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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: INSTRUMENTO

FUNDAMENTAL NA GESTÃO DE RH

Natália Bione Passos

Orientadora

Mônica Ferreira de Melo

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: INSTRUMENTO

FUNDAMENTAL NA GESTÃO DE RH

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Natália Bione Passos

3

AGRADECIMENTOS

... aos meus pais Márcia e Nidiomar e

aos amigos Juliana, Johnson e

Alessandra...

4

DEDICATÓRIA

...A Deus por ter me dado a oportunidade

de crer que nada é impossível. Aos meus

pais e amigos que tanto me incentivaram

para que concluísse este trabalho...

5

RESUMO

O trabalho demonstra que ter conhecimento mais profundo sobre o

relacionamento interpessoal é extremamente relevante para as

organizações. E que este tema pode contribuir para a excelência da gestão

organizacional. Para que possamos fazer uma análise este trabalho baseia-

se em obras clássicas em gestão de pessoas onde foram identificados e

apresentados conceitos para as fundamentações teóricas. No entanto, ao

desenvolvermos o Relacionamento interpessoal, devemos analisar as

diversas maneiras pelas quais ele é percebido (representado) e difundido

junto aos funcionários. Trata-se de uma pesquisa qualitativa e quantitativa

que visa relacionar como o relacionamento interpessoal reflete nas

organizações.

6

METODOLOGIA

O universo da pesquisa de campo foi à população de colaboradores

da empresas " A".

Para classificação de pesquisa, torna-se como base a taxionomia

apresentada por Vergara (2000), que qualifica em relação a dois aspectos:

quanto aos fins e quanto aos meios.

A) Quanto aos fins, a pesquisa mostrou-se exploratória e descritivas.

Exploratória porque não se verificou a existência de estudos na empresa

“A” que abordassem o tema relacionamento interpessoal. Descritiva,

porque visou descrever o relacionamento interpessoal e o clima

organizacional entre os colaboradores.

B) Quanto aos meios, a pesquisa definiu-se como de campo, bibliográfica e

baseada em um estudo de caso. Representou-se uma pesquisa de

campo porque foram coletados dados primários na empresa “A”.

Bibliográfica porque foi realizada investigação sobre aos assuntos de

relacionamento interpessoal, clima organizacional, motivação e

qualidade de vida. E também estudo de caso porque ficou delimitada

apenas a uma filial da empresa “A”. serão utilizados bibliografias dos

seguintes autores: Idalberto Chiavenato, Serge Moscovi, Daniel

Goleman entre outros.

A pesquisa bibliográfica foi realizada a partir de livros, dicionários,

trabalhos acadêmicos, com informações sobre o assunto.

A Pesquisa de campo contou com a aplicação de questionários aos

colaboradores para que fosse detectado o grau de satisfação em relação à

organização.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 10

CAPÍTULO II - CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL:

CONTRIBUIÇÂO PARA O RELACIONAMENTO 14

CAPÍTULO III - A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA

RELAÇÃO INTERPESSOAL 18

CAPÍTULO IV - MOTIVAÇÃO: INSTRUMENTO DE ESTÍMULOS

E INTERESSES 21

CAPÍTULO V - QUALIDADE DE VIDA: ASPECTO ESSENCIAL

NO RH 24

CAPÍTULO VI - A PESQUISA: IDENTIFICAÇÃO DE DADOS 27

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA 47

ANEXOS 43

ÍNDICE 50

8

INTRODUÇÃO

O presente trabalho vem retratar mais a fundo as relações interpessoais

dentro da organização. A importância deste tema justifica-se pelo valor que

o relacionamento interpessoal possui dentro da organização, ele representa

uma variante muito importante dentro da esfera organizacional.

Um dos maiores desafios da ciência da administração é lidar

adequadamente com as pessoas, e seus relacionamentos, nas

organizações. Portanto um estudo que de tratamento especial ao

relacionamento interpessoal, contribuíra certamente para um melhor

desenvolvimento da organização e conseqüentemente o sucesso da

mesma.

A gestão de pessoas tem papel essencial nos resultados

organizacionais. No entanto, não basta apenas adquirir tecnologia de última

geração e ensinar novas metodologias aos funcionários. Hoje, é preciso ir

além para alcançar uma performance que atenda às necessidades do

negócio. A existência das organizações é resultado do trabalho das

pessoas. Ao lidar com pessoas torna-se indispensável à compreensão das

relações humanas em uma organização.

Mas, fazer com que um grupo formado por vários indivíduos, onde cada

um possui suas percepções de vida, experiências e opiniões próprias forme

uma equipe? A resposta pode estar no fortalecimento das relações

interpessoais.

Em sua elaboração foram realizadas pesquisas de relacionamento

interpessoal. Quanto aos meios, a pesquisa definiu-se como de campo com

objetivo de coletar dados. A pesquisa realizada vai diagnosticar através do

questionário dados sobre o relacionamento interpessoal, o clima dentro da

organização e as atitudes comportamentais de seus componentes enfim

inúmeros fatores significativos influenciam direta e indiretamente na

produtividade e na satisfação das pessoas envolvidas na organização.

9

O Trabalho será dividido da seguinte maneira: cujo conteúdo segue

exposto adiante: Nos cinco primeiros capítulos será realizado um apanhado

bibliográfico dos conceitos de relacionamento Interpessoal, clima e cultura

organizacional, liderança, motivação e qualidade de vida. E o capítulo VI, irá

descrever o perfil da empresa e fará uma análise completa do que foi

pesquisado buscando responder a problemática apresentada neste trabalho.

10

CAPÍTULO I

O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

No ambiente organizacional é importante saber conviver com as

pessoas, até mesmo por ser um cenário muito dinâmico e que obriga uma

intensa interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem

no entorno, seja de processos, cultura ou até mesmo diante de troca de

lideranças. Logo, define o autor:

A confiança é à base de qualquer relação. E é sobre esse pilar que devemos construir o relacionamento com nossos colaboradores. (BERNARDINHO, 2006, p.52)

1.1- Conceitos

Segundo Davel e Vergara (2001) o relacionamento interpessoal é um

dos temas que mais contribui para a complexidade da gestão de pessoas.

Mailhiot (1976), ao se referir a uma das pesquisas realizadas pelo

psicólogo Kurt Lewin, afirma que ele chegou à constatação de que a

produtividade de um grupo não esta relacionada apenas aos membros, mas

sobretudo, com as suas relações interpessoais.

Segundo Bom Sucesso (1997, p.36) A valorização do ser humano, a

preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida são

fatores que fazem a diferença.

Ainda segundo Bom Sucesso (1997) O trabalho é a forma como o

homem interage e transforma o meio ambiente, e, por outro, estabelece

relações interpessoais, que serviriam para reforçar a sua identidade e o

senso de contribuição.

Costa (2002) aponta as relações interpessoais como um dos

elementos que contribuem para a formação do relacionamento real na

organização.

11

Logo define o autor:

É mister observar a operação real da organização, aqui incluídas às relações interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experiências do dia-a-dia) integram-se para produzir o padrão real de relacionamento humano na organização: como o trabalho é verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais implícitas que governam os contatos entre as pessoas – esta é a estrutura de contatos e comunicações humanas a partir da qual os problemas de política de pessoal e de tomada de decisões podem ser compreendidos e tratados pelos administradores. (COSTA W. S. 2002, p. 21)

Verifica-se que os conceitos dos autores são bem parecidos em

reconhecer a grande importância do tema “relações interpessoais” tanto

para os indivíduos quanto para as organizações, relativamente à

produtividade e a qualidade de vida.

Na gestão de pessoas precisamos estar sempre alerta quanto ao

comportamento dos funcionários de todos os níveis hierárquicos nos

relacionamentos entre si e entre grupos. Observando que os colaboradores

pensam sobre a empresa, logicamente com diferentes opiniões, e o que a

organização pensa sobre eles.

O relacionamento interpessoal é, sem sombra de dúvida, um dos

fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo

resultado depende de parcerias internas para obter melhores ganhos. O

papel do gerente nesse processo é de extrema importância, pois é de sua

responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas do

time e fazer com que o clima interno seja agradável, permitindo um ambiente

sinérgico e que prevaleça a união e a cooperação entre todos.

12

Logo, define o autor:

As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenças individuais são, portanto, inevitáveis com suas conseqüentes influências na dinâmica interpessoal. Vistas por um prisma mais abrangente as diferenças individuais podem ser consideradas intrinsecamente desejáveis e valiosas, pois propiciam riquezas de possibilidades, de opções para melhores maneiras de reagir a qualquer situação de problema. (MOSCOVICI, 2003. p. 145).

Boa parte das organizações convive com esse tipo de problema de

relacionamento e tem algum tipo de conflito interno, causado pelos

indivíduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho. Às vezes, os

problemas de relacionamento não são visíveis, ficam mascarados e

embutidos intrinsecamente em cada um, onde só podemos percebê-los por

meio de ações, do comportamento e no modo de agir com os outros

membros da equipe.

Logo define o autor:

Para que ocorra mudança nas pessoas, é necessário que haja uma crise interna ou desequilíbrio, para que propicie alterações na percepção e na introdução de novas idéias, toda a mudança provoca resistência, já que a mudança vem acompanhada de um sentimento de ameaça. (MOSCOVICI, 2003, p. 158.).

Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a área de

Recursos Humanos junto à gerência tem a missão de sanar a dificuldade o

quanto antes para não comprometer o clima de trabalho.

Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no

desempenho de uma pessoa em relação às tarefas que desenvolve na

organização, pois ela irá evitar a sua exposição e nem sempre poderá contar

com alguém para auxiliá-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das

vezes, seu trabalho de maneira individualizada.

13

Segundo Moscovici (2003, p. 12):

“Os conflitos são inerentes à vida em grupo. A escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e desejos individuais, principalmente de poder e afetividade, gera conflitos interpessoais, entre os membros do grupo” (MOSCOVICI, 2003, p. 12.)

Dale Carnegie (2000) em seu livro “Como Fazer Amigos & Influenciar

Pessoas”, nos apresenta alguns princípios que são fundamentais para o

desenvolvimento de um bom relacionamento interpessoal, entre eles:

Ø Mostre interesse pelas outras pessoas;

Ø Sorria;

Ø Lembre-se do nome das pessoas;

Ø Seja um bom ouvinte;

Ø Fale sobre o que interessa à outra pessoa;

Ø Faça as pessoas se sentirem importantes;

Ø Reconheça seu erro;

Ø Não imponha opiniões, envolva as pessoas;

Ø Veja as coisas sob o ponto de vista da outra pessoa;

Ø Elogie as pessoas;

Ø Não critique os erros, valorize os acertos

Para se analisar o relacionamento interpessoal de qualquer empresa,

deve-se identificar a cultura e clima da organização. O clima organizacional

influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na

produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas

com a organização.

14

CAPÍTULO II

CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL:

CONTRIBUIÇÃO PARA O RELACIONAMENTO

2.1 - Cultura organizacional

A cultura organizacional define comportamentos específicos que

direcionam a maneira como as pessoas devem agir, como as decisões são

tomadas pelos administradores e qual o estilo de liderança adotado. A

cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das

organizações.

Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional,

verifica-se que em geral que os conceitos encontrados são muito parecidos

ou se complementam. Assim definem os autores:

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. .(CHIAVENATO, Idalberto, 2004, p.164)

Para Gil (2001), a cultura organizacional se caracteriza pelos valores

que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela

filosofia que guia suas políticas e pelo clima expresso através de seu layout

físico e pela interação dos membros entre si e público externo.

De acordo com Vergasta (2001), a cultura organizacional está em

constante transformação de acordo com a sua história da organização e

seus colaboradores.

15

De acordo com Castro (2002), a cultura apresenta uma base

complexa de valores, padrões, modelos-comuns a uma sociedade, que nos

permite identificá-las.

Segundo Luz (2003, p.31), a cultura organizacional está presente em

diversas conceituações de clima, onde alguns autores tratam clima e cultura

como sendo coisas parecidas, fazendo sempre menção à cultura quando se

referem ao clima. Assim define o autor:

Apesar de o clima ser afetado por fatores externos à organização, como, por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e familiar de seus funcionários, assim como pelas próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma sãs suas principais causas. Logo entre clima e cultura, há uma relação de causalidade. Pode-se afirmar que cultura é causa e clima é conseqüência. (LUZ 2003, p.38)

Segundo Johann (2004) existem elementos comportamentais que

ajudam a materializar a cultura de uma empresa. Assim define o autor:

Cada empresa tem uma espécie de personalidade coletiva – ou de jeitão – que transfere na forma como as pessoas que nela trabalham se relacionam, fazem crítica, se confraternizam, tomam decisões (ou as protelam), criam critérios para progressão da carreira, mantém tabus e preconceitos, usam determinado jargão ou linguagem. (JOHANN 2004, p.10)

Para Chiavenato (1996), a cultura organizacional consiste em padrões

explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo

do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa. Ainda

segundo o mesmo autor, a cultura exprime a identidade da organização.

As organizações, muitas vezes, estão inseridas em um mesmo

contexto cultural, no entanto, apresentam características singulares. Isto se

deve a inúmeras variáreis como o modelo de gestão que recebem o tipo de

16

liderança predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a sub-

cultura local com suas respectivas crenças e tabus, enfim a uma diversidade

de fatores que irão constituir uma cultura organizacional diferente de cada

organização. Assim, definem os autores:

Cada organização delimita uma cultura única, gerada e sustentada pelos mais diversos elementos e formas. Isso significa que a cultura de uma organização sofre grande influência de seus fundadores, líderes, de seu processo histórico e de seu mercado. (MOTTA; CALDAS, 1997, p. 41).

Ainda segundo Motta e Calda (1997, p. 26) “a variação cultural refere-

se primordialmente aos hábitos e comportamentos de um grupo ou

sociedade para outros.

De acordo com Enriquez citado por Freitas (2002), a relação que os

indivíduos mantêm com a organizações não é meramente objetiva, passíveis

de cálculo claro e racional, e sim mediatizada por laços psicológicos.

Assim define o autor:

As organizações modernas são produtos da história e do tempo das sociedades onde se inserem, bem como da evolução dessas sociedades. Se hoje elas têm papel cada vez mais importantes no cenário social é porque o próprio social lhes abre espaço. E quando as organizações tentam criar um imaginário próprio é ainda no social que elas vão encontrar as mensagens que tem significados para seus públicos específicos. (FREITAS, 2002, p. 55).

Morgan (1996) define a cultura organizacional como a cola normativa

que estruturaria o ambiente social e tornaria possível que as pessoas

pudessem dar significado ao seu trabalho; trabalhassem confortavelmente

com as outras e permanecessem focadas nas principais tarefas

organizacionais.

17

2.2 - Clima organizacional

O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da

organização, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização

como um todo. Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado

pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, na

motivação, produtividade e satisfação no trabalho. Assim definem os

autores:

O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros o clima motivacional eleva-se e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração, etc. (CHIAVENATO, Idalberto, 2004, p.74)

De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno

resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e

tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos

culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos,

expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do

conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da

organização.

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos

comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na

satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Ele é um indicador

tanto dos pontos fortes da organização como da necessidade de melhorar e

mudar. Esse tipo de análise desvenda as causas de problemas que a

organização vem enfrentando e aumenta o grau de compreensão a respeito

deles. Ele também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização

atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e

também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema.

18

CAPÍTULO III

A IMPORTÃNCIA DA LIDERANÇA NA RELAÇÂO

INTERPESSOAL

O tipo de liderança exercida interfere no relacionamento interpessoal, visto que os valores representativos que pesam na vida dos colaboradores

devem assemelhar-se aos valores da organização, que são atribuídos por

seus líderes.

O relacionamento interpessoal entre o líder e os membros do grupo é um dos fatores mais relevantes na facilitação ou obstância de um clima de confiança, respeito que possibilite relações de harmonia e cooperação. (MOSCOVICI, 2003, p.47)

Kets de Vries (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre

liderança, existem definições ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas e

que a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns,

como sendo importantes para os líderes. Estes são: consciência, energia,

inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências,

conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional.

Chiavenato (2003, p.122) afirma que: “A liderança é necessária em

todos os tipos da organização humana, seja na empresa, seja em cada um

dos seus departamentos” O líder é importante em qualquer tipo de

empreendimento e precisa conhecer as pessoas e fazer com que as

mesmas acreditem e confie nele.

Megginson, Mosley e Pietri (1998, p.375) definem a liderança como:

“Liderança se baseia na capacidade de uma pessoa influenciar outras para

agir de forma a atingir metas pessoais e organizacionais”. A liderança é

importante no sentido de poder influenciar as pessoas em prol dos objetivos

não só organizacionais, mas também os objetivos pessoais.

19

Para John Kotter (1997), a atividade principal de um líder é produzir a

mudança. A sua ação deve se pautar sobre três dimensões fundamentais:

estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar essas metas aos

recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas.

Senge (1998) acrescenta que liderança: “É a tensão criada pelo

fosso entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão procura

resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe.

E é isso que fazem os líderes”.

Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se

comprometerem com a busca de objetivos comuns. O líder é o indivíduo

capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la para ideais

comuns. Na prática há uma confusão entre influenciar e motivar.

O poder não é bom nem mau, o que pode estar errado é como se

obtém e se usa o poder. Enquanto que para algumas pessoas o poder é

algo natural, inerente à vida das empresas, outras o consideram como algo

ilegítimo, não nobre e prejudicial.

A evolução do perfil do líder: O trabalho do líder de hoje é criar

espaço para outras pessoas. O líder precisa gerar resultados, mas tem que

fazer isto por meio de colaboração trabalho em equipe e inovação. Precisa

criar de habilidades como: empatia, inventividade e indagação pelo

significado das coisas construir relações e trabalhar além das fronteiras de

sua equipe para colaborar efetivamente com a organização.

Segundo Daniel Goleman (2004) alguns gestores utilizam estilos de

liderança que tem têm efeito consistentemente positivo no clima e nos

resultados vamos falar de alguns estilos em detalhes.

O estilo confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de

esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma

grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais

líderes entendem que o que eles fazem importa e por quê. A liderança

confiável também maximiza o compromisso com os objetivos e a estratégia

da organização.

20

O estilo agregador: esse estilo de liderança gira em torno das

pessoas ele propõe valores individuais e suas emoções mais do que tarefas

e objetivos. O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e

criar harmonia entre eles. Ele controla através da construção de fortes laços

emocionais e, então, colhe os benefícios dessa abordagem denominada

intensa lealdade.

O líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da

responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder

democrático aprende o que fazer para manter o moral alto.

O líder agressivo estabelece padrões de desempenho extremamente

altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como

fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno

dele.

O estilo conselheiro ajuda os funcionários a identificar suas forças e

fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira.

Eles encorajam os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de

objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo.

Goleman (2004) lembra que muitos estudos mostram que quanto

mais estilos um líder exibe, melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais

estilos, especialmente o confiável, o democrático, o agregador e o

conselheiro, têm os melhores climas e desempenho de negócios.

Goleman enfatiza que como a paternidade, a liderança nunca será uma

ciência exata. Mas nem deverá ser um completo mistério para aqueles que a

praticam. O ambiente de negócios está continuamente mudando e um líder

deve responder em qualidade, os gestores devem desempenhar seus estilos

de liderança como um profissional, usando o certo, no tempo certo e na

medida certa.

21

CAPÍTULO IV

MOTIVAÇÃO: INSTRUMENTO DE ESTÍMULOS E

INTERESSES

A motivação é um processo que gera estímulos e interesses para a

vida das pessoas. A motivação no trabalho é a vontade de exercer níveis

elevados de esforço na direção dos objetivos organizacionais, condicionados

pela capacidade do esforço para satisfazer alguma necessidade individual.

Ao serem motivados, os funcionários tendem a produzir mais e com isso

melhoram o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho.

Segundo Minucucci (2001):

No trabalho, o Individuo alcança várias formas de satisfação de necessidades. Satisfeitas as necessidades ou parte delas. O indivIduo passa a ter um relacionamento humano mais afetivo e menos conflitante. (MINUCUCCI, 2001, p.215)

A teoria de Maslow (2000) uma das mais conhecidas, assenta em

dois pressupostos fundamentais: As pessoas são organismos motivados

pelo desejo de satisfazer determinado tipo de necessidades e essas

necessidades são universais e dispõem-se de forma seqüencial ou

hierárquica.

Maslow destacava que as necessidades poderiam ser primárias ou

secundárias. E dividiu ainda as cinco necessidades em dois grandes grupos:

necessidades de ordem superior, ou secundárias, e as de ordem inferior, ou

primárias. As necessidades fisiológicas e de segurança são de ordem

inferior e as restantes são de ordem superior.

Veja a pirâmide exposta a seguir

Teoria de Motivação de Maslow.

A diferenciação entre as duas foi feita com base na premissa de que

as necessidades de ordem elevada são satisfeitas internamente ou são

intrínsecas, enquanto que as necessidades de ordem inferior são

predominantemente satisfeitas externamente (por aspecto

ou contrato de trabalho, por exemplo).

De acordo com Matos (1997), os fatores que influem, decisivamente,

sobre a motivação humana são:

segurança e integração ao grupo;

de segurança material;

Necessidade de auto

Atualmente torna

mensurar suas ações através de procedimentos técnicos

respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. Mas, em se tratando,

Veja a pirâmide exposta a seguir:

Teoria de Motivação de Maslow.




predominantemente satisfeitas externamente (por aspectos tais como salário

ou contrato de trabalho, por exemplo).


sobre a motivação humana são: Trabalho em grupo, Reconhecimento,

gurança e integração ao grupo; Necessidades fisiológicas;

de segurança material; - Necessidades sociais; - Necessidade do ego;

Necessidade de auto-realização.

Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de RH

mensurar suas ações através de procedimentos técnicos


22




s tais como salário


Reconhecimento,

Necessidades fisiológicas; - Necessidade

Necessidade do ego; -

se cada vez mais necessário à área de RH

mensurar suas ações através de procedimentos técnicos que possam


23

de motivação, como medi-la? Hoje já existem alguns instrumentos que

podem nos ajudar a nos aproximar um pouco mais deste conceito.

Um destes instrumentos é a Pesquisa de Clima Organizacional,

voltada para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas

necessidades. Cada ser humano se motiva por razões diferentes, o que é

muito importante para organizações é que estas razões devem ser

coerentes com sua cultura interna e atitude perante os funcionários, por isso

é de extrema importância manter a motivação sempre em alta, tornar mais

agradável o ambiente de trabalho, buscando manter os colaboradores

motivados e satisfeitos com as suas atividades profissionais.

Chiavenato (2004), fala que um dos maiores desafios das

organizações está em saber motivar as pessoas para o alcance dos

objetivos empresariais, de modo estimulá-las o suficiente para que sejam

bem sucedidas por meio de seu trabalho.

A motivação na equipe de trabalho é fator decisivo na excelência de

Qualidade de Vida e quando na equipe há uma forte relação interpessoal os

integrantes se sentem motivados e satisfeitos para desenvolverem o seu

trabalho. É muito importante que as pessoas se sintam motivadas. Quanto

mais motivadas e persistentes, maior capacidade e potencialidade terão

para atingir os seus objetivos..

24

CAPÍTULO V

QUALIDADE DE VIDA: ASPECTO ESSENCIAL NO RH

A qualidade de vida no trabalho hoje pode ser definida como uma forma

de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se

destacam dois aspectos importantes: a preocupação com o bem-estar do

trabalhador e com a eficácia organizacional; e a participação dos trabalhadores

nas decisões e problemas do trabalho. Logo define o autor:

Bossardi et al (2004):

Não é possível haver organizações estrategicamente vencedoras se não houver funcionários e colaboradores vencedores. E tão pouco organizações motivadas se não houver pessoas motivadas. Partindo-se desta idéia, pode-se dizer que o sucesso de uma empresa depende de seus colaboradores e funcionários, assim para uma empresa obter sucesso é necessário que esta se preocupe com a Qualidade de Vida no trabalho. (BOSSARDI, 2004, p.2)

Para Walton (1973):

A expressão qualidade de vida tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico. trabalho. (WALTON apud RODRIGUES, 2002, p. 81)

5.1- Proposta do programa da qualidade de vida

O propósito de um programa de Qualidade de Vida nas Organizações

é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem

estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida

profissional.

25

Para Louis Davis (2004):

O conceito de qualidade de vida no trabalho refere-se à preocupação com o bem estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. (DAVID apud CHIAVENATO, 2004, p. 448),

Para Chiavenato (2004) cada vez mais as empresas estão mudando

conceitos e práticas gerenciais, passando a investir nas pessoas, pois, são

elas que entendem dos produtos e serviços e sabem como desenvolvê-los e

aperfeiçoá-los. A Qualidade de Vida também está relacionada com as

emoções e sentimentos das pessoas.

Para França (1996) o conceito de Qualidade de Vida é um conjunto

de ações de uma empresa que envolvem diagnósticos e implantação de

melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora

do ambiente de trabalho visando propiciar condições plenas de

desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho.

Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta,

gerar uma organização mais humanizada, na qual os trabalhadores

envolvem, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de

autonomia em nível do cargo.

É evidente que nem todos os problemas de produtividade das

empresas, e nem todo tipo de insatisfação do empregado, em qualquer

nível, podem ser resolvidos pela Qualidade de Vida no Trabalho.

Define o autor:

Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a empresa seja boa. Não confundir QVT com política de benefícios, nem com atividade festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da organização. São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa – empregado. O ser

26

humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias (MATOS, 1997, p. 40).

No entanto, sua aplicação conduz, sem dúvida, a melhores

desempenhos, ao mesmo tempo em que evita maiores desperdícios,

reduzindo custos operacionais.

Segundo Fernandes (1996, p.24), ”a qualidade é antes de tudo uma

questão de atitude. Quem faz e garante a qualidade são as pessoas, muito

mais do que o sistema, as ferramentas e os métodos de trabalho”.

Segundo Fernandes (1996) podemos medir a satisfação dos

empregados, além de oferecer subsídios para a construção e compreensão

dos conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho, afirmando que tal

expressão está associada à melhoria das condições físicas, programas de

lazer, estilo de vida, nas reivindicações dos trabalhadores e na ampliação do

conjunto de benefícios.

A Qualidade de Vida também está relacionada com as emoções e

sentimentos das pessoas, proporcionando o equilíbrio físico, emocional,

social e espiritual. Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar

estratégias com o intuito de promover um ambiente que estimule e dê

suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando sobre como sua saúde

está diretamente relacionada à sua qualidade e produtividade.

27

CAPÍTULO VI

A PESQUISA: IDENTIFICAÇÃO DE DADOS

Para se analisar o Relacionamento Interpessoal de qualquer empresa é

preciso conhecer a cultura e o clima organizacional da empresa. Visando

identificar o Clima organizacional foi aplicado uma pesquisa de clima dentro da

instituição financeira “A”. Objetivando mapear ou retratar os aspectos críticos

que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através

da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

A empresa “A” esta atualmente entre as 05 (cinco) principais instituições

Financeiras do País. É uma das primeiras instituições na zona do Euro e esta

entre os doze primeiros do mundo, esta presente em mais de 40 países com

cerca de 130 mil funcionários e mais de 10.800 pontos de venda.

A empresa possui um programa que esta presente em todos os países

em que a instituição atua este programa esta estruturado em ações locais da

área de Recursos Humanos e inserido no contexto mundial do grupo, onde

todos participam de projetos globais e compartilham as melhores práticas.

O estudo foi aplicado a esta instituição tendo em vista que o setor

bancário é altamente competitivo. Esta agressividade dos bancos tem

explicações: a intensa concorrência e peso dos custos operacionais.

A análise das entrevistas foi efetuada através das técnicas qualitativas e

quantitativas em uso pela estatística. O instrumento de coleta utilizado na

pesquisa, o questionário formulado, buscou confrontar a visão do funcionário

sobre o relacionamento interpessoal e sua percepção sobre a influência do

relacionamento interpessoal na organização.

Foi aplicado a 16 colaboradores de um ponto de venda da empresa “A”

um questionário onde se exigiam respostas fechadas. Através dele

28

encontramos várias informações que possibilitou avaliarmos o Relacionamento

Interpessoal dentro da organização.

Resultados Observados:

1- Sexo

Feminino 13

Masculino 3

Fonte: Anexo 01

Das 16 pessoas entrevistadas 13 são do sexo feminino, representando

assim 81,25% dos entrevistados e apenas 03 são do sexo masculino,

representando 18,75 %.

2- Tempo de Serviço

16 Menos de 5 anos que

trabalham na empresa.

Fonte: Anexo 01

Com relação aos dados obtidos, pode-se analisar que 100% dos

colaboradores tem menos de 05 (cinco) anos que trabalham na empresa.

3- Formação

16 Superior Completo.

Fonte: Anexo 01

Com relação aos dados obtidos, pode-se analisar que 100% dos

colaboradores tem formação de nível superior.

4 - Perguntas fechadas: Foram aplicadas 22 perguntas. Resultados

observados conforme demonstrado nos gráficos a seguir:

Fonte: Anexo 01

Com relação aos dados obtidos sobre a organizaç

expectativas pessoais

colaboradores se sentem

que a empresa se preocupa em saber o que os seus cliente internos

almejavam quando passaram a fazer parte do grupo.

Fonte: Anexo 01

Com relação aos dados

colegas de trabalho, pode

no trabalho são levadas a sérios e existe respeito entre si.

A organização atende a suas

O comportamento do seus colegas de

Fonte: Anexo 01

relação aos dados obtidos sobre a organizaç

pessoais dos funcionários, pode-se analisar que

colaboradores se sentem atendidos pela organização. Este resultado mostra


almejavam quando passaram a fazer parte do grupo.

Fonte: Anexo 01 relação aos dados obtidos sobre o comportamento dos

colegas de trabalho, pode-se analisar que o relacionamento e as atividades

no trabalho são levadas a sérios e existe respeito entre si.

94%

6%

A organização atende a suas expectativas pessoais?

62%

38%

O comportamento do seus colegas de trabalho te agrada?

29

relação aos dados obtidos sobre a organização atender as

se analisar que os

pela organização. Este resultado mostra


obtidos sobre o comportamento dos

se analisar que o relacionamento e as atividades

no trabalho são levadas a sérios e existe respeito entre si. Este resultado é

Sim

Não

O comportamento do seus colegas de

Sim

Não

bem satisfatório porque quando há um índice muito

conflitos são constantes entre as pessoas.

Fonte: Anexo 01

Com relação aos dados obtidos pode

investimento da empresa em relação à

ferramentas de trabalho.

vezes são causados por disputa de recursos,

físico, equipamentos esta questões devem ser tratadas com atenção porque

podem ter efeitos negativos no relacionamento entre as pessoas.

Fonte: Anexo 01

Você esta satisfeito com suas

O espaço físico da empresa é agradável e/ou confortável?

bem satisfatório porque quando há um índice muito alto de insatisfação os

conflitos são constantes entre as pessoas.

Com relação aos dados obtidos pode-se analisar que há um

stimento da empresa em relação à qualidade de equipamentos e

ferramentas de trabalho. Os conflitos pessoais nas organizações muitas

vezes são causados por disputa de recursos, como matérias, espaço



81%

19%

Você esta satisfeito com suas ferramentas de trabalho?

100%

0%


30

alto de insatisfação os

se analisar que há um

qualidade de equipamentos e

conflitos pessoais nas organizações muitas

como matérias, espaço



Sim

Não

Sim

Não

Com relação aos dados obtidos pode

oferecido pela empresa é agradável e que 100% dos colaboradores estão

satisfeito com o local de trabalho.

Fonte: Anexo 01

De acordo com os dados

interação entre os vários setores da empresa.

si tratando de uma empresa de grande porte.

Fonte: Anexo 01

Você se relaciona com os outros departamentos da instituição?

Você se relaciona bem com sua

Com relação aos dados obtidos pode-se analisar que o espaço físico


satisfeito com o local de trabalho.

e acordo com os dados obtidos, pode-se observar que existe uma boa

interação entre os vários setores da empresa. Um fato bastante positivo em

si tratando de uma empresa de grande porte.

75%

25%


100%

0%

Você se relaciona bem com sua chefia?

31

se analisar que o espaço físico


se observar que existe uma boa

Um fato bastante positivo em


Sim

Não

Você se relaciona bem com sua

Sim

Não

Com relação aos dados obtidos

colaboradores estão satisfeito com o tipo de liderança exercido

que a satisfação entre o relacionamento dos subordinados com a chefia

resulta em maior confiança, compromisso, interesse e colaboração.

Fonte: Anexo 01 Com relação aos dados obtidos

divididas. As normas determinadas pela empresa precisam ser revisadas

deve ser feito um levantamento os motivos que estão tornando a

comunicação falha.

Fonte: Anexo 01

comunicação no ambiente de

Suas opiniões são valorizadas pelos

Com relação aos dados obtidos, pode-se analisar que os

colaboradores estão satisfeito com o tipo de liderança exercido

a satisfação entre o relacionamento dos subordinados com a chefia


Com relação aos dados obtidos, observa-se que as opiniões estão

s normas determinadas pela empresa precisam ser revisadas


comunicação falha.

50%50%

Você esta satisfeito com a comunicação no ambiente de

trabalho?

67%

33%

Suas opiniões são valorizadas pelos seus líderes?

32

se analisar que os

colaboradores estão satisfeito com o tipo de liderança exercido. Demonstra

a satisfação entre o relacionamento dos subordinados com a chefia


se que as opiniões estão

s normas determinadas pela empresa precisam ser revisadas,


comunicação no ambiente de

Sim

Não

Suas opiniões são valorizadas pelos

Sim

Não


exercida nas equipes de trabalho da liberdade para que os colaboradores

dêem suas opiniões

Fonte: Anexo 01 Com relação aos dados obtido

política de acompanhamento, porém não temos como afirmar qual o grau de

comprometimento da empresa como colaborador somente por esta

pesquisa.

Fonte: Anexo 01

A empresa oferece acompanhamento familiar quando necessário?

Você é reconhecido dentro da

om relação aos dados obtidos, pode-se analisar que o tipo de liderança


dêem suas opiniões.

Com relação aos dados obtidos, pode-se analisar que existe



Fonte: Anexo 01

56%

44%

A empresa oferece acompanhamento familiar quando necessário?

57%

43%

Você é reconhecido dentro da organização?

33

se analisar que o tipo de liderança


se analisar que existe uma



A empresa oferece acompanhamento

Sim

Não

Você é reconhecido dentro da

Sim

Não

Com relação aos dados obtido

dentro da organização, pode

vezes a sabe reconhece a importância de cada um dos colaboradores.

Fonte: Anexo 01 Com relação aos dados obtido

se sentem a vontade para expressar suas opiniões.

Fonte: Anexo 01

Com relação aos dados obtido

de satisfação, pois os números mostram que

você tem liberdade de expressão

Você gosta de desempenhar as tarefas

Com relação aos dados obtidos sobre o reconhecimento do colaborador

dentro da organização, pode-se analisar que a empresa na maioria das


Com relação aos dados obtidos, pode-se analisar que os colaboradores

se sentem a vontade para expressar suas opiniões.

Com relação aos dados obtidos, pode-se analisar positivamente o nível

de satisfação, pois os números mostram que há a maioria dos colaboradores

62%

38%

você tem liberdade de expressão dentro da empresa?

94%

6%

Você gosta de desempenhar as tarefas de sua função?

34

s sobre o reconhecimento do colaborador

a empresa na maioria das


os colaboradores

positivamente o nível

há a maioria dos colaboradores

você tem liberdade de expressão

Sim

Não

Você gosta de desempenhar as tarefas

Sim

Não

responderam que gostam de desempenhar as atribuições de sua função.

alto grau de satisfação gera resultado de qualidade

confiança e eleva a qualidade do clima organizacional.

Fonte: Anexo 01 Com relação aos dados obtidos, pode

opiniões. A liberdade na tomada de decisões não tem de ser apenas dos

superiores, o líder precisa capacitar

eles possam se sentir seguros

Fonte: Anexo 01

Você está satisfeito com a liberdade

Você está satisfeitos com os

que gostam de desempenhar as atribuições de sua função.

lto grau de satisfação gera resultado de qualidade, também gera

confiança e eleva a qualidade do clima organizacional.

om relação aos dados obtidos, pode-se analisar que a uma divisão de


o líder precisa capacitar sua equipe e delegar poderes

se sentir seguros.

Fonte: Anexo 01

50%50%

Você está satisfeito com a liberdade para tomar decisões?

94%

6%

Você está satisfeitos com os benefícios oferecidos?

35

que gostam de desempenhar as atribuições de sua função. O

também gera maior

analisar que a uma divisão de


e delegar poderes para que

Você está satisfeito com a liberdade

Sim

Não

Sim

Não

Com relação aos dados

colaboradores está satisfeito com os benefícios

uma gestão de RH

benefícios necessários.

Fonte: Anexo 01


colaboradores est

contribuindo positivamente

Fonte: Anexo 01

Você gosta de sua equipe de

Você esta satisfeito com o grau de cooperação entre as pessoas?

Com relação aos dados obtidos, pode-se analisar que grande parte dos

colaboradores está satisfeito com os benefícios e que a empresa possui

de RH eficiente colocando a disposição dos colaboradores

necessários.

Fonte: Anexo 01 relação aos dados obtidos , pode-se analis

estão satisfeitos com sua equipe de trabalho,

contribuindo positivamente para o clima organizacional.

Fonte: Anexo 01

81%

19%

Você gosta de sua equipe de trabalho?

31%

69%

Você esta satisfeito com o grau de cooperação entre as pessoas?

36

se analisar que grande parte dos

e que a empresa possui

a disposição dos colaboradores os

se analisar que os

satisfeitos com sua equipe de trabalho, isso

Sim

Não

Você esta satisfeito com o grau de

Sim

Não


não estão satisfeitos com o grau de cooperação,

por diversos fatores:

expectativas, objetivos ou interesses profissionais


colaboradores não está satisfeito com os critérios de promoção o que indica

que o RH precisa esclarecer as políticas de

profissional para os colaboradores.

Fonte: Anexo 01

Você esta satisfeito com os critérios

responsabilizar pelos resultados?


satisfeitos com o grau de cooperação, isso pode ser provocado

por diversos fatores: baixo grau de compromisso, incompatibilidade de

objetivos ou interesses profissionais diferentes.

Com relação aos dados obtidos, pode-se analisar que a maioria dos

não está satisfeito com os critérios de promoção o que indica

que o RH precisa esclarecer as políticas de desenvolvimento e

para os colaboradores.

44%

56%

Você esta satisfeito com os critérios internos de promoção?

81%

19%

Se sente estimulado a se responsabilizar pelos resultados?

37

se analisar que os colaboradores

isso pode ser provocado

incompatibilidade de

diferentes.

se analisar que a maioria dos

não está satisfeito com os critérios de promoção o que indica

desenvolvimento e crescimento

Você esta satisfeito com os critérios

Sim

Não

responsabilizar pelos resultados?

Sim

Não


colaboradores se sentem responsabilizados pelos resultados o que

demonstra que os colaboradores pensam no seu crescimento pessoal.


colaboradores não se sentem realizados

trabalhar na divulgação

deve ser feito constantemente.

Fonte: Anexo 01

Você se sente profissionalmente

Você está satisfeito com as metas

Com relação aos dados obtidos, pode-se analisar que os



Com relação aos dados obtidos, pode-se analisar que a maioria dos

colaboradores não se sentem realizados profissionalmente

na divulgação de vantagens em se trabalhar na empresa e isso

deve ser feito constantemente.

Fonte: Anexo 01

31%

69%

Você se sente profissionalmente realizado?

62%

38%

Você está satisfeito com as metas estabelecidas?

38

se analisar que os



se analisar que a maioria dos

profissionalmente. O RH deve

na empresa e isso

Você se sente profissionalmente

Sim

Não

Você está satisfeito com as metas

Sim

Não


estão satisfeitos com as metas, o que é positivo porque demonstra que os

colaboradores não estão se sentindo pressionados.


estão satisfeitos com as condições de trabalho. O que significa que a

empresa investe em qualidade.


colaboradores entrevistados se sentem reconhecidos profissionalm

Está satisfeito com suas condições de

Você se sente profissionalmenre



colaboradores não estão se sentindo pressionados.

relação aos dados obtidos, pode-se analisar que os


empresa investe em qualidade.

Com relação aos dados obtidos sobre, pode-se analisar que os

colaboradores entrevistados se sentem reconhecidos profissionalm

81%

19%

Está satisfeito com suas condições de trabalho de modo geral?

67%

33%

Você se sente profissionalmenre reconhecido?

39

se analisar que os colaboradores


os colaboradores


se analisar que os

colaboradores entrevistados se sentem reconhecidos profissionalmente, o

Está satisfeito com suas condições de

Sim

Não

Você se sente profissionalmenre

Sim

Não

40

que é bastante positivo, significa que os profissionais se sentem motivados.

Demonstra também que a empresa reconhece a colaboração que cada

indivíduo.

5 – Pergunta fechada: Foi solicitado que o colaborador entrevistado citasse

04 (quatro) opções que considera como os principais fatores de motivação

da empresa, os fatores mais citados foram:

Resultado:

1- Oportunidade de crescimento (69%)

2- Salários somados a benefícios (56%)

3- Gostar do que faz (44%)

4- Ser valorizado (37,5%)

Fonte: Anexo 01

6 – Pergunta Fechada: Foi solicitado que o colaborador citasse 03 (três)

opções que considera, hoje, como as principais vantagens competitivas da

sua empresa frente ao mercado.

Resposta:

1- Qualidade no atendimento (69%)

2- Imagem da empresa (50%)

3- Clima interno (44 %)

Fonte: Anexo 01

A instituição financeira “A” onde foi aplicada a pesquisa não foi identificada para

preservar sua imagem.

41

CONCLUSÃO

O objetivo do trabalho foi demonstrar a relevância do relacionamento

interpessoal para organização e estabelecer pontes entre este tema com a

área de Gestão de RH. Buscou identificar os aspectos que levam um grupo de

profissionais a manterem um relacionamento interpessoal agradável em seu

ambiente de trabalho.

Boa parte das organizações convive com problemas de conflito interno

que são caudados pelos indivíduos que interam diariamente no ambiente de

trabalho. Esses conflitos podem prejudicar o desempenho da equipe e o

resultado da empresa.

O desenvolvimento deste trabalho buscou informações em torno do

relacionamento interpessoal como fator importante para as organizações,

tornou evidente a importância que hoje é dada ao fator humano nas

organizações, deixando claro que este aspecto é um diferencial nas empresas

que ocupam lugar de destaque no concorrido mercado.

Através do questionário aplicado, foi possível perceber a importância

que a empresa dever dar a área de Recursos Humanos para que os mesmos

possam desenvolver trabalhos direcionados a estimular as relações

interpessoais entre os colaboradores. Dessa forma ela estará garantindo um

clima organizacional agradável para conquistar a confiança de sua equipe.

Verificou também que cabe aos gestores a tarefa de demonstrar aos

colaboradores a importância das boas relações no trabalho, através de meios

que possibilitem uma auto-reflexão sobre o papel e a importância de cada um

na organização.

E que para manter um clima agradável e sem manifestação de atritos, é

necessário que as pessoas deixem de agir de forma individualizada e passem

a interagir como uma equipe, promovendo relações amigáveis e fazendo com

que cada um procure cooperar com o outro. A área de Recursos Humanos

42

precisa desenvolver trabalhos direcionados para estimular as relações

interpessoais entre os colaboradores.

Diante do trabalho realizado, verifica-se a crescente importância dada a

essa nova temática pelas organizações, o que pode justificar estudos futuros

de profissionais nesta área. Contudo devem ser investigados novos conceitos

explicativos para o relacionamento interpessoal nas organizações o alcance da

contribuição dos estudos organizacionais para a compreensão das relações

humanas. Deve haver um estreitamento entre os estudos organizacionais e o

relacionamento interpessoal que é benéfico pra os dois lados.

43

ANEXO

QUESTIONÁRIO

Questionários de respostas fechadas aplicadas nos dias 01 (um) e 02 (dois)

do mês de Julho (07) de 2009.

1- Sexo

( ) Feminino

( ) Masculino

2- Tempo de Serviço

( ) Menos de 5 anos que trabalha na Empresa

( ) de 6 a10 anos que trabalha na Empresa

( ) de 11 a 15 anos que trabalha na Empresa

( ) Mais de 16 anos que trabalha na Empresa

3- Formação

( ) Superior incompleto

( ) Superior completo

( ) Pós graduado

44

4-

PERGUNTAS: Marque as respostas com (X)

Sim

Não

A organização atende as suas expectativas pessoais?

O comportamento dos seus colegas de trabalho te agrada?

Você está satisfeito com suas ferramentas de trabalho?


Você se relaciona com os outros departamentos da Instituição?

Você se relaciona bem com sua chefia?

Você está satisfeito com a comunicação no ambiente de

trabalho?

Suas opiniões são valorizadas pelos seus líderes?

A empresa oferece acompanhamento familiar quando

necessário?

Você é reconhecido dentro da organização?

Você tem liberdade de expressão dentro da empresa?

Você gosta de desempenhar as tarefas da sua função?

Você está satisfeito com a liberdade para tomar decisões?

Você está satisfeito com os benefícios oferecidos?

Você gosta de sua equipe de trabalho?

Você está satisfeito com o grau de cooperação entre as

pessoas?

Você está satisfeito com os critérios internos de promoção?

Se sente estimulado a se responsabilizar pelos resultados?

Você se sente profissionalmente realizado?

Você está satisfeito com as metas estabelecidas?

Está satisfeito com as suas condições de trabalho de modo

geral?

Você se sente profissionalmente reconhecido?

45

5- Dos itens abaixo relacionados, marque até 4 opções que você

considera, hoje, como os principais Fatores de Motivação para os

funcionários da sua empresa: Marque somente as opções que

retratam o real sentimento de hoje, não aquilo que você gostaria que

acontecesse.

( ) Instalações Físicas

( ) Quantidade de Treinamento que recebem

( ) Qualidade dos treinamentos que recebem

( ) Integração da equipe de Trabalho

( ) Oportunidade de Crescimento

( ) Autonomia

( ) Estabilidade no emprego

( ) Gostar do que faz

( ) Salário somado a benefícios

( ) Imagem da empresa

( ) Desafios existentes no trabalho

( ) Relação com o cliente

( ) Participação das decisões

( ) Relação com a liderança da equipe

( ) Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa

( ) Ser ouvido

( ) Nada

( ) Outros

6- - Dos itens abaixo relacionados, marque até 3 opções que você

considera, hoje, como os principais vantagens competitivas de sua

empresa frente ao mercado:

( ) Preço

( ) Qualidade do Produto

( ) Qualidade do Serviço pós-venda

46

( ) Marketing

( ) Imagem da Empresa

( ) Equipe de profissionais

( ) Criatividade

( ) Rapidez

( ) Consultoria na solução do problema

( ) Clima interno

( ) Outros __________________________

47

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VERGARA, Silvia Constant. Projeto e Relatórios de Pesquisa em

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50

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 10

1.1 - CONCEITOS 10

CAPÍTULO II – CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 14

2.1 – CULTURA ORGANIZACIONAL 14

2.2 – CLIMA ORGANIZACIONAL 17

CAPÍTULO III – LIDERANÇA 18

CAPÍTULO IV – MOTIVAÇÃO 21

CAPÍTULO V – QUALIDADE DE VIDA 24

5.1 - PROPOSTA DO PROGRAMA DA QUALIDADE DE VIDA 24

CAPÍTULO V – A PESQUISA 27

CONCLUSÃO 41

ANEXOS 43

BIBLIOGRAFIA 47

ÍNDICE 50

FOLHA DE VALIAÇÃO 51

51

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre

Título da Monografia: Relacionamento interpessoal: instrumento

fundamental na gestão de RH

Autor: Natália Bione Passos

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

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