UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · custos em matéria prima estocado, e de...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” FACULDADE INTEGRADA AVM SISTEMA DE PRODUÇÃO POR CARTÃO KANBAN Por: Jailson Pereira de Aquino Orientador Prof. Nelson Magalhães Rio de Janeiro 2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
SISTEMA DE PRODUÇÃO POR CARTÃO KANBAN
Por: Jailson Pereira de Aquino
Orientador
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
SISTEMA DE PRODUÇÃO POR CARTÃO KANBAN
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Engenharia da
Produção
Por: Jailson Pereira de Aquino
Rio de Janeiro
2011
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, que me deu saúde, e condições para mais esta realização em minha vida, minha esposa Sandra, as minhas filhas Jamily e
Jennifer, aos meus pais, meu irmão, enfim toda a minha família e meus amigos, enfim todas as pessoas que amo, e que torceram por mim ao longo
desta jornada.
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DEDICATÓRIA
Primeiramente a Deus, que me deu saúde, e condições para mais esta realização em minha vida pessoal, minha esposa Sandra, as minhas filhas
Jamily e Jennifer, aos meus pais, meu irmão, meus amigos, enfim todas as pessoas que estiveram junto comigo nesta caminhada, participando de
maneira direta ou indireta para a realização deste sonho, que deixou de ser sonho e ser tornou realidade, obrigado por tudo, por tudo mesmo, sem a
colaboração destas pessoas eu não conseguiria, divido com vocês esta vitória, deixando claro, que a vitória não é minha é de todos vocês.
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RESUMO
Desde o século XVIII com o inicio da Revolução Industrial, as empresas
vem buscando novos métodos de trabalho que resultem numa oferta maior de
seus produtos a sociedade, bem como os mesmos possam ser ofertados aos
seus clientes por um preço competitivo, baseado neste fundamento Henry
Ford, promove o sistema de trabalho Fordismo em 1914, que era um sistema
de produção em massa. Chiavenato (2004, p. 364) diz que produção em
massa é a produção feita em grande quantidade, que revolucionou a indústria
automobilística na época, sua intenção era fabricar carros em série, daí surgiu
o nome de produção seriada, ou produção em massa, seu objetivo principal
era reduzir ao máximo os custos de produção, com o objetivo de ofertar seus
carros a um preço baixo, de modo que grande parte da população americana
pudesse comprar, esta estratégia alavancou a venda de automóveis ao redor
do mundo, más será que este modelo de produção nos tempos atuais seria
razoável para as empresas praticarem, certamente não, pois o mercado
consumidor de hoje procura a diversificação e um mix de bens de consumo, ou
seja, a grande maioria dos consumidores de hoje, procura ao máximo
personalizar seus bens de consumo, de modo que ele seja único e exclusivo.
Então surge a seguinte dúvida como então as empresas de hoje podem
ser competitivas? A resposta é simples, porém muito difícil de praticar, redução
de estoques de maneira racional e equilibrada, uma empresa que opta por
uma produção em massa ela tem um custo elevado com estoques de matéria
prima, bem como de produtos já manufaturados, isto resulta em perda de fluxo
de caixa, por conseqüência perda de competitividade.
Após o final da Segunda Guerra mundial, o Japão ficou totalmente
destruído, por conseqüência de sua derrota da guerra, a escassez de recursos
financeiros que assolavam não só o governo japonês, mas também as
empresas privadas japonesas, esta dificuldade financeira motivou a Toyota a
buscar um sistema de produção totalmente inovador, como as empresas não
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tinham um aporte financeiro razoável, para a compra em escala de matéria de
prima para seus respectivos estoques, surge o chamado Toyotismo, trata-se
de um sistema de produção enxuto, completamente o oposto do Fordismo.
O Toyotismo tem sua estratégia pautada na produção puxada, ou seja,
um produto só é colocado na linha de produção quando sua venda é efetuada,
com isso reduz-se drasticamente o volume de estoques, bem como seus
custos em matéria prima estocado, e de produtos manufaturados, neste
cenário, surge um facilitador para a introdução deste sistema de produção, o
sistema de produção por Kanban, onde no decorrer deste trabalho iremos
fazer uma abordagem ampla de como funciona o cartão de produção por
Kanban, mencionando todas as variáveis que o sistema promove no chão de
fabrica.
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METODOLOGIA
Para a elaboração deste trabalho acadêmico, fez se necessário a leitura
de periódicos, livros e etc., deste modo as pesquisas serão de cunho
bibliográfico, a partir de autores que versam sobre o tema acordado. No
cenário desta pesquisa buscaremos fatos relevantes no processo produtivo
das organizações que fazem uso do sistema de cartão de kanban, toda a
pesquisa terá como base consulta em livros e visitações em empresas que
utilizam o sistema de cartão de kanban. , ressaltando fatos relevantes sobre os
assuntos inerentes na gestão da Engenharia da Produção, alinhando os
conhecimentos práticos e teóricos concernentes ao âmbito profissional bem
como ao âmbito acadêmico.
De acordo com Roesch (2005, p.32) o propósito da pesquisa
quantitativa é avaliar de algum sistema ou projeto cujo objetivo é medir
relações entre as variáveis.
Quanto aos fins trata-se de uma pesquisa investigativa explicativa, com
o objetivo de tornar claras as benesses do sistema kanban, e ao mesmo
tempo, como funciona o sistema, procurando explicar numa linguagem clara e
objetiva, com o intuito de tornar fácil o entendimento, a qualquer pessoa que
possa se interessar pelo assunto aqui discorrido.
Vergara (2010, p.42) afirma que uma pesquisa investigativa explicativa
tem como principal objetivo tornar algo inteligível justificar-lhe os motivos. Visa,
portanto, esclarecer quais fatores contribui de alguma forma, para a ocorrência
de determinado fenômeno. Por exemplo; as razões do sucesso de
determinado empreendimento.
Para elaboração desta pesquisa, serão necessárias consultas em
bibliotecas que contenham um acervo rico em relação ao tema abordado, tais
como as bibliotecas nas universidades: Unigranrio e Candido Mendes, assim
como a biblioteca Municipal de Duque de Caxias, através desta pesquisa
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bibliográfica pretendem-se adquirir maiores conhecimentos teóricos a respeito
do tema acordado.
De acordo com Vergara (2010, p.43) a pesquisa bibliográfica é o estudo
sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros,
revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em
geral.
Realizei também uma pesquisa de campo, em uma indústria de
metalúrgica, cujo seu segmento esta na fabricação de metais sanitários para
banheiro e cozinha, onde o sistema kanban de produção é usado para a
manufatura de seus produtos ao longo do processo, buscando fatos relevantes
sobre o tema abordado.
Vergara (2010, p.43) afirma que pesquisa de campo é uma investigação
empírica, realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno, ou que
dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicações de
questionários, testes e observações participantes ou não.
Portanto fica estabelecido, que em nesta pesquisa os seus meios serão
pautados em uma pesquisa bibliográfica e de campo, com o objetivo de
encurtar a distância entre a universidade e o que ocorre de na pratica nas
organizações.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I - Como surgiu o cartão kanban 12
CAPÍTULO II - Implantando o sistema de produção por cartão kanban 20
CAPÍTULO III - Pesquisa de Campo 23
CAPÍTULO IV - Desmitificando o sistema kanban 28
CAPÍTULO V - Vantagens da Implantação do kanban 30
CONCLUSÃO 37
ANEXOS 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
ÍNDICE 43
FOLHA DE AVALIAÇÃO 45
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INTRODUÇÃO
As mais variadas organizações sejam elas pequenas médias ou
grandes, de qualquer que seja o seu segmento por toda a parte do mundo,
buscam por melhorias em seus processos produtivos, motivados pela procura
incessante de um processo produtivo que lhes garantam uma maior
produtividade, atrelado a um custo cada vez menor, de forma que seus
respectivos produtos sejam ofertados ao mercado consumidor por um preço
competitivo.
De acordo com Slack (2008, p.30) A administração da produção é,
acima de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais.
Este é o dilema da empresas atualmente, solucionarem problemas reais, de
modo que tais problemas não ponham em risco a saúde financeira da
empresa, e para isto a empresa deve se adequar as contingências do
mercado, se adaptando as necessidades de seus clientes.
Segundo Zacharias (2001, p.33) as organizações dependem de seus
clientes e, portanto convém que entendam as necessidades atuais e futuras do
cliente, de modo que atendam aos seus requisitos e que excedam as suas
expectativas.
No inicio da década de 90, surge à globalização, e este conceito de
valorizar aos anseios dos clientes ganham força ao redor do mundo, uma vez
que a abertura econômica dos países forçou as empresas a mudarem
totalmente suas respectivas estratégias de produção.
Segundo Garvin (1992, p.30), novos fatos do mercado convenceram
muitos gerentes de que a melhoria poderia ser vista como uma meta rentável.
A justificativa para a elaboração deste estudo acadêmico se dá pela
importância que as empresas de manufatura industrial têm para a geração de
riquezas para economia nacional. Em entrevista concedida a Revista da
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Indústria em julho de 2010, o Presidente do BNDES, Luciano Coutinho afirma
que o setor industrial brasileiro nos últimos anos vem sofrendo forte
recuperação de investimentos do setor privado, fruto da confiança dos
empresários na consciência da política macroeconômica e no potencial de
crescimento da economia brasileira.
Coutinho (Revista da Indústria 2010, p.17) relata que o setor industrial
brasileiro hoje representa 19% do PIB, más atingirá, com os fortes
investimentos nos próximos anos entre 22% a 23% do PIB nacional.
Espera-se que esta pesquisa possa contribuir com informações
relevantes aos profissionais que atuam de maneira direta ou indireta nas
indústrias de manufatura, tais como Administradores, Engenheiros,
Empreendedores, Empresários, Consultores e etc. bem como todo o corpo
docente e discente desta instituição de ensino.
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CAPÍTULO I
SISTEMA DE PRODUÇÃO POR CARTÃO KANBAN
COMO SURGIU O SISTEMA DE PRODUÇÃO POR
CARTÃO KANBAN.
Com o fim da II Guerra Mundial, o Japão ficou totalmente destruído, por
conseqüência sua economia ficou muito fragilizada, as empresas japonesas
não tinham um capital de giro, capaz de fomentar uma produção em larga
escala, uma vez que a estratégia adotada na época tratava-se de produção em
massa ou produção em escala, tendo como exemplo a Ford nos EUA.
De acordo com (Moura 1994, p.3) o método de produção em massa de
um único modelo possibilitava um baixo custo devido aos grandes volumes
produzidos, o sistema Ford adotava esta estratégia, com isso as empresas
tinham a necessidade de um investimento alto em estoques de matérias
primas, bem como de produtos já manufaturados, e isto custava muito caro,
deste modo esta estratégia tornava-se impraticável aos olhos japoneses.
Campos (1992, p.149) afirma que a excelência das empresas japonesas
deflagrou uma verdadeira corrida por programas de produção que melhorem a
produtividade bem como a qualidade.
De acordo com Woronoff (1993, p.18) o kanban é uma técnica
interessante que relaciona-se com o controle de estoques, importante para os
japoneses devido a escassez de espaço e ao seu alto custo.
O Japão teve que desenvolver um sistema de produção próprio para
produzir veículos a baixo custo, com a mesma qualidade dos carros europeus
e americanos (MOURA, 1994, p.3) uma vez que os recursos financeiros eram
extremamente escassos, com o surgimento desta necessidade surge o
sistema de produção por kanban.
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Os processos produtivos de uma empresa devem ser bem definidos,
pois ele refletirá diretamente no resultado operacional de toda organização.
Segundo Redesist (2005 p.13) notoriamente os processos são
componentes fundamentais das organizações, assim o sistema de produção
por cartão kanban é um processo de produção, que renderia para a
organização, uma produção enxuta com níveis de estoques bastante
reduzidos.
De acordo com Cerqueira (1995, p.164) um sistema de produção bem
definido, alinhado à estratégia da organização e aos seus respectivos
interesses, podem garantir o sucesso do negócio.
De acordo com Campos (1992, p.6) ser competitivo é ter uma maior
produtividade entre todos os seus concorrentes é o que realmente vai garantir
a vida de uma organização.
Taichi Ohno, o idealizador do projeto kanban, o que se tornaria no
mundo contemporâneo uma das ferramentas mais competitivas para as
empresas que conseguirem implantar este sistema de produção, que é muito
fácil de manusear, pois não requer tecnologias ultramodernas e complicadas,
porém extremamente difícil de gerenciar, pois um cartão kanban é como se
fosse uma ordem de fabricação.
A organização que possui o método de produção, Just in Time/Kanban
geralmente não conta com tecnologias ultramodernas com robôs e controle por
central de computadores (RIFIKIN, 1996, p. 99).
Slack (2008, p. 494) afirma que um cartão kanban é um sinal para um
processo produtivo começar, portanto as pessoas que movimentarem os
cartões kanban no chão de fabrica devem ter total conhecimento das causas
bem como dos efeitos causados pela circulação do cartão kanban, as
empresas devem ter uma boa vontade em resolver tais questões, como
treinamento de pessoal e etc., a empresa automobilística Toyota foi a pioneira
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a adotar este sistema de produção, deixando para trás o conceito de produção
“empurrada” para “puxada”, isto significar dizer que um determinado bem de
consumo só deverá entrar em processo em uma linha de produção, quando a
venda do mesmo já estiver sido considerada.
Segundo (Moura, 1994 p.8) o sistema de Puxar é a parte do principio de
só produzir quando a houver vendas e toda a empresa cria condições para
reduzir o ciclo de manufatura. Baseado neste principio surge o sistema de
produção por cartão kanban, porque ele alia exatamente o único modelo
competitivo de produção que se encaixava para a sua época, uma vez que a
Toyota não tinha recursos financeiros suficientes para manter um estoque em
larga escala, tão pouco grandes estoques de produtos acabados, o que geraria
um enorme custo, tornando a atividade totalmente inviável.
1.1 – Quanto à implantação do sistema de produção por
kanban.
È importante ressaltar que a implantação do sistema de produção por
cartão kanban não será tarefa fácil, assim como todo paradigma leva tempo
para ser quebrado, a implantação do sistema kanban de produção não deixa
de ser um paradigma.
Moura (1994, p.139) diz que antes da implantação do kanban, os
gerentes bem como os diretores da organização devem compreender todas as
ramificações do sistema kanban, pois a lógica da produção com kanban não é
um caminho natural de reflexão. É preciso saber o que fazer e como fazer, de
modo que nada fuja do planejado, por isso se faz importante o entendimento
de todo o escopo do projeto.
1.2 - Colaboradores, peças fundamentais para a implantação
correta do sistema.
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Além do treinamento, a todo o pessoal envolvido no processo, as
empresas devem disponibilizar nos respectivos setores, quadros para
sinalização do cartão kanban, além de recipientes adequados para a
acomodação de peças, de modo que privilegie a visualização bem como a
arrumação do setor. Segundo Hirano (1994, p.35) os principais quadros de
sinalização devem ser claramente identificados desde a entrada da fábrica.
Moura (1994, p. 140) afirma que a tarefa mais árdua do implantador do
kanban é, sem dúvida alguma, conseguir o envolvimento do pessoal e o seu
comprometimento com os objetivos da organização, portanto os líderes e os
supervisores dos setores devem educar e treinar a exaustão a sua equipe de
trabalho, quanto à disciplina do uso dos cartões kanban, eles não devem fazer,
mas sim ensinar aos seus liderados o uso adequado do cartão kanban,
estabelecendo rotinas que devem ser adotadas todo dia.
Therrien (1996, p.7) diz que para se conseguir avanços em termos de
produtividade, deve-se fazer uso maior de interações sociais entre os
colaboradores, ou seja, um treinamento entre eles.
1.3 - Conhecendo a funcionalidade das cores do fundo do
quadro kanban.
Adequação da demanda anterior tendo como base um consumo médio
dos mesmos itens nos últimos três meses, subdividindo-os em três níveis de
fabricação, que estarão representados no fundo dos painéis com as cores
verde, amarela e vermelha.
Slack (2008, p. 494) menciona que a colocação do cartão kanban no
fundo na cor verde, expressa aviso verbal para o setor como prioridade normal,
na cor amarela prioridade moderada e na cor vermelha prioridade principal, a
seguir ilustração de um painel de kanban sinalizador para a produção, em cada
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quadradinho é anexado um cartão kanban, a sua colocação é de baixo para
cima, conforme ilustra a seta ao lado direito do painel, deixando bem claro qual
item do setor requer maior atenção.
Figura 1
Fonte: Pesquisa de Campo
Vale lembrar que o sistema kanban pressupõe a circulação dos cartões
sempre na horizontal, ou seja, temos que ir produzindo de acordo com o fundo
do quadro que sugere a prioridade, assim o item a será produzido até o
término da faixa vermelha, após vamos para o item b e produzimos até o fim
da faixa vermelha e assim sucessivamente.
Moura (1994, p.80) afirma que os itens são produzidos com base na
proximidade dos cartões da zona vermelha. Estando literalmente no vermelho,
aquele item está à zero no supermercado, ou no processo seguinte de
produção.
Cada item é classificado com o número de cartões compatíveis com a
demanda, levando-se também em consideração o volume que cabe em cada
contenedor, logo se a demanda de um determinado item for baixa logo o
numero de cartões também será baixo conforme ilustra o item c na tabela cuja
A
8x1000
B
5X500
C
3X100
D
5X600
E
3X150
F
6X750
G
8X1000
H
4X1500
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demanda mensal em média é de 150 peças, e da mesma sorte se a demanda
for alta o número de cartões também será alto conforme ilustra o item a, cuja
demanda mensal em média é de 8000 peças.
Moura (1994, p.145) salienta que se determina o consumo médio
anterior, peça a peça para a definição dos números e quantidades do cartão
kanban.
Assim teremos uma produção eficiente e rápida, possibilitando um
atendimento melhor aos clientes, no que se refere aos prazos de entrega, a um
custo infinitamente menor, se comparado ao sistema de produção puxado,
onde os produtos são manufaturados antes mesmo de ser vendido, a
produção puxada só inicia a produção após a venda for concretizada, ou seja o
cliente literalmente puxa a produção, estabelecendo prioridades, quantidades,
prazos de entrega e etc., ou seja quem determina o que deve entrar em
processo de fabricação é o cliente final.
1.4 - Modelo de cartão kanban.
De acordo com Moura (1997, p.19) a principal diferença entre os dois
modelos de produção é que com o sistema de produção por cartão kanban, a
reposição do produto é ordenada pelo processo posterior, na proporção em
que o mesmo é consumido. A seguir modelo de cartão kanban, contendo todas
as informações relevantes para o processo, inclusive o endereçamento dos
respectivos centros de trabalho, vale a pena lembrar que este modelo é
somente ilustrativo, a confecção do mesmo pode se alterar de acordo com os
anseios de cada organização.
Conforme podemos observar, o cartão tem frente e verso
respectivamente, com cor de fundo verde para se alocado na área verde do
quadro conforme ilustra o quadro kanban acima, assim como este cartão em
fundo verde, também temos cartões de fundo amarelo e vermelho, o que nos
permite avaliar em que grau de prioridade esta o processo da peça em
questão.
18
Figura: 2
Figura: 3
O cartão também tem o nome da peça a ser fabricado que no caso é um
parafuso, bem como o código técnico do mesmo , apresentando a quantidade
máxima que deve ser acondicionada na caixa, no exemplo para uma produção
de 1000 parafusos os mesmos devem ser subdivididos em 2 cartões de 500
peças no tipo de caixa que aponta o cartão o kanban, que no caso trata-se da
caixa 1, ou seja no final da manufatura deste cartão kanban, deve seguir para
DATA: 26/10/2010
Embalagem:Caixa 1
PARAFUSO
000001
1000
2 caixas de 500 peças
Total de cartões: 5
Quadro Origem: Forjaria
Local final: Montagem
Código Técnico: 00001
Quantidade de matéria prima necessária: 10 Kgs.
“Matéria Prima utilizada: Barra Latão Importado ½”
operação / setores/tempo gasto
1 SER 0.5
2 FORJ 1.50
3 USIN 2.00
4 CROM 0.50
5 MONT 1.00
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o processo seguinte 2 caixas de 500 peças, sendo que o cartão kanban deve
ser anexado junto com as caixas.
No verso do cartão podemos observar o tipo de matéria prima
necessário para a fabricação do parafuso bem como a quantidade de matéria
prima necessária para a fabricação destes mesmos 1000 parafusos, além de
todo tempo gasto entre os processos de fabricação.
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CAPITULO II
SISTEMA DE PRODUÇÃO POR CARTÃO KANBAN
Implantando o sistema de produção por cartão kanban.
Certamente várias dificuldades surgirão ao longo da implantação do
sistema por parte das pessoas envolvidas, umas das frases que mais se ouvirá
serão as seguintes; isto não vai dar certo, sempre fiz assim e nunca deu
errado.
Moura (1994, p.147) ressalta que o ser humano é resistente a
mudanças, por isso o sistema kanban não é simples de se aplicado, não pela
sua dificuldade como sistema, mas sim por sua filosofia, que exige de toda
uma imensa predisposição a ação e a melhorar coisas.
O kanban na sua funcionalidade exige, que de tempo em tempo sua
quantidade bem como o número de cartões estabelecidos devam ser revistos,
pois a demanda de certo item pode alterar para mais ou menos, assim faz se
necessário ajustes para a adequação do trabalho, além disso, novos
processos internos podem surgir, tais como compra de novos equipamentos
que promovem uma maior produção em menos tempo de trabalho.
2.1 - MRP, um grande aliado para a boa funcionalidade do
sistema.
Uma vez implantado o sistema de produção por cartão kanban, agora
vamos ao segundo passo, trata-se da circulação do cartão kanban entre os
setores. Na verdade tudo começa no setor comercial da empresa, quando uma
venda do produto é fechada, automaticamente é produção é acionada para
produzir um determinado item, existem vários sistemas de tecnologia da
informação que auxiliam o sistema kanban, o mais conhecido é o MRP, que
permite a explosão do item vendido na forma de subconjuntos, permitindo a
21
retirada de toda a matéria prima necessária no almoxarifado para o inicio da
fabricação do produto.
Podemos citar como exemplo a venda de um automóvel, assim que o
pedido é registrado pelo setor de vendas o MRP automaticamente explode o
produto final que no caso é o automóvel em sub-produtos como pneus,
bancos, aros, motor e etc., ou seja o sistema MRP, requisita através do cartão
kanban a fabricação de 5 pneus, de bancos de assentos , bancos de assento,
a fabricação de 5 aros e etc., aos devidos centros de trabalho, assim o cartão
kanban circula entre os centros de trabalhos, até o setor de montagem final do
produto.
Sandras (1989, p.87) afirma que o sistema MRP e o sistema de
produção por cartão kanban se complementam, uma vez que o MRP planeja
toda a produção através de inputs registrados pelo do setor de vendas, e o
cartão kanban executa o processo no chão de fabrica.
Deste modo, o MRP possibilita uma sinergia com o cartão de produção
por kanban, enquanto o MRP planeja a fabricação de um determinado
subconjunto, o cartão de produção por kanban executa o processo operacional
entre os setores, abaixo podemos observar um fluxograma que se refere a
fabricação de um parafuso que será usado na fabricação de um determinado
produto acabado, conforme podemos observar o MRP transformou o produto
final em subconjuntos, permitindo a circulação do cartão entre os centros de
trabalhos, até a linha de montagem.
A seguir, um fluxograma, demonstrando o fluxo operacional do cartão
kanban entre os centros de trabalho, vale a pena lembrar que cada centro de
trabalho possui um painel de encomenda para o acondicionamento do cartão
kanban, o que permite a visualização de todos os colaboradores do centro de
trabalho envolvido.
Como demonstra no fluxograma a seguir, podemos perceber que na
contra mão do fluxo de produção, vem o fluxo de informações que o kanban
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permite a perfeita identificação dos problemas ou gargalos de produção, o que
permite uma perfeita visualização dos problemas, no que diz respeito aos
entraves produtivos, como por exemplo: longos setups, ciclo de produção não
compatível com a demanda pelo equipamento produtivo, problemas de
manutenção e etc.
FLUXO DE PROCESSO
ALMOXARIF. SERRA FORJARIA USINAGEM CROMAR MONTAR
FLUXO DE INFORMAÇÕES
Oportunidades de Melhorias (identificações de gargalos)
Figura 4
Fonte: Elaboração Própria
23
CAPITULO III
SISTEMA DE PRODUÇÃO POR CARTÃO KANBAN
Pesquisa de Campo.
Em busca de exemplos práticos, quanto à transição bem como, a
implantação do sistema de produção por cartão Kanban, fomos a uma
indústria metalúrgica, uma das lideres no cenário nacional no segmento de
metais sanitários para banheiro e cozinha, a intenção desta pesquisa é
exatamente sentir na prática o funcionamento do sistema de produção por
cartão kanban, usaremos um formulário de pesquisa, onde contem perguntas
relevantes do tema acordado, vamos entrevistar principalmente os funcionários
desta organização que participaram do sistema de produção antigo, e o
sistema atual de produção, que é o sistema de produção por cartão kanban,
nosso alvo é exatamente mensurar a funcionalidade do sistema atual, e
constatar as vantagens e desvantagens do sistema kanban, e apontar as
dificuldades de transição de um sistema para o outro, sob o ponto de vista
operacional, tendo como base os fatos levantados por intermédio dos
entrevistados.
Iniciamos nossa pesquisa de campo indo ao almoxarifado de matéria
prima, constatei que as barras de latões, usados para as transformações dos
produtos acabados estão separados e identificados conforme o tipo de peça
que irá ser fabricado, o próprio operador da serra munido do cartão kanban
requisita o matéria prima necessária para a fabricação, o funcionário do
almoxarifado cede a matéria prima necessária e dá o input necessário ao
sistema da informação da empresa, que no caso é o MRP, para os controles
necessários, a partir deste ponto inicia-se o fluxo de materiais entre os setores.
Tive a oportunidade de entrevistar um Supervisor de Produção de um
setor de passagem do processo, ao ser indagado por mim, sobre o que ele
acha do sistema de produção por kanban, ele me relatou que não consegue
mais trabalhar sem o sistema de cartão kanban, pois ele tem uma visão global
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do processo produtivo, porque através do painel de cartões em seu setor de
trabalho ele tem uma real noção quais são os itens que requerem maior
prioridade, e da mesma sorte os que não requerem tanta prioridade assim, ele
relatou que antes a sua informação sobre o que fazer era deficitária, pois ele
dependia de informação externas, e na maioria das vezes a informação não
era exata, o que acarretava em produção em grandes volumes e
desnecessários, onde resultava em altos volumes de estoques de um
determinado produto, e a escassez de outros, em suma o cartão kanban
conseguiu balancear a produção de seu setor, diminuindo drasticamente o
número de horas extras, com uma maior produtividade efetiva.
Outro funcionário entrevistado foi um líder de seção, onde ele relata que
o cartão kanban facilitou muito o seu trabalho, antes ele tinha que preencher
uma pilha de ordens de serviços, documento esse utilizado para requisitar a
matéria prima necessária para a manufatura de seu setor, isto roubava 1/3 do
seu tempo de trabalho, com o advento do cartão kanban esse trabalho
desnecessário foi abolido, e ele pôde concentrar-se mais no setor produtivo de
seu setor.
Ao entrevistar um Comprador desta mesma organização, ele disse, que
antes do cartão kanban, os níveis de estoque de seu almoxarifado eram
altíssimos, o cartão kanban, permitiu um estoque mais enxuto, e por
conseqüência disso a empresa torna-se mais competitiva, uma vez que o seu
fluxo de caixa aumentou o que propiciou investimentos em outros setores da
produção, tais como infraestrutura entre outros.
A seguir alguns gráficos que demonstram os dados obtidos através da
pesquisa de campo realizado valem lembrar que foram entrevistados 20
funcionários ao longo de toda a cadeia produtiva.
25
3.1 - Quanto a Funcionalidade do Sistema
Figura 5
Fonte: elaboração própria
A grande maioria dos colaboradores envolvidos, cerca de 95%
afirmaram que o cartão de produção por Kanban, tem uma boa funcionalidade,
pelo fato de ele ser visual, facilita o dia dia sobre as decisões sobre o que
fazer, e quando fazer.
3.2 - Quanto às informações do cartão kanban
Quando perguntados, sobre o fluxo do sistema de cartão por kanban,
em relação às peças produzidas no chão de fabrica, se realmente condizem
com o que esta pré-estabelecido no verso do cartão, houve unanimidade,
todos afirmaram que o fluxo é respeitado, conforme ilustra o gráfico a seguir.
26
Figura 6 Fonte: Elaboração Própria
3.3 - Quanto a Pontualidade das Entregas
Podemos observar também que com o advento do kanban, a empresa
passou a atender melhor a seus clientes no que se refere a prazos, a cada 100
pedidos somente três não são atendidos dentro do prazo, a seguir
demonstração gráfica dos dados aqui apresentados.
Figura 7
Fonte: Elaboração Própria.
3.4 - Kanban Melhorou a Produtividade
Outro ponto muito relevante nesta pesquisa, esta no tempo de horas
trabalhadas dos setores fabril, antes tínhamos um total de horas trabalhadas
por máquinas em média de 140 horas mensais, hoje este número foi diminuído
para 100 horas, com resultados bem superiores que o anterior, pois a
produção começou a operar em sentido horizontal, em oposição ao vertical
que era praticado anteriormente.
27
Figura 8
Fonte: Elaboração Própria.
28
CAPITULO IV
SISTEMA DE PRODUÇÃO POR CARTÃO KANBAN
Desmitificando o Sistema de Produção por Kanban
Existem vários engodos concernentes ao kanban, muitos acham que
kanban e Just In Time são a mesma coisa, este julgamento é errado, Segundo
Sandras (1989, p.23) JIT é a eliminação de desperdícios como um todo, seja
ele de tempo, de matéria prima, e etc., enquanto o kanban nada mais é do que
uma limitação de quantidade de peças na produção, ou seja o kanban é um
facilitador do JIT.
Muitos acham que o sistema de produção por cartão kanban, se torna
impossível no chão de fabrica, isto não é verdade, De acordo com Slack (2008,
p.495) o sistema é bastante simples e pode ser usado para planejar e controlar
a produção.
Muitos acham que o sistema de produção por kanban só pode ser
usado em grandes empresas, pois requerem tecnologias avançadas, isto
também é um engano. Moura (1994, p.235) afirma que a implantação do
kanban é simples e muito eficiente, não depende de procedimentos caros e
complexos nem de quaisquer outros investimentos especiais.
4.1 - Diferenças entre kanban e o JIT.
Kanban e Just In Time são a mesma coisa? Engana-se que pensa isto.
Just In Time nada mais é do que o combate ao desperdício como um todo,
seja ele de matéria prima de mão de obra de tempos de manutenção e etc.
enquanto que o kanban é um sistema de fluxo de produção.
Slack (2008, p.482) diz que Just In Time é uma abordagem disciplinada,
que visa o aprimoramento da produtividade global e eliminar os desperdícios.
Ele possibilita a produção eficaz em temos de custo, assim como o
fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos,
29
utilizando o mínimo de instalações e equipamentos, materiais e recursos
humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do usuário. Ele
é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe.
4.2 - Kanban não requer tecnologias ultramodernas.
Outro grande engano é pensar que por ser um sistema de produção
visual, onde não requer tecnologias ultramodernas é pensar que este sistema
de produção não requer treinamento dos funcionários.
Moura (1994, p.29) ressalta que o kanban ressalta o senso de
propriedade entre os empregados. É estabelecida uma meta visível de
desempenho no trabalho para uma estação de trabalho e os empregados que
fazem parte dela se empenham para atingir a meta através de meios
inovadores. Este tipo de motivação do grupo garante a implantação bem-
sucedida do sistema de produção.
De acordo com Slack (2008, p.492) o envolvimento total das pessoas
pode ser visto como uma extensão das práticas básicas de trabalho.
Entretanto, ele prevê que os funcionários assumam muito mais
responsabilidades no uso de suas habilidades para o beneficio de toda a
companhia. Eles são treinados, capacitados e motivados a assumir total
responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho. Por outro lado,
confia-se que irão assumir tais responsabilidades com autonomia em sua
própria área de trabalho.
30
CAPITULO V
SISTEMA DE PRODUÇÃO POR CARTÃO KANBAN
Vantagens da Implantação do Sistema kanban de
Produção.
Ao Implantar o sistema kanban de produção, a organização pode ter a
certeza que esta obtendo uma ótima ferramenta para o melhoramento do fluxo
de seus processos, bem como a otimização de seus recursos tanto os de infra-
estrutura bem como os financeiros, más é claro se ele for implantado de
maneira correta, tendo como base as individualidades da organização,
levando-se em consideração o volume de vendas, a disposição de máquinas,
de pessoas, e financeiro.
Segundo Woronoff (1993, p.18) o sistema kanban economizou muito
dinheiro para os japoneses. Também lhes permitiu observar melhor o que os
fornecedores estavam fazendo.
Dentre umas séries de benefícios o kanban permite uma perfeita
radiografia do processo de trabalho, uma vez que quando acontece algum tipo
de problema que interfere no fluxo do material, a etapa seguinte do processo
simplesmente fica parada, o que torna nítido e notório onde esta o problema, e
qual é o problema, permitindo aos gestores a agirem na causa do problema e
não no efeito do problema, como era no método tradicional do problema.
Uma das fontes de desperdícios, identificadas anteriormente, era
causada pela programação de estoques. Uma programação de estoques ruim
(componentes chegam muito cedo ou muito tarde) causa da imprevisibilidade
numa operação a programação dos estoques pode ser governada por uma das
duas escolas de planejamento o controle puxado ou o controle empurrado.
(SLACK, 2008 p.493)
A resultante de uma produção empurrada é grandes estoques de um
determinado componente e a falta do outro, o que estabelece um total
31
desequilíbrio da cadeia produtiva, a um custo muito alto, pois para manter
grandes estoques requer um gasto com matéria prima surreal para os tempos
atuais, bem como de matéria prima, equipamentos e mão de obra, sem falar
do não cumprimento dos prazos para com os clientes, gerando ainda uma
insatisfação, e certamente a perda de competitividade no mercado.
Woronoff (1993, p.18) o kanban é uma técnica interessante que se
relaciona ao controle de estoques, importante para os japoneses devido à
escassez de espaço e ao seu alto custo. Assim se as peças ou subunidades
puderem ser entregues em curto prazo, ficarão menos tempo estocadas e
economizarão em armazenagem. Ainda melhor, se entregues a linha de
montagem a medida que forem sendo necessárias, ou no momento exato, os
custos de estocagem podem ser acentuadamente reduzidos. Esse sistema
kanban exige estreita cooperação com os fornecedores que produzem as
peças.
Outra vantagem do kanban diz respeito ao fator motivacional de uma
equipe de força de trabalho, o colaborador do chão de fabrica é mais
participativo, e assim se sente mais importante para a organização, pois ele
tomará decisões que influenciarão no resultado operacional da empresa.
Segundo Chiavenato (2004, p.350) o administrador precisa saber
implementar mudanças e promover cooperação e colaboração entre as
pessoas para flexibilizar e agilizar sua organização.
Deste modo a participação dos colaboradores do chamado chão de
fabrica torna-se fundamentais para que os objetivos estratégicos sejam
consolidados, vejam como o colaborador se torna peça fundamental para o
sucesso do projeto, em oposição ao processo anterior, onde as decisões eram
tomadas pelo nível institucional da organização, agora as decisões são
tomadas pelo nível operacional, e o nível institucional concentra seus esforços
em algo de maior relevância para a organização, uma vez que a alta gerência
dificilmente teria tempo para estas decisões do dia a dia.
32
Moura (1994, p.107) ressalta que a participação da mão de obra é vital
para o kanban. É um sistema operado pelo empregado ao nível de fabrica.
De acordo com Hammer (1994, p.18) na grande maioria das empresas
ninguém é o responsável pelos processos. Na realidade, quase ninguém da
alta administração tem consciência deles, porventura alguma empresa possui
um diretor incumbido da tarefa quanto ao atendimento ao cliente?.
Outra grande vantagem do kanban esta associado à desburocratização
do processo, antes do kanban, era preciso a emissão das chamadas ordens de
fabricação, que demorava muito para serem emitidas, e na grande maioria das
vezes eram muitas imprecisas, no que diz respeito às quantidades que eram
efetivamente que deveriam ser produzidas, assim a entrega do produto final
sempre atrasava, pois se concentrava na manufatura em demasia de um
determinado componente, e não manufaturava o outro, e a conseqüência disso
era o atraso nas entregas aos clientes finais.
Sandras (1989, p.36) o pessoal do controle de produção, gastava
aproximadamente 75% do seu tempo programando e reprogramando ordens
de fabricação. A manutenção de dados acurados ajuda a assegurar que todo o
material será enviado a produção.
O kanban permeia exatamente o contrario disto, um cartão kanban no
quadro é a autorização automática para o inicio da manufatura do componente,
dispensando todo um processo demorado e impreciso, e na maioria das vezes
esta decisão rápida, quanto ao processo de manufatura do componente pode
ser crucial para o atendimento no prazo.
De acordo com Slack (2008, p.494) um cartão kanban de produção é
um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um
item para que seja colocado em estoque. A informação contida nesse tipo de
kanban normalmente inclui números e descrição do próprio processo, materiais
necessários para a produção do componente, além da destinação para a qual
33
o componente deve ser enviado depois de produzido, conforme ilustra as
figuras 2 e 3, anteriormente.
Toda programação voltada para a produção é limitada de acordo com o
que é vendido, deste modo só se produz o que efetivamente esta vendido, com
isso todos os recursos são movimentados apenas para os componentes que
realmente fomentarão vendas para a organização, facilitando bastante a
diminuição dos desperdícios ao longo do processo, sejam eles quaisquer que
sejam.
Moura (1994, p.20) lembra que em um sistema tradicional de controle da
produção, os programas de produção são emitidos para todos os processos,
os processos que fabricam peças, bem como a para a linha de montagem final.
À medida que as peças são processadas de acordo com os seus programas,
elas são empurradas para o processo seguinte, independente de serem
necessárias no momento ou não. Isto é conhecido como sistema de empurrar,
estabelecendo uma inflexibilidade e dificultam à adaptação as mudanças
causadas pelos problemas ou atrasos inevitáveis que sempre ocorrem em
alguns processos, ou pelas mudanças do mix em uma linha de produção,
devido à complexibilidade do sistema antigo.
5.1 - Kanban não aumenta a produção, aumenta a
produtividade.
Kanban não aumenta a produção, muito pelo contrario ele aumenta a
produtividade, ou seja, ele apenas corrige as distorções do processo e
apresenta de maneira explicita os chamados gargalos de produção, o que
possibilita aos gestores uma tomada de decisão que vise a eliminação do
problema na causa e não no efeito como pressupõe o sistema de empurrar a
produção, pois os altos estoques mascarava os entraves no que diz respeito a
produtividade.
34
Slack (2008, p.499) afirma que o sistema de produção por cartão
kanban é uma ferramenta de controle visual para identificar áreas de
superprodução e falta de sincronização.
De acordo com Moura (1994, p.107) o kanban foi desenvolvido para
propiciar um meio altamente visível de se observar o fluxo e os níveis de
inventário das peças em movimento em um processo de produção. Isto foi feito
para estimular a gerencia e a mão de obra a descobrirem meios para melhorar
a produtividade.
5.2 - Dimensionando os cartões kanban de maneira correta.
A tarefa mais difícil do sistema de produção por cartões kanban, esta
pautada na definição das quantidades e dos números de cartões que irão fluir
pelo chão de fabrica, pois uma vez mal definido a quantidade bem como o
número de cartões que irão circular, pode comprometer sem dúvida alguma o
resultado final da produção.
Moura (1994, p.92) define as seguintes variáveis que determinam todos
os aspectos, quanto ao dimensionamento dos cartões kanban.
DM = Demanda Média Diária.
N = Números de cartões de kanban.
L = Lead Time (Tempo necessário para repor um contentor).
@ = Fator de segurança, diz respeito a uma margem de segurança que você
implanta, para suprir eventuais flutuações, no que diz respeito à demanda.
TP = Tempo de processo.
TE = Tempo de espera, diz respeito ao tempo esperado para o cartão se
movimentar, alguns autores também chamam este conceito de lead time.
35
A = Número de unidades de peças de cada contenedor, O número de peças
por contenedor.
K = Número de contenedores.
LE = Lote econômico
Moura (1994, p.94) traz um exemplo que nos direciona quanto à
definição do número de cartões, a seguir;
Exemplo: Suponha a seguinte simulação:
D = 40 unidades/dia para 1 turno
L = 4 horas
@ = 10%
A = 10 unidades por contenedor
Resolução:
N = (40/10) x (4/8) = (1 + 0,1) = 2,2 então N será 3, ou seja para o cenário
sugerido o número de cartões kanban será de 3 cartões, o que caracteriza a
nossa faixa vermelha do quadro de cartão kanban.
Moura (1994, p.98) também nos ensina a calcular o número de
contenedores necessários, a seguir exemplo;
Exemplo;
D = 1200 peças/dia
A = 40 peças/contenedor.
Logo,
36
K= D/A, então k=1200/40 = 30, assim serão necessários 30 contenedores para
o acondicionamento destas peças, que caracteriza a faixa amarela do quadro
kanban.
A faixa verde será definida por K = @ / N, ou seja, se queremos uma
margem de segurança de represente na área verde de 1200 peças, logo, k =
1200/6 = 200, ou seja, teremos uma área verde que corresponde a 6 cartões
de produção kanban de 200 peças.
Com o dimensionamento feito, agora é só colocar o sistema para
funcionar, e claro fazer o acompanhamento do processo, entretanto não
podemos esquecer que o kanban, é um sistema flexível, ou seja, ele deve se
adequar as contingências das demandas, procurando sempre manter o seu
grau máximo de benefícios para a organização, resultando em produtividade
efetiva do processo.
Para Moura (1994, p. 2) a manufatura deve ser flexível. A chave para o
sucesso da manufatura será a capacidade de responder às mudanças no
mercado. Isto significa responder as mudanças internas do departamento de
engenharia, o qual deve, continuamente, atualizar e desenvolver novos
produtos.
37
CONCLUSÃO.
Concluo este trabalho acadêmico, tendo a certeza de que o sistema de
produção por cartão kanban é uma ferramenta altamente poderosa, para
qualquer tipo de organização independente de seu segmento, pois ela é uma
ferramenta que permite aos gestores da organização ter uma visão real e nítida
sobre os seus processos em todo o parque fabril, evidenciando de maneira
bastante clara e objetiva os problemas, o que lhes permitirá tomar decisões
que propicie em uma oportunidade de melhoria, de tal modo, que os gestores
trabalhem na causa do problema e não no efeito.
O kanban também permite que os gestores detectem os seus setores
produtividades de maiores potencialidades, dispensando um aporte financeiro
desnecessários para estes setores, podendo deste modo direcionar os seus
recursos, para os setores que realmente precisem.
O kanban quando implantado de maneira correta, observando todas as
individualidades da organização em questão permite um melhora acentuada
em seus processos, no que se refere a produtividade, pois todos os recursos
desta organização serão direcionados para o que realmente é necessário,
descartando o uso de um equipamento em vão.
Um dos benefícios que o kanban permite, é uso racional do fluxo de
caixa de uma organização, pois com uma manufatura eficiente, o investimento
em matéria prima bem como em equipamentos, são dosados na medida certa.
Isto nos remete a comparação da formula de um medicamento, a diferença
entre o remédio e o veneno, esta na dosagem, ou seja, a falta de matéria
prima implica em uma série de problemas, dentre eles o não cumprimento dos
prazos pré-estabelecidos para com os seus clientes, más a matéria prima
estocada em excesso no almoxarifado acarreta em custos elevadíssimos bem
como na perda de competitividade, pois os recursos aplicados na compra
desta matéria prima em excesso, poderiam ser aplicados perfeitamente, por
38
exemplo, em um equipamento que poderia alavancar o processo fabril, em
determinado setor que eventualmente seria um gargalo de produção.
Em suma o kanban é uma ferramenta extraordinária, que permite uma
radiografia de todo o processo, o alocamento inteligente dos recursos nos
lugares certos, a resultante destes benefícios, sem dúvida alguma se resume
em uma só palavra, palavra essa que tem o nome de competitividade, sem
dúvida alguma, esta é a palavra mais procurada pelo mundo corporativo, pois
sem a aquisição deste nome, toda e qualquer organização certamente não
existirá por muito tempo.
39
ANEXOS;
Anexo 1 - Questionários.
Formulário de pesquisa de campo.
1 - Qual o sistema de produção funciona melhor em sua opinião?
( ) kanban ( ) Processo Antigo
2 - Em relação ao fluxo de materiais, qual permite maior velocidade no
processo?
( ) kanban ( ) Processo Antigo
3 - No que se refere ao cumprimento de prazos, qual dos processos, atende de
maneira mais rápida?
( ) kanban ( ) Processo Antigo
4 - Qual sistema de produção permite maior produtividade?
( ) kanban ( ) Processo Antigo
5 - Qual sistema de produção é mais fácil de trabalhar?
( ) kanban ( ) Processo Antigo
6 - A nível gerencial, Qual dos 2 sistemas permite maior oportunidade de
melhoria?
( ) kanban ( ) Processo Antigo
7 - Você conseguiria trabalhar sem o sistema kanban de produção, e conseguir
o mesmo desempenho que o seu setor consegue atualmente?
( ) Sim ( ) Não
40
8 - Com a adoção do sistema de produção por cartão kanban, os níveis de
estoques de matéria prima diminuíram ou aumentaram?
( ) Diminuíram ( ) Aumentaram.
9 - Com a implantação do kanban, a empresa aumentou a produção, ou
diminuiu?
( ) Diminuiu ( ) Aumentou
10 - Você se considera figura importante para o bom funcionamento do
sistema kanban?
( ) Sim ( ) Não
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle de Qualidade Total (no estilo
japonês). Belo Horizonte: Editora FCO, 1992.
CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. ISO 9000 No Ambiente da Qualidade Total.
5º edição. São Paulo: Editora Atlas, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7º Ed.
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GARVIN, David A. Gerenciando a Qualidade (A visão estratégica e
Competitiva). Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 1992.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia Revolucionando a
Empresa. São Bernardo do Campo - SP: Editora FCA, 1993.
HIRANO, Hiroyuki. 5 S Na Pratica. São Paulo: IMAN, 1994.
MOURA, Reinaldo A. A simplicidade do controle da produção. São Paulo:
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REDE DE PESQUISA EM SISTEMAS E ARRANJOS PRODUTIVOS E
INOVATIVOS LOCAIS (Brasil). Glossário. In LASTRES, Helena Maria Martins;
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Revista da Indústria, Crescimento Sustentável. Entrevista: Luciano Coutinho,
São Paulo - SP: Federação das Indústrias do Estado de São Paulo - Ano 10,
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42
RIFIKIN, Jeremy. O Fim dos Empregos: O declínio inevitável dos empregos e a
redução da força global de trabalho. São Paulo: Matron books, 1996.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágios e Pesquisas em
Administração. São Paulo: Editora Atlas, 2005.
SANDRAS, William A. JR. Uma Guinada de 180º. Rio de Janeiro: Ed. Cátedra,
1989.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da
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THERRIEN, Jacques. Trabalho e Saber: a interação no contexto da pós-
modernidade. In: VARGAS, N. Gênese e Difusão do Taylorismo no Brasil,
Ciências Sociais de Hoje, São Paulo, 1997.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
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WORONOFF, Jon. A Mística Administrativa Japonesa. Rio de Janeiro: Editora
LTC, 1993.
ZACHARIAS, Oceano. ISO 9000:2000 Conhecendo e Implementando (Uma
estratégia de Gestão Empresarial). São Paulo: Editora Quality, 2001.
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I
COMO SURGIU O SISTEMA DE PRODUÇÃO KANBAN 12
1.1 - Implantando o sistema de produção kanban 14
1.2 - Colaboradores, peças fundamentais 15
1.3 - Conhecendo a funcionalidade das cores de fundo 15
1.4 - Modelos de cartão kanban 17
CAPITULO II
IMPLANTANDO O SISTEMA DE PRODUÇÃO POR CARTÃO KANBAN 20
2.1 - MRP, um grande aliado para a boa funcionalidade do sistema 20
CAPITULO III
PESQUISA DE CAMPO 23
3.1 - Quanto à funcionalidade do sistema de cartão kanban 25
3.2 - Quanto às informações do cartão kanban 25
3.3 - Quanto à pontualidade das entregas 26
3.4 - Kanban melhora a produtividade
27
CAPITULO IV
Desmitificando o sistema de produção por cartão kanban 28
4.1 - Diferenças entre o kanban e o JIT 28
4.2 - Kanban não requer tecnologias ultramodernas 29
44
CAPITULO V
VANTAGENS DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN 30
5.1 - Kanban não aumenta a produção, aumenta a produtividade 33
5.2 - Dimensionando os cartões kanban de maneira correta 34
CONCLUSÃO 37
ANEXOS 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
ÍNDICE 43
FOLHA DE AVALIAÇÃO 45
45
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito:
