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Universidade do Estado do Rio de Janeiro Centro de Ciências Sociais Faculdade de Administração e Finanças Programa de Mestrado em Ciências Contábeis Gerson Oliveira dos Anjos Junior A implantação do Plano Operativo Anual (POA) na Gestão Pública Hospitalar com a utilização de um Sistema Integrado de Gestão (ERP): o caso do Hospital Universitário Gaffrée e Guinle (HUGG) Rio de Janeiro 2008
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Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Centro de Ciências Sociais
Faculdade de Administração e Finanças
Programa de Mestrado em Ciências Contábeis
Gerson Oliveira dos Anjos Junior
A implantação do Plano Operativo Anual (POA) na Gestão Pública Hospitalar com a
utilização de um Sistema Integrado de Gestão (ERP): o caso do Hospital Universitário
Gaffrée e Guinle (HUGG)
Rio de Janeiro
2008
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Gerson Oliveira dos Anjos Junior
A implantação do Plano Operativo Anual (POA) na Gestão Pública Hospitalar com a
utilização de um Sistema Integrado de Gestão (ERP): o caso do Hospital Universitário
Gaffrée e Guinle (HUGG)
Disssertação apresentada, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre, ao Programa de Pós-
Graduação em Contabilidade, da Universidade do
Estado do Rio de Janeiro. Área de Concentração:
Controle de Gestão.
Orientador: Prof. Doutor José Roberto de Souza Blaschek
Rio de Janeiro
2008
CATALOGAÇÃO NA FONTE UERJ/FAF/BIBLIOTECA MCC
Autorizo, apenas para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou
parcial desta dissertação.
_______________________________ ____________ Assinatura Data
A597i Anjos Junior, Gerson Oliveira dos.
A implantação do Plano Operativo Anual (POA) na Gestão
Pública Hospitalar com a utilização de um Sistema integrado de
Gestão (ERP): o caso do Hospital Universitário Gafrée e Guinle
(HUGG). / Gerson Oliveira dos Anjos Junior – 2008.
145 f.
Orientador: José Roberto de Souza Blaschek.
Dissertação (Mestrado) – Universidade do Estado do Rio de
Janeiro, Faculdade de Administração e Finanças.
Bibliografia: f.81 – 83
1. Administração – Sistema de Informação. 2. Sistema de
Informações Gerenciais – Administração Pública. I. Souza, José
Roberto Blaschek. II. Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
Faculdade de Administração e Finanças. III. Título.
CDU 351.84
Resumo
ANJOS JUNIOR, Gerson Oliveira dos. A implantação do Plano Operativo Anual (POA) na Gestão Pública Hospitalar com a utilização de um Sistema integrado de Gestão (ERP): o caso do Hospital Universitário Gafrée e Guinle (HUGG).2008. 70 f. Dissertação de Mestrado (Ciências Contábeis) – Faculdade de Administração e Finanças – Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2008. Os Hospitais Universitários (HUs) enfrentam muitos problemas em sua gestão financeira. Assim, receitas insuficientes para suprir despesas culminam numa situação deficitária. O índice de inadimplência dos hospitais é alto; por conseqüência, o prazo de pagamento dos fornecedores prorrogado. No ano de 2006, foi estabelecida uma reestruturação financeira e orçamentária denominada Plano Operativo Anual (POA), juntamente com o Ministério da Saúde e o Ministério da Educação, no intuito de tentar minimizar o déficit dos HUs. Tendo em vista tal situação, este trabalho de pesquisa visa a relatar como um Sistema Integrado de Gestão (ERP) pode aprimorar, bem como monitorar, o desempenho do POA e sua eficácia servindo de instrumento de orçamento das receitas hospitalares baseados em metas. A partir deste contexto, teremos como ponto de partida o estudo do caso do aprimoramento quanto à inserção do Hospital Universitário Gaffrée e Guinle (HUGG) no Sistema Único de Saúde (SUS), através da contratação dos serviços de saúde ofertados pelo hospital e seu respectivo modelo de financiamento, bem como os mecanismos de acompanhamento e avaliação das atividades de atenção, gestão, ensino e pesquisa. Com isso, ocorre a agilização dos procedimentos diários, maior eficiência na gestão hospitalar. Evita-se assim; entre outros; problemas concernentes ao setor financeiro da instituição. Palavras-chave: Hospital Universitário; SUS; ERP, POA, Administração Pública.
ABSTRACT
The University Hospitals have to face many problems with it’s financial administration. So, insuficient proceeds in order to cover expences go up in a defective situation. The rates of hospital breaches are big; in consequence of that, the period of payment for the suppliers is postponed.In the year of 2006 a finantial and budgetary restructure was estabilished, which was called Anual Action Plan (POA) between the Health Ministery and the Education Ministery, with thepurpose to try to minimize the deficit of these hospitals. In order to solve this problem, this research intends to relate how an Integrated System of Administration is able to get better,as well as to monitorade, the performance of this plan and its eficiency, just being the instrument of the hospital rates based on targets. From this context we will have as the starting point the study of the improvement case as long as the insertion of the Gaffrèe Guinle University Hospital - HUGG – in the Unique System of Health – SUS – through the contract of the health services offered by the hospitaland its respective financial model, as well as the mechanisms of following and evaluation of the attention, administration, teaching and research activities. So, this procedures will provide the agility of such plan,promoting bigger eficiency on the hospital administration,avoiding problems such as the related above. Keywords: University Hospitals; SUS; ERP, POA, administration public.
LISTA DE ABREVIATURAS
ERP – Enterprise Resource Planning
FAEC – Fundo de Ações Estratégicas e Compensação
FIOCRUZ – Fundação Oswaldo Cruz
FNS – Fundo Nacional de Saúde
HU – Hospital Universitário
HUGG – Hospital Universitário Gaffrée e Guinle
LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias
MEC – Ministério da Educação e Cultura
MS – Ministério da Saúde
OSS – Organizações Sociais de Saúde
PABA – Piso de Atenção Básica Ampliado
PMS – Plano Municipal de Saúde
POA – Plano Operativo Anual
SI – Sistema de Informação
SIA – Sistema de Informação Ambulatorial
SIH – Sistema de Informação Hospitalar
SUS – Sistema Único de Saúde
TI – Tecnologia da Informação
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fonte: URL.www.saude.gov.br................................................................ 18
Figura 2 – Fonte: URL.www.saude.gov.br................................................................... 20
Figura 3 – Sistema de informações adequado às necessidades gerenciais do setor
público.........................................................................................................................
35
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 11
1.1 Caracterização do problema 11
1.1.2 Objetivo 12
1.1.3 Apresentação do estudo 13
1.1.4 Metodologia da pesquisa 14
2 REVISÃO DA LITERATURA 14
2.1 O Sistema Único de Saúde – SUS 14
2.1.1 A Gestão financeira do Sistema Único de Saúde – SUS 18
2.1.2 O Financiamento do SUS 20
2.1.2.1 Os Repasses Federais 22
2.2 O Plano de Metas 24
2.2.1 O Modelo de Financiamento e de Alocação de Recursos do Plano de
Metas
26
2.3 A importância de um Sistema de Informação para a Gestão
Financeira Hospitalar
28
2.3.1 A contabilidade pelo sistema de informações. 32
2.3.2 A utilização de Sistemas de Informações na gestão financeira
hospitalar - SUS
35
2.3.2.1 O Sistema de gestão empresarial no HUGG 40
3 ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO 41
3.1 Caracterização da Unidade de Saúde Hospital Universitário Gaffrée e
Guinle (HUGG)
42
3.1.1 A inserção do Hospital Universitário Gaffrée e Guinle (HUGG) no
Sistema Único de Saúde (SUS)
44
3.2 Plano de Metas do HUGG 45
3.2.1 Implantação do POA 59
3.2.2 Metas Quantitativas e Qualitativas do HUGG 59
3.2.3 A contratação dos serviços de saúde ofertados pelo hospital 62
3.2.3.1 A programação orçamentária dos serviços de saúde ofertados pelo
Hospital
68
3.3 Os mecanismos de acompanhamento e avaliação das atividades de
atenção e gestão do SUS
73
3.4 A Eficácia da utilização de um Sistema Integrado de Gestão como
instrumento de orçamento das receitas hospitalares baseados em
metas do HUGG e os resultados apresentados
75
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 76
4.1 Um Sistema de Integração Hospitalar (SIH) no HUGG 76
4.2 Mecanismos de controle pelo SIH 77
4.3 Sugestões de melhorias aos pontos críticos da implantação 77
5 CONCLUSÃO, LIMITES DA PESQUISA E SUGESTÕES DE
PESQUISAS FUTURAS
79
6 REFERÊNCIAS 81
Anexo I - os modelos e especificações do ERP Hospitalar 84
Anexo II - a capacidade oferecida pelo HUGG vigente no CNES 98
Anexo III - Planilha de desempenho com os percetuais das metas
atigindas
108
1. INTRODUÇÃO
No Brasil, a organização dos serviços de saúde é caracterizada pela variedade de
instituições públicas, privadas e filantrópicas, estabelecidas nos âmbitos federal,
estadual e municipal. A entidade de supervisão nacional do Sistema de Saúde é o
Ministério da Saúde. Este tem várias ações executivas, inclusive o controle e a
alocação de recursos provenientes dos orçamentos públicos aos estados e
municípios.
Conforme Minotto (2000):
O mercado hospitalar, em termos de clientes compradores dos serviços médico-hospitalares, pode ser segmentado em três grupos: os clientes assistidos através do sistema governamental de saúde, caracterizado pelo SUS – Sistema Único de Saúde; os clientes assistidos através dos sistemas de saúde privados ou estatais, excluindo-se o SUS; os clientes assistidos em caráter particular.
O SUS se propõe a promover a saúde, priorizando as ações preventivas e
democratizando as informações relevantes para que a população conheça seus
direitos e os riscos à sua saúde.
“No cenário do SUS, onde as carências são relatadas freqüentemente, referindo-se
a existência de crises crônicas no Sistema de Saúde no Brasil, o planejamento de
recursos tem sua importância ampliada”. (COSTA e OLIVEIRA, 1999)
1.1 Caracterização do problema
Ciente de que os Hospitais Universitários (HUs) enfrentam muitos problemas em sua
gestão econômica financeira, bem como receitas insuficientes para suprir despesas,
e que, tais organizações pendem a uma situação de desequilíbrio econômico, é que
este estudo precisa uma interface ERP em funcionamento em um HU como
experiência de sucesso, no sentido da resolução de tais problemas.
A intenção é mostrar que, apesar das dificuldades encontradas em uma instituição
pública, não se faz impossível reestabelecer o bom funcionamento desta em relação
aos padrões contemporâneos de gestão. Assim como usar do SI para administrar as
relações financeiras entre Ministério da Educação e Cultura e Ministério da saúde.
Para alcançar o objetivo geral deste trabalho, temos em mente a necessidade da
utilização de um sistema integrado de gestão (ERP). Um bom exemplo de como a
Tecnologia da Informação (TI) vem sendo utilizada para reestruturar o trabalho
mediante à transformação dos atuais procedimentos utilizados é a globalização e a
reengenharia de processos empresariais que, muitas vezes, resultam no
desenvolvimento de sistemas de informação que ajudam as empresas a obterem
vantagem competitiva no mercado. Estes sistemas de informação estratégicos
utilizam-se da TI para desenvolver produtos, serviços, processos e capacidades, que
conferem à empresa uma vantagem estratégica sobre as forças competitivas que ela
enfrenta em seu ramo de atividade (O’BRIEN, 2001).
1.1.2 Objetivo
O referente estudo tem como objetivo analisar o aprimoramento, bem como a
inserção do Hospital Universitário Gaffrée e Guinle (HUGG) no SUS. Tendo em
vista a contratação dos serviços de saúde ofertados pelo Hospital e seu respectivo
modelo de financiamento, como também os mecanismos pelos quais ocorrem o
acompanhamento e avaliação das atividades de atenção, gestão, ensino e pesquisa.
Tendo em vista as novas necessidades de trabalho, bem como as mudanças e a
rapidez no fluxo de informação ocorridos nos últimos tempos, as organizações
começaram a reavaliar os seus processos, objetivando melhorar o seu desempenho
em relação ao seu negócio no mercado. A partir desta análise, surge a necessidade
de buscar alternativas que agilizem suas atividades, obtendo um melhor retorno
sobre o investimento (Return On Investment - ROI). A eficiência de uma empresa
depende do fluxo rápido da informação através de toda a cadeia do negócio, isto é,
do fornecedor ao consumidor.
Para acelerar os processos do negócio, surge o conceito de ERP (Enterprise
Resource Planning). Uma rede de fornecedores, distribuidores, comerciantes e
clientes que realizam muitas comunicações e transações pela Internet e outras
mídias, como uma nova revolução, que tende a tornar o processo cada vez mais
transparente. Utilizar-se do ERP significa utilizar-se da Web como uma parte
intrínseca do negócio. Integram-se todos os dados e processos de uma organização
em um único sistema. Tal integração pode ser vista sob a perspectiva funcional
(sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing,
vendas, compras, etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de
transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio à decisão, etc).
Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para
integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e
armazenamento de todas as informações de negócios.
Este poderá trazer grandes benefícios, já que passa a permitir a elaboração de
projetos que ultrapassem as fronteiras interdepartamentais, entre locais
geograficamente separados, entre empresas, cidades e até países, intensificando o
relacionamento entre o cliente e a organização.
1.1.3 Apresentação do estudo
Este trabalho se propõe a estudar a implementação de um pacote de ERP, com
todos os requisitos necessários para o seu sucesso, tais como: as características da
tecnologia ERP, os procedimentos de implementação, os custos associados, as
conseqüências pós-implantação; tudo aliado a um SIH (Sistema de Informação
Hospitalar) na evolução para o atendimento de metas POA / HUGG. Não se
abstendo, no entanto, de descrever detalhadamente o que se pode conseguir,
aliando tecnologia a um processo evolutivo que uma organização pública de
Administração Direta pode lograr.
O trabalho realizado visa a mostrar que, apesar das dificuldades encontradas nos
HUs, é possível estabelecer mecanismo de avaliação e desempenho com a
utilização de um sistema de gestão ( ERP) que se aplique em função da Portaria
Ministerial do POA.
1.1.4 Metodologia da Pesquisa
A metodologia utilizada nesta pesquisa foi a denominada experimental, uma vez que
o pesquisador manipulou as variáveis, ou seja, interferiu na realidade estudada a fim
de observar os resultados. O Objetivo foi estudar as causas que culminavam no
sucesso do projeto, bem como as deficiências que deveriam ser sanadas.
2 REVISÃO LITERÁRIA
2.1 O Sistema Único de Saúde - SUS
O Sistema Único de Saúde (SUS) foi criado pela Constituição Federal de 1988 com
a finalidade de alterar a situação de desigualdade na assistência à Saúde da
população. O atendimento público e gratuito a qualquer cidadão tornou-se
obrigatório.
Anteriormente, a assistência médica estava a cargo do Instituto Nacional de
Assistência Médica da Previdência Social (INAMPS), sendo restrito somente aos
empregados que contribuíssem com a previdência social.
Os objetivos do SUS, a organização e o funcionamento dos serviços de saúde estão
dispostos na Lei Orgânica da Saúde nº. 8080, de 19 de setembro de 1990.
“Art. 2 - A saúde é um direito fundamental do ser humano, devendo o Estado prover
as condições indispensáveis ao seu pleno exercício.
...
Art. 3 - A saúde tem como fatores determinantes e condicionantes, entre outros, a
alimentação, a moradia, o saneamento básico, o meio ambiente, o trabalho, a renda,
a educação, o transporte, o lazer e o acesso aos bens e serviços essenciais; os
níveis de saúde da população expressam a organização social e econômica do País.
...
Art. 4 - O conjunto de ações e serviços de saúde, prestados por órgãos e instituições
públicas federais, estaduais e municipais, da administração direta e indireta e das
fundações mantidas pelo Poder Público, constitui o Sistema Único de Saúde - SUS.
...
Art. 5 - São objetivos do Sistema Único de Saúde - SUS:
...
II - a formulação de política de saúde destinada a promover, nos campos econômico
e social, a observância do disposto no § 1, do Art.2 desta Lei;
...
Art. 8 - As ações e serviços de saúde, executados pelo Sistema Único de Saúde -
SUS, seja diretamente ou mediante participação complementar da iniciativa privada,
serão organizados de forma regionalizada e hierarquizada em níveis de
complexidade crescente.
...
Art. 26 - Os critérios e valores para a remuneração de serviços e os parâmetros de
cobertura assistencial serão estabelecidos pela direção nacional do Sistema Único
de Saúde - SUS, aprovados no Conselho Nacional de Saúde.”
O SUS tem como meta tornar-se um importante mecanismo de promoção da
eqüidade no atendimento das necessidades de saúde da população, ofertando
serviços com qualidade adequados às necessidades, independente do poder
aquisitivo do cidadão.
O Sistema Único de Saúde é destinado a todos os cidadãos. É financiado com
recursos arrecadados através de impostos e contribuições sociais pagos pela
população em geral.
Fazem parte do Sistema Único de Saúde: os centros e postos de saúde, hospitais -
incluindo os universitários-, laboratórios, hemocentros (bancos de sangue), além de
fundações e institutos de pesquisa, como a Fundação Oswaldo Cruz (FIOCRUZ) e o
Instituto Vital Brazil.
Através do Sistema Único de Saúde, todos os cidadãos têm direito a consultas,
exames, internações e tratamentos nas Unidades de Saúde vinculadas, sejam
públicas (das esferas municipal, estadual e federal) ou privadas.
Quando as unidades públicas de assistência à saúde não são suficientes para
garantir o atendimento a toda a população de uma determinada região, o setor
privado participa do SUS de forma complementar, por meio de contratos e convênios
de prestação de serviço ao Estado.
A função de gerir a Saúde é dominar toda a complexidade de conceitos,
nomenclaturas, ações e serviços abrangidos pelo Sistema Único de Saúde (SUS).
Ao assumir suas atribuições, o gestor se depara com uma ampla e diversificada
gama de situações e problemas, de diferentes naturezas, que podem ser abordados
de maneiras igualmente variadas, dependendo de combinações entre
técnicas/métodos e tecnologias/equipamentos disponíveis para a organização dos
processos de trabalho, além de uma grande diversidade de itens e recursos com os
quais terá de lidar em seu cotidiano.
Cada território possui peculiaridades que dizem respeito a seus usuários e equipes,
à sua capacidade, em termos de estrutura e recursos financeiros, organização
social, conflitos e contradições locais. Assim, as estratégias para a melhor condução
dos sistemas de Saúde terão que se adequar, necessariamente, a essas diferenças
regionais, pois não existe um padrão único e imutável de gestão.
O caminho comum trilhado pelos gestores da Saúde é a busca por soluções que os
ajudem a viabilizar o planejamento, a melhor aplicação dos recursos e a condução
das equipes, atendendo aos princípios do SUS. Um processo de co-gestão no qual
se pactue a responsabilidade sanitária de cada um, que deve se expressar no
compromisso estabelecido entre os entes no processo de enfrentamento dos
problemas de saúde, na garantia da atenção às necessidades de saúde da
população, em territórios definidos mediante a organização dos serviços e da gestão
do sistema.
Uma etapa importante nesse processo é a construção de um Plano Municipal de
Saúde (PMS), consoante com os planos Estadual e Nacional de Saúde
(preservando a autonomia do gestor local), que seja fruto de pactuação entre os
atores em cena no território e que estabeleça claramente as responsabilidades de
cada um, na efetivação do projeto de saúde.
A área da Saúde contempla articulações dentro da agenda de governo e deve ter
suas prioridades articuladas com os outros setores da administração. O investimento
na equipe de Saúde, que assume junto com o secretário as funções cotidianas de
gestão, deve privilegiar, em sua composição, as capacidades técnicas e, em sua
condução, o trabalho em grupo que potencializa os encaminhamentos e proposições
coletivas.
O modelo do SUS, no território, deve orientar as relações entre as unidades de
saúde, a compra de serviços (quando necessária) e fortalecer a função de regulação
do sistema. Isso oferece ao gestor maior controle sobre a utilização dos recursos
disponíveis. O reconhecimento dos "espaços de pactuação" entre gestores, como
estratégicos, tem fortalecido o papel das comissões intergestoras em todos os níveis
do sistema, e aponta agora para uma nova etapa: a ampliação e a consolidação dos
espaços regionais de gestão. Eles são absolutamente necessários porque para
garantir integralidade e eqüidade na atenção à saúde de sua população, todo
município precisará pactuar trocas e reciprocidades com outros municípios vizinhos
ou próximos. Seja por não dispor de estrutura suficiente, ou por dispor e acabar, por
isso mesmo, sobrecarregado por demandas vindas de fora de seus territórios.
É fundamental a estruturação e a manutenção de uma sistemática permanente de
avaliação de desempenho que contribua para um redesenho das estratégias,
quando necessário, e que possibilite ao gestor verificar se está alcançando os
resultados pretendidos, no que se refere à melhoria das condições de saúde dos
seus munícipes.
Uma gestão transparente, incluindo população e trabalhadores, com o controle
social de um Conselho Municipal de Saúde qualificado, autônomo e representativo é
o grande desafio do gestor municipal. Os gestores da Saúde precisam construir
novos caminhos para a consolidação do SUS, pois as modificações vivenciadas pelo
setor Saúde, nos últimos anos, aconteceram sob a lógica da descentralização, com
o aumento das responsabilidades dos gestores locais e a possibilidade de cada ente
assumir as suas responsabilidades sanitárias, na construção de novos desenhos de
territórios e novas formas de gestão. Os gestores das instâncias federal, estaduais e
municipais têm o compromisso com a construção de um novo pacto de gestão, que
pode representar um salto de qualidade tanto na organização do sistema quanto na
atenção à saúde.
A figura a seguir mostra as diretrizes e pressupostos do SUS.
2.1.1 A Gestão financeira do Sistema Único de Saúde - SUS
Informação é ferramenta fundamental à boa gestão. O processo de descentralização
da gestão do sistema de Saúde, em curso no Brasil, coloca-nos possibilidades e
desafios que devem ser assumidos de forma solidária pelos três entes federados. A
pluralidade de contextos vivenciados por nossos municípios e regiões exige que o
SUS desenhe políticas públicas capazes de responder adequadamente às diferentes
necessidades advindas dessa diversidade.
Nessa perspectiva, o papel de cada gestor é determinante na superação dos
desafios e na consolidação de um sistema de saúde comprometido com as
necessidades específicas de cada localidade brasileira.
A gestão pública, como instrumento de ação política, deve buscar sempre a
construção de uma sociedade mais eqüitativa e democrática.
É fundamental que se empenhem esforços na qualificação do processo de gestão,
melhorando o rendimento e a efetividade da administração pública, de forma a
conseguir implementar políticas que denotem positivamente o perfil da Saúde e a
qualidade de vida das populações.
É preciso, aqui, considerar a complexidade da tarefa de governar no mundo
contemporâneo, global e de poderes compartilhados, em que a realidade se
apresenta de forma múltipla e cada vez mais dinâmica, assim como as
especificidades do setor Saúde, no que se refere aos processos de decisão,
programação, execução e avaliação das ações.
Recentes publicações - construída conjuntamente pelo Ministério da Saúde (MS) e o
Conselho Nacional das Secretarias Municipais de Saúde (Conasems) – têm sido
parte desse esforço de qualificação da gestão, objetivando propiciar aos dirigentes
do SUS informações essenciais à condução de questões ligadas ao cotidiano das
gestões locais.
Informar é reduzir as incertezas e oferecer ferramentas que auxiliem na identificação
e superação dos problemas na importante tarefa de consolidar o SUS.
A figura a seguir mostra os níveis de gestão do SUS nas três esferas de Governo e
destaca as competências políticas e financeiras de cada gestor.
2.1.2 O Financiamento do SUS
O financiamento do SUS é provido de recursos federais, estaduais, municipais e
outros (doações), conforme explicitado no Artigo 198 da Constituição Federal: “O
Sistema Único Saúde será financiado, nos termos do artigo 195, com recursos
oriundos do orçamento da seguridade social da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios além de outras fontes”.
A justificativa para sua implantação foi a necessidade de estabelecer um sistema
único de informações assistenciais, que permitisse adequado planejamento, controle
e avaliação das ações de saúde, um sistema único de repasses financeiros que
retribuísse, com os mesmos critérios, os serviços públicos contratados e
conveniados, e a necessidade de se adotar métodos gerenciais modernos para a
administração desses sistemas no país.
O orçamento da seguridade social destinará ao SUS, de acordo com a receita
estimada, os recursos necessários à realização de suas finalidades. Devem ser
consideradas as metas e prioridades estabelecidas na Lei de Diretrizes
Orçamentárias (LDO). Com o objetivo de garantir os recursos necessários para o
atendimento da saúde pública, em 13 de setembro de 2000, foi editada a Emenda
Constitucional nº. 29. A referida norma assegura a efetiva co-participação da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios estabelecendo percentuais
mínimos das receitas de cada um a serem aplicados no financiamento das ações e
serviços públicos de saúde.
Os Estados, o Distrito Federal e os Municípios que não cumprirem a aplicação do
percentual mínimo de 12% para as receitas estaduais e de 15% para as receitas
municipais estarão sujeitos às mesmas sanções da Lei de Responsabilidade Fiscal.
Para efeito de cumprimento dos limites constitucionais, as despesas com saúde não
devem ser confundidas com as relacionadas a outras políticas públicas que atuam
sobre determinantes sociais e econômicos, ainda que incidentes sobre as condições
de saúde.
Maçada e Becker (1994, p. 34) definem planejamento em saúde como “a previsão
para obter melhor utilização e aproveitamento dos recursos, com o objetivo de
conseguir a maior satisfação possível das necessidades de uma determinada
população”.
Minotto (2000) cita como um dos maiores fatores de insucesso dos planejadores da
área de saúde a não obtenção de informações fidedignas para a tomada de decisão.
As ações e serviços de saúde, implementados pelos Estados, Municípios e Distrito
Federal, são financiados com recursos da União, próprios e de outras fontes
suplementares de financiamento, todos devidamente contemplados no Orçamento
da Seguridade Social.
Os recursos são repassados por meio de transferências regulares e automáticas,
remuneração por serviços produzidos, convênios, contratos de repasses e
instrumentos similares.
2.1.2.1 Os Repasses Federais
Os recursos federais alocados no Fundo Nacional de Saúde (FNS) são repassados
aos Estados e Municípios através de transferência fundo a fundo como repasse
regular e automático, remuneração por serviços produzidos, convênios, contratos de
repasses e instrumentos similares. A transferência de recursos para o financiamento
de ações não previstas nos planos de saúde é vedada.
Os valores são depositados diretamente do FNS aos estados ou municípios
conforme a gestão, referentes aos programas existentes observadas as condições
de gestão, a qualificação e a certificação aos programas e incentivos do Ministério
da Saúde bem como respectivos tetos financeiros. O depósito é realizado em conta
individualizada e específica, sendo que a aplicação desses repasses deverá ser
acompanhada pelo Conselho de Saúde e demais órgãos de controle.
Os recursos transferidos fundo a fundo financiam as ações e serviços de saúde da
atenção básica dos municípios e da assistência de média e alta complexidade
realizada por estados e municípios habilitados na Gestão Plena do Sistema.
O financiamento do Incentivo de Integração ao Sistema Único de Saúde
(INTEGRASUS), Fator de Incentivo ao Desenvolvimento de Ensino e Pesquisa em
Saúde – FIDEPS e Incentivo de Apoio e Diagnóstico Ambulatorial e Hospitalar à
População Indígena – IAPI, é realizado, excepcionalmente, por pagamento direto
aos prestadores dos respectivos serviços, mesmo que vinculados a estados e
municípios habilitados em Gestão Plena de Sistema.
O teto financeiro da assistência compreende o Piso de Atenção Básica (PAB), que
possui uma parte fixa (atenção básica ambulatorial) e uma parte variável
correspondente aos incentivos para programas de atenção básica específicos como
o Programa de Saúde da Família (PSF), o Programa de Agentes Comunitários da
Saúde (PACS), a Assistência Farmacêutica, Bolsa Alimentação e para as ações de
vigilância sanitária e epidemiológica. O financiamento das ações de atenção básica
que constituem o PAB fixo é realizado através de um valor per capita, com base na
população do município.
No caso de municípios em gestão plena do sistema inclui-se a Assistência
Ambulatorial de Média e Alta Complexidade (MAC) + Autorização de Internação
Hospitalar (AIH).
O PAB foi alterado para Piso de Atenção Básica Ampliado (PABA) que financia um
número maior de procedimentos integrados. (Portaria GM 398 de 04 de abril de
2003).
O Fundo de Ações Estratégicas e Compensação (FAEC) foi criado com a finalidade
de financiar os procedimentos de alta complexidade em pacientes com referência
interestadual próprios da Câmara Nacional de Compensação. Posteriormente, foram
acrescentadas a ele as ações consideradas estratégicas, cuja responsabilidade
direta é do Ministério da Saúde.
Os repasses de recursos federais estão condicionados à existência do Fundo
Municipal de Saúde (FMS) e à apresentação do Plano de Saúde que deverá conter
a especificação da contrapartida que é a cota de participação do município, devendo
estar inserida no respectivo orçamento (Lei 8142 / 90, artigo 4º inciso V) e lançada
no FMS. Se não for especificada a ação no plano, o município gestor só receberá o
recurso em situação emergencial ou de calamidade pública na área da saúde.
O PAB pode ser utilizado em todas as despesas de custeio e capital entre as
responsabilidades definidas para a gestão da atenção básica conforme o Plano
Municipal de Saúde. Seus recursos podem ser suspensos se o município não
informar por dois meses consecutivos os dados dos sistemas: SIA, SIH, SIM,
SINASC, SISCOLO, SISVAN, SINAN, SIAB.
A remuneração por serviços prestados consiste no pagamento direto aos
prestadores de serviços da rede cadastrada do SUS nos estados e municípios não
habilitados em Gestão Plena de Sistema – Rede Cadastrada.
Destina-se ao pagamento do faturamento hospitalar registrado no Sistema de
Informações Hospitalares – SIH e da produção ambulatorial registrada no Sistema
de Informações Ambulatoriais – SIA, contemplando ações de Assistência de Média e
Alta Complexidade, também observados os tetos financeiros dos respectivos
estados e municípios.
O pagamento é feito mediante apresentação de fatura calculada com base na tabela
de serviços do SIA e do SIH.
Os recursos também podem ser repassados mediante a celebração de convênios
com órgãos ou entidades federais, estaduais e do Distrito Federal, prefeituras
municipais, entidades filantrópicas, organizações não governamentais, interessados
em financiamento de projetos específicos na área da saúde. Cabe aos municípios
enviar a proposta ao Ministério de Saúde constando à contrapartida referente a
projetos e programas específicos da área da saúde. Objetivam a realização de
ações e programas de responsabilidade mútua do órgão concedente (ou
transferidor) e do conveniente (recebedor).
O repasse dos recursos é realizado de acordo com o cronograma físico-financeiro
aprovado como parte do Plano de Trabalho e com a disponibilidade financeira do
concedente. Os recursos repassados desta forma devem ser utilizados para o
pagamento de despesas correntes e de despesas de capital.
Apesar de não caracterizar estritamente despesas com ações e serviços de saúde,
deve-se ressaltar o financiamento de programas assistenciais implementados pelo
Ministério da Saúde, tais como: Bolsa Alimentação e Auxílio Aluno do Projeto de
Profissionalização dos Trabalhadores da Área de Enfermagem – PROFAE, realizado
mediante repasse direto aos beneficiários cadastrados por intermédio de cartão
eletrônico de instituição financeira conveniada com o Ministério da Saúde.
2.2 O Plano de Metas
Os recursos destinados à execução dos convênios são depositados em contas
específicas para cada convênio celebrado. Existem, também, outras modalidades de
financiamento de atenção à saúde, relacionadas diretamente à prestação de
serviços.
Destacam-se dentre estes, o Plano de Metas, processo pelo qual o representante
legal do hospital e o gestor do SUS, estabelecem metas quantitativas e qualitativas
que visam ao aprimoramento do processo de atenção à saúde e de gestão
hospitalar. O instrumento legal que formaliza a contratação de serviços, ações e
atividades, além das responsabilidades e compromissos de ambas as partes, é o
convênio.
O convênio deverá trazer a definição do plano operativo especificando as metas
físicas e de qualificação para as ações e atividades propostas, bem como
indicadores que permitam o seu acompanhamento e avaliação.
O plano operativo anual deverá ainda apresentar o sistema de avaliação de metas,
incluindo-se os parâmetros e a valorização adotada com relação ao cumprimento
destas.
A Portaria GM/MS nº 1.044 de 01 de junho de 2004 institui a Política Nacional para
os Hospitais de Pequeno Porte, utilizando um modelo de organização e
financiamento para hospitais de até 30 leitos. Nestes casos a alocação de recursos
para o custeio será efetuada por Orçamento Global, mediante Contrato de Metas, e
o repasse será realizado de forma automática, do Fundo Nacional de Saúde para os
respectivos Fundos Estaduais e Municipais.
Os recursos terão como base um valor fixo mensal por leito conforme o cumprimento
das obrigações previstas na Política Nacional dos Hospitais de Pequeno Porte e no
Contrato de Metas.
As Organizações Sociais de Saúde (OSS) deverão firmar Contrato de Gestão com a
Secretaria de Estado da Saúde, visando o gerenciamento e a operação de hospitais
e outros equipamentos públicos de saúde. A Lei Complementar nº. 846 de 4 de
junho de 1998 refere-se às OSS.
O Programa de Reestruturação dos Hospitais de Ensino no âmbito do Sistema Único
de Saúde – SUS foi criado pela Portaria Interministerial nº. 1006/MEC/MS em 27 de
maio de 2004 e Portaria GM/MS nº. 1702 de 17 de agosto de 2004. O convênio deve
explicitar o novo modelo de financiamento e alocação de recursos financeiros para a
atenção à saúde, gestão, ensino e educação de pesquisa por meio da orçamentação
mista do custeio do hospital, composta por um componente com valor fixo mensal e
por um componente com valor variável conforme cumprimento de metas
estabelecidas.
Segundo Anthony e Govindarajan (2002), “em vista do aumento geral dos custos
dos serviços de saúde, ocorreram importantes modificações na maneira como esses
serviços são prestados e na viabilidade de algumas organizações”. Os autores
ressaltam a importância do planejamento estratégico nas entidades hospitalares:
“por causa do sortimento dos serviços e por causa do aumento da quantidade e do
custo de novos equipamentos”.
Os parâmetros referentes à avaliação de desempenho dos estabelecimentos de
saúde devem obedecer às disposições constantes do Anexo da Portaria GM/MS nº.
2352 de 28/10/2004.
A avaliação de desempenho institucional propõe identificar a posição e a inserção do
estabelecimento hospitalar com relação à atenção à saúde, ao grau de inserção na
rede de serviços SUS e às atividades de educação e ensino, tendo por referência as
diretrizes das políticas de saúde propostas pelo Ministério da Saúde.
2.2.1 O Modelo de Financiamento e de Alocação de Recursos do Plano de Metas
Plano de Metas é o processo pelo qual as partes - gestor municipal ou estadual do
SUS e representante legal do hospital, estabelecem metas quantitativas e
qualitativas que visem o aprimoramento do processo de atenção à saúde e da
gestão hospitalar, formalizado por meio de um contrato/convênio.
Este contrato/convênio é composto por duas partes indissociáveis que será
acompanhado e avaliado pela Comissão de Acompanhamento do Contrato:
· Contrato (propriamente dito), com vigência de 60 meses;
· Plano Operativo, com vigência de 12 meses.
· É composto pela programação orçamentária abaixo discriminada:
Pré fixado - Recursos financeiros recebidos pela produção de serviços (série
histórica dos 12 últimos meses) em procedimentos de média complexidade
(Ambulatorial e Hospitalar)
Pós fixado - Alta complexidade e FAEC (pagamento por produção)
A Base de cálculo para a Distribuição dos Recursos é definida da seguinte forma:
Produção paga no ano de 2004 em internações de média complexidade, com
exceção de órteses e próteses, obedecendo aos critérios:
· 50% proporcional à produção paga de internações de média complexidade
para os hospitais que se enquadram neste programa;
· 25% para os hospitais que apresentam 30% do atendimento a pacientes
de outros municípios;
· 25% para hospitais que contam com as especialidades de clínica médica,
pediatria, cirurgia, obstétrica e trauma-ortopedia.
Forma de Repasse:
· 40% - valor pago na adesão;
· 60% - valor residual e repassado em 1/8 (considerando maio a dezembro);
A partir de janeiro de 2007 passa a ser 1/12 do novo valor repassado pelo MS.
= Pré-fixado + Pós-fixado (Alta Complexidade + FAEC – Fundo de Ações
Estratégicas e Compensação)
2.3 A importância de um Sistema de Informação para a Gestão Financeira Hospitalar
Quando se analisa as mudanças dos últimos anos na economia mundial, dois
pontos são sempre citados com ênfase: a Globalização e a Tecnologia da
Informação.
A Globalização, que também só se viabilizou da forma como veio, devido aos
avanços tecnológicos, comunicações, facilidades de transporte, informática,
eletrônica, Internet em última análise; nada mais é do que a queda das barreiras
alfandegárias e a internacionalização das empresas.
A concorrência é mundial, mesmo se a empresa vende e produz um item em uma
remota cidade do interior. Logo, sua gerência tem de ser tão eficiente quanto a mais
eficiente empresa de seu setor.
Neste contexto entra a segunda grande diferença dos tempos atuais: a Tecnologia
da Informação (TI). A informação neste sentido: rápida, completa, objetiva e
primordial para a tomada de decisões acertadas.
Nesta corrente, o elo dos Sistemas de Gestão Empresarial (ERP) é de fundamental
importância. Tais sistemas tiveram de se adaptar à nova realidade. Impulsionados
pelos avanços do Hardware e das ferramentas de Software disponíveis, evoluíram.
Os usuários passaram a exigir mais. Os sistemas não têm mais limites, automatizam
tudo. Aqueles que já nasceram com esta predisposição, acompanham esta
tendência.
Para se falar em sistemas de informação, é importante conceituar a idéia de
sistema. Para o estudo, sistema funciona como um grupo de componentes inter-
relacionados que trabalham juntos, rumo a uma meta, recebendo insumos e
produzindo resultados em um processo organizado de transformação (O’BRIEN,
2001).
Um sistema de informação é um sistema que recebe recursos de dados (entrada de
informações) e os processa em produtos de informação (saída de informações). Um
sistema de informação depende dos recursos humanos (os usuários finais e os
especialistas em Sistema de informação – SI -), de hardware (máquinas e mídia),
software (programas e procedimentos), dados (banco de dados e bases de
conhecimento) e redes (mídia de comunicação e apoio de rede) para executar
atividades de entrada, processamento e produção, armazenamento e controle que
novamente convertem recursos em produtos de informação. Uma cadeia de
informações concatenadas. (O’BRIEN, 2001).
Segundo Prates (apud MAIA, 1999), os sistemas de informação (SI) são formados
pela combinação estruturada de vários elementos, como a informação (dados
formatados, textos livres, imagens e sons), os recursos humanos (pessoas que
coletam, armazenam, recuperam, processam, disseminam e utilizam as
informações), as tecnologias de informação (o hardware e o software usados no
suporte aos sistemas de informação) e as práticas de trabalho (métodos utilizados
pelas pessoas no desempenho de suas atividades), organizadas de tal modo a
permitir o melhor atendimento dos objetivos da organização.
Para Chinelato (1998), os sistemas de informação são os mecanismos
informatizados que permitem a visualização da organização como um sistema
aberto, ou seja, considerando não somente a estrutura de trabalho interno, mas
também todo o seu relacionamento externo como componentes de um processo
único chamado organização, a qual permita o atingimento de um objetivo de forma
eficaz, sendo que a visualização da organização como um sistema aberto, por parte
do administrador, permite que este saia de sua posição conservadora para uma
visão de agente de mudança, uma vez que o ambiente externo também está
sofrendo mudanças.
Já para Laudon e Laudon (1999), um sistema de informação pode ser definido como
um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalha juntos para coletar,
recuperar, processar, armazenar e distribuir informações, com a finalidade de
facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, análise e o processo decisório
em empresas e outras organizações. Eles são responsáveis pela transformação da
informação em forma utilizável para a coordenação do fluxo de trabalho de uma
empresa, ajudando empregados e gerentes na tomada de decisões.
As diversas informações que fluem nas instituições podem se originar em diversos
sistemas, os quais compõem o SI de uma instituição, definido por Falsarella e
Chaves (2004) como sistemas que permitem a coleta, o armazenamento, o
processamento, a recuperação e a disseminação de informações. Turban et al
(2004) afirmam que "vários sistemas diferentes podem coexistir em uma mesma
organização", os quais geralmente são interligados, sendo comum denominar SI
como o conjunto formado pelos vários sistemas existentes nas instituições. Essa
afirmação também é coerente com a de Moscove et al (2002), na qual SI é definido
como "um conjunto de subsistemas inter-relacionados que funcionam em conjunto
para coletar, processar, armazenar, transformar e distribuir informações para fins de
planejamento, tomada de decisões e controle". Os SI não obrigatoriamente
necessitam ser informatizados (MOSCOVE et al 2002), contudo, Falsarella e Chaves
(2004) afirmam que são "quase sem exceção, baseados no computador”.
A arquitetura de um SI deve permitir o atendimento de demandas distintas dos
usuários e evitar problemas no ambiente dos arquivos como a redundância de
informações, a inconsistência de dados e o isolamento dos dados (TURBAN et al
2004). Porém, até mesmo em organizações que dispõe de SI com um data
warehouse, surgem soluções como a criação de sistema com um novo banco de
dados (BD) ou com a utilização de cópias de um BD existente. Entretanto, a
existência de sistemas com bases de dados locais, ao gerar informações
dissociadas da base central, podem acarretar em inconsistências, ou atender
apenas a uma parcela da organização, ou gastar mais recursos para obter
novamente informações já conhecidas em outros setores da instituição.
Os SI trazem consigo questões como a preocupação com o nível de detalhamento
dos dados inseridos, a forma como são processados, quem pode acessá-los e
como são disponibilizados.
Para Hansen e Mowen (2003), as instituições grandes e complexas necessitam que
essas informações componham um data warehouse, com todas as informações
possíveis das transações do qual possam ser extraídos relatórios feitos sob medida
para os vários usuários da informação, disponibilizando-a com detalhamentos
distintos para usuários com necessidades variadas.
Para se tratar dos SI organizacionais, não se pode ignorar que existem informações
que não são contidas nos sistemas informatizados (memorandos, ofícios, fax, etc.),
ou que, embora contidos nesses sistemas, são armazenadas de forma não
estruturada (e-mails, fotos, vídeos, planilhas, textos e apresentações). Folkmann
(2007) afirma que “a informação não é apenas aquela contida em bancos de dados
ou de conteúdo estruturado”, acrescentando que “mais de 80% da informação
necessária para que um negócio funcione depende de informações contidas em
documentos”. Esses dados se tornaram ainda mais relevantes a partir do
crescimento inegável no número de e-mails recebidos e enviados, bem como no uso
destes documentando processos na instituição; porém, esse tipo de informação não
será tratado nesse artigo, o qual tem como foco os dados estruturados do SI.
Conforme afirmam Rezende e Abreu (2001), as organizações necessitam criar e
manter SI que funcionem como “o esqueleto de sustentação da organização".
Considerando possíveis características organizacionais tais quais as diversas
unidades de negócios autônomas, a tomada de decisões descentralizadas, a
manutenção de parcerias e o intenso fluxo de informações entre as partes, os
autores afirmam que o SI torna-se "a garantia de sua integração e da manutenção
de parâmetros comuns de atuação”.
Falsarella e Chaves (2004) afirmam que SI apóiam as funções operacionais,
gerenciais e de tomada de decisão existentes na organização. Contando tanto com
usuários provenientes do nível operacional, quanto do nível tático e mesmo
estratégico que utilizam SI para alcançar os objetivos e as metas de suas áreas
funcionais". Esse pensamento está alinhado com o comentário de Rezende e Abreu
(2001) sobre o objetivo dos SI em auxiliar os processos decisórios, os quais
funcionam como:
· Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua
intrincada abrangência e complexidade;
· Instrumentos que possibilitam uma avaliação analítica e, quando
necessária, sintética das empresas;
· Geradores de modelos de informações para auxiliar os processos
decisórios;
· Produtores de informações oportunas e geradores de conhecimento.
A partir dessas reflexões sobre SI, pode-se concluir que os sistemas que geram as
informações contábeis são parte do SI das instituições, inclusive Moscove et al
(2002) afirmam que os sistemas contábeis são um tipo especial de sistema que
fornecem informações sobre processos e eventos de negócios que afetam a
organização.
2.3.1 A contabilidade pelo sistema de informações.
Tradicionalmente, a informação contábil, tem sido financeira (representado em
moeda), com foco nos usuários externos à instituição, e cumprindo diversas
exigências legais e regulamentações. Entretanto o universo de informações
contábeis foi ampliado com a Contabilidade Gerencial, a qual objetiva produzir
informações financeiras e operacionais para atender às necessidades internas de
administradores, gerentes e funcionários, ajudando-os a tomar melhores decisões e
aprimorar os processos da instituição (ATKINSON et al. 2000).
A Contabilidade Gerencial, conforme Hansen e Mowen (2003), tem seu foco na
“forma como informações sobre custos e outras informações financeiras e não
financeiras devem ser usadas para o planejamento, controle e tomada de decisão.
Silva (2004) detalha essa visão aplicada ao setor público, definindo a Contabilidade
Gerencial como uma especialização da Contabilidade Governamental, a saber:
A contabilidade gerencial constitui uma ferramenta importante, com o objetivo de
prover a administração com informações que não podem estar inseridas na
Contabilidade geral ou na Contabilidade orçamentária, financeira e patrimonial, por
divergirem dela quanto à classificação, ao critério de acumulação e avaliação e,
principalmente, como fonte geradora de informações que auxiliem o processo
decisório.
Partindo de uma visão sistêmica, pode-se considerar que as diversas
especializações da contabilidade formam um único SI, conforme observa Horngren
(2000) definindo um sistema contábil como um meio formal de se reunir dados para
ajudar e coordenar decisões coletivas à luz das metas ou objetivos gerais de uma
organização. Esclarece que, para ser considerado eficaz, deve fornecer informações
para três finalidades amplas:
· Relatórios externos
· Relatórios internos para os administradores, para uso no planejamento e
controle das atividades de rotina,
· Relatórios internos para os administradores, para serem usados na
tomada de decisões estratégicas e formulação de políticas globais e de
planos de longo prazo.
Turban et al (2004) corroboram com essa visão sistêmica ao apresentarem os
sistemas de contabilidade e finanças, compartilhando dados e processos com os
demais sistemas da organização. Os autores apresentam a integração de sistemas
(compartilhamento de dados e a execução dos processos conjuntamente pelas
diversas áreas funcionais) como uma forma de atuação eficiente e rápida que reduz
a duplicidade de esforços, fator essencial para o sucesso. Consideram, ainda, que
essa integração é possível através de um Sistema Integrado de Gestão (ERP -
Enterprise Resource Planning), no qual todos os dados e processos de uma
organização são concentrados em um único sistema, ou através de soluções
alternativas que integrem os sistemas existentes na organização. Afirmam que
independente do método utilizado para integrá-los, essa iniciativa ajuda na redução
de custos e no aumento de produtividade, facilitando o compartilhamento de
informações e a colaboração.
Estes tópicos, abordados sobre as informações contábeis se aplicam também às
instituições públicas, afinal, conforme Kohama (2000) “A contabilidade é um
instrumento que proporciona à Administração as informações e controles
necessários à melhor condução dos negócios públicos” e “a contabilidade pública
deve abastecer de informações todo o processo de planejamento e orçamento e, em
especial, as etapas que compõem o ciclo orçamentário, como sejam: a elaboração,
estudo e aprovação, execução e avaliação dos resultados, assim como o controle e
o processo de divulgação da gestão realizada.”
Silva (2004) ratifica essa noção de informações contábeis abrangentes no setor
público ao apresentar os sistemas de apoio (de material, de pessoal, de patrimônio,
de planejamento e de orçamento) bem como os sistemas relacionados ao
atendimento dos princípios contábeis como partes integrantes do SI da
Contabilidade Governamental.
O autor também comenta que a Contabilidade Governamental deve fornecer aos
administradores dados relacionados:
· ao controle, organização e execução de orçamentos das operações
orçamentárias e financeiras;
· à apuração do déficit ou superávit orçamentário e financeiro;
· à avaliação do patrimônio; à determinação do resultado e patrimônio;
· ao registro das entradas de receitas e dos desembolsos;
· ao controle e acompanhamento das variações do patrimônio do estado;
· à prestação de contas do governo e dos responsáveis por bens e valores;
· ao controle de custos;
· à eficiência do setor público;
· ao acompanhamento das metas estabelecidas pelo governo.
Com base na revisão bibliográfica é apresentado, graficamente na figura 3, uma
possível arquitetura de um sistema de informações adequado às necessidades
gerenciais do setor público.
Figura 3 – Sistema de informações adequado às necessidades gerenciais do setor
público
2.3.2 A utilização de um ERP na gestão financeira hospitalar - SUS
Os anos 90 assistiram a um expressivo crescimento dos sistemas ERP no mercado
de soluções corporativas de informática (BANCROFT, SEIP e SPRENGEL, 1998).
Entre as explicações para este fenômeno, estão as pressões competitivas sofridas
pelas empresas e que as obrigaram a buscar alternativas para redução de custos e
diferenciação de produtos e serviços.
Os sistemas ERP também se propõem a resolver uma persistente limitação de
sistemas desenvolvidos internamente pelas organizações ou por sistemas
adquiridos para atender a alguma área específica, em que a falta de integração
entre eles se faz fator comum nas organizações.
Segundo Bancroft, Seip e Sprengel (1998), a idéia de sistemas de informação
integrada existe desde o início da utilização dos computadores nas empresas na
década de 60, porém algumas restrições práticas e tecnológicas acabaram não
permitindo a implantação desta solução na maior parte das empresas.
Os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informação integrada,
adquiridos na forma de pacotes comerciais de software que integram informações
através do todo organizacional, dando suporte à maioria das operações de uma
empresa. Esta integração remove inconsistências e permite à organização a
obtenção de relatórios consolidados.
Exemplos de sistemas ERP existentes no mercado: R/3 da SAP, Oracle Application
da americana Oracle, EMS da brasileira Datasul, Logix da brasileira Logocenter,
entre outros.
Entre as principais características de um ERP, pode-se destacar as seguintes
(SOUZA e ZWICKER, 1999a): são pacotes comerciais de software, incorporam
modelos padrões de processos de negócios (“best-practices”), constituem sistemas
integrados de informações, utilizam banco de dados corporativo, possuem grande
abrangência funcional, requerem procedimentos de ajuste para que possam ser
utilizados em uma determinada empresa. Tais autores descrevem quatro tipos de
ajuste: a parametrização, a customização, a localização e a atualização de versões.
Pode-se ainda acrescentar algumas perspectivas para a aplicação dos ERP’s
sugeridas por Colangelo (2001), fundamentadas na tendência das tecnologias e do
ambiente de negócio:
· Expansão dos setores de aplicação: a ampla utilização do ERP em
empresas de serviços, industriais, serviços públicos, etc., incentivou os
fornecedores à conquista de novos cliente e a produzirem produtos mais
abrangentes;
· Aumento das facilidades para implantação: incorporação aos sistemas
ERP de ferramentas que conduzam e simplifiquem o processo de
configuração do sistema;
· Serviços compartilhados: refere-se ao compartilhamento da infra-estrutura
e processos de negócios por diversas empresas, normalmente
pertencentes ao mesmo grupo econômico. Com o ERP, as empresas
podem também centralizar certas atividades, sendo que estas podem ser
realizadas no local onde seu custo for menor;
· Componentização: estruturação do sistema em módulos independentes,
que podem ser implantados individualmente ou em conjunto. Isso permite
a utilização de partes do sistema ERP com outro sistema de fornecedor
diverso;
· Acesso pela Internet: o sistema ERP permite o acesso remoto, de
qualquer lugar onde chegue Internet, a custos reduzidos e com segurança;
· Terceirização tecnológica: uso de serviços de suporte de tecnologia
providos por empresas especializadas, tende a reduzir significativamente
as necessidades de pessoal de TI na empresa;
· Mudança de foco da otimização de processos internos para a capacitação
para o comércio colaborativo;
· Expansão dos processos para a conexão externa com clientes e
fornecedores;
· Arquitetura centrada na Internet; (quando o sistema é construído para uma
organização específica este conceito pode não aplicar-se);
· Geração e uso de dados em ambientes internos e externos à empresa.
Já com relação aos objetivos perseguidos pela organização ao decidir pela
implantação de um ERP, Lozinsky (1996) sugere os seguintes:
· Diminuir drasticamente o tamanho e o custo da área de informática da
empresa;
· Descentralizar o processamento de tecnologia, que permitirá simplificar
substancialmente os processos das funções contábeis, financeiras, fiscais,
administrativas de forma geral, bem como o de geração de relatórios
gerenciais, de modo a diminuir os custos da estrutura necessária para
manter os processos de controle e de gestão do negócio;
· Criar uma base para que o faturamento da empresa possa crescer com
um correspondente aumento de custos internos proporcionalmente inferior
à relação atual;
· Atingir um maior equilíbrio entre descentralização e controle para, ao
mesmo tempo em que abastece as pontas (vendas, compras, assistência
técnica) de melhores recursos para o exercício de suas funções, evitar
duplicidades, assegurar sinergias e administrar os indicadores que
permitem avaliar o real desempenho do negócio no mercado;
· Atender exigências de seus principais clientes para diminuir custos de
produtos e serviços e estar permanentemente conectado para a troca de
informações e pedidos;
· Ser pioneiro na utilização de novas tecnologias, ou aplicar tecnologia
similar àquela em que seus principais concorrentes já estão utilizando.
Os sistemas ERP realmente integrados são construídos como um único sistema de
informação que atende simultaneamente aos diversos departamentos da empresa
em oposição a um conjunto de sistemas que atendem isoladamente a cada um
deles. Entretanto, o fato de um sistema ser integrado não leva necessariamente ao
desenvolvimento de uma empresa integrada. O sistema é meramente uma
ferramenta para que este objetivo seja atingido.
Normalmente, os custos para a aquisição de um destes sistemas ERP podem
exceder os U$$ 1.000.000 (SHAKIR, 2000), dependendo do número de módulos que
foram adquiridos, sendo que o tempo de implantação varia de seis meses a dois
anos. Em função do ERP ser um investimento grande para a organização, a decisão
de escolha não é puramente financeira, é, muitas vezes, uma decisão de negócio
(BALLANTINE,1999).
Ao tomar a decisão pela utilização de um ERP, as empresas esperam diversos
benefícios.
Entre os benefícios arrolados pelas empresas fornecedoras está principalmente a
integração do sistema de informação, o incremento das possibilidades de controle
sobre os processos da empresa, a atualização tecnológica, a redução de custos de
informática, o retorno sobre o investimento e o acesso à informação de qualidade
em tempo real para a tomada de decisões sobre a cadeia produtiva.
A utilização da Informática na Gestão Hospitalar evoluiu, nos últimos 25 anos, de
uma situação em que o computador era utilizado para a realização de tarefas
relativamente simples e isoladas entre si, até o atual nível de integração global, na
qual se procura unir, através de um sistema único, os diversos pontos de geração e
utilização da informação dentro da organização clínica. O estado da arte da
informatização dos hospitais reside, portanto, nos denominados Sistemas de
Informação Hospitalar (SIH).
Um SIH típico pode ser descrito como um sistema de informação computadorizado,
instalado em um ambiente hospitalar, com o objetivo de registrar informações sobre
os pacientes, de tal forma que possam ser compartilhadas por todos os setores do
hospital que delas necessitem.
Nesse contexto, é importante que a comunicação via computador se dê de tal forma,
que em todas as solicitações de informações feitas por médicos, ou por outras
pessoas envolvidas no processo de assistência, diagnóstico e tratamento do
paciente; estejam imediatamente disponíveis para os diversos departamentos e
serviços hospitalares, assim que a informação estiver pronta para ser incluída no
prontuário (manual ou eletrônico) do paciente. Portanto, torna-se evidente, a partir
dessa definição, que o compartilhamento das informações e a automação da
comunicação dentro de um hospital constituem a chave para o sucesso dos SIH
atuais.
A melhor e mais adequada solução para o desenvolvimento da função do
Administrador Hospitalar são os benefícios das novas técnicas de Informatização
Hospitalar, bem como a apresentação de conceitos básicos e de exemplos objetivos
para a solução das dificuldades surgidas.
Os desafios na área da saúde no Brasil estão cada vez maiores. Problemas como
falta de verbas, pouco incentivo, tecnologia cara e pouco acessível, filas, demora no
atendimento, assim como falta de recurso no preparo de pessoas, fazem com que a
organização se torne sem credibilidade afastando-se de seu foco principal.
Somando-se a esses problemas que pressionam empresas e profissionais de saúde,
temos também o ser humano que está buscando de forma mais exigente a solução
para as suas necessidades físicas e emocionais. Os tempos são, portanto, de
mudanças e desafios. Esta é a razão do crescente movimento no setor, seja em
empresas públicas ou privadas, para a utilização de sistemas de informação e
gestão integrados, visando à superação das dificuldades através da melhoria da
eficácia e da eficiência dos seus serviços prestados.
2.3.2.1 O Sistema de gestão empresarial no HUGG
O Sistema de Informação Hospitalar (SIH) descrito deverá ser totalmente
implementado no HUGG, sendo que comumente subscreve uma ou mais das
seguintes funções básicas:
· O conjunto de dados existentes no SIH será compatível com a
necessidade do HUGG;
· controle de reserva de leitos, pré-admissões, admissões e altas de
pacientes do hospital;
· armazenamento de informações e registro das diversas enfermarias, que
estão sob o controle administrativo do Hospital;
· a manutenção do Índice de Registros Médicos com prontuário único e
eletrônico;
· a elaboração de Estatísticas dos Registros Médicos, que se utilizam de
uma estrutura de códigos para recuperar diagnósticos primários e
secundários, pequenas e grandes cirurgias, complicações e infecções
ocorridas durante o processo de tratamento do paciente;
· um sistema de Contas dos Pacientes, gerenciando os custos e as receitas
geradas a cada internação do Paciente;
Na implementação de um SIH, depois que o sistema de registro básico do paciente
tiver sido completado, a próxima área abordada é quase sempre a obtenção e
comunicação de ordens e pedidos, tal como prescritas pelos médicos e outros
profissionais de Saúde ativos no hospital, bem como o conseqüente registro dos
resultados nos prontuários dos pacientes. O grau em que o processo de
comunicação ordem/resultado está registrado eletronicamente é que diferencia os
SIHs hoje existentes, quanto à sua capacidade.
Um SIH moderno, trata os problemas básicos de registro de pacientes, as
informações para elaboração de estatísticas e/ou relatórios, um resumo dos
diagnósticos, das terapias realizadas, das informações cirúrgicas e das
comunicações ordens/resultados, para dar suporte ao processo de faturamento e
atender as normas da Legislação de Saúde. Podemos dizer que as funções
descritas acima se constituem como a base fundamental de um SIH, uma vez que
certamente a maior parte dos hospitais fazem uso dessas funções.
Seguem no Anexo I Os modelos as telas e especificações do ERP Hospitalar:
3 – ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO
Este capítulo compreende a análise do estudo de caso que consiste na consolidação
dos dados coletados nas demais etapas do estudo, em que se buscou encontrar
respostas para as questões do protocolo de estudo de caso e contribuir para o
alcance dos objetivos gerais e específicos. Sendo assim, a análise foi elaborada na
mesma seqüência do protocolo de estudo de caso e está dividida da seguinte forma:
Caracterização da Unidade de Saúde Hospital Universitário Gaffrée e Guinle
(HUGG); a inserção do HUGG no Sistema Único de Saúde (SUS); plano de Metas
do HUGG; implantação do POA no HUGG; metas quantitativas e qualitativas do
HUGG; A contratação dos serviços de saúde ofertados pelo hospital; a eficácia da
utilização de um ERP como instrumento de orçamento das receitas hospitalares
baseados em metas do HUGG; os mecanismos de acompanhamento e avaliação
das atividades de atenção e gestão e a importância do ERP para a Gestão das
atividades de atenção do HUGG.
3.1 Caracterização da Unidade de Saúde Hospital Universitário Gaffrée e Guinle
(HUGG)
O HUGG é um Hospital Geral de médio porte, que possui Maternidade, porém, sem
Emergência, da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro – UNIRIO. Como
hospital de ensino abriga a fase clínica da tradicional Escola de Medicina e Cirurgia,
a Escola de Enfermagem e a Escola de Nutrição desta universidade, em programas
de graduação e pós-graduação.
O HUGG está localizado no bairro da Tijuca, na Cidade do Rio de Janeiro, na
Coordenação de Área de Planejamento denominada CAP 2.2, que abrange os
bairros do Alto da Boa Vista, Praça da Bandeira, Grajaú e Andaraí, com uma
população aproximada de 360.000 habitantes.
O contexto epidemiológico da área não difere muito do restante da Cidade, onde
prevalecem as Doenças Cardiovasculares e as Neoplasias como as principais
causas de morte. Assinala-se o grande contingente de população idosa. Por outro
ângulo, a população em Comunidades de risco social equivale a aproximadamente
12% do total.
A área conta com ampla Rede de Serviços de Saúde, cobrindo praticamente todo o
espectro da atenção.
Pelas características e abrangência de seus serviços, o HUGG opera como
Referência para toda a Cidade e Estado, em AIDS, Câncer e Ortopedia,
Especialidades para as quais está habilitado pelo Ministério da Saúde e ainda para
outros Serviços de Média e Alta Complexidade, em processo de habilitação.
O HUGG detém dedicação exclusiva ao SUS, com a integralidade das ações em
Saúde relacionadas ao SUS, sob fluxo de clientela espontânea e referenciada,
através da Central de Regulação do Município do Rio de Janeiro. Historicamente, a
captação de clientela pelo próprio Hospital, através de dispositivos de inserção em
sua área geográfica, constituiu acervo de aproximadamente um milhão de
prontuários. A partir da implementação de dispositivos de Regulação, pela
Secretaria Municipal de Saúde do Rio de Janeiro, há a expectativa de incremento de
acesso, através de acordos com as instâncias gestoras municipais, fortalecendo-se
o perfil de atendimento à Referência Especializada.
A Maternidade do Hospital atende a situações de alto risco, embora sua UTI
Neonatal, já sob regulação pela Central de Regulação do Município, ainda não
esteja habilitada como tipo II. Não dispõe, contudo, ainda, de Unidade Intermediária
Neonatal. O HUGG participa das políticas prioritárias do SUS, conforme investido
em responsabilidades atribuídas pelos Gestores dos Municípios e do Estado.
Apesar de o HUGG não possuir Emergência, oferece-se como referência secundária
para a Rede de Serviços do SUS, de acordo com os dispositivos regulatórios,
mesmo para Trauma, realizando, por exemplo, Cirurgias Ortopédicas em pacientes
oriundos das Emergências Municipais.
Inspirando-se no Programa de Humanização do SUS, “Humaniza SUS”, o HUGG
instituiu uma Ouvidoria e fornece bolsas alimentação para os pacientes carentes de
sua clientela.
O HUGG participa do Mutirão Nacional de Cirurgias, realizando Cirurgias como
Prostatectomias e Safenectomias. Mais recentemente, aderiu ao esforço
coordenado pela Secretaria Estadual de Saúde para a redução de filas de pacientes,
através da realização de Cirurgias Eletivas tais como: Colecistectomias,
Herniorrafias, Hemorroidectomias, Amigdalectomias, além de outras condições
encaminhadas pelo Ministério da Saúde.
A boa inserção na Comunidade e a fidelidade à missão de formar profissionais, na
área de Saúde, vêm contribuindo para o padrão de qualidade do HUGG, a despeito
de longo período de restrição de recursos para custeio e investimento.
A UNIRIO vislumbra, no Programa de Reestruturação dos Hospitais de Ensino,
significativa oportunidade para promover as melhorias necessárias e contribuir mais
efetivamente no aprimoramento do SUS na Cidade e no Estado do Rio de Janeiro.
Recentemente, foi o HUGG convidado a integrar o Colegiado de Hospitais Federais
instituído pela Portaria nº. 1 270, de 5 de agosto de 2005.
O HUGG dedica 100% dos seus leitos, consultórios, salas cirúrgicas, laboratórios,
enfim toda a sua capacidade instalada ao SUS, ou seja, através de demanda
espontânea da população ou através da Central de Regulação do Município do Rio
de Janeiro conforme registrado no Cadastro Nacional de Estabelecimentos de
Saúde - CNES.
Segue no Anexo II A capacidade oferecida pelo HUGG vigente no CNES
3.1.1 A inserção do Hospital Universitário Gaffrée e Guinle (HUGG) no Sistema
Único de Saúde (SUS)
A partir do esforço para a Certificação que mobilizou toda a Comunidade Acadêmica
coordenada pela Reitoria da UNIRIO, que elaborou documento para a
“Reestruturação do Hospital Universitário Gaffrée e Guinle”, em busca de
Certificação, constituiu-se consenso em torno de uma reflexão crítica das
necessidades sociais, evolução científica e do mercado de trabalho, em contexto de
ação interdisciplinar e multiprofissional, no processo de reestruturação curricular, no
sentido de fortalecer a inclusão dos acadêmicos em atividades de extensão,
envolvendo-os em práticas nas Comunidades e gerando, ao mesmo tempo ações de
ensino e pesquisa, com o objetivo de conformar o Hospital Gaffreé e Guinle como
“Unidade de Vivências Educacionais”.
A visão é de que a o HUGG possa contribuir mais efetivamente para a melhoria do
SUS, formando profissionais mais bem preparados para a realidade sanitária do
país.
O HUGG dedica a integralidade de seus leitos, consultórios, salas cirúrgicas,
laboratórios, enfim toda a sua capacidade instalada ao SUS, seja através de
demanda espontânea da população ou através da Central de Regulação do
Município do Rio de Janeiro conforme registrado no Cadastro Nacional de
Estabelecimentos de Saúde - CNES.
3.2 Plano de Metas do HUGG
O HUGG está comprometido em desenvolver as suas ações de forma humanizada
em relação aos usuários e funcionários, promovendo:
· Estratégias de humanização associadas à intensificação de Segurança:
identificação obrigatória dos Profissionais de Saúde (crachá);
obrigatoriedade da identificação na Portaria com adesivos ou crachás;
adequação da programação visual e implantação de dispositivos de
acompanhamento de fluxos, como câmeras, nos corredores;
· Questionários de avaliação da satisfação do usuário, visando a qualidade
de atendimento aos pacientes, acompanhantes e trabalhadores;
· Fornecimento de lanche (café com biscoitos), no Laboratório de Patologia
Clínica e Banco de Sangue, após a coleta dos exames de sangue ou
sangue, dos pacientes;
· Prioridade ao atendimento aos pacientes 3ª Idade, aos portadores de
deficiências físicas e as grávidas para a realização dos exames
laboratoriais;
· Assessoramento, através de equipe específica, de Assistentes Sociais,
para a garantia dos direitos sociais dos pacientes e acompanhantes, com
a abordagem das questões sócio-judiciais. Garantia de acesso à equipe
médica, para informações;
· Centro de Testagem e Aconselhamento – HIV, em processo de expansão,
para testagem para hepatite B, hepatite C e Sífilis;
· Distribuição de preservativos e apostilas orientadoras quanto a prevenção
e não propagação das patologias sexualmente transmissíveis (Cartilha
Educação Saúde Cidadania);
· Garantir o fornecimento de medicamentos aos pacientes hipertensos,
diabéticos, portadores de tuberculose e hanseníase. A Farmácia do
HUGG distribui/repassa medicamentos provenientes de Programas
Ambulatoriais, para clientela cadastrada pelo Governo Federal, Estadual e
Municipal. O Serviço de Farmácia tem como objetivo além de, fornecer os
remédios acima, mas também, orientar a correta utilização dos
medicamentos (horários, armazenamentos, interações) através de
"consultas Farmacêuticas", folderes explicativos... Está em elaboração um
"Projeto de Atenção Farmacêutica";
· Garantir a continuidade dos Programas Estaduais para condições
consideradas "especiais", como para portadores da hepatite B, hepatite C
e doenças que requerem o uso de "imunoglobulinas" (Púrpuras e AIDS);
· Centro de Alta Complexidade em Oncologia, com fornecimento de
medicamentos registrados nos Sistemas de Informações do SUS, através
das APAC.
Esta em fase de implantação: a "Clínica da Dor". Oferta da modalidade assistencial
"Hospital Dia", para procedimentos terapêuticos e diagnósticos rápidos, evitando
internações desnecessárias.
Quanto ao Serviço de Obstetrícia: atenção especial ao atendimento das "gestantes
soropositivas" e das "adolescentes". Inexistência de limitação de consultas de
primeira vez para o atendimento ambulatorial para esses dois grupos, que serão
sempre atendidos. Equipe multiprofissional, com médico responsável para cada um
dos dois grupos, juntamente com uma psicóloga, uma nutricionista e uma enfermeira
além de uma formação de alunos e residentes, principalmente para o atendimento
destes dois grupos.
Oferta de "atendimentos em grupo", para orientações gerais.
Seguimento, pós-parto das crianças e mães soropositivas são acompanhadas pelos
Serviços de Imunologia, Pediatria e Psicologia.
Reforma e ampliação do CTI visando à humanização do tratamento dos pacientes
internados e dos funcionários, com "luz natural", boa "iluminação", "pintura das
paredes" em tom claro (sensação de paz e tranqüilidade). "Relógios e quadros de
parede". "Horário de visitas" flexível e adaptado aos pacientes.
"Manuais informativos" aos familiares com "Guia de Orientação dos Visitantes".
Oferta de "Cursos de Educação Continuada" para os profissionais de Enfermagem.
Serviço de Pediatria e Neonatologia, com implantação do Projetos "Hospital Amigo
da Criança" e de Ambulatório do Adolescente. Existe neste Serviço, a atuação da
Oficina do Riso (Escola de Teatro da UNIRIO), divertindo as crianças e os
acompanhantes. Integração entre as Escolas da Universidade.
Relação de Projetos e Programas em atuação no HUGG:
· "Programa Renascer" – Assistência Integrada à Pessoa da Terceira Idade,
que atualmente acompanha cerca de 200 idosos com atendimento
multiprofissional: psicoterápico, nutricional, social, fisioterápico, médico.
Promoção de passeios, eventos culturais, festas, palestras semanais,
coral, e ainda há a Oficina de Artesanato. Este Grupo de Idosos está em
crescimento progressivo;
· "Oficina da Memória" - por uma equipe multiprofissional, orientada pela
Psicóloga coordenadora do Programa Renascer.;
· Pela Equipe de Enfermagem;
· "Orientando Gestantes em Grupos de Pré-Natal";
· "Consulta de Enfermagem no Pré-Natal";
· "Amor à Vida – Educação e controle da Hipertensão Arterial à nível
Ambulatorial";
· "Grupo de Oficina Literária" - "Poética do Inconsciente" - composto de
pacientes do Hospital e já produziu diversos trabalhos e 06 livros;
· "Oficina das Deusas" que trabalha com vivências arte-terapêuticas lidando
com as diferentes fases de vida da mulher;
· Curso de "Contador de Histórias" – Enfermeira Regina Macri;
· Serviço de Ouvidoria Médica para a clientela interna e externa, com
instituição de Ouvidoria On-line;
· Integração com a Escola de Teatro, pelo Assessor Cultural da UNIRIO,
Prof. Luciano Maia, tem promovido momentos de felicidade com
Concertos, apresentação do Quinteto Villa Lobos e futuramente peças
teatrais dentro do Hospital / "Projeto Vida e Arte" no hospital;
· Integração com Entidades filantrópicas e ONG para suporte das famílias
carentes de crianças soropositivas, oferecendo-se leite, fraldas e cestas
básicas, como a "Associação dos Amigos da Pediatria" e o "Instituto
Thiago Moyses";
· Jornada Científica anual do Hospital, abrangendo toda a equipe
multiprofissional, alunos e usuários, com diversos temas, mesas redondas,
cursos, pôsteres, há 25 anos. O tema principal para o ano de 2005 é a
"Qualidade de Vida e Humanização", no período de 07 a 11 de Novembro
de 2005;
· Proposta de futura criação de "Associação" para compor "Equipe de
Voluntariado do Hospital Universitário Gaffrée e Guinle" para diversos fins;
· Reuniões mensais com Grupo envolvido nesta Política de Humanização
Hospitalar com trabalhadores, estudantes e usuários, para reconformar a
realidade atual. O Grupo está em crescimento, com grupo para Pediatria e
outro para adultos.
Meta 2004 Prazo para realização
(Meses) 3 6 9 12
Visita “aberta” para o Setor de pediatria. - 0% 100%
Atendimento aos pacientes 3ª Idade, portadores de deficiências físicas e grávidas, priorizados no Laboratório de Análises Clínicas. -
100%
Fornecimento de café com biscoitos no Laboratório de Patologia Clínica após a coleta dos exames de sangue dos pacientes. -
0% 100%
Serviço de Pediatria – Oficina do Riso (Escola de Teatro da UNIRIO) -
0% 0% 100%
“Horário de visitas” flexível e adaptado aos pacientes do CTI. “Manuais informativos” aos familiares com “Guia de Orientação dos Visitantes” do CTI. -
0% 0% 100%
Ampliar o “Programa Renascer”: Assistência Integrada à Pessoa da Terceira Idade – atualmente acompanha semanalmente (psicoterapia, nutrição, social, fisioterapia, médico ...) 200
10% 15% 20% 25%
Cartilha do Usuário - direitos e deveres. - 0% 100%
Reuniões mensais com o Grupo envolvido nesta Política de Humanização Hospitalar. (trabalhadores, estudantes e usuários). -
100%
Saúde do Trabalhador · Saúde do trabalhador: construção de um Serviço de Ambulatórios para
atendimento exclusivo aos funcionários do Hospital (previsto para Outubro
de 2005), para exames periódicos, eventuais atendimentos emergenciais
e acidentes de trabalho e a criação de um consultório odontológico;
· Fornecimento no refeitório de café da manhã aos trabalhadores que estão
chegando e saindo de plantão;
· Conforto físico dos funcionários da Divisão de Enfermagem - criados dois
dormitórios (masculino e feminino) para o descanso noturno;
· Pela Equipe de Enfermagem - Cursos de Educação Continuada;
· Grande proximidade da Reitoria da UNIRIO - com o Hospital Universitário:
"rastrear" os problemas;
· estratégia de aprimoramento dos serviços através de consulta aos
quadros técnicos e atenção pela gerência do HUGG: Exemplifica-se com o
Serviço de Nutrição, que foi equipado com “carrinhos” mais modernos e
fáceis de serem manobrados, nas dependências do Hospital.
Meta 2004 Prazo para Realização (Meses)
3 6 9 12 Serviço de Ambulatórios para atendimento exclusivo aos funcionários do Hospital. -
0% 100%
Fornecimento no refeitório de café da manhã aos trabalhadores e plantonistas -
100%
Dormitórios (masculino e feminino) para o descanso noturno. -
0% 100%
Serviço de Nutrição: carrinhos
mais modernos e fáceis de serem
manobrados.
-
100%
Criação do Comitê de Riscos -
Biossegurança.
-
100%
Exame periódico de acordo a data de aniversário -
0% 100%
Criação de metas do programa de imunização dos funcionários e determinação de taxas de imunização -
0% 0% 100%
Criação de programas de monitoramento e notificação de doenças do trabalho -
0% 100%
Criação e implementação da Divisão de Saúde Ocupacional -
0% 100%
Transplantes/Busca Ativa de Órgãos
A meta é de ampliar a captação de córneas de pacientes vindos ao óbito no hospital
e evoluir paulatinamente para realização dos transplantes deste órgão.
Meta a ser pactuada:
Meta Prazo para Realização
( Meses) 3 6 9 12
Captação de Córneas em 5% dos óbitos
0% 10% 50% 100%
Sangue
O HUGG dispõe de Comitê Transfusional ativo, criado pela Portaria nº 511, de 24 de
dezembro de 2004, da Magnífica Reitora Malvina Tânia Tuttman. Este Comitê é
composto por uma hemoterapeuta, uma hematologista, um anestesista, um clínico,
uma enfermeira com especialização no tema, uma assistente social e 2 alunas da
área da saúde. O Comitê é coordenado por um obstetra.
O Serviço de Hemoterapia está informatizado em sala localizada no 2º andar do
prédio da Direção do Hospital, onde a hemoterapeuta tem a possibilidade de
controlar a qualidade dos hemoderivados, reações transfusionais e liberação dos
componentes.
Instalada Ordem de Serviço da Direção do Hospital Universitário, regulamentando a
utilização dos hemoderivados, com a criação de protocolos de indicação, contra-
indicação, aproveitamento e reações transfusionais.
Com a criação do Comitê Transfusional, foram realizadas 3 palestras sobre correta
utilização dos hemoderivados, e existe um contato com o HEMORIO para que este
grupo ofereça capacitação de outras agências transfusionais durante o ano de 2006.
O Comitê Transfusional está estabelecendo parceria com a Federação das
Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN), com a finalidade de fixar 5 datas
anuais para campanhas de doação de sangue, atingindo corpo docente, discente e
técnico-administrativo da UNIRIO, em conjunto com o corpo laborativo de todas as
indústrias que fazem parte do sistema FIRJAN.
Esta atitude que buscará maior captação e fidelização de doadores, permitirá que
uma autonomia de hemoderivados possa ser atingida pelo Hospital Universitário,
mesmo que não exista o interesse de instituir um Hemocentro em nosso Hospital.
O controle de qualidade pela Citometria de Fluxo, continuará sendo feito pelo
HEMORIO.
Meta Prazo para Realização (Meses)
3 6 9 12
Alimentação e Nutrição:
A Unidade de Alimentação e Nutrição – HUGG tem sob sua competência as
seguintes atividades:
· Planejar, organizar, supervisionar e avaliar atividades de assistência
nutricional a pacientes externos e internos;
· Atualizar e ampliar protocolos clínico-nutricionais, já existentes no serviço,
para as patologias que necessitam de Terapia Nutricional em grupos
diferenciados (como crianças, adultos, idosos, gestantes, etc.) e por nível
de atendimento em ambulatório, maternidade, pré e pós-operatórios,
pediatria, internações gerais e CTI adulto e pediátrico;
· Avaliar e acompanhar o risco e o estado nutricional dos pacientes durante
a internação, fornecendo dietas na alta hospitalar, de forma individualizada
de acordo com o diagnóstico clínico-nutricional;
· Atender pacientes ambulatoriais de acordo com encaminhamento médico
das diversas clínicas do hospital e então calcular as dietas
individualmente, com base no diagnóstico clínico, avaliação nutricional,
anamnese alimentar, dados antropométricos e exames bioquímicos,
registrando em prontuário a evolução nutricional dos mesmos;
· Planejar cardápios de acordo com os princípios básicos da Nutrição, safra
e custos, assim como implantar e supervisionar atividades de recebimento
e armazenamento adequado dos gêneros, pré-preparo, preparo,
distribuição e transporte das refeições;
· Verificar prescrições médicas, observando as dietas prescritas e
adequando-as ao diagnóstico clínico e nutricional do paciente;
· Acompanhar a implantação e o monitoramento de procedimentos
relacionados ao preparo de dietas enterais junto à Comissão de Suporte
Nutricional, e dietas infantis (fórmulas) em Copa de Pediatria, de acordo
com normas da ANVISA;
· Padronização de dietas específicas para o preparo de exames;
· Padronização de Fichas Técnicas de Preparação das Refeições
oferecidas;
· Capacitação de profissionais operacionais que trabalham na área de
produção de alimentos e atendimento aos pacientes, promovendo
treinamento periódico e renovando assim, noções técnicas de higiene e
manipulação de alimentos. Desta forma, garante-se a segurança, a
qualidade dos alimentos e da prestação de serviços aos pacientes,
mesmo que o serviço de alimentação e nutricional não seja
responsabilidade do hospital;
· Promover apresentações de temas livres e estudos de caso discutidos em
equipes multidisciplinares;
· Estimular hábitos alimentares e estilo de vida saudável;
· Promover formação de grupos de terapia nutricional (diabetes, obesidade
mórbida, ostomizados, renais, etc.);
· Participar da elaboração da Proposta Orçamentária das verbas destinadas
à Divisão de Nutrição e levantar dados para o controle contábil e
estatístico.
Rol de Indicadores e Produtos
Número de protocolos clínico-nutricionais elaborados:
01 - Cirúrgico
01 - Comissão de Terapia nutricional
01 - Hemodiálise
01 – Clínica Médica
01 – Ambulatório Geral
01 – Ambulatório Cardiologia
01 – Ambulatório Gestante
01 – Ambulatório Imunologia
01 – Ambulatório Pediatria
O Número de atendimentos hospitalares de crianças com diagnóstico de
desnutrição grave.
Saúde da Mulher:
A atenção à saúde da mulher será implementada com a restauração física da
maternidade, em novembro de 2005, com as seguintes ações:
· Aumento de seis leitos na Maternidade para gestantes de alto risco;
· Aumento de uma sala cirúrgica no Centro Obstétrico, que permitirá que a
Ginecologia possa dobrar o seu movimento cirúrgico;
· Criação de dois leitos de recuperação anestésica dentro do Centro
Obstétrico;
· Maior integração dos programas de residência médica e especialização
· Residência Médica com nove profissionais;
· Especializações com mais dez profissionais.
O sistema de hierarquização do atendimento está em final de implantação com as
reuniões com a CAP 2.2, onde está localizado o Hospital Universitário.
A porta de entrada de pacientes obstétricas será, exclusivamente, através dos
Postos de Saúde, onde preceptores, residentes e alunos de graduação de
enfermagem, nutrição e medicina, atenderão as pacientes de baixo risco.
No diagnóstico do alto risco, as pacientes serão encaminhadas para o Hospital
Universitário, onde ambulatórios especializados continuarão o atendimento, sob a
supervisão de especialistas, alunos de maior experiência, e contando com todo o
corpo clínico do Hospital.
Garantia do parto, para todas as pacientes, na Maternidade.
Com as obras de modernização da Maternidade será implantada a visita diária às
gestantes, além da possibilidade do acompanhamento do parto pelo pai da criança.
Cabe ressaltar que este só terá acesso à sala de parto, após realizar curso
preparatório multidisciplinar (pré-requisito para presenciar o parto).
O equipamento de Ultrassonografia com Doppler instalado na Maternidade detém
capacidade de realização de cerca de 200 exames / mês.
O serviço de Ginecologia implementará a prevenção do câncer de colo, discutirá,
com o Gestor, a constituição de um Pólo de mama e, em conjunto com a Obstetrícia,
apoiará a constiuição de Serviço Multidisciplinar de Planejamento Familiar, inclusive
com a utilização de Cirurgia Videolaparoscópica para Laqueadura Tubária, nos
casos previstos em Lei, segundo o planejamento do Gestor.
Modernização da Unidade de Atendimento Intensivo Perinatal, hoje com 4 leitos e
espaço físico para 10 leitos.
Implementação das linhas de pesquisa para: hipertensão na gestação, HIV e
gestação, gestação na adolescência, prevenção de prematuridade, ginecologia
endócrina, câncer de mama, distopias ginecológicas.
Rol de Indicadores e Produtos
Razão de Mortalidade Materna
363 / 100 000 n v ( 1982 = 11 000 partos )
72 / 100 000 n v (excluindo pacientes HIV )
Razão de Mortalidade Neonatal 14 / 1000 nascidos vivos
Meta Prazo para Realização (Meses)
3 6 9 12 Serviço de Obstetrícia - priorização do atendimento as “gestantes soropositivas” e as “adolescentes”, sem limites de primeira vez para o atendimento para estes dois grupos
0% 100%
Equipe multidisciplinar com professor, enfermeira, psicóloga e nutricionista, para o atendimento as “gestantes adolescentes”” e formação de alunos e residentes para o atendimento a esse grupo de pacientes.
0% 100%
Integração do Serviço de Ginecologia e Mastologia com o Pólo de Mama do PAM Hélio Pellegrino
0% 50% 100%
HIV/ DST/ AIDS
A Maternidade do Hospital Universitário realiza o rastreamento do vírus HIV, na
totalidade de sua clientela, sempre com o consentimento pré-informado. Para as
pré-natalistas do Hospital o exame faz parte da rotina laboratorial, e para os 30%
das gestantes e puérperas que têm seus filhos no Hospital, o teste rápido é
garantido antes do início da amamentação.
Com freqüência recebemos pacientes de todas as Áreas de Planejamento da
Cidade do Rio de janeiro, e com alguma regularidade de todo o Estado.
O procedimento acima também é válido para o rastreamento da sífilis (VDRL /
TPHA). Protocolo do Serviço de Obstetrícia não permite a alta da paciente sem os
dois exames realizados.
Garantia de medicação específica, para gestantes com pré-natal e atendimento no
Hospital Universitário, inclusive com reserva técnica de medicamentos para a
possibilidade de um diagnóstico do HIV no momento do parto.
Desde 20 de setembro de 1987, a Maternidade do Hospital já realizou cerca de 600
partos de pacientes portadoras do vírus HIV, inclusive com ambulatório
multidisciplinar para atendimento especializado (matrícula mensal de cerca de 5 –8
pacientes de 1ª vez).
Com a reforma física da Maternidade a se iniciar em novembro de 2005, os atuais
dois leitos oferecidos à Regulação, serão duplicados.
Para o atendimento destas pacientes, são efetuadas interconsultas com o Serviço
de Infectologia e outros Serviços.
O sistema de notificação de Doenças Infecto-contagiosas da Maternidade é efetivo,
com atenção especial à Sífilis e ao HIV.
Meta Prazo para Realização (Meses)
3 6 9 12 Serviço Social - distribuição de preservativos e apostilas para a prevenção e não propagação das patologias sexualmente transmissíveis.
0%
100%
Equipe de professor, enfermeira, psicóloga e nutricionista para atendimento as “gestantes soropositivas” com formação de alunos e residentes para o atendimento deste grupo de pacientes.
0% 100%
Após o parto, as crianças e mães soropositivas acompanhamento pelos Serviços de Imunologia, Pediatria e Psicologia.
0% 100%
Fornecimento dos medicamentos aos pacientes portadores de DST/SIDA-
0% 100%
HIV (SICHON).
Urgência e Emergência
Apesar de não dispor de Serviço de Emergência, o HUGG atende à Referência e à
Regulação do Gestor. Constitui-se em pólo de referência secundária e terciária, para
algumas Subespecialidades, assistindo, através dos dispositivos de Regulação, aos
pacientes atendidos na Rede Municipal de Saúde e na Cidade.
3.2.1 Implantação do POA
O processo de reestruturação administrativa, no HUGG, a partir das atividades que
envolvem o atendimento dos pacientes como a admissão, agenda de consultas,
exames, Centro Cirúrgico e internações, tem como objetivo melhorar o acesso e a
qualidade dos cuidados prestados.
Existem, em curso ou com início previsto nos próximos seis meses, obras e reformas
da estrutura física como a ampliação do Centro Cirúrgico, Centro Obstétrico, Central
de Material, Nutrição e Dietética, Farmácia e um Plano Diretor de Informática.
Estas iniciativas deverão culminar com a constituição de um Setor de Planejamento
ligado à Direção, para o acompanhamento das metas e ações pactuadas no Plano
Operativo Anual.
3.2.2 Metas Quantitativas e Qualitativas do HUGG
Duas linhas de atuação estão sendo adotadas para realizar o contrato. Uma interna,
que contempla o processo de programação e reestruturação dos seus serviços, e
outra externa, que busca estabelecer diretrizes de atuação no SUS, de acordo com
os interesses dos Gestores Municipal e Estadual.
Na primeira linha de atuação, busca-se atingir as potencialidades e a real
Capacidade do Hospital aliando os interesses acadêmicos e assistenciais, visando
garantir o cumprimento das metas pactuadas no âmbito do Programa de
Reestruturação dos Hospitais de Ensino.
Nesta linha, está em curso o processo de programação dos serviços e a
implementação de protocolos clínicos de atendimento que servirão de base para a
estimativa de custos e negociação futuras, de metas assistenciais.
Quanto à programação dos serviços, estabeleceram-se parâmetros assistenciais
para o Hospital, a partir das necessidades da população que a ele acorre. Desta
forma, elegeram-se as metas de identificar os estrangulamentos relacionados à
escassez de recursos, de determinar mais precisamente os custos desta produção e
de dotar os Serviços de uma visão de conjunto do Hospital e de suas possibilidades.
Ainda que mais extensa, essa seria a trajetória mais consistente e responsável
porquanto permitiria o alcance dos objetivos assistenciais e o cumprimento das
metas pactuadas.
Na segunda linha de atuação, junto aos Gestores Estadual e Municipal do SUS,
busca-se coadunar o interesse do Hospital em atender a sua vocação, com os
interesses assistenciais do SUS e as possibilidades de obtenção de recursos para o
financiamento.
Intensificaram-se as reuniões com a Coordenação, e outros órgãos da Secretaria
Municipal de Saúde, além de reuniões com a Secretaria de Estado de Saúde,
através da Subsecretaria de Planejamento e Desenvolvimento.
A partir das diretrizes acordadas e a identificação de pontos de interesse mútuo,
com a definição de metas estabelecidas em relação à integralidade de atenção,
integração e articulação com Unidades e Serviços Municipais, figuram como metas e
ações a serem alcançadas:
· Integração do Pólo de Mama do PAM Hélio Pellegrino com o Serviço de
Ginecologia e Mastologia do HUGG, que realizaria os exames e o
eventual tratamento cirúrgico das pacientes referenciadas;
· Integração do Serviço de Oftalmologia do HUGG com o Hospital Municipal
Jesus para o atendimento de oftalmologia pediátrica;
· Da mesma forma, integração em relação à Otorrinolaringologia pediátrica;
· Estabelecer que a Maternidade do HUGG seja a referência para gestantes
de alto risco recebendo pacientes referidas dos Centros de Saúde
Municipais, da CA.P 2.2 e referenciadas pelos dispositivos de Regulação;
· Atender a Especialidades onde há déficit de oferta, na Cidade, através de
pactuação de grade assistencial, com a instância gestora, assim como
Cirurgia Vascular, Urologia, Traumato-Ortopedia;
· Habilitar o Serviço de Prevenção e Tratamento da Dor Crônica do HUGG
que além de ser referência na região procederia ao treinamento de
profissionais da rede municipal na abordagem destes casos;
· Habilitação do Hospital-Dia do HUGG;
· Manter a prestação dos serviços nos quais o HUGG já é referência como
AIDS, Câncer, Traumato-Ortopedia, conforme citado anteriormente;
· Integração do Serviço de Endoscopia do HUGG com o Serviço do PAM
Hélio Pellegrino;
· Habilitação do Serviço de Otorrinolaringologia do HUGG como um dos
Pólos de Implante Coclear;
· Oferta de Tomografias Computadorizadas, Ultrassonografias e Nutrição
Enteral, para a Central de Regulação do Município;
· Oferta de procedimentos de Oftalmologia como Laser-terapia para
Retinopatia Diabética, Vitrectomia e outros Procedimentos da câmara
posterior, sob regulação pela instância gestora do Município e
· A possibilidade, em discussão com a SES, de o HUGG vir a ser um dos
Pólos do Sistema de Traumato-Ortopedia do Sistema Estadual.
Considerando como referência o ano de 2004, os parâmetros assistenciais da
Portaria MS nº 1101 e o pacto com os gestores municipal/ estadual seguem as
seguintes metas quantitativas:
3.2.3 A contratação dos serviços de saúde ofertados pelo hospital
Assistência Ambulatorial Consultas Básicas
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Realização de 80% Consultas de Pré-Natal Realizada Por Medico nas Unid. Básicas da SMS
8372 0% 30% 50% 80%
Realização de 80% das Consultas Em Clínica Médica nas Unid. Básicas da SMS
8283 0% 30% 50% 80%
Realização de 80% das Consultas Em Ginecologia nas Unid. Básicas da SMS
9300 0% 30% 50% 80%
Realização de 80% Consultas Consulta Em Pediatria nas Unid. Básicas da SMS
13883 0% 30% 50% 80%
Ações executadas por outros profissionais de nível superior
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Atividade Educativa Em Atenção Básica Com Grupo
67 Manter
Consulta/Atendimento Em Atenção Básica De Enfermei
10221 Manter
Procedimentos Especializados. Realizados Por Profissional
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Administração De Medicamentos Por Paciente 2972
Manter
Atividade Educativa Em Assistência Especializada E 514
Manter
Coleta De Material Para Exames Citopatológicos 2239
Manter
Aumentar 25% Consulta Em Alergia E Imunologia 9778
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Cardiologia 11366
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Cirurgia Geral 12488
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Cirurgia Plástica 27
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Cirurgia Torácica 73
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Cirurgia Vascular 732
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Dermatologia 18197
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Endocrinologia E Metabologia 5404
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Fisiatria 507 0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Gastroenterologia 8602
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Genética Clínica 987
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Hematologia 2261
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Homeopatia 2631
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Infectologia 434
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Nefrologia 1561
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Neurologia 1011
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Oftalmologia 10043
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Oncologia sem Quimioterapia (1ª Consul) 2446
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Ortopedia 6854
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Otorrinolaringologia 9474
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Pneumologia 4784
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Psiquiatria 1266
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Reumatologia 1442
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Em Urologia 5405 0% 5% 10% 25%
Consulta Médica Em Acupuntura 434
Aumentar 25% Consulta Para Hanseníase 103
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Consulta Pré-Anestésica 1952
0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% consulta/Atendimento Em Assistência Especializada 41681
0% 5% 10% 25%
Terapias Em Grupo 870 Manter
Terapias Individuais 4469 Manter
Cirurgias Ambulatoriais Especializadas
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Aumentar 25% das cirurgias ambulatoriais especializadas
2423
0% 5% 10% 25%
Procedimentos Traumato-Ortopédicos
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Procedimentos Traumato-ortopédicos
69
Manter
Patologia Clínica
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Patologia Clínica
312680
Manter
Anatomopatologia e Citopatologia
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Anatomopatologia e Citopatologia
30361
Manter
Radiodiagnóstico
Meta 2004 Prazo para Realização (Meses)
3 6 9 12 Radiodiagnóstico 21154
Manter
Exames Ultra-Sonográficos
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Exames Ultra-Sonográficos
7179
Manter
Diagnose
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Diagnose
32869
Manter
Fisioterapia (Por Sessão)
Meta 2004 Prazo para Realização (Meses)
3 6 9 12 Fisioterapia (Por Sessão)
35564
Manter
Terapias Especializadas (Por Terapia)
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Terapias Especializadas (Por Terapia)
715
Manter
Anestesia
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Anestesia
13
Manter
Terapia Renal Substitutiva
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Terapia Renal Substitutiva
1797
Manter
Quimioterapia - Custo Mensal
Meta 2004 Prazo para Realização (Meses)
3 6 9 12 Quimioterapia - Custo Mensal
1149
Manter
Tomografia Computadorizada
Meta 2004 Prazo para Realização (Meses)
3 6 9 12 Aumentar em 80% a oferta a C. de Regulação Tomografia Computadorizada Coluna Cervical , Dorsal 75
0% 30% 50% 80%
Aumentar em 80% a oferta a C. de Regulação Tomografia Computadorizada De Crânio 312
0% 30% 50% 80%
Aumentar em 80% a oferta a C. de Regulação Tomografia Computadorizada Das Articulações Cotovelos 1
0% 30% 50% 80%
Aumentar em 80% a oferta a C. de Regulação Tomografia Computadorizada Das Articulações Joelho 1
0% 30% 50% 80%
Aumentar em 80% a oferta a C. de Regulação Tomografia Computadorizada Das Articulações Ombros 2
0% 30% 50% 80%
Aumentar em 80% a oferta a C. de Regulação Tomografia Computadorizada De Face Ou Seios De Face 49
0% 30% 50% 80%
Aumentar em 80% a oferta a C. de Regulação Tomografia Computadorizada De Mastóides Ou Ouvidos 20
0% 30% 50% 80%
Aumentar em 80% a oferta a C. de Regulação Tomografia Computadorizada De Pelve Ou Bacia 28
0% 30% 50% 80%
Aumentar em 80% a oferta a C. de Regulação Tomografia Computadorizada De Pescoço (Partes Mole 1
0% 30% 50% 80%
Aumentar em 80% a oferta a C. de Regulação Tomografia Computadorizada Do Abdômen Superior 69
0% 30% 50% 80%
Aumentar em 80% a oferta a C. de Regulação Tomografia Computadorizada Do Tórax 115
0% 30% 50% 80%
Aumentar em 80% a oferta a C. de Regulação Tomografia Computadorizada Dos Segmentos Apendiculares 7
0% 30% 50% 80%
Hemoterapia
Meta 2004 Prazo para Realização (Meses)
3 6 9 12 Hemoterapia
7
Manter
Assistência Hospitalar
Internações
Meta 2004 Prazo para Realização
(Meses) 3 6 9 12
Aumentar 25% Cirurgia Geral 2702 0% 5% 10% 25%
Aumentar 25% Clínica Médica 1576 0% 5% 10% 25%
Aumentar 15% Obstetrícia 702 0% 5% 10% 15%
Aumentar 25% Pediatria 356 0% 5% 10% 25%
Tisiologia 18 Manter
FAEC
Meta 2004 Prazo para Realização (Meses)
3 6 9 12
Aumentar 100% FAEC 105 0% 50% 80% 100%
3.2.3.1 A programação orçamentária dos serviços de saúde ofertados pelo hospital
Financiamento
O financiamento se dará segundo a Programação Orçamentária abaixo
discriminada, pactuada com o gestor municipal/ estadual:
Programação Orçamentária para o Mensal Anual
Hospital Universitário Gaffrée e Guinle TOTAL 787.779,04 9.453.348,40 Pós-fixado: Alta Complexidade 120.500,00 1.446.000,00 Pós-fixado: FAEC 62.200,00 746.400,00 Pré-fixado 605.079,04 7.260 948,40
Programação Orçamentária para o Hospital Universitário Gaffrée e Guinle
Mensal Anual
Orçamento Pré-fixado 605.079,04 7.260 948,40 Média Complexidade 344.000,00 4.128.000,00 Incentivo Contrato de Gestão conforme definido no Art. 2º da Portaria GM/MS Nº 2.352, de 26/10/2004 (para os Federais)
96.609,84 1.159.318,06
Incentivo Contrato de Gestão conforme definido no Art. 2º da Portaria GM/MS Nº 2.352, de 26/10/2004 (para os Federais)
96.609,84 1.159.318,06
Fator de Incentivo ao Desenvolvimento do Ensino e Pesquisa - FIDEPS
89.377,60 1.072.531,20
Valores correspondentes ao Programa Interministerial de Reestruturação dos Hospitais de Ensino
75.091,67 901.100,00
Indicadores de desempenho institucional
Indicador Meta Pontuação Fonte de Informação
Número de Consultas Especializadas
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta – 100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Relatório de Produção de Serviços e Produção segundo os Sistemas de Informações do SUS
Número de Cirurgias Ambulatoriais
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta – 100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos
Relatório de Produção de Serviços e Produção segundo os Sistemas
80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
de Informações do SUS
Número de Tomografias oferecidas à Central de Regulação
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta – 100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Relatório de Produção de Serviços e Produção segundo os Sistemas de Informações do SUS
Número de Cirurgias por Especialidade
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta – 100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Relatório de Produção de Serviços e Produção segundo os Sistemas de Informações do SUS
Internações por Procedimentos Estratégicos (FAEC)
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta – 100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Relatório de Produção de Serviços e Produção segundo os Sistemas de Informações do SUS
Criação do Comitê de Riscos - Biossegurança.
Instituir conforme pactuado
Realizou – 100 pontos Não realizou - não pontua
Constatação em loco pela Comissão de Acompanhamento e Atas das Reuniões.
Captação de Córneas em 5% dos óbitos
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta – 100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Relatório de Produção de Serviços e Produção segundo os Sistemas de Informações do SUS
Integração do Serviço de Ginecologia e Mastologia com o Pólo de Mama do PAM Hélio Pellegrino
Aumentar o percentual conforme pactuado
Realizou - 100 pontos Não realizou - não pontua
Relatório e Atas das Reuniões
Fornecimento dos medicamentos aos pacientes portadores de DST/AIDS-HIV (SICHON).
Instituir conforme pactuado
Realizou – 100 pontos Não realizou - não pontua
Relatório e documentação comprobatória
Ativação de 100% dos leitos
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta –100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Relatório de Produção e Produção segundo os Sistemas de Informações do SUS
Diminuição do TMP, até 7 dias
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta –100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Relatório de Produção e Produção segundo os Sistemas de Informações do SUS
Aumentar a Taxa de Ocupação até 85%, em média
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta – 100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Relatório de Produção e Produção segundo os Sistemas de Informações do SUS
Eliminação das listas de espera para cirurgias
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta – 100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da
Relatório de Produção e Produção segundo os Sistemas de Informações do SUS
meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Oferta de Agenda, à Regulação do Gestor, correspondente a 80% das consultas, exames e internações
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta –100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Relatório de Produção e Produção segundo os Sistemas de Informações do SUS
Diminuição da Taxa de Infecção Hospitalar, para níveis aceitáveis, por Clínica (até 5%, em média)
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta - 100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Relatório de Produção e Produção segundo os Sistemas de Informações do SUS
Residência em Saúde da Família e da Comunidade, inicialmente com 5 Residentes
Aumentar o percentual conforme pactuado
Realizou - 100 pontos Não realizou - não pontua
Relatório e documentação comprobatória
Inserção dos alunos da Escola de Medicina na Rede Básica com 240 alunos
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta - 100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Relatório e documentação comprobatória
Capacitação de profissionais do SAMU – 100 profissionais
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta - 100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos 70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Relatório e documentação comprobatória
Educação permanente para os profissionais do HUGG – Aumentar 100% dos Eventos
Aumentar o percentual conforme pactuado
Atingir 100% da meta - 100 pontos 90 a 99,9% da meta - 80 pontos 80 a 89,9% da meta - 50 pontos
Relatório e documentação comprobatória
70 a 79,9% da meta - 30 pontos menor de 70% - não pontua
Constituir-se em o Pólo de Educação Permanente do SUS
Instituir conforme pactuado
Realizou - 100 pontos Não realizou - não pontua
Relatório e documentação comprobatória
A pontuação total será de 4200 pontos, que poderão ter a seguinte distribuição para definição do índice percentual sobre o repasse mensal pactuado: 001 a 420 pontos - 10% da bonificação pactuada 421 a 840 pontos - 20% da bonificação pactuada 841 a 1260 pontos - 30% da bonificação pactuada 1261 a 1680 pontos - 40% da bonificação pactuada 1681 a 2100 pontos - 50% da bonificação pactuada 2101 a 2520 pontos - 60% da bonificação pactuada 2521 a 2940 pontos - 70% da bonificação pactuada 2941 a 3380 pontos - 80% da bonificação pactuada 3381 a 3800 pontos - 90% da bonificação pactuada 3801 a 4200 pontos - 100% da bonificação pactuada
3.3 Os mecanismos de acompanhamento e avaliação das atividades de atenção e
gestão do SUS
O HUGG vem passando por uma reestruturação dos seus processos administrativos
a partir das atividades que envolvem o atendimento dos pacientes como a admissão,
agenda de consultas, exames, centro cirúrgico e internações, no sentido de melhorar
o acesso e os cuidados prestados.
Existem, em curso obras e reformas da estrutura física como ampliação do centro
cirúrgico, centro obstétrico, central de material, nutrição e dietética e farmácia.
Estas iniciativas deverão culminar com a criação de um Setor de Planejamento,
ligado à Direção, para o acompanhamento das metas e ações pactuadas no Plano
Operativo Anual.
Ações/ Metas:
· Criação do Setor de Planejamento;
· Elaboração do Plano Diretor do Hospital;
· Documentação de Políticas e procedimentos;
· Modernização Administrativa/ ampliação da informatização;
· Aprimoramento da Contabilidade de Custos;
· Fortalecimento do Controle Social.
Rol de Indicadores/ Produtos
· Ativação de todos os leitos e salas cirúrgicas e obstétricas;
· Diminuição/ajustes nos Tempos Médios de Permanência, nas
Especialidades Clínico-Cirúrgicas;
· Aumento na Taxa de Ocupação;
· Eliminação das listas de espera para cirurgias;
· Agenda de todos as consultas, exames e internações;
· Redução da Taxa de Infecção Hospitalar;
· Maior disponibilidade de recursos para a Central de Regulação;
· Melhoria na logística para a realização dos atendimentos;
· Otimização dos recursos financeiros e materiais;
· Diminuição dos custos;
· Criação do Conselho de Gestão Participativa com representantes da
direção, funcionários, estudantes e usuários.
3.4 A Eficácia da utilização de um ERP como instrumento de orçamento das receitas
hospitalares baseados em metas do HUGG e os resultados apresentados.
O ERP implantando no HUGG contribui para uma melhor gestão na análise e
desempenho do POA.
A Este fato deve-se a existência de uma aplicação no ERP hospitalar responsável
em controlar e informar o desempenho semanal das atividades realizadas no HUGG.
Segue Anexo III a Planilha de desempenho com os percetuais das metas atigindas.
Meta 2004 Prazo para Realização (Meses)
3 6 9 12 Ativação de 100% dos leitos 206 0% 0% 50% 100% Diminuição do TMP, até 7 dias 8,6 0% 0% 50% 100% Aumentar a Taxa de Ocupação até 85%, em média
60% 0% 0% 50% 100%
Eliminação das listas de espera para Cirurgias
2-6 meses
0% 25% 50% 100%
Oferta de Agenda, à Regulação do Gestor, de 80% das consultas, exames e internações
0 0% 25% 50% 80%
Redução da Taxa de Infecção Hospitalar, para níveis aceitáveis, por Especialidades (até 5%, em média)
9,66 0% 25% 50% 100%
Criação do Conselho de Gestão Participativa
- 0% 100%
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A principal motivação na aquisição de um pacote ERP é a integração das
informações de retaguarda, isto é, aquelas que dão suporte direto ou indireto à
organização. Além disso, também se busca evitar alguns problemas, tais como o
esforço e o risco envolvidos no desenvolvimento de aplicativos, prazos que não são
cumpridos, dificuldades de entendimentos entre a área de TI e a área do negócio,
bem como os custos associados a estes problemas.
Segundo Slater [SLATE 98], há cinco áreas que, por não serem analisadas
cuidadosamente, são candidatas a serem as responsáveis pelo estouro de
orçamentos na compra e implementação de sistemas ERP. São elas: treinamento,
integração e testes, conversão de dados, análise dos dados e consultoria.
4.1 Um Sistema de Informação (SIH) no HUGG
No que se diz respeito ao treinamento dos funcionários no HUGG, constatou-se que
todos os empregados têm de aprender as particularidades dos novos processos
eventualmente implantados. Fato que lhes darão mais responsabilidades, e
certamente uma nova interface do software.
Quando o orçamento precisa ser diminuído, normalmente o primeiro corte é nesta
área. Segundo Chris Jones [SLATE98], diretor de pesquisa de aplicações de
negócio do Gartner Group; o treinamento custa de 10% a 15% do custo total do
projeto.
Em termos de conversão de dados, muita atenção deve ser dada a este ponto.
Inicialmente porque os dados a serem transferidos podem estar inconsistentes, fato
que geralmente é negado pelos responsáveis, implicando num trabalho mais lento.
Contudo, o problema maior ainda é a diferença semântica entre os dados na origem
e no destino da migração.
Freqüentemente, as empresas necessitam analisar os dados corporativos que farão
parte do sistema ERP e dos sistemas legados. Para tal, os dados precisam ser
combinados de forma a facilitar a obtenção de informações importantes pelo corpo
gerencial . Logo, de acordo com a prioridade e a necessidade, pode-se recomendar
a inclusão no orçamento do custo necessário à implantação de um Data Warehouse.
4.2 Mecanismos de controle pelo SIH
Consultoria de qualidade; palavra-chave para o sucesso de uma implantação do
sistema. Fato bem conhecido de todas as pessoas ligadas às atividades de TI, e
difícil de ser evitado. São poucas as empresas que se aventuram na complicada
tarefa de implantação de um software de ERP, sem o apoio de uma consultoria
experiente que, por isso mesmo, valoriza seus serviços.
Especial destaque merece o item "Consultoria". Dada a complexidade das tarefas do
projeto de implementação de um pacote ERP, a terceirização de atividades do
projeto é praticamente indispensável.
Dada a implantação do SIH no HUGG, atualmente, pode-se avaliar dados
estabelecidos pelo POA em relação ao progresso/ trabalho contínuo em busca das
metas estabelecidas em acordo com ambas partes.
Se antes da existência do POA, havia um grande déficit na administração hospitalar
do HUGG; hoje com a implantação do ERP, já nos é possível mais tranqüilidade,
bem como organização e fluidez no que se diz respeito à informação e controle de
dados.
4.3 Sugestões de melhorias aos pontos críticos da implantação
· Estender a fase de testes para um prazo em que sejam factíveis os testes
mínimos de sistema e suas integrações;
· Indicar para o treinamento, as pessoas que irão operar o sistema,
esclarecendo bem a importância da participação neste; pois os primeiros a
serem treinados terão de treinar os demais; afinal estamos trabalhando a
idéia em uma organização pública, logo os custos devem ser minimizados
ao máximo;
· O processo de comunicação e documentação do projeto: nesta categoria,
a documentação é um ponto crítico do processo, já que o HUGG não
possui documentação completa e uniforme do projeto como um todo. Para
isto, construir-se-á a documentação ao longo do projeto. Se possível,
obter uma equipe que responda somente por isto.
5. CONCLUSÃO, LIMITES DA PESQUISA E SUGESTÕES DE PESQUISAS
FUTURAS.
A gestão financeira das entidades de saúde requer muita atenção, uma vez que seu
“produto” é a vida humana. Com o objetivo de melhorar a saúde financeira e otimizar
os repasses de recursos, o HUGG adotou o POA.
Como dito anteriormente, este plano baseia-se na determinação de metas de
serviços que serão reembolsados pelo SUS. O Programa de Reestruturação dos
Hospitais de Ensino busca uma melhora nas instalações físicas e estruturais na
Gestão Pública da Saúde. Portanto, a reestruturação tem como objetivo incentivar a
pesquisa e o desenvolvimento nos estudos acadêmicos realizados nos centros de
pesquisas (doenças e cirurgias).
Nesse contexto, a adesão do Contrato de Metas pelo Hospital Universitário Gaffrée
e Guinle vislumbra atender as idéias estipuladas nas diretrizes de atuação no SUS,
de acordo com os interesses dos Gestores Municipal e Estadual.
Ao analisar as metas planejadas e as realizadas, pode-se concluir que as metas
foram parcialmente alcançadas. Assim, houve adequação dos procedimentos do
hospital em algumas atividades em relação às metas pré-estabelecidas. Porém,
algumas metas foram ultrapassadas e outras não alcançadas. Cabe ressaltar que a
quantidade de procedimentos que excede à meta não será ressarcida. Com isso, o
hospital não otimiza suas receitas e tem de cobrir os custos decorrentes.
O HUGG deve rever a elaboração das metas para que estas reflitam da melhor
maneira possível na realidade dos serviços prestados pela instituição. Portanto,
deve haver um controle no alcance daquelas. Contudo, controlar a prestação de
determinados serviços na área de saúde é, muitas vezes, impossível. Logo, os
esforços devem recair sobre a elaboração do orçamento e das metas, baseados na
análise do passado, na realidade e em uma expectativa futura.
O planejamento é instrumento fundamental no POA. Assim, adequando as metas à
realidade, o hospital poderá gerar um aumento considerável nas suas receitas e,
conseqüentemente, na qualidade dos serviços assistenciais prestados.
Esta pesquisa possui alguns limites tais como:
· O tempo decorrido desde a implantação do sistema até o estudo, que
apenas mostra dados com os quais trabalhou-se, contudo haverá ainda
uma continuação no processo, uma vez o POA é revisto anualmente.
Logo, a tendência é que para cada dificuldade encontrada, proponha-se
uma nova solução na resolução do problema;
· O envolvimento do pesquisador com HUGG, uma vez que aquele fez e faz
parte da equipe do projeto, pode ter levado, ainda que involuntariamente,
a um viés de interpretação das evidências.
Como sugestão de pesquisas futuras, propõe-se a adoção de um plano de ação por
parte da organização a fim de garantir que os pontos críticos identificados nesta
pesquisa sejam adequadamente trabalhados.
Após a implantação do proposto sistema de interface entre HUGG e POA, poder-se-
ia efetuar um novo estudo com o objetivo de identificar se os pontos críticos foram
sanados, reduzidos ou continuam sem alteração. Sugere-se também um estudo de
casos múltiplos, comparando-se o processo de implantação em dois HUs diferentes,
objetivando identificar-se se a metodologia sugerida aplica-se em realidades
distintas.
6. Referências
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São Paulo, Editora Atlas, 2002.
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YIN, R.K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2004
p.19, 107
Registro Pacientes (Básico)
Prontuário Eletrônico (PEP)
Agendamento e Marcação
de Consultas
Agendamento e Marcação
de Cirurgias
Ambulatório
Internação e Alta
Serviço de Arquivo Médico
(S.A.M.E.)
Faturamento
Estoque e Farmácia
Compras
Anexo I: os modelos e especificações do ERP Hospitalar
Sistema de Informação Hospitalar (SIH):
Registro Pacientes (Básico)
Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP)
Agendamento e Marcação de Consultas
Agendamento e Marcação de Cirurgias
Ambulatório
Internação e Alta
Serviço de Arquivo Médico (S.A.M.E.)
Laboratório
Faturamento
Compras
Estoque e Farmácia
Registro do Paciente / Prontuário Eletrônico
São registrados os dados cadastrais do paciente incluindo o número do cartão
nacional de saúde, o prontuário e/ou número da matrícula utilizado pelo hospital,
bem como informações sobre eventuais seguros e/ou planos de saúde utilizados por
este paciente, incluindo sua identificação e data de validade para cada seguro/plano.
Seu objetivo principal é a consulta dos históricos dos pacientes.
Fornece ao médico, informações imediatas e de simples entendimento a respeito
das condições de saúde atuais e passadas do paciente com a finalidade de permitir
uma adequada assistência médica.
Lista dos módulos básicos do ERP hospitalar
Lista da descrição dos módulos do ERP hospitalar
Simplifica a administração dos registros médicos, substituindo o prontuário médico
tradicional por sistemas computadorizados, reduzindo custos de armazenamento,
gerenciamento e contribuindo para evitar a duplicidade da informação.
O sistema tem a capacidade de imprimir um cartão de identificação com código de
barras para os pacientes. São cartões que agilizam a identificação do paciente na
recepção, mas que também permitem ao paciente ter acesso a serviços
diferenciados, tais como a consulta de resultados de exames ou agendamento de
consultas através da internet.
Agendamento e Marcação de Consultas e/ou Exames
Gerencia a agenda de cada médico, serviço, sala, clínica, equipamento ou
departamento do hospital. Cada uma destas agendas pode ser parametrizada
individualmente, permitindo diferentes dias/horários de atendimentos e diferentes
intervalos entre atendimentos. Toda a informação necessária para a marcação de
uma consulta e/ou exame está disponível neste módulo, e ficará disponível no
histórico do paciente.
Suporta uma central de agendamento, permitindo que sejam agendadas, de forma
centralizada, consultas e exames para qualquer médico, serviço, sala ou
equipamento.
Características do Agendamento
· Visualização da agenda da semana de forma simples e eficiente;
· Agendas para médicos por clinicas/especialidade, serviços (procedimentos),
salas e recursos (equipamentos);
· Busca rápida de horários vagos;
· Busca rápida e inteligente de disponibilidade de horário para a realização de
diversos exames no mesmo dia, ainda que em diferentes setores/clínicas,
evitando choques de horários e otimizando os horários;
· Permite controlar a quantidade de pacientes e a quantidade de horários
reservados para atendimentos de 1a vez;
· Marcação de Overbooks (encaixe), com quantidade controlada;
· Possibilidade de agendar consultas consecutivas para um mesmo paciente;
· Cancelamento de horários registrando o motivo e possibilidade de
transferência automática;
· Impressão de Mapas de Agendamento por recurso (Médico/serviço, etc.);
· Relatórios por Situação (Marcado / Transferido / Cancelado / Faltoso);
· Listagens para planejamento do Arquivo Médico;
· Controle de faltas;
· Busca rápida de todos os horários marcados para um mesmo paciente;
· Transferência de horários de pacientes.
Agendamento e Marcação de Cirurgias
Este módulo controla as informações relativas a todas as cirurgias agendadas e
realizadas. O agendamento de uma cirurgia não é tratado pelo módulo de
agendamento, uma vez que exige informações específicas, principalmente quanto à
equipe cirúrgica.
Uma característica importante deste módulo é a possibilidade de tratar cirurgias
independentemente da internação. Isto permite que este módulo seja utilizado em
um Centro Cirúrgico Ambulatorial ("Day-Clinic").
Uma vez realizada a cirurgia é necessário confirmar a equipe médica que de fato
realizou a intervenção. Também é necessário registrar um ou mais boletins
cirúrgicos e algumas informações administrativas, tais como:
· Registro dos itens a serem cobrados (Serviços, Taxas, Materiais, Kits
Cirúrgicos, e outros);
· Registro da via de acesso e intervenção principal;
· Registro da atuação de cada profissional envolvido na cirurgia (Cirurgião
principal, Auxiliares, instrumentadores, anestesista, etc.).
De forma a simplificar o lançamento de materiais utilizados durante uma intervenção,
este módulo permite a criação de kits de materiais cirúrgicos definidos pelos próprios
usuários, agilizando bastante esta rotina.
Atendimento Ambulatorial
O Sistema Ambulatorial é responsável pelo agendamento e controle de consultas.
Deve permitir a montagem de agendas tanto por médico quanto por especialidade,
gerar o registro das fichas de atendimento ambulatorial, fornecendo condições para
operar com o prontuário único do paciente e ferramentas para impressão e
separação de pastas dos pacientes.
O sistema também deve fornecer diversas estatísticas e relatórios, organizando e
agrupando informações por médico, especialidade, CID (Código Internacional de
Doenças), faixa etária, sexo, região geográfica etc.
Internação e Alta
Este módulo registra o processo de internação de pacientes, e posterior liberação do
paciente quando este recebe alta. Durante o período da internação é feito todo o
controle médico e administrativo associado à internação.
Gerencia visualmente a ocupação do hospital, permitindo ao administrador saber,
em tempo real, qual é a ocupação efetiva do mesmo, quais leitos estão em
manutenção ou em limpeza. Além de permitir a integração com os setores de
farmácia e faturamento com os quais tem ligação.
Durante o processo da internação são colhidas as informações necessárias para
gerar as guias de internação, sendo atribuído um leito/quarto para o paciente.
Durante todo o período da internação estarão sendo lançadas informações
específicas em boletins de internação.
Principais funcionalidades
· Registro das acomodações do paciente durante a internação;
· Registro e controle das guias de internação, inclusive em relação ao período
de validade;
· Registro dos exames realizados durante o período da internação;
· Cobrança de diárias, serviços de hotelaria e enfermagem. (inclusive
acompanhantes);
· Acesso ao histórico do paciente na instituição;
· Acesso às cirurgias do paciente (se o módulo de cirurgia estiver instalado);
· Registro do material médico e medicamentos utilizados durante o período
de internação.
Serviço de Arquivo Médico (SAME)
O Módulo de cadastro do Paciente está ligado à localização física do prontuário no
hospital. É responsável pelo o gerenciamento do arquivo médico do hospital de
maneira simples e segura. O sistema gera um número para cada documento no
momento do cadastro, permitindo o controle da movimentação de prontuários ou
pastas através do registro das saídas e devoluções do arquivo.
Principais funcionalidades:
· Geração de numeração automática ou manual;
· Registro de entrada, saída e devolução de documentos ou pastas;
· Destina o prontuário para o médico e setor;
· Emissão de atestados padrão e estatísticas de movimentação de
documentos.
Laboratório
O módulo tem o objetivo de agilizar e aumentar a qualidade dos procedimentos. O
pedido é controlado desde a solicitação até a emissão do laudo que é feita utilizando
modelos pré-determinados pelo usuário e consistindo os resultados através de
valores de referência. O faturamento dos pedidos é automático, gerando os
procedimentos na conta do paciente.
Faturamento
O sistema de faturamento proporciona facilidade e agilidade para a geração das
faturas, com bases em tabelas e serviços do hospital relacionados com as tabela
utilizadas pelos convênios.
Realiza o faturamento das contas hospitalares dos SUS (AIHs), de acordo com as
regras estabelecidas pelo Ministério da Saúde, eliminando as glosas. As contas são
processadas automaticamente a partir dos lançamentos realizados pelas prescrições
eletrônicas.
Controla as contas em cada fase que ela se encontra: digitação, fechamento,
auditoria, envio e recebimento, fornecendo um controle completo sobre as contas e
reduzindo as perdas.
Principais características:
· Atualizado permanentemente com as regras do Datasus, eliminando a
possibilidade de rejeições;
· Lançamento automático de longa permanência, permitindo ao usuário
gerenciar a informação;
· Lançamento do CID pelo procedimento realizado, respeitando a tabela de
compatibilidade de procedimentos e CID;
· Validação da utilização das próteses, conforme a tabela de compatibilidade;
· Controle de diárias de enfermaria e UTI, evitando que exceda o número de
diárias permitidas dentro de cada período;
· Controle de permanência conforme os procedimentos realizados;
· Alerta para possíveis cobranças de diárias de acompanhantes ;
· Seleção automática das contas mais caras para serem apresentadas dentro
do teto financeiro do hospital;
· Alerta quando a quantidade de contas excede as cotas normais e extras;
· Separação automática de remessas de acordo com o tipo de
procedimentos, tais como normal, transplante, câncer ou campanhas
nacionais;
· Fechamento e abertura automática de contas dos pacientes crônicos;
· Emissão de AIH simulada, de conferência e da guia de internação;
· Controle histórico dos valores dos procedimentos, possibilitando a emissão
de relatórios de competências retroativas;
· Cálculo automático dos repasses médicos incluindo anestesistas e
profissionais código 7, lançando previsão de contas a pagar;
· Relatório de previsão de receita por clínica, especialidade, procedimento,
médico e serviços de diagnóstico;
· Relatório para análise comparativa de receitas e despesas por enfermaria;
· Relatório para acompanhamento do teto financeiro mensal do hospital;
· Relatório quantitativo de internações por município;
· Relatório de pacientes homônimos.
Estoque Farmácia / Almoxarifado
Controla a distribuição de medicamentos e materiais para atender ao tratamento dos
pacientes. As prescrições realizadas nos postos de enfermagem são impressas ou
recebidas eletronicamente na farmácia. Após aprovadas pelo farmacêutico, as
prescrições são dispensadas para o paciente, através de leitoras de código de
barras ou registro manual, que geram também o débito automático dos produtos do
estoque e atualização dos dados na conta do paciente.
Principais características
· Cadastro de produtos;
· Informações sobre entradas e saídas dos produtos por princípio ativo e/ou
nome comercial;
· Filtra informações por tipo de produto, grupo farmacológico e portaria de
controlados (psicotrópicos).
· Controle de movimentações (transferência, devolução);
· Controle sobre o lote e a validade dos produtos;
· Controle sobre o consumo em intervalos pré-definidos (dia, semana, mês);
· Emissão de etiquetas com código de barras para identificação dos itens;
· Baixa no estoque através da leitura do código de barras (exige equipamento
apropriado);
· Compatibilização entre unidades utilizadas para compra e unidades
utilizadas para consumo;
· Classificação ABC com base no consumo e preço atual;
· Rotina de verificação física com informe de divergências;
· Ficha de estoque por item contendo entradas, saídas e transferências;
· Relatório de saldo físico contábil dos estoques;
· Relatório de entradas e saídas por centros de custos;
· Estatística de consumo dos últimos três, seis e doze meses.
Compras
Este módulo trata de todo o processo de compra da instituição, desde o registro de
uma requisição de compra até o efetivo recebimento dos produtos adquiridos. Para
cada produto é possível registrar um ou mais fornecedores, permitindo que o próprio
sistema prepare solicitações de cotação.
As cotações de cada um dos fornecedores (preço, condições de pagamento e prazo
de entrega) são registradas, criando um banco de dados com as médias de
mercado, e permitindo uma análise das cotações recebidas. Com base nestas
informações o sistema garantirá ao comprador uma análise rápida e segura sobre as
melhores condições de compra.
Escolhido o fornecedor, o sistema então emite um pedido de compra, podendo
registrar quem autorizou tal pedido. Automaticamente armazena as condições
praticadas no histórico de cada produto sendo adquirido, bem como no histórico do
fornecedor. Desta maneira é possível acompanhar a qualidade dos serviços sendo
prestados por cada fornecedor.
Principais características:
· Cadastro de fornecedores e produtos;
· Emissão automática de sugestão de compra;
· Análise de cotações de preços junto aos fornecedores;
· Controle e Avaliação da Entrega com informe de divergências;
· Controle de solicitantes / autorização.
Lista dos principais módulos do ERP hospitalar
Principais telas do SIH
Módulos do Sistema: Módulo Principal Mostra a localização da Internação do Paciente.
Módulo de Cadastro de Pacientes - Informa os dados pessoais completos do
prontuário do paciente.
Módulo Internação - Registra a Internação do Paciente.
Módulo Histórico das Internações - Visualiza todas as passagens de internação dos
Pacientes com seus respectivos resumos clínicos.
Módulo Agenda Médica - Registra as informações ambulatoriais dos Pacientes.
Módulo S.A.M.E. - Registra a localização física do prontuário.
Módulo Lançamento de Exames - Lança o exame do paciente na enfermaria ou no
faturamento.
Anexo II: a capacidade oferecida pelo HUGG vigente no CNES
Capacidade oferecida Pelo HUGG vigente no CNES
LEITOS POR ESPECIALIDADE CIRÚRGICOS Existentes SUS CIRURGIA GERAL 28 28 ENDOCRINOLOGIA 3 3 GASTROENTEROLOGIA 8 8 GINECOLOGIA 14 14 LEITO/DIA 10 10 NEFROLOGIA/UROLOGIA 14 14 NEUROCIRURGIA 3 3 OBSTETRICIA 20 20 OFTALMOLOGIA 3 3 ONCOLOGIA 9 9 ORTOPEDIA/TRAUMATOLOGIA 20 20 OTORRINOLARINGOLOGIA 3 3 PLÁSTICA 3 3 TORÁXICA 3 3
CLÍNICOS Existentes SUS AIDS 12 12 CARDIOLOGIA 7 7 CLINICA GERAL 18 18 CRÔNICOS 4 4 DERMATOLOGIA 2 2 GERIATRIA 2 2 HANSENOLOGIA 1 1 HEMATOLOGIA 2 2 LEITO/DIA 10 10 NEFRO/UROLOGIA 6 6 NEONATOLOGIA 4 4 NEUROLOGIA 2 2 OBSTETRICIA 6 6 ONCOLOGIA 4 4 PEDIATRIA 17 17 PNEUMOLOGIA 5 5 PSIQUIATRIA 1 1 REABILITACAO 1 1 TISIOLOGIA 4 4 COMPLEMENTARES Existentes SUS UNIDADE INTERMEDIARIA 2 2 UTI ADULTO 8 8 UTI INFANTIL 4 4
UTI NEONATAL 4 4 INSTALAÇÕES FÍSICAS PARA ASSISTÊNCIA URGÊNCIA E EMERGÊNCIA Instalação Quantidade Leitos/Equipos SALA DE ATENDIMENTO INDIFERENCIADO 1 SALA DE ATENDIMENTO PEDIATRICO 1 SALA REPOUSO/OBSERVACAO - INDIFERENCIADO
1 2
SALA REPOUSO/OBSERVACAO – PEDIATRICA 1 2 AMBULATORIAL Instalação Quantidade Leitos/Equipos CLINICAS BASICAS 5 1 CLINICAS ESPECIALIZADAS 40 OUTROS CONSULTORIOS NAO MEDICOS 11 SALA DE CIRURGIA AMBULATORIAL 4 SALA DE CURATIVO 2 SALA DE ENFERMAGEM (SERVICOS) 2 SALA DE GESSO 1 SALA DE IMUNIZACAO 1 SALA DE NEBULIZACAO 1 SALA DE PEQUENA CIRURGIA 4 SALA REPOUSO/OBSERVACAO – FEMININO 1 2 SALA REPOUSO/OBSERVACAO – MASCULINO 1 2 SALA REPOUSO/OBSERVACAO – PEDIATRICA 1 2 CENTRO CIRÚRGICO Instalação Quantidade Leitos/Equipo
s SALA DE CIRURGIA 9 SALA DE CIRURGIA AMBULATORIAL 1 SALA DE RECUPERACAO 2 6 CENTRO OBSTÉTRICO Instalação Quantidade Leitos/Equipo
s SALA DE CIRURGIA 2 SALA DE CURETAGEM 1 SALA DE PARTO NORMAL 1 SALA DE PRE-PARTO 1 3 UNIDADE NEONATAL Instalação Quantidade
LEITOS DE ALOJAMENTO CONJUNTO LEITOS RN NORMAL LEITOS RN PATOLOGICO SERVIÇOS DE APOIO Serviços Tipo AMBULANCIA PROPRIO CENTRAL DE ESTERILIZACAO DE MATERIAIS PROPRIO FARMACIA PROPRIO LACTARIO PROPRIO LAVANDERIA TERCEIRIZA NECROTERIO PROPRIO NUTRICAO E DIETETICA (S.N.D.) PROPRIO S.A.M.E. OU S.P.P.(Serviço de Prontuário de Paciente) PROPRIO SERVICO DE MANUTENCAO DE EQUIPAMENTOS TERCEIRIZA SERVICO SOCIAL PROPRIO SERVIÇOS ESPECIALIZADOS Serviços Tipo Amb SUS Hosp SUS ANATOMIA PATOLOGICA/CITOPATOLOGIA
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
ATENCAO A SAUDE AUDITIVA
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
ATENCAO A TUBERCULOSE
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
AUDIOLOGIA/OTOLOGIA
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
CARDIOLOGIA PROPRIO SIM SIM SIM SIM CENTRO DE PARTO NORMAL
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
CONTROLE E ACOMPANHAMENTO A GESTACAO
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
CUIDADOS PROLONGADOS
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
ENDOSCOPIA PROPRIO SIM SIM SIM SIM FISIOTERAPIA PROPRIO SIM SIM SIM SIM HOSPITAL DIA PROPRIO SIM SIM SIM SIM LABORATORIO CLINICO (PATOLOGIA CLINICA)
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
NEUROCIRURGIA- ALTA COMPLEXIDADE
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
OFTALMOLOGIA PROPRIO SIM SIM SIM SIM ONCOLOGIA-ALTA COMPLEXIDADE
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
ORTOPEDIA - ALTA COMPLEXIDADE
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
PARTO DE ALTO RISCO
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
PNEUMOLOGIA PROPRIO
SIM SIM SIM SIM
QUIMIOTERAPIA PROPRIO SIM SIM SIM SIM RADIOLOGIA PROPRIO SIM SIM SIM SIM SERVICO DE NEFROLOGIA
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
SUPORTE NUTRICIONAL
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
TOMOGRAFIA COMPUTADORIZADA
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
TRIAGEM NEONATAL PROPRIO SIM SIM SIM SIM ULTRASSONOGRAFIA PROPRIO SIM SIM SIM SIM VIDEOLAPAROSCOPIA PROPRIO SIM SIM SIM SIM VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA
PROPRIO SIM SIM SIM SIM
COMISSÕES E OUTROS Comissões ANALISE DE OBITOS E BIOPSIAS APROPRIACAO DE CUSTOS CONTROLE DE INFECCAO HOSPITALAR ETICA DE ENFERMAGEM ETICA MEDICA FARMACIA E TERAPEUTICA INVESTIGACAO EPIDEMIOLOGICA NOTIFICACAO DE DOENCAS REVISAO DE DOCUMENTACAO MEDICA E REVISAO DE PRONTUARIOS SERVIÇOS E CLASSIFICAÇÃO Serviço Classificação 517-AIDS 002-HOSPITAL DIA 512-AIDS 006-CUIDADOS PROLONGADOS 513-ALTO RISCO SECUNDARIO 001-PARTO DE ALTO RISCO 517-CIRURGICO/DIAGNOSTICO 005-HOSPITAL DIA 501-COLUNA 001-ORTOPEDIA - ALTA
COMPLEXIDADE 046-DIAGNOSE E ASSISTENCIA VENTILATORIA NASAL
099-PNEUMOLOGIA
035-DIAGNOSE E TERAPIA CLINICA E CIRURGICA
146-OFTALMOLOGIA
027-DIAGNOSE TERAPIA EM 114-ATENCAO A SAUDE AUDITIVA 024-DIAGNOSTICO DA TUBERCULOSE 103-ATENCAO A TUBERCULOSE 004-DPAC DPA HEMODIALISE VIABILIZANDO OU
017-SERVICO DE NEFROLOGIA
520-ENTERAL ADULTO 002-SUPORTE NUTRICIONAL 520-ENTERAL PEDIATRICO 001-SUPORTE NUTRICIONAL 002-EXAME CITOLOGIA 004-ANATOMIA 013-EXAME DE MEDIA COMPL 3 NIVEL REF DA NOAS-
060-LABORATORIO CLINICO (PATOLOGIA
012-EXAME ELETROCARDIOGRAFO 161-CARDIOLOGIA 016-EXAMES DE ALTA COMPLEXIDADE 143-RADIOLOGIA 013-EXAMES DE HISTOCOMPATIBILIDADE POR MEIO
132-LABORATORIO CLINICO (PATOLOGIA
006-EXAMES ENDOSCÓPICOS DE VIA AÉREAS
022-ENDOSCOPIA
006-EXAMES ENDOSCÓPICOS DE VIAS DIGESTIVAS
023-ENDOSCOPIA
008-FISIOTERAPIA EM DISF. DO SISTEMA MÚSCULO
154-FISIOTERAPIA
008-FISIOTERAPIA EM DISF. DO SISTEMA 153-FISIOTERAPIA 008-FISIOTERAPIA EM DISF. NEUROFUNCIONAIS
130-FISIOTERAPIA
032-GESTAÇÃO DE BAIXO RISCO 122-CONTROLE E ACOMPANHAMENTO A
501-JOELHO 003-ORTOPEDIA - ALTA COMPLEXIDADE
501-MAO 002-ORTOPEDIA - ALTA COMPLEXIDADE
020-MEDIA COMPLEXIDADE 2 NIVEL REF 119-ULTRASSONOGRAFIA 503-NIVEL II-REALIZA 96 NEUROCIRURGIAS/ANO
002-NEUROCIRURGIA- ALTA COMPLEXIDADE
501-OMBRO 006-ORTOPEDIA - ALTA COMPLEXIDADE
512-ONCOLOGIA 001-CUIDADOS PROLONGADOS 520-PARENTERAL ADULTO 005-SUPORTE NUTRICIONAL 520-PARENTERAL NEONATAL 003-SUPORTE NUTRICIONAL 520-PARENTERAL PEDIATRICO 004-SUPORTE NUTRICIONAL 061-PROC MEDIA COMPL PROF NIVEL MEDIO OU
163-VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA
501-QUADRIL 004-ORTOPEDIA - ALTA COMPLEXIDADE
519-SEM CLASSIFICACAO 000-VIDEOLAPAROSCOPIA 504-SEM CLASSIFICACAO 000-ONCOLOGIA-ALTA
COMPLEXIDADE 063-SEM CLASSIFICACAO 000-CENTRO DE PARTO NORMAL 019-SEM DEFINIÇÃO 000-TOMOGRAFIA
COMPUTADORIZADA 015-SEM DEFINIÇÃO 000-QUIMIOTERAPIA 012-TESTE DE HOLTER 096-CARDIOLOGIA 012-TESTE ERGOMÉTRICO 053-CARDIOLOGIA 029-TRATAMENTO RECEM NASCIDO DOENÇAS
041-TRIAGEM NEONATAL
029-TRATAMENTO RECEM-NASCIDO 042-TRIAGEM NEONATAL
FIBROSE 029-TRATAMENTO RECEM-NASCIDOS LAB. PROP OU
040-TRIAGEM NEONATAL
501-TUMOR OSSEO 005-ORTOPEDIA - ALTA COMPLEXIDADE
OUTROS Nível de Hierarquia : 08-Alta HOSP/AMB Turnos de Atendimento 06-ATENDIMENTO Este Hospital foi avaliado segundo o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar do Ministério da Saúde? NÃO Equipamentos DIAGNÓSTICO POR IMAGEM Equipamento Existente Em Uso Sus Gama Câmara 1 1 SIM Mamógrafo com Estereotaxia
1 1 SIM
Raio X ate 100 mA 5 5 SIM Raio X com Fluoroscopia 2 2 SIM Raio X de 100 a 500 mA 3 2 SIM Raio X mais de 500mA 2 2 SIM Raio X para Hemodinâmica
2 2 SIM
Tomógrafo Computadorizado
1 1 SIM
Ultra-som Doppler Colorido
3 2 SIM
Ultra-som Ecografo 2 2 SIM INFRA-ESTRUTURA Equipamento Existente Em Uso Sus Controle Ambiental/Ar-condicionado Central
3 3
Grupo Gerador 2 2 Usina de Oxigênio 1 1 MÉTODOS ÓPTICOS Equipamento Existente Em Uso Sus Endoscópio Digestivo 4 4 Endoscópio das Vias Respiratórias
3 2
Endoscópio das Vias Urinarias
2 2
Equipamentos para Optometria
4 4
Laparoscópio/Vídeo 2 2 Microscópio Cirúrgico 2 1 MÉTOGOS GRÁFICOS Equipamento Existente Em Uso Sus Eletrocardiógrafo 6 6 MANUTENÇÃO DA VIDA Equipamento Existente Em Uso Sus Berço Aquecido 8 8 Bilirrubinometro 2 2 Bomba de Infusão 30 30 Debitometro 1 1 Desfibrilador 9 5 Equipamento de Fototerapia
2 2
Incubadora 4 4 Marcapasso Temporário 2 1 Monitor de ECG 35 24 Monitor de Pressão Invasivo
5 2
Monitor de Pressão Nao-Invasivo
35 24
Reanimador Pulmonar/AMBU
35 24
Respirador/Ventilador 11 9 OUTROS Equipamento Existente Em Uso Sus Aparelho de Diatermia por Ultra-som/Ondas Curtas
4 4
Aparelho de Eletroestimulacao
2 2
Aparelho de Eletroestimulacao
2 2
Equipamento para Audiometria
2 2
Equipamento para Hemodiálise
7 7
Equipamentos de Aferese 1 0 Forno de Bier 3 3 COLETA SELETIVA DE REJEITOS Rejeito
REJEITOS RADIOATIVOS RESIDUOS BIOLOGICOS RESIDUOS COMUNS RESIDUOS QUIMICOS CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO DE DIÁLISE Salas – hemodiálise HBsAg+
1 HBsAg- 1
Número de Salas DPI1
Número de Salas DPAC1
Salas de Reuso HBsAg+ 1
HBsAg- 1
HCV+1
Máquinas –h emodiálise
Proporção 6
Outras: 1
Tratamento D'água FILTRO DE AREIA FILTRO DE CARVÃO ABRANDADOR DEIONIZADOR MÁQ. OSMOSE REVERSA SERVIÇOS DE REFERÊNCIA/ MANUTENÇÃO Serviço Nome/Razão Social CNPJ Município HOSPITAL GERAL HUGG 34023077000280 RIO DE JANEIRO HOSPITAL PARA TRANSPLANTE
HOSPITAL UNIVERSITARIO
33540014000157 RIO DE JANEIRO
LABORATORIO DE HOSPITAL UNIVERSITARIO
33540014000157 RIO DE JANEIRO
LABORATORIO PARA ANALISE
RENALTEC INDUSTRIA
29341468000121 RIO DE JANEIRO
MANUTENCAO DE RENALTEC INDUSTRIA E
29341468000121 RIO DE JANEIRO
MANUTENCAO DOS
RENALTEC INDUSTRIA
29341468000121 RIO DE JANEIRO
SERVICO DE ANATOMIA
HUGG 34023077000280 RIO DE JANEIRO
SERVICO DE PATOLOGIA
HUGG 34023077000280 RIO DE JANEIRO
FORMALIZAÇAO Nome CPF Diretor da Unidade resp. pelas informações
OMAR DA ROSA SANTOS 01125699787
Nefrologista Responsável EUGENIO PACELLE QUEIROZ MADEIRA
19440413387
CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO DE QUIMIOTERAPIA/RADIOTERAPIA
NÚMERO DE SALAS/EQUIPAMENTOS – QUIMIOTERAPIA Armazenagem: 1
Sala de Preparo: 1
Quimio C/Duração:1
Quimio L/Duração: 1
Capela Fluxo Laminar: 1
SERVIÇOS/MODALIDADE DE TRATAMENTO REFERENCIADOS Serviço Nome/Razã
o Social Cnpj Município Status
SERVICOS DE RADIOTERAPIA
INCA 003945440171
RIO DE JANEIRO
INCLUSAO PENDENTE
LABORATORIO DE INCA 003945440171
RIO DE JANEIRO
INCLUSAO PENDENTE
SERVICO DE TOMOGRAFIA
HUGG 340230770002
RIO DE JANEIRO
INCLUSAO PENDENTE
SERVICO DE ANATOMIA
HUGG 340230770002
RIO DE JANEIRO
INCLUSAO PENDENTE
PATOLOGIA CLINICA HUGG 340230770002
RIO DE JANEIRO
INCLUSAO PENDENTE
ULTRA-SONOGRAFIA HUGG 340230770002
RIO DE JANEIRO
INCLUSAO PENDENTE
CENTRO DE ONCOLOGIA I
HUGG 340230770002
RIO DE JANEIRO
INCLUSAO PENDENTE
CENTRO DE ONCOLOGIA II
INCA 003945440171
RIO DE JANEIRO
INCLUSAO PENDENTE
CENTRO DE ONCOLOGIA III
INCA 003945440171
RIO DE JANEIRO
INCLUSAO PENDENTE
FORMALIZAÇÃO Nome CPF Médico Resp. Adm. ou Resp. Técnico
RONALDO GRECHI PACHECO 33393460706
Médico Resp. Cirurgia Oncológica
AGOSTINHO MANOEL DA SILVA ASCENÇAO
11179708768
Médico Resp. Oncologista Clínico
CARLOS ALBERTO MORAIS DE AS
09909893720
HABILITAÇÕES SIPAC Descrição 032 Orto-Ombro 033 Orto-Mão 034 Orto-Quadril 035 Orto-Joelho 036 Orto-Tumor Ósseo
037 Orto- Outros 060 Câncer 081 Tratamento de AIDS 180 Videolaparoscopia 215 Cuidados Prolongados Oncologia 320 Busca Ativa de Órgãos
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![Gestao 3o Municipal[1].ppt [Modo de Compatibilidade] · yProgramação Anual ou Plano Operativo Anual (POA) - Operacionaliza as intenções expressas no Plano de Saúde e tete co](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/5e74a513fc24d3520a119b04/gestao-3o-municipal1ppt-modo-de-compatibilidade-yprogramao-anual-ou-plano.jpg)
