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Relação entre Governança Corporativa e estratégia
Módulo 6
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Tópicos de discussão
Estratégia – o que é?Estratégia – o que é?
Ferramentas e Processo de DesenvolvimentoFerramentas e Processo de Desenvolvimento
Implementação e Controle da EstratégiaImplementação e Controle da Estratégia
Estratégia – Envolvimento da Alta AdministraçãoEstratégia – Envolvimento da Alta Administração
O papel do Conselheiro, em ResumoO papel do Conselheiro, em Resumo
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O que é Estratégia?
Definições clássicas Plano da administração superior para atingir metas
consistentes com as missões e objetivos da organização
Posicionar uma organização para ter vantagem competitiva sustentável. Envolve escolhas sobre setores onde participar, produtos a oferecer e como alocar recursos. Visa oferecer valor aos clientes e criar valor para os acionistas e outras partes relacionadas (funcionários, fornecedores, etc.)
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Estratégia – O que é?
Estratégia é o caminho para criar e sustentar posição competitiva vantajosa e exclusiva no mercado
Estratégia é exercer opções excludentes na competição: escolher o que não fazer.
Estratégia é criar compatibilidade entre as atividades da empresa. Ela depende do desempenho diferenciado das atividades e da integração entre elas.
Estratégia segundo Michael Porter
Estratégia segundo Michael Porter
Estratégia segundo Prahalad e HammelEstratégia segundo Prahalad e Hammel
“Muitos defendem que estratégia é
compatibilizar recursos com
oportunidades.
Na realidade, estratégia é o
estabelecimento de metas que
forçam a empresa a buscar
resultados além do que seus
executivos imaginam ser possível””
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Possibilitar a tomada das melhores decisões, nos momentos certos
Prover direcionamento, foco, motivação
Otimizar relações e sinergias internas
Alocar recursos de forma racional
Influenciar mudanças no ambiente de negócios
Auxiliar o Conselho a antecipar, monitorar ou reagir a acontecimentos
Estratégia – Benefícios
Estratégia: alinhamento para as ações executivas
Organização com estratégia
alinhada
Organização com estratégia
desalinhada
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Estratégia e Governança
Transparência Equidade
Responsabilidad
e Corporativa
Prestação
de Contas
Estratégia
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Estratégia e Governança
“Os executivos do Bradesco tomaram, em meados do ano passado, uma
decisão arriscada. Durante três dias, nos meses de junho e julho, o banco
reuniu de uma única vez 102 pessoas – entre fornecedores, clientes,
funcionários, especialistas, funcionários do governo e de ONGs – com o
propósito de ouvir o que eles tinha a dizer a respeito de sua estratégia de
sustentabilidade apresentada no último relatório. Na prática, o Bradesco
deu a cara para bater...”
(Revista Exame, 25/02/2009)
O que tem isso a ver com Estratégia e Governança?
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Bases da Estratégia
Missão, Visão e Valores são profundamente inter-relacionadas e dão base à Estratégia
VisãoVisão
“Fotografia” do nosso futuro
Indica o que a empresa quer ser, onde quer chegar
Unifica e desenvolve esforços
sinérgicos
Atua como catalisador para o espírito de equipe
“Fotografia” do nosso futuro
Indica o que a empresa quer ser, onde quer chegar
Unifica e desenvolve esforços
sinérgicos
Atua como catalisador para o espírito de equipe
MissãoMissão
Nosso negócio Razão de ser da
organização Identifica o(s) negócio(s) onde atua a empresa
Responsabilidade perante acionistas
Nosso negócio Razão de ser da
organização Identifica o(s) negócio(s) onde atua a empresa
Responsabilidade perante acionistas
ValoresValores
Padrão de comportamentos
Um conjunto de princípios
Padrão de comportamentos
Um conjunto de princípios
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Missão - exemplos
RANDON "Oferecer soluções para transporte através do desenvolvimento, produção, assistência e comercialização de bens e serviços, visando à satisfação de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade”
LOCALIZA NATIONAL"Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência”
MCDONNALDS
"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável“
PETROFÉRTIL"Abastecer o mercado nacional de insumos para agropecuária, especialmente fertilizantes e suas matérias-primas, de forma econômica e rentável"
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Visão e EstratégiaExemplo – conglomerado do setor químico
4 EIXOS ESTRATÉGICOS PRINCIPAIS
• Enfocar as unidades de negócio como portfolio de negócios• Entender o negócio em seu nível mais baixo
• Atribuição diferenciada de recursos• Criação de uma organização que aprende
• Concentrar esforços em negócios chaves• Terceirizar os negócios que não são chaves
• Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento• Concentração nas tecnologia nas quais a Empresa é única
Visão: ser a empresa mais valorizada em seu segmento de negócios em 5 anos
Desagregação
Maximização do Valor
Foco
Tecnologias chave
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Processo de desenvolvimento da estratégia
Futuro baseado em desejos e ambições
Alta Administração provê a visão e a liderança do processo
A gerência participa intensamente do processo. Quem planeja, realiza. Envolvimento e Comprometimento
Não há uma estrutura formal permanente de planejamento
Processo contínuo, renovado periodicamente
O desenvolvimento da estratégia nas empresas de maior sucesso
A direção que a empresa quer seguir, e como vai fazê-lo, estão relacionados com suas metas, objetivos e valores
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Da Visão à Estratégia
A Visão deve ser “ambiciosa”, porém realista
Nossa Visão inspira motivação? É compatível com a Missão? É credível?
Temos capacidade financeira para materializá-la?
É compatível com as expectativas de desenvolvimento do setor,
mercado, tecnologia, sociedade?
A Visão coloca pressão suficiente? Ou é acomodada?
Todos os níveis da organização podem entende-la e abraçá-la?
Tem um forte significado para os acionistas e as partes interessadas?
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Da Visão à Ação
Estratégia começa na Visão
e
continua na Ação!
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Níveis de Decisão Empresarial
Produtos eMercados
Receitas e Despesas Margem
AtivosProdutivos
Uso Rentávelde Ativos
Resultado eCaixa
Estratégia eAlocação de
RecursosRumo e
RiscoAtingimento de
Metas
Patrimônio Desejo Variação Patrimonial
Célula de Planejamento
Unidade deNegócios
AdministraçãoSuperior
Acionistas
Nível de Tomadade Decisão
CaracterísticaPrincipal
ProblemaGerencial
Variável deControle
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Níveis Estratégicos
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Tópicos de discussão
Estratégia – o que é?Estratégia – o que é?
Ferramentas e Processo de DesenvolvimentoFerramentas e Processo de Desenvolvimento
Implementação e Controle da EstratégiaImplementação e Controle da Estratégia
Estratégia – Envolvimento da Alta AdministraçãoEstratégia – Envolvimento da Alta Administração
O papel do Conselheiro, em ResumoO papel do Conselheiro, em Resumo
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Governança e Gestão
17
Conselho deAdministração
ConselhoFiscal
Acionistas
FinançasComercial Operações
AuditoriaIndependente
CEO
Planejamento, Organização, Direção, Operação e Controle
Presidente Do Conselho
Gestão
Governança
F u n c i o n á r i o s
Transparência, Eqüidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa
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Relações na Alta Administração
Foco da Competência do CEO
Prover liderança à organização para que se
obtenham os resultados objetivados pelos acionistas
Fazer “acontecer” a Missão e a Visão, implementando a estratégia e cumprindo com os planos e orçamentos
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O CEO e os Pilares da Governança
Transparência
Eqüidade
Prestação de Contas
Responsabilidade Corporativa
Para o Conselho e Stakeholders
Com todos os stakeholders
Dos atos da administração
Com a sociedade e o meio ambiente
O CEO deve ter também profundo conhecimento das boas práticas de governança, e adotá-las
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Conselho de Administração
CEO
Diretoria Executiva
Colaboradores
Direcionamento estratégico
• Missão, Visão, Valores
• Objetivos estratégicos
• Políticas
Formulação do plano estratégico
• Análise do meio ambiente externo e interno
• Estudo de alternativas estratégicas
• Proposição de estratégia
• Dimensionamento de recursos,
• Orçamentos
• Plano de ação
Interação
Aprovação
• Participa
• Aprova
• Monitora
Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico
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Liderança na formulação do plano estratégico
O CEO pode coordenar os trabalhos pessoalmente ou delegar essa coordenação a um executivo de alto nível. Mas continua sendo o responsável
Consultor externo como apoio Aporta metodologia, “cabeça e braços”, experiência e sugestões Prove coaching ao Coordenador Não é “dono” do processo, nem “dita” a estratégia
O CEO deve ser o líder dos trabalhos de formulação da estratégia. Mas a aprovação é do Conselho
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Envolvendo o Conselho durante todo o processo
Apresentando a metodologia e o cronograma para sua apreciação
Apresentando os resultados à medida que eles evoluem. Realizando sessões específicas do Conselho
Pode ser formado um Comitê de Estratégia, subordinado ao Conselho, com Conselheiros e gestores para participar nos trabalhos
Aprovando a estratégia e o plano de ação
Como participam os Conselheiros na formulação da estratégia
Envolvendo-se no processo, o Conselho vai conhecendo as informações e proposições, e toma decisões mais fundamentadas
Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico
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Pode ser formado um Comitê de Estratégia, subordinado ao Conselho, com Conselheiros e gestores para acompanhar os trabalhos
O Comitê de Estratégia
Composição:
Um Conselheiro externo, O CEO, um membro da Diretoria executiva, o Coordenador do processo de formulação da estratégia e um Consultor externo (o qual prove assessoria na metodologia de trabalho e na coleta e análise de informações junto com um Grupo
de Trabalho liderado pelo Coordenador)
Atribuições
Acompanhamento dos trabalhos; debate de idéias pertinentes aos mesmos com o Grupo de Trabalho; revisões de conclusões e recomendações preliminares, antes de sua
apresentação ao ConselhoAssegurando que todos os temas de interesse estejam cobertos; apoio para que se
tenha um fluido e produtivo andamento dos trabalhos
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Quando o Conselho participa adequadamente da formulação da Estratégia, teremos:
Melhor entendimento dos negócios e meio ambiente da empresa
Interação com a direção executiva aportando idéias e questões
Estratégia mais sólida e maiores condições para implementação
Melhor estabelecimento de indicadores de desempenho
Desenho adequado de um sistema de recompensas por metas
Criação de espírito de pertinência entre os membros do Conselho
Preparação dos Conselheiros para atuar como defensores da empresa
Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico
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E nas empresas familiares onde o “dono” e ex-CEO foi para o Conselho?
Teremos um Conselho evidentemente mais participativo
Será natural que o dono, ou donos, que estavam na gestão operacional da empresa sintam a necessidade, e queiram participar mais ativamente na formulação da estratégia
Não somente na formulação da estrategia teremos um Conselho mais participativo, mas na propria vida da empresa
Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico
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Relações na Alta Administração
Assembléia deAcionistas
Assembléia deAcionistas
Res
ulta
dos
Res
ulta
dos
Dir
ecio
nam
ento
Rec
urso
s fin
ance
iros
Dir
ecio
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Rec
urso
s fin
ance
iros
Resultados
Resultados
ConselhoConselho CEO/DiretoriaExecutiva
CEO/DiretoriaExecutiva
Controle e avaliaçãoControle e avaliação
ResultadosResultados
Estratégias, diretrizes, informações
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Uma decisão estratégica?
• A Empresa A planejou aumentar sua escala de produção através da compra de um concorrente. Para isso, captou junto aos seus acionistas
recursos para essa operação• Após acirrada disputa para adquirir o controle da empresa concorrente,
perdeu-a para outro grupo empresarial• Os recursos financeiros levantados estavam em caixa e poderiam ser
utilizados em diferentes aplicações: quitar dívidas, fazer outros investimentos, especular um pouco no mercado financeiro ou outros
destinos• O que fazer?
Essa decisão é estratégica?Deve envolver o Conselho?
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Tópicos de discussão
Estratégia – o que é?Estratégia – o que é?
Ferramentas e Processo de DesenvolvimentoFerramentas e Processo de Desenvolvimento
Implementação e Controle da EstratégiaImplementação e Controle da Estratégia
Estratégia – Envolvimento da Alta AdministraçãoEstratégia – Envolvimento da Alta Administração
O papel do Conselheiro, em ResumoO papel do Conselheiro, em Resumo
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O Presidente do Conselho deve estimular um novo Conselheiro a conhecer a empresa e seu negócio através de conversas com seus Diretores Executivos e áreas da empresa, além de estudos de documentos relacionados.
O CEO deve prover todo o apoio ao novo Conselheiro, facilitando esse processo
Entendimento do negócio da empresa
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Entendendo o Ambiente de negócios
A Grendene é líder em seu setor porque desenvolve seus novos produtos correspondendo às expectativas do mercado
A Tramontina está presente com sucesso em quase 100 países porque mantém uma equipe pesquisando permanentemente as necessidades
de consumo locais
Num produto comoditizado como o cimento, conhecer e acompanhar a evolução de uma informação básica é fundamentalmente
estratégico: a estrutura de custos da indústria
Entender o ambiente de negócios da empresa é fundamental no desenvolvimento da estratégia
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5 Questões para a Estratégia
1. Qual a posição detalhada de seu negócio e a de seus concorrentes: participação de mercado, pontos fortes por linha de produto e pontos fortes por região?
2. Que ações seus concorrentes adotaram nos dois últimos anos que mudaram a paisagem competitiva?
3. O que você fez nos últimos dois anos que alterou a paisagem competitiva?
4. O que você mais receia que seus concorrentes façam nos próximos dois anos para alterar a paisagem competitiva?
5. O que você fará nos próximos dois anos para superar quaisquer manobras de seus concorrentes?”
Jack Welch
“O sucesso dos negócios depende menos de previsões grandiosas do que da capacidade de reagir com rapidez às verdadeiras mudanças, à medida que ocorrem. Eis porque a estratégia deve ser dinâmica e premonitória. 5
perguntas que dão vida ao planejamento estratégico:
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Entendendo o Negócio
Pesquisa de mercado
Análise dos processos de negócio
Cadeia de valor
Esquema Porter das forças de mercado
Forças externas
Análise SWOT
Outros...
Instrumentos que ajudam a entender o negócio
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Análise externa
Dados primários
Dados primários Dados
secundáriosDados
secundáriosEspecialistas
setoriaisEspecialistas
setoriais
Análise do mercado: produtos
atuais, novos produtos,
concorrência
Análise do mercado: produtos
atuais, novos produtos,
concorrência
Análise de imagem e
satisfação de consumidores
Análise de imagem e
satisfação de consumidores
Tecnologias Tecnologias BenchmarkBenchmark
Inteligência competitivaInteligência competitiva
Vantagens competitivasVantagens competitivas
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Entendendo a estrutura do ramo de negócio
Esquema Porter das 5 forças de competição
Novos concorrentesNovos concorrentes
CompradoresCompradores
ProdutossubstitutosProdutos
substitutos
FornecedoresFornecedores Empresa
Concorrentes atuaisConcorrentes atuais
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Entendendo a estrutura do negócio
Estratégia competitivaEstratégia competitiva
FraquezasFraquezas
ForçasForças
RiscosRiscos
OportunidadesOportunidades
Ambiente Interno Ambiente Externo
Análise SWOT
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Análise SWOT - Exemplo
Automação Industrial Ltda – Análise SWOT
Forças Equipe jovem e tecnicamente bem
preparada Estrutura econômica e operacional da
empresa Relativa independência quanto à tecnologia
a empregar Capacidade de absorver conhecimento
Compromisso com o cliente Know-how em soluções de integração de
sistemas
Forças Equipe jovem e tecnicamente bem
preparada Estrutura econômica e operacional da
empresa Relativa independência quanto à tecnologia
a empregar Capacidade de absorver conhecimento
Compromisso com o cliente Know-how em soluções de integração de
sistemas
Oportunidades Concorrentes carecem de qualidade no
tratamento com o cliente (impessoal) Segmento de utilidades nas indústrias
química, farmacêutica, siderúrgica, papel e celulose, alimentos
Segmento de Segurança Eletrônica industrial
Segmento de automação dos edifícios sede das empresas
Oportunidades Concorrentes carecem de qualidade no
tratamento com o cliente (impessoal) Segmento de utilidades nas indústrias
química, farmacêutica, siderúrgica, papel e celulose, alimentos
Segmento de Segurança Eletrônica industrial
Segmento de automação dos edifícios sede das empresas
Debilidades Time jovem
Conhecimento de processos industriais limitado aos setores químico e farmacêutico
Conversão de propostas em contratos Organização administrativa do setor
Falta de agressividade comercial e de organização de vendas
Debilidades Time jovem
Conhecimento de processos industriais limitado aos setores químico e farmacêutico
Conversão de propostas em contratos Organização administrativa do setor
Falta de agressividade comercial e de organização de vendas
Ameaças Situação de instabilidade política e
econômica retardando investimentos Concorrência de grandes multinacionais Atratividade dessas multis para jovens
talentos Custos crescentes para atualização
tecnológica Custo de pós-venda e garantia
Margens decrescentes
Ameaças Situação de instabilidade política e
econômica retardando investimentos Concorrência de grandes multinacionais Atratividade dessas multis para jovens
talentos Custos crescentes para atualização
tecnológica Custo de pós-venda e garantia
Margens decrescentes
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Alianças estratégicas
A formação de uma aliança deve suportar uma estratégia e necessidades específicas. Não necessita ser societária, podendo ser operacional
Aceleração do crescimento Redução do tempo de acesso ao mercado Melhor aproveitamento de redes de distribuição Acesso a culturas regionais e setoriais Acesso a tecnologia Economias de escala e redução de custos Melhoria na qualidade de produtos e serviços ...
Aliar-se significa compartilhar os resultados mas também os riscos
Alianças – um instrumento para desenvolvimento
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A química das alianças
Dow Chemical e Corning Glass, formando a Dow Corning em 1943♦ 50/50 e gestão compartida♦ Tecnologia da Corning e know how de produção da Dow♦ Domínio do mercado de silicones e sílica de alto grau de pureza
Companhias aéreas: Star Alliance, One World...
Roche e Ciba:♦ Roche desenvolveu a aplicação de vitamina E como um excelente oxidante para
polímeros. Mas não conhecia o mercado consumidor♦ Ciba possui um segmento de termoplásticos e cuida da distribuição
As empresas domésticas do setor de medicamentos na Argentina♦ Formação de um único distribuidor para seus produtos em 95 - Disprofarma♦ Compra de uma cadeia de farmácias em 97
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A química das alianças
Quem fica com o controle?
Receio de que a operação fique na mão do aliado, se este é maior
Receio de abrir informação da empresa
Crença de que é possível superar sozinho os obstáculos
Desconhecimento de como superar barreiras culturais
...
Barreiras à formação de alianças
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Riscos
Importância da gestão de riscos
No desenvolvimento da estratégia é fundamental identificar riscos potenciais e sua probabilidade de ocorrência e de intensidade de impacto nos negócios
Riscos em consideração podem envolver: mercado, economia, política, ética, meio ambiente, suprimentos, finanças, legislação, e outros.
É obrigação do Conselho e da direção executiva estabelecer uma política de gestão de riscos
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O resultado da formulação da estratégia
A formulação da estratégia pode ter diferentes complexidades, demandar levantamentos e análises com profundidades
variadas, requerer maior ou menor dedicação de tempo dos profissionais, mas deve ser sobretudo
OBJETIVO, PRÁTICO, REALISTA, EXEQUÍVEL
envolvendo
PARTICIPAÇÃO E COMPROMETIMENTO
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Estratégia de internacionalização
Caso
Auto & Partes
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Estratégia de internacionalização
A Auto & Parts é uma industria brasileira de autopeças, com faturamento de US$ 300 milhões e 3500 funcionários. É uma das poucas empresas nacionais do setor que não quebrou ou
foi vendida a multinacionais.
Sua estratégia incluiu a compra de unidades de produção na Argentina e Europa, fornecendo para Mercedes, Porsche,
Audi, BMW e GM. Essa expansão se deu para que pudesse ela estar próxima a seus clientes e participar com ele do desenvolvimento de produtos, criando fidelidade.
Nesse período a Auto & Parts aprendeu a conviver com culturas empresariais diferentes, tanto nas empresas que adquiriu como no contato direto com clientes europeus.
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Estratégia de internacionalização
A empresa necessita tomar uma decisão estratégica que poderá mudar novamente seus rumos. As exportações para os EUA evoluíram e esse crescimento tende a
continuar, graças ao nível de qualidade e agilidade no atendimento aos clientes. Perto dos americanos a Auto & Partes é pequena.
Essa nova etapa demandará investimentos em unidades produtivas e em tecnologia, num dos países do Nafta. E, algumas questões se apresentam:
• Conseguirá a Auto & Parts manter-se atualizada tecnologicamente?• Com esse crescimento e internacionalização conseguirão seus
acionistas manter o nível de capitalização necessário?• Conseguirá manter-se 100% nacional?
Que estratégia adotar?
Associar-se a um dos produtores
americanos?
Assumir o risco e investir no mercado
americano?
Vender a
empresa?
Como Conselheiros, que informações necessitamos para tomar uma decisão? Que questões devemos formular à Diretoria Executiva?
Como Conselheiros, que informações necessitamos para tomar uma decisão? Que questões devemos formular à Diretoria Executiva?
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Intuição
E quando não temos todos os elementos?
Experiência + IntuiçãoIntuiçãoExperiência + IntuiçãoIntuição
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Tópicos de discussão
Estratégia – o que é?Estratégia – o que é?
Ferramentas e Processo de DesenvolvimentoFerramentas e Processo de Desenvolvimento
Implementação e Controle da EstratégiaImplementação e Controle da Estratégia
Estratégia – Envolvimento da Alta AdministraçãoEstratégia – Envolvimento da Alta Administração
O papel do Conselheiro, em ResumoO papel do Conselheiro, em Resumo
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Implementação da Estratégia
Estratégias nada valem se as empresas não souberem como implementá-las. Como implementar portanto
a estratégia?
Com a participação intensa daqueles que a desenvolvem
Com a definição, execução e acompanhamento de um plano de ação
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Comunicando e monitorando a estratégia
Durante todo o processo de implementação é fundamental que haja convergência das ações
definidas e de possíveis medidas corretivas com
MISSÃO, VISÃO E VALORES
da empresa
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Medindo resultados
Para quem vamos medir o desempenho ? Acionistas? Clientes ? Mercado de capitais? Comunidade ? Empregados ?
Quais parâmetros? Financeiros? Operacionais? … Ferramentas para acompanhar o desempenho do plano estratégico
BSC – Balanced Score Card
Ferramentas para medir valor EVA - Economic Value Added ROCE
Outros sistemas de medição de desempenho
Medição de valor de um modo consistente
O uso adequado de ferramentas de medição de desempenho agrega segurança e transparência aos negócios
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Medindo resultados
Balanced Scorecard
Visão, Missão eValores
Visão, Missão eValores
Perspectiva do Cliente Processos internos
Indicadores financeiros
Inovação e aprendizado
LucratividadeFluxo de caixa
Retorno sobre capitalLiquidez
Índice de sucesso em propostas
Índice de retrabalhoSegurança do trabalho
Produtividade
Indicadores de satisfação
Participação de mercadoÍndices de reclamaçõesAvaliações de qualidade
% de receita com novos produtos
Ritmo de inovaçõesAtitudes de empregadosSugestões de melhorias
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Estratégia, em resumo
Estratégia Alinhada das partes interessadas Clara, transparente
Desempenho Comprometimento executivo Equipe Busca de resultados
Cultura Cultura de desempenho Valores corporativos acima de
interesses pessoais Reconhecimento
Estrutura Simples, ágil, flexível
Estratégia Alinhada das partes interessadas Clara, transparente
Desempenho Comprometimento executivo Equipe Busca de resultados
Cultura Cultura de desempenho Valores corporativos acima de
interesses pessoais Reconhecimento
Estrutura Simples, ágil, flexível
Um estudo de pesquisadores de Harvard, McKinsey e Amos Tuck indica que uma combinação de estratégia, instrumentos de gestão e boas práticas é o
principal fator de sucesso
Liderança Visionaria
Inspiracional, modelar Construtora de relacionamentos
Talentos Funcionários como ativo e não
custo Desenvolvimento Inovação Novas soluções Novos processos Parcerias
Complementação de lacunas Aporte de experiência
Liderança Visionaria
Inspiracional, modelar Construtora de relacionamentos
Talentos Funcionários como ativo e não
custo Desenvolvimento Inovação Novas soluções Novos processos Parcerias
Complementação de lacunas Aporte de experiência
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Tópicos de discussão
Estratégia – o que é?Estratégia – o que é?
Ferramentas e Processo de DesenvolvimentoFerramentas e Processo de Desenvolvimento
Implementação e Controle da EstratégiaImplementação e Controle da Estratégia
Estratégia – Envolvimento da Alta AdministraçãoEstratégia – Envolvimento da Alta Administração
O papel do Conselheiro, em ResumoO papel do Conselheiro, em Resumo
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Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico
Código de Melhores Práticas – 4ª. Edição O Conselho de Administração, ...encarregado do processo de decisão ...
em relação ao seu direcionamento estratégico...
Sua missão é proteger e valorizar a organização, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilíbrio entre os interesses das partes interessadas ...
O Conselho deve zelar pelos valores e propósitos da organização e traçar suas diretrizes estratégicas. ...Dentre as responsabilidades do Conselho de Administração destacam-se:
Discussão, aprovação e monitoramento de decisões envolvendo:
Estratégia
...
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O Papel do Conselheiro, em Resumo
Assegurar que a empresa esteja proporcionando
o retorno esperado por seus acionistas, através
de ações estratégicas que a levem a realizar
sua Visão, cumprindo com sua Missão
e respeitando seus Valores
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O Papel do Conselheiro, em Resumo
Entender a empresa, seu negócio e seu meio ambiente
Buscar o melhor posicionamento estratégico para a empresa
Compartilhar a Missão, Visão e Valores com a Diretoria Executiva e certificar-se de que sejam transmitidos à organização
Participar da formulação e aprovar o plano estratégico
Delegar o operacional
Definir indicadores para acompanhar o desempenho da empresa
Acompanhar e analisar o desempenho da empresa
Recomendar e/ou decidir sobre medidas de correção
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Estratégia x gestão de operações
““fazer certo a coisa”fazer certo a coisa”““fazer certo a coisa”fazer certo a coisa”
Gestão Gestão OperacionalOperacional
Gestão Gestão OperacionalOperacionalEstratégiaEstratégia
Aplicar as melhores práticas operacionais
Criar vantagens competitivas sustentáveis
Responsabilidade da Diretoria Executiva
Responsabilidade conjunta do Conselho e Diretoria Executiva
“fazer a coisa certa”“fazer a coisa certa”
O Papel do Conselheiro, em Resumo
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Estabelecer a Missão e a Visão como orientação de base para as operações atuais e desenvolvimento futuro
Determinar os valores a ser observados por toda a empresa, levando em consideração perspectivas futuras
Revisar e aprovar os objetivos da companhia e da empresa, assegurando também que estejam de acordo com a Missão, os Valores e necessidades dos acionistas e partes interessadas, servindo de base para a formulação do plano estratégico
Estabelecer, apoiar e fazer cumprir as políticas corporativas
Avaliar oportunidades atuais e futuras assim como ameaças e riscos pertinentes ao ambiente externo, e as forças e fraquezas da empresa, vis-a-vis sua missão e objetivos
Avaliar alternativas estratégias corporativas e financeiras, escolher e aprovar aquelas a serem seguidas e decidir sobre recursos, contingências e meios de suportá-las
Aprovar planos de ação estratégicos para implementação da estratégia corporativa
Assegurar que a Diretoria dispõe da estrutura de organização e competências apropriadas para implementação do plano
Adotar medidores de desempenho para monitorar a implementação da estratégia, políticas, e planos
de ação Assegurar que os procedimentos
de controle internos são adequados para prover
informação confiável para acompanhamento e controle do
desempenho da empresa Delegar autoridade aos
executivos, e monitorar a implementação de políticas,
estratégias e planos de negócios Assegurar que sucessos e
fracassos de gestão sejam comunicados aos executivos, assim como recompensas e sansões correspondentes
Missão, Visão e Valores Estratégia e Estrutura Delegação à Diretoria
O Papel do Conselheiro, em Resumo
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Principais perguntas que o Conselheiro deve fazer:
Direcionamento estratégico: Onde deverá estar a empresa no longo prazo?
Mercados e produtos: em que mercados deverá ela competir e com que produtos e serviços?
Vantagem competitiva: como pode nosso negócio ter melhor desempenho que os competidores nesses mercados?
Riscos: estão os riscos potenciais identificados, analisados e considerados?
Recursos: que competências, ativos, finanças, relacionamentos, tecnologia, instalações são requeridos para competir com vantagem?
Capital humano: que tipo de recursos humanos são necessários e como estão nossas políticas para sua atração, desenvolvimento e retenção?
Partes interessadas: quais são os valores e expectativas daqueles que exercem influência sobre a empresa?
Acionistas: estarão nossos acionistas recebendo o retorno adequado para seus investimentos
O Papel do Conselheiro, em Resumo
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Ciclo de Vantagem Competitiva e o papel do conselho
Fontes deVantagem
• Melhores ativos•Melhor capacitação
Investimentos emMelhorias
VantagensRealizadas
• Melhor Valor para cliente
VantagensPerdidas pela
DinâmicaCompetitiva
Barreiras àImitação
FatoresCríticos de
Sucesso
Recompensas doDesempenho• Satisfação•Lealdade
•Lucros•Participação
Aprovar
MonitorarConhecer
Monitorar
Acompanhar
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC.
Para pensar...
Na sua organização...
Qual é, e qual deve ser o papel dos Conselheiros? Como se inter-relacionam com a Diretoria Executiva? Como é desenvolvida e comunicada a Visão? Como é desenvolvida e comunicada a estratégia? Há um plano de ação para sua implementação? Foram definidos indicadores de desempenho? Os critérios para premiação estão bem estabelecidos? Como estão participando os Conselheiros nesse processo?
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