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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO

LEONARDO COSTA

ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO FERRAMENTAS PROSPECTIVAS – ESTUDO DE CASO DOS

INSTITUTOS DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA DO SISTEMA FIESC

Biguaçu – SC 2015

LEONARDO COSTA


INSTITUTOS DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA DO SISTEMA FIESC

Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais, como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Sidnei Vieira Marinho

Biguaçu/SC 2015

LEONARDO COSTA


INSTITUTOS DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA DO SISTEMA FIESC Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Administração e aprovada pelo Curso de Mestrado Acadêmico em Administração, da Universidade do Vale do Itajaí. Área de Concentração: Estratégia e Gestão das Organizações

Biguaçu, 24 de agosto de 2015.

Prof. Dra. Rosilene Marcon Coordenadora do Programa

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Sidnei Vieira Marinho Orientador

Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo – PPGA/UNIVALI Membro

Prof. Dr. Silvio Roberto Stefano – PPGA/UNICENTRO Membro

Prof. Dr. Marcello José Pio – SENAI/DN Membro

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COSTA, Leonardo. Análise do gerenciamento de riscos em projetos estratégicos utilizando Ferramentas Prospectivas: estudo de caso dos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema FIESC. 2015, 152p. Mestrado (Programa de Pós-Graduação em Administração), Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais, Biguaçu, SC.

RESUMO

Os desafios envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos, em um ambiente altamente exigente e de mudanças constantes, impõem uma gestão mais proativa dos riscos envolvidos nos projetos para que estes mantenham posições competitivas no mercado. Na busca de um sistema que permita às organizações serem mais proativas, surge a hipótese de que as Ferramentas Prospectivas possam ser utilizadas para diminuir as incertezas intrínsecas à Gestão de Riscos em Projetos. Para construir o estado da arte desta pesquisa, foi utilizado o instrumento Knowledge Development Process-Construtivist (ProKnow-C) com o intuito de mapear o tema por meio de um processo composto por quatro macro etapas: 1) seleção de um portfólio de artigos sobre o tema da pesquisa, denominado portfólio bibliográfico (PB); 2) análise bibliométrica do portfólio bibliográfico; 3) análise sistêmica; e 4) definição da pergunta de pesquisa e objetivo de pesquisa. Para analisar com maior profundidade o tema pesquisado, foram identificadas as atuais práticas de planejamento e gestão estratégica, a análise do gerenciamento de riscos em projetos e a análise da utilização de ferramentas prospectivas por meio da aplicação empírica em três Institutos de Inovação e Tecnologia da Federação das Indústrias de Santa Catarina (Fiesc). Os procedimentos metodológicos para a realização do estudo de caso foram baseados na pesquisa documental e em entrevista semiestruturada, permitindo a interpretação dos resultados por meio da correlação das informações obtidas com o estado da arte das publicações sobre o tema pesquisado. Quanto à forma de abordagem do problema, a pesquisa foi considerada qualitativa, principalmente por considerar forte relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. No que concerne aos objetivos do estudo, classifica-se como pesquisa exploratória, onde o intuito é proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explícito. O modelo utilizado para a análise dos resultados foi o padrão combinado, por permitir a análise comparativa dos padrões de base empírica (pesquisa documental e entrevistas) com os padrões previstos (referencial teórico). Os principais resultados deste trabalho estão sintetizados no Quadro 21 – Principais achados, onde para cada construto e objetivo de pesquisa estão destacados os principais pontos fortes e oportunidades para melhorias observadas durante o processo de pesquisa. Quanto à contribuição para o estado-da-arte dos temas pesquisados, considera-se a comprovação empírica de que a utilização de ferramentas prospectivas pode ser utilizada de forma conjunta com a gestão de riscos em projetos, no processo de planejamento e gestão estratégica. As conclusões do trabalho indicam que a utilização das ferramentas de prospecção para gerenciar os riscos dos projetos permite, além de melhorar o processo de identificação de riscos dos projetos, pode melhorar a proatividade no tratamento dos riscos prospectados, por meio do estabelecimento de planos de Gestão de Riscos, definição de Roadmapping e planejamentos setoriais ou regionais. Palavras chave: Ferramentas Prospectivas. Gestão de Riscos em Projetos. Institutos de Inovação e Tecnologia.

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COSTA, Leonardo. Analysis of risk management in strategic projects using Prospective Tools: case study of the Institutes of Innovation and Technology of the FIESC System. 2015, 152p. Master’s degree (Postgraduation Program in Business Administration), University of Vale do Itajaí, Center for Social Sciences, Biguaçu, SC.

ABSTRACT

The challenges involved in managing strategic projects in a highly demanding and constantly-changing environment imposes the need for a more proactive management of the risks involved in these projects, so that they can maintain more competitive positions in the market. In the search of a system that enables organizations to be more proactive in managing the risks and uncertainties of their projects, the hypothesis is proposed that Forecasting Tools can be used to decrease the intrinsic uncertainties of Project Risk Management. To determine the state-of-the-art of research on the subject, the Knowledge Development Process-Constructivist (ProKnow-C) tool was used to map the subject, through a four-step process: 1) selection of a portfolio of articles on the subject, called a bibliographic portfolio (BP); 2) bibliometric analysis of the bibliographic portfolio; 3) systemic analysis; and 4) defining the research question and research objective. To analyze the research topic in greater depth, the current planning and strategic management practices were identified in an analysis of the risk management and the use of Forecasting Tools, through empirical application in three Innovation and Technology Institutes of the FIESC (Federation of Industries of Santa Catarina). The methodological procedures used in the case study were based on documentary research and semi-structured interviews, enabling interpretation of the results through correlation of the information gathered from the latest literature on the topic. In terms of approach, the research was considered qualitative, especially as it considers the strong dynamic relationship between the real world and the subject. In terms of objectives, this study is classified as an exploratory research, aimed at providing greater familiarity with the issue and making it more explicit. The model used in the analysis of the research results was the combined standard, which enables a comparative analysis between the empirically-based standards (documentary research and interviews) and the forecast standards (theoretical). The main results of this study are summarized in Table 21 – Main findings, where for each construct and research objective, the main strengths and opportunities for improvement observed during the research process are highlighted. In terms of its contribution to knowledge of the subject investigated, we believe this study provides empirical evidence that the use of prospective tools can be used with project risk management, as part of the planning process and strategic management. The study concludes that the use of forecasting tools can be used together with risk management in projects, in the process of planning and strategic management. It also concludes that besides improving the process of identification of project risks, the use of forecasting tools to manage these risks can also improve proactivity in the treatment of those risks, through the establishment of Risk Management plans and the definition of Roadmaps and sector or regional planning. Keywords: Prospective Tools. Project Risk Management. Innovation and Technology Institutes

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LISTA DE ABREVIATURAS

AHP - Analytic Hierarchy Process BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CIA - Cross Impact Analysis CIESC - Centro das Indústrias do Estado de Santa Catarina COPLAC - Coordenadoria de Planejamento e Controle da Gestão ECP - Escritório Corporativo de Projetos ERP - Enterprise Resource Planning FAP - Fator Acidentário de Prevenção FAPESC - Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de Santa Catarina FCM - Fuzzy Cognitive Maps FIA - Future-oriented Impact Assessment FIESC - Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina FTA - Future-Oriented Technology Analysis IEL - Instituto Euvaldo Lodi IQV - Índice de Qualidade de Vida ISIs - Institutos SENAI de Inovação ISTs - Institutos SENAI de Tecnologia MCF - Mapas Cognitivos Fuzzy MFA - Morphological Field Analysis PDIC - Programam de Desenvolvimento da Indústria Catarinense PMI - Project Management Institute PPR - Programa de Participação os Resultados PRM - Project Risk Management PRM - Projeto de Gestão de Riscos SENAI - Serviço Nacional de aprendizagem Industrial SESI - Serviço Social da Indústria SFM - Systemic Foresight Methodology SFM - Systemic Foresight Methodology SRI - Stanford Research Institute International SST - Saúde e Segurança no Trabalho STT - Serviços Técnicos e Tecnológicos TAP - Termo de Abertura do Projeto TIA - Trend Impact Analysis TRM - Total Risk Management VTT - Centro de Pesquisa Técnica da Finlândia DIRET - Diretoria de Educação e Tecnologia UNIEPRO - Unidade de Estudos e Prospectiva

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Definição das Etapas do ProKnow-C que serão abordadas na pesquisa ...............................15 Figura 2 - Definição das Palavras-chaves e distribuição em Eixos da pesquisa. ...................................16 Figura 3 - Tipologia cenário com três categorias e seis tipos.................................................................46 Figura 4 - Diamante de Popper ..............................................................................................................54 Figura 5 - Cone Cenário mostrando múltiplas possibilidades ................................................................57 Figura 6 - Métodos e Ferramentas Sistêmicos. ......................................................................................60 Figura 7 - Função de distribuição de probabilidade de impacto de risco sobre um parâmetro de projeto (Exemplo). .................................................................................................................................61 Figura 8 - Esquema dos Procedimentos Metodológicos ........................................................................74 Figura 9 - Infográfico Elementos da Estratégia ......................................................................................78 Figura 10 - Diretrizes estratégicas da FIESC .........................................................................................82 Figura 11 - Metodologia para gerenciamento de riscos .........................................................................83 Figura 12 - Indicadores e Metas. ............................................................................................................84 Figura 13 - Participantes da revisão do mapa estratégico e objetivos e revisão dos indicadores. ..........85 Figura 14 - Estrutura Analítica do Projeto (EAP). .................................................................................86 Figura 15 - Matriz de Priorização do Projeto. ........................................................................................87 Figura 16 - Possíveis Cenários para o PIB industrial de Santa Catarina e do Brasil..............................92 Figura 17 - Blocos Temáticos dos Cenários de Educação Profissional e Educação Básica...................97 Figura 18 - Blocos Temáticos dos Cenários de Inovação e Serviços Técnicos e Tecnológicos. ...........97 Figura 19 - Blocos Temáticos dos Cenários de Saúde e Segurança no Trabalho. .................................97 Figura 20 - Relacionamento dos Cenários com os contextos Brasil e Mundo. ......................................99 Figura 21 - Modelo de Matriz de Riscos ..............................................................................................115 Figura 22 - Macrofluxo Gerenciamento de Portfólio e Projetos Estratégicos ......................................120 Figura 23 - Processo Gerenciar Projetos ..............................................................................................121 Figura 24 - Monitoramento e Controle do Projeto ...............................................................................123

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Artigos do Portfólio Bibliográfico .......................................................................................18 Quadro 2 - Relevância dos artigos do Portfólio Bibliográfico nas suas referências. .............................21 Quadro 3 - Critérios para realização da Análise Sistêmica. ...................................................................26 Quadro 4 - Uso integrado dos construtos relacionados à temática da pesquisa. ....................................27 Quadro 5 - Comparação das principais técnicas de desenvolvimento de cenário ..................................43 Quadro 6 - Contribuição das técnicas nas fases do desenvolvimento de cenários .................................53 Quadro 7 - Critérios para realização da Análise Sistêmica ....................................................................67 Quadro 8 - Roteiro Básico de Entrevista ................................................................................................68 Quadro 9 - Documentos que compõem o Plano Estratégico FIESC 2015-2022 ....................................76 Quadro 10 - Sinais Presentes para Inovação e Serviços Técnicos e Tecnológicos ..............................100 Quadro 11 - Etapas e Resultados esperados do Projeto .......................................................................103 Quadro 12 - Matriz de Responsabilidades ...........................................................................................112 Quadro 13 - Escala de Probabilidade. ..................................................................................................114 Quadro 14 - Escala de Consequência ...................................................................................................114 Quadro 15 - Nível de Risco. .................................................................................................................116 Quadro 16 - Escala de probabilidade x Reserva de Contingência........................................................116 Quadro 17 - Tipos de respostas ............................................................................................................117 Quadro 18 - Grau de urgência ..............................................................................................................118 Quadro 19 - Pontuação de Controle .....................................................................................................119 Quadro 20 - Monitoramento do Desempenho ......................................................................................124 Quadro 21 - Principais achados ............................................................................................................147 Quadro 1 - Critérios para realização da Análise Sistêmica ..................................................................153

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Relevância dos artigos do Portfólio Bibliográfico. ..............................................................20 Gráfico 2 - Relevância dos periódicos no Portfólio Bibliográfico .........................................................21 Gráfico 3 - Relevância dos periódicos nas referências do Portfólio Bibliográfico. ...............................22 Gráfico 4 - Relevância dos Periódicos no Portfólio Bibliográfico e nas suas referências. ....................23 Gráfico 5 - Relevância dos autores no Portfólio Bibliográfico. .............................................................23 Gráfico 6 - Relevância dos autores nas referências do Portfólio Bibliográfico. ....................................24 Gráfico 7 - Relevância dos Autores no Portfólio Bibliográfico e nas referências do PB. ......................24 Gráfico 8 - Relevância dos Autores no Portfólio Bibliográfico e nas suas referências. .........................25 Gráfico 9 - Identificação das palavras-chaves relacionadas às PCs utilizadas nas buscas de artigos brutos. .....................................................................................................................................................26

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SUMÁRIO

RESUMO .................................................................................................................................. iv ABSTRACT ............................................................................................................................................ v LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................................. vi LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................................... vii LISTA DE QUADROS ...................................................................................................................... viii LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................................................................ ix SUMÁRIO .............................................................................................................................................. x 1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 12 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA .............................................................. 12 1.2 CONSTRUÇÃO DO ESTADO DA ARTE DO TEMA DE PESQUISA ................................... 14 1.2.1 Seleção do portfólio bibliográfico ............................................................................................. 16 1.2.2 Análise bibliométrica ................................................................................................................. 19 1.2.3 Análise sistêmica ........................................................................................................................ 26 1.2.4 Pergunta de pesquisa ................................................................................................................. 31 1.3 RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÃO DO ESTUDO .................................................................. 31 1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA ..................................................................................................... 32 1.4.1 Objetivo geral ............................................................................................................................. 33 1.4.2 Objetivos específicos .................................................................................................................. 33 1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................................. 33 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................ 35 2.1 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS ..................................................................................... 35 2.2 FERRAMENTAS PROSPECTIVAS .......................................................................................... 39 2.3 TIPOLOGIAS DE CENÁRIOS ................................................................................................... 46 2.3.1 Novos procedimentos para elaboração de Ferramentas Prospectivas .................................. 50 2.3.2 Ferramentas qualitativas e quantitativas utilizadas para a construção de Ferramentas

Prospectivas ................................................................................................................................ 53 2.4 NTEGRANDO A GESTÃO DE RISCOS COM FERRAMENTAS PROSPECTIVAS ............ 58 3 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 64 3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO ................................................................................ 64 3.1.1 A pesquisa bibliográfica e documental ..................................................................................... 65 3.1.2 Construtos analisados no questionário .................................................................................... 67 3.1.3 Entrevista com gestores e especialistas .................................................................................... 70 3.1.4 Interpretação dos resultados ..................................................................................................... 73 4 RESULTADOS .......................................................................................................................... 75 4.1 INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................................................. 75 4.1.1 Identificação do processo de planejamento estratégico da FIESC ........................................ 77 4.1.2. Análise da utilização de ferramentas de prospectiva na FIESC ............................................ 90

xi

4.1.3 Análise do gerenciamento de risco em projetos estratégicos da FIESC .............................. 107 4.1.4 Análise da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos estratégicos utilizando

Ferramentas Prospectivas ....................................................................................................... 127 4.1.5 Principais achados e contribuição para o estado da arte do tema pesquisado ................... 134 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................. 136 REFERÊ/NCIAS ................................................................................................................................ 139 APÊNDICE A - ROTEIRO BÁSICO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA .................... 147

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1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo é abordado o contexto onde a pesquisa foi realizada, seguido da

construção do estado da arte sobre o tema pesquisado, visando à seleção do portfólio

bibliográfico que dá sustentação teórica a este trabalho, além da análise bibliométrica, da

análise sistêmica e culminando com a pergunta de pesquisa.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA

Gerir projetos estratégicos de grande complexidade no contexto atual, onde mudanças

e exigências das partes interessadas são cada vez mais dinâmicas e a competição é cada vez

mais acirrada, despertou a necessidade de uma avaliação de riscos e de incertezas

relacionadas a projetos estratégicos utilizando Ferramentas Prospectivas.

Na busca de um sistema que permita as organizações ser proativas na gestão dos riscos

e das incertezas de seus projetos surge à hipótese de que as Ferramentas Prospectivas possam

vir a ser utilizados para estabelecer as possibilidades existentes, ampliando a capacidade das

organizações proporem e monitorarem suas ações estratégicas de forma a permitir, atingir e

manter posições competitivas em seus ambientes de negócio, de acordo com um determinado

ambiente competitivo. Corroborando com esta ideia, Raz et. al. (2002) afirmaram que em

tempos de aumento da concorrência e da globalização o sucesso do projeto se torna ainda

mais crítico para o desempenho dos negócios.

Motawa et al. (2006) afirmaram que proatividade na gestão de projetos é necessária,

porém pouco utilizada, pois requer estimativas da probabilidade de ocorrência de eventos,

prática esta pouco presente na gestão de projetos realizada pelas organizações. Já para

Koivisto et al. (2009), as ferramentas prospectivas e os processos de gestão dos riscos são

executados de forma paralela nas organizações, ambas exploram futuros desenvolvimentos

plausíveis, avaliam a sua conveniência, a importância e a aceitabilidade, e consideram os

riscos envolvidos. Em outras palavras, os autores afirmaram que apesar de utilizarem

processos e objetivos semelhantes, as técnicas e ferramentas são utilizadas de forma isolada, o

que impede o ganho sinérgico da aplicação conjunta. Saritas e Oner (2004) ressaltaram que

apesar dos exercícios de prospectiva ter sido amplamente praticado, o sucesso no processo de

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implantação das ferramentas de prospecção não foi tão grande, alertando para a dificuldade

natural das organizações de utilizarem de forma continua as ferramentas de prospecção.

Para Raz et al. (2002), mais complicado que a aplicação isolada das técnicas e

metodologias para gestão de riscos ou metodologias prospectivas é a não utilização delas, o

que geralmente explica o fato de que muitos projetos sofrem atrasos, insatisfações, entregas

parciais, custos adicionais e, até mesmo, fracasso. Ironicamente, no entanto, ferramentas e

técnicas de Gestão de Riscos que foram desenvolvidos para melhorar o sucesso da gestão do

projeto são pouco usadas e muitos ainda se perguntam como elas podem ser úteis.

Corroborando com esta ideia, Zeng et.al. (2007) afirmaram que pode ser extremamente difícil

avaliar os riscos associados a um projeto devido a grande variedade de incertezas envolvidas.

Amer et al. (2013) ressaltaram que cenários são utilizados para incorporar e enfatizar os

aspectos do ambiente ao qual está inserido e que são importantes para analisar o resultado de

projetos.

Para analisar com maior profundidade a utilização integrada de ferramentas

prospectivas e metodologias de Gestão de Riscos foi realizada uma avaliação das atuais

práticas de gerenciamento de riscos, em projetos e estudos prospectivos, por meio da análise

da aplicação empírica no âmbito da FIESC, mais especificamente nos seus projetos

estratégicos.

Nos últimos anos, importantes estudos prospectivos têm sido realizados pelas

entidades da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e Sistema FIESC e suas entidades

(Serviço Social da Indústria - SESI, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI,

Instituto Euvaldo Lodi - IEL e Centro das Indústrias do Estado de Santa Catarina - CIESC).

Em 2013 foi desenvolvido, pela Unidade de Estudos e Prospectiva (UNIEPRO) da CNI,

juntamente com técnicos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

(BNDES), um estudo de cenários prospectivos denominado de Cenários integrados: educação

profissional e educação básica; inovação e serviços técnicos e tecnológicos; e segurança e

saúde no trabalho (SENAI DN, 2013/2027). Outro importante estudo no âmbito do estado de

Santa Catarina e com apoio da Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de Santa Catarina

(FAPESC), que está em desenvolvimento, foi denominado de Setores Portadores de Futuro

para a Indústria Catarinense – 2022 (FIESC, 2014) no âmbito do Programam de

Desenvolvimento da Indústria Catarinense (PDIC). Estes estudos de cenários foram aplicados

no processo de planejamento estratégico vigente, sendo que desde 2013 passou a ser realizado

de forma corporativa (Sistema FIESC).

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Estes estudos trouxeram valiosas informações sobre o futuro do Sistema FIESC.

Contudo um aspecto relevante que ficou evidenciado no gerenciamento de riscos dos projetos

quando se utilizou ferramentas prospectivas foi a falta de um processo estruturado e

sistemático de Gestão de Riscos ao longo do ciclo de vida dos projetos, de forma a manter a

sustentabilidade das soluções criadas por estes Projetos.

Com a evolução do processo de gestão estratégica da FIESC importantes projetos

foram estabelecidos, destacando-se os Institutos de Inovação e Tecnologia do SENAI e o

Instituto SESI de Inovação e Tecnologia em Saúde e Segurança do Trabalho, sendo que, por

se tratarem de projetos pioneiros e que envolvem valores significativos de investimento,

foram escolhidos para ser o objeto de estudo, onde se pretende avaliar a possibilidade de

aplicação integrada da Gestão de Riscos com as ferramentas prospectivas.

No próximo item é abordada a utilização do ProKnow–C, visando a busca do estado

da arte sobre das publicações relacionadas ao tema desta pesquisa, delimitar a pesquisa e

definir a pergunta de pesquisa.

1.2 CONSTRUÇÃO DO ESTADO DA ARTE DO TEMA DE PESQUISA

Considerando o objetivo de construir o estado da arte do tema de pesquisa, o

pesquisador utilizou o instrumento Knowledge Development Process-Construtivist -

ProKnow-C para realizar o mapeamento do tema (AZEVEDO et al., 2013; BORTOLUZZI et

al., 2011; CHAVES et al., 2013; DELLA BRUNA JR et al., 2012; LACERDA; ENSSLIN;

ENSSLIN, 2011, 2012; TASCA et al., 2010). O processo ProKnow-C (FIG. 1) é composto

por quatro macro etapas:

i. seleção de um portfólio de artigos sobre o tema da pesquisa, denominado portfólio

bibliográfico (PB): o PB é definido como “Conjunto restrito de publicações com

reconhecimento e destaque científico, com título, resumo e conteúdo completo,

alinhados com um determinado tema, segundo a percepção e delimitações de um

pesquisador”;

ii. análise bibliométrica do portfólio bibliográfico: processo de evidenciação

quantitativa dos dados estatísticos de um conjunto definido de artigos (PB) para a

gestão da informação e do conhecimento científico de um dado assunto, realizado

por meio da contagem de documentos;

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iii. análise sistêmica: processo científico utilizado para analisar uma amostra de artigos

representativa de um dado assunto de pesquisa, visando evidenciar os destaques e

as oportunidades (carências) de conhecimentos encontrados na amostra;

iv. definição da pergunta de pesquisa e objetivo de pesquisa: a pergunta de pesquisa

surge a partir das oportunidades encontradas no portfólio bibliográfico com a

análise sistêmica, sendo que sua função é transformá-las em objetivos de pesquisa.

Figura 1 - Definição das Etapas do ProKnow-C que serão abordadas na pesquisa

Fonte: Lacerda; Ensslin; Ensslin (2012)

Para formar o Portfólio Bibliográfico do tema de pesquisa o processo divide-se em três

principais fases:

(i) Fase 1: Seleção do banco de artigos bruto;

(ii) Fase 2: Filtragem do banco de artigos; e,

(iii) Fase 3: Teste de representatividade do Portfólio Bibliográfico.

A primeira fase, seleção do banco de artigos bruto, é subdividida, por sua vez, em

quatro etapas: (i) Definir as palavras-chave (PC); (ii) Definir as bases de dados; (iii) Buscar

artigos nas bases de dados com as PC; e (iv) Testar a aderência das PC. A segunda fase é

subdividida, por sua vez, em cinco etapas: (i) alinhamento quanto a redundância; (ii)

alinhamento quanto a leitura do título; (iii) alinhamento quanto ao reconhecimento científico;

(iv) alinhamento quanto a leitura do resumo; e (v) alinhamento quanto a leitura integral dos

artigos. A terceira e última etapa refere-se ao teste de representatividade do PB e conta com

duas subetapas: (i) busca das referências bibliográficas do PB; e, (ii) análise da

representatividade do PB nas referências.

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Com o PB formado o autor/pesquisador pode realizar a Análise Bibliométrica dos

artigos selecionados. Esta análise consistiu em aplicar métodos estatísticos e matemáticos

para quantificar as informações existentes e mapear a estrutura do conhecimento de um tema,

dando condições para que o pesquisador pudesse ampliar suas decisões na construção desse

conhecimento. Os dados que deram origem a bibliometria são oriundos do PB, das referências

do PB e da união destes dados. Para construir o perfil do PB a análise bibliométrica baseou-se

em cinco características: (i) periódicos; (ii) artigos; (iii) autores; (iv) palavras-chave; e (v)

fator de impacto dos periódicos do PB.

A seguir são descritas, em detalhes, cada uma das fases desenvolvidas na pesquisa e

apresentados os seus resultados.

1.2.1 Seleção do portfólio bibliográfico

Para atender a Fase 1, seleção do banco de artigos brutos, e formar o portfólio

bibliográfico, inicialmente definiu-se os eixos de pesquisa, e na sequência, as palavras-chave

(PC) para cada eixo, conforme FIG. 2.

Figura 2 - Definição das Palavras-chaves e distribuição em Eixos da pesquisa.

Fonte: Autor (2014)

A partir da definição das palavras-chaves todas as possíveis combinações dos eixos de

pesquisa, com o uso das expressões booleanas OR e AND, foram formadas, resultando na

sintaxe: (“Project manage*” or “project performance” or “project risk”) and (“Risk

manage*” or “risk assessment” or “risk analysis” or “Risk evaluation”) and (“scenarios

predictive” or “scenarios forecasts” or “prospective scene*” or “forecasting”).

No desenvolvimento da Fase 2, filtragem do banco de artigos, inicialmente definiu-se

as bases de dados para a realização da pesquisa. Como critério para seleção das bases de

dados estabeleceu-se que, para ser escolhida a base de dados deveria: (i) constar no portal de

Gestão de Projetos

•“Project manager”•“Project management”•“Project performance”•“project risk”

Gestão de riscos

•“risk manager”•“risk management” •“risk assessment”•“risk evaluation”•“risk analysis”

Planejamento de cenários

•“scenarios predictive”•“scenarios forecasts”•“prospective sceneries”•“prospective scenes”•“forecasting”

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periódicos da CAPES; (ii) estar na área de conhecimento da Coordenação de

Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES): Ciências Sociais Aplicadas; (iii)

disponibilizar ferramenta de busca com a possibilidade de uso de expressões booleanas (OR e

AND); e (iv) ter ferramentas que disponibilizassem a possibilidade de pesquisar nos campos

título, resumo e palavras-chaves. As buscas foram realizadas em sete bases: Scopus; Web of

Science; Proquest; EBSCO; Wiley; Science Direct; e, Emerald, e para fins de gerenciamento,

exportadas para o Endnote X7. Na realização das buscas o pesquisador buscou apenas artigos

publicados em periódicos no intervalo de 2002 a 2014.

Deste processo resultou o banco de artigos brutos preliminar, com um conjunto de

2.239 artigos. Para conclusão da seleção do banco de artigos bruto, para formar o portfólio

bibliográfico sobre o tema, foi realizado o teste de aderência das PCs. Com a realização deste

processo verificou-se que não existia a necessidade de incorporar novas PCs.

Utilizando as PCs já definidas e as delimitações do pesquisador, as buscas de dados

nas cinco bases retornaram um conjunto de 2.239 referências, onde foram eliminadas

referências duplicadas, publicações em conferências, registros de patentes, livros e editoriais,

restando 1.917 artigos de periódicos. Para este conjunto de artigos foi realizado alinhamento

quanto ao título do artigo, eliminando os artigos não alinhados com o tema da pesquisa,

permanecendo 246 artigos.

Na próxima etapa foi realizada a identificação do reconhecimento científico dos

artigos, ou seja, verificação da utilização do artigo em outros trabalhos científicos, a fim de

identificar a quantidade de vezes que cada artigo foi citado. Para fins de padronização os

dados foram coletados no Google Acadêmico e ordenados de forma decrescente. O resultado

desta etapa demonstrou que 106 artigos foram responsáveis por 93% das citações e 140 por

7%. Para aqueles 106 artigos a análise consistiu em realizar o alinhamento quanto ao resumo

dos artigos, restando 25 artigos alinhados ao tema, onde os artigos formaram o Banco de

Autores. Para os 140 artigos restantes, a análise consistiu em verificar o período de publicação

(a partir de 2012) ou a presença do autor do artigo no Banco de Autores. Para aqueles

publicados a partir de 2012, ou que pelo menos um autor estivesse presente no Banco de

Autores, a análise consistiu em avaliar o alinhamento do resumo, resultando nessa etapa 15

artigos. Na sequência juntaram-se os artigos selecionados (25 e 15 artigos), formando um

único conjunto que foi submetido à leitura do texto completo para confirmar o alinhamento ao

tema da pesquisa. No processo de leitura completa dos artigos restaram 20 sobre o tema:

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ferramentas prospectivas para apoiar o gerenciamento de riscos em projetos, segundo as

percepções e delimitações dos autores.

A terceira e última etapa do ProKnow-C, para formação do PB, sugere o teste de

representatividade do PB, onde são analisadas as referências bibliográficas dos artigos do PB.

Para esta atividade foram analisados 130 artigos quanto ao alinhamento de título, de resumo e

do texto completo, onde quatro artigos foram reconhecidos como alinhados ao tema e

incorporados ao PB, que passou a conter 24 artigos, conforme apresentado no QUADRO 1.

Quadro 2 - Artigos do Portfólio Bibliográfico

ARTIGO DO PORTFÓLIO BIBLIOGRÁFICO 1. A comprehensive review of Turkish technology foresight project (DAIM et al., 2009). 2. A decision-making tool to maximize chances of meeting project commitments (NGUYEN; MARMIER; GOURC, 2013). 3. A Delphi-based risk analysis - Identifying and assessing future challenges for supply chain security in a multi-

stakeholder environment (MARKMANN; DARKOW; VON DER GRACHT, 2013). 4. A Fuzzy system for evaluating the risk of change in construction projects (MOTAWA; ANUMBA; EL-HAMALAWI,

2006). 5. A review of techniques for risk management in projects (AHMED; KAYIS; AMORNSAWADWATANA, 2007). 6. Application of a Fuzzy based decision making methodology to construction project risk assessment (ZENG; AN;

SMITH, 2007). 7. Assessing risk and uncertainty inherent in Chinese highway projects using AHP (ZAYED; AMER; PAN, 2008). 8. Construction projects selection and risk assessment by Fuzzy AHP and Fuzzy TOPSIS methodologies (TAYLAN et al.,

2014). 9. Defining uncertainty in projects – a new perspective (PERMINOVA; GUSTAFSSON; WIKSTRÖM, 2008). 10. Dynamic risks modelling in ERP maintenance projects with FCM (LOPEZ; SALMERON, 2014)

11. Forecasting Risk Impact on ERP Maintenance with Augmented Fuzzy Cognitive Maps (SALMERON; LOPEZ, 2012).

12. Integrating future-oriented technology analysis and risk assessment methodologies (KOIVISTO et al., 2009).

13. Modeling external risks in project management (PALOMO; RIOS INSUA; RUGGERI, 2007).

14. Modeling Risk Allocation in Privately Financed Infrastructure Projects Using Fuzzy Logic (XIAO-HUA; DOLOI, 2009). 15. Risk management, project success, and technological uncertainty (RAZ; SHENHAR; DVIR, 2002). 16. Risks Response Strategies for Supporting Practitioners Decision-Making in Software Projects (LÓPEZ; SALMERON,

2012).

17. S&T&I priorities for the Russian natural resources sector (SHASHNOV; SOKOLOVA, 2013).

18. Scan-4-Light: a Searchlight function horizon scanning and trend monitoring project (SARITAS; MILES, 2012). 19. Science and technology foresight baker's dozen: a pocket primer of comparative and combined foresight methods

(SMITH; SARITAS, 2011).

20. Supporting risks in software project management (Barros, WERNER; TRAVASSOS, 2004).

21. Systemic analysis of UK foresight results Joint application of integrated management model and roadmapping. (SARITAS; ONER, 2004).

22. The Effectiveness of Risk Management: An Analysis of Project Risk Planning Across Industries and Countries (ZWIKAEL; AHN, 2011).

23. Theory and practice in the field of foresight (HIDEG, 2007).

24. Transforming project risk management into project uncertainty management (WARD; CHAPMAN, 2003).

Fonte: Elaborado pelo autor

19

1.2.2 Análise bibliométrica

Com o PB formado o autor/pesquisador realizou a análise bibliométrica com a

finalidade de evidenciar informações sobre o PB obtido por meio da análise e quantificação

de suas características. Para esta análise o pesquisador identificou os mais destacados: (i)

artigos; (ii) periódicos; (iii) autores; (iv) palavras-chaves (AZEVEDO et al., 2013;

BORTOLUZZI et al., 2011; CHAVES et al., 2013; DELLA BRUNA JR et al., 2012;

ENSSLIN et al., 2001; LACERDA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011, 2012; TASCA et al., 2010;

ZAMCOPÉ et al., 2010).

1.2.2.1 Relevância dos artigos

A análise de relevância dos artigos refere-se à identificação do reconhecimento

científico de cada artigo do PB. Nesta análise é identificado o número de vezes que o artigo

foi citado por outros artigos científicos, e para isto foram utilizadas as informações

disponibilizadas no Google Acadêmico. O GRÁF. 1 destaca os 24 artigos do PB quanto ao

seu reconhecimento científico, onde se evidencia que os artigos “Transforming project risk

management into project uncertainty management” (WARD; CHAPMAN, 2003);

“Application of a Fuzzy based decision making methodology to construction project risk

assessment” (ZENG; NA; SMITH, 2007) e “Risk management, project success, and

technological uncertainty” (RAZ; SHENHA; DVIR, 2002) representam 48,6% do total de

citações dos artigos do PB.

O artigo “Transforming project risk management into project uncertainty

management”, escrito por Ward e Chapman (2003), apresenta a associação do termo risco

com o de adversidade. Para os autores os riscos são potenciais efeitos adversos no

desempenho do projeto e as fontes de risco são coisas que podem dar errado, ou ameaças para

o projeto. Com esta associação os autores apresentam o Projeto de Gestão de Riscos (PRM),

que parece ser indicado à gestão de ameaças ao desempenho do projeto, porém por ser

restritiva não considera a gestão das possibilidades no sentido de efeitos potenciais bem-

vindos sobre desempenho do projeto.

20

Gráfico 1 - Relevância dos artigos do Portfólio Bibliográfico.


O artigo “Application of a Fuzzy based decision making methodology to construction

project risk assessment”, de Zeng et al. (2007) apresenta uma metodologia de avaliação de

risco para lidar com os riscos em situações complicadas para a indústria da construção civil.

Os autores propuseram a aplicação de técnicas de raciocínio difuso (Fuzzi), que é eficaz para

lidar com as incertezas e subjetividades que surgem no processo de construção por meio de

um processo de hierarquia analítica para estruturar e priorizar diversos fatores de risco.

No artigo “Risk management, project success, and technological uncertainty”, Raz et

al. (2002) sustentaram que quando técnicas de Gestão de Riscos são aplicadas,

principalmente, a projetos altamente incertos, quanto maior a incerteza maior é o risco e

maior é a extensão do uso de técnicas de Gestão de Riscos, ou seja, quanto maior o uso de

técnicas de Gestão de Riscos maior é o sucesso do projeto.

Seguindo as análises, procurou-se identificar a relevância dos artigos do PB nas

referências do PB. Dentre os 24 artigos 7 foram identificados nas suas referências (QUADRO

2).

012335591313

202526273235

56828789

148171

177295

0 50 100 150 200 250 300

S&T&I priorities for ...Risks Response Strategies ...

Construction projects selection ...A Delphi-based risk ...

Scan-4-Light: ....A comprehensive review ...

A decision-making tool....Dynamic risks modelling ...

Science and technology ...Modeling external risks ...

Forecasting Risk Impact ...Theory and practice ...

The Effectiveness of Risk ...Integrating future-oriented ...

A fuzzy system for...Modeling Risk Allocation ...

Supporting risks in ...Assessing risk and uncertainty ...

Systemic analysis of UK ...A review of techniques ...

Defining uncertainty...Risk management ...

Application of a fuzzy ...Transforming project risk ...

Número de citações do Artigo no Google Acadêmico

21

Quadro 3 - Relevância dos artigos do Portfólio Bibliográfico nas suas referências.

TÍTULO DO ARTIGO Número

citações nas ref. do PB

Transforming project risk management into project uncertainty management 3 Forecasting Risk Impact on ERP Maintenance with Augmented Fuzzy Cognitive Maps 1 Integrating future-oriented technology analysis and risk assessment methodologies 1 Supporting risks in software project management 1 Systemic analysis of UK foresight results Joint application of integrated management model and road mapping

1

A review of techniques for risk management in projects 1 Risk management, project success, and technological uncertainty 1


1.2.2.2 Relevância dos periódicos

A relevância dos periódicos consiste em identificar os periódicos de maior destaque

em relação ao tema pesquisado. Para o conjunto de artigos do PB identificou-se 14 periódicos

(GRÁF. 2), os mais relevantes foram: Foresight; International Journal of Project

Management; Technological Forecasting and Social Change; e Risk Analysis.

Gráfico 2 - Relevância dos periódicos no Portfólio Bibliográfico


Para as referências do PB foram identificados 193 periódicos e os mais relevantes

foram: International Journal of Project Management; Technological Forecasting and Social

Change; Expert Systems with Applications; e Journal of Systems and Software, conforme

observado no GRÁF. 3.

1111111111

23

45

0 1 2 3 4 5 6

Advances in Engineering SoftwareApplied Soft Computing

BenchmarkingComputer-Aided Civil & Infrastructure Engineering

Ieee Transactions on Software EngineeringInformation Sciences

International Journal of Production EconomicsJournal of Systems and Software

Procedia TechnologyR and D Management

Risk AnalysisTechnological Forecasting and Social ChangeInternational Journal of Project Management

Foresight

Número de artigos no Portfólio Bibliográfico

22

Gráfico 3 - Relevância dos periódicos nas referências do Portfólio Bibliográfico.


Considerando as informações do PB e das suas referências, o pesquisador buscou

identificar periódicos destaques. Para isto, os dados foram dispostos em gráfico de dispersão e

classificados em quatro quadrantes a partir da definição do ponto de corte para os dois eixos

da matriz. Cabe ressaltar que este ponto de corte foi arbitrado pelos pesquisadores de forma a

alocar cerca de 20% dos artigos na faixa de destaque, em cada um dos eixos. Assim, como se

pode verificar no GRÁF. 4, o periódico International Journal of Project Management é o

periódico destaque para o PB e suas referências, o periódico Foresight é o destaque do PB e o

periódico Technological Forecasting and Social Change foi identificado como destaque nas

referências do PB.

1.2.2.3 Relevância dos autores

A próxima característica investigada foi a identificação do autor mais citado no PB. Os

24 artigos do PB foram escritos por 62 autores, sendo que três se destacaram: Saritas, O.;

Lopez, C.; e Salmeron, J.L. (GRÁF. 5).

2523

17 16

11 10 10 9 8 7 7 6 6 6 6 5 5 5 4 4 4 4

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23

Gráfico 4 - Relevância dos Periódicos no Portfólio Bibliográfico e nas suas referências.

Fonte: Elaborado pelo Autor.

Gráfico 5 - Relevância dos autores no Portfólio Bibliográfico.


4

2 6 13 9

10

11

12

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Número de Artigos das Referências do PB no Periódico

7,

1 Advances in Engineering Software2 Applied Soft Computing3 Benchmarking4 Ieee Transactions on Software Engineering5 Information Sciences6 International Journal of Production Economics7 Journal of Systems and Software8 Procedia Technology9 R & D Management10 Risk Analysis11 Technological Forecasting and Social Change12 International Journal of Project Management13 Computer-Aided Civil & Infrastructure Engineering14 Foresight

Periódicos de destaque nas

referências do PB

Periódicos de destaque no PB e nas referências do PB

Periódicos de destaque no PB

Periódicos relevantes ao tema de pesquisa

4

33

11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111

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Autores presentes no Portfólio Bibliográfico

24

Nas referências do PB foram identificados 739 autores, os mais representativos são:

Salmeron, J.L. e Saritas, O. (GRÁF. 6 - autores com duas ou mais citações).

Gráfico 6 - Relevância dos autores nas referências do Portfólio Bibliográfico.


A partir da identificação dos autores presentes no PB e nas suas referências foi

possível identificar aqueles que possuíam artigos no PB e nas suas referências. Estes dados

são apresentados no GRÁF. 7, e evidenciam que 35 dentre os 62 autores do PB também estão

presentes nas referências do PB.

Gráfico 7 - Relevância dos Autores no Portfólio Bibliográfico e nas referências do PB.


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Autores das referências do Portfólio Bibliográfico

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cias

Autores do Portfólio Bibliográfico

25

Para concluir a análise dos autores foi realizado, novamente, o tratamento dos dados

em gráfico de dispersão e obtenção de uma matriz, onde os pesquisadores puderam identificar

os autores de destaque. No GRÁF. 8 pode-se verificar que o autor Saritas, O. é destaque no

PB e nas referências do PB; e o autor Salmeron, J.L. é o destaque nas referências do PB. Não

foi evidenciado autores destaque no PB.

Gráfico 8 - Relevância dos Autores no Portfólio Bibliográfico e nas suas referências.


1.2.2.4 Relevância das palavras-chave

A última análise utiliza apenas os dados do PB e diz respeito às PCs utilizadas nos

artigos. Identificou-se 80 palavras-chave (GRÁF. 9 – palavras-chave com duas ou mais

citações), sendo as mais citadas: Risk management, Project management, Risk assessment e

Foresight.

1

2 3

1521

6, 9, 14, 16, 26, 30, 35, 37, 39, 43, 46, 49,

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62

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Aut

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Número de artigos do autor no PB nas referências do PB

1 Saritas, O.2 Lopez, C.3 Salmeron, J.L.4 Abdulaal, R.M.S.5 Ahlqvist, T.6 Ahmed, A.7 Ahn, M.8 Amer, M.9 Amornsawadwatana, S.10 An, M. 11 Anumba, C.J.12 Bafail, A.O.13 Barros, M.d.O.14 Basoglu, N.15 Chapman, C.

16 Daim, T.17 Darkow, I.L.18 Doloi, H.19 Dursun, O.20 Dvir, D.21 Eerola, A.22 El-Hamalawi, A.23 Gerdsri, P.24 Gourc, D.25 Gustafsson, M.26 Halonen, M.27 Hideg, É.28 Insua, D.R.29 Kabli, M.R.30 Kayis, B.

31 Kivisaari, S.32 Koivisto, R.33 Markmann, C.34 Marmier, F.35 Miles, I.36 Motawa, I.A.37 Myllyoja, J.38 Nguyen, T.-H.39 Oner, M. A.40 Palomo, J.41 Pan, J.42 Perminova, O.43 Raz, T.44 Ruggeri, F.45 Shashnov, S.

46 Shenhar, A. J.47 Smith, J.E.48 Smith, N.J.49 Sokolova, A.50 Taylan, O.51 Travassos, G.H.52 Von der Gracht, H.53 Ward, S.54 Werner, C.M.L.55 Wessberg, N.56 Wikström, K.57 Xiao-Hua, J.58 Yeung, J. H. Y.59 Yin, Hong-bo60 Zayed, T.

61 Zeng, J.62 Zwikael, O.

Autores de destaque nas referências do PB

Autores de destaque no PB e nas referências

do PB

Autores de destaque no PB

Autores relevantes ao tema de pesquisa

26

Gráfico 9 - Identificação das palavras-chaves relacionadas às PCs utilizadas nas buscas de artigos brutos.


1.2.3 Análise sistêmica

Com o Portfólio Bibliográfico formado, o pesquisador realizou a Análise Sistêmica

dos artigos selecionados. Esta análise consiste num processo científico para, a partir de

critérios estabelecidos pelo pesquisador, analisar uma amostra de artigos representativa de um

dado assunto de pesquisa, visando evidenciar os destaques e as oportunidades de

conhecimentos para cada critério encontrado na amostra. Assim, para esta análise foram

estabelecidos quatro critérios de análise, conforme QUADRO 3.

Quadro 4 - Critérios para realização da Análise Sistêmica.

ID CRITÉRIO O QUE BUSCA

1 Uso Integrado dos construtos relacionados à temática da Pesquisa

Avaliar qual o foco da publicação no uso integrado dos construtos (Riscos, Projetos e Cenários) propostos nesta

dissertação.

2 Técnicas e Ferramentas Utilizadas Avaliar quais as técnicas e ferramentas foi utilizado para gerencias os riscos e estudos prospectivos utilizados.

3 Forma de abordagem Verificar se o foco da metodologia utilizada na abordagem do objeto de estudo é Qualitativo ou Quantitativo.

4 Procedimentos Técnicos Quais os Procedimentos Técnicos foram utilizados para a pesquisa que gerou a publicação.


54 4

3 32 2 2 2 2 2 2 2 2 2

0123456

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ico

Palavras-chaves presentes nos artigos do Portfólio Bibliográfico

27

Definidas as lentes de pesquisa para analisar os artigos do PB selecionado, nas seções

seguintes apresentam-se os resultados destas análises para o conjunto de 24 artigos elencados

na Etapa 1 do Proknow-C.

1.2.3.1 Critério 1: uso integrado dos construtos

Identificar o “Uso integrado dos construtos relacionados à temática da pesquisa” é de

grande importância para que os objetivos desta investigação sejam alcançados. Para Koivisto

(2009), as características comuns e complementares das ferramentas de prospectiva e da

avaliação de riscos são discutidas, sugerindo novas formas de evoluir o design modular ao

integrar ferramentas de prospectiva e metodologias de avaliação de risco. Neste sentido, a

classificação proposta para estes critérios de pesquisa estão representadas no QUADRO 4.

Quadro 5 - Uso integrado dos construtos relacionados à temática da pesquisa.

Identificação Descrição

PCR Projeto, Cenários e Riscos

PR Projeto e Risco

CP Cenários e Projeto

CR Cenários e Riscos


Ao avaliar os 24 artigos do PB foi possível identificar que:

− 14 deles (58,3%) abordam de forma integrada os construtos Cenários, Projetos e

Riscos – PCR (BARROS et al., 2004; KOIVISTO et al., 2009; LOPEZ; SALMERON,

2014; SALMERON; LÓPEZ, 2012; MOTAWA et al., 2006; NGUYEN et al., 2013;

PALOMO; RIOS INSUA; RUGGERI, 2007; PERMINOVA et al., 2008; SALMERON;

LOPEZ, 2012; SHASHNOV; SOKOLOVA, 2013; TAYLAN et al., 2014; WARD;

CHAPMAN, 2003; XIAO-HUA; DOLOI, 2009);

− 4 deles (16,7%) estão focados nos construtos de Projeto e Riscos – PR (AHMED et

al., 2007; ZAYED et al., 2008; ZENG et al., 2007; ZWIKAEL; AHN, 2011);

− 3 deles (12,5%) são focados nos construtos de Cenários e Projetos – CP (DAIM et

al., 2009; SARITAS; ONER, 2004; SARITAS; MILES, 2012);

− 2 deles (8,3%) em Cenários e Riscos – CR (MARKMANN et al., 2013; SMITH;

SARITAS, 2011);

28

− completando o total de artigos do PB, um (1) dos artigos (4,2%) abordava cenários

– C, de forma isolada (HIDEG, 2007).

Em síntese, dos 24 artigos do PB, a maioria deles (58,3%) utiliza de forma integrada

os principais construtos relacionados ao tema central desta pesquisa, ou seja, Projeto,

Cenários e Riscos (PCR), permitindo-nos concluir que a proposta de uso integrada das

ferramentas de gestão relacionadas a esta pesquisa são promissoras.

1.2.3.2 Critério 2: técnicas e ferramentas utilizadas

Este critério visa avaliar quais são as principais técnicas e ferramentas utilizadas para

gerenciar os riscos e estudos de Ferramentas Prospectivas que compõem o PB. Diversos

autores destacam as ferramentas e metodologias de prospectiva, porém cabe destacar Popper

et. al. (2008) quando analisaram a natureza das metodologias prospectivas, afirmando que

elas podem variar se baseadas em evidências e experiências de interação com métodos de

trabalho (ver FIG. 2, "Diamante de Popper", apresentada no capítulo do Referencial Teórico

desta dissertação).

Ao analisar as publicações que compõem o PB, observa-se que há uma grande

variedade de ferramentas e metodologias, porém:

− 13 das 24 publicações (54,17%) utilizam a técnica de Painel de Especialistas

(BARROS et al., 2004; WARD; CHAPMAN, 2003; XIAO-HUA; DOLOI, 2009;

KOIVISTO et al., 2009; SALMERON; LÓPEZ, 2012; PALOMO; RIOS INSUA;

RUGGERI, 2007; LOPEZ; SALMERON, 2014; DAIM et al. 2009; NGUYEN et al.,

2013; MARKMANN et al., 2013; SMITH; SARITAS, 2011; SALMERON; LÓPEZ,

2012; SHASHNOV; SOKOLOVA, 2013);

− 7 publicações (29,17%), outro destaque, são os sistemas relacionados à Lógica

Fuzzy (ZAYED et al., 2008; ZENG; NA; SMITH, 2007; XIAO-HUA; DOLOI, 2009;

MOTAWA et al., 2006; SALMERON; LÓPEZ, 2012; TAYLAN et al., 2014);

− na terceira colocação ficou a Metodologia Delphi com 6 publicações (25%) (XIAO-HUA; DOLOI, 2009; SMITH; SARITAS, 2011; SARITAS; ONER, 2004; DAIM

et al., 2009; MARKMANN et al., 2013; SHASHNOV; SOKOLOVA, 2013);

− em quarto lugar, com 3 publicações (12,5%), a ferramenta Analytic Hierarchy

Process (ZAYED et al., 2008; ZENG et al,. 2007; TAYLAN et al., 2014);

29

− em seguida, com 2 publicações (8,33%), Mapas Cognitivos (LOPEZ; SALMERON,

2014; SALMERON; LÓPEZ, 2012), Redes Bayesianas (PALOMO; RIOS INSUA;

RUGGERI, 2007; SARITAS; MILES, 2012) e Project Risk (LOPEZ; SALMERON, 2014;

NGUYEN; MARMIER; GOURC, 2013).

Os destaques para Painéis de especialistas, Sistemas Fuzzi e demais metodologias

reforçam o caráter de subjetividade que envolve a Gestão de Riscos em Projetos e dos Estudos

Prospectivos. Subjetividades esta que será observada também no próximo critério de pesquisa.

1.2.3.3 Critério 3: forma de abordagem

Com o objetivo de verificar qual a forma de enfoque das ferramentas e metodologias,

foi utilizada nas publicações do PB a abordagem das metodologias eminentemente qualitativa,

quantitativa ou mista. Do ponto de vista da forma de abordagem do problema pode ser

(SILVA; MENEZES, 2005, p. 17):

a) Pesquisa Quantitativa: considera que tudo pode ser quantificável, o que

significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.).

b) Pesquisa Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem.

Em relação ao critério “Forma de Abordagem”, este permite verificar se o foco das

metodologias utilizadas nos artigos do PB é qualitativo, quantitativo ou qualiquanti. Quando

analisado o PB observou-se que:

− 8 deles (33,3%) são classificados com o foco qualitativo das metodologias

utilizadas para a Gestão de Riscos e cenários (AHMED et al., 2007; BARROS et al.,

2004; DAIM et al., 2009; HIDEG, 2007; PERMINOVA et al., 2008; RAZ et al., 2002;

SMITH; SARITAS, 2011; WARD; CHAPMAN, 2003);

− 1 artigo (4,2%) utiliza metodologia Quantitativa (ZWIKAEL; AHN, 2011);

− a maioria, 15 publicações do PB (62,5%), utiliza metodologias e ferramentas com

característica das abordagens anteriores, ou seja, qualitativas e quantitativas

(KOIVISTO et al., 2009; LOPEZ; SALMERON, 2014; SALMERON; LÓPEZ, 2012;

30

MARKMANN et al., 2013; MOTAWA et al., 2006; NGUYEN et al., 2013; PALOMO;

RIOS INSUA; RUGGERI, 2007; SALMERON; LOPEZ, 2012; SARITAS; MILES, 2012;

SARITAS; ONER, 2004; SHASHNOV; SOKOLOVA, 2013; TAYLAN et al., 2014;

XIAO-HUA; DOLOI, 2009; ZAYED et al., 2008; ZENG et al., 2007).

Vale destacar que o grau de subjetividade relacionado das ferramentas apresentadas

está associado às ferramentas, que em sua maioria está baseada na opinião de especialistas.

1.2.3.4 Critério 4: procedimentos técnicos

Este critério visa avaliar quais foram os procedimentos técnicos utilizados na pesquisa

que gerou a publicação. Para Silva e Menezes (2005), os principais procedimentos técnicos

utilizados para realizar pesquisas são: Pesquisa Bibliográfica; Pesquisa Documental; Pesquisa

Experimental; Levantamento; Estudo de Caso; Pesquisa Expost-facto; Pesquisa-Ação e

Pesquisa Participante. Ao avaliar o PB observou-se que em termos de procedimentos técnicos,

as práticas mais utilizadas são:

− Estudo de caso com 10 publicações (42%) (BARROS et al., 2004; KOIVISTO et al.,

2009; LOPEZ; SALMERON, 2014; MOTAWA et al., 2006; NGUYEN et al., 2013;

PALOMO; RIOS INSUA; RUGGERI, 2007; SARITAS; MILES, 2012; SHASHNOV;

SOKOLOVA, 2013; ZAYED et al., 2008; ZENG et al., 2007);

− Pesquisa Bibliográfica com 9 publicações (37,5%) (HIDEG, 2007; PERMINOVA et

al., 2008; SALMERON; LOPEZ, 2012; SMITH; SARITAS, 2011; DAIM et al., 2009;

MARKMANN et al., 2013; TAYLAN et al., 2014; WARD e CHAPMAN, 2003);

− Questionários Survey em 5 publicações (16,7%) (SALMERON; LÓPEZ, 2012; RAZ

et al., 2002; SARITAS; ONER, 2004; XIAO-HUA; DOLOI, 2009; ZWIKAEL; AHN,

2011), praticamente completando o total de publicações.

Enfim, é bastante razoável que publicações que compõem o PB desta pesquisa sejam

Estudos de Caso e Pesquisa Bibliográfica, pois além do caráter subjetivo que permeia os

construtos trabalhados nesta pesquisa, nos parece natural que os pesquisadores busquem saber

o que as publicações anteriores relataram sobre os mesmos.

31

1.2.4 Pergunta de pesquisa

Para finalizar o processo ProKnow-C tem-se a definição da pergunta e dos objetivos

da pesquisa. A pergunta de pesquisa é resultado do conhecimento construído nas etapas de

Seleção do Portfólio Bibliográfico e da Análise Sistêmica. Deste modo, a pergunta que

emergiu foi: “Como é possível utilizar, de forma integrada, as metodologias de Gestão de

Riscos em projetos e Ferramentas Prospectivas para melhorar a proatividade e a abrangência

dos processos de gerenciamento de projetos estratégicos?”.

1.3 RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÃO DO ESTUDO

Do ponto de vista acadêmico este trabalho se justifica, inicialmente, pela sistemática

pesquisa bibliográfica, focada em artigos publicados nos periódicos internacionais, indexados

em bases disponíveis no portal de periódicos da CAPES na última década (2003 a 2014), onde

são raras as publicações que tratam de forma integrada os construtos do tema proposto.

Adicionalmente, diversos autores reforçaram a importância da pesquisa no campo da Gestão

de Riscos no projeto, como por exemplo, Perminova et al. (2008) quando afirmaram que

apesar do fato da disciplina de gerenciamento de risco em projeto ter ganho muita atenção da

academia na ultima década, bem como da ampliação de seu uso empírico, ainda há um

potencial considerável para o desenvolvimento neste campo.

Na mesma linha, Barros et al. (2004) apresentaram estudo onde cenários são usados

para modelar o impacto de riscos e estratégias de resolução de eficácia dentro de arquétipos

de risco. Afirmaram ainda, que a “[...] Gestão de Riscos em projetos baseado em cenário é um

processo em curso, reforçando que seus estudos são preliminares e limitados a pequenos

projetos, estimulando a realização de mais estudos empíricos para reforçar suas conclusões”.

Para Motawa et al. (2006), a gestão da mudança proativa em projetos é pouco tratada,

pois requer estimativas da probabilidade de ocorrência de alterações dos eventos, bem como

estimativas do grau de impacto das mudanças sobre parâmetros do projeto. Na mesma linha,

Ward e Chapman (2003) ressaltaram que gerenciar um projeto, baseando-se apenas em uma

perspectiva de ameaça em eventos pode resultar em uma falta de atenção a várias áreas

importantes relacionadas às incertezas do projeto, incluindo a variabilidade decorrente de falta

de conhecimento com base em estimativas, o tratamento de suposições sobre as condições de

32

funcionamento, bem como o desenvolvimento de objetivos adequados e compensações

associadas aos riscos prospectados.

Reforçando a importância destes estudos, Raz et al. (2002) afirmaram que a Gestão de

Riscos ainda está em sua infância e que é necessário mais conhecimento para aplicação,

treinamento, desenvolvimento de ferramentas e pesquisa sobre o tema. Para Salmeron e

Lopez (2012), a ferramenta denominada de Mapas Cognitivos Fuzzy (MCF) é utilizada para

avaliar riscos existentes em projetos de manutenção de sistemas Enterprise Resource

Planning (ERP), por meio da simulação de cenários. Neste mesmo trabalho os autores

sugeriram que outros cenários poderiam ter sido simulados, convidando outros pesquisadores

e praticantes a proporem novos possíveis cenários.

Palomo; Rios Insua; Ruggeri (2007) propuseram um modelo de Gestão de Riscos de

projetos baseado em Redes Bayesianas, pela abordagem de cenários e como um primeiro

passo para a Total Risk Management (TRM), sugerindo a realização de novos estudos, pois

focaram nos riscos relacionados aos custos dos projetos.

No âmbito do Sistema FIESC, o que se espera é melhorar o processo de gestão dos

riscos de seus projetos estratégicos, possibilitando a identificação e a atuação proativa sobre

os riscos e, por consequência, melhorando os resultados e a sustentabilidade no longo prazo.

Espera-se, também, que este novo processo possa orientar melhor a tomada de decisão

relacionada a riscos dos projetos estratégicos e inovações de produtos e processos de suas

entidades. Por último, a busca pela aproximação da universidade da indústria, representando a

ligação entre a teoria e a prática, tendo como objetivo mútuo a melhoria da competitividade e

da sustentabilidade das organizações e da sociedade como um todo.

Estes resultados podem ser ampliados com a aplicação conjunta destes construtos,

tanto na academia como nas empresas. Para Koivisto et al. (2009), a abertura de um diálogo

frutífero entre os pesquisadores e profissionais de Future-oriented Technology Analysis

(FTA) também facilita a aprendizagem mútua através da FTA e comunidades de avaliação de

risco.

1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA

Buscando responder a pergunta de pesquisa, definiu-se o objetivo geral e os objetivos

específicos.

33

1.4.1 Objetivo geral

Analisar como as Ferramentas Prospectivas podem ser utilizadas para o gerenciamento

dos riscos em projetos estratégicos dos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema

FIESC.

1.4.2 Objetivos específicos

Para alcançar o objetivo geral da pesquisa, foram definidos os seguintes objetivos

específicos:

a) Identificar o processo de planejamento estratégico da FIESC.

b) Analisar o processo de Gestão de Riscos em projetos estratégicos do Sistema

FIESC.

c) Analisar a utilização de ferramentas de prospectiva no Sistema FIESC.

d) Analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos

estratégicos associado ao uso de Ferramentas Prospectivas, realizados no âmbito

da FIESC e dos projetos dos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema

FIESC.

1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

No primeiro capítulo têm-se a definição do problema de pesquisa e o contexto em que

este problema será analisado, passando pela exposição do assunto, como foi organizado e qual

a originalidade e contribuições da pesquisa.

A fundamentação teórica é descrita no segundo da dissertação, dividida em três partes:

na primeira são apresentados os principais conceitos relacionados à Gestão de Riscos em

projetos; na segunda os conceitos e as metodologias relacionados a Ferramentas Prospectivas;

e na terceira como alguns autores trabalharam com o gerenciamento de riscos em projetos e

estudos de cenários de forma integrada.

O terceiro capítulo é o que estuda o direcionamento metodológico, partindo da

demonstração do significado da pesquisa nas ciências sociais, apresentando a caracterização

34

da pesquisa, o modo de investigação, a população, a operacionalização do método, as técnicas

de coleta e o tratamento dos dados e, terminando com as limitações da pesquisa.

O quarto capítulo apresenta a interpretação dos resultados da análise documental e das

entrevistas dos gestores, focando nos processos de planejamento e gestão estratégica. Na

análise da utilização de Ferramentas Prospectivas na FIESC, na análise do gerenciamento dos

riscos nos projetos estratégicos e na análise da aplicação conjunta dos construtos Gestão de

Riscos em projetos e Ferramentas Prospectivas.

O quinto capítulo é destinado as considerações finais e às conclusões que emergem do

trabalho. E, o último capítulo, onde estão registradas as obras clássicas e novas obras

consultadas, assim como artigos de revistas especializadas e consultas eletrônicas

complementares.

35

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo é apresentado o embasamento teórico pelo qual a dissertação de

Mestrado foi desenvolvida. Inicialmente, aborda-se a Gestão de Riscos e incertezas em

projetos e na sequência uma análise das ferramentas de prospectiva. A fundamentação é

concluída com a utilização integrada da Gestão de Riscos e incerteza em projetos com as

ferramentas de prospecção futura.

2.1 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS

Neste capítulo será apresentado, inicialmente, um foco normativo, seguido da revisão

da literatura, da teoria relevante sobre riscos em projetos, demonstrando importantes conceitos

sobre a Gestão de Riscos e incertezas em projetos.

Inicialmente observa-se que há diferentes interpretações relativas aos conceitos que

serão abordados neste trabalho, em especial em relação às definições de “projeto”, “risco”,

“Gestão de Riscos”, “gesão de incerteza” e “Gestão de Riscos e incertezas em projetos”.

Como ponto de partida é discutido o conceito de Projeto, sendo que para o Project

Management Institute (PMI), “[...] projeto é um empreendimento temporário, planejado,

executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único” (PMBOK, 2012,

p. 4). Na mesma linha a norma ABNT/NBR ISO 10006 (2000, p. 2) coloca projeto como “[...]

um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com

datas para inicio e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme os requisitos

específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. De fato a principal diferença

entre um projeto e um processo reside no fato de que um processo é algo contínuo, enquanto

que um projeto é temporário, ou seja, tem prazo para acabar.

Diversos projetos são empreendidos nas organizações, sejam eles de caráter

estratégico, tático ou até mesmo no nível operacional, requerendo que as organizações

sistematizem o seu gerenciamento com a finalidade de conseguir atingir os objetivos

esperados, em termos de escopo, qualidade e tempo. Neste sentido surge o conceito de Gestão

de Projetos, que segundo o PMI em sua publicação internacional Project Management Body

of Knowledge (PMBOK, 2012, p. 8) é definido como: “[...] a aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os seus

36

requisitos”. A gestão de projetos é realizada por meio da aplicação e da integração dos

seguintes processos: “iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e

encerramento” (PMBOC, 2012, p. 8).

No atual contexto, explorado na introdução deste trabalho, a crescente exigência dos

clientes e demais partes interessadas, a globalização e o acirramento da concorrência

apresentam constantes desafios ao atendimento dos objetivos dos projetos, em especial aos

relacionados a escopo, prazo e qualidade, caracterizando-se como fonte de riscos e incertezas

que podem afetar estes importantes fatores de desempenho dos projetos. O PMI (PMBOK,

2012, p. 336) define “Risco” como um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um

efeito em pelo menos um dos objetivos do projeto (os objetivos podem incluir Escopo,

Tempo, Custo e Qualidade). Define, ainda, que os riscos podem criar um resultado negativo

ou positivo para o projeto.

Para a ABNT/NBR ISO 31000:2009, Gestão de Riscos - Princípios e Diretrizes, o

termo “risco” é definido como: “O efeito das incertezas nos objetivos, também esclarece que a

incerteza é o estado, mesmo que parcial, da deficiência das informações relacionadas a um

evento, sua compreensão, seu conhecimento, sua consequência ou sua probabilidade”. Vale

salientar que a norma difere os termos “risco” e “incerteza”, esclarecendo certa confusão que

se observa quando da utilização destes construtos.

Outro importante estudo foi realizado por Perminova et al. (2008) com o objetivo de

discutir o fenômeno da incerteza em projetos e tentar integrá-lo como parte do gerenciamento

do projeto. Os autores afirmaram que apesar do fato da disciplina de gerenciamento de risco

em projeto ganhar muita atenção da academia na última década, ainda há um potencial

considerável para o desenvolvimento neste campo.

As recentes tendências em gerenciamento de projetos sublinham a necessidade de

reexaminar a questão da incerteza. Embora se possa deparar com a noção de incerteza em

risco na literatura, tradicionalmente a gestão da incerteza em projeto é abordada com bastante

frequência, não há um entendimento comum entre os estudiosos sobre o que significa este

termo (PERMINOVA et al., 2008).

Ward e Chapman (2003) enfatizaram a conveniência de uma abordagem equilibrada

entre o gerenciamento das oportunidades e das ameaças. O termo "gestão de incerteza" é cada

vez mais usado para definir a “Gestão de Riscos” e a "gestão de oportunidade", no entanto

gestão de incerteza não é apenas sobre a gestão das ameaças percebidas e das oportunidades e

as suas implicações, trata-se de identificar e gerenciar todas as forças que dão origem as

37

incerteza e moldam as nossas percepções de ameaças e oportunidades. Implica explorar a

compreensão das origens da incerteza do projeto antes de procurar gerenciá-lo, sem

preconceitos sobre o que é desejável ou indesejável. Os autores demonstraram, também, que

uma das preocupações preponderantes refere-se à associação do termo "risco" com a

adversidade, o que implica que os riscos do projeto são efeitos adversos que potenciam o

desempenho do projeto e que as fontes de risco são "coisas que podem dar errado”, ou

ameaças para o projeto. Com esta associação, o Project Risk Management (PRM) parece ser

indicado para à gestão de ameaças e do desempenho do projeto. Como é amplamente

reconhecida, esta visão do PRM é restritiva porque não considera a gestão das possibilidades,

no sentido de potenciais "efeitos bem-vindos sobre desempenho do projeto”. Com isto, o

PRM parece ser a identificação e a gestão de ameaças ao desempenho do projeto. Em

qualquer situação de decisão, ameaças e oportunidades normalmente envolvidas e ambas

devem ser gerenciadas. Um foco em um nunca deve ser permitido eliminar preocupação para

o outro.

Perminova et al. (2008) ressaltaram que os riscos são certos ou conhecidos, o gerente

de projeto pode pensar em eventos perigosos potenciais e estabelecer medidas preventivas. A

incerteza, em contraste, é um evento ou uma situação, que não era esperado para acontecer,

independentemente de saber se poderia ter sido possível considerá-la com antecedência. Em

outras palavras, incerteza é quando os fatos provados são questionados e, assim, a base para o

cálculo do risco das ameaças (eventos negativos conhecidos) ou oportunidades (eventos

positivos conhecidos) é questionada. Em contraste a esta linha de pensamento Raz et al.

(2002) afirmaram que, quando técnicas de Gestão de Riscos são aplicadas, principalmente a

projetos altamente incertos, quanto maior a incerteza, maior é o risco e maior é a extensão do

uso de técnicas de Gestão de Riscos. Assim, concluiu que quanto maior o uso de técnicas de

Gestão de Riscos, maior é o sucesso do projeto.

Em uma visão mais normativa, diversas metodologias foram criadas para gerenciar os

riscos e as incertezas relacionadas a projetos, sendo que duas delas merecem destaque,

conforme apresentado por Ferreira et al. (2013). Os autores demonstraram, por meio de um

estudo detalhado e pela opinião de autores especializados, a avaliação e a comparação de duas

metodologias amplamente utilizadas para a Gestão de Riscos, sendo consideradas como

referencia para a estruturação de sistemas de gerenciamento de riscos, a norma ABNT NBR

ISO 31000:2009 e o guia PMI (PMBOK, 2012). Este trabalho apresenta a análise comparativa

entre os dois modelos de gestão, buscando identificar as similaridades e diferenças na

38

estrutura, processos e metodologias, obtendo como resultando a confirmação de que a norma

ISO 31000 e o guia PMI (PMBOK, 2012) podem ser utilizadas com êxito para a Gestão de

Riscos em projetos.

Segundo PMI (PMBOK, 2012, p. 336), os dois processos principais para

gerenciamento de riscos são: a) Processo de Planejamento: Planejar o gerenciamento de

riscos; identificar os riscos; realizar análise qualitativa; realizar análise quantitativa; e planejar

as respostas aos riscos; e b) Processo de Monitoramento: Controlar os riscos.

A Gestão de Riscos é baseada não em uma luta pela "perfeição desde o início", nem

mesmo sobre a vigilância sistemática de "desvios" com a finalidade de corrigi-los, mas em

constante vigilância das margens de segurança e níveis de riscos assumidos. Assim, segundo

Koivisto et al. (2009), o paradigma de Gestão de Riscos está mudando para uma abordagem

mais holística. A segurança do processo não é mais considerada componente-a-componente,

mas sim como uma entidade social e tecnicamente complexa. Entretanto, os métodos de

análise de riscos ainda não seguiram totalmente esta nova direção, metodologias de análise de

risco ainda estruturam o risco e o processo de avaliação de forma mecânica. Vale destacar que

os autores abordaram uma visão de risco mais abrangente, mas aplicáveis a Gestão de Riscos

de projetos como os exemplos citados: Projeto IRRIIS (projeto com foco em risco na

avaliação de infraestruturas críticas); Projeto INNORISK (visando gestão de oportunidades,

riscos e incertezas na criação de novos negócios); e do Projeto CES (projeto relacionado com

as mudanças climáticas).

Esta nova abordagem, apresentada por Koivisto et al. (2009), ampliou o campo

tradicional de avaliação de risco a partir da perspectiva da future-oriented impact assessment

(FIA), metodologia esta que está em desenvolvimento no Centro de Pesquisa Técnica da

Finlândia (VTT). Nesta metodologia, o conceito de risco é ampliado para considerar os

“riscos em processos de inovação”, podendo estes ser nos processos de P&D, dentro da

empresa ou altamente distribuído em rede.

De acordo com este novo paradigma de Gestão de Riscos, erros e falhas são normais

em processos industriais e o processo de gestão só tem que lidar com eles. Na verdade, o

processo geralmente pode gerir os erros, porque há uma segurança potencial intrínseca no

processo realizado pelos equipamentos, pessoal e organização. Apesar de contemplar toda

esta complexidade social e tecnológica, a nova abordagem de segurança não significa,

contudo, tornar os métodos de análise de risco tradicionais inúteis. Os métodos de análise de

riscos devem ainda ser utilizados para dar segurança para o processo, ou seja, por meio da

39

criação de métodos de trabalho sistemáticos na segurança e coleta de informações, análise e

compreensão, bem como encontrar formas de mitigar os riscos e se adaptar aos riscos e suas

consequências (KOIVISTO et al., 2009).

Para Zeng et.al. (2007), em muitas circunstâncias pode ser extremamente difícil

avaliar os riscos associados a um projeto devido a grande incerteza envolvida. Neste sentido,

muitas técnicas de avaliação de riscos atualmente utilizadas na gestão de projetos da indústria

da construção no Reino Unido são comparativamente maduras, como o Fault Tree Analysis,

Análise de Monte Carlo, Planejamento de Cenários, Análise de Sensibilidade, Modo de

Análise de Falha e de Efeitos e Revisão Técnica. Porém, de acordo com Winch (2002), para

aplicações eficazes destas sofisticadas técnicas quantitativas, dados de qualidade são um pré-

requisito.

Zeng et al. (2007) apresentaram uma metodologia de avaliação de risco para lidar com

os riscos em situações complicadas na indústria da construção civil. Estes autores enfatizaram

que a aplicação de técnicas de raciocínio Fuzzy fornece informações eficazes para lidar com

as incertezas e subjetividades que surgem nos projetos de construção. Um processo de

analytic hierarchy process (AHP) modificado é utilizado para estruturar e priorizar diversos

fatores de risco.

Um quadro típico de avaliação de risco é composto por quatro etapas: a) identificação

de riscos; b) avaliação de riscos; c) resposta aos riscos; e d) monitoramento e revisão de

riscos. Técnicas de raciocínio Fuzzy têm se mostrado útil para lidar com problemas mal

definidos e problemas complexos. A aplicação de técnicas de raciocínio Fuzzy fornece um

processo sistemático para lidar com dados e informações qualitativas e quantitativas que

surgem no processo de construção. (ZENG et al., 2007).

2.2 FERRAMENTAS PROSPECTIVAS

Neste item será apresentada, por meio de uma ampla revisão da literatura, a teoria

relevante sobre tecnologias e ferramentas de prospecção denominadas por Koivisto (2009)

como Future-Oriented Technology Analysis (FTA), e que pode ser visto como um termo

guarda-chuva comum para as ferramentas e tecnologias de prospecção. Em alinhamento

Rader e Porter (2008), quando afirmaram que na última década as atividades FTA se

multiplicaram em um amplo espectro de configurações e em diferentes níveis e refletindo essa

rica diversidade de contextos, FTA recebeu diferentes denominações, como por exemplo,

40

technology foresight, technology assessment, technological forecasting, horizon scanning,

technology roadmap, prospective scenarios, critical technologies, entre outros.

Apesar de a literatura trabalhar os conceitos de cenários de forma bastante diversa,

neste trabalho será dado um enfoque em Ferramentas Prospectivas. De acordo com Marcial e

Grumbach (2002), cenário prospectivo é uma:

[...] ferramenta das mais adequadas para a definição de estratégias em ambientes turbulentos e incertos [...] os estudos prospectivos são, com efeito, um mecanismo eficiente de planejamento, identificação de oportunidades e definição de ações [...] cenários não são predições sobre o que irá acontecer, mas descrições, com base em hipóteses plausíveis, do que poderá acontecer. A premissa é de que o futuro não está, em larga margem, predeterminado e, portanto, pode ser moldado pela ação dos atores sociais (MARCIAL; GRUMBACH, 2002, p. 12).

Inicialmente observa-se que diante de mercados turbulentos e das crescentes demandas

das partes interessadas, a necessidade de mudança tornou-se quase que uma constante nas

organizações, ampliando o ambiente de incertezas e fazendo com que estejam bem preparadas

para reagir às necessidades de mudança. Neste sentido, as organizações têm buscado melhorar

seus processos de previsão e a gestão das incertezas.

Diferentes métodos/ferramentas são utilizados para construção de Ferramentas

Prospectivas, conforme sugerido por Aulicino (2002), que afirmaram que os mais aplicados

são:

− Análise Delphi: o nome origina-se do oráculo grego. Desenvolvida pela RAND

Corporation como uma forma de se angariar informações sobre o futuro. A técnica baseia-

se em coletar a opinião de especialistas em diferentes setores para projetar a probabilidade

de ocorrência de alguns eventos no futuro. O método Delphi consiste em perguntar de

forma individual e apor meio de questionários pré-elaborados por um conjunto de

especialistas na busca de tendências futuras de determinado fator critico, sistema ou parte

deste.

− Lógica Intuitiva: desenvolvida na década de 70 pelo Stanford Research Institute (SRI) e a

Shell. Neste método, o principal executivo da empresa deve participar da concepção dos

cenários para assegurar a integração com o processo de planejamento estratégico. Baseia-

se em uma análise detalhada de como seria o futuro, incluindo o trabalho de imaginar o

futuro.

− Análise de Tendências (Trend-impact anlysis): desenvolvida pela Futures Group, empresa

americana de pesquisa em estratégia e política internacional. Fundamenta-se na projeção

independente de variáveis importantes, que são depois ajustadas pelo impacto de

ocorrência de certos eventos.

41

− Análise de Impacto Cruzado: fundamenta-se na ideia de que não é realista prever um

evento isolado da ocorrência de outros eventos de impacto-chave. O modelo usado chama-

se INTERAX, um procedimento de previsão que usa tantos modelos analíticos como

especialistas para desenvolver uma compreensão melhor de alternativas do ambiente

futuro.

− Análise Prospectiva: desenvolvida na década de 70 por Michel Godet (na França) quando

este dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA, empresa francesa. Representa o

desafio, que é prospectar os fatos antes de agir e assim contribuir para o processo de

planejamento estratégico (AULICINO, 2002).

As Ferramentas Prospectivas não preveem o futuro, mas exploram diversas situações

futuras plausíveis com o objetivo de estender a esfera do pensamento dos participantes do

processo de desenvolvimento de cenários. Os estudos de cenários não preveem quais serão os

mais prováveis futuros, mas criam um conjunto de futuros plausíveis (WILKINSON, 2009).

Para Saritas e Oner (2004), o mundo está mudando de uma forma local e global, há muitos

futuros possíveis e esta é a razão pela qual a capacidade de prever é importante para ambos os

governos, regionais e nacionais, indústrias e empresas, e para moldar e avançar para o futuro

desejado o desenvolvimento sustentável. A fim de criar riqueza e aumentar a qualidade de

vida há uma crescente necessidade de ser inovador e gerir a mudança e incerteza.

Segundo Koivisto et al. (2009), um grupo de especialistas de alto nível nomeado pela

Comissão Europeia cristalizou estas tendências, definindo prospecção da seguinte forma:

"Uma participativa captura sistemática de inteligência futura de médio e longo prazo, a visão

do processo de construção destinado à tomada de decisões no presente e mobilizar ação

conjunta" (COMISSÃO EUROPÉIA, 2002). Para os autores, “Prospectiva” é definida como

um processo que envolve períodos interativos de reflexão aberta, redes, consultas e

discussões, levando ao refino conjunto de visões de futuro.

Para Marcial (1999), a previsão do futuro foi iniciada ainda na idade renascentista,

mas somente em 1902, com a publicação do livro “O Descobrimento do Futuro” de George

Wells, encontra-se a associação de fatos futuro já conhecidos. As técnicas de previsão

clássica, embasadas em modelos matemáticos, surgiu no período pós-guerra, mas ainda sem

considerar os aspectos relacionados à incerteza, que só mais tarde passaram a fazer parte

destes estudos do futuro.

Uma grande evolução foi iniciada pela RAND Corporation, que ampliou o leque de

atividades para os campos da meteorologia, sociologia e política. Herman Kahn, que atuou na

RAND durante os anos 50, é considerado um dos fundadores dos estudos futuros e pai dos

42

estudos de cenários e ressaltou cenário como “[...] um conjunto de eventos hipotéticos

definidos com base no futuro esperado, construído para esclarecer uma possível cadeia de

eventos causais, bem como os seus pontos de decisão”. (KAHN; WIENER, 1967).

Para Fontela (1993), cenários também são considerados como futuros alternativos,

resultante de uma combinação de tendências e políticas. Já para Godet (2000), os cenários são

a descrição de situações futura e do curso dos eventos que permite avançar a partir da situação

real para uma situação futura. Martelli (2001) descreveu Ferramentas Prospectivas como

frequentemente usados pelos gestores para articular os seus modelos mentais sobre o futuro, a

fim de tomar melhores decisões.

O uso sistemático de Ferramentas Prospectivas para esclarecer e pensar no futuro

começou depois que o Departamento de Defesa dos EUA, durante a Segunda Guerra Mundial,

utilizou ferramentas prospectivas para o planejamento militar na RAND Corporation. Na

década de 60 Ferramentas Prospectivas foram amplamente utilizados para a previsão social,

para a análise de políticas públicas e para a tomada de decisão. (KAHN; WIENER, 1967).

Schoemaker (1991; 1995) descreveu que as Ferramentas Prospectivas devem delinear

os futuros possíveis, capturar uma grande variedade de opções, estimular a reflexão sobre o

futuro e desafiar a mentalidade prevalecente e o status quo. Na mesma linha, Curry (2009)

afirmou que estudos de cenários ajudam a ver o presente de forma diferente e este é um

legado para “perturbar o presente”. Neste sentido, é importante salientar que durante o

desenvolvimento e a análise de cenários os participantes devem ser encorajados a considerar

as opções que os levem para além da tradicional zona de conforto em que a organização se

encontra, levando-os a explorar novas possibilidades e perspectivas inovadoras. Ponto de vista

este corroborado por Sarpong e Maclean (2011) quando relataram uma ligação direta entre

Ferramentas Prospectivas e inovação.

No início dos anos 1970 houve um incremento muito forte do número de empresas

norte-americanas que passaram a usar ferramentas prospectivas, Linneman e Klein (1983)

enfatizaram que o número de empresas que passaram a aplicar estudos de cenários

praticamente dobrou.

Na década de 1990 o uso de ferramentas prospectivas se tornou prática muito comum

entre muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento, em regiões e organizações de todas

as escalas, na maior parte com a finalidade de antecipar novas áreas tecnológicas a serem

exploradas. Embora exercícios de previsão tenham sido praticados amplamente, o seu sucesso

43

nas implantações não tem sido tão grande. Isto porque a aplicação é a fase mais desafiadora

de um estudo prospectivo, conforme Saritas e Oner (2004).

De acordo com Rigby e Bilodeau (2007), na última década o uso de Ferramentas

Prospectivas aumentou significativamente. Para Amer et al. (2013) isto ocorreu devido ao

aumento da concorrência e da volatilidade dos mercados, pois pesquisa recente indica que

existe correlação entre a adoção de ferramentas prospectivas e incerteza ambiental, a

imprevisibilidade e instabilidade geral do ambiente de negócios.

Na sequência são apresentadas as três principais escolas do pensamento relacionadas a

Ferramentas Prospectivas. Conforme Amer et al. (2013), duas das três principais abordagens

para o desenvolvimento de cenários são inicialmente desenvolvidas em países anglófonos

(EUA e Reino Unido), e uma surgiu na França. Essas abordagens são: (1) método lógico

intuitivo; (2) método de tendências probabilísticas modificadas (PMT); e (3) a abordagem

francesa La Prospective, que serão comparadas no QUADRO 5.

Quadro 6 - Comparação das principais técnicas de desenvolvimento de cenário

Características do cenário Método Lógico Intuitivo Método La Prospective

Método de Tendências Probabilísticas Modificadas

(PMT)

Finalidade

Múltiplas, a partir de uma atividade e de um tempo para

situações e estratégias de desenvolvimento fazerem sentido, para um curso de

atividades de aprendizagem

Normalmente, uma atividade em uma única

vez, associada ao desenvolvimento de políticas e decisões

estratégicas mais eficazes

A atividade é realizada em uma única vez para fazer

previsão e extrapolar tendências, também utilizada

para realizar a avaliação de políticas.

Tipo de cenário / Perspectiva

Escopo

Descritivo ou normativo / Pode ser amplo ou restrito,

desde global, regional, nacional, para indústrias e a

uma questão específica

Geralmente normativo / Geralmente em âmbito

restrito, mas analisa uma ampla gama de fatores

dentro desse escopo

Descritiva / Escopo está estreitamente voltado para a probabilidade e impacto de

eventos específicos.

Prazo de estruturação /

Tipo de metodologia

Varia: 3-20 anos / Processo de abordagem orientada,

essencialmente subjetiva e qualitativa

Varia: 3-20 anos / Abordagem orientada a

resultado, que é dirigido, objetivo, quantitativo e analítico contando com

modelagem computacional para análises complexas

Varia: 3-20 anos / Abordagem orientada para resultados, muito dirigida,

objetiva, com base quantitativa e analítica usando o computador modelos de simulação

extrapolada.

Natureza da equipe de

cenário

Normalmente uma equipe interna da organização para o desenvolvimento de cenários.

Combinação de alguns membros da organização e do cliente liderada por um

especialista (consultor externo).

Equipes externas, cenário desenvolvido por

especialistas (consultores externos).

44

continuação

Características do cenário Método Lógico Intuitivo Método La Prospective

Método de Tendências Probabilísticas Modificadas

(PMT)

Papel dos especialistas

externos

Praticante experiente de cenário para projetar e facilitar o processo. Os

especialistas externos são usados para obter as suas

opiniões para novas ideias.

Papel de liderança de perito externo usando uma

matriz de ferramentas proprietárias para análise

abrangente.

Papel de liderança de perito externo usando ferramentas

próprias e pareceres de peritos para identificar

eventos de alto impacto sem precedentes.

Ferramentas

Ferramentas genéricas, como o brainstorming, STEEP

analysis, e análise das partes interessadas.

Ferramentas proprietárias e estruturais como

Micmac, SMIC e Análise MACTOR, etc.

Ferramentas proprietárias, como impacto de tendências de e análise impacto cruzado

etc.

Ponto de partida A decisão particular de gestão ou preocupação geral.

Um fenômeno específico importante de preocupação.

Decisões / questões com longo tempo de maturação e detalhes confiáveis de séries

de dados existentes.

Identificar as principais forças

motrizes

A intuição, a análise vertical de investigação, técnicas de brainstorming, e opinião de

especialistas.

As entrevistas com as partes interessadas e abrangente análise

estrutural utilizando ferramentas

computacionais sofisticadas.

Ajuste de curva de dados de séries temporais do passado para identificar tendências e

usar o julgamento de especialistas para criar banco

de dados de eventos sem precedentes.

O desenvolvimento

conjunto de cenário

Definindo as lógicas de cenários como a organização

de temas ou princípios.

Matrizes de conjuntos de possibilidades com base

em suposições de variáveis-chave para o

futuro.

Simulações de Monte Carlo para criar um envelope de

incerteza em torno de previsões de base.

Saída de exercício cenário

Conjunto qualitativo de cenários, igualmente

plausíveis em forma de narrativa com implicações nas

opções estratégicas e sinais de alerta precoce.

Vários cenários quantitativos e qualitativos

apoiados pela análise abrangentes, implicações e

possíveis ações.

Caso base quantitativa mais quartis superior e inferior de previsões de séries temporais

ajustadas.

Utilização de probabilidades

Não, todos os cenários são igualmente prováveis.

Sim, a probabilidade de evolução de variáveis sob

conjuntos de suposições de comportamento dos

atores.

Sim, probabilidade condicional de ocorrência e

eventos perturbadores inéditos.

N º de cenários / Critérios gerais

de avaliação

Geralmente 2-4 / Coerência, abrangência,

consistência interna, novidade, apoiados por rigorosa análise lógica e

estrutural.

Múltiplos / Coerência, abrangência,

consistência interna testada por rigorosa análise; plausível e

verificável em retrospecto.

Geralmente 3-6 / Depende de simulações é plausível e verificável em

retrospectiva.

Fonte: Adaptado de Bradfield et al. (2005)

45

A abordagem da Escola Lógica Intuitiva, proposta inicialmente por Herman Kahn na

RAND Corporation na década de 1960, foi usada por Pierre Wack e seus colegas da Royal

Dutch Shell, sendo que esta técnica é também conhecida como a “Abordagem Shell” para

cenários. (WACK, 1985).

Segundo Bradfield et al. (2005), a metodologia lógica intuitiva recebeu a maior parte

da atenção na literatura de planejamento de cenários, este método agora domina o

desenvolvimento de cenários nos EUA e muitos outros países.

Para Huss e Honton (1987), a metodologia lógica intuitiva pressupõe que as decisões

de negócios são baseadas em um conjunto complexo de relações entre o desenvolvimento

econômico, fatores políticos, tecnológicos, sociais, recursos e meio ambiente. Ainda para os

autores, e reforçado por Huss (1988) e Amer et al. (2013), existem muitas variações da lógica

intuitivas, modelos publicados na literatura, no entanto a metodologia proposta pela Stanford

Research Institute International (SRI) é uma das mais popular e frequentemente utilizada. A

Universidade de Stanford é um parceiro do Instituto SESI de Inovação e Tecnologia em

Saúde e Segurança do Trabalho, objeto de estudo desta pesquisa.

Quanto aos estudos de tendências probabilísticas, também conhecida como

metodologia das tendências probabilísticas modificadas, evoluiu a partir dos trabalhos da

RAND Corporation nos EUA (BRADFIELD et. al., 2005; BISHOP et. al., 2007). Segundo

Bradfield et al. (2005), esta escola de estudos de cenários incorpora duas metodologias

baseadas em matrizes bastante diferentes, análise de impacto de tendência (TIA) e análise de

impactos cruzados (CIA). Estas técnicas envolvem a modificação probabilística de tendências

extrapoladas.

Por fim, a escola francesa La Prospective desenvolvida incialmente pelo filósofo

francês Gaston Berger apresentou os conceitos de abordagem de planejamento de cenários

para o planejamento de longo prazo, denominado por ele de pensamento prospectivo ou

potencial (CHERMACK et al., 2001). Princípio subjacente desta abordagem é que o futuro

não faz parte de uma continuidade temporal predeterminada e que pode ser deliberadamente

criada e modelada (JOUVENEL, 2000; BRADFIELD et. al., 2005). Esta é também uma

característica dos modelos de construção de cenários baseados na lógica intuitiva.

Para Jouvenel (2000), o objetivo principal do método La Prospective é melhor

compreender o mundo contemporâneo, suas potencialidades e perigos ocultos. Esta

abordagem desenvolve cenários normativos do futuro e articula imagens futuras idealistas

para que cenários possam servir como uma visão orientadora para decisões políticas e

46

fornecer uma base para ação futura (VAN VUGHT, 1987). A abordagem francesa dá maior

flexibilidade e significado mais geral para os cenários (DURAND, 1972).

2.3 TIPOLOGIAS DE CENÁRIOS

Diversos autores definiram tipologias relacionadas a cenários e o que se percebe é que

não há consenso sobre este assunto. Diante deste impasse, Börjeson et. al. (2006)

apresentaram uma tipologia abrangente e que consegue contemplar as diversas tipologias para

avaliar, refletir e explorar os estudos futuros possíveis, prováveis, futuros preferíveis, ou

ambos, de forma bastante consistente. Os autores apresentaram as diversas tipologias de

cenários e enfatizaram a forma como os cenários são efetivamente utilizados, chegando assim

a três categorias principais de estudos de cenários: Preditivos, Exploratório e Normativos.

Para os autores esta classificação é realizada com base nas principais questões que acreditam

que um usuário pode querer colocar sobre o futuro, a saber:

− O que vai acontecer? (Cenários Preditivos)

− O que pode acontecer? (Cenários Exploratórios);

− Como pode um alvo específico ser alcançado? (Cenários Normativos).

Para aumentar a resolução os autores criaram dois diferentes tipos de cenários para

cada categoria (tipologia) de cenários, sendo que estes se distinguem por diferentes ângulos

de aproximação às perguntas definidas nas categorias (FIG. 3).

Figura 3 - Tipologia cenário com três categorias e seis tipos

Fonte: Adaptado de Börjeson et al. (2006).

47

A primeira das perguntas, “O que vai acontecer?”, é respondido pela tipologia de

Cenários Preditivos. Este, por sua vez, consiste em dois tipos diferentes: “Previsões”, que se

distingue pelas condições que colocam no que vai acontecer e deve-se responder à pergunta:

“o que vai acontecer, com a condição de que o provável desenvolvimento se desdobra?”; e

“Cenários hipotéticos” para responder a pergunta: O que vai acontecer, com a condição de

alguns eventos específicos? (BÖRJESON et al., 2006).

Em alinhamento, Dreborg (2004) afirma que o pensamento preditivo,

tradicionalmente, aplica técnicas quantitativas e está baseado em previsão, extrapolação de

tendências ou modelos preditivos (what-if). Porém, quando há poucos dados disponíveis os

modelos são inadequados, falta de tempo ou recursos para realizar um estudo científico

aprofundado ou ainda quando a complexidade do problema a ser resolvido é muito grande as

ferramentas baseadas na “opinião de especialistas”, podem se mostrar mais apropriadas.

Os métodos preditivos foram desenvolvidos para responder aos cenários com questões

do tipo “what-if” (preditivo). A ideia é que o futuro pode ser visto como uma extrapolação das

tendências atuais e a meta é analisar os efeitos de mudanças prováveis, como um resultado de

quais otimizações ou simulações são necessárias. O uso de modelos preditivos geralmente se

baseia em modelos computacionais para representar o sistema em estudo. (GOMES, 2008).

Cenários preditivos são atrativos, principalmente, pela oportunidade de torná-lo

possível para planejar e adaptar-se a situações que se espera que determinado cenário ocorra.

Eles são úteis para os planejadores, gestores e investidores que precisam lidar com os desafios

previsíveis e aproveitar as oportunidades que são passíveis de previsão. Porém, carregam um

alto grau de incerteza, ainda que as variáveis apresentem menor grau de incerteza.

Para Börjeson et al. (2006), o objetivo dos cenários exploratórios é descobrir situações

ou acontecimentos que são considerados como possível de acontecer, geralmente a partir de

uma variedade de perspectivas. Os cenários exploratórios são definidos pela pergunta “O que

pode acontecer?”. Permite distinguir entre os dois tipos, cenários externos e cenários

estratégicos. “Cenários externos” respondem à pergunta do usuário: “O que pode acontecer

com o desenvolvimento de fatores externos?”; já os “cenários estratégicos” respondem à

pergunta: “O que pode acontecer se agir de determinada maneira?”. Neste mesmo trabalho,

Börjeson et al. (2006) afirmaram que os “cenários exploratórios” também podem ser úteis nos

casos em que o usuário pode ter um bom conhecimento sobre como funciona o sistema no

momento atual, mas está interessado em explorar as consequências de desenvolvimentos

alternativos. Já para Van Der Heijden (1996), cenários exploratórios são principalmente úteis

48

no caso de questões estratégicas. Você pode utilizar os cenários exploratórios para ter um

conjunto de possibilidades e maior flexibilidade de elaboração de ações estratégicas.

Praticamente não existe diferença entre cenários estratégicos e externos. O que muda é

à força dos atores diante do ambiente externo (fora da instituição/organização/empresa), pois

são sutilezas que na prática não se dissociam. Cenários externos se concentram apenas em

fatores fora do controle dos atores relevantes, podendo tornar a organização mais receptiva a

sinais fracos de mudanças radicais no ambiente de atuação (BÖRJESON et al., 2006). Além

disso, o uso de cenários externos no processo de planejamento de cenários tem demonstrado

capacidade de contribuir para a criação de um entendimento comum nas organizações e o

entendimento de pessoas de diferentes origens e com diferentes objetivos (VAN DER

HEIJDEN, 1996).

O objetivo de cenários estratégicos é descrever uma variedade de possíveis

consequências de decisões estratégicas. Cenários estratégicos focam em fatores internos (ou

seja, os fatores da organização que podem influenciar o desempenho futuro) e também

considera aspectos externos. Descrevem como as consequências de uma decisão podem variar

dependendo do desenrolar do desenvolvimento futuro. (BÖRJESON et al., 2006).

Para Gomes (2008), o modo de “pensamento exploratório”, também denominado de

“lógica das eventualidades”, é caracterizado pela abertura de diversos desenvolvimentos para

diferentes futuros. Novamente, a ideia é estar mais preparado para resolver situações

emergentes, com a certeza de que ninguém pode saber o que realmente vai acontecer. A meta

em estudos de “cenários exploratórios” é explorar situações ou desenvolvimentos que são

considerados possíveis de ocorrer, a partir de uma variedade de perspectivas.

Os cenários exploratórios, assim como qualquer tipo de cenário, são elaborados com

um horizonte de longo prazo, sendo que diferentes valores são atribuídos a cada cenário. O

objetivo principal é estimular um pensamento criativo e ganhar novos pontos de vista sobre a

forma como os processos sociais influenciam um ao outro (GREEUW et al., 2000). O que o

difere de outros tipos de cenários é que nos cenários exploratório você precisa ter uma etapa

de ações estratégicas para cada cenário. Em um exercício de cenários exploratórios o processo

é, geralmente, tão importante quanto o produto.

Quanto à última pergunta: “Como pode um alvo específico ser alcançado?”, é

respondida pelos “cenários normativos”, ou pensamento visionário, que significa visualizar

como a sociedade (ou um setor dela, ou uma atividade específica) pode ser concebida para

melhorar seu modo de funcionamento atual. Pretende-se sugerir soluções para um problema

49

social fundamental ao se estabelecerem metas visionárias e se explorarem os caminhos que

levam a atingir essas metas.

Cenários normativos consistem em dois tipos diferentes de cenários, que se distinguem

pela forma como a estrutura do sistema é tratada. Cenários preservados estão focados na

resposta a pergunta: “Como pode o cenário alvo ser atingido, por meio de ajustes na situação

atual?”. E “cenários transformados” que responde a pergunta: “Como pode a meta ser

alcançada, quando os blocos estruturais prevalecem em relação às mudanças necessárias?”.

(BÖRJESON et al., 2006).

No caso de Cenários Normativos o estudo tem partida em pontos explicitamente

normativos e o foco de interesse é em determinadas situações ou objetivos futuros e como

estes podem ser realizados. Adicionalmente, a tarefa é descobrir como um determinado

destino pode ser eficientemente cumprido, com eficiência significativa e custo eficiente

(BÖRJESON et al., 2006). Para Fishbone e Markal (1981) isto pode ser feito tanto com algum

tipo de modelagem de otimização, como com o uso do modelo otimizando ou ainda de uma

forma mais qualitativa.

Cenários de preservação são utilizados, principalmente, para planejamento regional. Já

os “cenários transformadores” são os mais encontrados na literatura científica e está

fortemente ligado à abordagem backcasting (DREBORG, 1996; ROBINSON, 2003). A

abordagem de backcasting pode ser descrita como um exercício no qual se trabalha os

cenários desejáveis, olhando para o passado com o objetivo de se determinar que tipo de

medidas é necessária para atingi-lo.

O uso de métodos de backcasting não é apenas sobre como futuros desejáveis podem

ser atingidos, mas também sobre a análise dos níveis para os quais futuros indesejáveis podem

ser evitados ou enfrentados (ROBINSON, 1990). Esta abordagem normativa, segundo

Robinson (2003), tem a vantagem adicional de introduzir as questões das escolhas de políticas

que estão em análise, o que a torna mais transparente quanto à impossibilidade de se criar um

manto aparentemente neutro da objetividade científica para justificar decisões tomadas por

outras razões.

De acordo com Marien (2002), a maioria dos estudos futuros pertence a apenas uma

das categorias provável, possível e preferível que correspondem aproximadamente à previsão

desta tríade, exploratória e normativa utilizada neste trabalho. No entanto, de acordo com

Robinson (2003), há uma tendência para utilizar estudos e metodologias mais complexas,

como apresentado a seguir.

http://translate.googleusercontent.com/translate_f#17

50

Bishop et al. (2007) estudaram mais de uma dezena de técnicas para o planejamento

de cenário e comentaram sobre suas utilidades, pontos fortes e deficiências dessas

metodologias. Modelos de criação de cenários apresentado por Schwartz e Schoemaker são

considerados muito populares e muitas vezes citado na literatura de cenários (VARUM;

MELO, 2010). Schwartz (1996) apresentou em detalhes cada passo de seu modelo de

construção de cenários, composto por oito etapas e sugeriu a plotagem de “direcionadores de

cenários” para desenvolver vários estudos. Schoemaker (1993; 1995) definiu um modelo de

construção de cenário muito abrangente e detalhado, composto por dez etapas e recomendou

desenvolver inicialmente dois cenários extremos (cenários otimistas e cenários pessimistas).

Para Könnölä et al. (2009), a mudança de paradigma gradual na investigação e na

política linear para modelos de inovação sistêmica tem desafiado as ferramentas de

prospectivas tecnocráticas e convencionais, lançando as práticas e pedindo nova visão

participativa e sistêmica. Em alinhamento, Smith (2000) e Smits e Kulmann (2004),

consideram que as funções de pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&I) estão se

movendo da ciência para a tecnologia básica, impulsionado processos de inovação para as

inovações sistêmicas que surgem perto do mercado.

2.3.1 Novos procedimentos para elaboração de Ferramentas Prospectivas

Inayatullah (2008) desenvolveu uma abordagem integrada de planejamento de

cenários que consiste na definição do “futuro preferido”, do “futuro renegado”, do “futuro

integrado” e do “futuro outlier”. Estes trabalhos demonstraram que cada vez mais aumenta a

complexidade de estudos mundiais sobre o futuro e isto pode ajudar as pessoas a criar o

mundo em que querem viver. Este autor também propôs conexões entre seis conceitos

fundamentais de futuros, seis perguntas e seis pilares da prática da previsão futura.

Saritas (2012) apresentou uma metodologia de previsão sistêmica denominada de

Systemic Foresight Methodology (SFM), que é executada por um processo evolutivo

dinâmico e iterativo, que envolve sete fases, descritas por:

− inteligência (escopo, levantamento e fase de digitalização);

− imaginação (fase de pensamento criativo e divergente);

− integração (fase de encomenda e convergência);

− interpretação (fase de estratégia);

51

− intervenção (fase de ação);

− impacto (fase de avaliação); e

− interação (fase de engajamento).

Amer et al. (2013) apresentaram os “métodos de cenários integrais”, que geralmente

são os melhores métodos porque podem alcançar resultados de qualidade mais elevada do que

métodos anteriormente descritos, fornecer opções mais valiosas e ajudar a se envolver em

profundidade com os vários cenários e situações de crise, condição esta corroborada por

Stewart (2008).

Para Börjeson et al. (2006), o processo de desenvolvimento de cenários inclui várias

partes ou elementos, ou seja, há um número de tarefas identificáveis para lidar com estudos de

cenários. Em primeiro lugar, há um elemento que consiste na geração de ideias e de coleta de

dados. Em segundo lugar, os elementos de integração onde as partes são combinadas em

conjuntos. Por último, existe um elemento de verificação denominada de consistência dos

cenários.

Segundo Popper et al. (2008), os principais processos para desenvolvimento de

cenários se dividem nas seguintes fases:

− fase de pré-prospectiva: onde as justificativas, os objetivos, a equipe de projeto e

os designs de metodologias são definidos;

− fase de recrutamento: constrói a rede de peritos, partes interessadas e outras

questões significativas para o processo, sendo uma contínua durante todo o

processo de pré-geração;

− fase três geração: inclui as etapas principais: exploração, análise e antecipação;

− fase de exploração: as principais questões, tendências e direcionadores, bem como

quadros das necessidades de partes interessadas são explorados;

− fase de renovação: significa estudar como as questões, as tendências e os

direcionadores de contexto influenciam uns aos outros e sintetizar o

conhecimento.

Mais recentemente, metodologias mais robustas e sistêmicas têm surgido em virtude

da complexidade e da volatilidade imposta pelos mercados turbulentos. Um exemplo disto é a

abordagem de sistemas proposta por Saritas e Oner (2004), um modelo de gestão integrada

denominado de Integrated Management Model (IMM), usado para apresentar uma arquitetura

para questões de gestão multidimensional, estruturação de objetivos estruturais e

52

comportamentais. Com o Método de Roadmaps, seguindo metodologia utilizada na forma

complementar ao IMM é possível capturar, visualizar, manipular e gerenciar informações para

diminuir a complexidade na previsão por meio da construção de roteiros, propondo quatro

passos: definição por previsão de futuras exigências; ao voltar do futuro, a decisão sobre os

recursos necessários; definição de desenvolvimento áreas, a fim de atingir níveis desejados de

recursos alvo; e descrição de projetos de pesquisa em áreas de desenvolvimento definidos.

Ressaltaram os autores que o principal valor desta ajuda à tomada de decisão ou a elaboração

de roteiros no processo de conversão das previsões é a promoção do empenho das partes

interessadas em desenvolver a pesquisa em todas as fases do processo. No planejamento de

roteiros os especialistas em diferentes níveis de desenvolvimento e recompensa são

envolvidos e os riscos, custos e benefícios potenciais são esclarecidos. Quando o roteiro

completo é distribuído às partes interessadas, as decisões para o exercício da conversão de

previsão pode ser feita com maior compreensão do tempo no contexto de desenvolvimento.

Outro fator importante a ser observado é a natureza complexa dos estudos

prospectivos, o que aponta para a existência de número muito grande de nós (eventos Delphi)

e relações dinâmicas entre esses eventos. Com a finalidade de diminuir o nível de

complexidade e para superar a fraqueza restrita da capacidade de processamento de

informações dos seres humanos, Saritas e Oner (2004) propuseram a utilização de caminhos

para desenvolver roteiros, ou seja, a técnica Delphi apoia a mente humana na dificuldade em

lidar com sistemas complexos que envolvem múltiplas interações que ocorrem

simultaneamente. Alinhado a esta linha de pensamento, Miltroff e Linstone (1993) afirmaram

que “O aumento da possibilidade de erro humano aumenta exponencialmente à medida que o

tamanho e a complexidade dos sistemas cresce''.

Segundo Börjeson et al. (2006), o método Delphi possui diversas variantes, sendo que

a ideia principal do método Delphi clássico é coletar e consensar as opiniões de um painel de

especialistas sobre a questão que está em discussão.

Cornish (1997) reconheceu o julgamento humano como uma entrada legítima das

previsões e, também, que o julgamento de um número de pessoas bem informadas é provável

que seja melhor do que o julgamento de um único indivíduo. Desta forma, o método Delphi é

útil, principalmente, quando outros estudos não podem ser feitos devido à falta de dados,

tempo e recursos. Também pode ser útil quando a complexidade do problema em jogo é

elevada para a previsão comum.

53

A versatilidade do método Dephi é de grande valor, tanto que a técnica pode ser

utilizada na etapa de geração de cenários em praticamente todas as tipologias de cenários

apresentadas no QUADRO 6.

Quadro 7 - Contribuição das técnicas nas fases do desenvolvimento de cenários

Tipos de Cenários Técnicas

Geração Integração Consistência

Forecast Preditivo Questionários

Workshops Método Delphi Original

Análise de Séries Temporais Modelagem Explanatória

Modelagem de Otimização

What-if (Hipotético)

Questionários Workshops

Método Delphi

Modelagem Explanatória Modelagem de Otimização

Exploratório Externo


Delphi Modificado


Análise de Campo Morfológico

Impacto Cruzado

Estratégico Questionários

Workshops Método Delphi


Análise de Campo Morfológico

Preservação Normativa


Modelagem de Otimização Análise de Campo

Morfológico

Transformação Questionários

Workshops Delphi Backcasting

Análise de Campo

Morfológico

Nota: Todas as técnicas podem ser usadas em várias fases, mas apenas as principais estão apresentadas na tabela. Fonte: Adaptada de Börjeson et al. (2006).

2.3.2 Ferramentas qualitativas e quantitativas utilizadas para prospecção

Uma importante contribuição realizada por Popper et al. (2008) foi a análise da

natureza das ferramentas e metodologias prospectivas, que podem variar de “criativa” à

“baseada em evidências” e de “experiência” para a “interação baseada em métodos de

trabalho”. A FIG. 4, que ilustra essa variedade, também é conhecido como "Diamantes de

Popper", onde os autores apresentam lista que descreve 33 diferentes ferramentas de previsão

e avaliação completos, além de classificar em métodos quantitativos e qualitativos.


54

Figura 4 - Diamante de Popper

Fonte: Popper et. al. (2008)

Mapas cognitivos causais também são usados para o desenvolvimento de cenários

(GOODIER et al. 2010; Amer et al. 2013) e representam vários conceitos, destacando a

relação causal entre eles. Cada conceito é influenciado pelos conceitos interligados, com base

no valor do peso causado correspondente. Para Jetter e Schweinfort (2011), a natureza visual

destes mapas facilita a compreensão de dependências e contingências existentes entre os

vários conceitos. Nesta abordagem, diversos modelos mentais, dos vários especialistas, são

capturados de forma simples em mapas causais e este processo ajuda os especialistas

identificarem as questões-chave e explorar futuros alternativos.

Como um aprimoramento dos mapas cognitivos, Kosko (1986; 1997) desenvolveu a

metodologia Fuzzy Cognitive Maps (FCM) com a capacidade adicional de modelar complexas

cadeias de relações causais, por meio de nexos causais ponderados. Segundo Amer et al.

(2013), FCM são principalmente utilizados para auxiliar e analisar o processo de tomada de

decisão, por investigar relações causais entre os conceitos relevantes. Para Van Vliet et al.

(2010), a FCM utiliza como base metodológica a lógica Fuzzy e apresenta a vantagem de

integrar as análises qualitativas e quantitativas. Neste sentido, uma abordagem de

desenvolvimento de cenários baseada em FCM tem potencial para combinar roteiros

qualitativos e modelos quantitativos. Amer et al. (2013) afirmaram que cenários baseados em


55

FCM proporcionam os benefícios da abordagem intuitiva de cenário juntamente com análise

quantitativa.

A utilidade dos cenários baseados em FCM é fundamental para selecionar

cuidadosamente especialistas e conhecedores, bem como examinar as relações causais,

incertezas e suposições. Vale salientar que a lógica Fuzzy, que é utilizada em cenários FCM, é

frequentemente utilizada na Gestão de Riscos, conforme descrito no item anterior, o que

potencializa sua utilização de forma conjunta com Ferramentas Prospectivas para melhorar a

gestão dos projetos dos institutos, objeto principal dessa dissertação.

Algumas ferramentas de construção de cenários contam com abordagens e insumos

essencialmente qualitativos, enquanto outras fazem uso extensivo de ferramentas estatísticas e

computacionais (técnicas quantitativas), conforme definido por Vecchiato e Roveda (2010).

E, sobre esta base podem se caracterizar cenários com base nos dados qualitativos e de dados

quantitativos (AMER et al., 2013).

Saritas e Miles (2012) apresentaram a metodologia Scan-4-Light, que envolve uma

combinação de técnicas quantitativas e qualitativas focadas na exploração do horizonte:

análise de rede de Nugroho e Saritas (2009), cenários evolutivos de Saritas e Nugroho (2012),

combinados com análise de especialistas fornecem uma narrativa profunda e interpretativa. A

equipe de Manchester desenvolveu a abordagem Scan-4-Light, que é baseada principalmente

no Systemic Foresight Methodology (SFM), sugerido por Saritas (2006). A SFM visa

combater as situações envolvidas com os sistemas humanos e sociais, que estão abertas na

natureza, devido à imprevisibilidade dos comportamentos dos elementos do sistema. As

investigações sobre esses sistemas, segundo Saritas e Miles (2012), exigem:

− antecipação, com a intenção de ser preparado para o que pode resultar do caos

social, econômico e político em curso e futuro, com uma rica compreensão dos

sistemas, a sua história e os futuros possíveis;

− análise de diferentes perspectivas das partes interessadas e suas relações sociais, o

que pode afetar e ser afetado pelo processo de prospectiva; e

− investigação sobre as redes e os procedimentos formais e informais, que podem ser

em favor ou em conflito com outros sistemas.

Técnicas de modelagem fornecem previsões quantitativas, claras e consistentes,

muitas vezes acompanhadas por uma incerteza quantificada. Contudo, a quantificação da

incerteza, frequentemente depende de avaliações subjetivas da probabilidade de vários

56

eventos, ou seja, a ação humana é parte de muitos sistemas de prospecção. (BÖRJESON et

al., 2006).

A Morphological Field Analysis (MFA), apresentada por Ritchey e Zwicky (1998), e a

Trend Impact Analysis (TIA), proposta por Smith (1987), são exemplos de técnicas de

consistência qualitativas formalizadas. Uma vantagem de uma análise morfológica é poder

ajudar a descobrir novas relações ou configurações, não tão evidentes, uma vez que obriga as

pessoas a pensar em todas as combinações de variáveis incluídas.

Amer et al. (2013) afirmaram que a coerência e a plausibilidade são as condições

decisivas para avaliar a credibilidade dos cenários. Os autores propuseram que as ferramentas

Cross Impact Analysis (CIA) e a Trend Impact Analysis (TIA) podem ser usadas para

identificar os vetores de cenários mais críticos. A análise morfológica pode ser efetuada para

garantir a plausibilidade e análise de consistência pode ser usada para avaliar a consistência

interna dos cenários.

A “análise de redes” é uma abordagem poderosa para gerar “um sociograma”, que é

um mapa visual de relações entre atores, organizações, conceitos e as questões emergentes, na

fase de varredura (NUGROHO; SARITAS, 2009). Sociogramas revelam padrões de

relacionamentos visuais e fornecem estrutura ou cluster, redes de colaboração e de difusão,

por retratar os efeitos emergentes que não podem de outra forma ser exposta (SARITAS;

MILES, 2012).

Conforme Saritas e Nugroho (2012), os cenários evolutivos ajudam a compreender as

formas pelas quais o futuro pode se desenrolar, mapeando a mudança gradual e a dinâmica

das variáveis que caracterizam um conjunto de situações em um determinado período de

tempo no futuro. Portanto, não só cenários evolutivos são capazes de dar um instantâneo em

um futuro particular, mas também explicar os caminhos de transformação emergentes de

eventos e situações do presente para o futuro como narrativas sistêmicas. Estas narrativas são

esperadas para fornecer subsídios para definição de uma agenda política para ser usada para o

estabelecimento de ações.

Estudos futuros críticos utilizam métodos e ferramentas subjetivos para trazer os

pensamentos futuro para a superfície e permite o desenvolvimento de novas ferramentas,

como por exemplo: futures wheel, futures workshop techniques, causal layered analysis, com

foco em estimular o discurso sobre o futuro. (HIDEG, 2007).

Para Saritas e Aylen (2010), todo o processo é destinado a ser interativo e

participativo, configurando-se em um dos principais componentes do processo de previsão.

57

Workshops e consultas com especialistas são comumente usados para o envolvimento

sistêmico das partes interessadas em um processo inclusivo para a análise de diferentes

perspectivas e especialistas com conhecimento sobre o tema. Em alinhamento Saritas e Miles

(2012), afirmaram que a natureza participativa do processo enfatiza a necessidade de

eficiência e eficácia na resposta às expectativas da sociedade e do uso sustentável dos

recursos. Portanto, tem como objetivo desenvolver mecanismos para fornecer contribuições

da sociedade, instituições, empresas e associações para melhorar a política com um quadro

normativo e legal.

E o último fator analisado em relação a ferramentas prospectivas é uma dúvida

tradicional: Qual o horizonte de tempo deve ser utilizado? Para Amer et al. (2013), em geral

os cenários podem ser desenvolvidos para qualquer período de tempo, mas geralmente eles

oferecem maior utilidade se desenvolvido para a longo prazo. O uso de estudos de cenários

para o planejamento de longo prazo e visão estratégica facilita para se adaptar rapidamente as

grandes mudanças (VARUN; MELO, 2010). A incerteza aumenta à medida que se afasta do

presente e olhar mais para o futuro. A FIG. 5 destaca o alargamento do cone do cenário e

ampliação da gama de possibilidades futuras (PILLKAHN, 2008).

Figura 5 - Cone Cenário mostrando múltiplas possibilidades

Fonte: Adaptado de PILLKAHN (2008).

Na próxima seção são apresentados os dois construtos anteriormente trabalhados

“Gestão de Riscos em projetos” e “Ferramentas Prospectivas”, explorando os conhecimentos

científicos gerados por autores que corroboram com o objetivo deste trabalho.



58

2.4 INTEGRANDO A GESTÃO DE RISCOS COM FERRAMENTAS PROSPECTIVAS

Nesta seção será apresentada a teoria relevante sobre a aplicação conjunta das

metodologias de Gestão de Riscos em projetos e as metodologias de Ferramentas

Prospectivas, demonstrando importantes estudos relacionados ao tema.

Diante de mercados turbulentos, acirramento da concorrência e das crescentes

demandas das partes interessadas, a necessidade de adaptar as ferramentas e as metodologias

utilizadas pelas organizações para gerenciar os riscos relacionados a projetos precisa ser mais

proativa, gerando melhores respostas as necessidades de mudança e, também, de forma mais

sistêmica em resposta a maior complexidade que os desafios contemporâneos impõem aos

projetos. Neste sentido, a hipótese subjacente a esta pesquisa é de que o uso de Ferramentas

Prospectivas possa apoiar o processo de gerenciamento de risco em projetos, de forma a

melhorar seus processos e a gestão dos riscos, minimizando as incertezas, tornando-os mais

proativos, sistêmicos e sustentáveis.

Koivisto et. al. (2009) apresentaram a potencialidade em integrar as ferramentas

prospectivas (FTA) com as metodologias de Gestão de Riscos, objetivando desenvolver

avaliação risco mais proativa e também incluir a avaliação sistêmica de risco em tecnologia

voltada para a análise do futuro. Para os autores, as características comuns e complementares

de ferramentas prospectivas e a Gestão de Riscos devem ser discutidas, sugerindo novas

formas de evoluir o design modular ao integrar FTA e metodologias de avaliação de risco.

Afirmaram, ainda, que em resposta ao mundo cada vez mais complexo criam-se novos tipos

de riscos que não devem ser ignorados, na análise de oportunidades futuras, na criação de

visões compartilhadas e na avaliação dos impactos desejados.

Também na linha do uso integrado destes construtos, Barros et al. (2004)

apresentaram uma abordagem para desenvolver, recuperar e reutilizar a gestão do

conhecimento humano e suas experiências, preocupados com os riscos no desenvolvimento de

projetos de software. Estes autores demonstram a utilização de cenários para modelar o

impacto de riscos e estratégias de resolução de eficácia dentro de arquétipos de risco. O

processo proposto pelos autores assemelha-se a uma estrutura de processo de

reaproveitamento, onde dois sub-processos são, respectivamente, responsáveis por identificar

e reutilizar informação de risco. Simular o impacto dos riscos esperados pode suportar

algumas das decisões de todo o projeto de desenvolvimento do software. A contribuição deste

59

trabalho é mostrar como arquétipos de risco e as ferramentas prospectivas podem representar

o reaproveitamento dos conhecimentos para o gerenciamento de projeto.

Nesta mesma linha de pensamento, Koivisto et al. (2009) afirmaram que a criação de

uma base de conhecimento mais ampla e o aprendizado por meio destas disciplinas são

consideradas importantes para uma Gestão de Riscos mais proativa e sistêmica, que abrange

até mesmo novos tipos de riscos emergentes, incluindo riscos relacionados às novas

tecnologias e sua introdução no mercado. Por outro lado, espera-se que o desenvolvimento de

metodologias de avaliação prospectiva também se beneficie das experiências da tradição de

avaliação de risco.

Em geral, as ferramentas prospectivas incentivam a construção de novas técnicas de

análise de risco, permitindo que estas sejam mais capazes de levar em consideração o maior

tempo necessário para maturação dos projetos, do que os métodos tradicionais.

Adicionalmente, a Gestão de Riscos é beneficiada pelas ferramentas de prospectiva, tornando

os pontos de vista mais holísticos. Para Barros et al. (2004), o paradigma de gerenciamento de

projetos baseado em cenários compreende um conjunto de técnicas que permitem que um

gerente possa definir o comportamento esperado de um projeto em vários diferentes cenários

que possam ocorrer ao longo de seu desenvolvimento. Combinações de tais cenários são

aplicadas sobre o projeto e usadas para avaliar o seu impacto sobre o seu comportamento.

O quadro sistêmico de Saritas (2006) apresentou ferramentas e métodos utilizados em

cada fase de um estudo prospectivo (FIG. 6). Destaca-se que a "análise de risco" é

mencionada na etapa de “análise e seleção”, o que reforça a intenção deste autor em integrar

as ferramentas. Outro ponto a destacar é a importância da ferramenta “painel de

especialistas”, como forma de construir Ferramentas Prospectivas, conforme demonstra a

FIG. 6, onde se pode verificar a utilização em todas as etapas do processo.

Segundo Perminova et al. (2008), muitos estudiosos do gerenciamento de projetos

apontam que há uma lacuna entre as tradicionais ferramentas de gerenciamento de risco do

projeto, tais como, análise monitoramento e controle de risco, e aquelas que visam

compreender o futuro e os seus reflexos. Apesar dos processos de gerenciamento de riscos

serem frequentemente visto como um processo de ciclo de vida, a sua aplicação prática

mostra que os procedimentos relacionados com a previsão do futuro não se repetem em todas

as fases do projeto.

60

Figura 6 - Métodos e Ferramentas Sistêmicos.

Fonte: Adaptado de Saritas (2006).

Conforme Motawa et al. (2006), a gestão da mudança proativa em projetos é pouco

tratada, pois requer estimativas da probabilidade de ocorrência de alterações dos eventos, bem

como estimativas do grau de impacto das mudanças sobre parâmetros do projeto. Neste

sentido, os autores propuseram um sistema Fuzzy para manter esses requisitos, pois este

sistema simula as relações entre causas e efeitos das mudanças e se destina a facilitar a gestão

proativa da mudança em projetos.

O impacto do risco (FIG. 7) em qualquer um dos parâmetros do projeto (tais como o

escopo, o tempo ou o custo) é sempre modelado sobre uma função de distribuição de

probabilidade que representa o valor de risco e a probabilidade de sua ocorrência.

(MONTAWA et. al., 2006).



61

Figura 7 - Função de distribuição de probabilidade de impacto de risco sobre um parâmetro de projeto (Exemplo).

Fonte: Montawa et al. (2006)

Em alinhamento com Motawa et al. (2006), Lopez e Salmeron (2014) apresentaram

estudo onde construíram Mapas Cognitivos Fuzzy, destacando que a principal vantagem de

FCM reside em serem capazes de modelar fenômenos complexos com base em percepções

dos peritos. Este modelo de ferramenta relacionado a eventos de incerteza procuram imitar o

raciocínio humano. A ferramenta proposta por estes autores especifica as percepções, os

riscos e os resultados do projeto de manutenção de ERP, bem como as suas interações mais

obscuras. Vale destacar que FCM permite o desenvolvimento de exercícios de previsão

através de simulações e, portanto, a ferramenta proposta ajudaria a gerenciar riscos de

projetos de manutenção de ERP de uma forma mais forma eficaz e proativa.

Para Motawa et al. (2006), a qualidade da aproximação fuzzy depende

predominantemente na qualidade do julgamento da engenharia (conhecimento subjetivo) e da

experiência humana usada para identificar as variáveis fuzzy de entrada. Por esta razão, o

desenvolvimento de cenários fuzzy para as variáveis de entrada identificadas é muitas vezes

considerado o passo mais importante no desenvolvimento de um sistema fuzzy.

A técnica FCM descreve um modelo de mapa cognitivo com duas características

significativas: primeira - as relações causais entre nós têm diferentes intensidades,

representadas por números fuzzy; e a segunda - o sistema é dinâmico. Trata-se de feedback,

onde o efeito da mudança de um nó conceito pode afetar outros nós, que por sua vez pode

afetar o nó de início da mudança (LOPES; SALMERON, 2014). Dado um vetor em estado

inicial, representando os valores iniciais (no instante zero) de nós de modelo, um FCM pode

simular a sua evolução ao longo do tempo (no instante t). Assim, esta técnica pode prever o

comportamento futuro do domínio específico representado. O estado das variáveis evolui,

62

dependendo dos valores de peso Fuzzy atribuídos aos links de feedback entre as variáveis.

Portanto, FCM permite a análise da evolução de um cenário em momentos sucessivos e a

avaliação de alternativas, mas aplicando uma análise complementar. Para Kosko (1986), FCM

proporciona excelente mecanismo para o desenvolvimento de exercícios de previsão

Ainda em relação à FCM, Lopez (2012) afirmaram que a mesma demonstra o

comportamento de um sistema em termos de conceitos, cada conceito representa uma

entidade, uma variável, ou uma característica do sistema. As variáveis de estado evoluem

dependendo dos valores de peso fuzzy atribuídos à realimentação das ligações entre variáveis.

Modelos conjuntivos descrevem a dinâmica de comportamento de sistemas complexos no

longo prazo, com base na causa e efeito relações entre nós. Métodos como FCMs, Dinâmica

de Sistemas, Redes Bayesianas e Redes Neurais pertencem a esta abordagem de modelagem.

Vale destacar que Motawa et al. (2006) propuseram ajudar a determinar os riscos com

base nas informações disponíveis nas fases iniciais de projetos. Fontes de mudança em

projetos de construção incluem as incertezas associadas com o conhecimento impreciso e

vago de grandes projetos e de informações nas fases iniciais de projetos. Outras fontes de

mudança podem também existir, mas não podem ser determinadas nas fases iniciais dos

projetos, portanto, não foram consideradas pelos autores na modelagem proposta. A técnica

de modelagem utilizada permite que a equipe do projeto rastreie a origem desses riscos

facilitando o desenvolvimento de uma ação planejada e proativa para lidar com estes riscos,

antes da mudança acontecer. Apesar do trabalho dos autores focarem apenas nas fases iniciais

do projeto, difere da visão deste pesquisador que considera que os riscos podem ser

identificados, incorporados e revistos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Porém,

Motawa et al. (2006) demonstraram a preocupação com a necessidade da proatividade no

tratamento dos riscos. O foco desta pesquisa lida com as mudanças proativas/reativas tomadas

e a interdependência entre múltiplas causas e efeitos. O sistema de gerenciamento de mudança

desenvolvido consiste em um modelo para identificar e prever potenciais mudanças e avaliar

os seus efeitos, que por sua vez vai ajudar na estimativa do valor em risco para a mudança.

A proposta de Motawa et al. (2006) é muito interessante e se alinha ao eixo principal

desta pesquisa, pois os conceitos de prospectiva também são embasados nas fases iniciais dos

Projetos. Na mesma linha, Koivisto et al. (2009) afirmaram que estas abordagens orientadas

para o futuro tentam ilustrar e gerir o futuro de forma explícita e sistemática por meio da

identificação, apreciação, análise, combinação e interpretação de dados, informações e

pareceres de peritos existentes. Motawa et al. (2006) afirmaram que os modelos de previsão

63

tendem a fazer suposições subjetivas para lidar com os acontecimentos, com base na

experiência da equipe do projeto (especialistas).

Para Lopez (2012), FCM é uma ferramenta adaptável que pode ser personalizada a fim

de considerar as especificidades do fenômeno representado. Isto também é muito flexível,

pois se a primeira representação dos elementos é incompleta ou incorreta, novos elementos

podem ser adicionados ao mapa e os efeitos dos novos parâmetros podem ser rapidamente

visto. Além disso, a técnica de FCM sofre de algumas limitações. O resultando FCM é

altamente dependente da fonte de dados. Em verdade, é necessária uma série de especialistas

para garantir resultados objetivos e globalmente válidos.

Em uma visão bem mais ampla em relação à participação de especialistas, Koivisto et

al. (2009), afirmaram que a criação de entendimentos compartilhados entre as partes

interessadas, sobre os possíveis desenvolvimentos futuros, também é importante em todos os

campos. Na avaliação de risco o foco tipicamente esta em resultados negativos, enquanto que

os estudos prospectivos focam na evolução positiva, bem como enfatiza a possibilidades de

inovação, o que amplia ainda mais o conceito. Por isso, de alguma forma, a ligação entre estas

duas tradições de pesquisa é, em essência presente, mas na prática as pesquisas, projetos de

pesquisa e estudos de caso se separaram e raramente são ligadas.

No contexto da gestão de projetos baseada em cenário, apresentado por Barros et al.

2004, o paradigma da Gestão de Riscos é fundamentada em documentação dos riscos através

de cenários, reutilizando-os ao longo vários projetos e simulando combinações de cenários

para a avaliação de risco dentro de um projeto particular. Estas atividades implicam duas

preocupações diferentes na Gestão de Riscos no homem e no processo. Em primeiro lugar, os

riscos são identificados e documentados utilizando cenários. Em seguida, os riscos são

reutilizados ao longo de vários projetos, permitindo a simulação de seu impacto sobre o

comportamento do projeto. Para estes autores, forçando a documentação do risco através de

cenários, espera-se que a equipe de identificação de risco seja capaz de indicar com precisão

suas suposições sobre os efeitos destes riscos sobre o projeto. Sem a formalização da

documentação de risco, este raciocínio pode ser altamente subjetivo, eventualmente

inutilizável para projetos futuros.

64

3 METODOLOGIA

Neste capitulo apresenta-se o enquadramento metodológico da pesquisa que em

síntese trata de um estudo de casos, por meio de pesquisa documental e de entrevistas

semiestruturadas com os gestores e especialistas dos Institutos de Inovação e Tecnologia da

FIESC, sempre focados na análise dos construtos desta pesquisa.

3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO

Do ponto de vista da sua natureza, a dissertação é classificada como pesquisa aplicada,

pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas

específicos dos estudos de caso, bem como porque envolve verdades e interesses específicos

da organização investigada (GIL, 1991).

Para Creswell (1998), o “estudo de caso” é tanto uma metodologia qualitativa de

pesquisa quanto um objeto de estudo. Refere-se à exploração de um sistema delimitado,

partindo de uma coleta de dados detalhada em profundidade, envolvendo fontes múltiplas de

informação. Nesta mesma linha, Yin (2005) definiu estudo de caso como uma investigação

empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real,

especificamente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente

definidos.

Especificamente no estudo de caso desta pesquisa serão analisados os processos de

Gestão de Riscos e utilização de Ferramentas Prospectivas em três projetos estratégicos

relacionados à implantação de Institutos de Inovação e Tecnologia da Federação das

indústrias de Santa Catarina (FIESC), ou seja, dois institutos do SENAI/SC e um instituto do

SESI/SC, de maneira que se permita o seu conhecimento. A escolha dos três casos se deu pela

importância estratégica destes projetos para a FIESC, por estarem em diferentes estágios de

implantação (dois em fase de projeto e um já em operação) e também por estarem sendo

realizados em parceria com importantes institutos de pesquisa em inovação e tecnologia

mundiais, a saber, Universidades de Harvard e de Stanfort e o Instituto Fraunhofer.

Para Yin (2001) e para Silva e Menezes (2005), o uso de técnicas de estudos de caso é

considerado um método rigoroso de pesquisa, podendo ser estudado o mais adequado método

de pesquisa na avaliação de fenômenos organizacionais.

65

Cabe ressaltar que a lógica do estudo de caso desta dissertação não é proporcionar o

conhecimento preciso das características dos projetos, mas sim o de proporcionar uma visão

global e identificar as principais características e possíveis fatores determinantes de sucesso,

que influenciam a Gestão de Riscos relacionados ao bom desempenho dos Institutos de

Inovação e Tecnologia da FIESC. Adicionalmente, com a finalidade de aprofundar o

conhecimento sobre o tema proposto, e por estar preocupado com a sustentabilidade destes

projetos a curto e em longo prazo, pretende-se utilizar Ferramentas Prospectivas.

Em relação à forma de abordagem do problema a pesquisa é qualitativa,

principalmente por considerar uma forte relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto

é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode

ser traduzido em números. Sob o paradigma qualitativo, os estudos buscam entender

problemas humanos ou sociais, tendo como suporte um quadro complexo e holístico, formado

prioritariamente com palavras que relatam a visão detalhada de informantes. Esses estudos

são conduzidos em ambientes ou condições naturais. (CRESWELL, 1994).

No que concerne aos objetivos do estudo, a dissertação pode ser classificada como

pesquisa exploratória, onde o intuito é proporcionar maior familiaridade com o problema,

com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipótese, principalmente porque também

envolve: levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências

práticas relacionadas ao problema pesquisado; exemplos práticos e documentos gerados em

aplicações na organização pesquisada (Institutos de Inovação e Tecnologia da FIESC) e

análise de exemplos que estimulem a compreensão dos casos estudados.

Os procedimentos técnicos utilizados na elaboração desta dissertação, conforme

descrito por GIL (1991, 1999) são: pesquisa bibliográfica e documental.

3.1.1 A pesquisa bibliográfica e documental

A pesquisa documental é muito próxima da pesquisa bibliográfica, sendo que o

elemento diferenciador está na natureza das fontes: a pesquisa bibliográfica remete para as

contribuições de diferentes autores sobre o tema, atentando para as fontes secundárias,

enquanto a pesquisa documental recorre a materiais que ainda não receberam tratamento

analítico, ou seja, as fontes primárias. Cabe destacar que na pesquisa documental, uma vez

que os documentos não passaram por nenhum tratamento científico, a análise do pesquisador

requer maior cuidado e cautela. (OLIVEIRA, 2007).

66

A pesquisa bibliográfica foi elaborada a partir de material já publicado, constituído

principalmente de livros, artigos de periódicos, relatórios gerenciais e materiais

disponibilizados na Internet. Com o objetivo de construir o estado da arte do tema de

pesquisa, o pesquisador utilizou o instrumento Knowledge Development Process-Construtivist

- ProKnow-C, para realizar o mapeamento do tema, conforme detalhado no capitulo I dessa

dissertação (Construção do estado da arte do tema de pesquisa).

Quanto à pesquisa documental, é a etapa de análise dos documentos relacionados à

organização pesquisada, em especial os documentos relacionados ao tema deste trabalho

(Gestão de Riscos em Projetos e Ferramentas Prospectivas). A pesquisa documental propõe-se

a produzir ou reelaborar conhecimentos e criar novas formas de compreender os fenômenos.

É condição necessária que os fatos devem ser mencionados, pois constituem os objetos da

pesquisa, mas, por si mesmos, não explicam nada. O investigador deve interpretá-los,

sintetizar as informações, determinar tendências e na medida do possível fazer a inferência.

May (2004) ressaltou que os documentos não existem isoladamente, mas precisam ser

situados em uma estrutura teórica para que o seu conteúdo seja entendido.

Realizada a seleção e a análise preliminar dos documentos, o pesquisador procedeu

com a análise dos dados: “é o momento de reunir todas as partes – elementos da problemática

ou do quadro teórico, contexto, autores, interesses, confiabilidade, natureza do texto,

conceitos chave” (CELLARD, 2008, p. 303). O pesquisador pode, assim, fornecer uma

interpretação coerente, tendo em conta o tema da pesquisa ou o questionamento inicial.

Também é importante ressaltar a convivência do pesquisador com os gestores e

executores dos Projetos, pois participou ativamente da realidade vivida pelos pesquisados,

gestores e especialistas dos Institutos de Inovação e Tecnologia da FIESC, inclusive apoiando

na realização de algumas etapas dos processos de P e da aplicação de ferramentas

prospectivas. Essa troca de informações e experiências foi essencial para compreensão das

rotinas dos projetos dos institutos e análise dos resultados finais da dissertação.

A partir das pesquisas bibliográficas e documentais, o pesquisador elaborou um roteiro

básico de entrevista (APÊNDICE A) para completar o processo de investigação empreendido

neste estudo de caso, conforme detalhado a seguir.

67

3.1.2 Construtos analisados no questionário

O foco das entrevistas é analisar, sob a ótica dos principais gestores envolvidos com os

projetos estratégicos deste estudo de caso (Institutos SESI e SENAI de Inovação e

Tecnologia), como o objetivo principal desta pesquisa está efetivamente implantado, ou seja:

“Analisar como é realizada a Gestão de Riscos e a utilização de Ferramentas Prospectivas no

gerenciamento de projetos estratégicos nos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema

FIESC”. Mais especificamente, as entrevistas visam avaliar o conhecimento, a participação e

a utilização, por parte destes gestores, dos principais construtos abordados nos “Objetivos

Específicos” desta dissertação, a saber:

− 0A - Identificar o processo de planejamento estratégico da FIESC;

− 1A - Analisar o processo de Gestão de Riscos em projetos estratégicos do Sistema

FIESC;

− 2A - Analisar a utilização de Ferramentas Prospectivas no Sistema FIESC;

− 3A - Analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em

projetos estratégicos associado ao uso de Ferramentas Prospectivas, realizados no

âmbito da FIESC e dos projetos dos Institutos de Inovação e Tecnologia do

Sistema FIESC.

Adicionalmente, as entrevistas com os gestores foram baseadas nos critérios utilizados

na Análise Documental (item 3.1.1 desta dissertação) e na Análise Sistêmica do Portfólio

Bibliográfico (item 2.5.3. desta dissertação), conforme QUADRO 7, que apresenta o que

busca cada critério utilizado na análise sistêmica, conforme detalhado no capitulo primeiro

deste trabalho.

Quadro 8 - Critérios para realização da Análise Sistêmica


1B Uso Integrado dos construtos

relacionados à temática da Pesquisa

Avaliar qual o foco da publicação no uso integrado dos construtos (Riscos em Projetos e Ferramentas Prospectivas) propostos nesta

dissertação

2B Técnicas e Ferramentas Utilizadas

Avaliar quais as técnicas e ferramentas são utilizadas para apoiar a gestão de riscos em projetos e a prospecção de cenários.

3B Forma de abordagem Verificar se o foco da metodologia utilizada na abordagem do objeto de estudo é “qualitativo” ou “Quantitativo”

4B Procedimentos Técnicos Quais os procedimentos técnicos foram utilizados para a pesquisa que gerou a publicação


68

Cabe destacar que os itens 3A e 1B são praticamente idênticos e, portanto, serão

analisados com as mesmas questões. Quanto ao Item 4B não foi contemplado no quadro de

entrevista, pois o critério está relacionado à utilização de metodologia científica de pesquisa

nas publicações do Portfólio Bibliográfico e, portanto, não aplicável ao caso empírico que é

foco das entrevistas. A seguir será apresentado o roteiro das entrevistas, organizados por

construto, suas características e referenciais teóricos de cada questão a ser utilizada nas

entrevistas aos gestores dos projetos, conforme apresentado no QUADRO 8 – Roteiro Básico

de entrevista.

Quadro 9 - Roteiro Básico de Entrevista

CONSTRUTOS CARACTERÍSTICAS QUESTÕES REFERENCIAL TEÓRICO/DOCUMENTAL

1. Gestão de Riscos em projetos

1A Analisar o processo de Gestão de Riscos em projetos estratégicos do Sistema FIESC

1 Como os riscos em projetos são gerenciados e quais as principais etapas que são realizadas pelo Sistema FIESC para gerenciar projetos?

2 Você poderia descrever como são avaliados os riscos durante a gestão dos projetos ao qual você atua ou está liderando?

3 Você poderia descrever quais os métodos são utilizados para realizar a análise de riscos?

1) Raz et al. (2002); 2) Zeng et al. (2007); 3) Koivisto et al. (2009). 4) PMI (PMBOK, 2012, p.8); e 5) Ferreira et al. (2013); 6) ABNT/NBR ISO 31000:2009 - Gestão de Riscos - Princípios e Diretrizes.

4 Quando o projeto é afetado por um determinado risco não previsto, qual a sua ação como gestor do projeto?

1) Ward e Chapman (2003); 2) Perminova et al. (2008); 3) Koivisto et al. (2009).

5 É utilizado algum software para auxiliar na gestão dos Projetos Estratégicos?

1) Koivisto et al. (2009) 2) Análise Documental: Sistema CHANNEL

2. Ferramentas Prospectivas

2A Analisar o processo de elaboração e utilização de cenários prospectivo na FIESC

1 Em sua opinião, quais os motivos que levaram a FIESC a utilizar Ferramentas Prospectivas?

2 Em sua opinião, a utilização de cenários possibilita maior segurança ao gestor do projeto?

1) Godet (2000) 2) Martelli (2001) 3) Saritas e Oner (2004) 4) Koivisto et al. (2009) 5) Sarpong e Maclean (2011) 6) Amer al. (2013).

3 Quais são as principais ferramentas utilizadas para elaboração de Ferramentas Prospectivas pelo Sistema FIESC?

1) Robinson (2003); 2) Bradfield et al. (2005) 3) Börjeson et. al. (2006), 4) Bishop et al. (2007) 5) Popper et al. (2008); 6) Könnölä et al. (2009),

69


4 Quem participa da elaboração de Ferramentas Prospectivas utilizados pelo Sistema FIESC?

1) Van Der Heijden (1996); 2) Börjeson et. al. (2006); 3) Nugroho e Saritas (2009); 4) Saritas e Aylen (2010); 5) Saritas e Miles (2012);

5 Quais os principais estudos prospectivos relacionados aos negócios e ao mercado de atuação são utilizados na gestão dos riscos dos projetos estratégicos?

Análise Documental: 1) Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense – PDIC; e 2) Cenários integrados educação profissional e educação básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho (2013/2027)

3. Utilização integrada da Gestão de Riscos em projetos e Ferramentas Prospectivas

3A e 1B Analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos estratégicos associado a Ferramentas Prospectivas, nos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema FIESC.

1 Como você percebe a possibilidade de utilização integrada das metodologias de Gestão de Riscos e Ferramentas Prospectivas?

2 Você percebe a utilização integrada das metodologias de Gestão de Riscos e Ferramentas Prospectivas pelo Sistema FIESC?

3 Em sua opinião, isto auxilia na Gestão de Riscos e consequente mente na gestão do projeto? Se sim, como isto pode ser observado?

1) Ward e Chapman (2003); 2) Barros et al. (2004); 3) Saritas (2006); 4) Motawa et al. (2006); 5) Palomo; Rios Insua; Ruggeri (2007) 6) Perminova et al. (2008) 7) Koivisto et al. (2009); 8) Lopez e Salmeron (2014)

4 Como você avalia a resposta da sociedade ao convite para que seus representantes possam participar da formulação de Ferramentas Prospectivas promovidos pelo Sistema FIESC?

1) Schoemaker (1991; 1995) 2) Van Der Heijden (1996); 3) Bradfield et al. (2005) 4) Börjeson et al. (2006) 5) Popper et al. (2008) 6) Koivisto et al. (2009); 7) Wilkinson (2009) 8) Saritas e Aylen (2010)

5 Você concorda que a fase da implementação de Ferramentas Prospectivas é a parte mais complexa da gestão dos riscos em projetos? Se sim, como o Sistema FIESC monitora a implantação de Ferramentas Prospectivas para mitigar os riscos encontrados na fase de concepção e ao longo da execução do projeto?

Saritas e Oner (2004). Saritas (2012)

6 Existe alguma ferramenta que permitam projeções quantitativas dos riscos relacionados aos projetos?

1) Dreborg (2004); 2) Börjeson et al. 2006). 3) Gomes (2008). 4) Van Vliet et al. (2010) 5) Saritas e Miles (2012) 6) Amer et al. (2013) Análise Documental: 1) Plano Estratégico FIESC 2015-2022 2) Plano de Negócios e 3) Sistema CHANNEL

70


4. Técnicas e ferramentas de prospectiva e de Gestão de Riscos em projetos

2B Técnicas e Ferramentas Utilizadas.

1 Quais as principais técnicas e ferramentas utilizadas para gerenciar os riscos?

2 Quais as principais técnicas e ferramentas são utilizadas para elaborar e gerir os estudos de Ferramentas Prospectivas?

Jouvenel (2000); Ward e Chapman (2003); Bradfield et al. (2005); Börjeson et. al. (2006); Zeng et al. (2007); Popper et. al. (2008); Ferreira et al., (2013); Koivisto et al. (2009)

3 A ferramenta Painel de Especialistas foi utilizada em todos os estudos prospectivo citados na análise da documentação. Você participou de algum Painel? Qual?

Análise Documental: 1) Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense – PDIC; 2) Cenários integrados educação profissional e educação básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho (2013/2027); e 3) Plano Estratégico FIESC 2015-2022.

3B Forma de abordagem.

1 Em relação à forma de abordar os riscos e estudos prospectivos, as técnicas e ferramentas utilizadas são preponderantemente Qualitativas ou Quantitativas?

1) Jouvenel (2000); 2) Ward e Chapman (2003); 3) Dreborg (2004); 4) Bradfield et al. (2005); 5) Börjeson et. al. (2006); 6) Zeng et al. (2007); 7) Popper et. al. (2008); 8) Koivisto et al. (2009) 9) Vecchiato e Roveda (2010); 10) Saritas e Miles (2012) 11) Ferreira et al. (2013);

2 Como são realizadas as análises quantitativas dos riscos dos projetos?



3.1.3 Entrevista com gestores e especialistas

Uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso são as

entrevistas. Optou-se por um foco limitado de entrevistados, pois um estudo de caso para ter

71

credibilidade não necessariamente deve ter um grande número de entrevistados, e sim um

pequeno número de pessoas chave (YIN, 2001).

As entrevistas foram aplicadas a oito dos principais gestores dos projetos e das

instituições responsáveis pelos projetos do objeto deste trabalho no período de onze de

fevereiro a treze de abril do ano de 2015. Os selecionados para entrevistas não apenas

fornecem ao pesquisador do estudo percepções e interpretações sob um assunto, como

também podem sugerir fontes, nas quais se podem buscar evidências que corroborem e então

se está apto a iniciar a busca a essas evidências (YIN, 2001). Desta forma foram

entrevistados:

− Projeto do Instituto de Inovação e Tecnologia em Saúde e Segurança no Trabalho

do SESI/FIESC: O Diretor Superintendente, Assessor de Gestão Organizacional e

o Gestor do Projeto;

− Projeto do Instituto SENAI de Tecnologia em Automação e TIC: O Gerente do

Instituto e o Gestor Corporativo dos Institutos do SENAI/FIESC.

− Instituto SENAI de Inovação em Sistemas Embarcados: O Diretor do Instituto e o

Gestor Corporativo dos Institutos SENAI/FIESC.

− Adicionalmente foram entrevistados os gestores das áreas responsáveis pelos

Ferramentas Prospectivas, Gestão de Riscos e planejamento estratégico da FIESC.

O instrumento de intervenção para realizar as entrevistas se classifica como

semiestruturado, pois de acordo com May (2004) difere da estruturada por ser de caráter

aberto, permitindo ao entrevistado responder as perguntas dentro de sua concepção, e não

deixá-lo falar livremente. Por outro lado, Gil (1999) afirmou que o entrevistador pode permitir

ao entrevistado falar livremente sobre o assunto, mas quando este se desvia do tema original

deve-se intervir e realizar a retomada ao tema.

Travinos (1994) sugeriu a possibilidade de entender por entrevista semiestruturada

aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que

interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de

novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as respostas do informante. Desta

maneira, o informante, seguindo espontaneamente a linha de seu pensamento e de suas

experiências, dentro do foco principal colocado pelo investigador, começa a participar na

elaboração do conteúdo da pesquisa.

Para este mesmo autor as pesquisas descritivas podem apresentar diferentes matizes.

Podem ser “gerais”, quando solicitado a um gestor de empresa que descreva suas atividades

72

administrativas ou específicas se solicitado, à mesma pessoa, uma descrição das atividades

que realizou no dia anterior em sua função diretiva. Também podem estar dirigidas as

perguntas especificamente a tarefas, como por exemplo: "poderia discorrer sobre as principais

etapas do processo de gerenciamento do risco ao longo do ciclo de vida do projeto?"; ou ainda

"poderia descrever a sua reação quando determinado risco aconteceu e não estávamos

preparados para ele?". Neste sentido, as perguntas descritivas devem ser dirigidas a obtenção

de informações sobre "experiências" do sujeito, nos levando a utilizar perguntas descritivas

como, por exemplo: "Descreva uma atividade desenvolvida junto aos gestores de projetos,

como diretor da empresa”.

Adicionalmente, outros questionamentos interrogativos imediatos podem ser inseridos

no roteiro, como por exemplo: "Você está empenhado pessoalmente na criação de um

instituto de inovação e tecnologia, porque acredita que este tipo de empreendimento pode

contribuir para o progresso da indústria catarinense e de seus trabalhadores e dependentes

(Missão Institucional)?"; além de perguntas denominadas como consequências, que têm por

objetivo apreciar os resultados futuros para o grupo da existência de um fenômeno social,

como por exemplo, "Qual o impacto pode causar na gestão do projeto a dificuldade em atrair

pesquisadores e profissionais altamente qualificados?". (TRAVINOS, 1994).

As perguntas também podem ser avaliativas, ou seja, perseguem o estabelecimento de

juízos de valor sobre os fenômenos sociais, como exemplo, "como julga a resposta da

sociedade ao convite para participar Painel de Especialistas?; hipotéticas, que podem

apresentar diferentes matizes e elas encaminham o informante a situações possíveis de existir,

nas quais ele pode participar, apreciar, etc. Por exemplo, "Se você fosse o gestor do Projeto,

qual seria o primeiro risco que você iria dedicar sua atenção?", ou "Se você observasse que

determinado risco está prestes a se concretizar, como você agiria?"; e por último, as perguntas

de categoriais, que tentam classificar fenômenos sociais, ideias, pessoas, coisas, riscos, etc.

"Em relação aos riscos relacionados aos projetos de institutos de sua organização, quais os

grupos você sugere classificá-los?. (TRAVINOS, 1994).

O roteiro básico de entrevista é apresentado no APÊNDICE A, e vale destacar que as

perguntas foram previamente elaboradas com base em aspectos relevantes observados nos

artigos que compõem o “portfólio bibliográfico”, bem com na “pesquisa documental”

relacionada ao objeto deste estudo de caso.

73

3.1.4 Interpretação dos resultados

De forma geral, as entrevistas são uma fonte essencial de evidencias para o estudo de

caso, uma vez que este tipo de pesquisa social, geralmente lida com atividades de pessoas e

grupos (YIN, 2001). O Problema é que isso pode sofrer a influência dos observadores e

entrevistadores e, assim, podem ser reportados e interpretados de acordo com as

idiossincrasias de quem faz e relata a entrevista.

A análise de evidencias no estudo de caso é um dos passos menos desenvolvidos e dos

mais difíceis, pois muitas vezes o investigador inicia um estudo de caso sem uma visão clara

das evidencias a serem analisadas que o leva a sentir dificuldades para realização da etapa. É

necessário, para realizar essa análise, que se tenha uma estratégia geral. O objetivo final é o de

tratar as evidencias de forma adequada para se obter conclusões analíticas convincentes e

eliminar as interpretações alternativas (YIN, 2001). Os modelos de análise de evidências,

citados por Yin (2001) como os mais utilizados são:

− Padrão Combinado: sugerido como um dos mais recomendados para se fazer

análise. Comparar padrões com base empírica com os padrões previstos. Se os

padrões forem assemelhados, os resultados ajudarão a validar o Estudo de Caso.

− Elaboração de Explicações: o objetivo é de analisar o estudo de caso para elaborar

explicações sobre como o mesmo se constitui de: (a) uma estreita relação com os

fatos do caso, (b) algumas considerações simples sobre as explicações alternativas

e (c) algumas conclusões baseadas em simples explicações mais congruentes com

os fatos.

− Análise de Séries Temporais: semelhante às análises de temporais conduzidas nos

experimentos, quanto mais precisos forem os padrões mais validas são as

conclusões para o estudo de caso.

Nesta dissertação o modelo a ser utilizado para a interpretação dos resultados é o

Padrão Combinado, pois permite fazer a análise comparando os padrões com base empírica

(Pesquisa Documental e Entrevistas) com os padrões previstos (Pesquisa Bibliográfica). Se os

padrões forem assemelhados, os resultados ajudarão a validar o estudo de caso.

Por último, ao redigir o relatório de estudo de caso deve-se atentar para alguns

aspectos importantes (YIN, 2001): os procedimentos a serem seguidos na elaboração; a

auditoria do estudo de caso; a estrutura de ilustrações para o estudo de caso; a variedade de

74

composições possíveis para os relatos do estudo de caso; e as características de um relatório

adequado, cobrindo o projeto e o conteúdo.

Para concluir a pesquisa o autor se propõe a fazer algumas recomendações relativas às

observações e descobertas encontradas durante a mesma, e em especial do cruzamento das

diversas fontes de informações relacionadas aos processos de Gestão de Riscos em projetos

estratégicos da FIESC. A FIG. 8 apresenta um esquema com os principais procedimentos

metodológicos realizados.

Figura 8 - Esquema dos Procedimentos Metodológicos


75

4 RESULTADOS

Este capítulo é dedicado a analisar as informações obtidas no decorrer da pesquisa, em

especial os resultados da: a) análise sistêmica do portfólio bibliográfico (24 principais artigos

relacionados ao tema da pesquisa); 2) análise documental dos processos da FIESC e dos

projetos estratégicos dos institutos (objeto desta pesquisa); e 3) resultados das entrevistas dos

gestores corporativos da FIESC e dos Projetos dos Institutos SESI e SENAI de Inovação e

Tecnologia da FIESC.

4.1 INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

O modelo utilizado na análise de evidências desta pesquisa é o padrão combinado,

apresentado por Yin (2001), por permitir fazer a análise comparativa dos padrões de base

empírica (pesquisa documental e entrevistas) com os padrões previstos (referencial teórico).

Na análise dos casos são apresentadas as informações obtidas no decorrer da pesquisa,

organizada de forma estruturada aos construtos pesquisados e aos objetivos geral e específicos

desta pesquisa. O objetivo geral é “Analisar a Gestão de Riscos e a utilização de Ferramentas

Prospectivas no gerenciamento de projetos estratégicos nos Institutos de Inovação e

Tecnologia do Sistema FIESC”. Além do alinhamento ao objetivo geral a análise está

estruturada na mesma sequência dos objetivos específicos que foram definidos para o alcance

do objetivo geral da pesquisa, a saber:

− Identificar o processo de planejamento estratégico da FIESC;

− Analisar a utilização de ferramentas de prospectiva na FIESC;

− Analisar o processo de Gestão de Riscos em Projetos estratégicos do Sistema

FIESC;

− Analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em Projetos

associada ao uso de Ferramentas Prospectivas, realizados no âmbito da FIESC e de

seus projetos dos Institutos de Inovação e Tecnologia.

Além de seguir a estrutura dos objetivos desta pesquisa, os “elementos da estratégia”

apresentados no QUADRO 9 - Documentos que compõem o Plano Estratégico FIESC 2015 -

76

2022 são analisados de forma intercalada com os objetivos supra-expostos. Na sequência são

apresentados os resultados destas análises.

Quadro 10 - Documentos que compõem o Plano Estratégico FIESC 2015-2022

No Documento Descrição

- Elementos da Estratégia Infográfico que apresenta as principais entregas do processo de planejamento estratégico.

- Processo de Planejamento Estratégico

Apresentação da linha do tempo do processo de planejamento e dos resultados do trabalho realizado.

1 Modelos de Negócio Apresentação resumo dos modelos de negócio definidos para os focos de atuação da FIESC.

2 Cenários Prospectivos Análise de variáveis-chave de competitividade industrial e de macro ambiente para composição de cenários futuros.

3 Posicionamento Estratégico

Posicionamento definido para cada modelo de negócio da FIESC, observando os direcionadores de futuro utilizados para análise: proposta de valor, preço, volume, qualidade, eficiência operacional e uso de recursos.

4 Diretrizes Estratégicas

Diretrizes estabelecidas a partir do novo posicionamento estratégico definido, servindo como guia da estratégia ao longo do horizonte 2015-2022. Os desafios apresentados são as macrometas que a FIESC se propõem a alcançar nesse mesmo horizonte temporal.

5 Diretrizes Organizacionais Características e premissas da organização, representadas por meio de sua Visão, Missão e Valores.

6 Mapa Estratégico

Representação gráfica da estratégia. O mapa é estruturado por meio de objetivos estratégicos, que evidenciam os desafios que a organização terá que superar para concretizar sua missão e visão de futuro.

7 Riscos Estratégicos Eventos que podem comprometer, de forma significativa, as entregas para a indústria estabelecidas no Mapa Estratégico.

8 Indicadores Estratégicos O desempenho da estratégia é avaliado por meio de indicadores de esforço e de resultado, que permitem a análise da performance de forma balanceada.

9 Projetos Estratégicos Os projetos estão diretamente associados à implementação da estratégia, pois auxiliam no alcance dos desafios estratégicos impostos pelas metas de longo prazo.

10 Plano de Metas

Documento que apresenta os compromissos estabelecidos pelas entidades que compõem a FIESC para o exercício de 2015, considerando o Mapa Estratégico definido para o novo ciclo de gestão e os respectivos orçamentos.

11 Indicadores PPR

Os indicadores estabelecidos para o Programa de Participação nos Resultados da FIESC contemplam, além de indicadores estratégicos para as entidades, indicadores táticos para as unidades regionais e indicadores específicos para o Programa (bônus e redutores).

Fonte: FIESC (2014)

77

4.1.1. Identificação do processo de planejamento estratégico da FIESC

A FIESC e suas entidades (FIESC, SESI, SENAI e IEL) utilizam, frequentemente,

Ferramentas Prospectivas e estudos de cenários em seu processo de Planejamento Estratégico,

mesmo que em diferentes níveis de aprofundamento. Os estudos de cenários concebidos

nacionalmente geralmente são construídos com o apoio de consultorias externas, sendo

utilizados para identificar possíveis ameaças a organização e seus negócios e para definir

estratégias para mitiga-las.

Quanto à Gestão de Riscos em Projetos, nas entidades da FIESC (FIESC, SESI,

SENAI e IEL) sempre foi utilizada de forma isolada, enquanto na FIESC a maioria dos riscos

era gerenciada pelos seus gestores e com apoio do Departamento Jurídico. Nas demais

empresas da FIESC, em geral os riscos eram identificados durante o processo de

planejamento e gestão estratégica, mais especificamente durante a análise do ambiente interno

e externo, por meio da Matriz SWOT (forças, fraquezas oportunidades e ameaças), sendo que

as “ameaças” e “fraquezas” eram consideradas como “riscos potenciais” e tratadas por meio

de ações específicas. Adicionalmente, os riscos são tratados durante a elaboração de projetos

estratégicos, conforme detalhamentos a seguir.

Como evolução deste processo, a FIESC decidiu integrar o procedimento de

planejamento estratégico de suas entidades por meio do Plano Estratégico 2015-2022

(SENAI, 2014). O processo de planejamento estratégico da FIESC para o horizonte 2015-

2022 foi realizado de forma integrada, contemplando todas as etapas de um ciclo formal de

planejamento: formulação, tradução, comunicação e desdobramento da estratégia e análise do

desempenho.

Para o atual ciclo de gestão a FIESC formulou seu plano estratégico alinhado ao PDIC

e aos Direcionadores e Desafios Estratégicos Nacionais, partindo da revisão dos modelos de

negócio existentes nas entidades que a compõem.

Como resultados, novas diretrizes estratégicas foram formuladas a partir do

reposicionamento da atuação da FIESC e em conexão com as “rotas estratégicas setoriais”

(Roadmaps) traçadas pelo PDIC, focando nas demandas da indústria e no atendimento

setorial, qualificando a oferta dos serviços prestados pelas entidades.

A partir desses referenciais o “Mapa Estratégico da FIESC” foi revisado para traduzir

a estratégia estabelecida, sendo mantida a estrutura original com as perspectivas e os temas

estabelecidos por ocasião do alinhamento estratégico realizado em 2012, porém com a revisão

78

dos objetivos estratégicos para comunicar o novo posicionamento. Adicionalmente foram

definidos novos indicadores e projetos estratégicos para complementar os já existentes, sendo

apresentado por meio das metas propostas (desafios). Diversas entregas foram geradas

durante o processo de planejamento estratégico, sendo que o QUADRO 9 apresenta os

principais documentos que compõem o “Plano Estratégico FIESC 2015-2022” e, portanto,

fruto da análise documental discutida neste capítulo da dissertação.

Na FIG. 9 apresenta-se um infográfico com as principais entregas do planejamento

estratégico, bem como uma visão geral do processo de elaboração do Plano Estratégico

FIESC 2015-2022, permitindo que se observe como se dá a sequência de interação entre os

diversos elementos que compõem a gestão estratégica da organização, facilitando o

entendimento das interações entre os “elementos da estratégia” e o tema central desta pesquisa

“análise do gerenciamento de riscos em projetos estratégicos utilizando Ferramentas

Prospectivas”.

Figura 9 - Infográfico Elementos da Estratégia

. Fonte: FIESC, 2014.

O detalhamento de cada elemento da Estratégia apresentado na FIG. 9 está relatado a

seguir, sendo que os itens relativos à “Ferramentas Prospectivas”, “Gestão de Riscos em

Projetos”, respectivamente itens dois, sete e nove serão abordados com maior profundidade

nos tópicos seguintes dedicados a cada construto.

79

4.1.1.1. Revisão dos modelos de negócios

Modelos de negócios descrevem o processo racional de como uma organização cria,

entrega e conquista valor as partes interessadas. Pode ser descrito pelos seus componentes que

cobrem as principais áreas de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade

financeira, sendo representado por nove blocos, conforme preconizado por Osterwalder e

Pigneur (2010):

− o primeiro trata dos segmentos de clientes, sendo que ao responder as perguntas chave (Para quem criamos valor? E quem são nossos clientes mais importantes?), evidencia quem são os verdadeiros clientes de um negócio e em quais segmentos se deve atuar;

− o bloco seguinte trata da proposta de valor, aquilo que faz o cliente escolher a FIESC ao invés dos concorrentes diretos ou produtos substitutos;

− o terceiro bloco indica os principais canais de relacionamento, ou seja, a forma como a organização consegue criar uma conexão entre a sua proposta de valor e o cliente;

− o relacionamento com o cliente indica quais os tipos de relação que a organização estabelece com cada segmento de cliente-alvo;

− este bloco inicia a análise interna da organização, descrevendo os recursos chave e os ativos mais importantes para correto funcionamento do modelo de negócio;

− o bloco de atividades chave descreve as coisas mais importantes que a organização deve fazer para o correto funcionamento do modelo de negócio

− o último bloco interno nas organizações representa as parcerias chave, que indicam a rede de fornecedores e parceiros que fazem o restante do modelo funcionar;

− os itens do topo do Modelo Canvas representam a proposta de valor, como entrega‐la e como se relacionar com os clientes. Tais itens são os geradores dos fluxos de receitas do negócio;

− os itens na parte de baixo do Canvas representam a organização interna necessária para gerar a proposta de valor. Eles determinam a estrutura de custos do negócio.

Na representação final de um modelo de negócio os nove blocos do Canvas são

organizados num painel que contém a lista das características de cada um. Ao todo foram

revisados mais de 20 modelos de negócio, cobrindo os principais negócios de cada uma das

entidades que compõem a FIESC, sendo que para cada modelo de negócio revisado foram

estabelecidas as principais mudanças e recomendação a serem incorporadas no processo de

Planejamento Estratégico. Foram realizadas, ainda, as análises financeiras de cada modelo de

negócio com indicação de uma estratégia de portfólio de produtos, em nível macro e criada

uma previsão de “fluxo de caixa” com base em premissas operacionais, tais como nível de

ociosidade, produtividade e mix de produtos para cada modelo de negócio.

80

4.1.1.2. Construção de Cenários Prospectivos

Para a FIESC, ferramentas de prospectivas são utilizadas para construir cenários, ou

seja, busca a antecipação de eventos futuros por meio da interpretação quantitativa e

qualitativa de pontos críticos dos fatores externos que têm influência sobre os negócios e as

organizações.

Os Cenários Prospectivos objetivam dar sentido às ações do presente, visando um

ambiente futuro possível e desejável. Seu principal resultado é extrair elementos para

possíveis ações estratégicas. Em suma, cenários é a descrição de futuros possíveis com a

explicação de eventos que levam à sua concretização (FIESC, 2014). Em alinhamento a este

conceito, Schoemaker (1995) descreveu que os Cenários Prospectivos devem delinear os

futuros possíveis, capturar uma grande variedade de opções, estimular a reflexão sobre o

futuro e desafiar a mentalidade prevalecente e o status quo.

4.1.1.3. Posicionamento estratégico

O Posicionamento Estratégico representa um conjunto de diretrizes para cada um dos

modelos de negócio do foco de atuação da FIESC (Ambiente Institucional, Educação,

Inovação e Tecnologia e Qualidade de Vida). Estas diretrizes são relacionadas a

características fundamentais do negócio tais como: proposta de valor, preço, volume,

qualidade, eficiência e uso de recursos.

A decisão para posicionar os produtos do Sistema FIESC é determinada pela análise

dos modelos de negócio, realizada em 2013 e 2014, em posicionamento frente aos

concorrentes, análise financeira e nos Cenários Prospectivos construídos. O posicionamento é

representado em uma tabela, onde são correlacionadas as diretrizes supracitadas (proposta de

valor, preço, volume, qualidade, eficiência e uso de recursos) com uma das seguintes diretriz:

“aumentar”, “reduzir” ou “manter”.

Vale destacar a correlação feita entre os modelos de negócio com as rotas setoriais

construídas no âmbito do PDIC, permitindo desta forma que a organização posicione seus

produtos de forma alinhada as demandas atuais e futuras observadas prospectadas para a

indústria catarinense, conforme descrito no item anterior.

81

4.1.1.4 Diretrizes estratégicas

Pautada nas demandas identificadas junto às indústrias, alinhada ao PDIC e orientada

pelos Direcionadores e Desafios Estratégicos Nacionais, a FIESC formulou as suas diretrizes

estratégicas e estabeleceu os desafios para o horizonte 2015-2022.

As diretrizes derivaram do posicionamento estratégico da organização e definiram as

linhas de atuação e as prioridades de longo prazo, servindo como guia da estratégia no

horizonte temporal para o qual foram definidas. Os desafios são as macrometas que a

organização se propõe a alcançar nesse mesmo horizonte temporal.

A seguir são apresentadas as principais Diretrizes Estratégicas do Sistema FIESC,

porém de forma restrita aos focos de atuação diretamente ligados ao objeto deste estudo, ou

seja, o foco “Inovação e tecnologia” e o foco “Qualidade de Vida”.

Com o foco em “Inovação e Tecnologia” o resultado que a FIESC pretende trazer para

as indústrias de Santa Catarina é o de “Contribuir com a elevação do índice de produtividade

industrial e da posição de Santa Catarina no ranking de inovação (The Economist)”. Neste

sentido as principais diretrizes e desafios que deverão ser concretizados até 2022 são: (i)

Aumentar em 475% o número de indústrias atendidas com serviços de inovação, ampliando

em 113% o número de horas de produção; (ii) Aumentar em 33% o número de indústrias

atendidas com soluções tecnológicas e de gestão, ampliando em 43% o número de horas de

produção; e (iii) Garantir sustentabilidade financeira na tecnologia e inovação.

Com o foco em “Qualidade de Vida” o resultado que a FIESC pretende trazer para as

indústrias de Santa Catarina é o de “Contribuir com a elevação do Índice de Qualidade de

Vida (IQV) dos trabalhadores da indústria e com a redução do Fator Acidentário de

Prevenção (FAP) e do absenteísmo nas indústrias atendidas pelo SESI/SC”. Neste sentido as

principais Diretrizes e Desafios que deverão ser concretizados até 2022 são: (i) Aumentar em

302% o número de indústrias atendidas com foco em segurança e saúde no trabalho (SST),

ampliando em 21% o número de trabalhadores beneficiados; (ii) Promover a saúde e o bem-

estar com foco no aumento no índice de qualidade de vida do trabalhador, ampliando em 36%

o número de indústrias e em 19% o número de trabalhadores atendidos com ações de

comportamento saudável; e (iii) Obter saltos de eficiência operacional, aumentando os

volumes de produção com o mesmo montante de compulsório.

A análise das diretrizes estratégicas demonstra alinhamento com a proposta desta

dissertação, ou seja, em relação à proatividade das decisões frente aos riscos dos projetos

estratégicos, bem como de sua sustentabilidade, a FIESC define diretriz estratégica sob a

82

forma de desafios de ampliação significativa da oferta de determinadas soluções coerentes

com seus objetivos, como por exemplo, “Aumentar em 475% o número de indústrias

atendidas com serviços de inovação” desafio este que terá os institutos de inovação e

tecnologia da FIESC como principais provedores.

4.1.1.5. Diretrizes organizacionais

Esta etapa foi realizada durante o “Workshop Posicionamento e Diretrizes

Estratégicas” e contou com a participação de mais de 100 gestores que avaliaram, além da

adequação das diretrizes organizacionais (abaixo descritas), os alinhamentos entre as mesmas

e o orçamento, detalhamento do escopo das ações dos projetos estratégicos para alcance das

diretrizes. A FIG. 10 apresenta as diretrizes organizacionais definidas para a FIESC.

Figura 10 - Diretrizes estratégicas da FIESC

Fonte: FIESC (2014)

4.1.1.6. Mapa e objetivos estratégicos

Esta etapa consiste em ajustar o “Mapa Estratégico” vigente, visando garantir sua

aderência ao novo direcionamento estratégico. As principais etapas realizadas foram a revisão

dos objetivos estratégicos e as suas descrições e, na sequência, a revisão dos indicadores

estratégicos e suas fórmulas.

83

Ao comparar com a versão anterior, observa-se que não foram necessárias alterações

estruturais no Mapa Estratégico, apenas ajustes em alguns objetivos devido ao novo

direcionamento. Isto ocorreu, pois a última revisão havia sido feita a cerca de três anos,

quando do início do primeiro mandato do atual Presidente da FIESC e quando iniciou o

processo de integração do Planejamento Estratégico de todas as Entidades da FIESC.

Como resultado, novas diretrizes estratégicas foram formuladas, partindo do

reposicionamento da atuação da FIESC e conexão com as Rotas Estratégicas Setoriais

traçadas pelo PDIC, focando nas demandas da indústria e no atendimento setorial,

qualificando a oferta dos serviços prestados pelas entidades. Estes referenciais direcionaram

as mudanças que houve no Mapa Estratégico da FIESC. Porém, as mudanças mais

significativas que ocorreram foram nos indicadores e nos projetos estratégicos que

complementaram os já existentes.

4.1.1.7. Riscos

O Plano de Gerenciamento de Riscos tem como objetivo descrever as diretrizes e

regras para a Gestão de Riscos da FIESC, além de orientar a gestão, definir os responsáveis

pela tomada de decisões e formalizar o posicionamento em relação aos riscos identificados.

A metodologia utilizada está amparada no processo de gerenciamento de riscos,

descrito na norma ISO 31.000, conforme as etapas definidas na FIG. 11 e descritas

sucintamente na sequência.

Figura 11 - Metodologia para gerenciamento de riscos

Fonte: FIESC (2013).

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Estabelecimento do contexto interno e externo

Identificação dos riscos

Análise dos riscos

Avaliação dos riscos

Tratamento dos riscos

Comu

nicaç

ão e

cons

ulta

Monitoramento, análise crítica e

auditoria

84

O processo inicia na “Identificação de Riscos”, quando são analisados os contextos

externo e interno, objetivando maior compreensão das tendências, perspectivas de mercado e

demais fatores que possam influenciar na continuidade das atividades da FIESC e suas

entidades como um todo.

Esta análise está alinhada com os objetivos estratégicos a partir do Mapa Estratégico.

Deverá, sempre que possível, analisar o contexto de cada entidade da FIESC e ainda os focos

de atuação prevista no mapa estratégico. O detalhamento destes e das demais etapas da Gestão

de Riscos em projetos será detalhada em tópico específico.

4.1.1.8. Indicadores estratégicos

Com base no Mapa Estratégico da FIESC e nos seus respectivos objetivos

estratégicos, devidamente descritos, são definidos os “indicadores de desempenho”, ou seja, a

forma para mensurar se a organização está ou não alcançando os seus objetivos, conforme

FIG. 12.

Figura 12 - Indicadores e Metas.

Fonte: FIESC (2014)

Por se tratar de uma revisão do Mapa e dos indicadores estabelecidos em 2012, o

processo foi realizado em apenas dois encontros, porém exigiram a participação efetiva de

diversas áreas, conforme pode ser evidenciado na FIG. 13.

85

Figura 13 - Participantes da revisão do mapa estratégico e objetivos e revisão dos indicadores.

Fonte: FIESC (2014)

Para cada indicador de desempenho são definidas metas, visando quantificar o

tamanho do desafio que representa cada objetivo. Estes desafios compõem o Plano de Metas

que será abordado na sequencia. O processo contempla ainda a definição dos indicadores

operacionais que envolvem os indicadores das diversas unidades de negócio ou indicadores de

relacionados a execução dos produtos.

4.1.1.9. Projetos estratégicos

Este item será descrito com maior rigor de detalhes, pois está diretamente ligado ao

tema central desta pesquisa. Os projetos estratégicos são estabelecidos e revisados no

Workshop Detalhamento de Projetos, envolvendo principalmente os gerentes e co-gerentes de

projetos. O processo estabelecido segue os seguintes passos: (i) Criação da Estrutura Analítica

do Projeto (EAP) ou WBS; (ii) Elaboração do cronograma de atividades e entregas com

definição de prazos; e (iii) Estimativa de custos das ações previstas no cronograma

(orçamento).

A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser

executado para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias (FIG. 14).

86

Figura 14 - Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

Fonte: FIESC (2014)

O Cronograma é realizado em um nível macro, partindo dos pacotes de trabalho da

EAP onde devem ser indicadas as informações de duração e prazos de execução. Importante

destacar que os projetos podem ser planejados até o ano de 2022, ou seja, de acordo com o

horizonte da visão de futuro da FIESC. Por último, a estimativa dos custos para cada pacote

de trabalho do cronograma com indicação das respectivas contas orçamentárias e mês de

gasto.

Na etapa de “priorizar os projetos estratégicos” é construída uma matriz (FIG. 16),

seguindo o seguinte processo: (i) Cruzamento dos projetos com os objetivos estratégicos para

verificação do grau de impacto do projeto nos objetivos do Mapa, associando uma nota; (ii)

Cálculo da nota final do projeto considerando a nota atribuída ao grau de impacto e o peso do

objetivo relacionado; (iii) Organização dos projetos pelo ranking (nota final obtida); (iv)

Verificação da temporalidade dos objetivos estratégicos (quando as principais metas deverão

ser cumpridas); e (v) Definição da matriz de priorização dos projetos a partir do cruzamento

das informações do ranking com a temporalidade dos objetivos impactados pelo projeto.

A nota para o ranking é igual à média ponderada (pelo peso do respectivo objetivo)

das notas dos impactos, multiplicado por 100. Os projetos são ordenados segundo sua nota no

ranking para definir sua posição. O peso de cada objetivo foi definido utilizando o método

Analytic Hierarchy Process (AHP).

87

Figura 15 - Matriz de Priorização do Projeto.

Fonte: FIESC (2014)

Ao todo foram priorizados 39 Projetos Estratégicos, dos quais se destacam os Projetos

diretamente relacionados à criação dos Institutos SESI e SENAI de Inovação e Tecnologia, a

saber: “Instituto SESI de Inovação em Tecnologias para Segurança e Saúde no Trabalho” e

“Implantação dos Institutos SENAI de Tecnologia (ISTs) e Institutos SENAI de Inovação

(ISIs)”, projetos estes que são o foco principal desta pesquisa.

4.1.1.10. Plano de metas

O Plano de Metas 2015 apresenta os compromissos estabelecidos para o exercício de

2015, considerando o Mapa Estratégico definido para o novo ciclo de gestão. Além dos

objetivos estratégicos estão relacionadas às metas para os indicadores estabelecidos, bem

como os projetos que serão desenvolvidos pelas entidades, considerando os respectivos

orçamentos, sendo este último o processo que será enfatizado neste item.

O Plano de Metas 2015 reafirma o compromisso da FIESC em realizar uma gestão

com foco em resultados, pautada na integração e na sinergia das entidades, na qual o sucesso

do trabalho realizado depende do envolvimento de todas as partes interessadas.

Um dos componentes do plano de metas é a proposta orçamentária, elaborada para o

exercício 2015 pelas entidades que compõem a FIESC, que foram elaboradas com base nos

objetivos e nas estratégias apresentados no presente documento, de forma a assegurar a

alocação dos recursos necessários para o alcance dos resultados desejados.

88

Como nos anos anteriores, o orçamento para cada entidade foi consolidado nos

grandes grupos de receitas e despesas e alocado nos diversos centros de custos, conforme

Plano de Contas, sendo elaborados com base mensal para permitir um melhor

acompanhamento, tendo em vista as oscilações sazonais que ocorrem durante o ano. O plano

retrata a proposta orçamentária de cada entidade, ressaltando que o orçamento total da FIESC

para o exercício 2015 estabelece a receita e fixa a despesa terá valores acrescidos de 5,4% em

relação ao orçamento suplementado de 2014.

Merece destaque o planejamento de recursos financeiros para todos os 39 Projetos

Estratégicos, conforme apresentado no Plano de Metas 2015.

4.1.1.11 Programa de participação nos resultados

Além dos indicadores e metas definidos para monitorar o desempenho global da

organização foram estabelecidos indicadores e metas para o Programa de Participação nos

Resultados da FIESC (PPR), que contemplam, além de indicadores estratégicos para as

entidades, indicadores táticos para as unidades e indicadores específicos para o programa

(bônus e redutores).

Destaca-se que um dos indicadores do PPR é o “Percentual de execução dos projetos

estratégicos”, indicador este que é monitorado pelo Escritório Corporativo de Projetos por

meio do processo de Gerenciamento de Projetos, que é uma das etapas do processo de

“Análise do Desempenho/Comunicação/Melhoria” onde todos os Elementos da Estratégia são

gerenciados.

4.1.2. Análise da utilização de ferramentas de prospectiva na FIESC

Para a FIESC (2014), a elaboração de cenários permite antecipar as incertezas com

vistas a prospectá-las e compreendê-las.

Os processos de elaboração e utilização de Ferramentas Prospectivas foram

investigados por meio de cinco questionamentos feitos diretamente aos gestores da FIESC e

dos projetos estratégicos da FIESC, objeto deste trabalho. Estes questionamentos (entrevista

semiestruturada) foram embasados nos referencias teóricos desta pesquisa e na análise

89

documental realizada na Organização. Na sequência abordamos cada um dos questionamentos

seguindo esta mesma estrutura.

O primeiro e o segundo questionamento foram: “Em sua opinião, quais os motivos que

levaram a FIESC a utilizar ferramentas prospectivas?” e “Em sua opinião, a utilização de

cenários possibilita maior segurança ao gestor do projeto?”. A análise documental demonstrou

que os fatores abordados na teoria, em especial o acirramento da concorrência, a volatilidade

dos mercados e a preocupação com a sustentabilidade dos negócios foram citados como os

fatores que levaram a FIESC a utilizar ferramentas prospectivas como forma de dar mais

segurança a tomada de decisão. Amer et.al., (2013) afirmaram acreditar que o aumento da

concorrência e a volatilidade dos mercados são os principais motivos que levam as

organizações a utilizar cenários, citando pesquisa recente que indica que existe correlação

entre a adoção de técnicas de estudos de cenários e incerteza, a imprevisibilidade e

instabilidade geral do ambiente de negócios.

Nas entrevistas com os gestores, além de confirmar os fatores supracitados observou-

se que em todos os casos foi utilizado algum tipo de ferramenta prospectiva e sempre

realizada em parceria com instituições de referência. No caso do Instituto SESI de Inovação e

Tecnologia em Saúde e Segurança no Trabalho a prospectiva foi conduzida em parceria com

as universidades de Harvard e Stanford. Para os Institutos SENAI de Inovação em Sistemas

Embarcados e Instituto SENAI de Inovação e Tecnologia Automação e TIC foram conduzidas

com apoio do Instituto Fraunhofer. Observou-se, ainda, que em todos os casos foram

utilizados Ferramentas Prospectivas para dar consistência aos planos de negócio de cada

instituto e para segurança de que os projetos possibilitarão a construção e estruturação de

institutos de inovação e tecnologia sustentáveis. Em alinhamento, Curry (2009) afirmou que

estudos de cenários ajudam a ver o presente de forma diferente e este é um legado para

“perturbar o presente”. Ponto de vista este corroborado por Sarpong e Maclean (2011),

quando relataram uma ligação direta entre Ferramentas Prospectivas e inovação.

O terceiro questionamento abordou “Quais são as principais ferramentas que são

utilizadas para formulação de Ferramentas Prospectivas, nos projetos dos institutos de

inovação e tecnologia da FIESC?”. A etapa de análise documental demonstrou o uso de

diversas ferramentas de prospectiva, tanto no PDIC quanto nas prospectivas específicas de

cada caso (institutos de inovação e tecnologia da FIESC). Popper et al. (2008) apresentaram

um estudo sobre a diversidade de ferramentas prospectivas e propuseram que a análise da

natureza das metodologias prospectivas varia de “criativa” a “baseada em evidências” e de

90

“experiência” a “interação com base em métodos de trabalho”, conforme apresentado na FIG.

2 (Diamante de Popper).

Nas Entrevistas com os gestores foi possível verificar que os estudos prospectivos

citados pelos entrevistados foram prioritariamente o PDIC, o Painel de Especialistas, as Rotas

Setoriais (Roadmaps), lembrado por todos os entrevistados, e Estudos Prospectivos

elaborados pela CNI, este último citado apenas por dois entrevistados. Nestes estudos são

utilizadas diversas técnicas e ferramentas, sendo que o Painel de Especialistas foi citado por

quatro gestores entrevistados e o Roadmap por três deles. E, quando questionados sobre os

motivos da escolha destas ferramentas a resposta foi pela possibilidade de coletar a

informação de diversos especialistas das partes interessadas. Saritas e Oner (2004) afirmaram

que o principal valor desta ajuda à tomada de decisão ou elaboração de roteiros no processo

de conversão das prospecções é a promoção do interesse das partes interessadas em

desenvolver a pesquisa em todas as fases do processo de desenvolvimento do roteiro.

O quarto questionamento realizado em relação a este assunto foi “Quem participa da

elaboração de estudos prospectivos utilizados pela FIESC?”. A análise documental

demonstrou que é recomendada a participação de pesquisadores, da sociedade, de instituições

de ensino e pesquisa, das indústrias, dos sindicatos e associações, sendo incentivadas, tanto no

PDIC quanto nas prospectivas específicas de cada caso (Institutos de Inovação e Tecnologia

da FIESC) e demais prospectivas relatadas. Cabe destacar que até o presente momento mais

de 80 mestres e doutores da FIESC e instituições parceiras e mais 1.200 (um mil e duzentas)

pessoas participaram das etapas de prospectiva do PDIC.

Nas entrevistas com os gestores pode-se confirmar a participação efetiva na utilização

de formulação de Ferramentas Prospectivas relacionados aos Institutos, que é o objeto dos

estudos de caso desta pesquisa. O Próprio pesquisador teve a oportunidade de participar de

diversos painéis de especialistas, elaboração das rotas setoriais (Roadmapping) e Masterplan

do PDIC. Adicionalmente, o pesquisador participou da prospectiva realizada pela

Universidade de Stanford para construção e desenvolvimento do Instituto SESI de Inovações

e Tecnologia em Saúde e Segurança do Trabalho.

Em relação à natureza das equipes de construção de cenários, Bradfield et al. (2005)

apresentaram estudo comparativo das principais técnicas de desenvolvimento de cenário,

sendo: a) Método Lógico Intuitivo; b) Método La Prospective; Método de Tendências

Probabilísticas Modificadas (PMT).


91

Dos três métodos apresentados o que mais se identifica com o que foi praticado nos

Institutos de inovação e tecnologia da FIESC é Método La Prospective, pois nos três institutos

pesquisados as equipes foram formadas por membros da FIESC, dos clientes e partes

interessadas e sempre conduzidas por especialistas externos das Organizações de referencia

parceiras (Universidade de Stanfort e Instituto Fraunhofer).

Para Saritas e Miles (2012), a natureza participativa do processo enfatiza a

necessidade de eficiência e eficácia na resposta às expectativas da sociedade e do uso

sustentável dos recursos. Portanto, tem como objetivo desenvolver mecanismos para fornecer

contribuições da sociedade, instituições, empresas e associações para melhorar a política com

um quadro normativo e legal.

O quinto e último questionamento deste bloco busca fornecer subsidio para análise de

“Quais os principais estudos prospectivos relacionados aos negócios e ao mercado de atuação

são utilizados na gestão dos riscos dos projetos estratégicos?”. Este questionamento foi

oriundo da análise documental que apresentou em detalhes os três maiores estudos de cenários

elaborados pela organização, além das prospectivas específicas para os Institutos de Inovação

e Tecnologia da FIESC, conforme segue:

− prospectiva para o planejamento estratégico conforme Plano Estratégico FIESC

(2015-2022 em Intranet/ID do artigo: 6271- Dez, 2014);

− prospectivas do programa de desenvolvimento da indústria catarinense (PDIC); e

− cenários integrados de educação profissional e educação básica, inovação e

serviços técnicos e tecnológicos, e segurança e saúde no trabalho (2013/2027).

Nas Entrevistas com os gestores pode-se verificar que eles conhecem a maioria dos

estudos, porém em diferentes níveis de profundidade. O conhecimento dos estudos mais

citado foi o PDIC e o menos foi o Cenários Integrados Educação Profissional e Educação

Básica Inovação e Serviços Técnicos e Tecnológicos Segurança e Saúde no Trabalho

(2013/2027). Este fato despertou a atenção do pesquisador, pois o referido estudo foi

realizado pelo Departamento Nacional (UNIEPRO), que tem tradição no uso de Ferramentas

Prospectivas e traz informações importantes para os principais negócios da FIESC.

Na sequência é relatado como a FIESC utiliza ferramentas prospectivas para construir

cenários, enfatizando as principais etapas, resultados gerados e como seus resultados são

utilizados no processo de planejamento estratégico e na gestão de seus projetos.

92

4.1.2.1. Cenários de referência

A indústria catarinense insere-se em um ambiente complexo, compõem este ambiente

as mais diversas instituições cujas interações derivam em uma ampla gama de resultados.

Prospectar os cenários para os próximos anos (2015-2022) é um exercício complexo de

compreender a realidade atual e entender as tendências que poderão se concretizar. Conceito

alinhado a Schoemaker (1995), quando afirmou que as Ferramentas Prospectivas devem

delinear os futuros possíveis, capturar uma grande variedade de opções, estimular a reflexão

sobre o futuro e desafiar a mentalidade prevalecente e status quo.

Para tal, foram selecionadas três variáveis-chave de competitividade industrial para

composição dos cenários: Produto Interno Bruto (PIB) Industrial, Emprego Industrial e

Produtividade da Indústria; e uma variável-chave de macro ambiente: Produto Interno Bruto

(PIB) Brasileiro.

Por meio de fontes como Fundo Monetário Internacional (FMI), Empresa de Pesquisa

Energética (EPE) do Governo Federal e Banco Bradesco foram obtidos acessos às principais

projeções destas variáveis, sendo possível desenvolver, por meio do estudo, histórico de suas

relações e projeções. Estas projeções auxiliam na formação de cenários envolvendo a inserção

da indústria no macro ambiente da economia brasileira. Neste contexto, quatro cenários foram

elaborados para melhor direcionamento estratégico.

Nos quatro cenários é observada a interação das variáveis “PIB nacional” e “PIB

industrial catarinense” como variáveis centrais-explicativas e apresentado o comportamento

hipotético das duas variáveis-resposta “emprego industrial” e “produtividade industrial”

conforme representado no FIG. 16.

Figura 16 - Possíveis Cenários para o PIB industrial de Santa Catarina e do Brasil.

Fonte: FIESC, 2014.

Os quatro cenários foram construídos alinhados ao crescimento baixo e alto do PIB

nacional e do PIB industrial catarinense, respectivamente, “estagnação” (baixo-baixo),

93

“crescimento desencadeado” (baixo-alto), “participação recessiva” (alto-baixo) e “força

motriz” (alto-alto).

4.1.2.2. Projeções do PIB, emprego e produtividade industrial

Com o conhecimento dos possíveis cenários em que estará inserida a indústria

catarinense até 2022, os mesmos foram quantificados, sendo projetadas as taxas para o baixo,

médio e alto crescimento para o PIB industrial, os empregos e a produtividade industrial

catarinense, conforme apresentado na TAB. 1.

Tabela 1 - Projeção do Emprego Industrial, Produtividade Industrial e PIB Industrial 2013–2022.

Fonte: FIESC, 2014.

4.1.2.3. Cenários integrados de educação profissional e educação básica, inovação e serviços técnicos e tecnológicos, e segurança e saúde no trabalho (2013/2027)

Neste estudo o Sistema Indústria considera Cenários Prospectivos como construções

hipotéticas de eventos futuros, os quais são determinados através de interpretações

qualitativas dos pontos críticos dos fatores exógenos que influenciam as organizações.

Definem que cenários não expressam a realidade futura, mas uma forma de representá-la com

o objetivo de dar um sentido às ações no presente, visando um ambiente futuro possível e

94

desejado. Afirma, ainda, que cenários não tem significado caso não se consiga extrair

resultados para possíveis ações estratégicas. Elaborar cenários permite que, no processo de

planejamento estratégico as incertezas do futuro sejam prospectadas e compreendidas.

Procura-se obter, com base na apreensão da realidade atual, uma percepção comum e

compartilhada de futuros alternativos. Cenários são, então, definidos como a descrição de

futuros possíveis, com explicitação de eventos que levariam à sua concretização.

Neste esboço de cenários é apresentado o resultado de uma série de estudos e

consultas a especialistas internos e externos, bem como da participação de universidades e

instituições de referência em seus planejamentos estratégicos. Foi construído com o objetivo

principal de fornecer subsídios técnicos aos tomadores de decisão da FIESC e do SESI,

SENAI e IEL, e serve de base analítica para o planejamento estratégico da instituição.

A metodologia utilizada pela Diretoria de Educação e Tecnologia (DIRET), por meio

de sua Unidade de Estudos e Prospectiva (UNIEPRO), construiu os cenários em duas etapas.

A primeira compreende a construção dos Cenários Prospectivos “Ambiente Mundo-Brasil”,

partindo do pressuposto que o futuro do país está condicionado pelos desdobramentos da

situação internacional. Portanto, para a construção de cenários com suficiente abrangência foi

necessário não só analisar e prospectar o ambiente nacional, mas também o global. Os

procedimentos adotados para elaboração destes cenários foram:

− Estabelecimento de linha de base (sinais do presente). Análise da situação atual, no

mundo e no Brasil, tendo em vista identificar as fortes tendências sociais, políticas,

econômicas, tecnológicas e ambientais em curso e que poderão afetar o futuro.

− Identificação de incertezas associadas às tendências. Os sinais do presente, mesmo

configurando tendências, apresentam incertezas quanto aos seus desdobramentos.

Essas incertezas auxiliam na tarefa de identificação de forças motrizes e definem o

campo de exploração dos cenários.

− Definição das forças motrizes e configuração básica dos cenários. Tendo como

referência a análise dos sinais do presente e das incertezas mais críticas, foram

definidas as “forças motrizes”. Entende-se por forças motrizes as variáveis que

possuem maior poder de impacto sobre as outras variáveis que compõem os

cenários. Duas forças motoras foram definidas, uma relativa ao ambiente

internacional e outra a nacional. Cada força motriz se desdobra em duas

possibilidades futuras. Ao se cruzar essas possibilidades chegam-se à configuração

básica dos cenários.

95

− Identificação de variáveis. Essas variáveis, referentes aos ambientes do mundo e

do Brasil, foram reunidas para fins de análise em cinco blocos temáticos (social,

político, econômico, tecnológico e ambiental). A maioria das variáveis é de

natureza qualitativa, sendo algumas quantificadas a partir de parâmetros não

determinísticos.

− Elaboração dos “Cenários Ambiente Mundo/Brasil”: Uma vez identificadas as

variáveis que irão compor os cenários, definiu-se o possível comportamento de

cada uma delas em cada um dos cenários. Esses conjuntos de descrições levaram à

construção de cenários amplos e plausíveis, dadas às premissas estabelecidas pelas

forças motrizes. Buscou-se encadear as variáveis a partir de uma perspectiva de

futuro agregada e associada às configurações e as mais relevantes incertezas

econômicas e políticas da atualidade.

Foram construídos, então, quatro Cenários Prospectivos. É importante destacar que o

objetivo não foi o de prever o futuro, nem atribuir probabilidades de realização para cada um

deles. Trabalhou-se com a ideia de que a realidade é bastante complexa para ser contida em

apenas um dos cenários. Os cenários devem ser vistos como balizas por entre as quais a

realidade deverá transcorrer, incorporando elementos presentes, em maior ou menor grau, em

cada um deles, com o intuito de contenham as informações necessárias para alimentar a

discussão sobre as perspectivas mais amplas de evolução do macro ambiente de atuação da

organização.

A segunda etapa parte da premissa de que a construção de cenários não pode ser

desvinculada da missão da organização. No caso do SENAI o foco de atuação é a Educação

Profissional e Básica e os Serviços Técnicos e Tecnológicos no Brasil. Na segunda etapa da

metodologia deste trabalho de prospecção, tendo como referência os “Cenários Ambiente

Mundo-Brasil”, esses temas prospectados consideraram a sua inserção no desenvolvimento

brasileiro de longo prazo. Este documento apresenta os cenários de: Educação Profissional e

Básica, Inovação e Serviços Técnicos e Tecnológicos e Saúde e Segurança no Trabalho. Neste

sentido, vale destacar que o foco principal dos Institutos de Inovação e Tecnologia, objeto

desta dissertação, atua prioritariamente em Inovação, Serviços Técnicos e Tecnológicos

(STT) e Saúde e Segurança no Trabalho (SST).

Os Cenários Prospectivos versam sobre o ambiente mais imediato de atuação da

DIRET. Consistem em cenários focados, construídos após a formação de consenso das

96

possibilidades de desenvolvimento no mundo e no País (Cenários Ambiente Mundo-Brasil).

Estes Cenários foram construídos seguindo os seguintes procedimentos:

− estabelecimento de linha de base (sinais do presente): situação atual e tendências

do ambiente de atuação da DIRET;

− identificação de incertezas, forças intervenientes relevantes e configuração básica

dos Cenários;

− identificação de variáveis descritoras dos cenários e sua organização em blocos

temáticos. Cada bloco temático apresenta características que variam de acordo com

os rumos da sociedade, da economia e da política. Essas características foram

traduzidas em um conjunto de variáveis, cuja análise será apresentada a seguir,

juntamente com a identificação dos desequilíbrios estruturais entre demanda e

oferta de educação profissional, em cada cenário;

− consulta a especialistas (Painel de Especialistas), por bloco temático, visando obter

uma visão mais acurada possível do comportamento de cada variável.

Os blocos temáticos considerados são representados nas FIG. 17, 18 e 19. Esses quatro

blocos temáticos delimitam o pano de fundo dos cenários e, ao mesmo tempo, organizam a

análise das variáveis que poderão, no futuro, afetá-las. A construção desses cenários partiu da

premissa de que no futuro haverá algum tipo de desequilíbrio estrutural entre a oferta e a

demanda nas áreas de negócio da DIRET. Antecipar a natureza dos desequilíbrios estruturais

futuros ajuda à Diretoria definir, no momento atual, programas e projetos que possibilitem

reduzir riscos e incertezas advindas desses desequilíbrios. Aqui há um link direto deste

trabalho com os objetivos desta dissertação, ou seja, utilizar ferramentas prospectivas para

apoiar a Gestão de Riscos em projetos estratégicos.

97

Figura 17 - Blocos Temáticos dos Cenários de Educação Profissional e Educação Básica.

Fonte: SENAI/DN (2013)

Figura 18 - Blocos Temáticos dos Cenários de Inovação e Serviços Técnicos e Tecnológicos.


Figura 19 - Blocos Temáticos dos Cenários de Saúde e Segurança no Trabalho.


98

Os Cenários Prospectivos foram construídos a partir dos contextos mais amplos

analisados e prospectados nos cenários ambiente Mundo-Brasil, usados como cenários de

referência. Já a referência temporal para ambos os cenários foi de 15 anos (2013-2027).

Para compor os “Cenários Ambiente Mundo-Brasil” também foram definidas forças

motrizes do contexto internacional e nacional. A força Motriz internacional, decorrente da

incerteza considerada mais crítica, está vinculada à disputa em torno da hegemonia política e

econômica internacional. A emergência da china como potência econômica, política e militar

e, apesar dos sinais contraditórios recentes, com perspectivas de manter um vigoroso ritmo de

crescimento configura um ambiente político internacional dominado pela disputa em torno da

hegemonia.

Diante deste cenário surge o questionamento “Nos próximos 15 anos, o mundo será

regido por uma hegemonia compartilhada liderada pela China e os EUA, ou predominará a

incapacidade de se chegar a uma nova ordem mundial?”.

Dada essa questão, considerada a que possui maior poder de impacto na configuração

do futuro, pode-se então formular duas possibilidades: (i) Liderança mundial compartilhada

pela China e EUA ou (ii) Incapacidade de se chegar a uma nova ordem mundial.

O ponto de partida para a identificação da “força motriz nacional” foram as recentes

mudanças na estrutura social do Brasil, com a crescente ampliação da classe média e dos

interesses econômicos vinculados à economia dos recursos naturais. Considera-se que o país

encontra-se em um momento crucial, que advém da possibilidade de seguir diferentes

caminhos de desenvolvimento. O primeiro caminho nos conduziria a uma crescente

especialização da economia em atividades vinculadas à exploração de recursos naturais.

Alternativamente, haveria a construção de um projeto que, aproveitando o bônus dos recursos

naturais, conduziria o país na direção da qualificação da sua estrutura produtiva e inserção

ativa na economia internacional. Neste cenário surge o questionamento: “Qual projeto de

desenvolvimento resultará das disputas entre as conflitantes forças sociais e políticas do

país?”.

− Projeto de desenvolvimento com amplo apoio social, caracterizado por uma qualificação da estrutura produtiva e inserção ativa na economia internacional ou;

− Prevalência dos interesses econômicos e políticos em torno de um projeto baseado na economia dos recursos naturais, especialização produtiva e inserção passiva na economia internacional.

99

Dadas as forças motrizes identificadas torna-se possível construir quatro cenários

alternativos, a partir do cruzamento das possibilidades prospectivas de cada uma das forças.

Os nomes atribuídos aos cenários são apenas ilustrativos, tentando sintetizar a situação

predominante em cada um deles. Para nomear os cenários recorreu-se a títulos de sambas, que

remetem às suas letras, como forma de vincular uma criação cultural do país à prospecção da

sua realidade social, conforme apresentado na FIG. 20.

Figura 20 - Relacionamento dos Cenários com os contextos Brasil e Mundo.

Fonte: UNIEPRO/DIRET (2013)

A ferramenta utilizada para atualização e construção dos cenários foi o Painel de

Especialistas, que contou com especialistas temáticos dos Departamentos Regionais e do

Departamento Nacional, bem como a equipe de prospectiva da UNIEPRO. Os painéis foram

estruturados para trabalhos em grupos e discussão em plenárias. As macro etapas de trabalho

dos painéis elencadas foram (UNIEPRO/DIRET 2013):

− apresentação, discussão e validação dos sinais do presente; − estabelecimento das variáveis que iriam compor os cenários por meio dos sinais

do presente; − estabelecimento do comportamento das variáveis tendo como base os cenários

Mundo/Brasil; − apresentação e discussão dos resultados; e − textualização dos quatro Cenários Prospectivos (para cada tema).

As questões relativas à gestão empresarial, neste estudo, foram consideradas

transversais e discutidas em todos os grupos de cenários. A seguir apresentam-se os sinais do

presente que foram considerados para a discussão com os grupos de especialistas, sendo que

no âmbito deste trabalho ficará restrita aos “Sinais Presentes de STI”, por ser o mais alinhado

ao objeto desta dissertação, ou seja, os projetos estratégicos dos institutos de inovação e

tecnologia da FIESC. Em relação aos Cenários Prospectivos para o setor de Inovação e

Serviços de Tecnologia e Inovação apresentam-se os sinais presentes, relativos aos seguintes

100

blocos temáticos: contexto tecnológico e organizacional e público-alvo; Demanda por STI;

Marco Regulatório; e Oferta de STI, sendo apresentados no QUADRO 10.

Quadro 11 - Sinais Presentes para Inovação e Serviços de Tecnologia e Inovação

Cont

exto

Tec

noló

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o-al

vo

− Crescimento contínuo do processo de aquisição de máquinas e equipamentos para aumento dos níveis de produtividade.

− Baixa difusão de tecnologias relacionadas à nanotecnologia, biotecnologia, TICs e novos materiais. − Moderado investimento em tecnologias mais limpas. − Crescimento moderado do uso de fontes alternativas de energia. − Aumento do uso de combustível fóssil devido à exploração do Pré-Sal. − Manutenção da heterogeneidade tecnológica das empresas brasileiras. − Baixos índices de inovação de produto e processo novos para o mercado brasileiro. − Baixos índices de investimentos em P&D&I. − Baixa difusão de Tecnologias Industriais Básicas nas pequenas e micro empresas. − Manutenção da heterogeneidade no uso de tecnologias de gestão nas empresas brasileiras. − Balança tecnológica negativa em produtos de elevado conteúdo tecnológico. − Balança tecnológica positiva em produtos de baixo conteúdo tecnológico. − Estagnação da Formação Bruta de Capital Fixo. − Crescimento do desenvolvimento e oferta de novas tecnologias de baixo custo para comunidades carentes. − Crescimento do número de depósitos de patentes no Brasil, com predominância de não residentes. − Predomínio de depósito, pelos residentes, de patentes do tipo Modelo de Utilidade. − Espalhamento de incubadoras, com foco em áreas de alto valor agregado, para o interior do País. − Processo de desindustrialização provocando a desintegração das cadeias produtivas. − Avanço dos setores vinculados à exploração de recursos naturais.

Dem

anda

por

STT

− Potencial de crescimento nos serviços de informação tecnológica em relação ao processo de compra e adequação de novas tecnologias aos processos produtivos.

− Crescimento da demanda por serviços de ensaios laboratoriais em laboratórios credenciados. − Crescimento da demanda por serviços de certificação em processos. − Baixo crescimento da demanda por serviços de certificação em produto − Baixa demanda por serviços tecnológicos de alta complexidade e associados à inovação tecnológica. − Elevada heterogeneidade da demanda de setores industriais por serviços técnicos e tecnológicos. − Crescimento da demanda por serviços tecnológicos (assessoria e consultoria) focados na melhoria do fluxo

produtivo. − Crescimento dos serviços relacionados à Elaboração de Planos de Manutenção Preventiva e Preditiva às

Indústrias. − Potencial de crescimento de Serviços Laboratoriais Avançados para caracterização de materiais e novas

matérias primas. − Potencial de crescimento de Serviços Laboratoriais de análises e ensaios para certificação de equipamentos e

materiais elétricos. − Potencial de crescimento de Serviços Laboratoriais de análises e ensaios para certificação de equipamentos

de proteção individual (EPI). − Baixo crescimento na demanda por serviços tecnológicos associados às questões ambientais, tais como

recuperação de ambientes degradados, eficiência energética, certificação ambiental e desenvolvimento e índices de sustentabilidade.

− Potencial crescimento dos serviços tecnológicos relacionados à manutenção eletroeletrônica, mecânica e de sistemas de automação.

− Crescimento dos serviços tecnológicos relacionados ao aprimoramento e customização de soluções de Automação.

− Crescimento dos serviços tecnológicos relacionados à manutenção preditiva. − Baixa demanda por serviços tecnológicos para análise da eficiência de produtos de base nanotecnológica. − Crescimento moderado por serviços tecnológicos para rotulagem de embalagens• Potencial crescimento de

serviços tecnológicos de design e eco-design para embalagens e produtos industriais. − Crescimento de serviços tecnológicos para certificação de origem.

101

Ofe

rta

de S

TT

− Crescimento dos ofertantes de serviços tecnológicos com consequente aumento da concorrência. − Potencial ampliação da oferta de serviços tecnológicos de alta complexidade tecnológica. − Potencial oferta de serviços tecnológicos de média e alta complexidade tecnológica para regiões Norte,

Nordeste e Centro-Oeste. − Estagnação da quantidade de recursos humanos qualificados para serviços técnicos e tecnológicos. − Baixo número de laboratórios acreditados pelo INMETRO. − Ampliação da oferta do Sistema Indústria, com foco na sustentabilidade econômica.

Mar

co R

egul

atór

io

− Queda dos investimentos governamentais em P&D&I. − Estagnação dos investimentos privados em P&D&I. − Poucos avanços na efetividade do Sistema Nacional de Inovação. − Aumento da pressão de entidades não governamentais (ex: Anpei, Protec) por novos investimentos e

mecanismos de incentivo à inovação. − Falta de efetividade da lei de inovação. − Falta de efetividade das leis e ações de desoneração fiscal como incentivo à inovação tecnológica. − Falta de um sistema articulado de ações federais, estaduais e municipais para criação e incentivo à parques

tecnológicos e incubadoras de empresas. − Falta de mecanismos de apoio para financiar a segunda fase da inovação (ex: prova de conceito, testes em

planta ou linha piloto). (já existe um movimento de instituições de apoio à inovação para modificar o modelo atual).

− Financiamento à inovação ainda baseado em fundos públicos. − Expansão do Programa Sibratec – Sistema Brasileiro de Tecnologia para Estados das regiões Centro-Oeste,

Norte e Nordeste. Fonte: Adaptado de UNIEPRO/DIRET (2013)

Ao analisar os sinais presentes para inovação e serviços técnicos e tecnológicos,

percebe-se grande alinhamento com os desafios encontrados dos Institutos SESI e SENAI de

Inovação e Tecnologia o que reforça a percepção de que já nas etapas iniciais de um estudo

prospectivo é possível identificar riscos a serem considerados e, portanto, permitir seu

tratamento proativo.

4.1.2.4. Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense

Em sua missão de promover a competitividade da indústria catarinense, de forma

sustentável e inovadora, a FIESC tem como focos de atuação o estabelecimento de um

ambiente favorável aos negócios, tecnologia e inovação, qualidade de vida e educação para

seus trabalhadores. Assim, a instituição realiza esforços contínuos de identificação e

entendimento de fatores determinantes da competitividade industrial do Estado, de modo a

traduzi-los em ações pertinentes e eficazes.

De acordo com o Presidente da FIESC, Glauco José Corte, a FIESC entende como

importante a conjugação de esforços para a construção do PDIC, que demarca o começo do

processo de materialização de uma visão de futuro desejada até 2022, com ações de curto,

médio e longo prazo para o Estado, a fim de situar Santa Catarina em posição competitiva de

102

destaque nos cenários nacional e internacional. O PDIC foi desdobrado em três grandes

projetos com o objetivo de induzir uma dinâmica de prosperidade industrial e posicionar a

indústria catarinense como protagonista do desenvolvimento do Estado.

Por meio do planejamento estratégico, que tem como principal objetivo ampliar a

competividade da indústria catarinense, a FIESC construiu um Programa de Desenvolvimento

Industrial com visão de curto, médio e longo prazo para os diversos setores industriais do

estado. As pretensões da FIESC com o PDIC são: (i) Identificar os setores indutores de

desenvolvimento; (ii) Identificar as visões de futuro para cada setor; (iii) Traçar o caminho

mais provável para atingi-la; e (iv) Promover a articulação de todas as partes interessadas.

Trata-se de um programa de múltiplas iniciativas, conectadas no sentido de

potencializar o desenvolvimento da indústria estadual, numa articulação entre empresas,

governo, terceiro setor e instituições de ensino. Essa articulação é necessária para que as

oportunidades sejam absorvidas pelo setor industrial e para que os esforços conjuntos

permitam reposicionar ainda mais Santa Catarina em âmbito nacional e internacional. Para

isso, definem-se como objetivos principais do programa: (i) Induzir uma dinâmica de

prosperidade industrial de longo prazo em Santa Catarina; e (ii) Posicionar a indústria

catarinense como protagonista do desenvolvimento do Estado. Para atingir tais objetivos a

FIESC definiu os projetos, assim denominados: (i) Setores Portadores de Futuro para a

Indústria Catarinense; (ii) Rotas Estratégicas Setoriais; e (iii) Masterplan.

O Sistema FIESC, que adota uma posição prospectiva, categoriza o projeto “Setores

Portadores de Futuro” como estruturante, marco inicial e balizador para ações futuras. O

objetivo geral deste projeto é analisar o futuro da indústria e identificar os setores industriais

mais promissores, baseado nas vantagens competitivas do nosso estado em relação às

tendências de futuro, possibilitando colocar Santa Catarina em uma posição competitiva em

nível nacional e internacional. Como objetivos específicos destacam-se:

− Traçar panorama socioeconômico por meio de indicadores referentes à indústria, a

economia e a sociedade catarinense.

− Levantar tendências sociais e tecnológicas que poderão marcar o desenvolvimento

industrial do estado nos próximos anos.

− Identificar setores e áreas indutores de desenvolvimento, de acordo com as

especificidades regionais.

− Identificar setores e áreas indutores de desenvolvimento em uma perspectiva

transversal para todo o Estado.

103

− O projeto “Setores Portadores de Futuro para a Indústria Catarinense” tem seu

desenho pautado em seis grandes fases, conforme segue conforme pode ser

observado no QUADRO 11.

Quadro 12 - Etapas e Resultados esperados do Projeto

Estudos Definições Resultados

1 Socioeconomico Análise da composição economica das regiões do estado.

Detalhamento do perfil de cada região

2 Industrial

Detalhamento da participação de cada segmento na composição do PIB local, bem como a identificação de setores emergentes ou trabsversais.

Identificação da composição industrial das regiões.

3 P&D&I Análise da composição dos focos de atuação dos Centros de P&D&I e Grupos de Pesquisa do Estado.

Alinhamento dos focos de atuação com o perfil de cada região e os temas abordados pelos grupos de pesquisa.

4 Tendências Prospecção de tendências que marcarão o desenvolvimento industrial dos próximos anos.

Análise das tendências de futuro, relacionando-as com o perfil de cada região.

5

Painéis em cada uma das regiões com Empresários, Sindicatos, Academia, Governo, Associações, entre outros.

Painel de Especialistas localizados em cada uma das regiões do estado, que realizaram análise dos estudos socioeconomicos, industrial, P&D&I e de tendencias e definiram os Setores Portadores de Futuro para a sua Região.

Lista de setores priorizados que serão confrontados com os resultados dos painéis das outras regiões do estado e que formarão a lista dos Setores Portadores de Futuro para o estado de Santa Catarina.

Fonte: FIESC, 2013

O projeto “Setores Portadores de Futuro para a Indústria Catarinense” já foi realizado,

sendo identificados os seguintes setores: agroalimentar; bens de capital; celulose e papel;

cerâmica; construção civil; economia do mar; energia; indústrias emergentes; meio ambiente;

metalmecânica e metalurgia; móveis e madeira; produtos químicos e plásticos; saúde;

tecnologia da informação e comunicação; têxtil e confecção; e turismo. Dentre estes setores

os mais diretamente ligados aos Institutos SENAI e SESI de Inovação e Tecnologia que

compões este estudo de caso são:

− os Institutos SENAI que estão diretamente relacionados ao setor portador de futuro

“tecnologia da informação e comunicação”;

− o Instituto SESI que está diretamente ligado aos setores portadores de futuro da

“saúde”, “agroalimentar” e “construção civil” (estes dois últimos os segmentos que

104

mais empregam em Santa Catarina e onde se observam os maiores desafios em

termos de Saúde e Segurança, que é o foco do referido instituto).

No projeto “Rotas Estratégicas Setoriais” a FIESC tem o objetivo de sinalizar

caminhos de construção do futuro para cada um dos setores e áreas identificados no projeto

“Setores Portadores de Futuro para o Estado de Santa Catarina”. Os setores selecionados são

considerados como os mais promissores para a indústria do estado no horizonte de 10 anos,

até 2022. A partir dessa identificação evidencia-se a necessidade de concepção de mapas de

trajetórias a serem percorridas para ampliar a competitividade de cada um dos setores. Com as

rotas definidas pretende-se, também:

− esboçar visões de futuro para cada um dos setores e áreas selecionados;

− elaborar agenda convergente de ações de todas as partes interessadas para

concentrar esforços e investimentos;

− identificar tecnologias-chave para a indústria de Santa Catarina;

− elaborar mapas com as trajetórias possíveis e desejáveis para cada um dos setores

ou áreas estratégicas.

A metodologia para construção das “Rotas Estratégicas” (roadmap) orienta percorrer o

seguinte caminho: (i) situação atual (onde estamos?); (ii) futuro desejado (para onde

queremos ir?); (iii) desafios (o que impede este futuro?); e (iv) soluções (de que necessitamos

para enfrentar os desafios?).

Em todas as etapas da construção das rotas estratégicas foram utilizadas consultas às

partes interessadas, utilizando-se a ferramenta “painel de especialista”. Esta prática parte da

elaboração de estudos preparatórios, da organização e condução de painéis com empresários,

especialistas de cada setor, consolidando-se os resultados por meio de publicações. Durante os

painéis diferentes agentes esboçam visões de futuro, elaboram agendas convergentes de ações

para concentrar esforços e investimentos, identificam tecnologias-chave e elaboram mapas

com as trajetórias possíveis e desejáveis para cada um dos setores ou áreas estratégicas da

indústria de Santa Catarina.

Os principais resultados que se pretende alcançar, além da construção das rotas, parte

da identificação das ações necessárias ao desenvolvimento dos setores industriais, sendo que

se pretende alinhar as agendas de todos os agentes envolvidos, gerando a necessidade de

maior interação entre estes, o que levará a FIESC a ampliar suas atividades de articulações

setoriais.

105

O terceiro projeto que compõe o PDIC denomina-se “Masterplan”, que tem por

objetivo consolidar os principais pontos críticos que afetam a competitividade da indústria

catarinense, apontados nos estudos das Rotas. Com o Masterplan pretende-se identificar os

pontos estruturantes que comprometem o crescimento das indústrias no estado no curto,

médio e longo prazo.

Enquanto nas rotas setoriais identificam-se as visões, os pontos críticos e as ações de

futuro para cada setor, no Masterplan o foco central são os principais pontos estruturantes que

atravancam o crescimento da indústria do estado. Demonstra-se tal situação de forma

coordenada e sistematizada, com aprofundamento de estudos dos itens com maior relevância,

para os quais se indicam propostas de projetos que possam ser implantados pelos agentes

responsáveis pelo desenvolvimento do Estado.

O Masterplan está construído em duas etapas: a primeira foi desenvolvida durante todo

o ano de 2013, paralelamente à construção das rotas setoriais; e a segunda foi finalizada em

2014, quando se concluiu a construção de todas as rotas estratégicas setoriais. Para conclusão

de todas as etapas do programa foram envolvidas, em todo o estado de Santa Catarina, mais

de 1200 pessoas, representando indústrias, sindicatos, governo, terceiro setor, instituições de

ensino, especialistas, associações, entidades autônomas, entre outros.

O resultado final de todos os projetos é a conclusão de um trabalho coletivo, no qual

empresários e especialistas setoriais, convidados pela FIESC, colocaram seus conhecimentos

a respeito do seu setor de atuação, a serviço da construção de um planejamento estratégico

único para cada um dos setores da indústria catarinense.

Como benefícios para entidades do Sistema FIESC o escopo do PDIC contempla uma

série de estudos socioeconômicos, identificação das tendências setoriais e das tecnologias-

chave para cada uma das regiões e para cada um dos 16 setores que serão analisados. O

resultado destes estudos contribuirão para o planejamento das entidades SESI, SENAI, IEL,

FIESC e CIESC, bem como geram insumos para o desdobramento e a execução dos “grandes

desafios” propostos pela Diretoria de Educação e Tecnologia da CNI, conforme demonstrado:

− Diretriz para o “foco educação”: (i) Duplicar o número de matrículas na educação

profissional, alcançando 4 milhões até 2014; (ii) Converter 80% dos alunos do

ensino médio do SESI em EBEP; (iii) Formar 428 mil alunos da rede SESI de

ensino atendidos com educação para o mundo do trabalho; (iv) Formar 1,5 milhão

de trabalhadores da indústria em cursos do novo portfólio de educação continuada;

106

e (v) Triplicar o número de executivos e gestores de empresas capacitados,

alcançando 100.000 pessoas.

− Diretriz para o “foco tecnologia e inovação”: (i) Criar projetos de implantação de

23 Institutos de Inovação e 63 Institutos de Tecnologia; (ii) Triplicar o número de

empresas atendidas com serviços de consultoria em gestão empresarial e gestão da

inovação, alcançando 10.000 empresas.

− Diretriz para o “foco qualidade de vida”: (i) Reduzir o número de afastamentos

por doenças e acidentes de trabalho nas empresas atendidas pela rede de serviços

do SESI; e (ii) Atender nos programas do SESI 4 milhões de trabalhadores até

2014.

− Diretriz para o “foco desempenho”: (i) Promover atendimento corporativo com

foco nos 250 maiores clientes.

A apresentação dos “grandes desafios” propostos pela Diretoria de Educação e

Tecnologia da CNI objetiva demonstrar que além de telas utilizadas no processo de

planejamento estratégico, também demonstra o alinhamento da FIESC com a CNI,

comprometendo-se com percentual significativo da meta nacional (“Criar projetos de

implantação de 23 Institutos de Inovação e 63 Institutos de Tecnologia”).

O PDIC fornece diretrizes objetivas para as soluções ofertadas pelos Institutos de

Inovação e Tecnologia da FIESC, bem como ações diretamente focadas nos institutos,

caracterizando-se como importante instrumento para o entendimento das demandas atuais e

futuras da indústria catarinense.

Por ser construído de forma colaborativa o PDIC preconiza a geração de valor para

todas as partes interessadas na indústria catarinense, a saber: a) Fortalecimento das ações de

todos os agentes responsáveis pelo desenvolvimento econômico do Estado; b) Captação de

novas oportunidades para as diversas mesorregiões do estado alinhadas ao perfil de cada

região; e c) Subsídio às decisões de todos os agentes que participam no desenvolvimento

econômico catarinense.

Para a FIESC, as indústrias e os sindicatos o PDIC servirá como instrumento norteador

das revisões dos planejamentos estratégicos, priorização de projetos, subsídio para as

empresas na sustentação junto às fontes de fomento, alinhado às visões de futuro do setor.

Subsídio para os focos de atenção da FIESC, programas de governo e linhas de pesquisas.

107

Para as Instituições de Ensino o PDIC servirá como instrumentos direcionadores dos

focos de pesquisas dos diversos grupos existentes, estadual ou nacional, como por exemplo,

esta dissertação.

Para os governos municipal, estadual e federal o PDIC servirá como guia para o

desdobramento dos focos de atuação, priorização de projetos, como também para a definição

de captação de investimentos vinculados às características regionais, identificadas tanto nos

estudos estratégicos dos setores portadores de futuro quanto nos estudos das rotas setoriais.

Em síntese, observa-se na análise documental das práticas de prospectiva um grande

alinhamento com as ferramentas observadas no capítulo do referencial teórico. Constatou-se

uma documentação sistemática de todas as etapas do processo com entregas objetivas e de

valor para esta pesquisa.

4.1.3 Análise do gerenciamento de risco em projetos estratégicos da FIESC

O processo de Gestão de Riscos em projetos foi analisado por meio de cinco

questionamentos aos gestores da organização e dos projetos estratégicos da FIESC. Estes

questionamentos (entrevista semiestruturada) foram embasados nos referencias teóricos desta

pesquisa e buscando alinhamento ao processo documentado pela organização. Na sequência,

será abordado cada um dos questionamentos seguindo esta mesma estrutura.

O primeiro questionamento feito aos gestores da FIESC e dos projetos dos Institutos

de Inovação e Tecnologia foi: “como os riscos dos projetos são gerenciados e quais as

principais etapas são realizadas pela FIESC para gerenciar os projetos?”. A análise

documental demonstrou alinhamento com o que estabelece o PMI (PMBOK, 2012, p. 8), onde

a gestão de projetos deve ser realizada por meio da aplicação e da integração dos seguintes

processos: “iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento”.

Em alinhamento, Zeng et al. (2007) preconizou que um quadro típico de avaliação de risco é

composto por quatro etapas: identificação de riscos, avaliação de riscos, resposta ao risco e

monitoramento e revisão de riscos.

Nas entrevistas observou-se que das etapas da Gestão de Riscos dos três projetos dos

Institutos, as etapas de “iniciação” e “planejamento” foram realizadas seguindo o que

estabelece a documentação do processo, conforme detalhado no capítulo anterior. Porém,

como dois projetos estão em fase inicial de concepção (Instituto SENAI de Inovação em

Sistemas Embarcados e Instituto SESI de Inovação e Tecnologia em Saúde e Segurança do

108

Trabalho), não foi possível evidenciar que todas as etapas previstas são efetivamente

implantadas. O Instituto SENAI de Inovação e Tecnologia em Automação e TIC foi o

primeiro a ser implantado, é reconhecido como o mais maduro, pois tem o maior volume de

produção e maior índice de autossustentação de todos os institutos do SENAI no País. Neste

instituto percebe-se evidencias do processo de gerenciamento dos riscos em todas as etapas,

porém seu gestor afirma que “com exceção dos riscos financeiros e de infraestrutura, que são

gerenciados por software especifico (CHANNEL), em relação aos demais somos reativos,

pois não há um processo sistemático de monitoramento e controle”.

Quanto ao processo de registro e tratamento dado aos riscos observa-se que em todos

os projetos de institutos o registro é feito nos respectivos planos de negócio, merecendo

destaque a parceria com Instituições de referência no ambiente tecnológico onde estão

inseridos, a saber, Instituto Fraunhofer e Massachusetts Institute of Technology (MIT).

O segundo e o terceiro questionamentos das entrevistas foram: “Você poderia

descrever como são avaliados os riscos durante a gestão dos projetos ao qual você atua ou está

liderando?” e “Você poderia descrever quais os métodos são utilizados para realizar a análise

de riscos?”. Em relação a estes questionamentos a análise documental demonstrou

alinhamento com o que estabelecem os referenciais teóricos, ou seja, as práticas descritas

seguem os preceitos preconizados por Zeng et al. (2007), que apresentaram quatro etapas para

a validação de risco supracitados. Seguem, ainda, os preceitos de Raz et al. (2002), que

afirmaram que quanto maior a incerteza, maior é o risco e maior é a extensão do uso de

técnicas de Gestão de Riscos.

Nas entrevistas observou-se que em cada um dos três casos utilizou-se de diferentes

técnicas de gerenciamento dos riscos, porém todas alinhadas aos preceitos de Zeng et al.

(2007) e ao PMI (PMBOK, 2012, p. 8). O gestor do Instituto SENAI de Inovação e

Tecnologia em Automação e TIC citou que além da metodologia de estudo de viabilidade

técnica, econômica e comercial (EVTEC) utiliza-se de indicadores de desempenho do projeto,

conforme descrito no plano de negócio de cada projeto. Estes indiciadores são avaliados em

reuniões mensais, conforme citado pelo Gestor Corporativo dos Projetos dos Institutos.

É comum entre os projetos (casos) que para todos são realizados as seguintes análises

de risco: a) Riscos financeiros – EVTEC (viabilidade técnica, econômica e comercial); b)

Riscos de Infraestrutura (recursos, escopo e prazos); c) Riscos Tecnológicos (relacionado às

plataformas tecnológicas de cada Instituto); e d) Risco de Pessoas (disponibilidade de

profissionais altamente qualificados para um Instituto de Pesquisa).

109

O quarto questionamento utilizado na entrevista foi: “Quando o projeto é afetado por

um determinado risco não previsto, qual a sua ação como gestor do projeto?”.

A análise documental demonstrou alinhamento com o que estabelecem os referenciais

teóricos, ou seja, as práticas descritas seguem os preceitos preconizados por Koivisto et al.

(2009), onde os métodos de análise de riscos devem ser utilizados para a criação de segurança

para o processo, ou seja, através da criação de métodos de trabalho sistemático na segurança

coleta de informações, análise e compreensão, bem como encontrar formas de mitigar os

riscos e se adaptar aos riscos e suas consequências.

Nas entrevistas observou-se um ponto a ser destacado, que é o tratamento que está

sendo dado para o risco de “Falta de recursos para investimento”, risco este que não havia

sido inicialmente planejado, mas que tomou proporções significativas com a crise econômica

pela qual o País está passando e tem prejudicado o bom andamento do projeto. Para tanto, está

sendo elaborando um “Plano de Mitigação do Risco”, visando achar alternativas que não

inviabilizem a continuidade dos projetos. Na mesma linha o Gestor Corporativo dos Projetos

dos Institutos FIESC afirma que todos os projetos são gerenciados seguindo uma “linha base”

(planejamento de escopo, recursos e prazos) e sempre que um risco se manifesta é realizada

uma análise crítica devidamente documentada e então se revisa o Projeto, reforçando desta

forma o processo observado na análise documental.

Na entrevista com um Gestor Corporativo, o mesmo afirmou que “Não estamos

suficientemente preparados para gerenciar os riscos e quando eles acontecem nos limitamos a

tomar medidas compensatórias”. Esta afirmativa reforça a hipótese de que a Gestão de Riscos

ainda é reativa, apesar de que já se observa uma preocupação (documentada e reforçada nas

entrevistas) em ser mais proativo em relação aos riscos do projeto.

O quinto e último questionamento relacionado ao gerenciamento de riscos em projetos

foi: “Existe algum software para auxiliar na gestão dos projetos estratégicos?”. A análise

documental evidenciou que a FIESC utiliza o software CHANNEL, que permite a geração de

relatório de desempenho e que apresenta informações comparativas de valores planejados e

realizados para os prazos (cronograma), esforço (trabalho em horas) e valor (custo) para cada

etapa e atividade do projeto. Nas entrevistas ficou evidenciado que os três casos utilizam o

software CHANNEL para gestão dos riscos, porém segundo o Analista de Gestão e

Inteligência Estratégica, o CHANNEL é complexo se comparado ao seu principal concorrente

o Project Management. Afirma, ainda, que a FIESC precisa resolver diversas oportunidades

de melhoria para que seja amplamente utilizado. Esta visão do CHANNEL foi corroborada

110

pelo Gestor do Instituto SENAI de Inovação e Tecnologia em Automação e TIC que afirmou

não estar usando o software no momento, pois o mesmo é muito focado na gestão de

investimentos e que no momento estão parados. Outra observação importante em relação ao

CHANNEL é que o Gestor do Instituto SENAI de Inovação em Sistemas Embarcados

afirmou que não utiliza o CHANNEL para gerenciar os riscos do projeto.

Outras simulações são feitas na etapa de elaboração do projeto onde os riscos

financeiros são avaliados com técnicas de análise de investimento seguindo a metodologia do

EVTEC, sendo que esta etapa foi evidenciada nos três casos estudados.

Para conhecer a relação entre risco e objetivo são identificados os riscos e modelados

de forma a quantificar sua interferência para atingir os focos de atuação. Para cada foco de

atuação são necessárias análises e leitura dos diversos contextos.

O ponto de partida pode ser as informações disponíveis sobre o risco, sejam elas

decorrentes dos cenários (supracitados) ou por meio de dados históricos. Alguns exemplos

são: análise histórica, cálculos probabilísticos, entrevistas estruturadas, discussões dirigidas

em grupo.

Identificados os Riscos a etapa seguinte é a “Análise de Riscos”, que objetiva

promover o entendimento do nível de risco e de sua natureza. Além do nível absoluto de risco

a análise ajudará a definir as prioridades e opções de tratamento. O nível de risco é

determinado através da combinação das consequências e da probabilidade. A escolha do

método de análise é influenciada pelos contextos, pelos objetivos e pelos recursos disponíveis,

podendo ser aplicada análises qualitativas ou quantitativas, ou até mesmo ambas, de acordo

com a necessidade. Para realizar a análise do risco devem-se identificar os controles

existentes, classificar as probabilidades e consequências, determinando o nível do risco.

A etapa seguinte é denominada de “Avaliação dos Riscos”, que pondera se os riscos

identificados e analisados anteriormente serão tratados ou não. Neste momento deverão ser

avaliadas as causas, bem como, os efeitos dos riscos levantados.

A etapa “Tratamento de Risco” implica em identificar uma série de opções para o

tratamento destes riscos, avaliar tais opções, elaborar planos de tratamento e implementá-los.

A etapa “Monitoramento, Análise Crítica e Auditoria”, partes integrantes e essenciais

da Gestão de Riscos, permite acompanhar de forma dinâmica o desempenho real com o

desempenho requerido. Os processos de garantia e monitoramento devem ser contínuos e

dinâmicos. O monitoramento pode ser realizado de 3 (três) formas, conforme FIESC (2014):

111

− Monitoramento contínuo: É o acompanhamento rotineiro do desempenho real para que possa ser comparado ao desempenho esperado.

− Análise crítica: é um estudo (uma avaliação) geral do risco tendo como objetivo a identificação de problemas, visando à solução dos mesmos.

− Auditoria: é um exame cuidadoso, sistemático e independente dos riscos, cujo objetivo é averiguar se as ações estão de acordo com as disposições planejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram implantadas com eficácia e se estão adequadas.

Na sequência temos a etapa de “Comunicação e Consulta”, que consiste na

comunicação e consulta as partes interessadas com o objetivo de identificar às suas

necessidades, sustentando as demais etapas do processo de Gestão de Riscos. As partes

interessadas são aquelas que podem afetar ou ser afetadas pelo Sistema FIESC. Quando se

fala de partes interessadas sempre remete a responsabilidades e compromissos, portanto a

definição das responsabilidades está estabelecida no QUADRO 12. O autor considera

importante a inclusão da Matriz de Responsabilidades, pois pode utilizar para avaliar o

alinhamento dos gestores durante na etapa de Entrevistas com os principais gestores dos

projetos e instituições envolvidas.

112

Quadro 13 - Matriz de Responsabilidades

Fonte: FIESC, 2014.

N° Itens Detalhamento

01 Áreas de negócio

− Levantar os Riscos relacionados as suas responsabilidades. − Propor plano de ação para os Riscos relacionados às suas responsabilidades. − Contribuir para o processo de avaliação de Riscos. − Implementar as ações para mitigar os riscos. − Monitorar as operações e tomada de decisões − Priorizar as ações e investimentos considerando os riscos identificados. − Incluir no orçamento anual os recursos necessários para mitigar os riscos

02 SUSERV

− Analisar os Riscos Levantados pelas Áreas de Negócio, excluir, incluir outros riscos específicos ou pontuais.

− Recepcionar o relatório da Auditoria e tomar as providências necessárias. − Cobrar e monitorar os planos de ação cujo risco tenha relação com áreas de

competência da SUSERV. − Auxiliar a Auditoria nas respostas aos Órgãos de Controle. − Incluir no orçamento anual os recursos necessários para mitigar os riscos.

03 Áreas Corporativas

− Identificar as áreas de negócio envolvidas. − Monitorar os riscos relacionados às Áreas Corporativas. − Definir das ações para mitiga-los. − Incluir no orçamento anual os recursos necessários para mitigar os riscos. − Assegurar a implementação das ações para mitiga-los. − Incluir no orçamento anual os recursos necessários para mitigar os riscos.

04 Diretoria Executiva

− Auxiliar na avaliação dos riscos de negócio. − Aprovar as metodologias de gestão dos riscos. − Aprovar as ações para mitiga-los. − Acompanhar a implementação das ações para mitiga-los e monitorar os riscos. − Aprovar os planos de ação e apreciar os resultados. − Aprovar o orçamento integral das áreas relacionados aos Riscos.

05 Auditoria

− Construir o Check List de Auditoria com base na Metodologia de Riscos e com base nos Riscos das Entidades da FIESC.

− Realizar trabalhos de revisão de aspectos operacionais, financeiros, estratégicos e regulamentares e reportar para COPLAC, SUSERV, AGO e demais áreas que julgar necessário.

− Certificar controles e ações implementadas. − Comunicar novos riscos identificados para Governança de Riscos. − Auxiliar as Entidades da FIESC a melhorar seu ambiente de controles.

06 Assessoria de

Gestão Organizacional

− Levantar e propor plano de ações para Riscos relacionados à Entidade que representa. − Auxiliar as demais áreas de controle no acompanhamento das ações priorizadas com

objetivo de reduzir as vulnerabilidades das Entidades da FIESC. − Acompanhar as melhorias de processos necessárias para mitigar os riscos. − Orientar as Unidades Operacionais, juntamente com as demais áreas, sobre a

metodologia e controles de Risco.

07 COPLAC

− Propor metodologias para avaliação e acompanhamento dos riscos. − Consolidar os riscos e ações mitigantes e comunicar/reportar os resultados à alta

Administração. − Conduzir processos de identificação e avaliação dos riscos junto às áreas de negócio. − Sugerir as melhorias de processos necessárias para mitigar os riscos. − Consolidar a proposta orçamentária referente ao montante de recursos financeiros

reservados para mitigar os Riscos Corporativos de todas as Entidades da FIESC. − Recepcionar os relatórios da Auditoria, tanto de Auditoria Interna, quanto das

Auditorias Externas.

08 Unidades

− Levantar os Riscos relacionados às suas responsabilidades. − Propor plano de ação para os Riscos relacionados às suas responsabilidades − Contribuir para o processo de avaliação de Riscos. − Implementar as ações para mitiga-los. − Monitorar as operações e tomada de decisões − Priorizar as ações e investimentos considerando os riscos identificados. − Incluir no orçamento anual os recursos necessários para mitigar os riscos.

113

4.1.3.1. Categorização e descrição de riscos

A apresentação das “categorias de risco” e sua “descrição” se justificam, pois

esclarecem que de alguma forma todos os tipos de riscos supracitados podem influenciar a

gestão dos projetos dos Institutos de Inovação e Tecnologia da FIESC. Nesta etapa cada risco

identificado é classificado de acordo com os seguintes tipos (FIESC, 2014):

Estratégico: relacionados com os objetivos estratégicos da organização em longo prazo. Podem afetar áreas como disponibilidade de capital, riscos de soberania e políticos, alterações jurídicas e regulamentares. Poderá ser subdividido em riscos de: a) Governança; b) Modelo de Negócio; e c) Político e Econômico. Financeiro: relacionados com a gestão e controle eficazes dos meios financeiros da organização e com os efeitos de fatores externos, como por exemplo, disponibilidade de recursos financeiros, investimentos e outro tipo de orientações de mercado. Poderá ser subdividido em riscos de: a) Crédito; b) Mercado; e c) Liquidez. Operacional: relacionados com os assuntos cotidianos com os quais a organização é confrontada quando se esforça para atingir os seus objetivos estratégicos. Poderá ser subdividido em riscos de: a) Processos; b) Pessoal; c) Informação e Tecnologia; e d) Meio Ambiente. Regulamentar: relacionados com temas como saúde e segurança, meio ambiente, práticas comerciais, proteção do consumidor, assuntos regulamentares, legislação laboral e Órgãos de controle. Poderá ser subdividido em riscos de: a) Contrato; b) Legislação; e c) Órgãos de controle.

A etapa de “descrição de risco” é a descrição sucinta do risco identificado por

categoria, vinculando com os objetivos estratégicos e processos, bem como com a data de

descrição do risco, como pode ser observado no exemplo a seguir:

− Risco: Se o Governo Federal descontinuar o Programa nacional de acesso ao

ensino técnico e emprego (Pronatec) poderá afetar a continuidade dos negócios.

− Objetivo Estratégico: “Atuar de forma sustentável, com foco no desenvolvimento

econômico, ambiental e social”.

− Processo: Execução do Portfólio de produtos.

A categorização de risco apresentada demonstra que a FIESC segue uma visão mais

normativa, alinhada a visão de Ferreira et al. (2013), que consideraram como referencia para a

estruturação de sistemas de gerenciamento de riscos a norma ABNT NBR ISO 31000:2009 e

o guia PMI (PMBOK, 2012), situação esta amplamente observada na análise documental e

durante as entrevistas.

114

4.1.3.2. Causas potenciais, probabilidade, efeitos potenciais e consequências

Para cada risco identificado são levantadas as “causas potencias”, como por exemplo:

Para o risco supracitado as causas possíveis podem ser mudança de política governamental.

Na sequência se analisa a “probabilidade de ocorrência do risco”, esta etapa visa classificar a

probabilidade de o risco ocorrer, considerando na avaliação os fatores históricos. Para definir

a probabilidade devem ser utilizadas as escalas expressas no QUADRO 13.

Quadro 14 - Escala de Probabilidade.

Escala Conceito Descrição

01 Raro Não possui histórico de ocorrência

02 Pontual Possui ocorrência isolada

03 Possível Forte tendência de ocorrência

04 Provável Mais de uma ocorrência nos últimos 3 anos

Fonte: FIESC (2014)

Na etapa subsequente se analisa os “efeitos potenciais” de cada risco identificado,

sendo levantados, como por exemplo, para o risco acima os efeitos podem ser: dificuldade

financeira, perda da capacidade de investimento. E por último a análise das “consequências”,

que visa classificar a consequência do risco, caso ele ocorra, considerando na avaliação

fatores como o impacto nos focos de atuação. Para definir a consequência deve ser utilizada a

escala apresentada no QUADRO 14.

Quadro 15 - Escala de Consequência

Escala Conceito Descrição

01 Leve Impacto insignificante nos objetivos

02 Sensível Efeitos menores que são facilmente remediados

04 Moderado Alguns objetivos/metas afetados indiretamente

08 Crítico Alguns objetivos/metas afetados diretamente

Fonte: FIESC (2014)

A análise destes processos demonstra que as práticas e os critérios de análise são

preponderantemente qualitativos e envolvem decisões subjetivas da Gestão de Riscos,

115

percepção esta corroborada por Zeng et al. (2007) quando afirmaram que a gestão de projetos

complexos impõem incertezas substanciais e subjetividades ao processo de análise de risco,

propondo técnicas de raciocínio Fuzzy como ferramenta útil para lidar com problemas mal

definidos e problemas complexos, pois permitem um processo sistemático para lidar com

dados e informações qualitativas e quantitativas que surgem na gestão de projetos.

4.1.3.3. Matriz de riscos, grau de risco, valor do risco e reserva de contingência

A matriz de riscos tem como objetivo visualizar e, ao mesmo tempo, implementar uma

forma de tratamento de cada risco, o resultado da avaliação dos riscos. A matriz de riscos

demonstra os pontos de cruzamento (horizontal e vertical) da probabilidade de ocorrência e da

consequência, resultando no risco inerente. Quanto maior a probabilidade e a consequência de

um risco, maior será o nível do risco. A matriz de riscos apresentada na FIG. 21 é resultado da

“probabilidade” versus “consequência”.

Figura 21 - Modelo de Matriz de Riscos

Fonte: FIESC (2014)

A etapa seguinte é a definição do grau de risco, etapa realizada conforme parâmetros

preestabelecidos no QUADRO 15.

Leve

(1)Sensível

(2)Moderado

(4)Substancial

(8)Crítico

(16)

Quase certo

(5) 5 10 20 40 80

Provável

(4) 4 8 16 32 64

Possível

(3) 3 6 12 24 48

Improvável

(2) 2 4 8 16 32

Raro

(1) 1 2 4 8 16

PROB

ABIL

IDAD

E

CONSEQUENCIA

116

Quadro 16 - Nível de Risco.

Nível Nome Conceito

01 a 03 Baixo

Os riscos classificados neste nível possuem baixa probabilidade e pequena consequência, representando pequenos problemas e prejuízos. Gestão através de procedimentos de rotina; provavelmente não requer aplicação específica de recursos.

04 a 12 Médio

Os riscos existentes neste nível são ameaças que poderão ser danosas ao Sistema FIESC, podendo possuir baixa probabilidade e alta consequência como baixa consequência e alta probabilidade. Gestão através de monitoramento específico ou procedimentos de resposta e especificação da responsabilidade da direção. Os riscos classificados neste nível devem ser monitorados de forma rotineira e sistemática, podendo possuir planos de ação.

16 a 80 Alto

Os riscos existentes neste nível são aqueles que têm alta probabilidade de coerência e poderão resultar em impacto extremamente severo, caso ocorram. Exigem implementação imediata das estratégias de proteção e prevenção, ou seja, ação imediata. Necessária atenção da direção e especificação de planos de ação com definição clara das responsabilidades.

Fonte: FIESC (2014)

O QUADRO 16 ilustra o processo e critérios utilizados para combinar o nível de

consequência com o nível de probabilidade, para determinar o nível do risco. A etapa seguinte

é a “valoração do risco”, que consiste em uma estimativa de perdas ou ganhos potenciais pela

concretização de vulnerabilidades ou de oportunidades e servindo de base para etapa seguinte,

que é a “reserva de contingência”. Nesta etapa são provisionados recursos necessários para

cobrir a perda causada pela ocorrência do risco.

Quadro 17 - Escala de probabilidade x Reserva de Contingência

Escala Nome % para Reserva de Contingência

01 Muito baixo 5%

02 Baixo 10%

03 Moderado 20%

04 Alto 40%

05 Muito alto 80%

Fonte: FIESC (2014)

117

Onde:

− Reserva de contingência = % para Reserva de contingência x Valor do risco

− Reserva de contingência = Valor monetário previsto necessário caso o risco ocorra

− % para Reserva de Contingência = Escala de possibilidade de concretização do

risco

− Valor do risco = Valor estimado de perdas potencias

Após obter o valor destinado para a reserva de contingência serão calculados 5% da

reserva de contingência para os riscos não previstos, a título de reserva gerencial. A análise

destes processos (matriz de riscos, grau de risco, valor do risco e reserva de contingência)

demonstra alinhamento com a visão de Koivisto et al. (2009), que afirmaram que as

organizações devem vigiar constantemente as margens de segurança e níveis de riscos

assumidos.

4.1.3.4. Resposta aos riscos, grau de urgência e tratamento, prazo e responsabilidades

Este conjunto de ações foi explorado na etapa de entrevistas aos gestores, pois

permitem evidenciar que o processo de Gestão de Riscos dos projetos dos institutos está

efetivamente implantado. O QUADRO 17 apresenta os possíveis tratamentos dos riscos

elencados na planilha de mapeamento dos riscos corporativos.

Quadro 18 - Tipos de respostas

Tipos de respostas Conceito

Tratar Elaborar e implementar um plano de ação visando reduzir o risco

Aceitar Manter no nível atual de probabilidade e consequência sem qualquer providência

Transferir Repassar a terceiros o custo do risco

Eliminar Evitar totalmente a fonte de risco

Fonte: FIESC (2014)

Quanto à determinação do grau de urgência do risco, o QUADRO 18, demonstra que

os riscos podem ser priorizados de acordo com o resultado do risco inerente, ou de acordo

com as deliberações do Comitê de Gestão de Riscos. Deverá ser aplicado somente para os

riscos que serão tratados ou transferidos.

118

Quadro 19 - Grau de urgência

Prioridade Conceito

01 Prioridade alta

02 Prioridade média

03 Prioridade baixa

Fonte: FIESC (2014)

De acordo com cada risco identificado, e cuja resposta for “tratar” ou “transferir”,

deve-se definir um responsável pelo tratamento das ações, que será monitorado conforme a

matriz de responsabilidades apresentada no Quadro 12 - Matriz de Responsabilidades.

Uma vez definidas as responsabilidades devem-se estabelecer ações de tratamento dos

riscos quando as respostas forem “tratar” ou “transferir”. As principais opções de tratamento

são: (i) A ação de evitar o risco ao se decidir não iniciar ou descontinuar, a atividade que dá

origem ao risco; (ii) A tomada ou aumento do risco na tentativa de tirar proveito de uma

oportunidade; (iii) A remoção da fonte do risco; (iv) A alteração da probabilidade; (v) A

alteração das consequências; (vi) O compartilhamento do risco com outra parte ou partes; e

(vii) A retenção do risco por uma decisão consciente e bem embasada.

Para cada risco deve-se estabelecer prazo para tratamento, bem como o “custo

estimado de ação”. Para cada risco levantado em que a resposta for “tratar ou transferir”,

deve-se levantar os custos necessários para garantir a execução desta ação.

4.1.3.5. Monitoramento, nova probabilidade, nova consequência e risco residual

Para cada risco deve-se estabelecer o prazo de “monitoramento” para avaliação da

eficácia. Após o término do prazo previsto para as ações de monitoramento deverá analisar se

novas ações serão realizadas. Para cada risco identificado deve ser registrado o resultado das

ações realizadas, decorrentes do tratamento. Após avaliação da eficácia deve-se verificar a

redução da probabilidade de ocorrência do risco, reclassificando-o.

Após avaliação das ações de tratamento do risco deve-se analisar se houve alteração

do nível de consequência. As regras de classificação devem seguir o determinado na matriz de

levantamento de riscos. O “risco residual” é o nível do risco após a definição da nova

probabilidade e da nova consequência.

119

Os níveis do risco devem seguir as regras definidas na matriz de levantamento de

riscos. A etapa de “pontuação de controle” mede a eficácia do tratamento de riscos, podendo

ser representado pela Equação 1 e QUADRO 19.

Equação 1 - Cálculo da eficácia do tratamento de riscos

Pontuação de Controle = Risco Inerente / Risco Residual (1)

Quadro 20 - Pontuação de Controle

Intervalo Conceito

De 60 a 100% Atende as expectativas

De 30 a 59% Atende parcialmente as expectativas

De 0 a 29% Não atende as expectativas

Fonte: FIESC (2014)

Por último deve ser definida uma nova reserva de contingência, etapa que contempla a

reserva necessária para cobrir a perda causada pela ocorrência do risco tratado. A análise

destes processos demonstra que o processo de “gestão dos riscos estratégicos” está alinhado

aos referenciais normativos da Gestão de Riscos, em especial a norma ABNT NBR ISO

31000:2009 e que poderia ser utilizada para a “gestão dos riscos de projetos estratégicos”, que

segundo os entrevistados precisa ser melhor aplicada.

4.1.3.6. Gerenciamento de projetos estratégicos

Com o objetivo de garantir uma visão estratégica corporativa a Coordenadoria de

Planejamento e Controle da Gestão (COPLAC), responsável pelo planejamento estratégico e

por garantir a execução das iniciativas estratégicas, sejam programas ou projetos, decidiu pela

estruturação de um Escritório Corporativo de Projetos (ECP). Este escritório tem como

principal objetivo gerir o portfólio de projetos estratégicos do Sistema FIESC, promover

suporte metodológico e monitorar o desempenho dos projetos estratégicos e do portfólio dos

projetos das entidades e áreas, visando contribuir com o alinhamento e cumprimento dos

objetivos estratégicos da FIESC.

Entende-se como projeto estratégico um projeto que está relacionado aos objetivos e

indicadores do Mapa Estratégico da FIESC e tem parâmetros bem definidos de escopo, tempo

120

e custo. A FIESC define que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto ou serviço exclusivo.

O desenvolvimento da metodologia de gerenciamento de projetos estratégicos é uma

atribuição do ECP, que contempla a modelagem e a documentação dos processos e

procedimentos envolvidos no gerenciamento de projetos. A modelagem e documentação dos

processos é uma ferramenta precisa de comunicação com as partes interessadas, tornando

mais explícitos os procedimentos e responsabilidades de cada parte envolvida. É também um

facilitador para a avaliação das necessidades de mudança, simulações e transformação

organizacional.

O diagrama da FIG. 22 apresenta o macrofluxo do processo de gerenciamento de

portfólio e projetos estratégicos, sob responsabilidade do ECP, preconizando a interação com

as partes interessadas, na submissão dos projetos e o processo de gerenciamento de projetos,

de responsabilidade dos gerentes de projeto.

Figura 22 - Macrofluxo Gerenciamento de Portfólio e Projetos Estratégicos

Fonte: FIESC (2014)

4.1.3.6.1 Macro Processo de Gerenciamento de Projetos

O macro processo denominado “gerenciar projetos” (FIG. 23) é composto pelos

grupos de processos do ciclo de vida de um projeto, de acordo com as práticas de

gerenciamento de projetos preconizadas no PMBOK. O papel principal do ECP neste

processo é apoiar o gerente de projeto nas atividades e definições inerentes a gestão do

121

projeto, bem como fornecer suporte metodológico visando o alinhamento das ações às boas

práticas de gerenciamento de projetos.

Figura 23 - Processo Gerenciar Projetos

Fonte: FIESC (2014)

Na descrição do processo de gerenciamento dos projetos o foco esta nas etapas que

envolvem, ou que poderiam envolver os construtos centrais do tema desta pesquisa (Gestão de

Riscos em projetos utilizando ferramentas de prospectiva).

4.1.3.6.2 Início do Projeto

O projeto deve ser elaborado o Termo de Abertura do Projeto (TAP). O TAP é o

documento que autoriza, formalmente, o início de um projeto e contém a documentação dos

principais requisitos que satisfazem as necessidades e expectativas iniciais das partes

interessadas. Uma vez aprovado o TAP, o gerente do projeto possui autorização formal para

investir esforços no planejamento do projeto, onde são aprofundadas e detalhadas as

informações necessárias para a execução do projeto.

No TAP os “riscos” e as “prospectivas” podem ser utilizados na etapa de definição das

“Restrições”, onde devem constar, caso aplicável, quais são as restrições ou limitações iniciais

que estão de alguma forma impostas para a viabilidade do projeto. Uma restrição é algo que

restringe opções e limita alternativas de condução do projeto e, portanto, pode afetar por

consequência outras áreas de planejamento do projeto (prazo, custo, escopo, recursos

humanos, etc.) ou até mesmo inviabilizar a execução do mesmo.

122

4.1.3.6.3 Planejamento do Projeto

A modelagem desta fase do projeto mostra que a elaboração do plano do projeto

possui como obrigatório a realização dos seguintes processos: Detalhar o escopo, planejar

recursos humanos, desenvolver o cronograma, estimar custos e desenvolver o plano de

comunicação. De acordo com a necessidade e complexidade envolvida no projeto os seguintes

processos podem ser executados, complementando o plano de projeto: Planejar qualidade,

planejar riscos e planejar aquisições. Portanto, a preocupação com os “riscos” no projeto é

mais uma vez explicitada pela organização, porém restrito a projetos mais complexos o que

não parece o caso dos Institutos de inovação e tecnologia.

4.1.3.6.4 Planejar Riscos

Planejar o gerenciamento dos riscos contempla a definição de como conduzir as

atividades dos principais procedimentos envolvidos na Gestão de Riscos. Estes procedimentos

envolvem a identificação dos riscos, análise qualitativa e quantitativa de riscos, planejamento

de respostas a riscos e como realizar o monitoramento e controle dos riscos.

Risco pode ser considerado como um evento ou condição incerta que, se ocorrer,

provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. O grau de exposição ao

risco é determinado pela sua natureza, tamanho, complexidade e o ambiente no qual está

inserido. Todos os aspectos envolvidos em um projeto, como tecnologia, recursos humanos e

materiais, aspectos legais, políticos, ambientais e financeiros, podem ser fontes de riscos.

4.1.3.6.5 Gerenciar a execução do projeto, relatórios e prestação de contas.

O gerente do projeto deve realizar o acompanhamento da execução do projeto, visando

garantir a conformidade dos processos, entregas e atividades de acordo com o plano do

projeto, etapa fundamental para gerenciar os riscos do Projeto. Para o PMI (PMBOK, 2012,

p.8), a gestão de projetos é realizada através da aplicação e integração dos seguintes

processos: “iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento”.

O gerente do projeto deve elaborar e distribuir os relatórios de acompanhamento do

projeto, conforme as exigências de cada projeto especificadas no plano de comunicação. A

verificação e divulgação das informações de andamento do projeto são importantes para que o

gestor e demais envolvidos no projeto possam analisar seu andamento e, se for o caso,

providenciar ações corretivas assim que detectado algum desvio em relação ao planejado.

123

O gestor de projeto é o responsável pela elaboração das prestações de contas parciais e

finais. Para projetos que envolvem captação de recursos financeiros do Departamento

Nacional (DN) é recomendada a elaboração de três prestações de contas parciais durante o

projeto. A data limite para prestação de contas final de projetos e apoios financeiros do DN é

até o dia 30/11 de cada ano ou 90 dias após a data de término do projeto conforme política de

fomento do DN.

4.1.3.6.6 Monitorar e controlar o projeto e o desempenho do projeto

O diagrama apresenta os processos que compõem a fase de monitoramento e controle

do projeto, conforme procedimentos detalhados na FIG. 24.

Figura 24 - Monitoramento e Controle do Projeto

Fonte: FIESC (2014)

O gerente do projeto deve monitorar periodicamente o desempenho do projeto,

principalmente em relação à evolução do progresso físico (cumprimento de

cronograma/prazo) e financeiro do projeto (cumprimento do orçamento/custo), conforme

apresentado no QUADRO 20.

124

Quadro 21 - Monitoramento do Desempenho

Fonte: FIESC (2014)

O desempenho físico e financeiro dos projetos estratégicos é também um parâmetro do

Programa de Participação os Resultados (PPR) da FIESC. Estes indicadores são avaliados de

acordo com os critérios descritos a seguir.

Mensalmente no dia 15 são coletadas no sistema Channel informações sobre o

desempenho físico e financeiro de cada projeto, para monitoramento do indicador de

desempenho dos projetos estratégicos do PPR, bem como para geração de relatórios

customizados para a alta gerência (Presidência, Patrocinadores, Comitês Temáticos e

Gerentes de Áreas).

O desempenho dos projetos também é avaliado, de forma sistemática, nas reuniões

mensais dos comitês temáticos. O Sistema FIESC instituiu os comitês relacionados aos focos

de atuação: Ambiente para Negócios, Educação, Qualidade de Vida, Tecnologia e Inovação,

além do Comitê de Sustentabilidade, de Mercado e de Serviços Compartilhados. Outro fórum

de acompanhamento do desempenho dos projetos é a Reunião de Análise Estratégica (RAE)

dos temas e na RAE do Sistema FIESC, que acontece trimestralmente.

O gerente do projeto pode verificar a qualquer momento a situação atual do

desempenho da execução de seu projeto por meio do Sistema Channel. O desempenho de

prazo e custo é a relação entre o valor realizado e o valor planejado para o período.

Referente ao monitoramento de prazo do projeto, bem como do monitoramento e

custos do projeto, o sistema disponibiliza uma visualização gráfica da evolução das atividades

e do custo do projeto no tempo.

O refinamento do desempenho global do projeto envolve o monitoramento do

desempenho das atividades do projeto. Este monitoramento é realizado analisando o

respectivo relatório no Channel. O relatório apresenta informações comparativas de valores

125

planejados e realizados para os prazos (cronograma), esforço (trabalho em horas) e valor

(custo) para cada etapa e atividade do projeto.

O Channel também disponibiliza um relatório consolidado de status do projeto,

possível de impressão e distribuição, para análise da execução do projeto por parte do gerente

do projeto. Este relatório é gerado por meio da seleção dos atributos que devem ser

apresentados no relatório, informando também cálculos de projeções do orçamento no

término e projeção para a data de término do projeto. Estas estimativas são calculadas para

dois cenários, um deles projetando os valores considerando que o projeto mantenha o índice

de desempenho atual e o outro cenário considerando que daqui para frente o desempenho do

projeto siga conforme o planejado. Nesta etapa do processo percebeu-se a utilização de

ferramentas quantitativas para simular projeções relativas ao comportamento de determinados

riscos. Em alinhamento, Zeng et al. (2007) propôs a aplicação de técnicas de raciocínio Fuzzi,

pois estas podem fornecer informações eficazes para lidar com as incertezas e subjetividades

do projeto.

4.1.3.6.7 Gerenciamento de mudanças em projetos

O processo de gerenciamento de mudanças contempla basicamente a identificação das

mudanças, análise de impacto, aprovação e atualização da documentação do projeto. A

identificação de mudanças no projeto decorre principalmente da análise dos processos de

monitoramento e controle, do gerenciamento das expectativas das partes interessadas ou a

partir de solicitações diretas das partes interessadas.

Depois de identificada a mudança, o gerente do projeto deve realizar a análise do

impacto das solicitações de mudança no projeto. Normalmente os principais impactos

referem-se à alteração de prazo, custo ou escopo do projeto.

Quando o impacto da mudança envolver alteração de prazo, custo ou escopo das

entregas do projeto, o gerente do projeto deve obter aprovação das principais partes

interessadas do projeto antes de executar a mudança.

4.1.3.6.8 Monitoramento de riscos

No planejamento dos riscos, quando foram cadastradas ações de resposta aos riscos no

Channel, os responsáveis atualizam o andamento das ações e do monitoramento do risco

diretamente nos itens destas ações. As ações de monitoramento dos riscos também podem ser

126

tratadas como atividades específicas do projeto, em que os responsáveis podem registrar as

informações pertinentes, atualizando o andamento das atividades em questão.

Os status dos riscos devem ser atualizados pelo gerente do projeto, que deve informar

o status do risco (Identificado/Monitorado/Ocorrido/Finalizado), a data da análise, a

probabilidade atual e o impacto atual.

As entrevistas com os gestores corporativos e dos institutos de inovação e tecnologia

da FIESC demonstraram que o monitoramento dos riscos é um dos principais desafios da

organização para que possam garantir um acompanhamento proativo dos riscos do projeto,

que ainda é realizado de forma mecânica, como afirmaram os entrevistados. As respostas dos

gestores denotam lacuna significativa no processo, opinião corroborada por Koivisto et.al.

(2009), quando afirmaram que os métodos de análise de riscos ainda não seguem uma

abordagem mais holística da Gestão de Riscos, pois as metodologias de análise de risco ainda

estruturam o processo de avaliação risco de forma mecânica.

4.1.3.6.9 Tratamento de não conformidades e análise crítica

O processo de tratamento de não conformidades possui como entrada o resultado dos

processos antecessores de monitoramento do projeto, tendo com foco principal o resultado da

análise do processo de monitoramento do desempenho.

Ao serem identificados desvios ou não conformidades, estes devem ser devidamente

tratados pelo gerente do projeto, providenciando ações corretivas. Este processo pode ser

realizado definindo novas atividades corretivas aos responsáveis pela entrega ou item de

escopo do projeto. Normalmente ações corretivas representam um retrabalho e esforço

adicional não previsto no projeto. É recomendável sempre que possível atuar preventivamente

antes que o desvio ou não conformidade de fato ocorra.

Quanto a análise crítica da execução do projeto, a mesma é realizada mensalmente

pelo gerente do projeto, que deve fazer a análise da execução do projeto, tendo como

referência as ocorrências do mês anterior. Estas informações são utilizadas nos relatórios de

reunião de análise estratégica do Sistema FIESC.

O registro da análise crítica deve conter o resumo dos principais resultados dos

processos de monitoramento e controle do projeto, ou seja, a base de informações para

realizar a análise crítica deve contemplar o resultado dos processos de monitorar desempenho,

gerenciar mudanças, controlar a qualidade, monitorar riscos e tratar não conformidades.

127

Na aplicação empírica destes processos observa-se diferentes opiniões dos gestores

entrevistados, pois apesar das práticas citadas serem reconhecidas por todos os entrevistados,

estes afirmaram que ainda não está sendo bem executada, pois não está consolidado na rotina

da organização.

4.1.4. Análise da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos estratégicos utilizando Ferramentas Prospectivas

Analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos

estratégicos, associado a Ferramentas Prospectivas por meio do estudo de três casos

(Institutos de Inovação e Tecnologia da FIESC), configura-se como objetivo principal desta

dissertação.

A percepção dos gestores, em relação à possibilidade de aplicação conjunta, foi

investigada por meio de seis questionamentos feitos diretamente aos gestores da FIESC e dos

projetos estratégicos da FIESC (entrevista semiestruturada). Tais percepções estão em

alinhamento com os referencias teóricos desta pesquisa, na busca do alinhamento do processo

documentado pela Organização (análise documental), conforme abordagem dos

questionamentos apresentados na sequência.

Os três primeiros questionamentos foram: 1)“Como você percebe a possibilidade de

utilização integrada das metodologias de Gestão de Riscos e Ferramentas Prospectivas?”,

2)“Você percebe a utilização integrada das metodologias de Gestão de Riscos e estudos

prospectivos pelo Sistema FIESC?” e 3)“Em sua opinião, isto auxilia na Gestão de Riscos e

consequente mente na gestão do projeto? Se sim, como isto pode ser observado?”. A Análise

Documental não explicita o uso integrado intencional da Gestão de Riscos e Ferramentas

Prospectivas para o gerenciamento de riscos nos projetos estratégicos, apesar de ambas

estarem inseridas no processo de planejamento estratégico da FIESC. Este fato reforça a

posição de Koivisto et al. (2009), quando afirmaram que, de alguma forma, a ligação entre

estas duas tradições de pesquisa é, em essência presente, na prática as pesquisas, os projetos

de pesquisa e os estudos de caso que se separaram e que raramente são ligados.

Nas entrevistas se pode analisar com mais profundidade, até mesmo porque as

questões buscavam ponderar as percepções dos gestores, relativas à utilização conjunta dos

construtos.

128

Na primeira questão deste bloco, que busca entender a percepção dos gestores a

respeito da possibilidade de utilização conjunta, as respostas favoráveis foram unânimes, ou

seja, todos os entrevistados afirmam que a Gestão de Riscos de Projetos Estratégicos pode se

beneficiar da utilização de Ferramentas Prospectivas, pois permite maior proatividade no

tratamento dos riscos. Um exemplo é a resposta do Analista de Gestão e Inteligência

Estratégica: “Sim, pois estar munido de informações que permitam se antecipar em relação a

possíveis eventos futuros é muito interessante, ou seja, a prospectiva ajuda a identificar os

riscos que poderão afetar o projeto a longo do seu percurso de implantação.”

Na segunda questão, que busca a percepção do quanto à gestão dos riscos em projetos

leva em conta os estudos prospectivos construídos pelos Institutos, encontra-se diferentes

percepções nos gestores entrevistados. Dois entrevistados (Diretor Corporativo e o Analista

de Gestão e Inteligência Estratégica) afirmam que hoje estas duas práticas são realizadas de

forma isolada, ou seja, não percebe a existência da utilização integrada. Os demais

entrevistados percebe que sim, de alguma forma a Gestão de Riscos dos projetos se beneficia

das prospectivas, pois permite observar oportunidades e ameaças que o projeto enfrentará.

Um exemplo é a afirmação do gestor do projeto do Instituto SENAI de Inovação e Tecnologia

em Automação e TIC: “O PDIC, durante a elaboração da Rota Setorial (Roadmap) do setor de

automação e TIC, demonstrou boas oportunidades para soluções inovadoras a serem

desenvolvidas pelo Instituto, nos levando a repensar e revisar o projeto”. Para Koivisto et al.

(2009), na avaliação de risco o foco tipicamente esta em resultados negativos, enquanto que

os estudos prospectivos focam na evolução positiva, bem como enfatizam as possibilidades de

inovação, o que amplia ainda mais o conceito.

Na terceira questão, que visa avaliar o quanto a gestão integrada dos riscos e estudos

prospectivos auxilia na gestão dos riscos do projeto e busca evidencia empírica disto. Todos

os entrevistados avaliam positivamente, porém quando demandados a exemplificar “Se sim,

como isto pode ser observado?”, poucos responderam, ou seja, além do Gestor do Projeto do

Instituto SENAI de Inovação e Tecnologia em Automação e TIC (que exemplificou na

questão anterior), apenas o Coordenador Corporativo dos Projetos dos Institutos, que

respondeu “Como, por exemplo, a oportunidade de verificar a existência de tecnologia

obsoleta, tendências tecnológicas e regulamentações”.

Na quarta questão a busca da pesquisa foi: “Como é avaliada a resposta da sociedade

ao convite para que seus representantes possam participar destes estudos prospectivos

promovidos pelo Sistema FIESC?”. A análise documental evidencia a importância da efetiva

129

participação das diversas partes interessadas no tema em estudo, bem como anteriormente

descrito a participação efetiva de diversos atores relacionados à vocação de cada Instituto de

Inovação e Tecnologia da FIESC.

Nas entrevistas, com exceção do Diretor Corporativo que afirmou que “faltaram

algumas pessoas muito importantes nos nossos Painéis de Especialistas”, referindo-se a

expectativa não concretizada de participação de alguns empresários de indústrias importantes

de Santa Catarina. Porém, para os demais respondentes foram unanimes na percepção de que

houve uma participação efetiva das partes interessadas, entendendo que por efetividade

considera-se não apenas a participação de elevado número de pessoas, mas também pessoas

qualificadas dentro das organizações que representavam. Saritas e Oner (2004) corroboram

com estas respostas, pois para os autores o principal valor da ajuda das partes interessadas na

tomada de decisão ou na elaboração de roteiros, no processo de conversão das prospecções, é

a promoção do interesse das partes interessadas. No planejamento de roteiros, especialistas

em diferentes níveis de desenvolvimento e recompensa são envolvidos e os riscos, custos e

benefícios potenciais são esclarecidos. Na mesma linha Saritas e Aylen (2010), afirmaram que

workshops e consultas com especialistas são comumente usado para envolver de forma

abrangente as partes interessadas em um processo inclusivo para a análise de diferentes

perspectivas e especialistas com o seu conhecimento sobre o tema.

Na quinta questão: “Você concorda que a fase da implementação de estudos de

cenários é a parte mais complexa da gestão dos riscos em projetos? Se sim, como a FIESC

monitora a implantação de estudos de cenários para mitigar os riscos encontrados na fase de

concepção e ao longo da execução do Projeto?”, a Análise Documental demonstrou que

existem diferentes formas utilizadas para minimizar potenciais efeitos negativos (fraquezas e

ameaças) ou potencializar os efeitos positivos (forças e oportunidades) apontados pelos

estudos prospectivos. Neste sentido, destaca-se o PDIC, pois construiu Rotas Estratégicas

Setoriais (Roadmap) e o Masterplan, conforme já apresentado neste trabalho e citado pelos

gestores durante as entrevistas. Pode-se constatar nas entrevistas que, em relação a dois casos

(Instituto SENAI de Inovação em Sistemas Embarcados e Instituto SESI de Inovação e

Tecnologia em Saúde e Segurança do Trabalho), ambos em estágios iniciais de Construção e

Implantação e também pelo fato dos estudos prospectivos serem muito recentes, não foi

possível avaliar plenamente a fase de implantação dos estudos prospectivos. Quanto ao

Instituto SENAI de Inovação e Tecnologia em Automação e TIC, que já se encontra em um

estágio avançado de implantação, as ações prospectadas foram controladas por meio de

130

Reuniões mensais e do software CHANNEL. Saritas e Oner (2004) afirmaram que embora

exercícios de previsão tenham sido amplamente praticados, o seu sucesso nas implementações

não tem sido tão grande. Isto porque a aplicação é a fase mais desafiadora de um estudo

prospectivo. Esta afirmação foi corroborada por todos os Gestores de Projeto dos Institutos da

FIESC.

Na sexta e última pergunta deste bloco: “Existe alguma ferramenta que permitam

projeções quantitativas dos riscos relacionados aos projetos?”, a análise documental, mais

especificamente no Relatório do CHANNEL, apresenta cálculos de projeções do orçamento

no término e projeção para a data de término do projeto. Estas estimativas são calculadas para

dois cenários, um deles projetando os valores, considerando que o projeto mantenha o índice

de desempenho atual, e o outro de acordo com os cenários prospectados mais prováveis.

Schoemaker (1995) recomendou para desenvolver inicialmente dois cenários extremos

(cenários otimistas e cenários pessimistas).

Nas entrevistas ficou evidenciado que estes cálculos e projeções são periodicamente

gerenciados por meio de reuniões mensais, onde se estabelece ações corretivas em caso de

não cumprimento de orçamento ou prazo buscando corrigi-los.

Apenas dois entrevistados (Diretor Corporativo e o Analista de Gestão e Inteligência

Estratégica) afirmaram desconhecer a existência de ferramentas quantitativas para apoiar na

gestão dos riscos do projeto. Os demais entrevistados afirmaram que utilizam ferramentas

quantitativas apenas para gerenciar riscos financeiros, como por exemplo, o Gestor

Corporativo dos Projetos dos Institutos que citou a ferramenta EVTEC, o que permite a gestão

de investimentos, fluxo de caixa, payback, valor presente líquido (VPL) e taxa interna de

retorno (TIR).

Neste ponto esta análise aponta para uma importante lacuna nos processos atuais de

Gestão de Riscos em projetos dos Institutos da FIESC, ou seja, a utilização de técnicas

quantitativas pode melhorar e dar consistência para as práticas qualitativas. Visão esta

corroborada por Vecchiato e Roveda (2010), quando afirmaram que algumas ferramentas de

construção de cenários contam com abordagens e insumos essencialmente qualitativos,

enquanto outras fazem uso extensivo de ferramentas estatísticas e computacionais (técnicas

quantitativas). Van Vliet et al. (2010) sugeriu o uso da FCM, que utiliza como base

metodológica a lógica Fuzzy, permitindo integrar as análises qualitativas e quantitativas.

Visão esta compartilhada por Amer et al. (2013), quando afirmaram que cenários baseados

131

em FCM proporcionam os benefícios da abordagem intuitiva de cenário juntamente com

análise quantitativa.

4.1.4.1 Análise das técnicas e ferramentas utilizadas

A análise das técnicas e ferramentas utilizadas para gerenciar riscos e construir

cenários prospectivos foi investigada por meio de três questionamentos, feitos diretamente aos

gestores da FIESC e dos projetos estratégicos da FIESC. Estes questionamentos estão

embasados nos referencias teóricos desta pesquisa e na busca do alinhamento do processo

documentado pela Organização. Na sequencia será abordado cada um dos questionamentos

seguindo esta estrutura.

O primeiro questionamento foi: “Quais as principais técnicas e ferramentas são

utilizadas para gerencias os riscos dos projetos?”. A análise documental demonstrou que as

metodologias e ferramentas utilizadas para gerenciar os riscos do projeto estão embasadas no

“Project Management Body of Knowledge – PMBOK” e na norma ABNT NBR ISO

31000:2009, ambas reconhecidas como referencia na Gestão de Riscos em projetos,

corroborando com Ferreira et al., (2013), quando afirmaram que diversas metodologias foram

criadas para gerenciar os riscos e as incertezas relacionadas a projetos, sendo que duas delas

merecem destaque: a norma ABNT NBR ISO 31000:2009 e o guia PMI (PMBOK, 2012).

As Entrevistas demonstraram que há uma diversidade de práticas como, por exemplo,

as relacionados à área de planejamento e gestão, que citaram: Sistema CHANNEL, Relatórios

Sistemáticos, Reuniões Mensais, ABNT NBR ISO 31000:2009, o Guia PMI (PMBOK, 2012),

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) e EVTEC. O

Diretor Corporativo fez uma citação interessante quanto ao uso de MICMAC (Impact Matrix

Cross-Reference Multiplication Applied to a Classification), que permite a integração com a

metodologia Delphi, que é uma técnica que pode ser usada para obter consenso a respeito dos

riscos de um projeto. O método Delphi é baseado no princípio de que as previsões por um

grupo estruturado de especialistas são mais precisas se comparadas às provenientes de grupos

não estruturados ou individuais. Cabe destacar que a Metodologia Delphi também é muito

utilizada para a formulação de cenários e, portanto, reforça a ideia central desta pesquisa que é

o uso integrado da gestão de riscos em projetos com as ferramentas prospectivas. Para os

Gestores dos Institutos houve unanimidade na citação do uso do EVTEC e do Sistema

CHANNEL. Uma prática, que foi citada de forma isolada pelo Gestor do Instituto SENAI de

132

Inovação em Sistemas Embarcados, que afirmou utilizar o Plano de Negócio seguindo a

metodologia do Project Model Canvas, configurando-se uma prática interessante para

identificação dos riscos relacionados aos negócios (soluções) a serem propostas pelos

Institutos.

Em síntese, pode-se observar que apesar de diversas práticas terem sido citadas, todas

estão alinhadas as metodologias e ferramentas observadas na análise documental e no

referencial teórico desta pesquisa, como por exemplo, o alinhamento ao guia PMI (PMBOK,

2012), que define que a gestão de projetos como: “a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os seus requisitos.”.

No segundo questionamento: “Quais as principais técnicas e ferramentas são utilizadas

para elaborar e gerir os estudos prospectivos”, a análise documental demonstrou que as

ferramentas prospectivas utilizadas estão embasadas em Popper et. al. (2008), que além de

apresentar um número significativo de ferramentas, analisaram a natureza das metodologias e

ferramentas prospectivas, afirmando que elas podem variar de baseadas em “evidências” ou

“criativas” e “expertise” ou “Interação” com métodos de trabalho (FIG. 2, "Diamante de

Popper", apresentada no capítulo do Referencial Teórico desta dissertação).

As entrevistas demonstraram que há uma diversidade de ferramentas prospectivas

utilizadas como, por exemplo, para o grupo de entrevistados relacionados à Área de

Planejamento e Gestão que citaram: PDIC, Cenários Estratégicos, Roadmap, Painel de

Especialistas, Pesquisa Desk e Scanning, Visão Mundo/Brasil/Santa Catarina. Já para os

gestores dos projetos dos institutos as mais citadas foram o PDIC, Painel de Especialistas,

Rotas Setoriais (Roadmap), Projeções Econômicas Financeiras no Plano de Negócio

(EVETEC).

Nesta questão ficou evidenciado que o PDIC, Painel de Especialistas e o Roadmap são

unânimes quanto à citação de utilização pelos entrevistados. Quanto às demais ferramentas

que foram citadas apenas pelos Gestores Corporativos, se justificam, pois as demais técnicas

são aplicadas em outras etapas dos processos do planejamento e gestão estratégica, ou seja, as

demais ferramentas prospectivas não estão sendo utilizadas com foco nos projetos dos

institutos e sim nos riscos estratégicos da FIESC.

O terceiro questionamento foi: “A ferramenta Painel de Especialistas foi utilizada em

todos os estudos prospectivo citados na análise da documentação. Você participou de algum

Painel? Qual?”. A análise documental descreve que a prática do Painel de Especialistas é

amplamente utilizada como uma etapa para atualização e construção das prospectivas da

133

FIESC. No Painel de Especialistas devem participar especialistas temáticos dos

Departamentos Regionais do SESI, SENAI, IEL e Áreas Corporativas e do Departamento

Nacional, bem como a equipe de prospectiva da Unidade de Estudos e Prospectiva

(UNIEPRO). Já para o PDIC, o Painel de Especialistas é realizado em cada uma das regiões

do estado de Santa Catarina, sendo que os especialistas devem analisar os estudos

socioeconômicos previamente elaborados, estudos industriais, tendências em P&D&I, além

de apoiarem na definição dos Setores Portadores de Futuro para cada região.

As entrevistas reforçaram que todos os respondentes da pesquisa participaram

ativamente dos Painéis de Especialistas, configurando-se em prática amplamente utilizada

pela FIESC.

4.1.4.2 Formas de abordagem

A análise das Formas de Abordagem das técnicas e ferramentas, utilizadas para

gerenciar riscos nos projetos e construção de Ferramentas Prospectivas, foi investigada por

meio de dois questionamentos, feitos aos gestores da FIESC e dos projetos dos institutos da

FIESC. Estes questionamentos estão embasados nos referencias teóricos desta pesquisa e na

busca do alinhamento do processo documentado pela organização. Na sequência será

abordado cada um dos questionamentos.

O primeiro e o segundo questionamentos em relação às formas de abordagem foram:

“Em relação à forma de abordar os riscos e estudos prospectivos as técnicas e ferramentas

utilizadas são preponderantemente qualitativas ou quantitativas?” e “Como são realizadas as

análises quantitativas dos riscos dos projetos?”. A análise documental demonstrou que devem

ser utilizadas ferramentas quantitativas e qualitativas, tanto para a gestão dos riscos quanto

nos estudos prospectivos, conforme evidenciado no Plano de Gerenciamento de Riscos que

descreve “A escolha do método de análise é influenciada pelos contextos, pelos objetivos e

pelos recursos disponíveis, podendo ser aplicada análises qualitativas ou quantitativas, ou até

mesmo ambas, de acordo com a necessidade”. Esta prática está alinhada ao referencial teórico

PMI (PMBOK, 2012, p. 336), pois define que os dois processos principais para

gerenciamento de riscos são o Processo de planejamento (Planejar o gerenciamento de riscos;

Identificar os riscos; Realizar análise qualitativa; Realizar análise quantitativa; e Planejar as

respostas aos riscos) e o Processo de Monitoramento (Controlar os riscos).

134

Ainda em relação à análise documental, mais especificamente quanto ao tipo de

abordagem das ferramentas prospectivas está relatado que “Para a FIESC, construir cenários

significa buscar antecipar eventos futuros através da interpretação quantitativa e qualitativa de

pontos críticos dos fatores externos, que têm influência sobre os negócios e as organizações”.

Posicionamento este alinhado a Dreborg (2004), quando afirmou que o pensamento preditivo,

tradicionalmente aplica técnicas quantitativas e está baseado em previsão ou extrapolação de

tendências, ou modelos preditivos (what-if). Também para Vecchiato e Roveda (2010), que

afirmaram que algumas técnicas e ferramentas de construção de cenários contam com

abordagens e insumos essencialmente qualitativos, enquanto outras fazem uso extensivo de

ferramentas quantitativas.

Nas entrevistas houve diferentes interpretações, conforme segue: Para os respondentes

da Área de Planejamento e Gestão Estratégica são utilizadas ferramentas quantitativas e

qualitativas tanto para gerenciar os riscos do projeto, quanto para as ferramentas prospectivas;

Para os gestores dos Institutos de Inovação e Tecnologia falaram que o foco das ferramentas é

predominantemente qualitativo; e por último o Diretor Corporativo que afirmou que apenas

técnicas qualitativas são utilizadas para apoiar a Gestão de Riscos nos projetos e ferramentas

prospectivas.

4.1.5 Principais achados e contribuição para o estado da arte do tema pesquisado

Principais achados deste trabalho estão sintetizados no QUADRO 21 que ressalta os

principais Pontos Fortes e oportunidades para melhorias encontradas durante o processo de

identificação do Planejamento Estratégico e das análises dos construtos pesquisados.

Quanto à contribuição deste trabalho para o estado-da-arte dos temas pesquisados

considera-se que a comprovação empírica de que utilizar Ferramentas Prospectivas permite a

melhoraria na proatividade na gestão de riscos de projetos, conforme comprovado nos três

institutos de inovação e tecnologia da FIESC.

135

Quadro 22 - Principais achados

Construtos/objetivos Pontos Fortes Oportunidades para Melhorias

Identificação do Processo de Planejamento Estratégico

− Processo documentado − Ampla participação dos gestores − Ampla comunicação

− Aplicação de algumas práticas em início de uso, como por exemplo, o uso de Modelagem dos Negócios (Canvas) e Gestão de Riscos Corporativos

Análise do processo de gestão de riscos em Projetos

− Escritório Corporativo de Projetos − Reuniões mensais de monitoramento

dos Projetos − Análise Crítica mensal pelo gerente do

Projeto − Formalização das responsabilidades

perante a gestão de riscos, conforme Matriz de responsabilidades pela gestão dos riscos.

− Monitoramento sistemático dos riscos dos projetos

− Registros das ações de monitoramento e melhorias dos Projetos

Análise da utilização de ferramentas prospectivas

− Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense – PDIC

− Cenários integrados educação profissional e educação básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho (2013/2027)

− Participação efetiva dos gestores nos Painéis de Especialistas e construção do Roadmapping

− Comunicação e utilização dos estudos prospectivos por parte dos gestores dos Projetos

Análise da possibilidade de aplicação conjunta da gestão de risco em projetos com Ferramentas Prospectivas

− Aplicabilidade da utilização conjunta − concordância de todos os

entrevistados com a possibilidade de melhorar a proatividade no tratamento dos riscos

− Utilização efetiva destes estudos para identificação e tratamento dos riscos aos quais os Projetos estão Sujeito

− Utilização plena do Software de Gerenciamento de Projetos – CHANNEL

− a utilização de técnicas quantitativas para melhorar e dar consistência para as práticas qualitativas

No próximo capitulo estão apresentadas as considerações finais e conclusões relativas

a este estudo.

136

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise dos casos embasada na pesquisa teórica, análise documental e entrevistas

aos gestores dos projetos dos Institutos permitiu concluir que apesar da metodologia

documentada ser abrangente e estar alinhada aos preceitos das referenciais teóricos abordadas

nesta pesquisa, durante as entrevistas observou-se que o processo de Gestão de Riscos dos

projetos estratégicos, de forma estruturada e sistêmica, ainda está em inicio de uso pela

FIESC.

Em relação ao objetivo de “analisar o processo de Gestão de Riscos em projetos

estratégicos do Sistema FIESC” observou-se que o mesmo é realizado prioritariamente

durante a elaboração do Plano de Negócios e depois do projeto aprovado os riscos são

gerenciados de forma reativa. Esta situação diverge do objetivo da pesquisa que é de permitir

maior proatividade em relação ao tratamento dos riscos, situação esta que já foi identificada e

está sendo tratada com o reforço na definição de medidas de contra risco para todos os riscos

identificados.

Em relação ao objetivo de “analisar o processo de elaboração e utilização de

Ferramentas Prospectivas no Sistema FIESC” observou-se que a Organização (FIESC) tem

intensificado o uso de ferramentas prospectivas nos últimos anos, apresentando estudos

prospectivos robustos e de qualidade, a exemplo do “Programa de Desenvolvimento da

Indústria Catarinense (PDIC)” e dos “Cenários integrados educação profissional e educação

básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho

(2013/2027)”. Cabe destacar que este segundo estudo, elaborado pelo Departamento

Nacional, foi pouco mencionado pelos entrevistados, sendo lembrado apenas por dois

entrevistados (da Área de Planejamento e Gestão Estratégica), ainda assim lembrado apenas

quando mencionado pelo pesquisador.

Em relação ao objetivo de “analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de

Riscos em projetos estratégicos associado a Ferramentas Prospectivas, nos Institutos de

Inovação e Tecnologia do Sistema FIESC”, conclui-se que é possível utilizá-las de forma

integrada no planejamento, inclusive com ganhos consideráveis em termo de sinergia entre as

ferramentas, ou seja, tanto as ferramentas prospectivas podem melhorar o processo de Gestão

de Riscos em projetos, quanto os processos de Gestão de Riscos podem melhorar a utilização

137

de ferramentas prospectivas. Corroborando com este pensamento, Koivisto et al. (2009)

afirmaram que:

Em geral as abordagens das ferramentas de prospectiva incentivam a construção de novas técnicas de análise de risco, permitindo que estas sejam mais capazes de levar em consideração o maior tempo necessário para maturação dos projetos, do que os métodos tradicionais. Adicionalmente, a Gestão de Riscos é beneficiada pela abordagem das ferramentas de prospectiva, tornando os pontos de vista mais holísticos.

Em relação aos entrevistados, houve unanimidade quanto a possibilidade de aplicação

conjunta da Gestão de Riscos em projetos e das ferramentas prospectivas, o que reforça a

proposta deste estudo.

Quanto ao objetivo principal desta pesquisa que é “Analisar como é realizada a Gestão

de Riscos e a utilização de Ferramentas Prospectivas no gerenciamento de projetos

estratégicos nos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema FIESC”, conclui-se que a

análise demonstrou que utilizar ferramentas prospectivas para gerenciar os riscos dos projetos

dos Institutos de Inovação e Tecnologia da FIESC pode, além de melhorar o processo de

identificação de riscos aos quais os Projetos estão sujeitos, melhorar a proatividade do

tratamento dos riscos, traçando Planos de Gestão de Riscos, definindo Roadmapping e

Planejamentos aos moldes do Masterplan. Em alinhamento, Koivisto et. al. (2009)

apresentaram o potencial de integrar a ferramentas de prospectivas com as metodologias de

avaliação de risco, com o objetivo de desenvolver avaliação de risco mais proativa e também

incluindo a avaliação sistêmica de risco em tecnologia voltada para a análise do futuro.

Para concluir a pesquisa o autor se propõe a fazer algumas recomendações relativas às

observações e descobertas encontradas durante a pesquisa e em especial da análise do

cruzamento das diversas fontes de informações relacionadas aos processos de Gestão de

Riscos em Projetos Estratégicos do Sistema FIESC, conforme segue:

− reforçar e tornar sistemático os processos de controle e monitoramento de riscos

dos Projetos Estratégicos, em especial nas fases posterior a identificação inicial de

riscos onde forma encontrados as maiores lacunas em relação ao prescrito na

documentação da organização;

− estabelecer processo formal de utilização das Ferramentas Prospectivas

construídos, em Especial o PDIC e os Cenários integrados educação profissional e

educação básica, inovação, serviços técnicos e tecnológicos, segurança e saúde no

trabalho (2013/2027). Para este segundo estudo também se recomenda que seja

amplamente divulgado para os gestores da FIESC e dos Projetos Estratégicos, em

138

especial aos relacionados aos Institutos de Inovação e Tecnologia da FIESC, pois o

estudo é muito alinhado as estratégias de negócio do Sistema FIESC.

− melhorar o processo de análise quantitativa de risco em virtude do grande volume

de investimentos que está sendo realizado nos Projetos dos Institutos de Inovação e

Tecnologia da FIESC.

Por último, o autor sugere a realização de estudos similares, para outros tipos de

Projetos Estratégicos além dos Institutos de Inovação e Tecnologia, com o objetivo de

melhorar a gestão destes Projetos e confirmar as constatações obtidas neste trabalho.

139

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APÊNDICE A - ROTEIRO BÁSICO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA

O foco desta entrevista é analisar, sob a ótica dos principais gestores envolvidos com os Projetos Estratégicos deste estudo de caso (Institutos SESI e SENAI de Inovação e Tecnologia), como o objetivo principal desta pesquisa está efetivamente implantado, ou seja: “Analisar como é realizada a Gestão de Riscos em projetos estratégicos, de maneira a permitir que a organização possa atuar de forma proativa durante todo o ciclo de vida do projeto”. Mais especificamente, as entrevistas visam avaliar o conhecimento, a participação e a utilização, por parte destes gestores, dos principais construtos abordados nos “Objetivos Específicos” desta dissertação, a saber:

− 1A - Avaliar o processo de Gestão de Riscos em projetos estratégicos do Sistema FIESC; − 2A - Avaliar o processo de elaboração e utilização de Estudos de Cenários no Sistema

FIESC; − 3A - Avaliar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos

estratégicos associado a Ferramentas Prospectivas, nos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema FIESC.

Adicionalmente, as Entrevistas com os gestores foram baseadas nos critérios utilizados na Análise Documental (item 3.1.1 desta dissertação) e na Análise Sistêmica do Portfólio Bibliográfico (item 2.5.3. desta dissertação), conforme Quadro:

Quadro 23 - Critérios para realização da Análise Sistêmica


1B Uso Integrado dos construtos relacionados à temática da

Pesquisa

Avaliar qual o foco da publicação no uso integrado dos construtos (Riscos, Projetos e Cenários) propostos nesta dissertação

2B Técnicas e Ferramentas Utilizadas

Avaliar quais as técnicas e ferramentas foram utilizadas para gerencias os riscos e estudos prospectivos utilizados

3B Forma de abordagem Verificar se o foco da metodologia utilizada na abordagem do objeto de estudo é Qualitativo ou Quantitativo

4B Procedimentos Técnicos Quais os Procedimentos Técnicos foram utilizados para a pesquisa que gerou a publicação


Cabe destacar que os itens 3A e 1B são praticamente idênticos e, portanto serão

analisados com as mesmas questões.

Quanto ao Item 4B não foi contemplado no quadro de entrevista, pois o critério está

relacionado a utilização de metodologia científica de pesquisa nas publicações do Portfólio

Bibliográfico e portanto não aplicável ao caso empírico que é foco das entrevistas.

A seguir serão apresentadas as Questões Básicas para Entrevista:

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CARACTERÍSTICAS QUESTÕES REFERENCIAL TEÓRICO/DOCUMENTAL

1A - Analisar o processo de Gestão de Riscos em projetos estratégicos do Sistema FIESC

1 – Como os riscos em projetos são gerenciados e quais as principais etapas que são realizadas pelo Sistema FIESC para gerenciar projetos? 2 - Você poderia descrever como são avaliados os riscos durante a gestão dos projetos ao qual você atua ou está liderando? 3 – Você poderia descrever quais os métodos são utilizados para realizar a análise de riscos?

1) Raz et al. (2002); 2) Zeng et al. (2007); 3) Koivisto et al. (2009). 4) PMI (PMBOK, 2012, p.8); e 5) (Ferreira et al., (2013); 6) ABNT/NBR ISO 31000:2009 - Gestão de Riscos - Princípios e Diretrizes.

4 - Quando o projeto é afetado por um determinado risco não previsto, qual a sua ação como gestor do projeto?

1) Ward e Chapman (2003); 2) Perminova et al.2008); 3) Koivisto et al. (2009).

5 – Existe algum software para auxiliar na gestão dos Projetos Estratégicos?

1) Koivisto et al. (2009) 2) Análise Documental: Sistema CHANNEL

2A - Analisar o processo de elaboração e utilização de Ferramentas Prospectivas no Sistema FIESC

1 - Em sua opinião, quais os motivos que levaram a FIESC a utilizar Ferramentas Prospectivas? 2 - Em sua opinião, a utilização de cenários possibilita maior segurança ao gestor do projeto?

1) Godet (2000) 2) Martelli (2001) 3) Saritas e Oner (2004) 4) Koivisto et al. (2009) 5) Sarpong e Maclean (2011) 6) Amer al., (2013).

3 - Quais são as principais ferramentas utilizadas para elaboração de Ferramentas Prospectivas pelo Sistema FIESC?

1) Robinson, (2003); 2) Bradfield et al. (2005) 3) Börjeson et. al. (2006), 4) Bishop et al. (2007) 5) Popper et al. (2008); 6) Könnölä et al. (2009),

4 - Quem participa da elaboração de Ferramentas Prospectivas utilizados pelo Sistema FIESC?

1) Van Der Heijden, (1996); 2) Börjeson et. al. (2006); 3) Nugroho e Saritas, (2009); 4) Saritas e Aylen, (2010); 5) Saritas e Miles, (2012);

5 – Quais os principais estudos prospectivos relacionados aos negócios e ao mercado de atuação são utilizados na gestão dos riscos dos projetos estratégicos?

Análise Documental: 1) Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense – PDIC; e 2) Cenários integrados educação profissional e educação básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho (2013/2027)

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3A e 1B – Analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos estratégicos associado a Ferramentas Prospectivas, nos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema FIESC.

1 – Como você percebe a possibilidade de utilização integrada das metodologias de Gestão de Riscos e Ferramentas Prospectivas? 2 – Você percebe a utilização integrada das metodologias de Gestão de Riscos e Ferramentas Prospectivas pelo Sistema FIESC? 3 - Em sua opinião, isto auxilia na Gestão de Riscos e consequente mente na gestão do projeto? Se sim, como isto pode ser observado?

1) Ward e Chapman (2003); 2) Barros et al. (2004); 3) Saritas (2006); 4) Motawa et al. (2006); 5) Palomo; Rios Insuo; Ruggeri (2007) 6) Perminova et al., (2008) 7) Koivisto et al. (2009); 8) Lopez e Salmeron (2014)

4 - Como você avalia a resposta da sociedade ao convite para que seus representantes possam participar destes estudos prospectivos promovidos pelo Sistema FIESC?

1) Schoemaker (1991; 1995) 2) Van Der Heijden, (1996); 3) Bradfield et al. (2005) 4) Börjeson et al. (2006) 5) Popper et al. (2008) 6) Koivisto et al. (2009); 7) Wilkinson, (2009) 8) Saritas e Aylen, (2010)

5 - Você concorda que a fase da implementação dos Ferramentas Prospectivas é a parte mais complexa da gestão dos riscos em projetos? Se sim, como o Sistema FIESC monitora a implantação de estudos de cenários para mitigar os riscos encontrados na fase de concepção e ao longo da execução do Projeto?

Saritas e Oner, (2004). Saritas (2012)

6 – Existe alguma ferramenta que permitam projeções quantitativas dos riscos relacionados aos Projetos?

1) Dreborg (2004); 2) Börjeson et al., 2006). 3) Gomes (2008). 4) Van Vliet et al. (2010) 5) Saritas e Miles (2012) 6) Amer et al. (2013) Análise Documental: 1) Plano Estratégico FIESC 2015-2022; 2) Plano de Negócios; e 3) Sistema CHANNEL

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2B - Técnicas e Ferramentas Utilizadas.

1- Quais as principais técnicas e ferramentas são utilizadas para gerencias os riscos? 2 - Quais as principais técnicas e ferramentas são utilizadas para elaborar e gerir os estudos prospectivos utilizados?

Jouvenel (2000); Ward e Chapman (2003); Bradfield et al. (2005); Börjeson et. al. (2006); Zeng et al. (2007); Popper et. al. (2008); Ferreira et al., (2013); Koivisto et al. (2009)

2- A ferramenta Painel de Especialistas foi utilizada em todos os estudos prospectivo citados na Análise da Documentação. Você participou de algum Painel? Qual?


3B - Forma de abordagem.

1 – Em relação à forma de abordar os riscos e Ferramentas Prospectivas, as técnicas e ferramentas utilizadas são preponderantemente Qualitativas ou Quantitativas?

1) Jouvenel (2000); 2) Ward e Chapman (2003); 3) Dreborg (2004); 4) Bradfield et al. (2005); 5) Börjeson et. al. (2006); 6) Zeng et al. (2007); 7) Popper et. al. (2008); 8) Koivisto et al. (2009) 9) Vecchiato e Roveda (2010); 10) Saritas e Miles (2012) 11) Ferreira et al., (2013);

2 – Como são realizadas as análises quantitativas dos riscos dos projetos?


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