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1Revista ADM.MADE, ano 8, v. 12, n. 2 - mai/ago, 2008

ISSN 1518-9929

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

ADM.MADE

Revista do Programa de Pós-Graduação em Administração eDesenvolvimento Empresarial e do Curso de Graduação em

Administração da Universidade Estácio de Sá

Ano 8, v. 12, n. 2, maio a agosto

Rio de Janeiro

2008

2 Revista ADM.MADE, ano 8, v. 12, n. 2 - mai/ago, 2008

SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR ESTÁCIO DE SÁ

ReitorLUCIANO VICENTE DE MEDEIROS

Vice-Reitora de Pós-Graduação e PesquisaALDA JUDITH ALVES-MAZZOTTI

Coordenador Geral do Programa de Pós-Graduação emAdministração e Desenvolvimento Empresarial

LAMOUNIER ERTHAL VILLELA

Coordenador Geral do Curso de AdministraçãoCARLOS ROBERTO FERNANDES DE ARAÚJO

Bibliotecária responsável: Vera Lucia Paracampos Pataco CRB - 7 - nº 517

Revista ADM.MADE. -- Ano 1, n.1 (jul. 2000). – Rio de

Janeiro : Universidade Estácio de Sá, Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial, 2000-

Semestral, jul. 2000-jul./dez. 2006; Quadrimestral, jan./abr. 2007-.

Descrição baseada em: n.1, 2000. ISSN 1518-9929

1. Administração – Periódicos. 2. Desenvolvimento

Empresarial – Periódicos. I. Mestrado em Administração e

Desenvolvimento Empresarial. II. Universidade Estácio de Sá.

CDD 658


UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

ADM.MADE

Revista do Programa de Pós-Graduação em Administração eDesenvolvimento Empresarial e do Curso de Graduação em

Administração da Universidade Estácio de Sá

ISSN 1518-9929

Ano 8, v. 12, n. 2, maio a agosto

Rio de Janeiro

2008


Endereço para CorrespondênciaRevista ADM.MADEUniversidade Estácio de SáAv. Presidente Vargas, 642, 22º andar.CentroRio de Janeiro, RJ. CEP: 20.071-001Telefones: (55)+(21)-2206-9743fax:(55)+(21)2206-9751e-Mail: [email protected]://www.estacio.br/revistamade

Endereço para PermutaBiblioteca Campus Centro IUniversidade Estácio de SáAv. Presidente Vargas, 642, 13º andar.CentroRio de Janeiro, RJ. CEP: 20.071-001Telefones: (55)+(21)-2206-9748fax:(55)+(21)2206-9751e-mail: [email protected]


REVISTA ADM.MADE

DiretorLAMOUNIER ERTHAL VILLELA

EditoraISABEL DE SÁ AFFONSO DA COSTA

Assistente de EditoriaDENIZE RACHEL VEIGA

SecretáriaANA LÚCIA DA SILVA SIMÕES

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Comitê EditorialADELAIDE MARIA COELHO BAÊTA

Mestrado Profissional em AdministraçãoFaculdades Pedro Leopoldo

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DEBORAH MORAES ZOUAINEscola Brasileira de Administração Pública e de Empresas

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FERNANDO GUILHERME TENÓRIOEscola Brasileira de Administração Pública e de Empresas

Fundação Getulio Vargas


ISABEL DE SÁ AFFONSO DA COSTAMestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial

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JOSÉ A. SOARES DA FONSECAFaculdade de EconomiaUniversidade de Coimbra (Portugal)Economia financeira; integração dos mercados financeiros.

JOSÉ GERALDO PEREIRA BARBOSAMestrado em Administração e Desenvolvimento EmpresarialUniversidade Estácio de SáEstratégia; inovação.

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LUIS FELIPE MACHADO DO NASCIMENTO

Programa de Pós-Graduação em AdministraçãoUniversidade Federal do Rio Grande do SulGestão socioambiental.

MARIA AUXILIADORA DINIZ DE SÁDepartamento de AdministraçãoUniversidade Federal da ParaíbaGestão de pessoas; relações de trabalho.

MARIA ESTER DE FREITASEscola de Administração de Empresas de São PauloFundação Getulio VargasEstudos organizacionais; estudos organizacionais críticos; cultura organizacional.

PIERRE SALAMACentre d´Economie de l´Université Paris NordUniversité Paris XIII (França)Globalização, regionalização e desenvolvimento.


Revisão PortuguêsIRENE RAGUENET TROCCOLI

Revisão InglêsJOSÉ GERALDO PEREIRA BARBOSA

CapaJOÃO UCHÔA

Título da Obra291-95

ACRÍLICA SOBRE TELA1,40 x 1,40

Editoração Gráfica e ImpressãoPUBLIT SOLUÇÕES EDITORIAIS

Tiragem500 exemplares

Data da Impressãooutubro/2008

Distribuição à Comunidade Científica500 exemplares

IndexaçãoQualis/CAPES

Os conteúdos e demais informações contidas nos textos publicados nestaRevista são de inteira responsabilidade dos autores. Os artigos não refletem,necessariamente, o ponto de vista da Universidade Estácio de Sá.


MISSÃO DA REVISTA ADM.MADE

A Revista ADM.MADE, editada pelo Programa de Mestrado emAdministração e Desenvolvimento Empresarial (MADE) e pelo Cur-so de Graduação de Administração da Universidade Estácio de Sá,tem como missão contribuir para a ampliação do conhecimento sobrequestões relacionadas à gestão contemporânea de organizações.

A Revista ADM.MADE aceita para publicação trabalhos produ-zidos por autores nacionais e estrangeiros, assim como de membrosdo seu corpo docente e discente, que tratem de temas relacionados àadministração, resultantes de estudos teóricos, pesquisas, reflexõessobre práticas empresariais, debates etc. Por ser uma revista de cu-nho acadêmico, espera-se que os artigos representem contribuiçãocientífica ao campo da Administração. Essa exigência refere-se a:

� Relevância do tema� Referencial teórico que reflita o estado da arte do conhecimento

da área� Tratamento metodológico adequado� Conclusões claras e capazes de apontar implicações para a teoria

e a prática da gestão

Tais produções acadêmicas devem estar, ainda, em consonânciacom as duas linhas de pesquisa do Programa de Mestrado e com oProjeto Pedagógico do Curso de Administração:

Linha de Pesquisa 1: OrganizaçõesAnalisa as dinâmicas (objetivos, meios e políticas) e as ações

decorrentes das necessidades empresariais de adequação aos pa-drões de concorrência vigentes nos diversos setores econômicos,considerando o mercado, a sociedade, as redes e as pessoas.

Linha de Pesquisa 2: Tecnologias GerenciaisEstuda tecnologias, procedimentos e ferramentas de apoio a

sistemas produtivos; de controle gerencial; de informação e de to-mada de decisão.


EDITORIAL

Temos a satisfação de trazer aos leitores o número 2 do ano de2008 da Revista ADM.MADE.

Iniciamos este editorial dando as boas-vindas aos que vêm seunir a nós no desenvolvimento da Revista: professor Luis FelipeMachado do Nascimento, novo membro do Corpo Editorial Cientí-fico, e professora Irene Raguenet Troccoli, que assume a revisão detexto (português). Ao professor Jorge Augusto de Sá Brito e Freitas,que deixa a função de revisor para se concentrar nas atribuições demembro do Corpo Editorial Científico, agradecemos a contribuiçãoinestimável da excelência do trabalho desenvolvido ao longo dosúltimos dois anos.

Neste número, a ADM.MADE inaugura seção para publicaçãode casos de ensino. Embora se tratando de ferramenta de larga uti-lização nos cursos da área de Administração - especialmente emnível de pós-graduação – constata-se uma carência de publicaçõesde casos ensino nos periódicos acadêmicos no país. Com essainiciativa, a ADM.MADE busca proporcionar aos leitores, especial-mente professores, material de qualidade para o desenvolvimentode suas disciplinas.

Abrimos este volume com uma contribuição internacional.Apresentado no 2nd LAEMOS Colloquium - Latin American EuropeanMeeting on Organization Studies, ocorrido no Rio de Janeiro em abrildeste ano, o artigo de Markus Felleson e Per Echeverri, da Universi-dade de Karlstad (Suécia), explora a dinâmica de um programa demudança cultural implantado no sistema de metrô de uma capitaleuropéia. Baseando-se em contribuições teóricas da área de gestão deserviços, cultura organizacional, controle organizacional e resistência,os autores sustentam que a atenção à subjetividade, experiências einteresses dos trabalhadores de linha de frente representa grandepotencial para o entendimento de como os processos de mudançacultural ocorrem na prática. O processo de mudança provoca respos-tas organizacionais complexas de comprometimento e resistênciaque apontam para a importância da perspectiva de sensemaking.


O segundo artigo, de Antonia de Lourdes Colbari, foi apresenta-do no XXX Enanpad (Salvador, 2006). A autora examina o sentidoda organização no local de trabalho (OLT) expressa no projeto dereforma sindical, no contexto atual das relações de trabalho. Nocenário do capitalismo contemporâneo, as políticas corporativas,aliadas às transformações técnicas, delineiam um padrão deprodução e organização do trabalho que enfatiza a qualificação, otrabalho em equipe e a participação automotivada. Esse padrãoorganizativo leva à prevalência das relações diretas entre empresase empregados, em detrimento das articulações entre o coletivo detrabalhadores e as instâncias de representação política externascomo, por exemplo, as entidades sindicais. Assim, a moldura quedelimita a problematização do sentido e dos limites da OLT é definidapor formas de solidariedade diferenciadas e ambíguas: uma gera-da por uma matriz comunitarista que reforça a identificação e oenvolvimento com os valores e a missão da empresa, que estimulaa cooperação entre membros de equipes; e outra produzida por umamatriz contratualista, oriunda da diferenciação, da individualizaçãoe do antagonismo, e que modela os espaços de negociação e de conflito.Há indícios de que, ao incorporar esses dois padrões de solidariedade,a OLT poderá reforçar ainda mais o corporativismo de empresa emprejuízo das negociações e regulações abrangentes.

O texto de Humberto Falcão Martins, também apresentado noXXX Enanpad, explora o campo da organização governamental.Partindo da premissa de que o melhor desenho organizacional éaquele que melhor realiza a estratégia, o autor propõe que a arqui-tetura governamental deve se posicionar como uma ponte entre aestratégia de governo e as atividades que a transformam em reali-dade. O artigo realiza o triplo propósito de: a) demarcar o campoconceitual da organização governamental, propondo um referencialpara análise; b) descrever sucintamente experiências dos estadosbrasileiros; e c) elaborar inferências gerais e questões específicasque poderão ser objeto de discussões em políticas e avaliações.

No quarto artigo, Marco Antonio Silva de Castro, EdisonFernandes Pólo, Luciano Augusto Toledo e Patrícia Gonçalves Vidalabordam o conteúdo das estratégias competitivas genéricas, suaimportância e aplicação no processo estratégico, no contexto de uma


empresa açucareira brasileira. O texto evidencia que a empresaestudada reconhece e aplica estratégias competitivas genéricascomo meio de alcançar um desempenho superior em sua indústria,principalmente estratégias de diferenciação. O trabalho tambémapresenta indícios de que as estratégias competitivas genéricas e asestratégias de crescimento desempenham o papel de reduzir esimplificar os esforços da tomada de decisão estratégica.

A seção de artigos completa-se com o texto de João Carlos Gomese Luciano Antonio Prates Junqueira, respectivamente pesquisadore coordenador do projeto Transformação das Relações de Trabalho noPorto de Santos, do Mestrado em Gestão de Negócios da Universida-de Católica de Santos. Os autores apresentam uma reflexão sobreos impactos produzidos pela reestruturação econômica e regulatóriado setor portuário brasileiro na vida dos trabalhadores avulsos doporto de Santos. Os novos marcos reguladores entre capital e trabalhoe a natureza e intensidade das transformações tecnológicas entramem choque com a dinâmica histórica da formação dessa categoriade trabalhadores, desenhando o contexto atual de adaptações eresistências às mudanças tecnológicas e de gestão.

Fechando o volume, apresentamos o caso de ensino Medivax,de autoria de Victor Manoel Cunha de Almeida, Erick Bastos deAlmeida, Pedro Ivo Rogedo Costa Dias e Vinicius Farias Ribeiro. Ocaso retrata uma empresa que atua com a importação, registro edistribuição de kits para diagnósticos laboratoriais – setor de forteregulação governamental, atrelado a normas do governo, políticacambial e acordos comerciais internos e externos. O caso Medivax éindicado para cursos de graduação ou pós-graduação, para aplicaçãoem disciplinas dedicadas aos temas: canais de marketing, canais dedistribuição e estratégia empresarial.

A todos, boa leitura!

Os Editores


Sumário

Artigos

Organizational Development and Cultural Change:Managing the Unmanageable? ..........................................................17Markus Fellesson e Per Echeverri

Gestão e Regulação: a Representação de Interesses no Localde Trabalho ...........................................................................................33Antonia de Lourdes Colbari

Organização Governamental - Demarcação Conceitual doCampo e Análise de Movimentos Recentes emGovernos Estaduais .............................................................................61Humberto Falcão Martins

Estratégias Competitivas Genéricas: o Caso da IndústriaAçucareira ............................................................................................. 91Marco Antonio Silva de Castro, Edison Fernandes Pólo, LucianoAugusto Toledo e Patrícia Gonçalves Vidal

Trabalho Avulso e Transformação no Porto de Santos ...............123João Carlos Gomes e Luciano Antonio Prates Junqueira

Casos de Ensino

MEDIVAX: A Distribuição em um Setor Altamente Regulado eem Consolidação ................................................................................145Victor Manoel Cunha de Almeida, Erick Bastos de Almeida, Pedro IvoRogedo Costa Dias e Vinicius Farias Ribeiro


Contents

Articles

Desenvolvimento organizacional e mudança cultural:gerenciando o ingerenciável? .............................................................17Markus Fellesson e Per Echeverri

Management and regulation: the representation ofinterests in the workplace ...................................................................33Antonia de Lourdes Colbari

Government design – elaborating the conceptual field andanalyzing selected cases in Brazil ......................................................61Humberto Falcão Martins

Generic competitive strategies: the sugar industry case ...............91Marco Antonio Silva de Castro, Edison Fernandes Pólo, LucianoAugusto Toledo e Patrícia Gonçalves Vidal

Changes in Port of Santos casual labor rules ................................123João Carlos Gomes e Luciano Antonio Prates Junqueira

Cases Studies

MEDIVAX: Distribution in a highly regulated sector inconsolidation .......................................................................................145Victor Manoel Cunha de Almeida, Erick Bastos de Almeida, Pedro IvoRogedo Costa Dias e Vinicius Farias Ribeiro

17Revista ADM.MADE, ano 8, v. 12, n. 2, p.17-32 - mai/ago, 2008

Organizational Development and Cultural Change:Managing the Unmanageable?*

Markus Fellesson1

Per Echeverri2

In management research, concepts such as customer culture, customerand market orientation have been put forward as desirable end-states tostrive for. The possibility of fully implementing such concepts is oftentaken for granted. However, empirical studies show that achieving this isnot very easy in practice. One common standpoint of the critiques is thatthe managerial notions of culture are more concerned with how peopleshould think, as well as what they should do, than with how they actuallythink and what they actually do. This might lead to discrepancies betweenmanagerial ideals and organizational realities. This paper reports on someinitial findings from an ongoing research project that highlights theunderlying causes of such difficulties. The data was collected before,during and after the introduction of a service culture program in thesubway-system of a European capital, mainly using qualitative methods,but also using company surveys on employees´ attitudes and opinions.Drawing on theories of service management, organizational culture,

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Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial/ Universidade Estáciode Sá - Rio de Janeiro. Editora responsável: Isabel de Sá Affonso da Costa* Paper invited for submission, reviewed by two members of the Editorial Board.Acceptance: 06/20/2008. An earlier version of this article was presented at the 2nd

LAEMOS Colloquium - Latin American European Meeting on OrganizationStudies, in Rio de Janeiro, Brazil, April 15th-18th, 2008. Sub-Theme III: Individualsand Organizations: “Whose side are you on?”.1 PhD in Business Administration, Gothenburg School of Economics and CommercialLaw, Göteborg University, Sweden. Research Fellow and Senior Lecturer - SAMOT- The Service and Market Oriented Transport Research Group, Service ResearchCenter - CTF, Karlstad University, Sweden. Adress: Service Research Center – CTF,Karlstad University, SE-651 88 - Karlstad, Sweden. Email: [email protected] PhD in Business Administration, Gothenburg School of Economics andCommercial Law, Göteborg University, Sweden. Research Fellow and SeniorLecturer - SAMOT - The Service and Market Oriented Transport Research Group,Service Research Center - CTF, Karlstad University, Sweden. Adress: ServiceResearch Center – CTF, Karlstad University, SE-651 88 Karlstad, Sweden. Email:[email protected]

18 Revista ADM.MADE, ano 8, v. 12, n. 2, p.17-32 - mai/ago, 2008

Markus Fellesson e Per Echeverri

management control and workplace resistance, the paper seeks to analyzethe dynamics of cultural programs. In particular, we focus on how thechanges are rhetorically framed and interpreted by frontline staff. We notethat the administrative and technical aspects of the company’s operationsare frequently referred to as objective conditions determining what ispossible, desirable and necessary to do, and not to do, when it comes tocustomer service. The cultural control inherent in the service cultureconcept is thus negotiated and modified with respect to local contingencies.These contingencies can be used as a critical resource in argumentationand negotiation regarding what proper organizational development is.The cultural change becomes a matter of having access to such criticalresources, to the agenda setting procedure, and rhetorically convincingways of defining what good service really is.

Keywords: service culture; sensemaking; workplace control; servicemanagement.

Palavras-chave: cultura orientada para serviços; sensemaking; controle noambiente de trabalho; gerenciamento de serviços.

Desenvolvimento organizacional e mudança cultural:gerenciando o ingerenciável?

Nas pesquisas na área de gestão, conceitos tais como cultura de clien-te, orientação para o mercado e para o cliente, têm sido apresentados comofins desejáveis a serem perseguidos. No entanto, estudos empíricos apon-tam que implementar tais conceitos não é, na prática, tarefa fácil. Um pontoem comum às críticas é que as noções gerenciais de cultura estão maisvoltadas para como as pessoas deveriam pensar e o que deveriam fazer,em vez de como elas realmente pensam e o que realmente fazem – o quepode levar a discrepâncias entre os ideais gerenciais e a realidadeorganizacional. Este artigo relata resultados iniciais de um projeto de pes-quisa que explora as causas subjacentes a tais dificuldades. Os dados doestudo foram coletados antes, durante e depois da introdução de um pro-grama de cultura orientada para serviços no sistema de metrô de umacapital européia, usando métodos qualitativos e também dados de surveys

realizadas pela empresa sobre as atitudes e opiniões dos empregados.Baseando-se em teorias de gestão de serviços, cultura organizacional, con-trole organizacional e resistência, o artigo busca analisar a dinâmica dos


Organizational Development and Cultural Change: Managing the Unmanageable?

programas culturais. Em particular, o artigo foca em como as mudançassão retoricamente definidas (framed) e interpretadas pelo staff de linha defrente. Foi notado que os aspectos técnicos e administrativos da operaçãoda empresa são freqüentemente referidos como condições objetivasdeterminando o que é possível, desejável e necessário fazer ou não. Ocontrole cultural inerente ao conceito de cultura de serviços é entãonegociado e modificado, de acordo com as contingências locais. Essascontingências podem ser usadas como recursos críticos na argumentaçãoe negociação sobre o desenvolvimento organizacional adequado. A mu-dança cultural torna-se uma questão de ter acesso a tais recursos críticos,à definição das agendas e formas retoricamente convincentes de definir oque o bom serviço realmente é.

1. Introduction

The attitudes and behavior of company staff are oftenconsidered crucial for market success, in particular within serviceindustries. Consequently, concepts such as customer and marketorientation, customer culture, and service climate have become cen-tral in the managerial discourse. Only with the right attitudes inplace can organizations take advantage of the opportunities todeliver superior customer value offered by, for example, newtechnical solutions. Ambitious programs of internal marketing,training, and empowerment have been devised in order to instillthe right attitudes and ensure the right behaviors among employees.Strikingly, the capability of such programs to actually achieve thedesired culture is often taken for granted, both by the managerialdiscourse and in critical management studies.

However, previous research challenges this assumption andindicates that the organizational reaction to cultural initiatives mightbe far more complex (Peccei & Rosenthal, 2000; Rosenthal, 2004).The aim of this paper is therefore to study how a service cultureinitiative is actually received by an organization, and to discusshow and why new ideas about customer service are adopted,adapted, and/or rejected.

We start the paper by reviewing the view of culture prevailingin mainstream service research before problemizing the totalizingnature of service culture ascribed to the concept, both in service



research and in critical studies. In line with previous research, wesuggest that organizational responses to cultural initiatives are theresult of complex interactions of various contingent conditions. Inour empirical section, we present preliminary findings from anongoing case study that illustrate these complexities and challengethe unitary view of culture dominating managerial and criticalresearch. The paper concludes with a brief discussion of what ourfindings suggest regarding future research.

2. Service Culture – the Managerial Concept

According to service research, the nature of service operationsmakes many traditional means of control (such as detailed workdescriptions and the disciplinary power associated with professions)difficult to exercise (cf. Grönroos, 2000; Schneider & Bowen, 1995;Schneider & White, 2004). Instead, the management of services isprimarily promoted as a matter of changing and controlling a‘service culture’ that fosters the desired employee behavior.Grönroos describes service culture as ‘a culture where anappreciation for good service exists, and where giving good serviceto internal as well as ultimate, external customers is considered byeveryone a natural way of life and one of the most important values’(Grönroos, 2000: 360). The profoundness of service culture is alsostressed by John (2003):

“To become customer focused, the firm must really change theway it thinks and behaves, such that the customer is always inthe center of the value creation and delivery. The firm must havein place the appropriate people with the appropriate attitude.When the goals, structures, processes, and rewards are also inplace, the culture and climate should follow for the firm to becomecustomer focused…Value creating and delivering processes maybe designed so that firms can become customer focused. But ifthe culture does not provide the climate, the firm cannot becomecustomer focused.” (John, 2003: 201)

Making the creation of customer value something that theorganizational participants really want, not just something that theyare paid to provide, allows far-reaching empowerment enabling



employees to respond to various customer needs, thereby turningthe general heterogeneity of services into a competitive advantageinstead of a problem (Edvardsson & Enquist, 2002; Schneider &Bowen, 1995; Schneider & White, 2004).

When studied closer, service culture programs seems to varyconsiderably when it comes to content and target areas (Edwardset al., 1998; Sturdy, 1998), and as regards whether they target gene-ral aspects of human behavior or industry or even company-specificoperative tasks. However, irrespective of the level of abstraction,the service culture components are usually related to dimensionsof customer value as well as the organization’s capability to matchcustomer expectations, as defined in service quality research. Forexample, in the widespread SERVQUAL model developed byParasuraman et al. (1985; 1988; 1994), five dimensions of customer-perceived service quality are suggested: responsiveness, assurance,tangibles, empathy, and reliability. With the arguable exception ofthe tangible aspects of the service, all the dimensions can be linkedto employee behavior and are hence possible targets of the serviceculture programs.

Most traditional HRM techniques are utilized for establishingand maintaining the service culture, e.g. recruitment procedures,job design, information and communication, training programs,employee involvement initiatives, motivational schemes, andcompensation/rewards systems, and service culture programsmight include such diverse aspects of organizational life as newtechnologies, market research, front office design, andorganizational structure and strategy (Sturdy, 2000). The shared aimof the initiatives is to promote a culture that fosters employees who“are aware of the service quality strategy, who agree with thecustomer service norms and values embodied within it and whoact on these values in their day-do-day work behavior (Peccei &Rosenthal, 2000: 563).

The culture concept used in the above-mentioned literature isthus viewed as a tool under managerial control. Organizationalculture can be managed and changed. The concept refers to how agiven group should think and behave on the basis of a sharedunderstanding that the organizational members embrace. The



concept could also be expanded to refer to knowledge whichinforms, embeds, shapes and accounts for the routine and not-so-routine activities of the members of a culture (Van Maanen, 1988).

This is in line with the definition of organizational cultureoffered by Schein (1985), who perceives culture as a pattern of basicassumptions which a given group has invented, discovered, ordeveloped while learning to cope with problems of externaladaptation and internal integration, and which have worked wellenough to be considered valid, and thus to be taught to newmembers as the correct way to perceive, think, and feel in relationto these problems. Schein distinguishes three levels of culture:1. Artifacts (physical things, behavior, verbal manifestations);2. Values (attitudes involving a higher degree of consciousness);and 3. Assumptions (taken-for-granted beliefs). Service cultureinitiatives often include attempts to influence all three levels(cf. Peccei & Rosenthal, 2000).

3. Service Culture – Win-Win or Suppressive Hegemony, andto what Extent?

If properly achieved, the service culture will create a situationwhereby all the participants in the organization strive for the samegoal, i.e. the creation of customer value. This shared striving is whatprovides the basis for coordinating activities within the organizationand what ultimately holds it together. The service culture thusworks as a means of achieving win-win situations; situationswhereby differing goals are either suppressed or achievedsimultaneously, without infringing on the overarching goal ofcreating customer value.

This picture of harmony and happiness has been challenged byscholars applying critical perspectives. Du Gay and Salaman (1992)have pointed to the totalizing consequences of the “sovereigncustomer”, i.e. the idea that organizations should be governed bythe will of the customer. They elaborate on how management isaffected by this trend by briefly discussing how new forms ofemployee control are evolving: these new forms of control functionby stipulating behavioral standards and installing new technologiesof surveillance while attempting ‘to define and structure employees’



subjective meanings and identities’ (Du Gay & Salaman, 1992: 621).Workers are led to internalize the belief that there is no moral, orpractical, alternative to “surrendering” to the will of the customer,or ascribing to the associated values and attitudes. Although framedin a liberal language of empowerment and freedom, the authorsconsequently claim that the ideals of customer orientation (and byimplication service culture) are nothing, in fact, but a more elaborateform of managerialism.

A similar analysis may be found in Skålén et al. (2007), wherethe authors, drawing on a Foucauldian framework (cf. also Willmott,1993 and Townley, 1994) argue that marketing discourse (to whichthey ascribe the service culture concept) has developed into amanagerial hegemony of power/knowledge that effectivelysuppresses alternative interests and formulations of reality. In fact,the authors claim that not even the customers’ interests are allowedto challenge the managerial hegemony, despite the rhetoric ofcustomer orientation.

Interestingly, both the managerial discourse and its critics sharea firm belief that the ambitions of the service culture initiatives aresuccessfully being fulfilled (Peccei & Rosenthal, 2000; Rosenthal,2004). However, this assumption is by no means self-evident. Severalempirical studies point to a vide variety of possible reactions toattempts at managing culture (Hochschild, 1983; Leidner, 1993;Kunda, 1991; Peccei & Rosenthal, 1997), ranging from acceptance(driven by commitment as well as compliance) via variousambivalent responses such as cynicism (eloquently illustrated bythe typology of Sturdy (1998): “smiling but not meaning it” and“smiling and sometimes meaning it”) to direct rejections of cultu-ral ideals (“frowning and meaning it” - Peccei & Rosenthal, 2000).

Thus, service employees are not “cultural dopes” who blindlyaccept the ideals promoted by management (Edwards et al., 1998;Sturdy, 2000). Instead, we perceive service workers to be “…agentspossessed of a range of wants and preferences and who are capableof using resources open to them to pursue those self-definedinterests” (Rosenthal, 2004: 607). This does not mean that these self-defined interests are not affected in themselves, or even partlydetermined, by the structural position in which the individual is



located. However, we see the formation and articulation of employeesubjectivity as an ongoing process tightly integrated intoorganizational life in general, rather than as the result of a totalizingcolonization of managerial discourse (cf. Edwards, 1986).

In a similar vein, the service culture ideals promoted bymanagement are also likely to be framed in a multitude of contextualand structural contingencies, including present-day culture andattitudes, professional ethos, perceived costs and gains fromfollowing the initiative (Peccei & Rosenthal, 1997, 2000; Sturdy,2000). Not least, other forms of organizational control in the formof technological conditions and administrative/bureaucraticroutines are present which are likely to mitigate and balance theinterpretation and impact of the cultural interventions (Rosenthal,2004). Such competing forms of control can also be actively and/orunconsciously utilized by employees to actively pursue self interestsand resist the managerial demands of the service culture.

Identifying how such organizational contingencies affect thereception of cultural initiatives, in practice, constitutes the main aim ofthe present study. We do this by analyzing how managerial ambitionsassociated with the concept of a “service culture” are interpreted,transformed, resisted and, at least to some extent, adopted.

4. Studying Service Culture

The empirical results reported on in this paper derive from theinitial fieldwork of a larger study where we are searching fororganizational mechanisms explaining why organizationalcultivation is so difficult and how organizational members, bothmanagers and employees, handle service culture initiatives. Theorganization we are studying is the subway division of the localbranch (with about 2,800/7,500 employees) of a multinationalmass-transit passenger service company.

Data on service culture is captured before, during, and after aservice culture program which include elements such as customerconduct training, service education, and service performancemeasurement. The design of the study is qualitative, longitudinal,in-depth, and interpretative. The methodological approach consistsof interviews with frontline personnel, middle managers, and senior



managers in order to gather data on how organizational change isperceived at different levels. We further analyze a wide range ofcultural artifacts, e.g. internal and external documents, educationalmaterials, PowerPoint presentations etc. The approach allows adetailed and systematic investigation of employee responses tocultural interventions at different levels over time.

Using subjective experiences gained within an organization enablesus to clarify how culture initiatives actually work, even if they are notsuccessful from a managerial perspective, or totalizing as implied bycritical studies. By searching for contingent conditions and localmechanisms of interpretation, we can shed light on the practical issueof how to organizationally manage culture programs – technically,socially, and discursively - from both a management perspective andan employee perspective. Further, our approach invites theoreticaldevelopment as regards why organizational members mobilize cultu-ral resistance and commitment, at the same time, without displayingany conceptual inconsistencies. The practical contribution thusconcerns managerial issues in connection with cultural programsat different levels of organizational work. The theoreticalcontribution concerns the debate on the effects of such programs.

5. Initial Empirical Findings

The empirical setting is the introduction of a customer-orientation program in the subway-system of a European capital.The contractor running the subway-system, a multinational mass-transit operator, envisions great opportunities resulting from anupcoming electronic ticketing system as this would make it possibleto organize work at stations in a less traditional way; in line withmodern, customer-oriented service management ideals. From amanagement perspective, this organizational change has thepotential to set the employees (e.g. station attendants) free to conductalternative “value-creating” activities vis-à-vis the customers, inaccordance with the logic promoted by service management.However, this would imply significant changes to the way work iscurrently done within the organization, as regards operative tasksas well as responsibilities and professional roles. The change thushas considerable cultural implications.



The service culture – as expressed in different organizationalartifacts – is not described particularly clearly. In a sense, this is aproblem for those actually encountering the customer. What theemployees are supposed to do, think, and feel is not obvious.Organizational members report confusion surrounding what isreally meant by being service-minded. Is it what they already do oris it something else? Such confusion drives irony, resistance and, insome cases, pure cynicism. Such observations support the notionsof critical theorists. Vague, opportunistic ideas are thus perceivedas ‘disturbing’ elements in the ordinary concrete service work.Efforts made to promote such cultural programs are, in thatperspective, of limited or no use.

However, vague concepts also have the potential to graspsomething vital or important for the organizational members. Thestudy shows how the vagueness per se provides room forinterpretation. The concept of service culture is given differentmeanings on different organizational levels. This differentiationmakes it possible for members to adapt to the general concept andgive it a local interpretation. All discursive ‘images’ of service arerelevant and appropriate. The tension between organizational levelsis ‘managed’.

The study reveals some contingencies that make this possible.Firstly, there are several obstacles in the working environment whichlead to an attitude of ‘business as usual’. Technical systems andadministrative/bureaucratic procedures give structure to the servicework. An example of this is the fiercely enforced regulationsregarding the checking of passenger tickets, the prevention oftrespassing, and other passenger control functions, practices whichare also physically inscribed in the layout of the station facilities.This causes ‘service’ to be framed in a context of control andinspection. ‘Good service’, for example, is often defined as ‘effectiveand correct ticket examination’. Secondly, there are some specificjob characteristics, e.g. job autonomy, which limit cultural changeat the individual level. Frontline personnel work alone during theirshifts and do not meet frontline management on a day-to-day basis.Opportunities for direct managerial enforcement of cultural valuesare therefore limited. Thirdly, within the company, there is a long-



standing tradition of emphasizing the function of ticket checkingas a central aspect of station attendants’ work. Changingprofessional roles from a representative of an officially-sanctionedbureaucracy to a service employee striving for customer satisfaction(i.e. from displaying authority and professional skills to subjugatingto the ‘sovereign customer’ or, even worse, being reduced to merelysmiling and being nice) is perceived as a form of deskilling.

Hence, we see several contingencies that prevent the culturalconcept (of service) from being organizationally totalizing or evenhomogenizing. These contingencies keep the talk of service on adiscourse level. Service is a ‘good’ and ‘great’ idea, somethingorganizational members think and talk about in parallel with whatthey do in their mundane day-to-day work. However, we shouldnot think of this (the discursive service concept) as a totallydecoupled phenomenon that is separate from individual andcollective behavior. Employees reinterpret what they do,individually and collectively in terms of the new cultural concept.It is an active construction of another meaning. The meaning ofservice is transformed, conceptualized, given local language and,as such, becomes an object for negotiation. The concept is a matterof local meaning driven by other local, individual, andorganizational requrments and ambitions, besides providing service(i.e. security, efficiency, fairness among citizens, personal needs etc).

The very existence of ‘a customer’, i.e. a third party outside ofthe organization, ‘for which the organization exists’ is also anelement expanding the scope for interpretation. The structuralrelationship between management and subgroups iscomplemented by the customer relationship. By means of this,employees are partly ‘governed’ by local management and partlyby customer groups, a phenomenon called “the two bossesdilemma”. This “dilemma” is used by employees as a resourcewhen interpreting what constitutes good service. The structuralrelationship (top-down) is weakened. Employees who are in directcontact with their customers often make use of their advantage of‘knowing’ the concrete customer, not an idealization. Stories fromthe ‘real world’ are a never-ending source of powerfulinterpretations of what service really is about.



To make the dilemma even more complicated, the studiedcompany is embedded in a public-private partnership constellation.Cultural initiatives from different management levels haveemphasized the need to serve the customers; both those who actuallyuse the transportation system (the travelers) and those who areresponsible for it as a whole (the public transport authorities). Thisdiverse customer concept is somewhat problematic because it isnot clear who is serving whom. The transport system consists ofactors with strong interdependencies.

Correspondingly, there is a similar need on the management levelto obtain resources for interpreting what constitutes good service. Inthe empirical case, a powerful resource to this end is external measuresof service quality. Important artifacts of this resource include customersatisfaction surveys, mystery shopper measurements etc, which arecarried out on a regular basis. Numbers, diagrams, percentages ofwhat the customer thinks are distributed within the organization anddisplayed on the internal information system. In the empirical case,this resource is mainly in the hands of the regional public transportauthority, which is external to the organization.

The study shows how the changes are rhetorically framed andre-framed by the managers and staff, respectively, and how a sharedunderstanding is eventually negotiated. During these processes offraming and sensemaking, we note that the practical and technicalaspects of the company’s operations are frequently referred to asobjective conditions determining what is possible, desirable, andnecessary to do, and not to do. Tension among the employees is clear.We see that the objective status ascribed to these conditions is at leastpartly produced during the framing process itself, which indicatesthat there is a complicated interdependency between the formationof the organization’s culture and its perceived task environment. Thisinterdependency can be used as a critical resource (on themanagement side as well as on the employee side) in theargumentation and negotiation as regards what is properorganizational behavior. Cultural change becomes a matter of havingaccess to such critical resources, to the agenda-setting procedure, andrhetorically convincing ways of defining not only what good servicereally is, but also what the organization is all about in general terms.



6. Discussion

In a literature review, Rosenthal (2004) advocated a morenuanced view of the relationship between management control (andin particular, normative forms of control such as ‘service culture’)and self-defined interests. While management control literature aswell as contemporary critical analysis have overemphasized thecolonizing, totalizing, and disciplining effects of managementcontrol over workers, accounts are rare of how employees actuallyexperience and interpret attempts at regulation. By paying attentionto workers’ subjectivity, experiences, and self-interest, we have triedto contribute toward such a nuanced understanding of the complexorganizational processes triggered by attempts to manage culture.

Based on (and limited to) the empirical case being studied, weconclude that cultural concepts, in the form of service and customerorientation, do not have to be organizationally totalizing. Such cul-tural initiatives are not even necessarily interpreted homogenouslyby organizational members. The organizational definition of whatservice culture really is is not fixed by management or by anymember of the organization. Instead, the concept evokes mixed andsometimes even contradictory reactions. We have even seen howthe introduction of the idea of service culture can be framed (moreor less) in terms of being a ‘non-change’ at organizational sub-levels,as the new concept is interpreted in terms of established practice.By defining the content of the service concept, different groups cancreate room for action.

The result is a complex pattern of organizational responses,including simultaneous reactions of employee commitment andresistance, which cannot be satisfactorily explained by structuralrelations within the organization. We need to include contingentfactors that explain why organizational members ascribe variousmeanings of what the service culture concept is all about in theway they do. In order to understand the dynamics of culturalprograms, it might therefore be fruitful to apply a sensemakingperspective (Weick, 1995). It should also be noted that the contingentfactors are in themselves subject to interpretation.

Introducing the service culture concept into an organizationtraditionally dominated by technological and bureaucratic forms



of control organization creates a field of tension as well as potentiallydivergent demands. In our empirical example, the conflictingdemands of service and validation/inspection are difficult to com-bine. The individual is urged to adapt the new concept to thecontextual restraints present in the workplace. The scope forinterpretation tends to make things (procedures, behaviors,attitudes) stay as they are and still be perceived at the managementlevel as organizational change. Small concessions at the employeelevel can support great illusions on the management level.

Our study’s contribution is an enriched understanding of howcultures develop within organizations. Supplementing normativetheories of cultural change with insights from critically-orientedresearch enables us to develop a more realistic conceptualization ofthe organizational processes actually taking place. Our study makesus somewhat skeptical regarding naïve notions of culture assomething readily accessible to managerial control, but we do believethat awareness of and sensitivity to the complexities of organizationallife will make it possible for managers to actively contribute towardchange and development within the cultural realm. With this in mind,our study will offer several insights of value to practitioners, e.g.regarding the importance of rhetorically powerful descriptions (andwhat constitutes them) as well as the necessity to take staff-perceivedpractical problems seriously, even if these might seem particular andmyopic from a managerial perspective.

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Gestão e Regulação:a Representação de Interesses no Local de Trabalho*

Antonia de Lourdes Colbari1

Estudos recentes têm destacado aspectos das políticas corporativas, sobretudoreferentes à qualificação, à gestão e à organização do trabalho, que fortalecemos padrões regulatórios das relações trabalhistas mais solidamente enraizadosno registro privado, em detrimento do registro público. Prevalecem as rela-ções diretas entre empresas e empregados em prejuízo das articulaçõesentre o coletivo de trabalhadores e as instâncias de representação política,como as entidades sindicais e o Estado. Formas de solidariedade diferencia-das e ambíguas definem a moldura na qual se enquadra a problematizaçãodo sentido e dos limites da organização no local de trabalho (OLT), incluídano Projeto de Reforma Sindical. De um lado, a matriz comunitarista, quereforça a identificação e o envolvimento com os valores e a missão daempresa, e estimula a cooperação entre os integrantes das equipes; e, deoutro, a matriz contratualista, oriunda da diferenciação, da individualizaçãoe do antagonismo de interesses, e que modela os espaços de negociação ede conflito. Há indícios de que, ao incorporar esses dois padrões desolidariedade, a OLT poderá reforçar ainda mais o corporativismo deempresa em prejuízo das negociações e regulações mais abrangentes.

Palavras-chave: reforma sindical; representação no local de trabalho; gestãoe regulação do trabalho.

Keywords: trade union reform; representation of interests in theworkplace; management and regulation.

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Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial/ Universidade Estácio

de Sá - Rio de Janeiro. Editora responsável: Isabel de Sá Affonso da Costa

* Artigo convidado à submissão, avaliado por dois membros do Comitê Editorial.Aceito em 15/12/2007. Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada epublicada nos Anais do XXX Enanpad – Salvador, 2006.1 Doutora em Sociologia pelo Instituto Universitário de Pesquisas do Rio de Janeiroda Universidade Cândido Mendes (IUPERJ/UCAM). Professora do Departamentode Ciências Sociais da Universidade Federal do Espírito Santo (DCSO/UFES).Bolsista de Produtividade em Pesquisa do CNPq. Endereço: Av. Fernando Ferraris/n – Goiabeiras – Vitória– ES - CEP: 29060-900. E-mail: [email protected].


Antonia de Lourdes Colbari

Management and regulation: the representation of interestsin the workplace

Recent studies have enhanced some aspects of corporate policies, especiallythose related to labor qualification, management, and organization, whichare used to enforce regulatory patterns of labor relationship seated in theprivate sector practices. Direct relationship between employers andemployees outweighs both articulations between laborers as a whole andactions by political representation such as union organizations andgovernment agencies. Distinct, ambiguous forms of solidarity define theframe encasing the discussion about meaning and boundaries oforganization on the workplace as included in a Union Reform Project. Onthe one hand we have the communitarian matrix, emphasizingidentification and involvement with the company’s values and goals andstimulating co-operation among team participants; on the other, thecontractualist matrix, which, born from differentiation, individualization,and opposing interests, shapes the limits for negotiation and conflict. Thereare some indications that, by incorporating both patterns of solidarity,the organization on the workplace will be able to strengthen businesscorporatism still further in detriment of more comprehensive negotiationsand regulations.

1. Introdução

Desde que despontou na década de 1970, o novo sindicalismofoi enfático na crítica ao modelo de organização sindical consagra-do pela CLT e na reivindicação de um novo desenho institucionalpara o sistema brasileiro de relações de trabalho. Apesar dalongevidade do modelo em vigor com seu famoso tripé — o papelregulatório do Ministério do Trabalho; a legislação trabalhista e osdireitos sociais; e a Justiça do Trabalho — nunca lhe faltaram acu-sações apontando a sua inoperância na proteção do trabalhador e asua contribuição para a fragilidade sindical, um dos aspectos quetêm favorecido os empregadores nos momentos de negociação.

Na década de 1980, a ampliação dos direitos sociais e do espa-ço público democrático fertilizou as possibilidades de organizaçãoe de reivindicações trabalhistas. Os contextos sócio-político einstitucional, nos quais se destacava a construção da ordem


Gestão e Regulação: a Representação de Interesses no Local de Trabalho

democrática, armava um cenário favorável ao poder sindical. Afi-nal, como afirma Werneck Vianna (1981), o espaço da produçãonão se constrói alheio ao campo da política. Pelo contrário, fábricae sistema político estão estreitamente relacionados, indepen-dentemente das formas de expressão e de organização coletiva dostrabalhadores. A vitalidade do movimento sindical brasileiro nu-tria a esperança de se alcançar uma institucionalização dos direitose das obrigações de empregadores e empregados que conciliassejustiça social e eficiência econômica. Tal processo, nas sociedadeseuropéias do pós-guerra, sob a influência das correntes socialista esocial-democrata, envolveu várias formas de “constelação decontrato e status”, mas com a garantia do status e da segurança aoempregado. Também encorajava a confiança na relação de empregoe permitia orientações cooperativas no espaço da produção(STREECK, 1987; HYMAN, 2005).

A constituição de 1988 marcou alguns avanços no arcabouçoinstitucional das representações de classe, ao revogar a necessidadede autorização prévia do Estado para a criação dos sindicatos e aotransferir, para o poder judiciário, a prerrogativa de reconhecimen-to legal das entidades em disputa. Porém, ao manter a unicidadesindical, o monopólio da representação e as taxas compulsórias,estimula, segundo Boito (2002), a criação artificial de novos sindicatos,tornando o sindicalismo brasileiro extremamente pulverizado. Noperíodo de 1991 e 2001, a Pesquisa Sindical do IBGE acusou o cres-cimento do número de sindicatos de trabalhadores de 7.612 para11.354 - variação de cerca de 50% - e o número de sindicatos deempregadores passou de 3.581 para 4.607, com variação de quase29% (IBGE, 2002, p. 25-27).

A fragmentação e a pulverização das entidades sindicais enfra-quecem a sua capacidade de representação e contribuem parafragilizar as negociações coletivas mais abrangentes que perdemterreno para a tendência de negociação direta entre sindicatos detrabalhadores e de empregadores, e entre sindicatos e empresas.

Recentemente, o governo federal enviou, ao Congresso Nacional,a Proposta de Emenda à Constituição nº 369/2005 e o Anteprojetode Lei de Relações Sindicais, com o objetivo de promover o“reordenamento jurídico-institucional de caráter sistêmico” do



modelo sindical. Tendo sido um dos eixos basilares da reivindicaçãode mudança na estrutura sindical defendida pelos segmentos maiscombativos do sindicalismo brasileiro a partir do final da décadade 1970, a organização no local de trabalho (OLT) é um dos pontospolêmicos no atual projeto de reforma sindical. Apesar de gestadano interior de um fórum tripartite, a reforma é alvo de fortes re-sistências da parte de empresários, de representantes de partidospolíticos e de dirigentes sindicais.

Aos propósitos deste ensaio interessa refletir a respeito do signifi-cado da organização no local de trabalho na atual configuração dasrelações de trabalho. Farta literatura tem destacado os impactos dasrecentes mudanças técnicas e organizacionais, ocorridas nas empresas,no universo do trabalho, sendo um deles o enfraquecimento doslaços de mediação e de representação existentes entre o coletivo detrabalhadores e o mundo fora da fábrica. Repetiu-se o processoidentificado por Gramsci (1968) no momento de imposição domodelo fordista. A afirmação da nova racionalidade embutida nomovimento de reestruturação produtiva combinou o enfrentamentodas resistências dos sindicatos combativos com os mecanismospersuasivo-consensuais expressos nas vantagens salariais, nos be-nefícios sociais e nas formas de gestão participativa. Neste ângulo,a análise de Boltanski e Chiapello (1999) é sugestiva: a nova configu-ração da sociedade contemporânea, nos seus aspectos econômicose sócio-culturais, veio acompanhada da mudança no espírito docapitalismo — indispensável à reprodução do capital e à legitimaçãoda organização social capitalista — e que agora se expressa em umanova representação da empresa, do processo econômico, e do statusdo trabalho, tanto no ângulo da criação da riqueza material quantono da preservação dos processos integrativos e normativos quecimentam a vida social.

Ainda na trilha analítica de Boltanski e Chiapello (1999), as or-ganizações dos anos de 1990 redefinem seu formato e seus padrõesde gestão. A integração vertical e a rigidez burocrático-hierárquicatêm sido superadas pelas organizações flexíveis, inventivas, com-petentes e qualificantes, nas quais o padrão tradicional de relaçõesentre chefes e subordinados cede espaço às equipes organizadas decolaboradores, orientadas para a satisfação dos clientes. Mobilizados



por profissionais com perfil de líderes e não de chefes, e avaliadospor meio de competências e de resultados, e não pela submissão epela subserviência, os trabalhadores estão submetidos a estratégiasque apelam, de forma mais incisiva, aos elementos simbólicos esubjetivos e evitam ou dissimulam os constrangimentos estruturaise externos (OFFE, 1989; PAGÈS et al., 1987).

A ênfase no autocontrole, no controle interiorizado e na rele-vância das motivações interiores, associada ao prazer de realizarum trabalho, configura práticas mais distantes do esquema sanção/recompensa. Em grande medida, o fato de a satisfação do cliente seconverter no ponto de convergência possível em um cenário deinteresses diversos, tornando-se um valor supremo - um “dogma”- também contribui para orientar o autocontrole e transferir, aosclientes, parte do controle antes exercido pela hierarquia. Por fim,tanto o autocontrole quanto a externalização do controle, via“idolatria” do cliente, significam redução de custos para as organi-zações (BOLTANSKI; CHIAPELLO, 1999).

No front externo, a presença das empresas nas ações educativase sociais direcionadas à comunidade tornou-se mais expressiva.Consolida-se, assim, a hegemonia capitalista que investe a empresana condição de figura emblemática: “matriz da sociedade moder-na” (BERNARDES, 1994); agente da modernidade entendida comoracionalização, triunfo do cálculo e da autoridade racional legal(TOURAINE, 1984); ponto de referência da transformação técnico-econômica e sócio-cultural do mundo contemporâneo (COLBARI,2003); e expressão mais apurada do “ethos econômico moderno” einstituição paradigmática do mundo social, que amplia e fortalecesua influência nas práticas sociais, nas instituições, nas crenças enas visões de mundo dos indivíduos, muito além das fronteiras douniverso da organização (LÓPEZ-RUIZ, 2004).

As representações em torno das empresas sustentam um discursoufanista no qual elas são festejadas como parceiras dos governos edo chamado terceiro setor. Mais uma vez, é possível identificar as-pectos que revisitam o velho ideal do fordismo: a fábrica comoepicentro de novos padrões de sociabilidade, de uma existência maiscivilizada, em que os ideais de cidadania convivem com a lógicamercantil. A tão falada crise da modernidade parece não ter abalado o



status da empresa na sociedade contemporânea: produtora de bense agente de estabilização social. Pelo contrário, a atual reverência àempresa parece impor limites às teses a respeito da crise da razãoinstrumental, embora seja notória, nas representações mais recentessobre as empresas, a presença de significados originados fora dosmarcos da racionalidade instrumental.

Nesse cenário, localiza-se o eixo deste artigo: compreender osentido da organização no local de trabalho (OLT), no contexto atualdas políticas corporativas que delineiam um padrão de gestão eorganização do trabalho, com ênfase na qualificação, no trabalhoem equipe e na participação, cujos efeitos levam ao fortalecimentodos marcos regulatórios das relações trabalhistas, afirmados muitomais no registro privado do que no registro público. Prevalecem asrelações diretas entre empresas e empregados em detrimento dasarticulações entre o coletivo de trabalhadores e as instâncias derepresentação política externas aos muros da fábrica, como, porexemplo, as entidades sindicais classistas. Esta moldura delimita aproblematização do sentido e dos limites da organização de interessesno local de trabalho no crivo de solidariedades diferenciadas eambíguas: uma gerada por uma matriz comunitarista que reforça aidentificação e o envolvimento com os valores e a missão da empresa,que estimula a cooperação entre os integrantes das equipes e queassegura a legitimidade das lideranças que emergem no própriogrupo; e outra produzida por uma matriz contratualista, oriundada diferenciação, da individualização e do antagonismo de interesses,e que modela os espaços de negociação e de conflito.

O artigo está estruturado em duas seções: a primeira tececonsiderações a respeito das diversas modalidades de ações dasempresas, tendo, como alvo, o envolvimento e o comprometi-mento dos trabalhadores - o welfare corporativo e os padrões desociabilidade decorrentes dos modernos modelos organizativose de gestão; a segunda focaliza as possíveis implicações da pro-posta de organização dos trabalhadores no local de trabalho,embutida no projeto de reforma sindical, para a dinâmica das relaçõessociais no espaço de trabalho. De caráter mais ensaístico, estetrabalho utiliza-se de fontes bibliográficas e documentais, e dedados colhidos em uma pesquisa realizada em duas empresas lo-calizadas no estado do Espírito Santo.



2. Envolvimento, Aprendizagem e Welfare Corporativo

O esforço analítico em torno da reestruturação produtiva dasempresas destaca a ocorrência de mudanças significativas nas re-lações de trabalho, introduzidas pelas inovações técnicas e pelasnovas formas de organização da produção e de gestão. As novasexigências da economia de mercado demandam padrõestecnológicos e formatos organizativos que pressupõem uma ordemnegociada, um compromisso de todos os funcionários com as metasestratégicas da empresa. Isto justifica o investimento na mobilizaçãoe na motivação dos trabalhadores e as tentativas de atender, pelomenos razoavelmente, as expectativas salariais e profissionais.

Neste ângulo, é sugestiva a análise de Pegler (2002) quandoidentifica, nas abordagens a respeito da atual configuração das re-lações capital e trabalho, uma visão pessimista e outra otimista. Napessimista, destaca os autores filiados à Teoria da Regulação, queassociam o “novo modelo produtivo” ao monitoramento intensi-ficado do trabalhador, por meio do desenvolvimento de formas decontrole mais sofisticadas e mais onerosas, e às mudançasdesorganizadoras das solidariedades coletivas consagradas, o quelimita as possibilidades de resistência.

A visão otimista associa o “corporativismo do bem-estar” e asmodalidades participativas de gestão à suposta dependência dosempregadores em relação à qualificação e às atitudes, sobretudo alealdade de seus trabalhadores. Este fato aumenta a necessidadede meios de controle mais sofisticados, entre os quais podem sersituados os investimentos em qualificação e em benefícios oferecidosalém do salário. Por sua vez, a idéia dos ganhos mútuos atua comomecanismo de persuasão, pois estimula o trabalhador a obter umaperformance que supere os limites fixados nos contratos. Segundo oautor, faltam dados convincentes para sustentar a visão otimista. Alealdade em relação à empresa tende a facilitar o distanciamentodo sindicato. A ausência de fronteiras precisas entre “nós” e “eles”,entre os interesses das empresas e os interesses dos empregados,dificulta a delimitação dos espaços para a ação sindical.

A visão otimista incorpora o modelo de competência e identificamudanças positivas advindas da superação da lógica do posto detrabalho. As competências profissionais, que incluem autonomia,



responsabilidade e iniciativas, referem-se à capacidade demonstradaem exercer esses atributos em situação de um evento (que é, pordefinição, imprevisto) ou de uma disfunção do processo regular detrabalho. A matriz de qualificação razoável envolve os saberes e osconhecimentos profissionais requeridos pela empresa (ou peloramo), assim como as competências individuais, incluindo todasas qualidades e habilidades acumuladas em outras esferas da vidae que podem ser acionadas em situações reais de trabalho. Verifica-seo reconhecimento da bagagem adquirida em formas de socializaçãoanteriores ao ingresso na empresa ou no decorrer do período emque nela se permanece. (PEGLER, 2002)

Outro aspecto explorado na literatura refere-se às dimensõescontraditórias embutidas nas novas estratégias gerenciais. Umadelas é a segmentação no mercado de trabalho entre os que se esta-bilizam e os que são expulsos ou que mantêm vínculos instáveiscom o “paraíso dos bons empregos”; entre os descartáveis e os quepermanecem em uma zona de segurança. Esta tendência é analisa-da por Streeck (1987) e retomada por Hyman (2005), que sinaliza aredefinição da relação de emprego em termos da polarização dagestão entre status e contrato: verifica-se, em um pólo, o reforço dostatus por meio da incorporação dos empregados na comunidade daempresa, o que implica direitos, responsabilidades e um maior graude estabilidade; e, no outro, o contrato se reafirma em detrimentodos direitos de status, prevalecendo as prerrogativas empresariaisde contratar e demitir.

Mesmo no contexto europeu, foco da análise de Hyman (2005),o atual regime de emprego parece combinar a postura tradicionalbaseada no status com uma perspectiva mais dura baseada no con-trato. A ambivalência fica patente nas doutrinas e nas práticas degestão de recursos humanos: observa-se, por um lado, o reconheci-mento da importância do trabalhador como elemento estratégicona organização, do investimento constante em treinamento e empráticas persuasivas que facilitem o seu envolvimento e o compro-metimento com as metas de produção. Por outro lado, observa-se aintrodução de mudanças tecnológicas e organizacionais responsáveispela maior racionalização da produção, promovendo a intensificaçãodo trabalho e o ideal de empresa enxuta, o imperativo da eficiência



administrativa e o recurso à subcontratação - o que coloca em riscopermanente, sob ameaça da dureza do contrato, a flutuante co-munidade de status.

O levantamento exploratório em duas das mais significativasempresas localizadas no Espírito Santo destaca alguns traços doperfil de seus trabalhadores. A maioria está na faixa etária entre 41e 50 anos; possui escolaridade de segundo grau e superior; é casa-da; tem de 11 a 25 anos de casa, o que indica a estabilização da forçade trabalho; e recebe mais de cinco salários mínimos. No entanto,cabe registrar que a estabilidade verificada no contingente empre-gado é um retrato do presente. No decorrer da década de 1990 —período das privatizações e do ajuste produtivo — ambas as em-presas foram palco de um significativo processo de “enxugamento”no quadro de pessoal.

Nessas organizações, os programas de desenvolvimento de re-cursos humanos contemplam várias modalidades, que incluemdesde o treinamento para ações operacionais até ações estratégicasde longo prazo, tendo em vista alavancar o crescimento profissionaldo empregado em sintonia com as necessidades das empresas. Taisprogramas abrangem tanto a elevação da escolaridade quanto o treina-mento em salas de aula e no local de trabalho; envolvem as informaçõestécnicas, a experiência prática e a avaliação do aprendizado.

Na empresa A, todos os empregados devem ter um plano dedesenvolvimento elaborado em conjunto com sua gerência ou como setor de Recursos Humanos e que segue três direções: o conheci-mento, a experiência e a carreira. O autodesenvolvimento deve serperseguido por todos e seguir um planejamento cujo alvo não é oemprego atual, mas sim uma carreira ou a empregabilidade. Naempresa B, o Programa de Acompanhamento e Desenvolvimentodo Empregado consiste em um sistema de avaliação permanentedo conhecimento/capacitação e do desempenho dos empregados,o que estabelece as bases tanto para remuneração quanto paradirecionamento da carreira profissional.

Autonomia, responsabilidade, iniciativa, criatividade e par-ticipação, além da escolaridade e da competência técnica, são osatributos valorizados na composição do perfil do trabalhadorideal. O investimento na formação do trabalhador está acoplado



às novas significações do trabalho, agora revalorizado por incorporaras atividades de inovação e de criação, que fluem no cotidiano daprodução mediante a junção do conhecimento sistemático/teóricocom o conhecimento prático adquirido por meio da experiência pro-fissional e da vivência dos trabalhadores. Assim, nas modalidadesrecentes do consumo da força de trabalho, as disposições subjetivas,a vivência e o capital cultural detidos pelos trabalhadores não sãomais irrelevantes e nem mesmo perturbadores como no modelotaylorista-fordista. São peças estratégicas na definição das compe-tências acionadas para o andamento da produção e para asseguraro sucesso empresarial.

Neste novo padrão de consumo da força de trabalho, Mello eSilva (2005) chama a atenção para a indiscrição cometida pelasempresas contemporâneas ao interpelar aspectos da vida privadado trabalhador, uma postura que, entre outros desdobramentos,inibe o afloramento de temas associados à esfera pública. Os novosformatos de gestão e de mobilização da força de trabalho estimu-lam a exposição de recursos específicos do repertório familiar, dasrelações de amizade e dos sentimentos, diluindo as fronteiras entrepúblico e privado. As estratégias pós-fordistas, ao estimular oenvolvimento cognitivo e emocional do trabalhador, facilitam aexposição pública de aspectos ocultos de sua personalidade, deassuntos relativos à moral privada ou ética particular.

Por outro ângulo, a necessidade de adesão e de engajamentodas pessoas é premente, sobretudo dos segmentos estratégicos, tor-nando imperativo manter um nível elevado de “pacificação” nasrelações de trabalho, mas também de “mobilização”, pois, comoafirma Reynaud (2001), o maior perigo que assombra as gerênciasnão é a revolta, mas a indiferença dos trabalhadores.

Se o reconhecimento da posição estratégica do trabalho nos no-vos paradigmas produtivos, sobretudo na definição da capacidadecompetitiva das empresas, alimentou o discurso da participaçãocomo forma de motivar e mobilizar os indivíduos e as equipes parao envolvimento com as metas das empresas, na prática são tímidosos avanços nos mecanismos participativos e nas alterações dasrelações de poder. As evidências empíricas indicam que, retórica àparte, a disposição das empresas em relação aos empregados não



vai além de pequenas concessões nos espaços de decisão e dealguns mecanismos de distribuição dos lucros.

Mas não restam dúvidas quanto ao sucesso das investidas ideoló-gicas das empresas que se afirmam como uma forte referência paraos trabalhadores, reforçando a superioridade na definição e na provisãodos meios necessários para a sua subsistência. A política socialcorporativa pode ser vista como componente das estratégias depersuasão — uma evidência de que teria aumentado a dependênciado capital em relação ao trabalho. Por sua vez, percebe-se, também,a postura instrumental dos trabalhadores em relação às empresas,pois confiam mais na capacidade delas para manter suas provisõesdo que nos sindicatos e no Estado (PEGLER, 2002).

Mais uma vez, cabe mencionar os resultados da pesquisaexploratória nas duas empresas, nas quais os processos de socializaçãodo trabalhador envolvem cada vez mais estratégias motivadorasque visam também a estreitar a cumplicidade entre os indivíduos eos objetivos das empresas.

As empresas analisadas neste artigo constituem casos típicosde sedimentação de uma imagem positiva na comunidade internae na comunidade externa, graças às ações sociais dirigidas aos doissetores. No caso do público interno, destacam-se a cesta de benefíciosque abrange o trabalhador e sua família, o investimento contínuona formação e na qualificação, e a política de remuneração – estaúltima incluindo, além do salário mais elevado do que a médiaestadual, a participação nos resultados, abonos e prêmios. O paco-te de ações dirigidas à comunidade é amplo e diverso, priorizandoinvestimentos em projetos nas áreas de educação, de cultura e demeio ambiente. São iniciativas que sinalizam uma forte investidaempresarial com o intuito de marcar sua supremacia no camposimbólico, mediante a representação da empresa como uma comu-nidade de interesses e de valores.

Faltam evidências empíricas mais sólidas que permitam avaliar,com mais propriedade, o peso tanto do welfare corporativo quantodas estratégias participativas no envolvimento e no engajamentodos trabalhadores na missão da empresa. É provável que a posturainstrumental firmada no desejo de manter o emprego e a proteçãosocial caminhem junto com o compartilhamento de um espírito



corporativo alicerçado no sentimento de pertença a uma comuni-dade de interesses e valores.

Como afirmam Boltanski e Chiapello (1999), nem a mobilização(supostamente mais isenta de manipulação do que a motivação)nem o engajamento do indivíduo dependem apenas de benefíciosmateriais. É necessário difundir a imagem de uma empresa nãoapenas preocupada em maximizar os lucros, mas como instituiçãoimportante para a sociedade. A empresa tem que produzir umsentido para a sua existência, que transcenda a produção de aço,de minério de ferro. Para os seus “recursos humanos” - “colabora-dores” em linguagem mais atual - a empresa deve ser um espaçode construção de sentido e de objetivos compartilhados, onde cadaum pode não só exercer sua autonomia e realizar seus propósitospessoais, mas também contribuir para o projeto coletivo.

Outro fato relevante na configuração autárquica das duascorporações é que, apesar do modelo oficial de representação sindicalpor categorias profissionais ou por ramos de atividade, prevalece aconvenção coletiva, o que restringe o escopo da negociação aos limitesda empresa. As negociações em âmbito mais restrito e o peso dostrabalhadores dessas empresas na constituição da base de repre-sentação dos respectivos sindicatos tendem a aproximá-los, no quetange ao modus operandi, do sindicalismo por empresa.

Trata-se de mais uma evidência da relação existente entre ossistemas flexíveis de produção e o afrouxamento da contratualização,fato justificado, em grande medida, pela complexidade da relaçãosalarial firmada em um contexto mais instável e mais competitivo,no qual os produtos, as tecnologias e as competências mudam tam-bém com grande velocidade. Neste ponto, não faz sentido a idéiade associar o assalariado ao destino da empresa, até porque ela nãooferece mais as mesmas perspectivas de estabilidade, tal como ocor-ria em outros momentos. Daí a oposição entre a rigidez do direito ea flexibilidade do contrato — a base das discussões relativas ao novoformato jurídico das relações de trabalho (REYNAUD, 2001).

Mello e Silva (2004) identifica, na reestruturação produtiva emcurso, práticas de gestão e de organização do trabalho que ativamformas privatizantes de representação do mundo do trabalho vin-culadas às políticas corporativas da empresa. Nas duas empresas



pesquisadas, verificam-se situações típicas de regulação da relaçãosalarial orientada por regras micro-econômicas e micro-institucionais vigentes no interior de uma organização. Um tipo de“corporativismo de empresa” ou de microcontratos regula as relaçõesde trabalho e de proteção nos parâmetros do universo mercantil. Aregulação se faz muito mais no registro privado, numa espécie derelação direta intracorporação envolvendo empresas e empregados,e cada vez menos no registro público, onde operam as instânciasde representação política, como as entidades sindicais classistas(MELLO E SILVA, 2004).

Observa o autor a presença de um novo “contrato” ou de umanova “institucionalidade”, em que o “envolvimento”, na termino-logia gerencial, se torna um espaço ou um veículo de negociação.No entanto, se a noção de negociação pressupõe diferença, conflitoentre as partes, a de envolvimento carrega “certo pendorcomunitarista”. Se a negociação define parâmetros válidos para umacategoria inteira de representados, o envolvimento permanece “fluidoe individualizante”, e mantém indefinido o grau em que as partesestão de fato envolvidas. “A negociação está dentro do camposemântico do contratualismo, enquanto o envolvimento está dentrodo campo semântico da pessoalização e do arranjo ad hoc, em vezdo direito” (MELLO E SILVA, 2004, p.11). Negociação eenvolvimento explicitam a convivência entre o padrão comunitá-rio de relações sociais, com ênfase na pessoa, na afetividade e nacomunhão de interesses e valores, e o padrão societário queexpressa a formalidade, a individualização e a diversidade devalores e interesses.

Por outro lado, a cooperação não é compatível com o “desenhocontratualista” nas relações industriais, que, por sua naturezaimpessoal, formal, não alimenta a relação de confiança entre em-pregadores/gerentes e trabalhadores. No entanto, historicamenteas lutas sindicais caminharam no sentido de avançar nacontratualização, o que, no caso da parte mais fraca, pode signifi-car possibilidades de arranjos cooperativos mais favoráveis (MELLOE SILVA, 2005). Não se descarta, entretanto, a cooperação viamecanismos consensuais, como o investimento da empresa emqualificação do funcionário, a participação nos resultados e outrasformas de mobilização e de engajamento.



O trabalho em equipe, mais próximo da índole comunitária,convive com as tendências de diferenciação e individualização,articulando a autonomia, a flexibilidade e a convivência entre osparticipantes na convergência para o mesmo objetivo: aumentar aprodutividade. As equipes, células ou times produzem uma so-lidariedade baseada nos valores e missão das empresas, competindoe enfrentando “a solidariedade civil classicamente consagrada nasrelações antagônicas de classe”. Certamente, a sedimentação dessesvalores não independe do padrão de relações de classes no setor deatividade: inclui a força do sindicato, configurando as relações tensase ambíguas entre a solidariedade de classe e a solidariedade deempresa. Observa-se, nos setores produtivos mais dinâmicos, areferência coletiva de classe sendo minada pela referência indivi-dual, como explicitam as práticas de estímulo ao desenvolvimentoda qualificação e da competência, no âmbito da organização dotrabalho, as de subcontratação, no espaço do mercado de trabalho,e as de negociações menos abrangentes, no campo das relaçõesindustriais (MELLO E SILVA, 2004).

Cabe acrescentar que, segundo o referido autor, na empresafordista, a competição entre firmas chegava até os quadros inter-mediários, separados, segundo o viés weberiano-funcionalista, porbarreiras de status e cultura, ou por divergências político-ideológi-cas, na ótica marxista. O vestir a camisa chegava, no máximo, atécapatazes e líderes; os demais eram considerados “raivosos, rebeldese perigosos”, portanto inatingíveis, alheios ao destino da empresa.E, nessa alteridade, estava a chave da identidade coletiva. Os ganhosde produtividade eram obtidos pela extensão crescente da escala,potencializada pela velocidade do trabalho e garantida pela pa-dronização/rotinização que dispensava a energia proveniente dotrabalhador coletivo. Atualmente, a lealdade e o envolvimento chegamao chão da fábrica, com a ideologia do trabalhador empreendedor.E “a junção entre valorização da atividade do trabalho e do trabalhoem equipe” fortalece os vínculos com a empresa “idealmente maisforte do que no padrão de organização taylorista-fordista” (MELLOE SILVA, 2004, p.23-24).

As idéias de colaboração e de parceria pressupõem chefias elideranças com posturas menos autoritárias e com capacidade de



persuasão suficiente para aplainar os sentimentos de desconfiançanutridos pelos trabalhadores, expressos no medo de “ser otário aovestir a camisa”. Como dito anteriormente, o envolvimento e a cum-plicidade só se efetivam quando desaparece a clivagem entre o“meu” e o “seu”, dissimulando-se as relações de propriedade e asubalternidade do trabalho assalariado. O sucesso dessa operaçãoexige a neutralização do ator coletivo, que sempre pode reintroduziras diferenças entre o “nós” e o “eles”, reposicionando no cenário asclivagens de classe e os conflitos temporariamente suspensos (Idem).

Quanto à especulação que envolve os espaços e o sentido darepresentação sindical no local de trabalho, em empresas enqua-dradas no perfil delineado acima, um dos desafios é, justamente,explorar a existência da figura do líder de equipe ou de time. Oreconhecimento do líder indica um estilo de gestão que mescla re-quisitos formais — competências técnicas e profissionais vinculadasà qualificação do posto — e atributos pessoais — eqüidade, sensi-bilidade, capacidade para lidar com relações humanas,exemplaridade. Escolhido pela equipe, o líder desempenha umpapel ambíguo: encarna o ethos “comunitário”, os interesses e osvalores do grupo liderado e, ao mesmo tempo, precisa estarcomprometido com a eficiência, com as metas da empresa.

Os desafios de ordem teórica bem como aqueles impostos àprática exigem capacidade de explorar as ambigüidades. As entidadessindicais mantêm posturas pouco claras e às vezes ambíguas emrelação a aspectos dos novos sistemas que, sem dúvida, interessamaos trabalhadores. Um deles é o investimento em qualificação etreinamento. Outro é o reconhecimento das competências, umareivindicação histórica do movimento sindical, tornando proble-mática a mera recusa do foco da avaliação das competências emfunção do temor da “dessocialização” profissional. Integra a tradiçãoemancipadora das lutas sociais modernas o ideário de autonomiado trabalhador e de reconhecimento dos conhecimentos tácitos, daexperiência e da vivência registrados em sua biografia.

Nesse cenário, pretende-se situar a organização dos trabalha-dores no local de trabalho, tendo como eixo as duas racionalidades:o comunitarismo, acionado para reforçar a identificação e oenvolvimento com os valores e a missão da empresa, e para estimular



a cooperação entre os integrantes das equipes; e o contratualismo,oriundo da diferenciação, da individualização e do antagonismode interesses, e que modela os espaços de negociação e de conflito.

3. Aspectos da Reforma Sindical

O projeto de reforma sindical enviado pelo governo federal aoCongresso Nacional é resultado de uma concertação expressa peloFórum Nacional do Trabalho, composto de forma tripartite eparitária, e lançado em 2003 pelo governo federal, sob a coordena-ção do Ministério do Trabalho e Emprego (SILVA, 2005; HORN,2005). A opção pelo consenso prévio e pela construção de um pactopré-institucional garantiu agilidade na elaboração de um projetocuja complexidade poderia estender-se por muito tempo no parla-mento. No entanto, na avaliação de Silva (2005), tal opção teria sidoresponsável pelo freio no “seu impulso renovador”.

Apesar de ser uma reivindicação das centrais sindicais, entresindicalistas, ministros e parlamentares era geral, nas comemoraçõesdo Primeiro de Maio de 2005, o sentimento de que a conjunturapolítica não favorecia a tramitação do projeto de reforma sindical,que esbarra nas fortes resistências do empresariado e de parte dabase governista (Valor Online, 03/05/05).

A situação atual do projeto de reforma sindical — “paralisado”no Congresso Nacional e envolto em muitas incertezas quanto aoseu futuro — não lhe retira o status de “um documentoparadigmático para o estudo da organização sindical”, cuja elabora-ção exigiu mobilização e intenso debate (SILVA, 2005). Tampoucoo seu mérito em contribuir para maximizar o capital democráticona sociedade brasileira ficou comprometido em decorrência dacoordenação do processo pelo governo federal, e do fato de asdiscussões permanecerem no circuito das cúpulas sindicais de em-pregados e empregadores, sem conseguir entusiasmar as “bases”.Enfim, a processualidade da reforma sindical é mais um sintomade que os mecanismos institucionais em vigor são frágeis em suacapacidade de articulação e de mobilização de caráter mais amplo.Sinaliza a preservação de uma tendência histórica em que o mo-vimento de avanço ou de reforma nos padrões contratuais dasrelações de trabalho é capitaneado pelo Estado, com a novidade de



envolver o tradicional tripartismo em uma engenharia mais mo-derna — a concertação social.

O aspecto que interessa destacar deste projeto de ReformaSindical é uma antiga reivindicação de setores significativos dosindicalismo brasileiro: a instituição de uma representação dostrabalhadores nos locais de trabalho — um novo ator que poderiaalterar de maneira substantiva as relações coletivas de trabalho.

Os tópicos da proposta de reforma sindical elaborada peloFórum Nacional do Trabalho, em pauta no Congresso Nacional,que merecem destaque para a condução deste artigo, são os seguintes:

1. A lei assegura “a eleição de representante dos trabalhadoresnos locais de trabalho com a finalidade exclusiva de promover-lheso entendimento direto com o empregador”. Também integra essarepresentação ao sistema sindical e afirma que, “sem prejuízo de suaautonomia”, deve atuar em colaboração com as entidades sindicais. Otexto da lei limita a existência de uma única representação por localde trabalho, cujo regimento deverá ser aprovado em assembléia.

2. Quanto aos objetivos são elencados os seguintes: promover aintegração dos trabalhadores na empresa; representar ostrabalhadores perante a administração da empresa; promover odiálogo e o entendimento no ambiente de trabalho com o objetivode prevenir conflitos; facilitar o acesso dos trabalhadores à formaçãoe ao aprimoramento profissional; buscar soluções para os conflitosdecorrentes da relação de trabalho, de forma rápida e eficaz, visandoà efetiva aplicação das normas legais e contratuais; mediar osconflitos individuais do trabalho; assegurar tratamento justo eimparcial aos trabalhadores e impedir qualquer forma dediscriminação por motivo de sexo, idade, raça, cor, religião, opiniãopolítica, atuação sindical, nacionalidade ou origem social; aprimoraro relacionamento entre a empresa e seus trabalhadores, incrementandoos mecanismos de comunicação e de definição de metas comuns,com base nos princípios da boa fé e do respeito mútuo; encaminharreivindicações específicas dos trabalhadores, na forma estabelecidaem contrato coletivo; e fiscalizar e acompanhar o cumprimento dasleis trabalhistas, previdenciárias e dos contratos coletivos.

3. Caberá aos sindicatos a convocação de eleição para escolhade representante dos trabalhadores na empresa da respectiva base



de representação. No caso de existir mais de um sindicato no mesmoâmbito territorial, a eleição será promovida de forma conjunta. Aparticipação na eleição se fará por meio de chapas e os representan-tes serão eleitos mediante sufrágio livre, pessoal, direto e secreto. Alegislação veda, aos ocupantes de cargos de gestão, aos quais seequiparam os diretores e chefes de departamento, o direito de votarou de serem votados para a representação dos trabalhadores.

4. O mandato dos representantes será de três anos, sendo per-mitida uma reeleição. A destituição de um representante somentepoderá ocorrer mediante deliberação de assembléia, especialmenteconvocada para esse fim pelo sindicato ou por, no mínimo, um terçodos trabalhadores na empresa.

5. Ao representante fica assegurada a proteção contra despedi-da arbitrária e contra transferência unilateral, exceto no caso deextinção do estabelecimento, bem como “a liberdade de opinião,garantindo-se a publicação e distribuição de material de interessedos trabalhadores”.

6. “A representação dos trabalhadores terá acesso às informaçõesda empresa que forem necessárias ao efetivo cumprimento de suasatribuições” e tem a prerrogativa de conduzir a negociação coletivana empresa diretamente com o empregador.

Sem a pretensão de um tratamento analítico mais denso dessespontos do Anteprojeto de Lei, alguns de seus desdobramentos deordem substantiva merecem ser comentados. O primeiro remeteaos objetivos da OLT — entre os quais se destaca a atuaçãointegradora, mediadora nos conflitos — portanto próximos ou, pelomenos formalmente, não conflitantes com os objetivos estabelecidosnos programas das empresas.

A OLT, de natureza unitária, sindical e proporcional (SILVA,2005) assume funções mediadoras e integradoras, ao representaros trabalhadores perante a administração da empresa. Além de atuarnos parâmetros contratualistas - pois deve representar interesses,participar das negociações e zelar pelo cumprimento das normaslegais e contratuais - a OLT também assume compromissos com apromoção do diálogo e do entendimento, e deve incrementar “me-canismos de comunicação e de definição de metas comuns, com



base nos princípios da boa fé e do respeito mútuo”. Assim, ficammais tênues as fronteiras entre suas funções e as modalidades departicipação embutidas nos atuais modelos de gestão.

Os integrantes da OLT assumem atribuições que estão sendocobradas dos líderes de equipes, como atestam alguns objetivoselencados no Programa de Gestão Participativa de uma das empresaspesquisadas: “criar e manter um canal permanente e eficaz entre aempresa e seus empregados através das lideranças; assegurar emelhorar o relacionamento entre os empregados e a linha de co-mando; prevenir e corrigir problemas e conflitos internos, atravésde uma discussão franca e direta a respeito de qualquer assuntocotidiano; e fortalecer a integração entre as equipes em todos osníveis”. O referido programa, segundo as informações da empresa,envolve empregados, líderes, gerentes, gerentes gerais e diretores,e tem as seguintes características e propriedades: é participativo(participação efetiva de todos sem restrições); é auto-representativo(todos podem apresentar seus problemas e sugestões individuaisou coletivos); é colaborativo (busca da prevenção e da correção deproblemas); possui bilateralidade (podem ser tratados assuntos deinteresse das empresas bem como dos trabalhadores) e credibilidade(nenhum assunto deve ficar sem resposta).

Nos modelos de gestão do passado era mais fácil odiscernimento das linhagens de lideranças “legítimas” produzidasna dinâmica das relações sociais intracorporação — as linhagenstécnico-profissional e política. A primeira funda a autoridade nacompetência profissional, na capacidade de socializar e de mobilizara energia, os saberes e as competências do coletivo de trabalhadores,na habilidade de relacionamento com a equipe e com a gerência, ena conciliação do espírito corporativo e do companheirismo. A se-gunda se destaca pela capacidade de captar os interesses, os anseiose os descontentamentos, e se projeta nos momentos de resistência ede conflitos, na liderança das campanhas reivindicativas.

Os modelos participativos ofuscam a distinção entre essas duaslinhagens, por meio de uma ação ofensiva cujo alvo é esvaziar osespaços para ação sindical. Uma das estratégias utilizadas é investiro líder de equipe na função de catalisador dos conflitos e desconten-tamentos, transformando-o em porta-voz dos trabalhadores junto



à gerência. Sem dúvida, a reapresentação no local de trabalho, nosmoldes do projeto da reforma sindical, tornará ainda mais complexoo discernimento de papéis. A possibilidade de restabelecimento daclivagem anterior é uma possibilidade; no entanto, não seria sensatodesconsiderar tendências cada vez mais fortes no interior das em-presas. Uma delas refere-se à transferência, para o trabalhador, daresponsabilidade pelo desenvolvimento profissional e pela construçãode empregabilidade. A questão posta é se e como tal responsabilidadepode interferir na abertura ou no fechamento de espaços para aorganização dos trabalhadores no local de trabalho.

A OLT poderá facilitar uma participação efetiva dos trabalhadoresnos assuntos referentes ao processo produtivo e às condições emque ele ocorre, e atuar no sentido de democratizar as relações detrabalho no interior das empresas. É certo que, à falta dessa repre-sentação no local de trabalho, têm sido creditadas as dificuldadesdos sindicatos em acompanhar as mudanças no processo produtivoe na gestão das empresas, implementadas de forma unilateral. Poucaou nenhuma preocupação existe em envolver os trabalhadores eseus sindicatos na criação de uma base consensual em torno delas.A OLT permitirá fortalecer a posição dos assalariados na dinâmicadas relações de trabalho e nas negociações, principalmente nosaspectos referentes aos níveis de produtividade e dos padrões dequalidade que se pretende alcançar.

No entanto, a OLT é obrigatória nas empresas com mais de 30trabalhadores, o que exclui, justamente, as empresas de pequeno emédio portes, onde a presença do sindicato e dos órgãosfiscalizadores é mais tímida. Fica evidente o caráter restritivo nacapilaridade da regulamentação legal da representação no local detrabalho, diante dos dados do Anuário Estatístico da RAIS: no anode 2002, do total de 2.447.865 estabelecimentos no País com vínculosempregatícios agrupados pelo tamanho, 2.272.558 empregavam até19 trabalhadores (SILVA, 2005).

Se, quanto aos objetivos, a OLT incorpora uma funçãointegradora e mediadora entre trabalhadores e empresas, a suaincorporação ao sistema sindical pode interferir nas relações depoder entre os dois segmentos. Eis aqui, portanto, o segundo des-dobramento do projeto de Lei da Reforma Sindical a ser comentado.



Cabe lembrar que o referido projeto tem sido duramente combati-do pelos empresários, que o acusam de desequilibrar a relaçãonegocial entre capital e trabalho. Os pontos da reforma alvos dosmais veementes ataques são a representação no local do trabalho ea substituição processual, mecanismo que permite, aos sindicatos,acionarem judicialmente uma empresa mesmo sem mandato formaldos empregados. A OLT é aceita desde que não seja uma represen-tação sindical. Este parece ser o ponto da discórdia, pois abririaespaços para a presença efetiva, no local de trabalho, de mecanismosde organização e de representação de interesses atrelados a umainstituição de linhagem política, como as entidades sindicais.

Por sua vez, a OLT sindical se torna alvo de controvérsia nashostes sindicais, sobretudo entre as correntes políticas defensorasde um formato institucional da organização dos trabalhadores quegaranta a descentralização de poder, a autonomia e o fortalecimentoefetivo da representação no local de trabalho.

Do ponto de vista do movimento sindical, cabe indagar se aproposta de institucionalidade da organização dos trabalhadoresno local do trabalho, tal como desenhada na proposta de reformasindical do governo federal, de fato contribuirá para minar ocorporativismo de empresa e reforçar as negociações e regulaçõesmais abrangentes. O atrelamento da OLT às entidades sindicaispode, à primeira vista, sugerir o seu caráter de salvaguarda contrao corporativismo.

No entanto, as perspectivas de fortalecimento das entidadessindicais, via organização no local de trabalho, isoladamente, nãogarante negociações mais abrangentes - até porque a OLT tem aprerrogativa de negociar com a empresa, o que pode fortalecer ain-da mais os interesses restritos do espaço local. Observa Silva (2005,p.19) que a “negociação coletiva por empresa já é uma possibilida-de normativa e uma realidade no cenário sindical brasileiro”. Anovidade é a “negociação coletiva na empresa”, por meio da OLT,aumentando o risco de uma maior fragmentação da negociaçãocoletiva. O efeito pode ser uma pulverização ainda maior dasnegociações. No contexto das novas sociabilidades de trabalho, sobinfluência das crenças em “ganhos mútuos”, da empregabilidade edo welfare corporativo, o resultado pode acentuar as tendências de


fragmentação da representação e das negociações, e reforçar os in-teresses estritamente intracorporativos.

As diferentes lógicas e racionalidades que convivem no interiorda empresa armam cenários ambíguos no que se refere aos efeitosdas mudanças nas relações de trabalho, oriundos tanto das práticasde gestão quanto dos mecanismos institucionais de representação.A compreensão dos possíveis impactos da mudança da legislaçãosindical nos aspectos substanciais da organização dos trabalhadorestorna-se um grande desafio, pois alimenta especulações quanto aospadrões regulatórios e aos rumos da participação, bandeira históricado movimento sindical e, atualmente, apropriada e ressignificadapelas ideologias gerenciais em voga.

A OLT facilitaria o acesso às informações da empresa, àestrutura de recursos humanos e de relações industriais. Coloca àprova as boas intenções das empresas explicitadas no discurso datransparência, da cidadania, do trabalhador como colaborador. Sea cooperação é apontada como decisiva para obter os índices deprodutividade almejados, a “confiança” entre as partes dependedo grau de compartilhamento e de circulação das informaçõesrecíprocas (MELLO E SILVA, 2005).

Nas duas empresas pesquisadas, as relações sindicais não sãomenosprezadas. Em uma delas, apesar da preocupação em manter,com os sindicatos, relações pautadas pela “seriedade, cortesia eprofissionalismo”, prevalecem os objetivos de “desenvolver e mantercanais de comunicação onde o empregado possa manifestar suasreclamações e dúvidas, sem a necessidade de recorrer ao sindicato”.Um programa específico de comunicação deve ser desenvolvidopara o momento das negociações coletivas, e uma estratégia demarketing interno deve explorar a carteira de benefícios que a em-presa oferece aos seus empregados. Também a comunicação comos familiares deve ser cultivada, uma oportunidade para destacaros programas de aproximação empresa-família, como a colônia deférias e as visitas das famílias à empresa.

O investimento nos canais de comunicação tem merecido grandeatenção por parte das empresas, e seus impactos nas relações entreos trabalhadores e os sindicatos ainda são pouco explorados. Naoutra empresa, em benefício da harmonia no ambiente de trabalho



recomenda-se que o corpo gerencial esteja sempre aberto para ouvircríticas, reclamações, reivindicações e sugestões dos empregados,o que pode se realizar informalmente, no cotidiano do trabalho, oude forma sistematizada, nos encontros coletivos. O programa PortasAbertas deve receber as reclamações dos empregados. As pesquisasde clima e as reuniões setoriais devem ser espaços para reforçar asintonia com as críticas e as sugestões dos empregados. Os gerentessão responsáveis pela manutenção e pelo desenvolvimento do Pro-grama de Gestão Participativa em suas áreas de atuação e devemapoiar as lideranças na solução de problemas mais complexos.

A qualidade e a confiabilidade dos canais de comunicaçãotambém são decisivos para a produção do consenso em torno damissão empresarial, um desafio maior frente a uma concepção deempresa como organização pluralista, no interior da qual convivea diversidade de interesses individuais e grupais, uma matrizdiferenciada de valores e uma pluralidade de fontes de poder. Aconstrução de uma identidade coletiva fundada em uma culturaforte, mas não homogênea, produzida pelo compartilhamento deum sistema de valores, precisa minimizar a influência oriunda dasdiferenciações funcionais de interesses e de valores, fundadas nasculturas profissionais e de classe. E a identidade da empresa, queemerge de um sistema cultural complexo e diferenciado, delimita oquadro de referências básicas que orienta tanto a gestão das di-vergências, dos conflitos e das resistências quanto a integração docoletivo dos trabalhadores em torno de seus objetivos econômicos(SAINSAULIEU, 1977).

4. Comentários Finais

Em síntese, o desenvolvimento do ensaio destacou duas ten-dências possíveis embutidas na redefinição dos padrões deregulação e de representação, tal como propõe o projeto de re-forma sindical: de um lado, o fortalecimento da legitimidadedos mecanismos integradores e socializadores firmados emcumplicidade com a OLT; de outro, o fortalecimento do podersindical com a garantia de uma organização efetiva nas suasbases de representação. Mas de que modelo de sindicato se trata?O “espírito” da lei sugere o modelo propositivo, que, apesar de



dominante, está longe de ser um ponto consensual entre as cor-rentes sindicais.

A OLT carrega a ambigüidade constitutiva do Direito do Trabalho:de um lado, impõe limites ao poder econômico e à mercantilizaçãoda força de trabalho, e assegura proteção ao trabalhador e um padrãode civilidade para as relações de classe; de outro, “submete estetrabalhador a uma relação de subordinação, legitima o poderdiretivo e disciplinar do empregador, e delimita um espaço normativopara a manifestação de uma dada racionalidade produtiva, permeadapelos imperativos da eficiência econômica” (SILVA, 2005, p. 22).

A ambigüidade da lei reproduz, em parte, a natureza dos mer-cados de trabalho e a relação entre status e contrato que decorre datensão entre a construção econômica do mercado de trabalho e osconstrangimentos sociais determinados pelas especificidades nacio-nais. Assim, pode ser identificada uma variedade de estruturasinstitucionais que pautam a relação empregador/empregado. Essasinstituições “civilizadoras” modelam os mercados, fazendo com queos mercados de trabalho não sejam verdadeiramente mercados(HYMAN, 2005). Na trilha de Polanyi (1980) e de Offe (1989), quedefendem que a força de trabalho é uma mercadoria fictícia - logoseu consumo não está estabelecido no contrato - Hymancomplementa: também o contrato de trabalho não é propriamenteum contrato, pois, implicitamente, precisa ser permanentementerenovado, a cada hora e a cada minuto. E essa renovação não segueapenas parâmetros econômicos. Existe uma tensão permanente entreas pressões para reafirmar o caráter mercantil da força de trabalhoe as normas sociais que asseguram a relativa “desmercantilização”;e entre a sociedade de mercado e a economia moral, baseada napoderosa força das “normas e obrigações sociais” (THOMPSON,1998; HYMAN, 2005).

Retornando ao foco do artigo, um cenário possível, se aprovadaa reforma sindical nos termos do projeto, é a disputa entre as em-presas e os sindicatos na tentativa de eleger representantes“confiáveis”. Da parte da empresa, considerando-se que a OLT temcaráter sindical, isso imporá a necessidade de controle das estraté-gias anti-sindicais. No entanto, outras possibilidades se abrem comdesdobramentos ainda pouco explorados. A OLT pode estimular o



afloramento dos conflitos favorecendo a atuação preventiva dasempresas no controle de situações mais críticas. Outro aspecto aser considerado remete à constatação de que esse novo mecanismosacramentará, na legislação, o caráter conciliador e propositivo daatividade sindical, dominante no Brasil, em detrimento de umsindicalismo de tipo reivindicativo.

Referências

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Organização Governamental - Demarcação Conceitual doCampo e Análise de Movimentos Recentes em

Governos Estaduais*

Humberto Falcão Martins1

Organização governamental é um campo de políticas de gestão públicai

que inclui a concepção, a implantação e a avaliação de estruturas organizacionais(nas perspectivas macro e microgovernamentais), e modelos institucionais –ou seja, a tipologia de entes públicos e privados que atuam na esfera pública,incluindo-se formas de parceria e relacionamento entre eles. Este trabalhopossui um triplo propósito: a) demarcar o campo conceitual da organizaçãogovernamental e identificar tendências contemporâneas, propondo umreferencial para análise; b) identificar e descrever sucintamente experiênciasestaduais ocorridas entre 2002 e 2006; e c) elaborar inferências gerais e questõesespecíficas que poderão ser objeto de discussões em políticas e avaliações.O texto está estruturado em quatro segmentos. O primeiro elabora conceitosde partida e identifica tendências contemporâneas, propondo que a funçãoda organização governamental é realizar a estratégia de governo. O segundosegmento elabora inferências gerais e identifica casos relevantes em relaçãoa três elementos das estruturas governamentais: cúpula, linha intermediá-ria e suporte técnico. O terceiro elabora inferências gerais e identifica casosde relevo em relação a dois outros elementos das estruturasmacrogovernamentais: o núcleo operacional e as atividades de suporte. Oquarto segmento tece considerações acerca da racionalidade dos casosapresentados. A seleção e a análise dos casos baseou-se na documentação

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Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial/ Universidade Estáciode Sá - Rio de Janeiro. Editora responsável: Isabel de Sá Affonso da Costa* Artigo recebido em 03/04/2008. Aceito em 30/05/2008. Artigo submetido a revi-são double-blind. Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada e publicadanos Anais do XXX Enanpad – Salvador, 2006.1 Doutor em Administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e deEmpresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV). Professor convidado doNúcleo da Fundação Getulio Vargas em Brasília (FVG-Brasília). Professor da FundaçãoEscola Nacional de Administração Pública (ENAP). Diretor do Instituto Publix parao Desenvolvimento da Gestão Pública (www.institutopublix.com.br). Endereço: SHSComplexo Brasil 21, Bloco C, sala 909 - Asa Sul – Brasília – DF - CEP: 70316-000.Email: [email protected].


Humberto Falcão Martins

enviada pelos estados para o seminário Avanços e Perspectivas da Gestão Pública

nos Estados, organizado pela Fundação do Desenvolvimento Administrativodo Estado de São Paulo (Fundap) em março de 2006, além da participaçãoem trabalhos de consultoria organizacional.

Palavras-chave: estrutura organizacional; governo; modelos de parceria.

Keywords: organizational design; government; partnership models.

Government design – elaborating the conceptual field andanalyzing selected cases in Brazil

Governmental organization is a field of public management policies whichincludes the designing, implementation and evaluation of organizationalstructures and legal frameworks that allow public organizations to performalone, as a set forming a governmental structural arrangement, or asnetworked structures linked to non-governmental organizations. Thepurpose of this paper is threefold: a) to elaborate on the concept ofgovernmental organization, aiming at identifying contemporary trendsand proposing an analytical framework; b) analyze selected cases ofgovernmental reorganizations taken place in Brazilian states between 2002and 2006; and c) draw some general inferences and pose some questionshopefully useful for policy discussion and academic research.

1. Da Estrutura à Arquitetura Governamental: Conceitos eTendências

A estrutura organizacional é “o conjunto recorrente de relacio-namentos entre os membros da organização [....] o que inclui (sem serestringir a isto) os relacionamentos de autoridade e de subordinaçãocomo representados no organograma, os comportamentos requeridospelos regulamentos da organização e os padrões adotados na tomadade decisão, como descentralização, padrões de comunicação e outrospadrões de comportamento” (DONALDSON, 1999, p.105). SegundoMintzberg (1979), as estruturas organizacionais possuem cinco elemen-tos ou blocos lógicos: a) cúpula, onde se inclui a estrutura de governançacorporativa (as instâncias máximas deliberativas que controlam a orga-nização); b) núcleo operacional, o espaço onde os processos de trabalhofinalísticos operam para produzir os resultados; c) suporte adminis-trativo, onde se situam os processos de gestão de insumos (recursos


Organização Governamental – Demarcação Conceitual do Campo e Análise de Movimentos Recentes

humanos, financeiros, logísticos, materiais etc) que serão aplicados nosprocessos finalísticos; d) suporte técnico-corporativo, onde se incluemos processos de definição de requisitos técnicos, desenvolvimento deprodutos, planejamento corporativo e desenvolvimento institucional; ee) linha intermediária, a estrutura de coordenação que deve proporcio-nar integração horizontal (entre os processos finalísticos e entre estes eos de suporte) e vertical (entre o nível operacional, finalístico e de supor-te, e a cúpula). As estruturas organizacionais de governos possuem, nessesentido, uma dimensão macrogovernamental (a estrutura do governo)e uma dimensão microgovernamental (a estrutura das distintas organi-zações que formam o governo como um todo). O Quadro 1 ilustra osignificado dos elementos da estrutura nestas duas dimensões.

Quadro 1: Elementos da estrutura nas dimensões macro emicrogovernamentais.

Fonte: Elaboração do autor.

Macrogovernamental Microgovernamental

CúpulaExecutivo principal e 1º escalão de Governo

Dirigente máximo e corpo diretivo das organizações governamentais

Núcleo

Operacional

Organizações envolvidas na implementação das políticas públicas finalísticas

Unidades operacionais finalísticas

Suporte

Administrativo

Área de gestão dos sistemas administrativos centrais (orçamento, finanças, recursos humanos, tecnologia de informação, logística etc.)

Área-meio (orçamento, finanças, recursos humanos, tecnologia de informação, logística etc.)

Suporte

Técnico

Área de planejamento, modernização, jurídica e de controle Assessorias do executivo principal

Área de planejamento, modernização, jurídica e de controle Assessorias dos dirigentes

Linha

Intermediária

Área ou mecanismos de coordenação macrogovernamental Dirigentes das organizações governamentais

Posições de gerência intermediária nas organizações governamentais



A pergunta seminal por detrás deste modelo genérico é: qual o me-lhor desenho de estrutura governamental? As respostas sucintas as-sim se desdobram: a) não há um único melhor desenhoii ; as opções dedesenho são sempre específicas e contingenciais (distintas configuraçõesde blocos estruturais segundo os tipos e contextos das organizações) eas estruturas são dinâmicas, e mudam, em maior ou menor extensão,em função de determinantes internos e externos (demandas, tecnologiasetc.)iii ; c) a escolha dos desenhos organizacionais não é puramente racio-nal; há, com efeito, funções simbólicas (modismos, rituais e cerimônias)e limitações à racionalidade (jogos de poder, determinantes políticosexternos, perfis e preferências pessoais)iv ; e, sobretudo, c) o melhordesenho é aquele que melhor realiza a estratégia.

De acordo com esta última proposta, o conceito de arquiteturaorganizacional proporciona um enquadramento normativo para oconceito de estrutura. A arquitetura governamental é o conjunto deprincípios e de padrões que orientam como as atividades devem seorganizar (analogamente à estrutura) para implementar a estratégiaorganizacional (HOOGERVORST, 2003; GHOSHAL, 1997; HAMEL ePRAHALAD, 1994; KAPLAN e NORTON, 2001; KOTTER, 1995;MALHOTRA, 1996; KANTER, 2001), proporcionando a integração dasunidades/áreas funcionais mediante o menor custo possívelv . Dessaforma, a arquitetura governamental deve se posicionar como uma ponteentre a estratégia de governo e as atividades que a transformam emrealidade. Coerente com o princípio da congruência (NADLER;TUSHMAN, 1997), um desenho organizacional que promova oalinhamento da estrutura com a estratégia promoverá um melhordesempenho da organização. Uma arquitetura organizacional adequada,coerente, é aquela que proporciona um alinhamento entre a estratégia(ou o conjunto de propósitos e de resultados visados) e a estrutura. Aresposta à pergunta seminal (qual o melhor desenho de estruturagovernamental?) ainda permanece, dessa forma, genérica, mas amodelagem organizacional ou a análise da arquitetura em casosparticulares pode ser iluminada por alguns balizamentos e movimentoscontemporâneos.

Assim, estratégias alinhadas com contextos de baixa complexi-dade, caracterizados pela previsibilidade e pela estabilidade dedemandas (baixa variabilidade nas necessidades dos beneficiáriose, por conseguinte, nos produtos/serviços), e por ofertas



tecnológicas (baixo grau de inovação do produto e do processo),alinham-se, por sua vez, com arquiteturas mais burocrático-

mecanicistas. Há duas variáveis-chaves que devem ser consideradas:porte e incerteza da tarefa. Organizações de grande porte estãomais sujeitas à burocratização. Por outro lado, ambientes estáveisproporcionam baixa incerteza da tarefa, que, nesse caso, impõe, emnome da eficiência (a relação ótima entre recursos e produtos), umdesenho organizacional mais rígido e programável. Com efeito, osmodelos de gestão mecanicistas possuem as seguintescaracterísticasvi : a) a estratégia é mais estável e reativa; b) o conjun-to de produtos (bens ou serviços) é mais padronizado, menos oupouco diferenciado; c) os processos de trabalho são mais rotinizados,programáveis, regulamentados e autônomos (circunscritos dentroda organização); d) as estruturas são mais rígidas, verticalizadas ereproduzem uma “separação entre mãos e cérebros” (uns pensam,outros executam; quem pensa não executa; quem executa, não pensa),demarcando, de forma muito contundente, instâncias de decisão ede planejamento/formulação (uma cúpula pensante) e instânciasde execução (uma base operacional); e) os quadros funcionais sãomais fixos (mais empregados do quadro do que colaboradoreseventuais), as competências são pré-definíveis, e a capacitação éorientada por conhecimentos disponíveis “no mercado”; f) a culturaorganizacional tende a destacar valores tais como disciplina, obe-diência e impessoalidade; g) a liderança emana mais da autoridadedo cargo formal; h) a comunicação é mais formal e tende a seguir ahierarquia; e i) os sistemas de informação são centralizados e her-méticos (caixa preta). Uma arquitetura com estas característicasproporciona maior eficiência em ambientes estáveis.

Já estratégias alinhadas com contextos de alta complexidade,caracterizados por incerteza, ambigüidade, pluralidade e instabilidadedas demandas (alta variabilidade nas necessidades dos beneficiáriose, por conseguinte, nos produtos/serviços) e por ofertas tecnológicas(alta inovação do produto e do processo), alinham-se, por sua vez,com modelos de gestão de feição mais orgânica. Ambientes instáveisou turbulentos proporcionam alta incerteza da tarefa, que, nessecaso, impõe, em nome da efetividade (o impacto necessário, apartir dos produtos necessários), um desenho organizacional mais



flexível e capaz de se reprogramar para atender rapidamente àsvariações do contexto. Com efeito, os modelos de gestão orgânicospossuem as seguintes características: a) a estratégia mutante,emergente e pró-ativa, voltada, inclusive, para criação do futuroem bases autopoiéticas, na qual a organização pauta-se por umambiente que reflete mais a própria organização; b) o conjunto deprodutos (bens ou serviços) é mais diversificado, mais ou muitodiferenciado, podendo, no limite, ser totalmente customizado; c)os processos de trabalho são estruturados, mas menos rotinizados,menos programáveis e menos regulamentados, e sujeitos a cons-tantes inovações e integrações laterais com organizações parceiras;d) as estruturas são mais flexíveis, horizontalizadas (menos níveishierárquicos e eliminação de “intermediários” na média gerência)e buscam uma integração entre mãos e cérebros (a cúpula predo-minantemente pensante se envolve em questões operacionais e abase operacional pensa estrategicamente e ganha maior autonomia/empowerment); e) os quadros funcionais são mais variáveis (menosempregados do quadro e mais colaboradores eventuais e parceiros),algumas competências são pré-definíveis, mas há competênciasemergentes e conhecimentos gerados exclusivamente dentro daorganização; f) a cultura organizacional tende a destacar valorestais como iniciativa, ousadia e sensibilidade; g) a liderança emanada capacidade de resolver problemas e de lidar com pessoas e comsituações difíceis sob pressão; h) a comunicação é mais informal emultidirecional; e i) os sistemas informacionais são descentralizados eacessíveis a todos. Esta arquitetura proporciona melhor capacidadede resposta em ambientes instáveis.

Modelos mecanicistas ou orgânicos não são bons nem maus apriori, sua adequação é sempre contingente - embora todas as orga-nizações tenham traços de ambos, formando, para usar a expressãode Hock (1999), um conjunto caórdico (com elementos da ordem econtrole mecanicistas e da anarquia caótica orgânica). Estesbalizamentos se aplicam aos governos em ambas perspectivas,macro e microgovernamentais. Em todo caso, é possível identificarmovimentos e tendências mais específicas do design organizacional/governamental contemporâneo a partir destes balizamentos, econtrastá-los com o quadro factual verificado em geral nos estados,conforme expressos no Quadro 2.



Quadro 2: Movimentos e tendências versus quadro factual dodesenho governamental

Fonte: Elaboração do autor.

Movimentos e Tendências Quadro Factual

Mais estável, com domínios

institucionais das políticas públicas

bem demarcados

Mais instável (reorganizações

políticas e fiscais)

Baixa rotatividade de altos

dirigentes

Alta rotatividade de altos

dirigentes

Linha intermediária mínima e com

o mínimo de níveis hierárquicos

Linha intermediária verticalizada

com vários níveis hierárquicos

Relação predominantemente

contratual com a base operacional

baseada em resultados

Relação hierárquica de supervisão

e tutela com a base operacional

mais pautada pelo refluxo de

problemas operacionais

Poucas e enxutas unidades de

suporte técnico/assessorias

Unidades de suporte

técnico/assessorias excessivas e

superdimensionadas

Intensa articulação com segmentos

externos portadores de interesse e

apoiadores dos processos de

formulação e supervisão de

políticas

Baixa articulação com segmentos

externos portadores de interesse e

apoiadores dos processos de

formulação e supervisão de

políticas

Alta flexibilidade (autonomia

decisória e operacional) para

incorporar rapidamente novas

demandas e tecnologias

Rigidez estrutural (padronização,

concentração e centralização)

Regionalização e descentralização

Opacidade e insulamento perante

beneficiários, exceto avanços no

atendimento e TI

Alta permeabilidade e

transparência perante o

beneficiário e instituições de

controle

Baixa capacidade relacional,

modelos de parcerias instáveis ou

burocratizados (muitos modelos e

pouca implementação e redes

insipientes)

Alta capacidade relacional para

formação de parcerias e integração

de redes mais ou menos instáveis

Sistemas administrativos

centralizados e serviços

descentralizados que drenam

energia das áreas finalísticas

Prestação centralizada de serviços

administrativos para as áreas fins

(liberando-as para suas agendas

finalísticas)

Terceirização de funções auxiliares

Terceirização de funções auxiliares

Cúpula, Linha

Intermediária e

Suporte Técnico

Base Operacional

e Suporte

Administrativo



Estas tendências poderão ser utilizadas como referencial paraanálise de casos concretos – que demandariam levantamentos e tra-tamentos mais sistemáticos, embora seja possível avançar algumasinferências a respeito de casos. Os próximos segmentos buscamcaracterizar casos relevantes e elaborar inferências gerais naperspectiva macrogovernamental.

2. Cúpula, Linha Intermediária e Suporte Técnico

A cúpula constitui o núcleo estratégico dos governos. Em ge-ral, o desenho na cúpula no Poder Executivo é mais conservador,baseado em temas e funções. Os estados possuem Poder Executivoformado por governadores, como executivos principais, secretáriosde estado (organizados por tema de política pública e funções estatais)e outras posições de primeiro escalão (tais como comandantes dasforças policiais, controladoria, procuradoria). Regimentalmente, háuma ênfase nas funções de formulação, regulação e supervisão/coordenação de políticas, mas há unidades de primeiro escalão en-volvidas diretamente no desempenho de funções estatais (políciase bombeiros, procuradoria, controladoria) e, portanto, dotadas deuma estrutura mais operacional. Mas os principais problemas emrelação à natureza do trabalho burocrático nas instâncias deprimeiro escalão são: a) a drenagem da agenda dos secretários eequivalentes por questões operacionais, - usualmente em razão deobstáculos burocráticos na implementação das políticas, que refluemdos níveis operacionais - em detrimento de uma maior concentra-ção nas funções de formulação e supervisão; e b) a instabilidadequalitativa e quantitativa, e a volatilidade da força de trabalho téc-nico-formuladora, formada por cargos comissionados em grandemedida, e a consequente perda de memória e de aprendizadoorganizacionais, decorrentes da alta rotatividade de secretários. Arelação entre cúpula, linha intermediária e núcleo operacional éusualmente estabelecida na base do comando e controle, emboraeste padrão possa estar combinado com modelos de gestão porresultados - como se verá adiante.

Em geral, a cúpula é muito horizontalizada, formada por umgrande número de unidades de primeiro escalão (nos estados, amédia é de 24 e a moda de 27, com mínimo de 16 e máximo de 41)



Mesmo admitindo-se que as novas tecnologias gerencias logremexpandir significativamente os limites de amplitude de comando(imaginados por autores clássicos, tais como Fayol, Graicunas eGulick, entre cinco e sete subordinados no máximo), o perfil dosdirigentes executivos no Brasil, de corte presidencialista, carregamuito nas funções políticas e gerenciais dos executivos principais,os quais, além das funções cerimoniais a que seus cargos obrigam,necessitam, para governar, fazer política e exercer a “gerência ge-ral” de seus governos. Em síntese, a sobrecarga de funções tornavirtualmente impossível que um executivo principal coordene, porsupervisão direta, duas dúzias de subordinados, tomando-se, ge-nerosamente, a média de secretarias estaduais. Como resultado, asupervisão direta do Governador torna-se cada vez mais focadaem algumas secretarias nucleares, predominantemente nas áreas dafazenda, desenvolvimento econômico e desenvolvimento social, im-pondo arranjos de coordenação delegada por parte de secretáriosnucleares e/ou de outras posições a ele próximas.

Ademais, a macroestrutura é altamente dinâmica, sujeita a reor-ganizações mais baseadas em determinantes políticos – tais comocomposição da equipe de governo para viabilizar coalizões políticas- ou fiscais – tais como extinção e/ou fusão de órgãos para reduçãode despesas - do que para alinhamento com estratégias de gover-no. As reorganizações políticas, aliadas à ampla horizontalização,constituem um foco com grande potencial de fragmentação, carac-terizado por perda de referência da estratégia, conflitos entre áreasde governo e baixa articulação. Embora não necessariamente im-plique, fragmentação, exige, em todo caso, uma coordenação maiseficaz. As reorganizações fiscais são problemáticas porque usual-mente pioram o desenho macrogovernamental, deslocando-o daestratégia. Embora logrem reduzir despesas com cargoscomissionados e outras despesas administrativas decorrentes deganhos escala com fusões, e preservem secretarias nucleares,geram paralisia, conflito de culturas organizacionais distintas e,não raro, atonia dos servidores - até porque as redefinições decompetências raramente implicam, de forma coerente, reorganizaçãode processos, redefinindo tarefas e resultados individuais. A questão,nesse caso, é permitir ajustes estruturais, mas num nível tal que



não haja, por conta disso, instabilidade estrutural, o que geradescontinuidade, perda de memória e fragmentação. Em geral, oideal de uma cúpula mais estável, coesa e sólida, capaz de exercerum controle estável, de uma base operacional mais flexível edinâmica, acaba se invertendo no setor público, tendendo os go-vernos a ser mais instáveis no topo e mais estáveis na base, o queaumenta muito a necessidade de sucessivos realinhamentos dabase operacional. Estes problemas podem ser - e vêm sendo, emvariada extensão - mitigados de duas principais maneiras:verticalização da macroestrutura e adoção de modelosintegradores de gestão por resultados.

2.1. Verticalização no Pará e Alagoas e Distrito Federal

A verticalização da macroestrutura consiste na criação de umnível hierárquico adicional na cúpula, de denominação variada:secretaria especial no Pará, secretaria celular coordenadora emAlagoas e agência de desenvolvimento no Distrito Federal. Isto visaa melhorar a coordenação por supervisão. A verticalização damacroestrutura tende a promover o enxugamento da cúpula e “em-purrar” os outrora escalões superiores para a linha intermediária, oque sugeriria, em princípio, um enxugamento da linha intermediária.A verticalização é uma alternativa ortodoxa porque se baseia nacriação de posições e/ou de unidades organizacionais para melho-rar a coordenação de forma hierárquica. Isto ocorre principalmentenos casos do Pará e de Alagoas, embora, no caso do Distrito Federal,também tenha havido criação de unidades mas sem acréscimo deum nível hierárquico. A alternativa ortodoxa pressupõe uma agenda,quer sob a forma de um plano ou de um conjunto claro de diretrizes.Esta de fato possui mais chance de coesão dentro de um círculomais restrito de posições, a partir da verticalização damacroestrutura, do que dentre dezenas de secretários. A alternativaortodoxa também se apóia num processo mais tradicional de pla-nejamento, no qual a definição da estratégia segue os ritos legaisdos planos plurianuais elaborados a partir de programas, cujomonitoramento é central mas dependente de uma rede de gerentesde programa. Mas a forma de transmissão e interlocução estratégicacom a linha intermediária e a base se opera, sobretudo, à base do



comando e do controle hierárquicos, embora alguns gerentes deprograma possam desempenhar uma importante ação integradora.Há três casos emblemáticos de verticalização: Pará, Alagoas eDistrito Federal.

No estado do Pará, a administração direta era formada por 34órgãos, e a indireta por 32 entidades. O projeto “Novo Pará” propu-nha um modelo de gestão cuja construção repousasse fundamen-talmente em dois itens: na capacidade de promover a integraçãodas políticas governamentais, e na estruturação dos grupos deintegração de políticas organizadas por afinidades de atribuições.Desta forma, buscaria agregar esforços e eficiência, por meio deatuação articulada com outras áreas de governo. Foram, portanto,criadas sete Secretarias Especiais de Estado, com a atribuição decoordenar e integrar todas as intervenções governamentais, e umColegiado de Gestão Estratégica, atuando como instância superiorde articulação e de integração das ações e das políticas públicas. OColegiado de Gestão Estratégica era composto por sete SecretáriosEspeciais de Estado. No seu âmbito, há dois níveis de operação: 1)o Comitê Inter-setorial de Avaliação e Controle de Gastos, paraacompanhar o desempenho dos órgãos da administração direta eindireta e propor medidas de controle e racionalização dos gastos;2) dentro de cada área, Comitês Setoriais de Gestão, voltados àdeliberação sobre políticas públicas setoriais. Às sete SecretariasEspeciais (de Governo, de Integração Regional, de Produção, deProteção Social, de Promoção Social e de Defesa Social) subordinavam-se, hierarquicamente, por sua vez, tanto secretarias (administraçãodireta) quanto entidades (administração indireta) em sua área deatuação. O estado avaliou que a introdução deste modelo proporcionoumaior alinhamento e integração, redução de gastos e um melhorcontrole e acompanhamento das áreas de governo.

Em Alagoas, foram originalmente criadas nove Secretarias Ce-lulares, posteriormente reduzidas para seis, assim denominadaspara denotar, tal qual a metáfora da célula orgânica, especializa-ções de função, de graus de liberdade, de objetivos predefinidos ede funcionamento harmônico. Assim, a nova arquitetura celularseria composta pelo Governador e Vice, por um conjunto de órgãosauxiliares (gabinetes e assessorias do Governador, procuradoria,



defensoria, controladoria etc.), e por três categorias de células:estratégicas, instrumentais e programáticas. Cada célula, dentrode cada conjunto, era encabeçada por uma Secretaria CelularCoordenadora e as entidades da administração indireta apare-cem subordinadas tanto às secretarias quanto à secretaria-celularcoordenadora em distintos arranjos. O conjunto de Células Estraté-gicas era formado pela Célula de Articulação Governamental, cujaSecretaria Celular Coordenadora possui, vinculadas, duas secreta-rias (da Mulher e de Minorias) e as representações pormacrorregiões. O conjunto de Células Instrumentais era formadopela Célula de Planejamento, Gestão e Finanças, na qual estavam,além da secretaria celular coordenadora, três secretarias: da Fazenda,do Planejamento, e da Administração, Recursos Humanos ePatrimônio. O conjunto das Células Programáticas era formado porquatro células finalísticas: desenvolvimento humano, infra-estrutura,desenvolvimento econômico, e justiça e defesa social. Subordinadasà Secretaria Celular de Desenvolvimento Humano estavam cincosecretarias (Educação, Saúde, Cultura, Assistência Social e Esportese Lazer); à Secretaria Celular de Justiça e defesa Social, quatro órgãos(Secretaria de Cidadania e Direitos Humanos, as Polícias Civil eMilitar, e o Corpo de Bombeiros); à Secretaria Celular de Infra-estrutura, a Secretaria de Meio Ambiente; e à Secretaria Celular deDesenvolvimento Econômico, cinco secretarias (Indústria e Comércio,Trabalho, Agricultura, Ciência e Tecnologia, e Turismo).

No Distrito Federal, a administração direta era composta por37 órgãos diretamente subordinados ao governador, dentre os quaisestavam 31 secretarias. Foram criadas, dentre os órgãos de staff

diretamente subordinados ao governador, três “Agências”: deDesenvolvimento Econômico e Comércio Exterior, de Desenvol-vimento Social, e de Infra-estrutura e de Desenvolvimento Urbano.Estas estruturas tinham o papel de planejar, de articular, de su-pervisionar e de avaliar as diversas ações e programas de governodentro de suas áreas, em consonância com as diretrizes fixadas pelosrespectivos Conselhos, que são entidades colegiadas formada porsecretários de governo, por outras autoridades e por representantesda sociedade civil com caráter consultivo e deliberativo, responsávelpela validação de políticas e programas governamentais. Tratava-



se, portanto, essencialmente, de unidades integradoras em doissentidos: vertical, conforme traziam a estratégia e a formulação depolíticas emanada dos conselhos para a base implementadora nassecretarias de governo; e horizontal, conforme buscavam acompa-nhar e gerar convergência nas ações de diversas secretarias. Assim,exerciam uma coordenação delegada que não se constituía, comonos casos anteriores, em coordenação por supervisão hierárquica.Isto torna matricial este modelo de estrutura, combinando critériosfuncionais e programáticos de departamentalização, propenso aoconflito e dependente de legitimidade, proximidade ao governadore capacidade de negociação dos dirigentes das agências.

2.2. Modelos integradores e contratuais de gestão pararesultados em Sergipe, Alagoas e Minas Gerais

Já os modelos integradores e contratuais de gestão para resul-tados, a exemplo da abordagem denominada Governo Matricial(MARINI; MARTINS, 2004), estão baseados em desdobramentosde concepções de gestão por programas, por meio da formação deredes de governança, intra e extragovernamentais. Estas buscamestabelecer mecanismos de gestão de conjuntos específicos deorganizações, governamentais ou não, envolvidas na geração dosresultados dos programas prioritários de governo e, ao mesmo tempo,promover um enquadramento das organizações com o conjunto deprogramas que as perpassam. Patente está, nessas concepções, apartir do enunciado de resultados e ações e das atribuições do ge-rente de programa, a insuficiência da gestão por programas empromover, per se, os devidos enquadramento e engajamento dasestruturas envolvidas na sua implementação. A adoção de modelosintegradores de gestão por resultados constitui uma alternativaheterodoxa porque prescinde da criação de posições suplementa-res intermediárias, proporcionando uma nova forma de atuação,baseada no detalhamento da agenda estratégica de governo sob aforma de metas mobilizadoras e programas prioritários, sem prejuízode outros programas do plano plurianual, sobre a estrutura existente.Esta, por sua vez, poderá ou não sofrer ajustes racionalizadores,mas não necessitará de ajustes de alinhamento estratégico. Aalternativa heterodoxa também pressupõe uma agenda, mas esta



agenda é compartilhada e compromissada com o conjunto de unidadesda estrutura de governo como um todo responsável pela suaimplementação. Isto ocorre a partir de dois tipos cruzados dealinhamento: horizontal, com alinhamento, no âmbito de cada pro-grama, das organizações envolvidas na sua implementação, forman-do-se redes de governança com modelos peculiares de gestão e sobpactuação de resultados; e vertical, com alinhamento, no âmbito decada organização, dos programas que as perpassam de modo a in-serir em suas agendas estratégicas suas contribuições à geração dosresultados visados, que também são objeto de pactuação. Tambémse caracteriza por um sistema de controle central localizado juntoao executivo principal – alternativa esta que não depende do arran-jo hierárquico da linha intermediária, embora alguns elementos dalinha intermediária possam e devam fazer parte das redes degovernança nas quais esta alternativa se baseia.. Houve três casosemblemáticos de modelos integradores de gestão para resultados:Sergipe, Alagoas e Minas Gerais.

Em Sergipe, a partir de 2003 iniciou-se uma série açõesracionalizadoras na estrutura e cogitações sobre como voltar aadministração estadual para a geração de resultados de desenvol-vimento em linha com o modelo do Governo Matricial (MENDESet al, 2005). Seguiram-se uma série de discussões a partir das quaisfoi se constatando a necessidade de consolidação do planejamentogovernamental sob a forma de uma agenda estratégica coerente queexprimisse uma visão. Esta deveria se traduzir em um conjunto re-duzido de metas mobilizadoras, que, por sua vez, embasariam amodelagem de uma carteira de poucos, mas significativos progra-mas prioritários. Assim é que, a partir da meta mobilizadora “ter omaior IDH do nordeste em 2008” (expressão da visão política dogovernador), seguiram-se quatro etapas: 1) foram modelados 15programas prioritários; 2) construiu-se um modelo relacional quan-titativo que simulava o impacto dos resultados dos programas nameta mobilizadora, permitindo uma fina calibragem dos indicadorese metas para os 15 programas prioritários; 3) gerou-se uma matrizde inter-relação programas-organizações, definindo-se as redes deimplementação para cada programa prioritário; e 4) firmaram-se15 contratos de gestão, denominados transversais, um para cada



rede de implementação de programas prioritários, envolvendo osgerentes de programa e os dirigentes das organizações envolvidas,caso a caso. Paralelamente, foi constituída a Central de Resultados,cujo dirigente obteve status de Secretário - próximo do governador -,foi definida a sistemática de monitoramento e de avaliação, e foramimplementadas as plataformas de suporte, baseadas em sistemasinformatizados.

Em Alagoas, havia dois pontos de partida para a implantação doGoverno Matricial: a consolidação da agenda estratégica de governoe a implantação do já mencionado modelo celular de estruturamacrogovernamental. A consolidação da agenda estratégica degoverno partiu, por sua vez de uma meta mobilizadora (incluir 1,5milhão de alagoanos, consoante a visão do governador), de um vastoconjunto de programas do Plano Plurianual ,e do Plano de Negóciosdo Estado, este último documento referencial produzido para atra-ção de investimentos privados. Estes referenciais foram, medianteum processo de interlocução com a sociedade, consolidados em 12programas prioritários, tendo-se definido, para cada programa: a)sua cadeia de valor, ou seja, públicos de interesse, impactos visados,produtos gerados, e ações e recursos necessários); b) seus indicadoresde resultado e seu plano de ação; c) o conjunto de organizações queas implementam, ou seja, o alinhamento horizontal; e d) os termosde pactuação de resultados, sob a forma de um contrato de gestão aser firmado entre cada gerente de programa e o governador, com ainterveniência das organizações que as implementam, caso a caso.Complementarmente, procedeu-se ao alinhamento vertical de cadauma das nove secretarias celulares, no sentido de inserir, em suasagendas estratégicas, as contribuições necessárias à implementaçãodos programas que as perpassam, resultando em outro conjuntode pactuações sob a forma de contratos de gestão a serem firmadosentre os Secretários Celulares e o governador. Paralelamente a es-tes movimentos de alinhamentos horizontal e vertical, avançou-sena constituição da Central de Resultados, a instância de gestão doscontratos de gestão responsável pelo gerenciamento intensivo daagenda estratégica de governo.

Minas Gerais representa o caso mais abrangente e avançadode alinhamento integrador entre estratégia e estrutura, cúpula e



núcleo operacional. Tal alinhamento se estabeleceu por meio de quatrodispositivos básicos, partes essenciais do denominado “Choque deGestão”vii : a) gestão intensiva de projetos estruturadores de inves-timentos estratégicos, constituindo uma carteira de 31 projetosprioritários denominada Geraes (alinhamento horizontal); b) mo-delos contratuais de gestão, todos constituidos em modalidadesde alinhamento vertical, tais como: b.1.) Acordo de Resultados,pactuação intragovernamental entre diferentes níveis hierárquicos,totalizando, até o presente momento, 17 Acordos de Resultadoscelebrados; b.2.) Organizações da Sociedade Civil de InteressePúblico – Oscip´s, mediante termo de parceria com entidades não-governamentais; e b.3.) Parceria Público Privada – PPP, mediantecontrato de PPP; c) Câmara de Planejamento, Gestão e Finanças,colegiado de secretários que delibera sobre e realiza o acompanha-mento estratégico dos projetos estruturadores e modelos contratuais;e d) Junta de Programação Orçamentária e Financeira –JPOF,colegiado de secretários que delibera sobre a garantia de recursospara geração dos resultados visados. Complementarmente, ressal-ta-se a importância e a integração, nesse conjunto de elementos, doprocesso de planejamento. Minas Gerais pôs em prática o conceitode Duplo Planejamento, promovendo intenso diálogo entre doisenfoques: o de “hoje para hoje”, composto pela carteira Geraes) e o“hoje para amanhã”, composto pelo Plano Mineiro de Desenvolvimen-to Integrado –PMDI, que partiu de uma visão de futuro, e traçouopções estratégicas e objetivos prioritários, aos quais os 31 projetosestruturadores se vinculavam de forma cruzada.

3. Núcleo Operacional e Suporte Administrativo

Em geral, a base operacional combina, de forma nem sempreharmônica, estruturas burocráticas estatais de feição mecanicistacom estruturas mais orgânicas. Elas podem ser de duas ordens: a)entidades não-governamentais envolvidas na implementação depolíticas públicas; b) redes multi-institucionais, que se formam apartir de estruturas estaduais, federais e/ou municipais com ou semo envolvimento de entes não-governamentais, sujeitas a um grauvariável de regulamentação e de controle. Ainda assim, de um modogeral, a estrutura do núcleo operacional possui um desenho mais



mecanicista, baseado na ordem e na previsibilidade. Este está deverasem desacordo com o contexto dinâmico e fluido dos problemas eintervenções de políticas públicas, mais pautados pelo “caos” e pelaimprevisibilidade de emergentes redes transversais que não obede-cem a fronteiras políticas, territoriais ou programáticas. Em síntese,o núcleo operacional é, em geral, rígido demais para desempenharbem sua função de geração de resultados, pois são as organizaçõese as unidades do núcleo operacional que entregam, aos beneficiários,a prestação de serviços e a implementação das políticas públicas.

Na base da relativa rigidez do núcleo operacional - e, por ex-tensão do suporte administrativo, que também é operacional - estáuma plêiade de problemas e de limitações à autonomia e à flexibili-dade operacionais. Estas decorrem de limitações nos modelosinstitucionais e na regulamentação administrativa típica do setorpúblico, e nas dificuldades de gestão de parcerias via integraçãoem redes instáveis e semi-regulamentáveis. Primeiramente, os modelosdisponíveis na legislação de instituições públicas estatais, tais comoórgãos da administração direta, autarquias, empresas públicas,sociedades de economia mista, fundações e serviços sociais autô-nomos, não oferecem mais praticamente nenhuma diferenciaçãode autonomia ou flexibilidade operacional, o que discrepa até doscânones doutrinários do Direito Administrativo. Também impõemuma padronização que alcança, não raro, o próprio desenhoorganizacional, a partir não apenas de tradições e modismos, masda necessidade de existência de certos tipos de unidades-padrão,muitas das quais partes setoriais ou seccionais de sistemas administrati-vos centrais. Todo tipo de entidade estatal, e, de resto, parceirosnão governamentais que recebem dinheiro público, está indistin-tamente - com raras exceções, aplicáveis mais às empresas públicase sociedades de economia mista - abrigado sob o pesado eincapacitador manto regulamentar administrativo do setor público.Este quadro torna secundário o problema de haver, no núcleooperacional, órgãos da administração direta voltados à prestação deserviços porque, na prática, seu grau de autonomia e de flexibilidadeé igual ao dos órgãos da administração indireta, que deveriam es-tar, por definição, servindo de modelo para tais funções operacionaisimplementadoras – embora recentes iniciativas de autarquização



de empresas públicas, por razões tributárias, agravem ainda maiseste quadro.

Não obstante lidarem com diferentes públicos de interesse, edesempenharem diferentes tipos de atividades mediante processose recursos de diferentes naturezas, sujeitos à condições diferencia-das, as organizações estatais estão obrigadas à regras únicas paragestão de seus recursos, mormente compras e contratos, recursoshumanos, orçamento e finanças. Ademais, sua concepção é alta-mente centralizada em órgãos centrais, o que limita ainda mais acapacidade de gestão de recursos para a promoção de resultados.Acrescenta-se, a este quadro, a questão da escassez, ou da pura esimples indisponibilidade, de recursos, seja por problemas fiscais(mediante contingenciamentos orçamentários) seja pelosubdimensionamento qualitativo e quantitativo, além de dificul-dades de aproveitamento da força de trabalho. Por outro lado, aquestão da autonomia e da flexibilidade não pode ser tomada deforma polar, uma vez que padronizações, regulamentações ecentralizações também atendem a propósitos válidos: eficiência econtrole. A questão, portanto, é: como assegurar um maior grau deautonomia e de flexibilidade para que as organizações do núcleooperacional possam resgatar sua capacidade operacional e melhorproduzir seus resultados, em rede com outros agentes públicos -governamentais e não governamentais -alcançando-se, ao mesmotempo, um nível adequado de controle e de transparência?

Mesmo que os resultados de governo estejam claros, estaslimitações estruturais acabam por produzir, no planomicroorganizacional, e, em particular, em relação às organizações,o fenômeno da drenagem da agenda dos dirigentes organizacionaispor questões operacionais diuturnas em detrimento de suas fun-ções estratégicas. Isto pode levar à desorientação estratégia e aodescolamento da estratégia macrogovernamental. As soluções nãoexcludentes passam por duas linhas básicas de ação: a) mudar asregras para reverter o engessamento padronizador e para restabe-lecer níveis de autonomia e de flexibilidade dos modelosinstitucionais públicos e de suas formas de vinculação a redes; comisto, alguns processos de implementação podem receber tratamentoregulamentar condizente com sua natureza e complexidade; e



b) descentralizar intra e extragovernamentalmente via parcerias eterceirizações, esta última principalmente na área de suporte admi-nistrativo; além disto, desconcentrar para aproximar a decisão e oatendimento ao lócus da demanda, do ponto de vista regional eprogramático. Em linha com estes direcionamentos, são exemplosde movimentos, na base operacional, experiências de parceirizaçãocom o terceiro setor (OS e Oscip´s) e com a iniciativa privada (PPP)em São Paulo e Minas Gerais.

3.1. Organizações Sociais em São Paulo – OS´s eOrganizações da Sociedade Civil de Interesse Público –Oscip´s em Minas Gerais

A experiência do governo do estado de São Paulo com OS estáconcentrada nas áreas da saúde e da cultura. Já em 1998, São Pauloimplementou modelo pioneiro de Organizações Sociais de Saúde,a partir da edição da LC nº 846, com a inauguração e funcionamentode seis hospitais, cujas obras de conclusão se estenderam de 1995 a1998, sob gerenciamento de Organizações Sociais de Saúde pormeio de Contrato de Gestão. A adoção do modelo de OS de saúdefundamentou-se na existência de problemas gerenciais sem possibi-lidade de equacionamento satisfatório no ambiente regulamentarda administração pública. Dentre estes ressaltam-se restriçõesfiscais que impediam a contratação de pessoal por concursos, baixaremuneração de gerentes, dificuldades de reposição de pessoal, di-ficuldade em praticar pagamento por produtividade, rigidez deprazos e de controles. Enfim, havia a premente necessidade deoperacionalizar hospitais novos em curto prazo, considerando-semais de 3.500 leitos em 16 hospitais a partir de 1996. Dessa forma,foram firmados Contratos de Gestão apenas com hospitais novos,garantindo-se os princípios do SUS, com exclusividade para usuáriosdo SUS, fiscalizados pela Secretaria da Saúde e com perfil hospita-lar e metas pactuados de acordo com a demanda regional. Entre1998 e 2000, numa primeira fase, havia dois instrumentos de relaçãoOS-Poder Público: o Contrato padrão SUS, e o Contrato de Gestãocom metas de produção semelhantes para todos os hospitais.Também neste período, a forma de pagamento da OS englobavafaturamento ao SUS e suplementação para cobertura da diferença



entre receitas e despesas. No biênio 2000/ 2001 foram elaboradosnovos Contratos de Gestão e, atualmente, há 16 hospitaisgerenciados por meio de Contrato de Gestão. A partir de 2001, numasegunda fase, a relação OS-Poder Público foi unificada no Contratode Gestão, e a produção passou a pautar-se por quantificação préviacom revisões periódicas, implantação de sistemas de coleta dedados,divulgação de informações e implantação da Comissão deAcompanhamento para cada hospital. A forma de pagamento foimodificada, passando a comportar um orçamento prévio, 90% do qualligado à produção e executado em 12 parcelas fixas, e 10 % vinculadoa indicadores de qualidade, executado em 12 parcelas mensais.

No que respeita à governança interna, havia, em cada OS, umConselho de Administração, sem nenhuma participação do PoderPúblico - o que, além do foco nas áreas de saúde e cultura, constituipraticamente a única diferença em relação à OS Federal. A ele cabiaaprovar o balanço, os demonstrativos financeiros e o orçamento,bem como admitir e demitir os membros da diretoria do hospital,aprovar o quadro de pessoal e seus salários, e cobrar o cumprimentodas obrigações contidas na Lei 846/98. No modelo paulista, o pesomaior do controle sobre a OS estava depositado no Contrato deGestão. Os mecanismos de governança e de transparência externaincluíam: 1) critérios de escolha da entidade, exigindo-se experiên-cia de cinco anos em gestão de serviços de saúde; 2) Comissão deAvaliação da Execução dos Contratos de Gestão, formada por mem-bros de renomado saber na área da saúde pública, designados peloSecretário da Saúde; 3) Relatórios Gerenciais com a composição eos custos enviados à Secretaria Estadual de Saúde e ao Tribunal deContas do Estado de São Paulo, ao qual cabe fiscalizar os Contratosde Gestão; e 4) publicação anual de seus balanços no Diário oficialdo Estado de São Paulo.

Avaliação realizada já em 2005 (COSTA; RIBEIRO, 2005)mostrara que os hospitais OS, comparados com hospitais estatais,apresentam muitas evidências de eficiência e qualidade: menor taxade mortalidade, menor tempo de permanência em leitos e em ci-rurgia, maior taxa de ocupação de leitos e maior taxa de rotação deleitos. As OS também se provaram melhor em eficiência técnica(mais altas ano/leitos) e menor gasto/leito e gasto/alta. Um



ranqueamento pelo Índice de Eficiência Organizacional demonstrouque nove dentre os 10 hospitais mais eficientes são OS. O estudotambém demonstrou que 1) a variação percentual de um ponto nosrecursos alocados nas OS gerava incremento de 0,47% na quanti-dade de altas e 2) a variação percentual de 1 ponto nos recursosalocados nos hospitais tradicionais gerava incremento de 0,22% naquantidade de altas. A comparação entre hospitais OS e tradicionaisrevelou que as OS possuíam orçamento 8,1% maior, mas saídas42,8% maiores, ocupação 22,6% maior e custo médio 24,3% menor.(COSTA; RIBEIRO, 2005)

Na área da cultura, a implantação de OS em São Paulo foi maisrecente e motivada por problemas distintos, tais como: a) falta deorganização e de rotinas de trabalho para a formulação, a execuçãoe o controle de políticas públicas de cultura; b) acúmulo de funçõesoperacionais no núcleo estratégico; c) falta de controle sobre asatividades realizadas nos equipamentos de cultura; d) Termo deAjustamento de Conduta com o Ministério Público para substituiçãode quadros temporários; e) inadequação regulamentar da administra-ção direta para produção de serviços de cultura; e f) dificuldadesde contratação de quadros adequados, tendo em conta os perfisespecíficos, não típicos de Estado, e os salários incompatíveis commercado. Este quadro motivou a assinatura de 9 contratos de gestãocom OS associações de amigos e fundações na área da cultura, alémde promover a reestruturação da secretaria estadual. Diferentementedos hospitais na área da saúde, cada equipamento cultural possuíaobjeto diferente, o que dificultava a construção de indicadores e afixação de metas de produção, organizacionais e sociais. Havia,com efeito, cinco OS em fase adiantada de implantaçãooperacional, incluindo a Orquestra Sinfônica do Estado de SãoPaulo–OSESP, e negociação de 4 contratos de gestão com novasOS (MIS, Paço, MAS e MLP).

Já as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público –OSCIPS mineiras constituíam um híbrido de OS e OSCIP federais.Trata-se de um título concedido, mediante ato vinculado, a or-ganizações de direito privado, sem fins lucrativos, que atuam nodesenvolvimento de projetos e de programas sociais não apenasvoltados à prestação de serviços, mas também se admitindo defesa



de direitos e apoio administrativo nas mesmas áreas de atuaçãodas OSCIP federais. Ou seja, com espectro de áreas mais amplo queas OS e com ampla possibilidade de cessão de servidores e patrimônio,característica intrínseca das OS, não das OSCIP federais, mediantefirmatura de Termo de Parceria, sob escolha direta ou competiçãode projetos. Analogamente ao modelo federal, o Termo de Parceriaconstituiria o instrumento de pactuação de resultados que regulariaas relações entre Poder Público e OSCIP. Ele dispõe sobre o objeto,o quadro de indicadores, as metas dos resultados previstos, ocronograma de desembolso, os critérios para avaliação de desem-penho, e a previsão de receitas e despesas. O monitoramento seriafeito pelo órgão estatal parceiro, com o auxílio de uma comissão deavaliação e fiscalização. No caso, isto se daria sem prejuízo defiscalização pelo Conselho de Políticas Públicas da área correspon-dente, pelo Ministério Público, pelo Tribunal de Contas Estadual epela Advocacia Geral do Estado. Ressalta-se, no caso mineiro, apresença, na OSCIP, de um supervisor do Termo de Parceria naestrutura de governança interna. Havia, em 2006, 65 OSCIPs quali-ficadas e seis termos de parceria celebrados em áreas diversas, taiscomo emprego e renda, prevenção à criminalidade, desenvolvimen-to ambiental, esportes, TV educativa, e cultura. A incipiência daimplementação ainda não permitiu avaliações, mas louva-se, no casomineiro, a concepção do modelo, reunindo as vantagens dos doismodelos de parceria federais - OS e OSCIP - num só modelo. Ademais,isto eliminou as principais suscetibilidades jurídicas do modelo OS, namedida em que a qualificação não se faz mediante ato discricionário, e acelebração de termo de parceria pode sujeitar-se à competição.

3.2. Parcerias Público-Privadas - PPP em Minas Gerais eem São Paulo

Também em Minas Gerais iniciou-se um programa de ParceriasPúblico-Privadas - PPP, “empreendimentos públicos” com recur-sos públicos e privados, que poderiam ser materializadas por meiode: a) concessão de um serviço público, para os quais a cobrança detarifas não é suficiente para cobrir os investimentos realizados pelooperador; e b) execução compartilhada de “atividade” de interessepúblico, que será transferida para o parceiro privado, que se tornará



responsável pela sua instalação, execução e gestão, segundo níveisde desempenho pré-estabelecidos. Foram instituídos, nesse sentido,uma Lei Estadual (nº 14.868/03) que criou 1) o programa de PPP,um Plano Estadual de Parcerias Público-Privadas com objetivos eações de governo e uma carteira de projetos a serem executados; 2)um Conselho Gestor de Parcerias Público-Privadas, órgão colegiado,presidido pelo governador, que aprova o plano de PPP; 3) umaUnidade Operacional de Coordenação do Programa de PPP, noâmbito da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico –SEDE, responsável pela compilação e sistematização das experiên-cias, pelas metodologias e pelos conceitos de PPP, peloassessoramento técnico do CGP, pelo acompanhamento e pela aná-lise técnica dos projetos; 4) um Arranjo de Garantias, consistindode ativos de alta liquidez e dos mecanismos necessários para a sualiberação automática, na hipótese de se constatar eventualinadimplemento do estado para com as obrigações assumidas emdecorrência de uma PPP, a partir do Fundo Estadual de ParceriasPúblico-Privadas e da Codemig; 5) um Manual de Operações,metodologia de análise e de critérios para nortear a seleção daspropostas apresentadas pelas entidades da Administração ao Con-selho Gestor; e 6) uma Rede PPP, conjunto de unidades setoriais,que em conjunto com a unidade central, atuam para garantir a criaçãode vínculos institucionais entre os diversos órgãos e entidades doestado, bem como efetivar a transmissão e consolidação das infor-mações e conceitos. Elaborou-se um Plano de PPP e cinco Projetos-Piloto de PPP em Minas Gerais: Recuperação da Infra-Estrutura daRodovia MG-050 , cuja modelagem já foi finalizada e aprovada peloCGP, além publicação de aviso de licitação e de edital, passando aintegrar o 1º Plano Estadual de Parcerias Público-Privadas do Estado);construção de três mil vagas penitenciárias; projeto de saneamentobásico nas regiões com menores IDH do estado; rojeto EstruturadorCentro Administrativo Mineiro; e onstrução do campus de BeloHorizonte da UEMG.

O objetivo das PPPs em São Paulo era apoiar a implementaçãode projetos públicos ligados, em grande parte, à melhoria de infra-estrutura. Foram dados quatro passos nessa direção. Primeiramente,editou-se uma lei estadual de PPP em maio de 2004. Em segundo



lugar, constituiu-se o Conselho Gestor, órgão de coordenação e defiscalização ligado ao gabinete do governador, integrado por secre-tários e presidido pelo vice-governador, ao qual cabe garantir queos projetos de PPP estejam em sintonia com as prioridadesestabelecidas. Em terceiro lugar, formou-se a Unidade de PPP, vin-culada à Secretaria de Economia e Planejamento, com a função deproporcionar suporte técnico ao Conselho Gestor e avaliar as propos-tas e projetos de PPP, analisando as modelagens de PPP, avaliando osimpactos orçamentários e financeiros, e divulgando asmetodologias. O quarto passo foi a criação da Companhia Paulistade Parcerias, empresa estatal não-dependente do Tesouro que ope-raria o fundo garantidor das PPP estaduais, e que atuaria nacontratação de estudos, na prestação de garantias, e na contraçãode empréstimos e emissão de títulos. Em 2006, havia oito principaisprojetos que montam R$ 7,5 bilhões: 1) Metrô - Linha 4, 2) CorredorNoroeste de Campinas, 3) Corredor de Exportação, 4) Sistema deTravessias Litorâneas, 5) Complexo Desportivo Vaz Guimarães –CVG, 6) Estação de Tratamento de Água - ETA de Taiaçupeba, 7)Expresso Aeroporto e Trem de Guarulhos, e 8) Governo Eletrônico– Intragov e Datacenter. Dentre as realizações, destacam-se aaudiência pública e edital para projeto Metrô – Linha 4 (lançadoem outubro de 2005) com investimento previsto de R$ 3,29 bilhões,dos quais cerca de R$ 890 milhões de origem privada.

4. Conclusões

Dentro da perspectiva macrogovernamental, conforme o trabalhose propôs, em relação à cúpula, as alternativas de verticalização ede aplicação de modelos integradores de gestão para resultados semostraram válidas. A verticalização prova-se válida em circunstânciasfragmentárias: permite livrar a agenda das secretarias coordenadorasdas questões operacionais, possibilitando que estas se concentremnos seus papéis integradores lateral (entre as outras secretariascoordenadoras) e vertical (entre suas secretarias vinculadas hie-rárquica ou funcionalmente). Ao mesmo tempo, desonera a cargade supervisão direta do executivo principal, liberando-o para suasfunções estratégicas e políticas. Em todo caso, o fundamental é aforma como estes modelos são operados na prática, principalmente



no que concerne à postura do executivo principal. Isto porque oprincipal risco é este “furar” a hierarquia e enfraquecer o papel dasposições coordenadoras - sejam de linha, com subordinação hierár-quica, nos casos do Pará e Alagoas, seja de staff, no Distrito Federal,com vinculação funcional - acessando diretamente as secretariasna condição de linha intermediária.

Embora experimental, complexo e, portanto, sujeito a inúmerosdesafios, a adoção de modelos integradores e contratuais de gestãopor resultados constitui uma iniciativa muito promissora, dado seucaráter pragmático: estabelecer pontes mais firmes do que a con-cepção de gestão por programas stricto sensu entre a estratégia e aestrutura existente, sem tentar, antes, reorganizá-la. Dentre os de-safios que estes modelos integrados de gestão para resultados en-frentam, destacam-se: a) os incentivos, ou seja, a necessidade demanter ganhos reais para os agentes públicos envolvidos na promoçãodos resultados); b) a qualidade do monitoramento e a avaliação,que deverão não apenas gerar informações sobre o andamento deprogramas e organizações, mas, sobretudo, ações de ajustamento;e c) a flexibilidade dos planos, no sentido de incorporarredirecionamentos decorrentes do monitoramento daimplementação e dos cenários cambiantes. Embora a alternativaheterodoxa seja potencialmente mais pragmática e mais orgânica,destaca-se que, a exemplo de Alagoas, estas alternativas não sãomutuamente excludentes, e que uma combinação de ambas podepotencializar-lhes as vantagens sem que haja acréscimo de seusriscos ou de suas limitações.

Em relação à base operacional da estrutura macrogovernamental,os casos demonstram a emergência de novos padrões de estruturae de governança social baseada na formação de parcerias e redes.Isto, no caso das OS em saúde, representa, por exemplo, redes maisestáveis e regulamentadas, como o SUS; no caso da cultura, repre-senta redes mais instáveis e menos institucionalizadas. Há, comefeito, muitas outras redes multi-institucionais em rápida formaçãoe que se consolidarão segundo padrões muito variáveis de forma,de abrangência, de participação de atores e de regulamentação – aexemplo dos processos de transferência de renda e de outros pro-gramas assistenciais com injunções federal, estadual, municipal,


comunitária e de organismos internacionais. Merece também men-ção a recente possibilidade de formação de consórciosintergovernamentais, conforme dispões a Lei nº 11.107, de 6 de abrilde 2005, que dispõe sobre normas gerais de contratação de consórciospúblicos. Estes consórcios podem viabilizar várias modalidades deredes intergovernamentais de caráter mais ou menos temporário.Sobretudo, os casos evidenciam iniciativas bem sucedidas, tal comoas OS na área da saúde em São Paulo, e revela sua superioridadegerencial frente à administração pública estatal. Todavia, nos de-mais estados ainda predominam apenas os modelos - estima-se que20 estados possuam modelos de OS ou congênere, comportandovariações em torno do modelo federal - e tímida implementação.Complementarmente, é preciso que modelos de parceria, sejam coma iniciativa privada sob a forma de PPP, sejam com entidades não-governamentais sob a forma de OS, OSCIP ou congêneres, se torneminstrumentos de políticas públicas com expectativas realistas deimplementação. Estas não devem ser consideradas utopiasgerenciais, fadadas ao insucesso ou ao engessamento, nemtampouco panacéias, em campos finalísticos de políticas públicas enão apenas de políticas de gestão pública, a exemplo do que vemocorrendo com as OSCIP na gestão de recursos hídricos e em mui-tos campos específicos de política assistencial. No que concerne aocampo das políticas de gestão, é fundamental que a concepção e autilização dos modelos de parceria, embora possam ser genéricos,seja precedida de uma definição das áreas prioritárias ou de tiposde atividades com maior potencial de ganho e agregação de valorpúblico. Por fim, em relação aos modelos de parceria, ressalta-seque o grande desafio é colocá-los a serviço da estratégia. Nesse par-ticular, a questão mais crítica é a capacidade do contratante ou daadministração central, tanto na cúpula quanto, também, no núcleooperacional, de bem gerir relações contratuais, com parceiros pú-blicos ou privados. Para isto, ele deve ter muito claro os resultadosa serem alcançados. E isto requer um adequado posicionamentoestratégico e clareza de políticas públicas, além de capacidade demonitorar e avaliar os resultados obtidos.



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Notas:i O termo é aqui empregado no sentido atribuído por Barzelay (2002, p.21), referindo-se “a regras e rotinas que se aplicam à administração pública como um todo emrelação à macroorganização governamental, processo de planejamento, orçamentoe gestão financeira, funcionalismo, organização de sistemas e métodos, controle eavaliação e aquisições”.ii Ao contrário do que apregoava o enfoque clássico, segundo o qual a modelagemda estrutura deve obedecer à aplicação de princípios universalmente válidos, den-tre os quais destacam-se: divisão do trabalho, autoridade, disciplina, unidade decomando, unidade de direção, amplitude de comando, especialização, diferencia-ção, amplitude de controle, homogeneidade, delegação e responsabilidade. Esteenfoque está amparado em Fayol (1916), Gulick (1937), Urwick (1937), Mooney (1937)e Graicunas (1937).iii O enfoque contingencial considera que a funcionalidade dos desenhos estrutu-rais está correlacionada a variáveis tais como porte e dinâmica ambiental (covariação

estrutural). Este enfoque se estabeleceu a partir das formulações de Burns & Stalker(1961), Woodward (1965), Lawrence & Lorsh (1967), Pugh et al (1968), Perrow (1967),Thompson (1967), Trist (1981) e Chandler (1962).iv O enfoque institucionalista considera que as organizações estão sujeitas a elementossimbólicos, sociais e culturais do seu macroambiente institucional, em relação aosquais a adaptação é muito mais um processo de legitimação que de promoção dodesempenho. Neste enfoque, destacam-se as proposições de DiMaggio & Powell(1991), Meyer & Rowan (1991) e Pfeffer & Salancik (1998).v A questão da eficiência das estruturas é objeto preferencial do enfoqueneoinstitucional econômico. Estruturas são definidas, numa perspectiva normativa,em sentido análogo às instituições, como conjunto de regras e incentivos que buscamguiar o comportamento de distintos atores (dotados de interesses não necessaria-mente convergentes) para a produção de resultados. Veja-se Ostrom, Gardner &Walker (1994) Williamson (1963, 1985 e 1986), Arrow (1991), Alchian & Demsetz(1972) e Ross (1973)vi Em relação a estas características e às apresentadas no parágrafo seguinte, vejaMotta (1991) e Morgan (1996).vii Veja-se, a propósito do Choque de Gestão, Vilhena et al (2006).



Estratégias Competitivas Genéricas:o Caso da Indústria Açucareira*

Marco Antonio Silva de Castro1

Edison Fernandes Pólo2

Luciano Augusto Toledo3

Patrícia Gonçalves Vidal4

O presente artigo propõe-se a analisar a natureza das estratégias competi-

tivas genéricas em suas diversas dimensões. O tema é tratado sob uma

perspectiva de um sistema hierárquico de decisões estratégicas, pondo-se

em relevo a inter-relação entre as possíveis tipologias que as estratégias

podem assumir no decorrer dos processos de tomada de decisões. Uma

contribuição recorrente é a análise de algumas singularidades inerentes

às estratégias. Destacam-se as estratégias genéricas. O trabalho é completado

empiricamente por um estudo de caso, e se compõe de revisão do referencial

teórico, mediante uma análise conceitual crítica de alguns aspectos pertinen-

tes ao assunto estratégias no âmbito da indústria açucareira. Finalmente, o

trabalho apresenta indícios de que as estratégias competitivas genéricas - prin-

cipalmente do tipo diferenciação - e as estratégias de crescimento - do tipo

__________________________________________

Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial/ Universidade Estáciode Sá - Rio de Janeiro. Editora responsável: Isabel de Sá Affonso da Costa* Artigo recebido em 24/04/08. Aceito em 26/08/2008. Artigo submetido a revisãodouble-blind.1 Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabili-dade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Professor da Faculdade Estácio de Sáde Ourinhos (FAESO). Endereço: Av. Luiz Saldanha Rodrigues, Quadra C1 A - NovaOurinhos – CEP: 19907-515 – Ourinhos - SP. Email: [email protected] Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Conta-bilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Professor do Departamento deAdministração da FEA/USP (DA/FEA/USP). Email: [email protected] Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Conta-bilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Professor do Centro de Ciênci-as Sociais Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie (CCSA/UPM). Email:[email protected] Doutora em Administração de Empresas pela Boston University, B.U., EstadosUnidos. Professora do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da UniversidadePresbiteriana Mackenzie (CCSA/UPM). Email: [email protected].


Marco Antonio S. de Castro, Edison F. Pólo, Luciano A. Toledo e Patrícia G. Vidal

desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercados - desempe-

nham, no processo estratégico da empresa estudada, o papel facilitador de

reduzir e simplificar os esforços da tomada de decisão estratégica.

Palavras-chave: estratégia; estratégias genéricas; indústria açucareira.

Keywords: strategy; generic strategies; sugar industry.

Generic competitive strategies: the sugar industry case

The present research aims to analyze the nature of the generic competitive

strategies under diverse dimensions. The subject is treated under a

perspective of a hierarchic system of decisions, highlighting the

interrelation between the different strategies that can surface during

decision taking processes. A recurrent contribution is the analysis of some

inherent strategy singularities. The generic strategies are distinguished. The

study includes a literature revision of the strategy field, especially in the

sugar industry, and employs a case study method. The results indicate that

the generic competitive strategies, mainly differentiation, and the growth

strategies of the kind product development and market development, play

a relevant role in facilitating the process of strategic decision taking.

1. Introdução

Estratégias genéricas constituem opções amplas, gerais e bá-sicas de posicionamento da empresa em determinado mercado.Suas diferentes tipologias representam classificações de padrões ge-néricos de comportamento ou de características estratégicas queuma empresa pode assumir. Elas facilitam a compreensão dos pa-drões de comportamento estratégico de uma empresa ao lançar luzsobre seus aspectos essenciais, reduzindo suas variáveis a um con-junto mais facilmente gerenciável (HERBERT; DERESKY, 1987).Servem, principalmente, aos processos de formulação, de avaliaçãoe de seleção estratégica, auxiliando os administradores a tomardecisões estratégicas mais adequadas, de acordo com os objetivos aserem atingidos. São aplicáveis de forma geral e independente dotipo de indústria e do porte ou natureza da organização. Mas nãobastam por si só. Elas estabelecem o ponto de partida para umdesenvolvimento detalhado de estratégias específicas. Compõem


Estratégias Competitivas Genéricas: o Caso da Indústria Açucareira

um conjunto de opções estratégicas iniciais e gerais sobre como umaempresa pode vir a competir.

Foi com os trabalhos de Porter (1980) e de Hall (1980) que aidéia de estratégia genérica de fato invadiu a área de política denegócios. As estratégias genéricas de Porter (1996) têm sido larga-mente empregadas e distinguem a essência de um negócio(MINTZBERG; QUINN, 2001). A estratégia competitiva genérica éimportante para os pesquisadores da área da estratégiaorganizacional, em razão de o conceito distinguir as estratégias dasempresas com um alto desempenho das demais (MURRAY, 1988).

O assunto estratégia é de natureza ampla, complexa emultidimensional. O tema estratégia competitiva genérica tem sidoabordado, pela literatura sobre estratégia, ao longo das últimas déca-das com maior intensidade. Aspectos como tipologias, características,importância, aplicações, riscos, avaliação, seleção, empregocombinado e benefícios desejados têm sido investigados e discutidosao longo do tempo. Para a utilização mais consciente do conceitode posicionamento estratégico genérico pelas empresas seria inte-ressante abordar as principais dimensões do tema.

Bethlem (1996) assevera que as firmas que vão se desenvolver,ou mesmo resistir, serão as que apresentarem a capacidade de seajustar rapidamente às características díspares que o meio ambienteem mudança for proporcionado. O autor lembra que quanto melhoro sistema de monitoramento do ambiente, maior será a expectativade sucesso da firma; mas, como as decisões atuais serão implantadasem época vindoura, é necessário completar com a previsão do queacertará no amanhã.

O presente trabalho não se ocupa de verificações empíricas daassociação entre diferentes estratégias, puras ou combinadas, e de-sempenho organizacional, como tantos trabalhos após a criação dastipologias de Porter (1996) e de Miles e Snow (1978). Também nãopretende verificar empiricamente a existência dos diferentes padrõesde características e comportamento estratégico ou a validade de suarespectiva classificação em tipologias e taxonomias de estratégias ge-néricas, como fazem Herbert e Deresky (1987). Da mesma forma, nãoobjetiva criar novas classificações de estratégias genéricas, nem estudaros sistemas de classificações já criados, como o fazem Chrisman et al. (1988),ou discutir aspectos conceituais e metodológicos das classificações em



si, como faz Hambrick (1984). Não ambiciona examinar profundamentealgumas poucas tipologias e nem tampouco descrever uma listaexaustiva das estratégias competitivas genéricas já elaboradas. Oestudo restringe-se a estratégias competitivas genéricas de unidadesestratégicas de negócios ou de negócios individuais. Aborda predo-minantemente a questão de conteúdo das estratégias competitivasgenéricas, sua importância e sua aplicação no processo estratégico.

Problema de pesquisa

Qual a relevância das estratégias competitivas nos processosestratégicos empresariais?

Objetivo geral

Analisar a natureza das estratégias competitivas genéricas emsuas diversas dimensões relevantes.

Objetivos específicos

• Analisar a relevância das estratégias competitivas genéricasno processo estratégico das empresas;

• Investigar a aplicação das estratégias competitivas genéricasem uma empresa da indústria brasileira de açúcar.

2. Procedimentos Metodológicos

Para a consecução do objetivo deste trabalho foi escolhida autilização do método do estudo de caso, dentre outros métodos depesquisa qualitativa, em função da sua adequação ao problemaproposto para a pesquisa de campo. Yin (2001) define o estudo decaso como estratégia de pesquisa que busca, na sua essência, esclareceruma decisão ou um conjunto de decisões, assim como o motivopelo qual foram tomadas, como foram implantadas e com quaisresultados obtidos dentro de uma situação específica. Assim, opresente estudo tem um caráter descritivo exploratório que traçauma seqüência de eventos ao longo do tempo, descrevendo umasub-cultura, ou melhor, um determinado fenômeno dentro de umarealidade singular. Utilizaram-se, com unidades de análise desteestudo, os responsáveis pelas decisões no nível estratégico deadministração da organização, envolvendo a diretoria e também a alta



gerência, em razão de participarem conjuntamente do planejamentoestratégico da empresa e da tomada de decisão estratégica. Collis eHussey (2005) lembram que a utilização do método do estudo decaso exclui a necessidade de se definir universo e amostra a seremestudadas. Os autores ensinam que, nesse método, torna-se impe-rativa a definição da unidade de análise. Para a coleta de dados foiutilizada a aplicação de um questionário semi-estruturado que,posteriormente, foi analisado conforme o padrão combinado sugeridopor Yin (2001). Conforme o autor, o Padrão Combinado (patternmatching) é proposto como um dos métodos mais recomendados parase fazer a análise de um estudo de caso. Neste método, tem-se a com-paração de padrões com base empírica com os padrões previstos.

3. Pressupostos Teóricos

Para Hax e Majluf (1991) a estratégia envolve todas as atividadesprincipais da empresa, provendo um senso de unidade, de direçãoe de propósito. Eles identificam seis dimensões críticas que contri-buem para uma definição mais ampla do conceito de estratégia:

• Estratégia como um padrão de decisões coerente, integrativoe unificador, que emerge daquilo que a empresa faz, sob umaperspectiva histórica;

• Estratégia como uma forma de estabelecimento do propó-sito organizacional em termos dos seus objetivos de longoprazo, de seus programas de ação e de suas prioridades dealocação de recursos;

• Estratégia como uma definição do domínio competitivo da em-presa, dos negócios em que a empresa está ou pretende estar;

• Estratégia como uma resposta às ameaças e às oportunidadesdo ambiente e às forças e fraquezas internas, a fim de conquis-tar vantagens competitivas de longo prazo sustentáveis;

• Estratégia enquanto uma forma de direcionar as diferentestarefas estratégicas e de engajar os principais níveis daempresa: corporativo, de negócio e funcional.

• Estratégia como uma definição da contribuição econômicae não-econômica que a empresa pretende fazer aos seusstakeholders.



Mintzberg e Quinn (2001) tutelam que estratégia pode ser defi-nida por pelo menos cinco formas diferentes, que se complementampara uma melhor compreensão do termo: um plano, um padrão,uma posição, uma perspectiva, e um truque ou pretexto. Enquantoplano, a estratégia é vista como um curso de ação desenvolvido deforma consciente e deliberada, uma direção ou um caminho a serseguido. Como um padrão, a estratégia é definida como um compor-tamento consistente ao longo de um determinado tempo. A estratégiapode ser um pretexto, um truque ou um blefe, no sentido de umamanobra com o intuito de enganar um competidor, como o anúnciode uma nova fábrica a fim de desencorajar a concorrência. Uma outradefinição corresponde à estratégia como uma posição, uma maneirade colocar a organização em um determinado local em seu ambiente.A quinta definição enxerga a estratégia como uma perspectiva, umamaneira enraizada de ver o mundo, ou uma maneira de fazer ascoisas, como o McDonald´s e sua ênfase nos valores da qualidade eda limpeza em suas práticas operacionais. A estratégia enquantoperspectiva olha para dentro da própria organização.

3.1. Aspectos inerentes às organizações sob o prismaestratégico

Conforme Porter (1996), a estratégia envolve a criação de umaposição única e valiosa por meio de um conjunto diferente de ativi-dades desempenhadas. As estratégias são, ainda, compreendidasde formas distintas conforme seus níveis de atuação, ainda que elassejam relacionadas entre si. Hofer e Schendel (1978) distinguiramde forma explícita as estratégias em três níveis principais:corporativo, negócios e área funcional. De acordo com Stoner eFreeman (1999), no nível corporativo, relacionado às grandes em-presas diversificadas possuidoras de múltiplas unidades de negócios,estão as decisões de âmbito mais geral para toda a organização. Nonível das unidades de negócios, as decisões devem ser alinhadascom aquelas de natureza corporativa e servem àquela unidade denegócios específica. As estratégias funcionais são aquelas rela-cionadas às áreas como marketing, finanças, produção e recursoshumanos, funções organizacionais que devem levar adiante aestratégia da unidade de negócios.



Cabe salientar as observações de Cusumano e Markides (2001)de que um aspecto importante a ponderar é que as organizaçõessão conseqüência de ações de pessoas, mantendo relacionamentose interagindo com entidades dos ambientes. A organização é umator moral pois possui responsabilidades, relaciona-se com outrosatores e opera em um horizonte de improbabilidades e alterações.

Conforme Gloshal e Tanure (2004) é de relevante interesselembrar que outra importante distinção no processo estratégicoocorre em relação à formulação, à implantação e ao conteúdo daestratégia. Os autores entendem a formulação e a implantação daestratégia como dois processos inter-relacionados no mundo real,mas os separam para efeitos de análise. O processo de formulaçãoinclui atividades que levam à determinação do conteúdo da estra-tégia, como a identificação das ameaças e de oportunidades doambiente, e a avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa, bemcomo de seus recursos e de suas capacidades. O processo de im-plantação, por sua vez, visa ao alcance de resultados e é compostode atividades basicamente administrativas para a execução e a co-locação em prática da estratégia formulada, mobilizando os recursosda empresa e envolvendo a estrutura organizacional apropriada,os processos organizacionais adequados e a liderança superior.

Estratégias genéricas representam padrões gerais de comporta-mento ou de características, e são relacionadas à questão de conteúdodas estratégias. As diferentes tipologias de estratégias genéricascriadas estabelecem opções estratégicas alternativas para as empresas.São padrões comuns de decisões e de atividades estratégicas quepodem ser classificados de forma geral e abrangente. Essas classifi-cações simplificam a complexa realidade das escolhas estratégicas(KAY, 2005). As estratégias genéricas facilitam a compreensão dosdiferentes padrões de comportamento ou as características estraté-gicas que uma empresa pode assumir ao destacar seus aspectosessenciais, reduzindo suas variáveis a um conjunto mais facilmentegerenciável (HERBERT; DERESKY, 1987). As estratégias genéricas,portanto, realçam algumas variáveis ou dimensões-chave a fim deretratar seu comportamento ou suas características estratégicas.

Outra questão relevante refere-se ao termo estratégia genérica,utilizado para se referir às opções estratégicas amplas que as



empresas podem adotar e que orientam todo o seu sistema de valor.Tal termo estratégia genérica se consolidou na literatura a partir dePorter (1996). Antes de Porter, porém, o conceito ainda recebia váriasdenominações diferentes, como grand strategies. Zaccarelli eFischmann (1994), inclusive, continuaram utilizando o termo grand

strategies como sinônimo de estratégias genéricas em seu artigo sobreclassificações e usos de estratégias genéricas, já na década de 1990.

As chamadas grand strategies, entretanto, são mais relacionadascom as estratégias genéricas do tipo corporativas. Hitt et al. (2005),por exemplo, consideram o termo grand strategies similar aos deestratégia mestre e de estratégia primária, associando-as ao nívelcorporativo. E utilizam, como grand strategies em seu estudo, asestratégias genéricas de estabilidade, de crescimento interno, e cres-cimento por meio de aquisição externa, e de redução das operaçõesou retrenchment (Ibid.). Pearce II (1982) também utiliza o termo grand

strategies para o conjunto de opções estratégicas que uma empresadeveria considerar, ainda que sem deixar clara a distinção entre osníveis estratégicos corporativos e de negócios.

Uma distinção importante, ainda quanto à natureza das estra-tégias genéricas, é abordada por Chrisman et al. (1988) em relaçãoaos esquemas de classificações de estratégias competitivas genéricas.Eles observam que muitos esquemas de classificações criados refe-rem-se a estratégias genéricas, mas para circunstâncias especiaisde negócios, como reviravoltas ou turnarounds, para indústrias emdeclínio, para negócios com baixa participação de mercado e paraindústria de manufatura, entre outros. Já outras classificações deestratégias genéricas referem-se a situações mais universais de fato,como as de Porter (1996), de Miles e Snow (1978) e de Hofer eSchendel (1978).

Zaccarelli e Fischmann (1994) percebem quatro tipos de usopara as estratégias genéricas: elaboração de programa de estudosobre o assunto; reconhecimento e análise da estratégia de outrasempresas; preparo da redação e comunicação da estratégia da empresa;e, principalmente, elaboração de possíveis estratégias alternativaspara a empresa. Mas as aplicações podem incluir, ainda, a pesquisacientífica acadêmica. A elaboração de estratégias alternativas,considerado o uso mais clássico e importante das estratégias



genéricas, segundo Zaccarelli e Fischmann (1994), representa a uti-lidade principal também para este trabalho. Consiste na geração deopções estratégicas viáveis para a empresa escolher, a fim de obterdirecionamento e alcançar seus objetivos estratégicos na busca porum melhor desempenho organizacional. Nesse sentido, as estratégiasgenéricas competitivas vêm auxiliar a empresa a responder à ques-tão sobre como competir em determinado mercado. Subsidiam oprocesso de formulação estratégica como um todo, mais especificamen-te o processo de decisão, em suas etapas de geração, de avaliação ede seleção de alternativas.

Vista como um meio de se obter e sustentar uma vantagem com-petitiva, na perspectiva de Porter (1996), a estratégia competitivagenérica representa a peça central do planejamento estratégico deuma empresa a fim de alcançar um desempenho acima da média emsua indústria. As estratégias competitivas genéricas representam,porém, apenas o ponto de partida e não o ponto final, não bastandopor si só. São estratégias básicas, primárias, amplas, que devem serrefinadas conforme as circunstâncias particulares de cada empresa,tornando-se, então, únicas e específicas, apropriadas a cada caso.Constituem um tema estratégico a ser desenvolvido, dando origema todo outro conjunto de outras decisões menores subseqüentes. Navisão de Porter (1996), as estratégias competitivas genéricas forne-cem o contexto para as ações de cada área funcional da empresa.

Além da definição de estratégia genérica, seria interessantedescrever as estratégias competitivas genéricas trabalhadas porimportantes autores, para subsidiar o tomador de decisões estra-tégicas quanto ao rol de alternativas possíveis de direcionamentosestratégicos a serem considerados nas etapas de avaliação e escolha.Assim, destacam-se:

• Vetor de crescimento de Ansoff (1990)

Uma das alternativas propostas por Ansoff (1990) é uma matrizque mostra possíveis direções a serem seguidas para o crescimentoda empresa dentro de uma indústria ou entre indústrias. A estratégiade penetração de mercado indica uma direção para o crescimentopor meio de um aumento nas vendas de seu conjunto de produtose missões atuais, seja aumentando as vendas para seus clientes



existentes ou encontrando novos clientes. No desenvolvimento demercados, a empresa busca o crescimento por meio de seus produtoscorrentes, ainda que com eventuais mudanças, em novas missõesou mercados. A estratégia de desenvolvimento de produtos indicaa criação de novos produtos para substituir os existentes nas missõesatuais. A diversificação estabelece a direção do crescimento por meiode novos produtos e de novas missões, constituindo uma opçãomais afastada de sua realidade atual.

• Tipos estratégicos de Miles e Snow (1978)

Miles e Snow (1978) descrevem quatro tipos de formasorganizacionais, chamadas de tipos estratégicos, cada uma basea-da em um padrão próprio de resposta e de adequação às condiçõesambientais, em termos de alinhamento entre estratégia, tecnologia,estrutura e processos. A tipologia estratégica de Miles e Snow re-duz a maioria dos padrões de comportamentos organizacionais aquatro tipos básicos: explorador, defensor, analista e reativo. Cadaum destes tipos organizacionais tem sua própria estratégiaadaptativa para enfrentar as mudanças do ambiente, podendo, in-clusive, agir para criá-lo. Servem à descrição e ao diagnóstico depadrões de comportamentos organizacionais existentes, e à prescriçãode alternativas de direcionamentos para mudanças estratégicas que sefaçam necessárias (MILES e SNOW, 1978). As características gerais dasformas organizacionais observadas por estes autores são as seguintes:

� Defensores: correspondem àquelas organizações com umestreito e estável âmbito de produto-mercado, limitados aum segmento específico, atendido, por sua vez, com umaampla faixa de produtos e serviços ali desejados a preço equalidade competitivos;

� Exploradores: são aquelas organizações que estão constan-temente em busca de novas oportunidades de produtos ede mercados, fazendo, muitas vezes, o papel de criadoresda mudança e da incerteza no ambiente de sua indústria;

� Analistas: são as organizações intermediárias entre os de-fensores e os exploradores, atuando em dois âmbitos deproduto-mercado, um estável e outro dinâmico;



� Reativos: são as organizações incapazes de responder demaneira efetiva às mudanças ambientais, possuindo umpadrão de adaptação inconsistente e instável, ao contráriodas outras três formas organizacionais.

Os padrões de comportamento e de adaptação criados por Milese Snow (1978) se constituem mais em atitudes estratégicas do queem uma tipologia de estratégias genéricas. Dificilmente pode-sedizer que sejam úteis em grande medida ao tomador de decisõesestratégicas nas empresas. Apesar de representarem modelos depadrões articulados de comportamento organizacional, dotados deconsistência, constituem uma abordagem vaga sobre como competir,por não proverem suficiente orientação sobre as atividades estraté-gicas a serem adotadas.

• Estratégias genéricas de Porter (1996)

Porter (1996) identificou três estratégias competitivas genéricascom as quais uma empresa pode enfrentar as forças competitivasda indústria em que atua: a estratégia de liderança de custo, a dediferenciação e a de enfoque, sendo que esta última possui duasvariantes: o enfoque no custo e o enfoque na diferenciação. Pode-sedizer, portanto, que são apenas duas, ou seja, liderança de custo ediferenciação, possíveis ainda de alcançar um escopo amplo ou umescopo específico (estratégia de foco). Essas abordagens genéricasrepresentam uma maneira ampla de a empresa competir. Elascombinam os dois tipos de vantagem competitiva com o escopocompetitivo amplo ou estreito da empresa. Na visão de Porter (1996),cada estratégia genérica é um método fundamentalmente diferentepara a criação e a sustentação de uma vantagem competitiva, com-binando o tipo de vantagem competitiva que uma empresa buscacom o escopo de seu alvo estratégico.

A estratégia de liderança no custo envolve a orientação total daempresa em busca do objetivo básico de operar com o menor nívelde custo possível, que possibilite a liderança de custo em relação àsdemais empresas da indústria. Já a estratégia de diferenciação constituiuma maneira de oferecer um produto singular e único em algumaspecto valorizado pelos clientes no âmbito de toda a indústria.



Esta diferenciação pode ocorrer ao longo de diversas dimensões etambém constitui uma proteção contra as forças competitivas básicasda indústria. Quando a empresa opta por um escopo restrito, elafocaliza um determinado grupo de compradores, ou um segmentoda linha de produtos, ou um mercado geográfico específico. Aestratégia de enfoque visa a um ambiente competitivo estreito,podendo assumir a forma de diferenciação ou de uma posição debaixo custo naquele alvo específico. É essencial que o segmentoatendido seja diferente do resto da indústria e que a empresa possadedicar-se ao melhor atendimento daquele segmento, seja por meiode um custo mais baixo, seja por meio da diferenciação.

Segundo Porter (1996), as estratégias genéricas são uma maneiraviável de se lidar com as forças competitivas da indústria. O meio-termo, ou seja, não conseguir desenvolver plenamente nenhuma dasopções, leva a empresa a uma situação de mediocridade estratégicae a menor rentabilidade. A falta de uma escolha deliberada sobrequal vantagem competitiva seguir e em qual escopo competitivoatuar pode constituir a causa do problema.

• Disciplinas de valor de Treacy e Wiersema (1995)Três conceitos são fundamentais para a compreensão da idéia

de disciplina de valor introduzida por Treacy e Wiersema (1995). Oprimeiro, é o conceito de proposição de valor: consiste na

[...] promessa implícita que uma empresa faz aos clientes, de en-tregar uma determinada combinação de valores – preço, qualida-de, desempenho, seleção, conveniência e assim por diante. (p. 13)

O segundo é o conceito de modelo operacional movido a valor:consiste na

[...] combinação de processos operacionais, sistemas gerenciais,estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capaci-dade para cumprir sua proposição de valor. (p. 14)

O terceiro, é o conceito de disciplina de valor:

[...] refere-se às três maneiras desejáveis pelas quais as empresaspodem combinar modelos operacionais e proposições de valorpara serem as melhores em seus mercados. (p. 15)



Cada uma delas oferece um diferente tipo de valor ao cliente,que são: a excelência operacional, a liderança de produto e a intimi-dade com o cliente. A excelência operacional consiste em fornecero menor custo total ao cliente por meio de produtos na média domercado e a melhores preços. A liderança de produtos se concentrana proposição de oferecer ao mercado o melhor produto em termosde desempenho, como fazem a Intel, a Nike e a 3M. A intimidadecom o cliente é a terceira disciplina de valor, envolvendo um relacio-namento profundo com cada cliente específico e um atendimentopersonalizado a fim de fornecer uma solução completa e total como intuito de satisfazer suas necessidades únicas, como no caso daHome Depot em varejo (TREACY; WIERSEMA, 1995).

• Opções estratégicas do Modelo Delta

O Modelo Delta, criado por Hax e Wilde II (2001), traz, como asua principal contribuição, uma tipologia estratégica que procuracaptar a essência de como uma empresa escolhe competir e seposicionar estrategicamente. Essas opções estratégicas oferecemdiferentes abordagens sobre como uma empresa pode alcançar oque seus autores chamam de ligação ou de vínculo com os clientes.Representam a maneira como a empresa decide atrair, satisfazer ereter seus clientes, e podem ser:

� Melhor produto: representa a forma mais clássica de com-petição, em que o cliente é atraído pelas características doproduto, sejam elas baixo preço ou diferenciação. Nesta opçãoestratégica, o produto tende a ser padronizado e o cliente égenérico, sem rosto. O foco central de atenção, por sua vez,recai sobre os concorrentes, que a empresa tenta igualar ousuperar. A inovação é centrada no processo de desenvolvimentodo produto. A forte preocupação com os concorrentes cos-tuma levar à imitação e à guerra de preços, o que implicamaior rivalidade e convergência. A principal limitação destaopção é que ela cria um vínculo ou ligação mínima com ocliente, o que deixa a empresa potencialmente vulnerável anovos entrantes. Apesar disso, a estratégia do melhorproduto representa a opção mais utilizada pelas empresas;



� A solução total ao cliente: envolve uma abordagemtotalmente oposta à do melhor produto. Ao invés deenxergar o cliente como um consumidor genérico e semrosto, ela procura o profundo conhecimento do cliente eum relacionamento que forneça uma forte ligação com cadaconsumidor individual. No lugar de produtospadronizados, busca uma composição de produtos eserviços direcionados à elevação da capacidade do clientede criar seu próprio valor econômico. Consiste em umaabordagem estratégica voltada para fora da empresa, emdireção aos clientes e ligada também a fornecedores-chaveque possam melhorar a oferta ao cliente de uma maneiraintegrada, criando, desse modo, um sistema de valor;

� System lock-in: é uma opção estratégica que inclui umaabrangência mais ampla que as abordagens anteriores, que abar-ca a empresa, os clientes, os fornecedores e oscomplementadores-chave, numa visão de empresa estendidaou ampliada. Os complementadores constituem um conceitoapresentado pelo Modelo Delta e significam parceiros que seengajam na entrega de produtos e serviços que complementame melhoram o portfólio da empresa. Assim, o foco desta opçãoestratégica envolve a identificação, a atração e a criação decomplementadores, que, em geral, são externos à empresa, maspodem ser representados também por outras unidades es-tratégicas de negócio da mesma empresa. Quanto maior a par-ticipação dos complementadores na sua oferta, mais a empresapode entrelaçar seu produto em um sistema e bloquear a con-corrência. A Microsoft tem, como seus complementadores, porexemplo, os desenvolvedores de aplicativos para seu sistemaoperacional. O cliente continua sendo o foco principal da empre-sa, mas o conceito de empresa é ampliado ao máximo, olhandonão apenas a cadeia de suprimentos do próprio produto, masde todo o sistema envolvido (HAX; WILDE II, 2001).

Para ser colocada em prática, cada opção estratégica do modelorequer diferentes conjuntos de atividades. A natureza do trabalhogerencial necessário para colocar em prática as opções estratégicas



pode ser identificada por meio de três processos de negócios, que,coletivamente, são chamados de processo de alinhamento estratégico:

� Eficiência operacional: produção e entrega dos produtos eserviços da empresa ao cliente;

� Customer targeting: gerenciamento das interfaces com osclientes – engloba as atividades referentes à atração, àsatisfação e à retenção dos clientes, assegurando que osrelacionamentos com os clientes sejam bem gerenciados;

� Inovação e aprimoramento de produtos: assegura adequa-do fluxo de novos produtos e serviços a fim de permitir aviabilidade futura do negócio.

O Modelo Delta, dessa forma, pretende ser um instrumentotanto de formulação quanto de implantação de estratégias.

• Estabelecimento de EstratégiasO estabelecimento da estratégia competitiva é uma necessidade

básica na definição do negócio da empresa e pode ocorrer de formadeliberada ou intuitiva. A utilização combinada das diversas formaspermite superar pontos fracos de abordagens individuais.

O tomador de decisões estratégicas necessita gerar alternativasestratégicas viáveis. Segundo Aaker (2001), é difícil avaliar umaestratégia em termos da previsão de futuro impacto sobre as ven-das e o lucro. Entretanto, são necessários critérios para a avaliaçãoe a seleção das diferentes estratégias competitivas genéricas. Faz-senecessário uma abordagem sistemática e lógica para a seleção daestratégia mais promissora (PEARCE II, 1982). Rumelt (2001), estabe-lece testes a serem aplicados a uma estratégia de negócios a fim detentar encontrar eventuais defeitos críticos, apresentados a seguir:

� Consistência: refere-se à necessidade de a estratégia refletircoerência na ação organizacional e consistência nas políti-cas formuladas, envolvendo um sentido claro de direçãopara todas as áreas da organização;

� Consonância: significa a estratégia representar uma ade-quação da empresa ao seu ambiente e às mudanças quenele ocorrem;



� Vantagem: corresponde à necessidade de a estratégia pro-porcionar e manter uma vantagem competitiva no escopocompetitivo escolhido;

� Viabilidade: refere-se à adequação da estratégia aos recur-sos físicos, humanos e financeiros disponíveis na empresa– incluem-se as capacidades e habilidades organizacionaisnecessárias para executar a estratégia.

Para Porter (1960), o conceito de risco da estratégia genéricaestá diretamente ligado à idéia de sua sustentabilidade. Afirma quea sustentabilidade das três estratégias genéricas exige que a vantagemcompetitiva de uma empresa resista à erosão pelo comportamentoda concorrência ou pela evolução da indústria. A empresa deveria,portanto, construir barreiras à imitação de sua estratégia e trabalharpelo aperfeiçoamento da posição alcançada com a sua estratégia.Porter (1996) define dois riscos gerais possíveis ao se seguir o caminhode suas estratégias competitivas genéricas: a falha no alcance ou nasustentação da estratégia, e o desgaste do valor da vantagem compe-titiva com a evolução da indústria onde a empresa atua. Assim, acolocação, em prática bem-sucedida, de estratégias competitivasgenéricas depende de a organização possuir as capacidades e osrecursos necessários para a sua implantação.

Uma questão polêmica diz respeito à utilização combinada dediferentes estratégias genéricas. A polêmica incide especificamenteentre a combinação das estratégias genéricas competitivas dediferenciação e de liderança total nos custos. Segundo White (1986),Porter de fato reconhece, mas não explicita que as estratégias dediferenciação e de liderança no custo total não são mutuamenteexclusivas. Posteriormente, Porter (1996) desenvolve a possibilidadede uma empresa adotar estratégias combinadas. Ele inclusivereconhece, de forma um pouco mais explícita, o alcance das duasestratégias, ao afirmar que, se uma empresa consegue simultaneamenteobter a liderança no custo e a diferenciação, as recompensas são grandesporque os benefícios são aditivos: diferenciação leva a preços-prêmioao mesmo tempo em que a liderança no custo implica menores custos.

Muitos autores defendem a viabilidade, no longo prazo, dasestratégias competitivas genéricas combinadas, sugerindo que esta



opção não deva ser necessariamente excluída. Defendem inclusiveque, em muitos casos, esta deva ser considerada uma opção desejável.Entre os estudos que defendem a viabilidade ou pregam a eventualopção pelas estratégias combinadas em certas circunstâncias, estãoHall (1980), Hill (1988), Miller (1992) e Murray (1988). Este cita aToyota e a Kellogg como exemplos de empresas que alcançaram adiferenciação e a liderança de custos ao mesmo tempo. SegundoParnell (2002), entretanto, a questão da viabilidade, no longo prazo,das estratégias combinadas, apesar de amplamente debatida, aindanão foi resolvida a ponto de se obter consenso entre os pesquisadores.

A inconsistência do desenvolvimento simultâneo das estratégiasde diferenciação e de liderança de custo possui adequadas argumenta-ções. De forma geral, o processo de diferenciação agrega custos, enquantoo de liderança no custo precisa sacrificar a diferenciação. Ainda que aredução nos custos e a diferenciação possam e devam ser perseguidasao mesmo tempo, a partir de certo ponto o aprofundamento da posiçãode líder nos custos ou de competidor diferenciado requisita uma de-cisão sobre a escolha por uma das duas estratégias. Mas, conforme opróprio Porter (1996) reconhece, nem sempre isso precisa acontecer.

Enfocando mais especificamente no processo de tomada dedecisão estratégica, a importância do conceito de estratégias com-petitivas genéricas pode ser estimada pelo seu valor ao subsidiaras etapas de formulação e de geração de alternativas, e ao facilitar aavaliação e a seleção da estratégia. Também merecem consideraçãopor auxiliar a preparação para uma efetiva e bem-sucedida implan-tação estratégica, facilitando a análise dos requisitos organizacionaisnecessários e das potenciais restrições envolvidas no processo. Destaforma, e a partir do que foi exposto, pode-se sugerir que as estratégiascompetitivas genéricas tenham os seguintes papéis gerais (Aaker,2001), Certo et al. (2005), Hax e Majluf (1991), Hitt et al. (2005):

� Educativo/didático, ao desempenhar a função de ensinarestratégia e comportamento estratégico empresarial aestudantes e a executivos de empresas;

� Operacionalizador do conceito de estratégia em estudoscientíficos acadêmicos, ao auxiliar as investigações cien-tíficas empíricas.



� Descritor/analítico, ao permitir uma mais fácil identificação,descrição e análise estratégica dos concorrentes;

� Facilitador, ao subsidiar, simplificar e diminuir os esforços doprocesso de tomada de decisão estratégica, mais especifica-mente das etapas de geração de alternativas estratégicas, ede avaliação e de seleção de opções;

� Direcionador, ao auxiliar a pensar estrategicamente e aposicionar uma empresa, orientando-a sobre como compe-tir naquela indústria em particular para atingir seusobjetivos e alcançar um maior desempenho organizacional.Fornece, assim, a direção geral da organização e a orientaçãonecessária para as ações específicas a serem realizadas afim de seguir aquela direção;

� Comunicador, ao tornar mais fácil o processo de redaçãoda estratégia competitiva da empresa e a sua conseqüentecomunicação aos públicos interno ou externo.

4. Resultados da Pesquisa

4.1. Contextualização da empresa estudada

A Nova América S.A. - Agroenergia, é uma unidade estratégicade negócio do grupo Nova América, localizada em Assis, São Pau-lo. Para conhecer a empresa, portanto, é preciso antes apresentar ogrupo da qual faz parte. O grupo Nova América, fundado em 1947no interior de São Paulo, é uma empresa de capital fechado e comcontrole familiar, que atua no agronegócio, mais especificamentenas agroindústrias sucroalcooleira e citrícola. Tem o açúcar e o ál-cool, commodities gêmeas derivadas da cana-de-açúcar, como seusprincipais produtos, mas atuam também na área de produção e decomercialização de laranja, de suco concentrado e de sucos prontos parabeber. No setor sucroalcooleiro o grupo opera de maneira verticalmenteintegrada, desde a produção da matéria-prima cana-de-açúcar até assuas comercialização e distribuição, passando pela industrializaçãoem suas usinas.

Segundo dados da própria empresa (NOVA AMÉRICA, 2006),o faturamento total do grupo atingiu R$ 1,4 bilhão no ano-safra



2005/20065 , contra R$ 893 milhões em 2004/2005. No final de 2005/2006 possuía patrimônio de R$ 870 milhões e empregava cerca de 7mil pessoas. Comercializa anualmente 1,4 milhão de toneladas deaçúcar, 150 milhões de litros de álcool etílico anidro e 70 milhões delitros de álcool etílico hidratado.. O grupo Nova América exportoucerca de 20% do açúcar que comercializou e o mesmo montante daprodução de álcool na safra 2004/2005, e tinha previsão de manteros percentuais na safra de 2005/2006 (SCARAMUZZO, 2005).

No segmento industrial, a empresa atua com os açúcares refi-nados Dolce e Cristal Nova América, e confeiteiro Dolce Sabor, ofe-recendo-os em sacas de 25 e 50 quilos e em big bags de 1.200 quilos.Também produz açúcar líquido refinado em diferentes versões. Osegmento industrial de açúcar, segundo Mathias (2005, p. A8),“recebe impacto da variação da renda e da expansão ou retraçãodo mercado”. Esses percentuais, entretanto, são mutáveis em razãode as cotações de commodities variarem e direcionarem a produçãoe comercialização da empresa, em certa medida, para um ou paraoutro produto. Da quantidade de açúcar comercializada pelo grupo,parte é produzida em suas duas usinas em Maracaí e Tarumã, nointerior de São Paulo, e parte é originada de terceiros. Dofaturamento total da unidade, 24% correspondem ao açúcarcomercializado junto ao segmento industrial, enquanto 50% represen-tam as vendas ao varejo. A empresa se considera principalmenteaçucareira, ao contrário das demais que se concentram no álcool ouque possuem um equilíbrio entre as commodities produzidas.

4.2. Análise dos dados

De acordo com os entrevistados, a organização realiza o planeja-mento estratégico há 18 anos, com revisões regulares a cada doisanos e revisões mais profundas a cada quatro anos. Dentre as etapasdo planejamento estratégico constam a revisão de valores e deobjetivos, a análise pormenorizada de mercados e de concorrentes,o estudo de tendências diversas da indústria, o diagnóstico da situação,a elaboração e o estudo das viabilidades de metas, e o estabelecimento

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5 Maio a abril.



de objetivos estratégicos. Técnicas diversas são utilizadas, trazidasprincipalmente pelas consultorias, tais como análises SWOT e defatores críticos de sucesso (FCS), e análise industrial de Porter (1996).

Em relação ao conhecimento do conceito de estratégias compe-titivas genéricas, apenas a liderança de custos e a diferenciação, datipologia de Porter (1996), foram citadas pelos entrevistados. Citama agregação de valor como estratégia básica e a redução de custopor meio principalmente da escala. O preço-prêmio a ser cobrado nosegmento varejista, entretanto, varia de região para região do país.

As operações do Grupo Nova América são integralmenteverticalizadas, desde a produção da cana-de-açúcar, passando pelamoagem e refino, até a comercialização. Todos os entrevistadospronunciaram que, da produção de cana-de-açúcar até o refino, aestratégia é a de redução de custo. A partir das etapas de refino,que podem ser subdivididas em várias, quando o produto pode seradaptado para aplicações específicas, a empresa passa para a estratégiade agregação de valor ou de diferenciação, ambos os termos utilizadosde forma intercambiável pelo diretor comercial. A empresa tem flexibi-lidade para a produção de diversos padrões específicos de açúcar. Estaestratégia de agregação de valor passa, assim, a ser empregada emseguida também na comercialização e na distribuição do açúcar, pormeio de diferentes produtos, de marcas, da logística de distribuição,e da agregação de serviços diversos.

Para os entrevistados, as estratégias da empresa sãoselecionadas segundo critérios relacionados ao cenário externo ouàs oportunidades e às ameaças do ambiente, sempre fundamentadasem análises e em estudos de tendências diversas que a empresa realizadurante o planejamento estratégico. A seleção da estratégia considera,também, os recursos necessários, financeiros ou não, o tempo paradesenvolvê-la, e o retorno potencial que ela pode vir a trazer.

4.2.1. Proposições quanto a escolhas dos produtos e dosserviços

Entre os fatores indicados como influenciadores da escolha daestratégia competitiva, está a vocação da empresa para a agregaçãode valor aos seus produtos. A empresa busca enfaticamente nãovender apenas um produto básico, mas algo de maior valor aos



seus clientes. A estratégia de diferenciação deve auxiliar a agregarvalor percebido aos produtos, tanto no segmento varejista quantono industrial, por meio, por exemplo, do atendimento àsespecificações estreitas de produto, procurando fornecer um ingredien-te de alta qualidade e sob medida para as empresas que apreciamtais características.

Identificou-se que a empresa busca relacionamentos duradouroscom seus clientes, sendo este um aspecto importante da imagem daempresa. A agregação de valor foi o meio encontrado pela organi-zação para diminuir a volatilidade do negócio e para criar e manterrelacionamentos com seus clientes, que tendem a repetir as com-pras devido à entrega, pela Nova América S.A. – Agroenergia, deprodutos e de serviços mais adequados, diferenciados e de maiorvalor agregado.

O ambiente externo influencia a seleção da estratégia de agre-gação de valor, como, exemplo, as demandas do consumidor finalpor produtos com menos calorias, atendidos pela empresa com oproduto União Light. Da mesma forma, leva à estratégia de dife-renciação a necessidade de padrões específicos e sob medida doaçúcar por indústrias de alimentos, que passaram a conhecer melhoro produto que compram.

Em relação às perspectivas do mercado de açúcar, a tendênciade crescimento do segmento industrial é maior do que a do segmentovarejista de açúcar. Isso ocorre em razão do desenvolvimento deprodutos industrializados, como alimentos prontos e semi-prontosmais práticos para o consumidor com pouco tempo para prepararsua própria comida. Enquanto o crescimento do mercado varejistaapresenta taxas de, aproximadamente, 2% ao ano, o segmento industrialcresce a cerca de 4%, e o food service entre 12% e 15% ao ano. Estastendências do mercado influenciam e direcionam as estratégias daempresa em busca das oportunidades a serem aproveitadas e dasameaças a serem evitadas.

A unidade estratégica de negócios estudada neste artigo é orien-tada à busca do baixo custo na área industrial. As áreas de marketing,de comercialização e de distribuição buscam a agregação de valorpor meio de marca forte, de inovação de produto, de padrões deprodutos específicos, de logística adequada e de serviços diversos,



como, por exemplo, apoio ao ponto-de-venda, por meio derepositores, e colocação de material de comunicação. A ênfase emcustos na fabricação do açúcar traz, além do benefício do custo baixo,a redução da complexidade das operações. A estratégia de agregarvalor ao mercado, por sua vez, aumenta a fidelidade do cliente,permite um maior conhecimento do mercado e é sustentável emlongo prazo, mas contribui para o aumento da complexidade dasoperações em geral, o que é avaliado como uma consideráveldesvantagem da utilização de tal estratégia.

4.2.2. A estratégia no domínio varejista

Pelos entrevistados é aceito que a estratégia genérica de agrega-ção de valor adotada pela empresa permite, no segmento varejista,a obtenção das vantagens competitivas de marca forte, relação maisforte com o consumidor e um portfólio mais amplo de produtos.No segmento industrial, por sua vez, as vantagens competitivascorrespondem à capacidade de especialização e à adequação dosprodutos aos fabricantes de alimentos, à marca como sinônimo deingrediente de alta qualidade atraente e valorizado, e a um diferenciallogístico importante. A estratégia genérica de agregar valor ao mercadoleva o cliente a aceitar pagar mais pelo produto. Essa diferenciaçãoé empreendida por meio de estratégias específicas de marca forte ede portfólio de produtos amplo e inovador, de comunicação fortecom o consumidor final, de distribuição ampla e sem rupturas deentregas e serviços no ponto-de-venda.

A empresa, que viu o grupo do qual faz parte surgir da produ-ção agrícola, avançar para a industrialização da cana-de-açúcar, criare manter produtos e marcas nos segmentos varejista e industrial, epassar de seguidora a líder de mercado por meio da aquisição datradicional marca União. Com isso, de acordo com o gerente demarketing, o grupo precisou assumir o papel líder, influenciador domercado, inovador de produtos e competidor diferenciado. Toda essamudança aumentou o desafio de gerir a complexidade resultante,com seus riscos e dificuldades inerentes.

Apesar de a empresa adotar a técnica do planejamento estratégicohá quase duas décadas, percebe-se que a Nova América S.A. –Agroenergia não fica presa a ele no tocante às decisões estratégicas



que toma. As escolhas estratégicas da empresa apontam para a es-tratégia de diferenciação de Porter (1996) e para a de crescimentomediante desenvolvimento de produtos e mercados de Ansoff(1990). Como tipo organizacional estratégico (MILES; SNOW, 1978),a empresa pode ser classificada como tendo uma atitude exploradora.A estratégia competitiva genérica de diferenciação aparece na NovaAmérica S.A. – Agroenergia de maneira explícita, sendo reconheci-da pelos entrevistados como a estratégia de agregar valor para omercado. A posição competitiva da empresa, na explicação de Haxe Majluf (1991) sobre estratégias no nível de negócios, refere-se àde competidora diferenciada dentro de sua indústria de atuação.

No segmento varejista de açúcar, a marca União é responsávelpor 60% do faturamento da empresa e representa um produto sin-gular cuja qualidade é valorizada pelos consumidores, segundo osentrevistados, e da qual é cobrado um preço-prêmio, que variaconforme a região de atuação e a percepção do consumidor. Asingularidade da marca União, lançada em 1910, é alcançada pelaqualidade superior do produto, pela inovação de produtos com amarca União e pela comunicação constante com o mercado. Nacadeia de valor da empresa, podem-se identificar, como fontes davantagem competitiva da diferenciação, as atividades de aquisição,de desenvolvimento de tecnologia, de logísticas interna e externa,de operações, de marketing, de vendas e de serviços.

4.2.3. A estratégia do mercado varejista quanto aodesenvolvimento de produtos

As estratégias de crescimento da empresa, na tipologia deAnsoff (1990), resumem-se em desenvolvimento de produtos e emdesenvolvimento de mercados. A intenção de ter o portfólio deprodutos mais extenso da indústria, mediante o desenvolvimentode novos produtos adoçantes - principalmente com a marca União - ea busca por novos segmentos de mercado, indicam a opção perma-nente da empresa por essa estratégia de crescimento.

A estratégia de liderança de produto da tipologia de Treacy eWiersema (1995) pode ser percebida quanto à marca União no tocanteao seu direcionamento à qualidade superior. Essas duas estratégias,como já mencionado na fundamentação teórica, são consideradas



como desdobramentos da estratégia de diferenciação de MichaelPorter (1996); portanto, não causa estranheza ao se encaixarem de umaforma geral dentro da noção ampla de diferenciação da unidadeestratégica de negócios em estudo.

Em relação às opções do Modelo Delta, a estratégia da marcaUnião no segmento varejista pode ser identificada como a de me-lhor produto, com as características de diferenciação do produto jámencionadas. A busca de um relacionamento duradouro faz parteda maneira de competir da Nova América S.A. – Agroenergia, des-tacou o gerente de marketing. Essa estratégia competitiva, portanto,assemelha-se à opção estratégica do Modelo Delta de solução totalao cliente (HAX; WILDE II, 2001), sem envolver, no entanto, terceirosna complementação do atendimento ao consumidor. Os demaisprodutos do negócio de açúcar da Nova América S.A. – Agroenergia,como as marcas Dolce e Nova América, caracterizam-se como marcasde ocupação, com pouca diferenciação e preço na média do mercado.

Na identificação das estratégias competitivas empregadas pelaNova América S.A. –Agroenergia foram utilizadas as abordagensde inferência do investigador, no qual se avaliou a estratégia daempresa combinando as informações obtidas nas entrevistas e nadocumentação com a fundamentação teórica desenvolvida (SNOW;HAMBRICK, 1980) e a própria opinião dos altos administradoresentrevistados, conforme Parnell (2002) e Snow e Hambrick (1980).Apesar de a empresa reconhecer e aplicar estratégias competitivas ge-néricas, principalmente a diferenciação de Porter (1996), ela não parece,entretanto, tão familiarizada com o conceito formal e seus detalhes.

Várias das tipologias estudadas nesta pesquisa, desse modo,puderam ser identificadas na Nova América S.A. – Agroenergia erepresentam opções estratégicas alternativas adotadas pelaorganização sobre como competir. O conceito de estratégiacompetitiva genérica é aplicado na empresa como meio de alcançarum desempenho superior em sua indústria, como no caso dadiferenciação, a característica estratégica mais relevante de suaatuação. A estratégia de diferenciação não se mostra, na empresa,excessivamente genérica a ponto de ser vaga, e abre caminhopara a particularização da atuação diferenciada da empresa, pormeio de estratégias específicas.



A influência do ambiente externo na determinação da estratégiada empresa pode ser evidenciada pelas análises de tendências demercados realizadas pelo seu planejamento estratégico. Estas aná-lises reconheceram, por exemplo, a importância da preferência dosclientes por produtos com menos calorias no segmento varejista, epor especificações estreitas de produtos no segmento industrial.Assim, para atender às necessidades e desejos do mercado, surgem asestratégias de diferenciação por meio da customização dos produtos,de desenvolvimento de produtos por meio do açúcar light, e dodesenvolvimento de mercados promissores em termos de cresci-mento por meio da entrada no food service. Aspectos internos daempresa também influenciam a definição das estratégias, como, porexemplo, a vocação da organização para a agregação de valor, paraa diferenciação em um mercado dito de commodities, e para a criaçãoe manutenção de relacionamentos duradouros com seus clientes.A estratégia da empresa reflete, assim, um processo de adequaçãoda organização ao seu ambiente de atuação, procurando combinar suascaracterísticas internas com oportunidades e restrições externas.

4.2.4. O papel das unidades de negócios

Uma outra unidade de negócio do grupo Nova América, a NovaAmérica S.A. – Agrícola, tem como principal atividade o cultivo dacana-de-açúcar (NOVA AMÉRICA, 2006b) e, segundo os entrevis-tados, possui forte direcionamento à eficiência produtiva para aobtenção de baixos custos. Neste caso, as inter-relações intangíveiscorresponderiam ao aproveitamento da experiência em redução eem manutenção de baixos custos entre a empresa agrícola e a áreade industrialização de açúcar da Nova América S.A. – Agroenergia.No caso do grupo Nova América e da sua unidade estratégica denegócios aqui estudada, tais sinergias podem ser exploradas emrelação ao know-how em baixos custos. A empresa procura agregarvalor por meio de atributos valorizados pelos seus clientes tantodo varejo quanto do segmento industrial, e por isso cobra umpreço-prêmio ou consegue relacionamentos duradouros, ou aindaambos. A estratégia competitiva genérica, portanto, exerce um papeldirecionador da empresa na indústria e orientador de suas açõespara alcançar tal posição.



5. Considerações Finais

Há algumas contribuições e implicações importantes a seremconsideradas a partir dos resultados desta pesquisa. Por meio dafundamentação teórica desenvolvida e do estudo de caso realizado,este estudo contribui para tornar mais claros os papéis desempenhados,as aplicações e a importância do conceito de estratégias competitivasgenéricas. Também auxilia no esclarecimento e na clarificação doconceito de estratégias competitivas genéricas, de sua natureza ede suas características principais.

O reconhecimento e a explicitação de diferentes aspectos doconceito mostram que sua abordagem não pode estar desvinculadadas suas diferentes dimensões, relações e implicações. Nesse sentido,se não há exatamente informações que possam ser avaliadas comonovas, ao menos se pode falar em uma configuração inovadora daapresentação e da análise das informações, mostrando, de formaestruturada, diversos aspectos e dimensões relevantes das estraté-gias competitivas genéricas que, em geral, se apresentam dispersosna literatura da área. Espera-se que este enfoque abrangente possacontribuir para facilitar e enriquecer a compreensão do fenômenoda estratégia organizacional e representar um passo em direção auma maior estruturação, consolidação e sistematização do corpoteórico sobre estratégias competitivas genéricas, subsidiando, dessaforma, futuras investigações sobre o tema.

Este estudo também levanta, analisa e utiliza técnicas im-portantes para identificação e classificação das estratégias ge-néricas que podem ser úteis para futuras pesquisas que venhama investigar o conceito de estratégia competitiva, como, porexemplo, verificações empíricas de desempenho dos tipos ge-néricos ou outros estudos em que seja necessário identificarestratégias empregadas pelas empresas. O estudo de caso desteartigo sugere que tais técnicas facilitam muito a identificação ea classificação estratégicas.

A apreciação crítica das tipologias mais proeminentes levanta-das e a reunião de algumas das principais críticas encontradas naliteratura ao conceito de estratégias competitivas genéricas permitemum maior discernimento e representam outra contribuição àcompreensão do tema desta pesquisa.



A investigação empírica do conceito e sua aplicação em umaempresa da indústria brasileira de açúcar, com o respectivo con-fronto do corpo teórico com a prática estratégica, contribui parauma maior aproximação entre as dimensões teóricas levantadas naliteratura sobre administração estratégica e a aplicação prática doconceito nas empresas.

Este estudo também pode trazer contribuições à prática da ad-ministração estratégica. O enfoque estruturado adotado neste estu-do pode vir a facilitar e a guiar os tomadores de decisão estratégicada empresa no estabelecimento de estratégias mais adequadas e demodo mais consciente e bem informado, ao considerar diversos as-pectos e dimensões relevantes envolvidos na aplicação das estratégiascompetitivas genéricas, como formas de atuação, requisitos paraimplementação, usos possíveis e riscos. O conteúdo deste artigo,portanto, pode vir a servir de fonte de referência para empresas eseus altos administradores, a fim de apoiar e aprimorar seu processode tomada de decisão estratégica. De forma geral, mais opções ou oreconhecimento delas traz a vantagem de não limitar as possibilidades.Representam mais alternativas ou caminhos estratégicos coerentes erealísticos para o alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos ede um maior desempenho organizacional, tendo assim utilidadeno processo estratégico. O conceito pode vir a ter utilidade nasempresas não apenas na elaboração de alternativas estratégicas, mastambém na comunicação da estratégia competitiva aos seus públicos,na análise estratégica dos concorrentes para fins de formulaçãoestratégica e no treinamento de seus executivos.

Espera-se, assim, finalmente, que este trabalho possa assumirimportância para estudos posteriores sobre o tema, por representarum pequeno passo adiante na compreensão do conceito de estratégiascompetitivas genéricas. Pesquisadores na área da estratégia podemdirigir, ao conceito, um olhar multidimensional de fato, desenvolven-do estudos subseqüentes que contemplem melhor essa perspectivamais ampla e aprofundem muitas das análises aqui iniciadas.

5.1. Limitações do estudo e sugestões

Na pesquisa empírica, por se tratar de um estudo de caso, suasconclusões servem apenas à realidade da empresa estudada, não



podendo se fazer generalizações ou conclusões genéricas. Entre-tanto, espera-se que elas possam contribuir como referência paraempresas em situações similares e para estudos posteriores. O es-tudo de caso compreende uma empresa apenas, escolhida em certamedida por conveniência, e os entrevistados escolhidos até certoponto por disponibilidade. Procurou-se uma empresa relevante nasua indústria e adequada para um estudo de natureza exploratória.A interpretação das respostas dos entrevistados pode conter viesesde percepção e de análise. A subjetividade da análise realizada podeser considerada realçada em razão de tratar-se, muitas vezes, deinformações referentes a comportamentos ou a percepções dos altosadministradores entrevistados.

Para um melhor aproveitamento do tema sugere-se realizarestudos comparativos que explorem em profundidade as diversastipologias de estratégias competitivas genéricas aqui abrangidas,investigando suas dimensões, os pontos de contato, as diferenças,as inter-relações, a aplicabilidade, os requisitos específicos à im-plantação, a contingencialidade e os riscos envolvidos. Sugere-se,ainda, que estudos semelhantes a este podem ser realizados sobreestratégias corporativas, investigando-se os tipos estratégicos exis-tentes na literatura e seus diferentes aspectos e dimensões, bem comosua aplicação prática.

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Trabalho Avulso e Transformação no Porto de Santos*

João Carlos Gomes1

Luciano Antonio Prates Junqueira2

Este trabalho analisa a trajetória de um coletivo de trabalhadores - os traba-lhadores avulsos do porto de Santos - no contexto de um intenso processode reestruturação no plano econômico e nas formas de regulação com omercado internacional. Essa conjuntura, para o setor portuário - segmentoprodutivo de decisiva centralidade para a dinâmica econômica nacional -vem proporcionando, desde a década de 1990, profundas rupturas nasrelações de trabalho que tradicionalmente se caracterizavam pelo controledas ações desses trabalhadores sobre as mais diversas formas de gestão.Suas ações se desenvolveram numa área, monopólio do Estado, empre-endimento que não tinha característica de sistema produtivo capitalistaclássico. O estudo se insere num dos temas clássicos da vida do trabalhoao tratar das conexões entre organização do trabalho, constituição da clas-se, articulação com outras classes e das possibilidades de adequação àtransformação que hoje se impõem aos portos brasileiros e, em especial,ao porto de Santos. Procura-se, portanto, relacionar dialeticamente con-juntura, estrutura e ação, uma vez que as ações sociais dos indivíduos

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Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial/ Universidade Estáciode Sá - Rio de Janeiro. Editora responsável: Isabel de Sá Affonso da Costa* Artigo enviado em 25/08/08 e aceito em 10/09/2008. Artigo avaliado por doismembros do Comitê Editorial.1 Doutor em História Social pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Professor do Centro de Ciências Jurídicas e Sociais Aplicadas da UniversidadeCatólica de Santos (CCJSA/UNISANTOS). Pesquisador no projeto Transformaçãodas Relações de Trabalho no Porto de Santos, do Mestrado em Gestão de Negóciosda Universidade Católica de Santos. Endereço: Av. Conselheiro Nébias, 300 - VilaMatias – CEP: 11070-906 - Santos, SP. Email: [email protected] Doutor em Administração da Saúde pela Universidade de São Paulo (USP). Pro-fessor Titular do Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Uni-versidade Católica de São Paulo (PPGA/PUC-SP). Coordenador do Programa deEstudos Pós-Graduados em Administração da PUC-SP. Professor do Mestrado emGestão de Negócios da Universidade Católica de Santos. Coordenador do projetode pesquisa Transformação das Relações de Trabalho no Porto de Santos. Email:[email protected].


resultam de escolhas e de decisões em relação a um poder constituídorepleto de contradições, condição que marca a vida desses trabalhadores.

Palavras-chave: trabalho avulso; mudança; cultura; porto.

Keywords: casual labor; change; culture; port.

Changes in Port of Santos casual labor rules

This study examines the trajectory of a group of casual workers in Port ofSantos, Brazil, under an intense economic and regulatory restructuringcontext. This scenario has caused since the 1990’s, deep breaks in laborrelations that have traditionally been marked by factors closely related toan area under state monopoly. These factors are in some aspects quiteaway from the premises of classic capitalist production system. The studyaddresses themes such as work organization, formation of workers class,liaisons with other classes and the adequacy to the process oftransformation that is required today from ports and specially the BrazilianPort of Santos. The research aims to relate in a dialectic fashion context,structure and action, since the individual´s social actions result of choicesand decisions influenced by a legal power full of contradictions, a conditionwhich marks the professional lives of these workers.

1. Introdução

Este trabalho pretende refletir sobre os impactos produzidospela transformação portuária na vida dos trabalhadores avulsos doporto de Santos. Trabalhador avulso é aquele que, sindicalizado ounão, presta serviço de natureza urbana ou rural, a diversas empre-sas, sem vínculo empregatício, com a intermediação obrigatória doórgão gestor de mão-de-obra, nos termos da Lei nº. 8.630, de 25 defevereiro de 1993 (Lei de Modernização dos Portos), ou do sindicatoda categoria. São eles os trabalhadores que exercem atividade portuáriade capatazia, estiva, conferência e conserto de carga, vigilância deembarcação e bloco.

O pano de fundo é o contexto que se inicia na primeira metadedos anos de 1990, quando um intenso processo de reestruturaçãopôs inicio a mudanças nas formas de regulação das relações de tra-balho dos portos brasileiros. Esse segmento produtivo, de decisiva

João Carlos Gomes e Luciano Antonio Prates Junqueira


centralidade para a dinâmica econômica nacional, ganhou excepcionalimportância na medida em que sua inserção na cadeia produtivamundial refletia a estratégia adotada pelo governo brasileiro, ondea redução dos custos e aumento da eficiência dos portos, a partir damodernização da gestão da mão-de-obra e da racionalização dastaxas e das tarifas portuárias, passou a ser o foco central.

A elevada intensidade em capital e a complexidade tecnológicadas novas formas de operação que caracterizaram a transforma-ção, contrastando com o passado de base mecânica e de trabalhomanual intensivo orientado pela “experiência” vivida, colocaramem evidência a dimensão do problema. Nesse sentido, ganhou im-portância a análise da trajetória passada da categoria de trabalha-dores avulsos, destacando-se os fatores culturais, sociais e políticosdesse coletivo, por serem elementos estruturantes de sua identidadecombativa, nascida da autonomia que detinham frente às empresase de seu vinculo de dependência com o Estado. Esta condição desua singularidade orienta, ainda hoje, as adaptações e resistênciasàs novas tecnologias e aos novos modelos de gestão.

A história dos trabalhadores portuários avulsos de Santos émarcada pelas tradições e pelas lutas que se tornaram históricas noplano nacional.

Sarti (1981) traz, para reflexão, a experiência portuária de Santosa partir da trajetória de embates político-sindicais desde os primeirospassos dos estivadores santistas no enfrentamento à poderosa Com-panhia Docas de Santos, até o seu apogeu à frente do movimentosindical da cidade. No desenrolar desse movimento, compreendidoentre os anos de 1930-1964, a autora analisa esse núcleo de tra-balhadores numa batalha contínua pelo reconhecimento dos seusdireitos contra a opressão e a repressão da classe dominante. Mos-tra a estratégia adotada pelo Estado, que, elaborando uma legisla-ção que privilegia a classe, o faz esperando facilitar o controle daslideranças sobre a massa, e conseqüentemente, poder manipulá-lapor meio da mediação da direção sindical. A análise elucida as formaspelas quais os estivadores democratizaram o processo de trabalhopor meio da distribuição igualitária da mão-de-obra nos serviçosdo porto, proporcionando a história do conflito entre os “bagrinhos”e os “tubarões” no porto vermelho, uma versão inédita do velhoconflito entre o capital e o trabalho.

Trabalho Avulso e Transformação no Porto de Santos


Honorato (1996) mostra os impactos da modernização que acidade de Santos experimentou a partir de 1870 e a dimensão dopeso institucional que a Companhia Docas de Santos (denominadaPolvo, pelo fato de seus tentáculos se espalharem por toda a cidade)na formação das sociabilidades da cidade. Seu objetivo era ressaltaro processo de constituição do complexo portuário santista, tendo,como pressuposto teórico, a montagem de uma instância jurídicaburguesa num Brasil escravista. Procurou recuperar a história daempresa a partir da análise de suas articulações com o Estadobrasileiro, colocando em evidência como se desenvolviam as lutasentre os trabalhadores portuários e a empresa.

Autores como Silva (2003) e Gitahy (1992) mostram que essestrabalhadores eram participantes da elaboração de normas duradouraspara regular as relações de trabalho, das quais tinham controle.Foram representativos de um operariado diferenciado da figura dotrabalhador da indústria, formando classe cujas tradições políticas e cul-turais não foram forjadas no interior dos espaços fabris tradicionais.Muitas de suas idéias e formas de organização foram articuladasno próprio fazer-se que se desenvolveu por meio das conexões en-tre organização do trabalho, constituição da classe, articulação comoutras classes, e ação no processo de sua constituição. A experiênciada vida social vinda do processo de trabalho teve papeldeterminante na construção das suas identidades.

A formação da classe desenvolveu-se a partir da internalizaçãosubjetiva de lutas que, no plano político, se tornaram emblemáticas.Experimentaram suas ações e relações produtivas determinadascomo interesses, necessidades e antagonismos, tratando-os em suaconsciência e em sua cultura das mais complexas maneiras, e, emseguida, agiram, por sua vez, sobre sua situação determinada. Suasações pressupunham uma noção de necessidades objetivas que osmovia com as mediações simbólicas que as instituíram enquantonecessidades sociais.

As características de sua identidade se encontravam nasarticulações com um Estado-Empresário autocrático no tratocom as questões do trabalho, e na crença da ascensão pelosbenefícios do progresso, espaço de ação por onde atribuíramsentidos a suas vidas.



A base tecnológica da indústria marítima até os anos 1970condicionava a movimentação de embalagens com variados tamanhos,volume e peso, por meio de trabalho manual em grande escala, ede pequenas inversões de tecnologia em equipamentos. Isto confor-mava os princípios do taylorismo, já que a organização se baseavana divisão entre trabalho manual e intelectual, onde a hierarquia ea gestão do processo de trabalho estavam sob o comando dostrabalhadores. A longa permanência dessa base tecnológica noporto foi responsável pelos longos anos sem alteração nos métodosde trabalho que orientaram as sociabilidades construtoras doscostumes e ações políticas junto ao Estado e à sociedade.

Nesse sentido, os trabalhadores avulsos do porto de Santos seconfiguram como um grupo distinto, com seus princípios, valores,mitos e normas reguladoras de condutas dentro e fora do trabalho.As demandas por conhecimento estavam no plano do imediatamentevisível e da experiência, não implicando saber especializado. Oslaços de pertencimento se davam no interior de um trabalho estávele no ofício orientado pela ação prática.

A grande transformação mundial a partir dos anos de 1970, eno Brasil a partir dos anos de 1980, reduziu os espaços de articula-ção política que, no passado, tinham fornecido estabilidade paraesses trabalhadores, dificultando a formulação de saídas concretaspara o novo ambiente de trabalho. Este trabalho, portanto, ao ocupar-se do período que compreende os anos entre 1990 e 2006, onde a noçãode um novo conceito de produção ou de um novo modelo de especia-lização flexível leva a novas maneiras de pensar a divisão do trabalhoe uma concepção renovada do lugar do trabalhador no porto de Santos,traz novos elementos até então não percebidos. Assim, se objetivaapresentar os impactos que as transformações vêm proporcionandonas identidades constituídas pela tradição e pelos costumes.

Metodologicamente, procurou-se estabelecer, como marcodivisor, o ano de 1993, onde a flexibilização do trabalho, a raciona-lização produtiva, as novas tecnologias e o novo modelo degovernança no porto surgiram no bojo da Lei 8630, conhecida comoLei de Modernização dos Portos.

Entrevistas realizadas junto aos trabalhadores, orientadas porum conjunto de questões relacionadas ao período anterior e posterior



às mudanças, procuraram levantar suas percepções sobre as carac-terísticas básicas do processo de trabalho em mudança,, bem comoas formas de relações sociais vividas no trabalho e fora dele. Bus-cou-se também identificar as novas formas de controle social,advindas da tecnologia e da organização do trabalho comparando-ascom as existentes anteriormente à mudança, e procurando avaliaras possibilidades de adequação desses trabalhadores às novasdemandas colocadas pelo novo trabalho.

O pressuposto é de que o estágio atual do processo dereestruturação não alcançou os padrões de competitividade reque-ridos para viabilizar aumento do nível de emprego e de renda paraesses trabalhadores. Isto nos leva à analise sobre o quadro recentedo trabalho no porto, condição central para se vislumbrar o futurode curto e médio prazos, bem como os impasses que inibem as al-ternativas geradoras de emprego para aqueles que não encontramlugar no atual modelo.

2. As Relações de Trabalho e o Estado

O Estado é um ator de especial relevância na formação da culturaportuária, pois não só foi mediador das relações entre capital traba-lho como foi regulador das normas que possibilitaram a construçãodos elementos estruturantes da identidade dos trabalhadores. Foi oEstado que por meio do Decreto-Lei n° 1371, de 23 de junho de 1939,regulamentou e definiu os serviços da estiva e sua fiscalização nosportos nacionais, uma forma de enquadrar os trabalhadores dentroda “mentalidade do Estado Novo”. (SARTI , 1973:21)

Como categoria de sindicato avulso, esses trabalhadores tinhamseu salário administrado pelo Estado e percebido por meio da entida-de estivadora - agência intermediária que representava, no porto,os armadores. Além da remuneração normal, os trabalhadoresavulsos tinham direito aos seguintes adicionais, direitos que foramadquiridos numa conjuntura em que o Estado populista negociavacom os trabalhadores seu projeto corporativista: 1) para os serviçosà noite, 50% sobre o salário do dia correspondente; 2) para o serviçoextraordinário, 20% sobre o respectivo salário-hora; 3) para os serviçosnas horas de refeição, 50% sobre o salário do período correspondente;4) para os serviços aos domingos, 50% sobre o salário-hora normal; 5)



para os serviços nos dias feriados estabelecidos em lei, 100% sobreo salário normal.

Conflitos trabalhistas eram resolvidos pelo Ministério do Trabalho,e era realizada pela Marinha a fixação do horário de trabalho, adeterminação do número de homens necessários na composiçãodo “ternoi ”, e a fixação do número de trabalhadores de acordo como movimento do porto. A Marinha podia promover a revisão dasmatrículas e seu cancelamento, sendo função do Capitão dosPortos efetuar as matrículas dos trabalhadores no limite fixado pelaDelegacia do Trabalho Marítimo.

Para operar na categoria, o trabalhador preferencialmente de-veria ser sindicalizado depois de matriculado na Capitania dosPortos, pois, para a execução do trabalho, a legislação trabalhistaestipulava preferência ao trabalhador sindicalizado.

As relações de trabalho, portanto, se caracterizavam por umtipo de mediação em que o controle que detinham sobre o trabalhopressupunha sistemática articulação do Estado visando a manter oequilíbrio entre os interesses dos armadores e as reivindicações dacategoria.

As representações da autoridade aos olhos desses trabalhado-res eram identificadas com a lei, e o governo se apresentava com aimagem do legislador, o que proporcionou a construção da culturado direito adquirido. Foi também a partir dessa cultura que as açõesreivindicatórias forneceram aos trabalhadores o sentido de grupo,de identidade coletiva. Além disso, eles viveram uma experiênciaprofunda de embates com a justiça trabalhista, instrumento pode-roso que o Estado usava para viabilizar sua imagem de “pai” juntoaos trabalhadores no campo simbólico de expressão do poder. Osentido de pertencimento nasceu e se enraizou a partir dessasvivências. Esses direitos orientavam os costumes construtores dassubjetividades no plano das vidas política e social, e no lazer.

A área portuária, como monopólio do Estado, não funcionavacomo um empreendimento produtivo capitalista clássico. Sua gestãonão implicava padrões de competitividade entre firmas, modelodos portos atuais. Os custos operacionais estavam associados à sim-ples interface física de deslocamento - embargue. e desembarguede cargas e de pessoas - que determinava o conceito de porto da



época. Não estava presente, nessa dinâmica, o processo que contavacom as instalações portuárias privatizadas, onde a produtividadedo trabalho era guiada pela capacidade de competição e pela nego-ciação entre as empresas operadoras de terminais privatizados. Asformas de gestão do trabalho não apresentavam os traços caracte-rísticos da relação clássica entre capital e trabalho, uma vez que aschefias não tinham vínculos de compromisso com o capital.

A divisão social do trabalho explicitava o papel os atores noprocesso de trabalho. Do lado do capital, as agências de navegação -atores intermediários entre os armadores e os trabalhadores - operavamcomo mediadoras da organização do trabalho junto ao sindicato eà capitania dos portos. Quem fazia chegar, ao sindicato, o volumede produção envolvido e o montante a ser pago pelo trabalho realizadoeram as agências. Do lado do trabalho, a atividade de movimenta-ção de mercadorias era da responsabilidade do sindicato. Este, porsua vez, estruturava as formas de organização da produção. Essaestrutura não afetou negativamente a produtividade do trabalho,como muitos supõem.

Segundo Pochmann (1997), entre 1940 e 1989, período que antece-de o processo de modernização portuária, a expansão média anual doProduto Interno Bruto - PIB foi de 7,5%, e a produtividade total dotrabalho (produto/ocupação total) cresceu à taxa média anual de 5,3%.No período 1989/97 essa taxa foi de 0,71%. Portanto, ao se analisaremas relações de trabalho no porto, deve-se ter em mente que, subjacenteao padrão de racionalização do processo produtivo mediado por umEstado monopolizador de um conjunto de atividades, está uma con-juntura marcada pelo ciclo de industrialização nacional, que, entre asdécadas de 1930 e de 1980, apresentou ritmo acelerado do emprego eda expansão do produto. O progresso estava sendo construído e nãohavia o medo do que pudesse acontecer, até porque o horizonte sedescortinava como um ponto saudável a ser alcançado.

3. A Modernização em Movimento

Em 1983, articulações políticas anunciavam um novo tempo ea classe, tal qual em períodos mais perturbadores, sentiu os riscos.

Em 23/3/1983, notas publicadas nos jornais A tribuna, Cidade

de Santos e O Estado de São Paulo, decorrentes do Encontro Regional



da Indústria-Santos (que contou com 230 participantes) informamsobre a palestra proferida pelo presidente da Companhia Docas doEstado de São Paulo - Codesp, Dr. Sergio da Costa Matte. Sua sínte-se refletia que “...havia uma campanha organizada dentro dos maisdiversos setores portuários, procurando difundir a unificação dascategorias e a criação de terminais privativos no porto, realizandoestudos visando a afastar os avulsos dos terminais dos portos na-cionais” (SINDICATO DOS CONSERTADORES DE CARGA EDESCARGA DO PORTO DE SANTOS, 1983, p.37).

Nesse período, em termos mundiais, vivia-se a desregulamentaçãodo transporte marítimo internacional sob o comando dos principaispaíses desenvolvidos, objetivando a abertura de mercados aodesenvolvimento de grandes empresas globais de navegação quepertenciam à iniciativa privada. Presenciava-se a intensificação douso do contêiner para o transporte de carga geral, proporcionandoprofundas transformações nos portos mundiais (VELASCO;LIMA, 1999).

A economia brasileira passava por recessão profunda e o PIB,que havia crescido 9,1% em 1980, apresentava retração de 3,1% em1981, evoluindo para 1,1% em 1982 e recuando para -2,8% em 1983.

A Lei n.º 8630, promulgada em 25 de fevereiro de 1993, conhe-cida como Lei de Modernização dos Portos, confirmando as mu-danças suspeitadas em 1983 visou a adequar a estrutura dos portosbrasileiros ao novo processo. Os trabalhadores vivenciaram, pormeio dela, alterações institucionais, desde a mudança na estruturade gestão das administradoras dos portos, à inclusão de novos ato-res operacionais nos portos organizados, assim como ao reflexo daadesão brasileira ao novo ambiente econômico neoliberal em quese destacava: produção globalizada, diminuição do Estado-previdência e abertura comercial. Estas mudanças geraram novasrelações de trabalho, implicando: a) quebra do monopólio dasoperações, ou seja, desvinculação da administradora (a Codesp)da condição de operadora, tornando-a uma autoridade portuáriaresponsável pela licitação das áreas do porto organizado e pelafixação de tarifas portuárias, que podiam ser determinadas porcritérios locais; b) introdução da figura do operador portuário, em-presas privadas que realizam o embarque e o desembarque das



cargas; c) mudanças referentes aos terminais de uso privativo exis-tentes, que passaram a ter permissão também para movimentarcargas de terceiros; d) privatização dos serviços do porto de San-tos, que era de administração pública e ao qual não era permitidotransferir os serviços para as empresas privadas; e) arrendamento(por meio de licitação) de áreas portuárias às empresas privadas(arrendatárias) para exploração dessas áreas, podendo optar porfazer ela própria a movimentação – ou seja, ser operadora do ter-minal - ou contratar um operador portuário; f) dinamização eflexibilização da mão-de-obra portuária; isto implicou transferir,para o Órgão Gestor de Mão-de-Obra – OGMOii duas classes detrabalhadores: 1) os trabalhadores no porto, ou seja, os trabalhadoresavulsos – em sua maioria estivadores - cujas atividades se limitavamao interior dos navios, e que até então eram controlados pelos sindi-catos de classe, e 2) os trabalhadores de capatazia, que atuavam nocais, em pátios e armazéns de retaguarda, fazendo parte do quadrode funcionários da Codesp. (LUCCI; SCARE, 2004)

A transformação se apresentou como resposta à crise estruturaldo capital dos últimos trinta anos do século XX, em que a busca desolução via reorganização dos espaços da produção de valor, sobformas novas tecnologicamente mais desenvolvidas, proporcionoutransformação em nível global, trazendo novos valores para seremincorporados à subjetividade dos trabalhadores.

As mudanças também implicaram novas formas de controlesocial da produção, especialmente com a figura de OGMOs quemarcaram as disputas entre o capital e o trabalho, fraturando osvalores produzidos pela tradição e pelos costumes.

A presença do OGMO, do ponto de vista da introdução denovos atores no processo de governança no porto, representa agrande fratura nas relações de poder que se encontravam nas mãosdos trabalhadores, produzindo resistências permanentes.

Ouvindo trabalhadores obtivemos o seguinte depoimento;

....o sindicato é que fazia a ligação entre a capitania dos portos,os armadores e os trabalhadores. Ele administrava, ele fazia aparte administrativa, fazia os pagamentos. Naquela época ospagamentos eram feitos nos bares, porque o estivador trabalhavahoje, 48 horas depois ele estava recebendo. Aí vinha o tesoureiro



do operador portuário, entregava o pagamento na mão do con-tramestre - que era o responsável pelo trabalho no porão do na-vio - e ele fazia o pagamento para os trabalhadores. ...hoje é tudono banco. .....hoje o operador portuário transmite o trabalho parao OGMO, por meio de uma requisição, e essa requisição o OGMOentrega para o fiscal de estiva, que escala os contramestres parao trabalho... [Depoimento do Primeiro Tesoureiro do Sindicatodos Estivadores de Santos, 2007].

Observa-se, no depoimento, que a condição do trabalho eventual- mais adequada à eventualidade do movimento de navios - estápreservada. O que se alterou foram as formas de controle socialcolocadas pela nova organização do trabalho.

Além disso, face aos grandes investimentos realizados pelasempresas operadoras arrendatárias, tornou-se imperativo que asoperações desses novos equipamentos fossem realizadas portrabalhadores por eles contratados, onde os padrões de eficiênciarequeridos ficam sob o seu controle, trazendo, para o novo mercadode trabalho, a figura do trabalhador vinculado, que nasceu sob acondição de forte competidor com os trabalhadores avulsos.

Assim se coloca a necessidade de interpretar como as mudançasorganizacionais assumem um lugar contraditório na vida desseshomens que vivem do trabalho.

O depoimento a seguir mostra as características da transformação:

.... no passado os estivadores movimentavam caixas de todos ostamanhos, sacos, fardos, amarrados..., a carga solta, e além dissooperavam os guindastes que tinham nos navios para fazer essamovimentação. ...naquela época, para esse trabalho era precisodois guincheiros, dois portolósiii e oito homens... terno com dozehomens... hoje, com o contêiner ele só coloca e tira as castanhasque prendem o cabo no contêiner, faz a apeação e a desapeaçãomas o contêiner tirou muito a mão-de-obra.... hoje quando seutiliza porteiner, que é o guindaste tipo ponte rolante que temdezeseis metros de lastro e que vai da área de terra até qualquerlugar do navio, somem de cena os portolós, porque o operadordo porteiner vê tudo, e só é preciso dois estivadores e umcontramestre, então só precisa de quatro homens no terno.[Depoimento do Primeiro Secretário do Sindicato dosEstivadores de Santos, 2007].



Na verdade, era de se esperar que o futuro devesse ser promissor,na medida em que as novas formas organizativas, quando irradia-das para toda a cadeia produtiva a partir das empresas que operamno porto, fossem elevando sistematicamente o valor do trabalho edo emprego. No entanto, a realidade não confirma essa perspectiva,pois a implementação de medidas que conduzam ao aumento daprodutividade global do sistema ainda não alcançou seu objetivomaior. Ou seja, não estão resolvidos os gargalos logísticos de movi-mentação de carga no porto, tampouco se implantou um programade qualificação para os trabalhadores. Analisando o desenvolvi-mento do porto de Santos a partir de dados obtidos junto ao OGMOlocal, e usando uma série anual logo após a implantação da Lei8630, constata-se que a movimentação de contêineres e de cargageral é permanentemente crescente (Gráficos 1 e 2).

Gráfico 1: Movimentação anual de contêineres no porto de Santos


Movimentação de contêineres (unid.)

Porto de Santos

0 200000 400000 600000 800000

1000000 1200000 1400000 1600000 1800000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fonte: Codesp – Santos



Gráfico 2: Movimentação anual de carga geral no porto de Santos

Movimentação de carga geral (ton.)

Porto de Santos

0 10000000 20000000 30000000 40000000 50000000 60000000 70000000 80000000 90000000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fonte: Codesp – Santos

Analisando a demanda por mão-de-obra mais recente requeridapor esse crescimento, verificamos uma redução, conforme abaixo:

Gráfico 3: Recrutamento de mão-de-obra no porto de Santos:anosselecionados

Fonte: OGMO – Santos

Recrutamento de mão de obra no Porto de Santos

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

2006

2005

2004



Segundo a direção do Sindicato dos Estivadores, a reduçãomédia da mão-de-obra no ano de 2006 deveu-se a acórdão judicialobtido pelos operadores portuários, com base no artigo n° 8 da Lei8630, que preconiza:

Cabe aos operadores portuários a realização das operações por-tuárias previstas nesta Lei.

§1° É dispensável a intervenção de operadores portuários nasoperações portuárias:

I - que, por seus métodos de manipulação, suas característicasde automação ou mecanização, não requeiram a utilização demão-de-obra ou possam ser executadas exclusivamente pelaprópria tripulação das embarcações.

A produtividade global cresce insuficientemente, pois, de um lado,os investimentos em novos equipamentos proporcionam crescimentoda movimentação de cargas: o porto de Santos movimentou em 2002,832.157 contêineres, evoluindo, em 2006, para 1.603.818 unidades.Do outro lado, em relação à capacidade estática dos terminais, ogiro médio mensal de contêineres ainda é de três vezes, enquantona Europa o giro é de 7 vezes. (PIERDOMÊNICO, 2005)

O atual estágio de transformação no porto de Santos ainda nãoconsolidou a fase de redução de custos característica dos serviçosportuários que utilizam capital intensivo para atender amplas economi-as de escala que viabilizem padrões desejáveis de competitividade.A infra-estrutura (cais, pátios, áreas de armazenamento) e a supe-restrutura (guindastes, tratores, caminhões, empilhadeiras, imóveis)portuárias ainda apresentam tamanhos operacionais reduzidos,convivendo com problemas de congestionamentos que desembocamem custos incompatíveis, impedindo que o capital privado alcancetaxa de retorno desejável no médio prazo.

A expansão está em marcha, pois a Codesp , autoridade portuá-ria no porto de Santos, projeta capacidade máxima de tonelagempossível a ser movimentada no porto de 110 milhões de toneladas,acima das 76 milhões de toneladas movimentadas em 2006.

A combinação da produtividade crescente do trabalho com o ren-dimento médio decrescente do trabalho são os pilares que ainda vãopermanecer até o ponto em que os custos da movimentação no porto se



comparem aos custos dos portos mundiais competitivos. Para se tornarcompetitivo em escala global, a estratégia adotada no porto de Santos,no atual estágio de transformação, é de flexibilizar (para baixo) a massasalarial, reduzindo a quantidade de trabalhadores nos postos de traba-lho, ao mesmo tempo em que mantém crescente o volume de contêinerese de carga geral movimentados ao longo dos anos. Segundo o Sindicatodos Estivadores de Santos (2007), estima-se que o crescimento projetadoa partir da solução dos impasses que impedem o aumento da produtivi-dade - aumento do calado para 17 metros, construção de perimetrais ede sistema viário, ajustes no número de homens por terno de trabalhoe introdução de novos operadores portuários - produzirá redução nonúmero de trabalhadores correspondente a 40% dos atuais 5 mil.

A avaliação procede, pois, em termos internacionais, areestruturação produziu esvaziamentos econômicos nas cidadesonde os grandes portos se encontram.

Fabre e Hayot (1992), apud Godoy (2000), mostram, em estudo comseis modernos portos europeus – Barcelona, Hamburgo, Marselha,Roterdã, Liverpool e Gênova – que as transformações tecnológicas re-sultaram, em quase todos eles, nos mesmos efeitos sociais, tais comoperdas de habitantes da ordem de 100 mil em Marselha em 15 anos, de50 mil em Barcelona em 15 anos, de 120 mil em Gênova em 20 anos, de265 mil em Hamburgo em 25 anos, e de 400 mil em Liverpool (metadede sua população) em 20 anos. Quanto ao mercado de trabalho, noporto de Liverpool houve aumento de 27% da taxa de desemprego - odobro da média nacional - em 1991. Marselha teve taxa de desempregode 18%, em 1991, e Hamburgo, de 8,8%. Em Roterdam, onde se situa omaior porto do mundo, essa taxa atingiu 20% em 1988.

A racionalização que produz a redução dos tempos das tarefase do número de trabalhadores por tarefa, intensificando os ritmos,avança no atendimento da estratégia específica do mercado de re-dução do tempo de permanência dos navios no porto, associada aomenor custo operacional e à melhor qualidade possível dos serviços.

4. As Novas Competências e suas Demandas

As novas competências requeridas vão ao encontro de umtrabalhador que deve consciente e voluntariamente “liberar” aprópria inteligência no processo produtivo.



Ora, a experiência vivida por esses trabalhadores, onde o sentidode pertencimento se dava a partir de um trabalho do qual detinhamo controle, não encontra espaço na nova estrutura. Nesta, não é só aruptura da base técnica do transporte marítimo que tenciona a iden-tidade, mas também as formas de controle social impostos pelasnovas tecnologias, e o novo sistema de governança.

No passado, as próprias características de seu trabalho ocasional,diversificado, e de diferentes tarefas, contribuíram para a preservaçãoda sua condição funcional, imobilizando-os na busca por outrosempregos e no aprimoramento educacional, o que os fragiliza hoje.

A luta desses trabalhadores contra os movimentos do capital,em busca do novo espaço de apropriação do valor, não encontraressonância nas instituições que, no passado, estiveram ao lado dacategoria. O depoimento a seguir esclarece:

Antigamente o operador portuário valorizava o trabalhador, eleremunerava bem, hoje eles sabem do nosso potencial, hoje ele sóvê o seu lado, eles querem modernizar o porto eles querem cum-prir suas metas mas não querem valorizar o trabalhador, elesquerem explorar, essa é a realidade hoje, a gente não conseguenegociar com quem tem o poder de negociar, a gente pára noSindicato dos Operadores Portuários (Sopesp), onde a gente temde buscar na articulação política, nos parlamentares nos políti-cos da cidade, mas com muita sinceridade eu vou dizer que hojetá muito difícil!!!!!...porque a gente trabalha hoje e Deus lá sabequando a gente vai trabalhar... [Depoimento do Primeiro Secre-tário do Sindicato dos Estivadores de Santos, 2007].

Outro desafio que se coloca é a adequação ao novo trabalho,caracterizado por conjunto de técnicas que devem ser apreendidaspara além do trabalho prescrito. Isto implica aumento de dedicaçãoe do empenho, agora usados a favor da empresa. É para estes elemen-tos operativos que os requisitos de qualificação estão se voltando.

A alteração nos perfis de habilidades requeridos pela introduçãode sistemas computarizados, e principalmente a mudança no sistemade governança no porto, não comporta “a experiência” que, no pas-sado, tinha fornecido sólidas localizações para esses trabalhadores- e que, ainda enraizada, não permite formular saídas concretas.Observa-se que as implicações sociais da atual transformação não



estão inscritas no processo tecnológico nem nas suas demandas porconhecimento, mas nas relações sociais que presidem a utilizaçãoda tecnologia. Os homens que formaram esta classe são trabalha-dores educados e socializados na tradição do ofício que ajudou naformação das suas identidades.

A modernização em curso ao demandar por “outros saberes”elimina o sentido tradicional do ofício e anula suas ações estratégicasnascidas de experiências vividas e ressignificadas em chão conhe-cido. O atual terreno não permite adaptação a partir da tradição.

A adequação desses trabalhadores às novas demandas frente àmodernização do trabalho implica, então, uma concepção de capitalhumano que corresponda a uma inversão em benefício do homeme de seu desenvolvimento como um recurso criador e produtivo.(MANFREDI, 1998)

A presença de um novo conceito de produção com base emoperações mais enxutas, onde a especialização flexível é a tônica,eliminando do processo produtivo trabalhadores de baixa qualifi-cação, é um momento de perplexidade. Esse quadro trouxe, paraeste conjunto de trabalhadores, o medo do desemprego e daprecarização vinculados à visão utópica de que a tecnologia éportadora de elementos que vão ao encontro de uma sociedademelhor. A significação desse processo encontra equilíbrio na com-binação lógica entre a negação à maneira como as tecnologias vêmsendo utilizadas pelo capital, não apresentando uma solução paraa mão-de-obra excluída.

Nesse sentido, as novas formas de capacitação além daquela exigidapela posição a ser ocupada no processo de trabalho e previamenteestabelecida nas normas organizacionais da empresa, devem privile-giar a dimensão da capacitação que faz com que os trabalhadores,sujeitos no e do trabalho, tenham virtualmente a possibilidade de seapropriarem, crítica e construtivamente, do conteúdo e do contextode realização do próprio trabalho (MANFREDI, 1998).

5. Conclusão

A modernização dos portos se apresenta como um caso particularda inserção brasileira no processo global de comércio internacional,num setor que teve a intervenção do Estado como fator de



dinamização da economia nacional. Essa inserção se inscreve naarticulação estrutural do capital dos últimos 35 anos. Este, na buscade solução via reorganização dos espaços da produção de valor sobformas novas tecnologicamente mais desenvolvidas, proporcionou umatransformação em nível global que trouxe dimensões qualitativasnovas para a questão da subjetividade dos trabalhadores, em espe-cial do setor portuário de Santos. As mudanças produzidas peloprocesso de privatização da área portuária, assim como pela intro-dução de novas formas de controle social da produção advindas deformas mais desenvolvidas da tecnologia e da gestão do trabalho,marcam as novas disputas entre o capital e o trabalho.

Nesse sentido, este trabalho trilhou um caminho onde a análiseda experiência de vida dos trabalhadores do porto é encontrada nointerior do desenvolvimento econômico, político e social da economiabrasileira. Vimos que não se trata de alguma força exterior atuandosobre um material bruto, nem tampouco existe a suposição de queessa experiência foi gerada espontaneamente pelo sistema produtivo.Hoje, a mudança implica a difusão de um novo processo produtivo,mais sistêmico. Este leva a outra maneira de pensar a divisão dotrabalho e a uma concepção renovada do lugar do indivíduo naprodução, e que, neste atual estágio de transição, encontra um sujeitofortemente impregnado das bases culturais passadas que lhes deramum porto seguro. Essa realidade enfrentada pelos trabalhadoresavulsos do porto de Santos vem alterando seu nível de consciência,e aumentando as dúvidas sobre as possibilidades concretas de suaadaptação. As forças que alimentaram as suas formas de coesãoainda estão vivas, pois não existem, no porto de Santos hoje,estivadores vinculados às operadoras. Todos permanecem nacondição de mão-de-obra avulsa. Assim sendo, entende-se que atransição da experiência passada para a transformação atual só épossível a partir da apropriação de conhecimentos específicos sobre oprocesso de transformação. Isto permitirá elucidar as possibilidadese os limites que envolvem as relações entre capital e trabalho noporto e, assim, tornar possível um entendimento crítico e construtivosobre o processo de mudança.

A questão, portanto, não se resolve apenas pela capacitaçãoprofissional. Ela necessita também levar em conta programas mais



amplos de socialização, especialmente aqueles que contemplemprojetos associativos e comunitários para onde um novo mundoé possível.

Isso significa que é necessário o desenvolvimento de compe-tências sociais que articulem processos cooperativos e solidáriospor onde outros trabalhos podem ser criados e por onde se encon-tre o verdadeiro projeto emancipatório. O que não prescinde dacompreensão de quatro elementos - os novos marcos reguladoresentre capital e trabalho, a lógica que preside nas transformaçõestecnológicas, a dinâmica histórica das questões sindicais e traba-lhistas, e as novas formas de apropriação do valor pelo capitalismocompetitivo - que se apresentam como articuladores do processode ressignificação que se impõe para esses trabalhadores.

Referências

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vimento, n. 99, p.5-25, jul./dez., 2000.

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LUCCI, C.R.; SCARE, R.F. Custos de transação no ambiente portuário:uma aplicação da nova economia institucional para o porto de Santos. In:SEMINÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃO – SEMEAD, 7. Anais... São Paulo:FEA/USP, 2004.

MANFREDI, S. M. Trabalho, qualificação e competência profissional - das di-mensões conceituais e políticas. Educação & Sociedade, v. 64, p. 13-49, 1998.

PIERDOMÊNICO, F. Não dá mais para adiar Barnabé-Bagres. Santos:Serviço de Imprensa da CODESP, 2005. Entrevista concedida à Assesso-ria de Comunicação Social da CODESP. Disponível em http://www.portodesantos.com/releases/arquivo2/0138.html.

POCHMANN, M. Produtividade e emprego no Brasil dos anos 90. Cam-pinas: Instituto de Economia/Unicamp, 1997. Disponível em http://www.eco.unicamp.br/artigos/artigo77.htm.



SILVA, F.T. Operários sem patrão: os trabalhadores da cidade de Santosno entreguerras. Campinas: Editora da Unicamp, 2003.

SARTI, Ingrid. O porto vermelho: os estivadores santistas no sindicato ena política. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1981.

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VELASCO, L.O.M.; LIMA, E. T. As novas empresas mundiais de navegaçãodeterminam a evolução dos portos. Revista BNDES, n.11, junho, 1999.

Notas:i O grupo de trabalhadores necessários para realizar o trabalho de carga e descargaem um navio específico (ver AGUIAR; M.A.F.; JUNQUEIRA, L.P.; FREDDO, A.C.M.O Sindicato dos Estivadores do Porto de Santos e o processo de modernização por-tuária. RAP, v.40, n.6, p.997-1017, 2006).ii A Lei n° 8.630, de 25 de fevereiro de 1993, no capítulo IV - Da Gestão de Mão-de-

Obra do Trabalho Portuário Avulso, em seu artigo 18, preconizava que os operadoresportuários, devem constituir, em cada porto organizado, um órgão de gestão demão-de-obra do trabalho portuário (OGMO).iii Sinaleiro. É o estivador encarregado de fazer os sinais convencionais aos opera-dores de guindastes ou guinchos nas respectivas manobras, incluindo os naviosROLL-ON/ROLL-OFF. (ver http://www.ogmo-itj.com.br/convencoes/Estiva.htm).


CASOS DE ENSINO


MEDIVAX: A Distribuição em um SetorAltamente Regulado e em Consolidação

Victor Manoel Cunha de Almeida1

Erick Bastos de Almeida2

Pedro Ivo Rogedo Costa Dias3

Vinicius Farias Ribeiro4

O caso Medivax foi desenvolvido para proporcionar a discussão sobreos problemas enfrentados por uma empresa de distribuição competin-do em um setor altamente regulado e em consolidação. É indicado paraas disciplinas de canais de marketing ou canais de distribuição, emcursos de graduação ou pós-graduação. Alternativamente, o caso podeser utilizado em uma disciplina de Estratégia Empresarial. O ambientesetorial em que se situa o caso é o de kits para diagnósticos laboratoriais,que, no Brasil, caracteriza-se pela forte regulação governamental,notadamente na esfera federal, pelas agências e pelos órgãos sanitários.Não é fácil lidar com um setor que depende de normas do governo, depolítica cambial e de acordos comerciais internos e externos. A Medivaxtrabalha neste setor, especificamente na importação, no registro e nadistribuição de kits para diagnósticos laboratoriais. A estrutura de ca-nais da Medivax é uma intrincada rede de relacionamentos que incluidiversos fornecedores - principalmente firmas estrangeiras - e clientes

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Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial/ Universidade Estáciode Sá - Rio de Janeiro. Editora responsável: Isabel de Sá Affonso da Costa1 D.Sc. em Administração pelo Instituto COPPEAD de Administração da Universi-dade Federal do Rio de Janeiro (COPPEAD/UFRJ). Professor do InstitutoCOPPEAD/UFRJ. Endereço: Rua Pascoal Lemme, 355 – Ilha do Fundão – Rio deJaneiro - RJ - CEP: 21941-972. E-mail: [email protected] Mestrando em International Management pela Escola Brasileira de Administra-ção Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV). E-mail:[email protected] Mestrando em Administração pelo Instituto COPPEAD de Administração da Uni-versidade Federal do Rio de Janeiro (COPPEAD/UFRJ). E-mail:[email protected] Mestrando em Administração pelo Instituto COPPEAD de Administração da Uni-versidade Federal do Rio de Janeiro (COPPEAD/UFRJ). E-mail:[email protected].


Victor M. C. de Almeida, Erick B. de Almeida, Pedro I. R. C. Dias e Vinicius F. Ribeiro

de portes distintos, incluindo governo, grandes redes de medicinadiagnóstica e pequenos laboratórios. Neste setor, os conflitos de canal dedistribuição são rotineiros, havendo dissensos desde a exclusividade dofornecedor, passando pela divisão geográfica dos distribuidores e pelopoder de compra dos clientes, que vêm aumentando com a existência deredes de laboratórios que fazem a compra diretamente dos fornecedores.A relação de forças no setor também tem sido modificada a partir daprogressiva consolidação dos fornecedores no âmbito global, mediantefusões e aquisições.

Palavras-chave: canais de distribuição; canais de marketing; conflitos decanal; gerência de canais; caso de ensino.

Keywords: distribution channels; marketing channels; channels conflict;channels management; teaching case.

MEDIVAX: Distribution in a highly regulated sector inconsolidation

This case was designed to offer the opportunity to discuss the problemsfaced by Medivax, a distribution company competing in a highly regulatedsector under consolidation in Brazil. It is intended be applied inundergraduate or graduate courses of marketing channels or distributionchannels. Alternatively, this case may be used in business strategy courses.The case environment is the diagnostics kits’ sector, which in Brazil isstrongly regulated by Federal Administration agencies. It’s not an easytask to compete in such a sector, which relies on governmental policies,exchange rates and external and internal market agreements. Medivax´sactivities comprise importing, compliance and distribution of kits forlaboratorial diagnosis. The company´s marketing channel structure is acomplex network of suppliers, mostly foreign companies, and differentkinds of clients, ranging from the Government to countryside small labs.In this business, channel conflicts related to suppliers’ exclusivity rightsand representatives’ geographical distribution are a common place.Besides, the client’s purchasing power is rising due to the growth ofsome lab networks, which are performing their purchases without theneed of intermediaries. Finally, the balance of power in the sector hasbeen changed as global suppliers progressively consolidate throughmergers and acquisitions.


MEDIVAX: A Distribuição em um Setor Altamente Regulado e em Consolidação

Introdução

O que não faltava eram motivos para Ricardo Weizmann co-memorar: a Medivax, uma empresa familiar importadora de testeslaboratoriais, acabara de atingir um faturamento de US$ 1 milhão.Crescera 70% em relação ao ano anterior e acabara de completaruma expansão bem sucedida para São Paulo. A preocupação, en-tretanto, era evidente no semblante de Ricardo. O crescimento daempresa vinha sendo sustentado pela promoção das marcas dosfornecedores e pela expansão regional das operações por meio deuma rede de subdistribuidores não exclusivos. Além disso, o setorde testes laboratoriais passava por uma onda de consolidação tantono lado dos seus fornecedores - os fabricantes de testes - como nolado dos seus clientes finais - os laboratórios de diagnósticos.

Ricardo Weizmann aproveitou o almoço de domingo em famíliapara conversar com Eduardo, seu filho e principal executivo, sobreas mudanças no cenário competitivo e para discutir sobre os próximospassos da Medivax. Após o almoço, depois de uma longa discussãocom o filho, Ricardo declarou:

“Bom, ... estamos crescendo, temos nossos clientes e uma estruturaorganizada de subdistribuidores. Temos também a possibilidade de for-talecer a nossa marca para deixar de depender das marcas dos nossosfornecedores.”

Ricardo Weizmann tomou uma xícara de café e permaneceuum bom tempo pensativo; em seguida, falou olhando diretamentenos olhos de Eduardo:

“Talvez nosso principal problema seja como nos protegermos dessa ondade consolidações, tanto dos nossos fornecedores quanto dos nossosclientes. E não esqueça que, em alguns anos, eu vou me aposentar e opresidente vai ser você.”

Antecedentes

Em 1997, Ricardo Weizmann criou a Medivax, uma importa-dora e distribuidora de materiais para diagnósticos. O primeiroproduto comercializado pela empresa foi uma fita para testes de


glicose, importada da Argentina. A partir deste negócio inicial,Ricardo buscou novos produtos para trazer ao Brasil, a fim deexpandir os negócios e diversificar o portfólio.

Ricardo Weizmann é economista e estudou Economia Agrícolaem Berkley (1978). Teve diversas experiências profissionais antes deabrir a Medivax. Trabalhou em empresa farmacêutica multinacionale foi sócio de uma empresa que comercializava um produto inova-dor: uma seringa sem agulha para aplicação de insulina e vacinas.Ricardo participou, ainda, de uma empresa que operava por meiode licitações públicas, vendendo desde caminhões a lotes de vacinas.

Foi em novembro de 1998 no Medica, a maior feira de medici-na do mundo que se realiza anualmente na cidade alemã deDüsseldorf, que Ricardo Weizmann encontrou um produto queacreditaria ter boa aceitação no mercado brasileiro - o teste rápidopara dengue. O produto era parecido fisicamente com o de teste deglicose:: uma tira de papel especial que fazia o teste da dengue empoucos minutos. O fornecedor era a INDX, um pequenofabricante localizado na cidade de Columbia nos EUA.

A Medivax deparou-se, então, com um problema inesperado:enquanto seus clientes das tiras para teste de glicose eram farmáci-as, consultórios e hospitais, os potenciais compradores dos testesde dengue eram laboratórios. Eduardo Weizmann explica:

“Questões legais e regulatórias proíbem que diagnósticos sejam feitosem clínicas e em hospitais. É necessário ter um laboratório para realizarum teste diagnóstico. Inclusive, no Brasil podemos identificar algunslaboratórios in-house nos hospitais, bem como algumas redes de hospitaisque se associam com redes de laboratórios para oferecer o serviço.”

Em 1999, enquanto o negócio de diagnósticos para dengue aindacomeçava a caminhar, ocorreu a primeira grande desvalorização do Real,que passou a ter câmbio flutuante, praticamente inviabilizando o negó-cio de importação de tiras para teste de glicose da Argentina. Comoconseqüência, a Medivax perdeu seu principal produto, e tornou-seimperiosa a necessidade de buscar novos produtos e fornecedores.

Por meio da relação estabelecida com a INDX, a empresa con-seguiu novos contatos e trouxe outros produtos para o Brasil, e pôde,desta maneira, sobreviver àquele momento difícil.



Para vender testes laboratoriais no Brasil, é necessário que aempresa vendedora registre cada teste junto à Anvisa - AgênciaNacional de Vigilância Sanitária, passando por um trâmite buro-crático específico do setor e pagando taxa de registro na ordem deUS$ 6 mil. A Medivax julgou que, para proteger seus investimentosnos registros, seria fundamental, para o negócio, o estabelecimentode contratos de exclusividade para os produtos que comercializavajunto aos fabricantes.

Nesta etapa inicial do processo de expansão, a Medivax optoupor construir reconhecimento para as marcas dos fabricantes, queeram praticamente desconhecidas no Brasil. O material promocionalda Medivax (ver anexo), incluindo seus estandes em feiras, colocavaas marcas de seus fornecedores em destaque.

Para se proteger dos principais competidores no mercado, aMedivax optou por trabalhar em nichos não atendidos, vendendoprodutos de pequenos e de médios fornecedores em linhas deprodutos que não conflitavam com as das grandes farmacêuticas,que, muitas vezes, vendiam direto aos laboratórios e órgãospúblicos. A empresa optou também por se expandirgeograficamente por meio da contratação de subdistribuidoreslocais, que lhe garantissem a capilaridade necessária para chegaraos pequenos laboratórios.

Em âmbito global, o setor de produtos para testes e diagnósti-cos laboratoriais passava por fase de consolidação das empresas,mediante fusões e aquisições. Em 2001 a INDX foi adquirida poruma empresa australiana e se tornou a Panbio. Em 2007, a Panbioera a maior fornecedora da Medivax, responsável por grandeparte do seu mix de produtos e a Medivax, por sua vez, respondiapor cerca de 10% das vendas da Panbio.

Em janeiro de 2008 a Inverness, uma empresa norte-americanacom ações listadas na NYSE - New York Stock Exchange, adquiriua Panbio. Anteriormente, a Inverness já havia adquirido diversosfornecedores da Medivax. A Inverness se tornava um fornecedorcada vez mais importante no cenário mundial e, em especial, ofornecedor mais importante da Medivax.



O Setor de Diagnósticos Laboratoriais

A partir dos anos de 1950, com o desenvolvimento das técnicasfarmacológicas de detecção de substâncias químicas e de agentesbiológicos em seres humanos, desenvolveu-se uma indústriabilionária. No início, a análise se resumia a fatores sangüíneos, comorH e tipologia, passando a detectar a presença de outras substânciascom o passar dos anos. Nos anos de 1980, com o desenvolvimentoda técnica de análise da presença de drogas em atletas e empresidiários nos EUA, o setor teve um grande avanço.

Os produtos para teste e diagnóstico são lançados e descarta-dos com uma velocidade muito grande, ou seja, estão sujeitos a setornarem obsoletos em um espaço muito curto de tempo. Existemtestes que são desenvolvidos para checagem imediata e individual,enquanto outros testes são automatizados e a checagem pode verificaraté 96 testes simultaneamente. Os testes para checagem imediatasão utilizados tipicamente pelos laboratórios pequenos, enquantoas grandes redes encomendam quantidades significativas dereagentes e de material para múltiplos testes simultâneos.

A partir do final dos anos de 1990, o mercado brasileiro assistiuao crescimento da participação de produtos fabricados no exterior,notadamente na China. Esses produtos chegavam ao Brasil por umpreço muito mais competitivo e com qualidade geralmente inferioraos seus similares ingleses ou alemães. De acordo com EduardoWeizmann, o mercado já demonstrava, entretanto, uma reação aosefeitos da comoditização do setor, ocorrido em virtude da entradados fornecedores chineses:

“Já se nota a migração de volta dos clientes que tentaram trabalhar com osprodutos chineses de baixa qualidade, para os produtos de melhor qualida-de. Entretanto, podemos observar que há fornecedores chineses que demons-tram preocupação com a qualidade de seus produtos e que vêm investindoem pesquisa e desenvolvimento a fim de permanecer nesta indústria”.

Ambiente regulatório

O setor de diagnósticos laboratoriais está inserido em umambiente regulatório muito forte. No plano internacional existemvárias autoridades reguladoras sanitárias, sendo a mais notória a



FDA - Food and Drug Administration, dos EUA. No Brasil existe a Anvisa- Agência Nacional de Vigilância Sanitária (www.anvisa.gov.br), queé responsável pela fiscalização do setor, bem como pela aplicaçãode regras e de normas de conduta para as empresas farmacêuticas,para hospitais e para clínicas.

A tecnologia utilizada no setor é proprietária, cuja proteção depen-de tanto de tratados internacionais quanto da legislação de propriedadeintelectual de cada país. No plano internacional, pode-se citar, comoexemplo, o Tratado sobre Patentes (Genebra, 2000) e farta legislaçãocorrelata. Há questões normativas e legais específicas para cada país.

Entretanto, tem havido uma discussão intensa no cenário in-ternacional, principalmente envolvendo o Brasil, a Índia e a Áfricado Sul, sobre a “quebra de patentes” - ou, em termos mais técnicos,licenciamento compulsório. A justificativa para a quebra de patentestem sido a de que os preços de medicamentos, incluindo os testeslaboratoriais, estariam acima do que os governos poderiam pagar,inviabilizando o atendimento pleno à população por meio doshospitais e das clínicas da rede pública.

No Brasil, há uma divergência importante na literatura jurídicasobre a validade ou não desse licenciamento compulsório. Segundoalguns juristas, há uma interpretação do Trips - Trade-Related Aspectsof Intellectual Property Rights, que permitiria a utilização de métodose patentes industriais em países cuja situação social seja de pobreza,com a finalidade de atendimento primário à população.

O setor tem percebido essa questão como uma ameaça, pois ogoverno possui uma vantagem incontestável quando negocia comos fornecedores de medicamentos ou de testes laboratoriais.

A legislação e aspectos jurídicos

No Brasil, o comércio de produtos relacionados às análises clí-nicas é fortemente regulado pelo governo federal, notadamente pelaAnvisa. Os testes fabricados no exterior precisam de registro doimportador ou do exportador para entrar no País. Além disso, ostestes só podem ser aplicados por laboratórios. Mesmo a aplicaçãodos testes rápidos de diagnóstico de doenças não pode ser feita nosconsultórios médicos, com exceção de alguns testes, como de glicosee gravidez, os quais podem ser comprados em farmácias.



Os laboratórios são obrigados a manter um alto grau de qualidadena prestação dos serviços aos clientes; caso contrário, a legislaçãobrasileira prevê a compensação dos danos sofridos pelos clientes.Tal prática vem ganhando força nos últimos anos, com a ampliaçãodos serviços judiciais no Brasil. A ação abaixo constitui um exem-plo de julgado sobre a responsabilidade civil de laboratório porexame realizado de maneira incorreta:

Responsabilidade Civil. Erro em exame de laboratório diagnos-ticando falsamente infecção pelo germe Mycoplasmapneumoniae. Preliminar de nulidade que se rejeita. (...) O fatode o laudo pericial ter concluído que o erro de diagnósticolaboratorial praticado pela ora Apelante não comprometeu o trata-mento proposto pela médica assistente não descaracteriza o danomoral que decorre da angústia experimentada pela Apelada, ao serfalsamente informada de que apresentava uma grave infecção.(Apelação Cível 22041/06 - TJRJ - julgamento em 30/01/2007)

Nesses casos, independe o fato de a culpa ser do laboratório ounão; o fato é que, se o teste apresenta resultado errôneo ou não, é olaboratório o culpado. Pode acontecer, contudo, de um teste apre-sentar um grau de qualidade menor e, conseqüentemente, ter umaprobabilidade maior de apresentar resultados errôneos, gerando aobrigação de indenizar.

Associações setoriais

Em 2008, no ambiente brasileiro, duas associações setoriais con-gregavam os interesses dos principais interessados do setor.

A SBPC/ML - Sociedade Brasileira de Patologia Clínica /Medicina Laboratorial (www.sbpc.org.br), que incluía, entre seusassociados, fabricantes de produtos farmacêuticos, grandes redesde laboratórios e distribuidores de material laboratorial. A SBPC/ML incentivava a acreditação de laboratórios para enquadramentonos padrões de qualidade desejados para o setor.

Outra associação, a CBDL - Câmara Brasileira de DiagnósticoLaboratorial (www.cbdl.com.br) congregava empresas especificamentedo setor de diagnósticos laboratoriais. A CBDL promovia eventosem conjunto com a SBPC/ML para o fortalecimento do setor. Segundo



dados da CBDL, seus associados foram responsáveis por 70% dofaturamento do setor, estimado em mais de US$ 1 bilhão em 2005.Ainda de acordo com essa associação, o faturamento do setor apresen-tou média de crescimento anual de 10% durante os anos de 2000 a 2005.

A Medivax

Em 2008 a Medivax distribuía mais de 50 produtos de diagnóstico,fornecidos por 12 fabricantes localizados ao redor do mundo,principalmente nos Estados Unidos e, em menor parte, na Inglaterra,na Irlanda, em Israel, na Índia, na Austrália e na França.

Há fabricantes que exportam para o Brasil e outros que operampor meio de subsidiárias no Brasil. Os primeiros são os fornecedoresda Medivax e os demais tipicamente são os competidores diretosda empresa.

A Medivax desfrutava de um bom relacionamento com clientese fornecedores, que historicamente apresentavam um bom nível defidelidade com a empresa. De acordo com Ricardo Weizmann, nestesetor a confiança é muito importante:

“Os fabricantes precisam confiar nos distribuidores, que fazem a suarepresentação, e os laboratórios precisam confiar nos produtos dosfabricantes, representados pelos distribuidores”.

Clientes

Em 2008 a Medivax contabilizava cerca de 200 clientes ativos,embora existisse forte concentração do faturamento em alguns.Cerca de seis clientes-chave correspondiam a 80% do faturamentototal da empresa. Entre os principais clientes da empresa estavama rede Dasa - Diagnósticos da América S/A(www.diagnosticosdaamerica.com.br), a rede Sérgio Franco deMedicina Diagnóstica (www.sergiofranco.com.br) e o InstitutoHermes Pardini (www.hermespardini.com.br).

Os laboratórios costumam manter mais de um fornecedor paraum mesmo produto, com a finalidade de garantir o permanenteabastecimento e evitar pressões por parte do fornecedor, já que suaatividade principal depende da existência destes testes em estoque.



De acordo com Eduardo Weizmann, a inadimplência no setor nãochega a ser um problema grave. A Medivax, contudo, financiavaquase que todo o canal, pois sofria pressão de todos os lados.

O executivo explica que, “neste setor, os elos mais fortes dacadeia são os planos de saúde e os fornecedores; e o elo mais fracoé o distribuidor/importador”. De acordo com Eduardo, os planosde saúde impõem prazos de pagamento aos laboratórios que osrepassam pela cadeia, até chegar ao distribuidor, que geralmentenão consegue os mesmos prazos com o fornecedor e acaba fi-nanciando os clientes.

Uma tendência no setor laboratorial era a consolidação das grandesredes, o que oferecia um desafio para a Medivax. O Instituto HermesPardini, por exemplo, movimentava volume tão grande de testesque decidiu negociar diretamente com um dos fornecedores noexterior. A Medivax, nesse caso, passou a receber tão somente umacomissão por ser a detentora do registro dos testes envolvidos.

Este tipo de transação pode acarretar uma economia grande deimpostos e de margem ao laboratório por eliminar praticamentetodos os intermediários da compra. Para os produtos com menorgiro, entretanto, a compra do Instituto Hermes Pardini ainda erafeita normalmente por meio da equipe de vendas da Medivax.

Eduardo Weizmann explica que pode ser interessante, para umlaboratório de grande porte como o Hermes Pardini, manter a Medivaxcomo intermediária, porque não interessa ao laboratório arcar com oscustos de registro dos testes. De acordo com o executivo:

“Existe uma infinidade de testes, vendidos por um grande número defornecedores. Sem registrar testes específicos de fornecedores, os labo-ratórios podem comprar do distribuidor que lhe oferecer as melhorescondições, o que lhes permite evitar os custos de troca (switching costs)impostos pelo custo e pela burocracia de se conseguir um registro. Poroutro lado, a venda de pequenas quantidades - que é o caso dos testes demenor giro - não é econômica para os fornecedores de testes.”

Outra tendência que se podia observar no setor laboratorial eraa forte expansão dos pontos de coleta de material para exames, pormeio da terceirização. Muitos laboratórios praticavam a coleta desangue, de urina e de fezes, por exemplo, mas os encaminhavam auma outra empresa para realizar de fato os testes.



Competidores

Algumas empresas faziam concorrência direta à Medivax,notadamente a BioSys (www.biosys.com.br), no Rio de Janeiro, quepossui o mesmo modelo de negócios. Criada em 1997 na cidade doRio de Janeiro, a BioSys trabalhava principalmente com a importa-ção e a distribuição de produtos laboratoriais. Em 2008, a BioSyspossuía mais de 140 licenças para importação.

Segundo Eduardo Weizmann, a quantidade de fornecedores épequena e a cada dia está se reduzindo. O executivo realça a pre-sença de grandes fabricantes como Siemens, Roche e Abbott, quecompetem pelos grandes clientes e mercados, e relata que tambémhá pequenas e médias empresas que trabalham em nichos. Aindade acordo com o executivo:

“Pode-se ter uma idéia da concentração dos grandes players do mer-cado por meio da lista de associados da SBPC. Dos associados, 59 selocalizam na cidade de São Paulo, enquanto apenas 10 se localizam noestado do Rio de Janeiro.”

Distribuição

O Grande Rio foi o berço da Medivax e, de acordo com EduardoWeizmann, é onde a distribuição é mais complexa. Tanto no Rio deJaneiro quanto na Grande São Paulo - para aonde foi feita a recenteexpansão - a empresa opera por meio de subsidiárias próprias queatuam com equipes de vendedores. Cada equipe é composta porduas pessoas: um assessor técnico e um comercial. O primeiro seencarrega de demonstrar o produto ao técnico responsável pelaavaliação de desempenho do teste, e o segundo de negociar com ocomprador as condições comerciais. As duas funções são impor-tantes e interdependentes.

A contratação de assistentes técnicos é uma tarefa difícil. Umbom assistente técnico deve possuir, preferencialmente, experiênciaprévia como técnico de laboratório. Os laboratórios, entretanto,tendem a considerar os técnicos experientes como um grandeativo. A contratação de um técnico experiente pela Medivax,portanto, geralmente implica algum nível de conflito com um clientereal ou potencial - um laboratório – que tipicamente considera quea Medivax estaria “roubando” um de seus talentos.



Em 2008, a Medivax operava com três equipes de vendas: umacom sede no Rio de Janeiro, que atendia exclusivamente aos clientes-chave nacionais como, por exemplo, a rede Dasa - Diagnósticos daAmérica S/A; uma para atender a rede de laboratórios Sérgio Francoe os clientes de menor porte no Rio de Janeiro; e uma para atendera grande São Paulo.

Além das três equipes de venda, havia um profissional especializa-do em vendas para órgãos públicos. Este funcionário era responsá-vel pela análise de licitações epela elaboração de propostas para osórgãos governamentais em todo o território nacional. De acordocom Eduardo Weizmann, o know-how de participação em licitações,que foi desenvolvido a partir da experiência anterior de RicardoWeizmann, era um dos diferenciais da Medivax.

No restante do país a empresa usava representantes comerciaisou subdistribuidores locais não exclusivos.

Em 2008 a Medivax atendia a praticamente todo o Brasil, usandorede de 17 subdistribuidores autorizados. Os subdistribuidores nãoeram exclusivos, ou seja, trabalhavam as linhas de produtos tantode grandes quanto de pequenos fornecedores, e desempenhavamdiversas funções como sortimento, armazenamento, relacionamentocom clientes, assessoria técnica e esforço de vendas. A sobreposiçãodas áreas de atuação dos subdistribuidores era, quando possível,evitada. Em algumas regiões, entretanto, a sobreposição era inevitável.A fim de reduzir os conflitos, a Medivax não vendia os mesmos pro-dutos por meio de subdistribuidores diferentes na mesma região.

Em 2007, apenas os dois subdistribuidores da região Sulsuperaram as expectativas da empresa. De acordo com EduardoWeizmann, esses subdistribuidores perceberam que a margem quepoderiam obter com os produtos fornecidos pela Medivax erasuperior à obtida com os produtos de grandes fornecedores. Elesestabeleceram metas comissionadas também para os testes daMedivax. Os vendedores desses subdistribuidores passaram a fazerum esforço de encaixar no mix da venda os produtos da Medivaxjunto com os produtos da linha dos grandes fornecedores. Naavaliação de Eduardo:

“O resultado tem sido muito bom tanto para a Medivax quantopara o subdistribuidor e seus vendedores. Infelizmente a Medivax



encontra problemas em replicar esta fórmula de sucesso nos seusoutros subdistribuidores”.

Operação

A Medivax enviava os produtos para os clientes (laboratórios, clí-nicas e hospitais) e subdistribuidores a partir de um armazém no Riode Janeiro. O envio era feito via Sedex dos Correios, com seguro. Estemétodo de envio permitia, à Medivax, ter uma boa capilaridade. Deacordo com Eduardo Weizmann, “O Sedex garante uma entrega rápi-da e isto é muito importante, pois o produto é altamente perecível eprecisa estar refrigerado durante todo o tempo de transporte”.

O produto geralmente é embalado em caixas de isopor com bo-binas de gelo reciclável. A Medivax cogitou trabalhar com outrosoperadores logísticos, no entanto, na avaliação dos sócios, nenhumdeles ofereceu a segurança, o preço e a pontualidade encontradanos Correios.

Gestão financeira

A margem de lucro dos distribuidores do porte da Medivax tipica-mente se situa entre 20% e 40%. Entretanto, no setor de testes laboratoriais,o distribuidor acaba prensado entre clientes que precisam de prazo parapagar e fornecedores que não estão interessados em fornecer este prazo.A Medivax era reconhecida como uma boa pagadora, tendo desenvol-vido boa reputação e bom relacionamento com seus fornecedores.

O capital de giro, entretanto, constituía um dos limitadores docrescimento da empresa. Apesar de um razoável contas a receber,o caixa era tipicamente pequeno. Apesar da expansão pela abertu-ra de novos escritórios - como foi o caso de São Paulo - ter sidoconsiderado pelos sócios como um sucesso, o investimento neces-sário para se expandir desta maneira era muito grande, impossívelde ser realizado pela empresa.

Próximos Passos da Medivax

Em 2007 a Medivax atingiu faturamento em torno de US$ 1 milhão.A companhia vinha apresentando boas taxas de crescimento. Cresceuaproximadamente 40% e 70% em 2005 e 2006, respectivamente.



Segundo os sócios, este crescimento foi devido, principalmente, àexpansão geográfica dos negócios, em especial para São Paulo epara a região Sul do país.

De acordo com Eduardo Weizmann, o uso de subdistribuidorestinha sido estratégico para o crescimento da empresa, principal-mente por ter possibilitado expansão geográfica sem grande com-prometimento de capital. Mas o executivo se perguntava se estemodelo de crescimento poderia garantir o sucesso continuadodas suas operações.

De acordo com o executivo, havia diversas razões para questio-nar o crescimento da Medivax usando o modelo de atendimentopor meio de subdistribuidores. Muitos dos subdistribuidores nãotrabalhavam com grandes fornecedores (os produtos de empresaspequenas geralmente proporcionam a eles uma margem maior) e,portanto, tinham dificuldades em realizar vendas para os princi-pais clientes. Outros, que trabalhavam com grandes fornecedores,ficavam muito atrelados às metas de vendas destes, desviando suaatenção dos produtos da Medivax.

Eduardo Weizmann refletia, também, a respeito dos problemasenfrentados pela Medivax em virtude do seu modelo de construirrelações fortes com os clientes. De um modo geral, nem semprevalia a pena, para o subdistribuidor, investir em uma relação du-radoura com um cliente: “tipicamente ele vende o que é mais fácile prático”.

Ricardo e Eduardo Weizmann refletiam, também, sobre a es-tratégia de comunicação da Medivax. Ricardo defendia a idéia deque a empresa deveria deixar de divulgar as marcas dos fabrican-tes e passar a divulgar a marca Medivax. De acordo com o sócio, oinvestimento em comunicação dos produtos sempre foi praticamentetodo feito pela Medivax. Ricardo acreditava que o fortalecimentoda marca Medivax poderia diminuir a relação de dependência comos fornecedores.

Além disso, Ricardo e Eduardo Weizmann refletiam sobre atendência de consolidação no setor e as possíveis conseqüênciaspara a Medivax. A aquisição da Panbio pela Inverness em janeirode 2008 sinalizava para a necessidade de uma reavaliação da rela-ção com esse fornecedor, cada vez mais importante para a Medivax.



INSTRUÇÕES PARA OS PROFESSORES - NOTAS DE ENSINO

Sinopse

O caso de ensino Medivax apresenta uma situação decisóriaque deve ser entrentada por Ricardo Weizmann, fundador e sócio-gerente da Medivax, uma importadora e distribuidora de materiaispara diagnósticos laboratoriais. O caso descreve a trajetória daMedivax desde a sua fundação e focaliza o momento em que o sócio,pressionado pelo movimento de consolidação no setor, questionaa sustentabilidade do modelo de crescimento da empresa atravésde uma estrutura de sub-distribuidores. A estrutura de canais daMedivax é uma intrincada rede de relacionamentos que inclui di-versos fornecedores, principalmente firmas estrangeiras, e clientesde portes distintos, incluíndo desde o governo, grandes redes demedicina diagnóstica e pequenos laboratórios. Neste setor os con-flitos de canal de distribuição são rotineiros, havendo dissensosdesde a exclusividade do fornecedor, passando pela divisão geográfi-ca dos distribuidores e pelo poder de compra dos clientes, que vemaumentando com a existência de redes de laboratórios que fazem acompra diretamente dos fornecedores. O caso também retrata oambiente competitivo setorial no momento da decisão, possibilitandoa contextualização do caso em relação ao processo de progressivaconsolidação dos fornecedores no âmbito global.

Objetivos de Ensino / Aprendizagem

O caso Medivax foi desenvolvido para proporcionar a discussãosobre os problemas enfrentados por uma empresa de distribuiçãocompetindo em um setor altamente regulado e em consolidação. Éindicado para as disciplinas de canais de marketing ou canais dedistribuição, em cursos de graduação ou pós-graduação. Alternati-vamente, o caso pode ser utilizado em uma disciplina de EstratégiaEmpresarial.

Antes de serem introduzidos ao Caso Medivax, os alunos deverãoestar familiarizados com os conceitos relacionados à abordagemcomportamental da gestão de canais de marketing e distribuição(ROSENBLOOM, 2002; COUGHLAN et al, 2002), e os conceitos




relativos a análise setorial (PORTER, 1980; BARNEY, 2002), espe-cialmente se o caso for discutido em uma disciplina de EstratégiaEmpresarial.

Protagonistas

A decisão abordada no caso Medivax é descrita do ponto devista de Ricardo Weizmann, fundador e sócio-gerente da Medivax,e de Eduardo Weizmann, seu filho, sócio e principal executivo. Paraa discussão do caso os alunos deverão, portanto, assumir a pers-pectiva dos sócios.

Informações e Nível de Dificuldade do Caso

O caso Medivax é real. Foram utilizados dados primários e secun-dários para a elaboração do mesmo. Os dados primários a respeito daempresa foram obtidos através de entrevistas pessoais com o Sr.Ricardo Weizmann, fundador e sócio-gerente da Medivax, e comEduardo Weizmann, seu filho e principal executivo da empresa.Os dados primários foram complementados por dados secundáriosque oferecem conteúdo contextual à decisão do caso. As fontes dedados secundários utilizados para a elaboração do caso estãoregistradas nas referências bibliográficas e notas de final de texto.O caso apresenta níveis de dificuldade 2, 3 e 1, respectivamente paraas dimensões analítica, conceitual e de apresentação (ver Quadro 1).



Quadro 1: Dimensões do caso

Dimensão NívelInformação

apresentada no caso

Explicação do nível de

dificuldadePropósito

Analítica 2

O caso apresenta a

situação e o

contexto ambiental

da decisão.

O caso não revela a

decisão tomada pelos

sócios. A pergunta para

o aluno é o que ele faria

se estivesse na situação

dos sócios.

Desenvolver a

habilidade de

identificar e analisar

alternativas, selecionar

alternativas e

apresentar um plano de

ação.

Conceitual 3

Combinação de

vários conceitos de

razoável dificuldade

Exige a leitura prévia

ou aula expositiva

sobre os conceitos de

canais de marketing e

análise setorial.

Proporcionar ao aluno a

prática em identificar,

entender e utilizar os

conceitos teóricos.

Apresentação 1

A informação é

apresentada de

forma clara.

O caso não é extenso. A

informação necessária

para a análise é

fornecida.

Foco na articulação dos

conceitos. Eliminou-se a

dificuldade extra de

descarte de informações

irrelevantes para a

decisão do caso

Fonte: Adaptado de Leenders e Erskine (1989, p. 120).

Questões para Discussão

1 – Ricardo e Eduardo Weizmann refletiam sobre a tendência deconsolidação no setor e as possíveis conseqüências para a Medivax.A aquisição da Panbio pela Inverness em janeiro de 2008 sinalizavapara a necessidade de uma reavaliação da relação com esse forne-cedor. Qual a sua recomendação para a Medivax?2 – De acordo com a avaliação de Eduardo Weizmann, o uso desub-distribuidores foi estratégico para o crescimento da Medivax,principalmente devido à possibilidade de expansão geográfica semum grande comprometimento de capital. Diante das mudanças emcurso no ambiente setorial, este modelo de crescimento através douso de sub-distribuidores seria o mais adequado?



3 – Ricardo Weizmann defendia a idéia de que a empresa deveriadeixar de divulgar as marcas dos fabricantes e passar a divulgar amarca Medivax. Que conseqüências essa política de investimentoexclusivo na marca Medivax poderia acarretar?

Análise do Caso

A análise detalhada do caso Medivax está disponível e podeser obtida por docentes, mediante solicitação formal endereçada aocorpo editorial da Revista ADM.MADE, através do e-mail:[email protected].

Referências

Sobre as teorias de estratégia, marketing e canais de marketing

BARNEY, J.B. Gaining and sustaining competitive advantage. 2. ed.Upper Saddle River: Prentice Hall, 2002.COUGHLAN, A.T.; ANDERSON, E.; STERN, L.W.; EL-ANSARY, A.I.Canais de marketing e distribuição. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.KOTABE, M., HELSEN, H. Administração de marketing global. São Pau-lo: Atlas, 2000.KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. SãoPaulo: Pearson Prentice Hall, 2006.PORTER, M.E. Competitive srategy: techniques for analyzing industriesand competitors. New York: The Free Press, 1980.ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: PearsonPrentice Hall, 2006.ROSENBLOOM, B. Canais de marketing: uma visão gerencial. São Pau-lo: Atlas, 2002.

Sobre a redação de casos didáticos

LEENDERS, M.R.; ERSKINE, J.A. Case research: the case writing process.London, Ontario: Research and Publications Divisions, School of BusinessAdministration, The University of Western Ontario, 1989.MAUFFETTE-LEENDERS, L.; ERSKINE, J.A.; LEENDERS, M.R. Casepresentations, reports and exams. In: Learning with Cases. London,Ontario: Richard Ivey School of Business, 1997.NAUMES, W.; NAUMES, M. J. The art & craft of case writing. 2. ed. NewYork: M.E. Sharpe, 2006.



Anexo

Material Promocional da Medivax


CORPO DOCENTE DO MESTRADO


Doutor em Economia - Université de la Sorbonne Nouvelle - Paris III, FrançaCoordenador Geral do Mestrado

JOSÉ GERALDO PEREIRA BARBOSA

Doutor em Administração - COPPEAD/UFRJCoordenador-Adjunto

JORGE AUGUSTO DE SÁ BRITO E FREITAS

Doutor em Administração de Empresas - IAG/PUC-RioCoordenador de Pesquisa

ANTONIO AUGUSTO GONÇALVES

Doutor em Engenharia de Produção - COPPE/UFRJ

ANTONIO CARLOS MAGALHÃES DA SILVA


HARVEY JOSÉ SANTOS RIBEIRO COSENZA


IRENE RAGUENET TROCCOLI

Doutor em Administração de Empresas - IAG/PUC-Rio

ISABEL DE SÁ AFFONSO DA COSTA

Doutora em Administração - EBAPE/FGV

JESÚS DOMECH MORÉ

Doutor em Engenharia - COPPE/UFRJ

JOSÉ ROBERTO RIBAS

Doutor em Administração de Empresas - EAESP/FGV

LUIZ MARTINS DE MELO

Doutor em Economia da Indústria e da Tecnologia - IE/UFRJ

MARCO AURÉLIO CARINO BOUZADA

Doutor em Administração - COPPEAD/UFRJ

PAULO ROBERTO DA COSTA VIEIRA

Doutor em Administração - COPPEAD/UFRJ

VERA MARIA MEDINA SIMONETTI

Ph.D. em Educação - The Claremont Graduate School, EUA


CORPO DOCENTE QUE ATUA NA DIREÇÃO DO CURSO DEGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CARLOS ROBERTO FERNANDES DE ARAÚJO

Coordenador Geral do Curso de Graduação em Administração

JOÃO ADALBERTO CAMARGO DURÇO

LUIZ ALBERTO GRAVINA BELMIROPAULO ROBERTO ARGOLO BEZERRA

Coordenadores Adjuntos

ANTÔNIO VIANNA MATIAS

Núcleo Básico de Administração

CRISTINA CONCEIÇÃO NOGUEIRA FIGUEIREDONúcleo de Comportamento Humano e Organizacional

ANA SHIRLEY DE FRANÇA MORAES

Núcleo de Teoria e Prática

ATTILA DE MATTOS FERREIRA JUNIORNúcleo de Contabilidade e Finanças

ANTONIO ELDER DE OLIVEIRA TAVARESNúcleo de Economia

EDUARDO ANTÔNIO FERNANDES DE ARAÚJO

Núcleo de Mercado

JOÃO ALVES DOS SANTOS FILHONúcleo de Quantitativo

FERNANDO KOKI YASSUHIRANúcleo de Produção

JOSÉ EDUARDO DE ARAÚJO DUARTE

Núcleo de Direito

ANTONIO RODRIGUES DE ANDRADE

Núcleo de Sistemas de Informação

CLEONICE DE OLIVEIRA DIAS

Núcleo de Estágio


NORMAS DE SUBMISSÃO DE ARTIGOS

Os critérios a serem observados no encaminhamento de textos para sub-

missão à Revista ADM.MADE são os seguintes:

1. Formato: Papel A4 (29,7-21,0 cm); margens: superior, inferior, esquerda

e direita = 2,5 cm; editor de texto Word; caracteres times new roman, tamanho

12, espaçamento 2. O texto não deverá exceder 25 (vinte e cinco) páginas,

aí incluídos quadros, tabelas, figuras, notas e referências bibliográficas.

No início do trabalho, deverá ser colocado somente o título, sem identificação

do(s) autor(es). Em página separada deverá ser apresentado o título do

trabalho, acompanhado dos dados completos sobre o(s) autor(es)

(titulação, IES de origem, titulação acadêmica, endereço e e-mail).

Os artigos poderão ser redigidos em português, espanhol ou inglês.

Devem conter resumos em português e inglês, com no máximo dez

linhas, e indicação de no mínimo três e no máximo cinco palavras-chaves, em português e inglês.

2. Citações e referências bibliográficas:

As notas de rodapé deverão ser numeradas de forma seqüencial no

corpo do texto. As referências do(s) autor(es) deverão ser apresenta-

das no corpo do texto, pelo sobrenome, seguida do ano de publicação.

No caso de citação textual é preciso indicar também o número da página.

Não devem ser usados ibid, op cit, etc. A bibliografia completa do(s)

autor(es) citados deve ser apresentada em ordem alfabética no final do

texto, seguindo as normas da ABNT(NBR-6023).

Exemplos:

a) Livro com mais de um autor

ABDEL-AAL, R.E.; AL-GARNI, Z. Forecasting Monthly Electric Energy

Consumption in eastern Saudi Arabia using Univariate Time-Series

Analysis, Energy, v. 22, n.11, p.1059-1069,1997.

ABRAHAM, B.; LEDOLTER, J. Statistical Methods for Forecasting. New York:

John Wiley & Sons, 1983.


b) Manual

NOVA CULTURAL. Grandes temas de medicina: manual ilustrado de ana-

tomia, doenças e tratamentos. São Paulo: Abril, 1986. V.1.

c) Dicionário

SIDOU, J. M. Dicionário jurídico 4. Ed. Ver., ampl. e atual. Rio de Janeiro:

Forense Universitária, 1998

O artigo deve ser enviado em disquete de 3 ½ para submissão, acompa-

nhado de três vias impressas ou pelo site.

MECANISMO DE AVALIAÇÃO

Será adotado o sistema blind review com dois consultores para análise dos

trabalhos remetidos para publicação. O prazo para resposta ao(s) autor(es)

é de no máximo sessenta dias, contados a partir da data de recebimento

na ADM.MADE. Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva

do(s) autor(es). Permite-se a citação de parte dos trabalhos, desde que

identificada a fonte.

Os trabalhos deverão ser enviados para:

Editora Assistente: Profª.Denize Rachel Veiga

Revista ADM.MADEMestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial e Curso

de Graduação em Administração da Universidade Estácio de Sá.

Avenida Presidente Vargas, n.º 642 / 22º andar

Centro – Rio de Janeiro – Cep: 20071-001

Telefones: (21) 2206-9743 Fax: (21) 2206-9751 ou por

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Critérios utilizados pelos Pareceristas da Revista ADM. MADE:

Itens considerados pelos pareceristas na avaliação de textos para publi-

cação na Revista ADM.MADE:

1. Conteúdo do trabalhoo Identificação dos objetivos do trabalho;

o Metodologia de pesquisa;

o Consistência na fundamentação teórica;

o Bibliografia ou referências clássicas e atualizadas.

2. Relevância científica e socialo Relevância do tema/ problema;

o Inovação;

o Contribuição para novas pesquisas.

3. Qualidade do textoo Normatizações da ABNT;

o Normas internas;

o Normas gramaticais.

4. Apresentação escritao Clareza;

o Precisão;

o Objetividade;

o Unidade;

o Coerência;

o Consistência;

o Coesão;

o Linguagem cuidada e adequada.


A Revista ADM.MADE do Mestrado em Administração e DesenvolvimentoEmpresarial e do Curso de Graduação em Administração da Universidade Estáciode Sá é uma publicação semestral, voltada à divulgação da produção científica,fomentando e facilitando seu intercâmbio no âmbito nacional e internacional.

Tem como finalidade básica contribuir para a ampliação e entendimento doconhecimento na área de Administração, mediante a divulgação de trabalhos depesquisa e de análises teóricas que possam subsidiar as atividades acadêmicas e asações administrativas de organizações públicas e privadas, em um contexto de cres-cente incerteza e complexidade

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Assinatura anual: R$ 45,00A aquisição da assinatura pode ser realizada com cheque nominal - à

Sociedade de Ensino Superior Estácio de Sá – no valor de R$45,00 junto à Ficha deadesão preenchida:

� Remetendo, via CORREIOS , para o Mestrado em Administração eDesenvolvimento Empresarial

� Ou pessoalmente na Secretaria dos Mestrados

Endereço: Avenida Presidente Vargas, 642 / 22° andar – Centro –Cep 20071-001 – Rio de Janeiro – RJ


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FICHA DE ADESÃO

� NOVA ASSINATURA .� RENOVAÇÃO .

PESSOA JURÍDICA:.................................................................................................Empresa / Instituição:......................C.N.P.J.:...........................................................Setor: ............................................................................................................................Endereço:......................................................................................................................CEP.: ........................ Cidade:.................................... UF:..... PAÍS:.........................Telefone:........................ Fax.:............................ E-mail:............................................

PESSOA FÍSICA.:......................................................................................................Profissão:.....................................................................C.P.F.:................ .....................Empresa / Instituição: ...............................................................................................Endereço:......................................................................................................................CEP.: ........................ Cidade:.................................... UF:..... PAÍS:.........................Telefone:.......................... Fax.:.......................... E-mail:............................................

Rio de Janeiro, ......../........./......... Assinatura:............................................Números Anteriores: R$ 15,00

� – Ano 2003 nº___� – Ano 2004 nº___� – Ano 2005 nº___� – Ano 2006 nº___� – Ano 2007 nº___� – Ano 2008 nº___

Esta ficha pode ser encontrada e impressa no site da Revista ADM.MADEhttp://www.estacio.br/revistamade

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