forma objetiva sua definição de treinamento:

“O dono do açougue que coloca o filho para atender no balcão, para em seguida colocá-lo como responsável o pelo corte, pela compra do boi e depois pelo controle da contabilidade e do caixa está praticando um princípio bem elementar de desenvolvimento, preparando o filho para o posto de dono do açougue.” (BOOG, 1999 p. 127).

Com o treinamento e desenvolvimento as pessoas podem assimilar

informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos e

desenvolver conceitos abstratos. Ambos constituem processos de

aprendizagem. Os programas de treinamento em sua maioria têm o objetivo

em de informar aos seus colaboradores assuntos sobre a instituição, sua visão

e missão, regras e procedimento, políticas e diretrizes, seus produtos e

serviços seus concorrentes, transmitindo uma informação universal da

instituição.

“Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, elas também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras, de modo a melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade.” (CHIAVENATO,1999 p. 294)

13

PROCESSO DE TREINAMENTO

O treinamento surge a partir de uma necessidade do seu quadro de

pessoas, exigidas geralmente pelos gerentes e supervisores que preparam

plano que passa a ser aplicados aos empregadores e apresentado aos seus

superiores no qual fez a solicitação.

Chiavenato define esse primeiro momento em diagnóstico que, “é o

levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas

necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.” (CHIAVENATO,

1999 p. 297).

Essas necessidades geralmente não muito visíveis e precisam ser

investigadas através de pesquisas internas para serem localizadas. Para

Chiavenato as necessidades estão definidas como “carências de preparo

profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria

saber e fazer e aquilo que ela realmente é.” (CHIAVENATO, 1999 p. 299).

Há diversos caminhos para focar a habilidade e estabelecer a estratégia

de treinamento. Podem ser a partir das pessoas da instituição que verbalizam

aquilo que é necessário para o treinamento ou a localização de alguns fatores

como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos que estão relacionados ao

desempenho pessoal. Outro método para aplicar um treinamento refere-se a

introdução de novos equipamentos, tecnologias ou serviços que necessitam de

habilidades e destrezas dos profissionais.

Na maioria dos casos quem verifica as necessidades de qualificação

dos seus colaboradores é o gerente da área, sabendo que a área de Recursos

Humanos não se mobiliza para essa questão. Ana Cristina França critica que “a

área de Recursos Humanos está de mãos atadas” (FRANÇA, 2008 p. 87).

O planejamento prévio é fundamental para se obter a eficácia dos

resultados sendo necessário que alguns aspectos estejam averiguados tais

como: espaço físico; metodologia; participantes; instrutores e cronograma de

atividades.

14

Chiavenato define esse período como segunda etapa do processo de

treinamento chamando de desenho do programa.

“Refere-se ao planejamento das ações de treinamento.

Desde que as necessidades de treinamento foram

diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o

atendimento a essas necessidades em um programa

integrado e coeso. Programar o treinamento significa

definir seis ingredientes básicos: quem deve ser

treinando, como deve ser treinado, em que, por quem,

onde e quando, a fim de atingir os objetivos do

treinamento.” (CHIAVENATO, 1999 p. 299).

De acordo com Ana Cristina França (FRANÇA, 2008 p. 89) grandes

tarefas de treinamento relacionadas à:

“Necessidade de preparar pessoas para substituir as que

vão saindo das organizações;

Necessidade de preparar os profissionais para novas

atividades e ocupações;

Necessidade de desenvolver gestores que se

movimentem verticalmente e horizontalmente;

Adaptação à rápida modificação do conteúdo do trabalho

e das transformações tecnológicas”.

Para aplicar o treinamento é necessário que se apresente um foco

apesar da maioria de suas atividades serem operacionais. O procedimento

fundamental de que executa o treinamento é identificar as competências que

abrange cada cargo.

15

Competência é definida como o grupo de três tipos de qualificação:

conhecimento; habilidade e comportamento. Essas qualificações são

direcionadas a processos e tecnologias como a interação e ao relacionamento

variando de cargo para cargo. Ana Cristina França afirma que, “na elaboração

de um planejamento de treinamento, primeiramente, o responsável deve

levantar e definir, cargo a cargo, quais são os Conhecimentos, Habilidades e

Atitudes para cada cargo” (FRANÇA, 2008 p. 90).

Chiavenato informa que terceira etapa do processo de treinamento

define-se em “...condução, implementação e aplicação do programa de

treinamento... (CHIAVENATO, 1999 p. 304). E que há diversos recursos para

transmitir as informações necessárias para desenvolver as habilidades exigidas

no programa de treinamento e difundir informações.

O conhecimento em relação a sua identificação no processo de

treinamento é a qualificação mais branda de se localizar várias empresas

sendo levantadas as necessidades de conhecimento de cada colaborador. Ana

Cristina França define em dois grupos: “conhecimento de ferramentas de

interatividade entre as pessoas da equipe, como atividade de grupo, motivação

e liderança; conhecimentos técnicos e científicos adquiridos ao longo da vida

do colaborador.” (FRANÇA, 2008 p. 90).

A descrição das habilidades necessárias aos colaboradores é o segundo

passo para a elaboração de um levantamento das necessidades, Ana Cristina

França classifica habilidades em três grandes grupos:

“Habilidades voltadas à interação pessoal, como a

capacidade de motivar e desenvolver pessoas, habilidade

de ouvir e trabalhar em grupo e persuasão racional.

Habilidades voltadas ao processo e à qualidade, como

raciocínio holístico e analítico e a otimização de recursos.

Habilidades voltadas à obtenção de resultados, como

habilidade de delegar, sintetizar e negociar.” (FRANÇA,

2008 p. 91)

16

A avaliação do treinamento é a fase final do programa de um

treinamento para averiguar sua eficácia é necessário verificar se realmente o

treinamento supriu às necessidades da organização, dos colaboradores e dos

clientes.

“Com os programas de treinamento representam um investimento em custo – os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão afastados dos seus cargos – requer-se um retorno razoável desse investimento”. (CHIAVENATO, 1999 p. 304).

Portanto, a avaliação identifica se o treinamento resultou em vantagens

satisfatórias para empresa, na qual foi despendido investimentos financeiro e

pessoal para realizar o programa. Quando o treinamento é resultado de

respostas positivas nas empresas ganha foco, pois geralmente quem se

responsabiliza pelo plano da organização ganha total evidência, mas em

período de crises a tendência é acontecer cortes de recursos ou até mesmo a

desativação do setor.

17

CAPÍTULO II

A DINÂMICA DE UM CALL CENTER

Nos últimos tempos vem se consolidando uma nova forma de fazer

marketing: o marketing direto que, gradativamente, está ocupando um espaço

entre os empreendedores. Marketing direto é um sistema de marketing no qual

as empresas estabelecem relações diretas com os consumidores, através de

meios de comunicação. O telemarketing evolui gradativamente até chegar o

mundo moderno. Teve sua origem em Berlim, em 1880, quatro anos após

Alexandre Graham Bell ter patenteado na Inglaterra o telefone. Nessa mesma

época um pasteleiro da cidade mantinha um rudimentar cadastro de clientes –

composto de 180 pessoas – e oferecia pastéis por telefone a essa clientela.

“Ainda sem esse nome, o telemarketing já era usado, pelo

que se sabe, desde meados dos anos 50, principalmente

nos EUA, onde algumas revistas e jornais já publicavam

anúncios evidenciando o telefone como mídia de

respostas para a compra de produtos e serviços, para

motivar a elaboração de mailing lists, para fortalecer a

imagem corporativa do anunciante, enfim, para inúmeras

outras aplicações.” (DANTAS, 2000 p. 65)

A primeira campanha de marketing por telefone foi realizada no início

dos anos 70 pela Ford Motor Company. Foram contratadas e treinadas 15 mil

donas-de-casa, que realizaram vinte de ligações dos seus próprios lares. O

objetivo era identificar pessoas com potencial para a compra de um automóvel.

Já em 1975 sete milhões de consumidores americanos recebiam

chamadas telefônicas com a abordagem voltada para perguntas, ofertas ou

vendas. Três milhões de consumidores eram receptivos e concordavam em

ouvir. Esta atividade gerou cerca de US$ 28 milhões por dia ou US$ 6 bilhões

anuais.

18

Em 1980, nasce o termo telemarketing. Desde então tem sido uma das

ferramentas mais importantes de Marketing. O telemarketing pode ser definido

como, a utilização planejada e sistemática do telefone e da informática como

forma de se obter lucro direto ou indireto através da satisfação do mercado

consumidor de qualquer produto ou serviço.

No ano 2000 surge um conceito moderno de Central de Atendimento

(Call Center), onde é totalmente integrado ao computador e estruturado sobre

uma plataforma flexível, montada para um determinado número de troncos e

quantidades de agentes, e pode agregar fax, conectar-se a Internet e com

servidores que ligam base de dados com as comunicações.

O Call Center é um canal de relacionamento, com a missão de interação

com o cliente via telefone. As empresas utilizam desse serviço com o objetivo

de melhorias nas relações com o público facilitando o contato com os clientes,

melhor relação custo benefício, agilidade, ampla cobertura, rapidez,

personalização e maior direcionamento. Dantas, define Call center da seguinte

forma:

“Os call centers são centrais de atendimento, comumente

baseadas em tecnologias de Computer and Telephone

Integrated (CTI), que combinam telefonia com recursos de

informação do computador, e concentram todas as

chamadas dos clientes de uma empresa em um único

local, com vista em maximizar produtividade dos

operadores e conquistar a fidelidade do consumidor.”

(DANTAS, 2000 p. 254).

As centrais de atendimento advêm com a finalidade de atender às

reclamações dos clientes, em cumprimento à Lei de defesa do Consumidor.

Com o crescimento dos call centers pensou-se há muito pouco tempo como

uma central de interação com o cliente. Diante disso os administradores

começavam a ampliar a discussão: fidelização? Centro de contato? Venda

Cruzada? Indispensáveis ao ambiente de competição.

19

Dantas aborda três questões fundamentais de um call center, “apóia-se

no tripé constituído por hardware, software e atendimento humano.” (DANTAS,

2000 p. 254).

Ele ressalva a junção de computador e telefone aspectos fundamental

para a central de atendimento.

“Computer-Telephony Integration (CTI) – ou integração

computador telefone -, é um importante conjunto da área

de telefonia computadorizada (CT). Esse subconjunto

está aninhado no segmento de call center, que faz parte

da telefonia computadorizada. Com a utilização da

integração computador – telefone, os PABX e DAC

podem funcionar em harmonia com a rede, a base de

dados e as estações de trabalho existentes em uma

empresa.” (DANTAS, 2000 p. 254).

Uma das grandes vantagens oferecidas pela central de atendimento é a

sua estrutura de base contendo: infraestrutura predial e de telecomunicação,

equipamentos, interação entre comunicação e telefonia (CTI), roteamento de

chamadas, incremento de interatividade, relacionamento com clientes, banco

de dados, relatórios integrados, sistema de telefonia, sistema de informação,

servidores de aplicação própria, URA e discadores automáticos. Em relação ao

espaço físico destacam-se as cores da sala, iluminação, acústica, ar

condicionado, número de sanitários, local de descanso, mobiliário e

equipamentos básico.

Portanto é necessária uma infraestrutura básica para se trabalhar atuar

com o Marketing Direto, composta de diversos equipamentos e serviços para

oferecer ao cliente condições de atendimento qualitativo.

20

Cenário do Telemarketing no Brasil

No Brasil o telemarketing ganhou notoriedade com a chegada de

corporações norte-americanas ao País – principalmente administradores de

cartões editoras – uma vez que apenas elas detinham conhecimento e técnicas

para um direcionamento correto desta ferramenta.

Com o tempo, esta situação foi se alterando, pois as pequenas também

começam a utilizar o telemarketing, em geral com o objetivo de aumentar a sua

força de vendas.

Com o atual amadurecimento do Telemarketing no País, o brasileiro já

usa mais o telefone para comprar. As vendas por telefone atingem bilhões de

dólares anualmente com mais de 5.000 empresas oferecendo produtos

diversos. O crescimento de vendas através do Telemarketing no Brasil gira em

torno de 40% ao ano. As oportunidades de emprego também crescem na casa

dos milhões.

As empresas pioneiras no ramo de telemarketing no Brasil foram a

editora Abril e a Credicard ocorreu no final da década de 70, sendo as

primeiras empresas a adotar o telefone como meio de comercialização dos

seus produtos e serviços. Nesse período ocorria um grande avanço na

utilização do instrumento, “A chegada do telemarketing no Brasil coincide com

a fase de decolagem desse novo conceito do uso do telefone nos EUA, no final

da década de 70.” (MC HATTON, 1990 p.270).

A partir do início da década de 80 diversas organizações assimilaram o

telemarketing atrelado as suas demais intervenções mercadológicas, num

processo ainda moderado de incremento.

21

No período de 1987, um grupo de profissionais constituiu a Associação

Brasileira de Telemarketing em que propunha:

“Propugnar pelo desenvolvimento e aprimoramento das

atividades de telemarketing no Brasil, defendendo seus

interesses e disseminando seus princípios teóricos e

aplicações práticas;

Promover a formação e aperfeiçoamento técnico e/ou

profissional em telemarketing no Brasil, pelo intercâmbio

de ideias, conhecimentos e experiências;

Representar os interesses de seus associados junto aos

órgãos governamentais;

Zelar pelo cumprimento do código de ética, preservando

a boa imagem do sistema;

Esclarecer a opinião pública sobre as funções

econômicas e sociais desenvolvidas pelas empesas que

se utiliza de telemarketing.” (MC HATTON, 1990 p.273).

O marketing direto no Brasil deixou de ser um projeto do futuro, como há

20 anos, quando começávamos nessa atividade. Ele faz parte de um presente

bem palpável na vida de muitas empresas brasileiras. E, mais importante do

que isso, já é parte do dia-a-dia de milhões de consumidores brasileiros, que

compram produtos e serviços através desta ferramenta, ainda que nem sempre

tenham consciência de que a estão utilizando.

Hoje em dia, o marketing direto se expande quantitativamente e se

aprofunda em nosso país. São milhares de empresas e profissionais em busca

de informações, de know-how (conhecimentos), de experiências. Tanto nas

empresas usuárias do marketing direto quanto naquelas que pretendem se

tornar usuárias e nos prestadores de serviços de marketing.

No Brasil, o relacionamento entre as empresas e clientes é visto hoje,

em tempos de concorrência global, como a mais eficiente arma na luta por uma

fatia do mercado consumidor.

22

O mercado brasileiro de telemarketing faturou cerca de R$ 10 bilhões

no ano passado, dos quais R$ 5,9 bilhões são oriundos apenas do estado de

São Paulo. Segundo dados do Sindicato Paulista das Empresas de

Telemarketing, Marketing Direto e Conexos (Sintelmark), a cifra movimentada

pelo setor no estado paulista representa crescimento de 8% ante 2009.

Segundo o levantamento do sindicato, o setor foi o que mais gerou novos

empregos no ano passado, o que leva a uma projeção de 135 mil novas vagas

para este ano. O estado de São Paulo, de acordo com o Sintelmark, deve

registrar aumento de 8% no número de vagas para telemarketing. Atualmente,

o estado conta com 400 mil profissionais e 137 mil pontos de atendimento

Baseado nesse conceito, podemos concluir que o marketing direto vem

atender as mais novas tendências do marketing moderno, impulsionado pelo

nível de exigências dos clientes atuais.

O operador de Telemarketing

De acordo com a CBO – Classificação Brasileira de ocupações o

operador de telemarketing pode ser ativo; ativo e receptivo (híbrido); receptivo

e técnico. O receptivo onde o operador recebe o contato da parte do cliente,

através da chamada telefônica. É utilizado para a venda de passagens aéreas,

atendimento a cliente de cartão de crédito, conta bancária e entre outros. Ativo

é quando o teleoperador efetua o contato com o cliente, por meio de chamada

telefônica. E o híbrido é quando o operador efetua e recebe contato com o

cliente para a realização de diversas atividades.

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MC Hattin define como um representante de vendas por telefone o

responsável por:

“Responsabilidade comunicar e vender a apresentação a

clientes e possíveis clientes. Inclui apresentar scripts de

maneira entusiasta sem desvios, manter registros

precisos dos telefonemas manter a imagem e contribuir

para a ética integridade do empregador, adquirir todo o

conhecimento possível do produto/serviço para descrever

com exatidão os benefícios, características e vantagens,

agir como intermediário e fonte do fluxo de informações

entre a administração e os clientes/clientes em

perspectiva.” (MC HATTON, 1990 p.121).

No sentido mais amplo os operadores atendem usuários, oferecem

serviços e produtos, prestam serviços técnicos especializados, realizam

pesquisas, fazem serviços de cobrança cadastramento de clientes, sempre via

teleatendimento seguindo roteiros e scripts planejados e controlados para

captar, reter ou recuperar clientes.

O operador de telemarketing precisa apresentar alguns aspectos

importantes como ter uma voz agradável com ênfase ao tom e ao controle da

voz, ser persistente, paciente, bom ouvinte, capacidade de organização.

É necessário que o teleoperador esteja apto através de sua formação e

experiência para exercer essa função:

“Para o acesso a essas ocupações requer-se o ensino

completo até o ensino superior incompleto, seguidos de

cursos básicos de qualificação de até duzentas

horas/aula. A qualidade da voz e da audição são

requisitos fundamentais para o trabalho. Em menos de um

ano de experiência o profissional geralmente está apto ao

desempenho pleno das atividades.” (CBO, 2011 p.729).

24

Os operadores de telemarketing atuam como assalariados, com carteira

assinada ou como autônomos em empresas que prestam serviços de

teleatendimento a terceiros. No mercado, essas empresas são denominadas

birô de teleatendimento, call center, customer centers, contact centers Também

trabalham em serviços de teleatendimento de uma empresa, denominados de

teleatendimento in house, cuja operação mais conhecida é o serviço de

atendimento ao consumidor (SAC). Geralmente têm jornada de trabalho de seis

horas nos mais variados horários, diurno, noturno rodízio de turno e horário

irregulares, não fixos. As atividades são desenvolvidas com supervisão

permanente, em ambiente fechado. É comum o trabalho sob pressão quando

as filas de espera de atendimento aumentam. Estão sujeitos ao controle

fonoaudiométrico periódico.

Existe alguma habilidade, conhecimentos, qualidades e requisitos

fundamentais para o operador exercer sua função e desenvolver o perfil de

atendente desejado, são elas:

• Excelente comunicação verbal. Habilidade de saber ouvir. Saber lidar com cliente. Boa habilidade em computadores para entrar com dados e consultar informações;

• Deve entender bem os produtos ou serviços da empresa de modo a fornecer bom serviço ao cliente;

• Boas maneiras ao usar telefone. Saber ficar calmo e paciente quando trabalhando sob pressão. Saber trabalhar em equipe.

• Ter a voz clara e boa audição. Permanecer sentado por longos períodos de tempo.

O local da profissão do operador de telemarketing é o call Center

(escritórios especializados em atendimento telefônicos) ou SAC (serviços de

atendimento ao consumidor). Normalmente sentam em suas mesas usam

telefones e somente podem sair de suas PA’s (ponto de atendimento) em

períodos de tempo pré-determinados. Contatos diários com outras pessoas

(profissionais de empresas ou clientes) via telefones.

25

O pedagogo no Call Center

“Os primeiros dias em um emprego são os mais

importantes para o desenvolvimento de uma imagem

favorável na mente do novo funcionário. Dedique o tempo

e o esforço que for preciso para ambientá-lo e envolvê-lo

o mais rápido possível no seu fluxo operacional. O grau

de orientação determinará a rapidez com que você

começará a obter retorno do seu investimento e

encorajará o novo funcionário a desenvolver um senso de

lealdade e participação.” (MC HATTON, 1990 p.127).

O novo cenário da educação se abre no século XXI com novas

perspectivas para o profissional que se insere no mercado de trabalho, sob

diversas abrangências, como nos mostra a própria sociedade capitalista. Essa

sociedade exige colaboradores mais qualificados e preparados para atuarem

no ambiente competitivo. Nesse espaço não escolar surge o pedagogo que saí

do seu ambiente escolar e restrito.

O pedagogo é profissional que aplica a pedagogia, no campo das

ciências humanas. Sua área de estudo são as ciências da Educação. O termo

pedagogo surge na Grécia e em Roma que dá ao significado de escravos que

acompanha as crianças até à escola. O pedagogo pode atua em diversos

espaços como: hospitais, ONgs, associações, igrejas, eventos, emissoras de

transmissão e inclusive no ambiente empresarial. E esta atual realidade com

certeza, quebra preconceitos e idéias de que o pedagogo somente está apto a

exercer suas funções em sala de aula.

A função do Pedagogo empresarial é, entre outras, a de ser o mediador

e o articulador de ações educacionais na administração de informações dentro

do processo contínuo de mudanças e de gestão de conhecimento. Gerenciar

processos de mudanças exige novas posturas e novos valores organizacionais,

26

características fundamentais para empresas que pretendem manter-se ativas e

competitivas no mercado.

Dessa forma o profissional da educação atua na área de Recursos

Humanos direcionando seus conhecimentos para os colaboradores da

empresa com o objetivo da melhoria de resultados coletivos, desenvolve

projetos educacionais, seleciona e planeja cursos de aperfeiçoamento e

capacitação, representa a empresa em negociações, convenções, simpósios,

realiza palestra, aporta tecnologias, pesquisa a utilização e implantação de

novos processos, avalia e desenvolve projetos para o treinamento dos

funcionários.

O pedagogo no Call Center trabalha com questões relacionadas à

integração de funcionários na empresa. Com toda a problemática que constitui

essa empresa, absenteísmo, terceirização, falha na comunicação esse

profissional busca minimizar as nuances dentro desse processo. Inserido nesse

ambiente o pedagogo tem a função, sobretudo de integrar de todos os

funcionários buscando juntos a solucionar essa problemática.

MC Hatton reforça a importância dessa socialização, “Encoraje seus

funcionários a desenvolverem um bom relacionamento com os chefes de

departamento...Sem acesso à administração, um empregado não pode se

sentir realmente da empresa.” (MC HATTON, 1990 p.127).

Nesse processo, o pedagogo empresarial é fundamental, pois todo

processo de mudança exige uma ação educacional e gerir o conhecimento é

uma tarefa antes de tudo, de modificação de valores. Nessa perspectiva o

diálogo aberto deverá ser uma fonte de conhecimento envolvendo todas as

partes da empresa e não sendo de forma vertical e sim democrática.

Um dos pontos fundamentais que o pedagogo precisa obter é ter

conhecimento da área que irá atuar tanto faz no atendimento receptivo quanto

no ativo, pois os projetos educacionais serão destinados a divulgação do

produto serviço.

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Como se observa o pedagogo na empresa produz e difunde o

conhecimento, exercendo o seu papel de educador. Para atingir seus objetivos,

atendendo não só a empresa, mais o seu principal capital – o trabalhador deve

realizar uma observação criteriosa do comportamento dos seus profissionais.

Isto envolve não só aquilo que diz respeito diretamente a produtividade, mas

todos os fatores que contribuem para o sucesso e eficiência das metas

estabelecidas pela organização.

As competências adquiridas pelo pedagogo, relacionadas nas áreas: de

atuação, técnica, auto-aprendizagem e social, terão como objetivo oferecer

uma preparação adequada ao trabalhador, de acordo com a sua respectiva

área profissional, podendo despertar as habilidades latentes do trabalhador,

melhorando a sua qualificação, o que certamente proporcionará um melhor

desempenho no trabalho. Trazendo benefícios para a sua saúde, tornando o

ambiente de trabalho mais agradável.

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CONCLUSÃO

A pedagogia ampliou sua área de atuação em que até pouco tempo

ficou restringida à sala de aula, tendo foco a criança. Hoje a educação

empresarial ganha espaço nos ambientes organizacionais tirando de foco o

mundo infantil e abre espaço para o adulto no mercado coorporativo. O adulto

não aprende da mesma que as crianças, pois a estrutura de sua personalidade

está formada como também seus hábitos já foram adquiridos o aprender é

através do fazer, o aprender fazendo.

O pedagogo na empresa tem por objetivo, instituir programas de

qualificação e requalificação profissional, estruturar setores de treinamento,

produzir e difundir o conhecimento científico e tecnológico nas empresas,

desenvolver metodologias adequadas à utilização das tecnologias da

informação e da comunicação as práticas educativas. Fundamentalmente, esse

ensino é baseado na troca de experiência entre adultos sendo utilizado no seu

dia-a-dia no trabalho.

Nessa perspectiva o pedagogo no ambiente de Call Center obtém seu

foco na organização contribuindo para um trabalho mais humano, democrático

e mais justo colaborando para a formação de um espaço mais qualificativo.

As empresas de telemarketing tornam-se um ambiente de estresse

quando exigem excessivamente do capital humano cobrando constantemente o

retorno positivo de suas ações, horário regulado e falta de reconhecimento

social deixa o local propenso às misérias do ser humano, facilitando confrontos

desnecessários.

Apresentando as teorias de treinamento e desenvolvimento foi vinculado

o papel do pedagogo na atuação empresarial no ambiente de Call Center

ampliando o seu conceito e valorizando aspectos de suma importância para o

profissional de telemarketing.

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Com o treinamento e desenvolvimento as pessoas assimilam

informações, aprendem habilidades, desenvolvem atitudes e comportamentos.

Os programas de treinamento em sua maioria têm o intuito de informar aos

seus empregados assuntos sobre a instituição, sua visão e missão, regras e

procedimento, políticas e diretrizes, seus produtos e serviços seus

concorrentes, transmitindo uma informação universal da instituição.

Diante dessa esfera, o pedagogo trabalha com as informações

sistematizadas das organizações com o desenvolvimento e capacitação dos

colaboradores tendo como foco o capital humano.

Para compreender esse mercado multifacetado e em constante mutação

é necessário entender o humano que o compões e a partir desse entendimento

aplicar métodos eficazes dentro dessas organizações para obter uma estrutura

organizacional equilibrada e com resultados significativos.

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BIBLIOGRAFIA

BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001.

DANTAS, Edmundo Brandão. Telemarketing: a chamada para o futuro. 4ªed. São Paulo: Atlas, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos - PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos, São Paulo: Atlas, 2008.

MC HATON, Robert J. Telemarketing total, São Paulo: Mc Graw-Hill, 1990.

RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Temas atuais em Pedagogia Empresarial.

Rio de Janeiro, 2006.

www.mte.gov.br. Ministério do Trabalho e emprego, acessado em dia

25/12/2011.