Transcript of Apostila Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes
Gestão de
Pessoas e
L714g
Limonge-França, Ana Cristina Gestão de pessoas e desenvolvimento de
equipes / Ana Cristina
Limongi-França, Francisco Lacombe ; organizadora Magda Dei Tos
Barretos. - Ed. especial Cesumar. - São Paulo : Saraiva,
2010.
Contém exercícios Inclui bibliograa ISBN 978-85-02-09204-4
1. Administração de pessoal. 2. Grupos de trabalho. 3. Pessoal -
Treinamento. 4. Motivação no trabalho. 5. Recursos humanos. I.
Lacombe, Francisco José Masset. II. Centro Universitário de
Maringá. III. Título.
09-6423. CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96
Copyright © Ana Cristina Limongi-França, Francisco Lacombe 2010
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Barretos
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Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para
todos os cidadãos. A busca por tecnologia, infor- mação,
conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e
solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de
sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as es- colhas que
fizermos por nós e pelos nossos fará grande dife- rença no
futuro.
Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá –
assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de
alta tecnologia e con- tribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade
nas di- ferentes áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade
justa e solidária” –, o Cesumar busca a integração do
ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais e sociais;
a realização de uma prática acadêmica que contribua para o
desenvolvimento da consciência social e política e, por fim, a
democratização do conhecimento acadê- mico com a articulação e a
integração com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição
univer- sitária de referência regional e nacional pela qualidade e
compromisso do corpo docente; aquisição de competências
institucionais para o desenvolvimento de li- nhas de pesquisa;
consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos
ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da
comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrativa;
compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria
com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e
relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educação
continuada.
Com o objetivo de contribuir com o conhecimento, o NEAD – Núcleo de
Educação a Distância do Cesumar – apresenta este projeto de
customização, que por meio de livros didáticos, com a participação
de autores e professores espe- cialistas nas diversas áreas do
conhecimento, leva ao aluno o conteúdo de uma maneira que incentiva
a leitura e o estudo.
Prof. Wilson de Matos Silva
Reitor
Apresentação
O grupo e suas características
..............................................................................................................13
O funcionamento psicológico dos grupos
......................................................................................14
Tipos de grupo
...........................................................................................................................................15
Equipes virtuais
.........................................................................................................................................18
Capítulo 1 Planejamento dos recursos humanos
...........................................................25
Introdução
...........................................................................................................................................................25
1.1.1 Ponto de partida para o planejamento dos recursos humanos
...............................26
1.1.2 Conceituação
...............................................................................................................................26
1.1.4 O Planejamento operacional
.................................................................................................33
1.2.1 Consistência com o planejamento estratégico
...............................................................34
1.2.2 As avaliações dos recursos humanos
.................................................................................34
1.3 Plano sucessório
.......................................................................................................................................57
2.1 Recrutamento
............................................................................................................................................63
2.1.4 Prioridade para o recrutamento interno
...........................................................................66
2.1.5 Métodos de recrutamento externo
.....................................................................................68
2.1.6 O processo de recrutamento
.................................................................................................75
2.2 Seleção
.........................................................................................................................................................77
2.2.1 Conceituação
...............................................................................................................................77
2.2.3 Métodos de seleção
..................................................................................................................85
2.3 Admissão
.....................................................................................................................................................91
2.4 Desligamento
............................................................................................................................................97
2.4.3 Comportamento dos demitidos
...........................................................................................99
2.4.6 Aposentadoria
.........................................................................................................................
103
Parte III – Conduzindo a equipe
........................................................................................
119
Capítulo 3 Conduzir para obter resultados e motivação da equipe
........................ 121
3.1 A prioridade é obter resultados em longo prazo
.......................................................................
121
3.2 As qualidades do administrador
......................................................................................................122
3.2.4 A necessidade de cada habilidade conforme o nível
................................................ 124
3.3 As políticas e os procedimentos de recursos humanos
..........................................................
125
3.4 As normas de procedimentos de recursos humanos
...............................................................
125
3.5 A motivação da equipe
.......................................................................................................................
127
3.5.1 Estudos pioneiros sobre o comportamento humano nas
empresas ................... 127
3.5.2 A teoria das necessidades de Maslow
.............................................................................128
3.5.3 Os fatores de motivação segundo Herzberg
................................................................
134
3.5.4 Os estudos de Argyris
............................................................................................................
137
3.5.5 A remuneração motiva?
.......................................................................................................
140
3.5.6 Como motivar seu pessoal?
................................................................................................
140
Capítulo 4 Remuneração, incentivos e benefícios
....................................................... 143
4.1 Remuneração do fator trabalho
.......................................................................................................
143
4.1.1 Produtividade e remuneração
...........................................................................................
143
4.1.2 Necessidade de coerência interna
....................................................................................
143
4.1.3 A coerência externa com o mercado
...............................................................................
144
4.1.4 Características dos sistemas de remuneração
..............................................................
144
4.1.5 Custo dos sistemas de remuneração
...............................................................................
145
4.2 Benefícios
.................................................................................................................................................145
4.3 O sistema de remuneração funcional
............................................................................................
150
4.3.1 Cargo e função
.........................................................................................................................
150
4.3.2 Descrição de cargo
.................................................................................................................
151
4.3.3 Avaliação do cargo
.................................................................................................................152
4.3.4 Faixas salariais
..........................................................................................................................
154
4.3.5 A administração do plano de cargos e salários
............................................................
156
4.4 Novos sistemas de remuneração
.....................................................................................................
157
4.4.1 Críticas ao sistema de remuneração funcional
............................................................
157
4.4.2 Remuneração pelos resultados
.........................................................................................
158
4.4.3 Remuneração por habilidade
.............................................................................................
162
4.4.4 Remuneração por competência
........................................................................................
162
4.4.5 Sistemas mistos de remuneração
.....................................................................................
162
4.5 A administração dos incentivos
.......................................................................................................163
4.6 O custo da mão-de-obra e seu peso nos resultados
................................................................
164
4.6.2 Práticas das empresas bem-sucedidas
............................................................................
164
4.6.3 Diferenças entre custo de remuneração e custo de
mão-de-obra ....................... 164
4.6.4 Mitos e realidades do custo de remuneração
..............................................................
165
Parte IV – Aperfeiçoando a equipe
..................................................................................
167
Capítulo 5 A importância e os tipos de treinamento
.................................................. 169
5.1 Conceituação
...........................................................................................................................................
169
5.3 Tipos de treinamento
...........................................................................................................................
171
5.3.1 Tipos de treinamento quanto à forma de execução
.................................................. 172
5.3.2 Tipos de treinamento quanto ao público-alvo
............................................................
176
5.4 Riscos do investimento em treinamento
.......................................................................................
178
5.4.1 Saída das pessoas treinadas
................................................................................................178
5.4.2 Diculdade de calcular o retorno
......................................................................................
179
5.4.3 Medidas para minimizar os riscos
.....................................................................................
179
5.5 Responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas
............................................................
180
5.5.1 A quem cabe
.............................................................................................................................
180
5.5.2 O mercado de trabalho atual
..............................................................................................181
5.5.3 A importância da formação básica e da experiência
................................................. 181
5.5.4 Como se colocar diante do mercado
...............................................................................
183
5.6 Desenvolvimento organizacional
....................................................................................................
186
Professora Magda Dei Tos Barretos
Normalmente, quando lemos INTRODUÇÃO em um livro, a ignoramos, indo
rapidamente para o primeiro capítulo. Pensando nisso e buscando
cha- mar a sua atenção, darei início contanto uma pequena história,
denominada “Os quatro animais”.
Os bichos da floresta estavam em polvorosa, pois estavam apare-
cendo, por aquelas bandas, terríveis caçadores, que matavam quem
en- contrasse pelo caminho.
Certo dia, estavam reunidos, à margem do lago, um pássaro, um
peixe, um coelho e um pato, conversando sobre o que cada um poderia
fazer, caso algum caçador aparecesse.
Dizia o pássaro; “–Ah, se aparecer algum caçador, saio voando como
um foguete. Com toda a minha força e habilidade, não tem como ele
me acertar, pois, ninguém consegue voar mais rápido que eu.”
O peixe olhou para o pássaro e comentou: “–Quanto a mim, se esse
tal caçador aparecer, mergulho no lago e nado como nunca. Com a
minha destreza e velocidade, ninguém nada melhor que eu.”
O coelho, por sua vez, ponderou: “–No meu caso, não tenho nem o que
pensar. Corro o mais veloz que puder. Com toda a minha elas-
ticidade e leveza, vocês acham que alguém me alcançaria?”
O pato, demonstrando certo ar de superioridade, deu um passo à
frente e declarou: “–Coitados de vocês, companheiros! Tão
limitados!
2
Se aparecer algum caçador, não terei problema algum, pois sei fazer
isso que vocês dizem que fazem: nado, corro e voo. No momento
certo, utilizo qualquer uma dessas habilidades.”
De repente, surge um caçador e, mais que depressa, o pássaro voou,
o coelho saiu em disparada e o peixe entrou no lago e nadou bem
fundo. O pato, porém, foi apanhado. Literalmente, “pagou o pato”.
Mesmo tendo todas as habilidades dos demais, não tinha desenvolvido
nenhuma excelência.
Essa pequena história vem nos mostrar que cada bicho (pessoa, por
analogia) possui características individuais e buscam se destacar,
ou aprimorar aquelas que os tornariam melhores que os outros, ou as
que melhor atendem às suas necessidades. Quando nos deparamos com
pessoas que fazem muitas coisas muito bem, intimidamo-nos (o caso
do pato no primeiro momento), mas quando nos deparamos com pessoas
que fazem de tudo um pouco, mas não são realmente boas em nada, nós
as olhamos e tratamos como alguém diferente, normalmente, a
discriminação se torna presente excluindo o individuo (o caçador as
pega).
Entender o comportamento das pessoas faz parte do papel do
administrador, gestor, pois são as pessoas as variáveis mais
complexas com as quais as organizações se deparam, elas não são
totalmente previsíveis, são extremamente mutáveis, mas
incrivelmente fan- tásticas, porque possuem a capacidade de criar,
inovar, de permitir que a empresa tenha sucesso ou não.
Se olharmos no fundo, as organizações nada mais são que um conjunto
de pessoas, que as vivificam e que lhes dão personalidade própria.
A forma como as pessoas se com- portam, trabalham, agem, exercem
suas funções, atendem a seus clientes e gerenciam os negócios de
suas empresas é a mais variada. Mas, são essas diferenças que
promovem o diferencial nas empresas, visto que as empresas estão
buscando sobressair-se em um mer- cado cada vez mais competitivo e
arrojado.
A qualidade é uma das armas que as empresas estão usando para a
competitividade, encarando os novos desafios, mas esse desafio não
é só da empresa, os indivíduos que pertencem a elas também precisam
se adaptar.
Levando em consideração que naturalmente o ser humano é resistente
às mudanças, torna-se um grande desafio, pois se faz parte da
natureza humana a resistência às mu- danças, também faz parte da
condição de sobrevivência o saber mudar. E a mudança que se exige
não é apenas de comportamento: são mudanças de valores, cultura,
convicções, crenças. Assistimos a tal dinâmica revolucionária da
tecnologia, e vemos o mercado se transformando o tempo todo, e aí
nos damos conta: ou mudamos com o mercado ou nos tornamos
obsoletos.
As estruturas hierárquicas são quebradas. A empresa assume novos
valores, que serão novamente mudados ao sabor da dinâmica do
mercado – vale dizer, ao sabor das mudanças de comportamento do
cliente. Vem aquele consultor, cujas quatro horas de palestra a em-
presa pagou caro, e nos diz, ameaçador: “as convicções do passado
estão obsoletas”.
3
As empresas fazem campanhas para incutir em seus funcionários as
novas convicções. No entanto, é ingênuo pensar que frases bonitas
serão absorvidas por cérebros já progra- mados com valores, crenças
e vícios do passado. Essas frases são muito boas para serem citadas
em mesas de reuniões e em conversas de almoços, quando queremos
impressionar alguém. Mas implementá-las é outra história.
Outro dia, conversando com um candidato a uma vaga de almoxarife,
perguntei a ele se podia me contar uma situação que demonstrasse
como ele é com relação às normas. Ele relatou o seguinte
acontecimento:
“Eu passava o dia inteiro num lugar só, numa área de dois metros
qua- drados, e era responsável pela fiscalização dos documentos, ou
seja, da dis- tribuição destes para os respectivos departamentos.
Aí chegou até mim, um documento, uma nota fiscal, onde continha uma
compra de 20 resmas de papéis A4, mas o que me espantou é que o
preço unitário de cada resma, estava saindo a R$ 100,00 cada. Achei
que estava errado, ia informar para o meu supervisor, quando
pensei: esse não é meu trabalho, não fui contratado para conferir a
nota fiscal, somente para encaminhá-la ao setor. E assim o fiz,
respeitando o que meu chefe tão duramente falou, eu enviei a nota
para o seu setor, sem falar nada”.
Muitos gestores, buscando maximizar a produção ou a prestação de
serviço, simpli- ficam as atividades. Assim, o funcionário só faz
uma coisa, tornando-se especialista, não sendo preparado para
tempos de mudanças.
Gerenciar as pessoas não é algo tão difícil. É lógico que cada ser
humano possui carac- terísticas individuais, mas todos querem ser
tratados de forma justa. Efetuar uma correta gestão de pessoas é o
mais importante fator que permite às empresas alcançar com mais
facilidade os seus objetivos. No momento em que, no mundo
globalizado, os negócios muitas vezes atropelam o Ser Humano, o
ambiente das empresas torna-se cada vez mais dinâmico, faz-se
necessário refletirmos aonde vai a Gestão das pessoas nas
organizações.
Dois fenômenos estão invadindo as organizações de hoje. De um lado,
os gerentes es- tão abandonando suas tradicionais funções
administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar para
adotar uma postura de liderança renovadora no sentido de dinamizar
a organização por meio de uma nova maneira de lidar com as
pessoas.
Antes, os gerentes se fechavam em suas salas. Hoje, estão
trabalhando em conjunto com as pessoas no ponto em que a ação se
desenrola. Cada vez mais os gerentes estão se transformando em
líderes impulsionadores e gestores de pessoas.
Do outro lado, o trabalho muda sua característica, deixa de ser
individual e isolado para se tornar cada vez mais grupal e
conjunto. O resultado é fantástico. Quando juntamos e não separamos
as pessoas para obter efeitos multiplicadores, resultados antes
nunca alcan- çados serão possíveis de serem atingidos. O velho
binômio gerente versus subordinados
4
cedeu lugar ao novo binômio líder versus equipe para
proporcionar mais dinamismo e criatividade nas organizações.
O chefe centralizador deve abrir mão da hierarquia e adaptar-se a
uma estrutura baseada em liderança, onde todos devem ter
consciência dos valores da empresa, e devem ser capazes de
iniciativas. Estimula-se a criatividade, permite-se errar na busca
de novas soluções. O chefe, agora líder, deve escutar mais do que
falar.
Neste milênio, as empresas estão se reestruturando de acordo com as
mudanças que vão ocorrendo nesse processo de globalização, e
estas acontecem com intensidade cada vez maior. É sabido que a
mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com o
volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Muitos fatores
contribuem para isso, tais como as mudanças econômicas, sociais,
políticas, legais, culturais, tecnológicas, ecológicas e
demográficas, atuantes não de forma isoladas, mas de forma
sistêmica e grupal.
Uma das áreas que mais sofreu mudanças, dentro desse contexto,
seria a área de Re- cursos Humanos, que, atualmente, passou a se
chamar Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas. A alteração do nome
não é a causa da nova forma de gestão de pessoas, mas, sim, ao
contrário, as organizações estão se vendo obrigadas a incluir em
suas estratégias fatores antes nunca levados em consideração, como:
tenho pessoas adequadas (treinadas/desen- volvidas) para esse
novo mercado? A estrutura organizacional está adequada para atender
às necessidades dos meus colaboradores? Meus colaboradores estão
satisfeitos com a minha empresa? Existem pessoas que atendem às
necessidades para execução das atividades onde pretendo abrir uma
nova filial? São tantos questionamentos que os gestores devem fazer
para que o negócio a qual pertencem deva continuar existindo e
prosperando.
Entender o que significa administração de recursos humanos se faz
importante, visto que é por meio desse mecanismo que a empresa se
utiliza de práticas e políticas ade- quadas para a condução das
atribuições inerentes ao trato com pessoas no trabalho, por
exemplo: na contratação de pessoas com o perfil adequado para os
cargos existentes; no treinamento/desenvolvimento que permita a
seus funcionários condições de se tornarem excelentes no que fazem;
elaborar e aplicar avaliações, para identificar o desempenho de
cada colaborador; remunerar de forma justa os que melhores se
destacam; promover a segurança e as condições adequadas para que as
pessoas exerçam suas atividades.
Conhecer e saber aplicar as ferramentas de gestão de recursos
humanos adequa- damente fazem parte do papel do gestor de pessoas.
Utilizando essas ferramentas de forma eficaz, não cometerá erros,
como o de contratar colaboradores que não atendam ao perfil
adequado; evitará que a rotatividade de pessoas (“turnover”) se
torne preju- dicial ao desenvolvimento da empresa; terá um grupo de
profissionais bem treinados e motivados, preparados para as
mudanças que a empresa venha a sofrer, além do que trabalhar com
pessoas inteligentes, criativas e comprometidas com o que fazem é a
melhor coisa para um administrador e para uma empresa se destacarem
no mercado a que esta está inserida.
5
As empresas devem entender que os funcionários não são inimigos
delas, que seus objetivos, como lucratividade, qualidade dos
produtos/serviços, domínio de mercado, crescimento, produtividade,
redução de custos, imagem respeitada pelos concorrentes e no
mercado, estão diretamente relacionados aos objetivos de seus
funcionários. Devem compreender que o trabalhador não é preguiçoso
e que precisa ser coagido para dar resul- tado. Já os funcionários
precisam também saber que seus objetivos de melhores salários,
benefícios, crescimento profissional, segurança, consideração,
respeito, reconhecimento também estão diretamente ligados à
empresa, que esta não quer explorá-lo até suas últi- mas
energias.
Quando a empresa cresce, prospera e reparte esse resultado com seus
colaboradores, estes se sentirão fazer parte e, com isso, se
esforçarão mais para que ela continue sempre em ascensão. Mas não
esqueçam, é preciso que as pessoas entendam qual é o seu papel, seu
valor e quais suas responsabilidades dentro da organização,
É importante que os gestores tomem consciência de que, ao assumirem
um comando, obrigatoriamente terão de lidar com pessoas.
Independentemente da área a qual pertençam – financeira, produção,
logística etc. –, todos são gestores de pessoas. E, para tanto,
devem se preparar, buscando entender como mobilizar e utilizar
plenamente as pessoas em suas atividades. Eles devem rever seus
conceitos e práticas gerenciais.
A qualidade está sendo usada como arma de competitividade e é uma
filosofia global de gestão empresarial envolver todas as pessoas de
todos os departamentos. É trabalho de equipe. E aquelas pessoas,
funcionários ou executivos, que são sisudos e introspectivos,
precisam aprender a trabalhar em equipe e a valorizar e respeitar a
iniciativa e o talento dos demais. Em uma estrutura de chefias, o
poder do chefe vem dos níveis hierárquicos superiores. Em uma
estrutura de liderança, este poder vem da base, vem de seus
liderados.
Desenvolvimento de equipes
Utilizar equipes para fazer a organização funcionar, não é nova nem
é uma invenção japonesa ou norte-americana. Foi no Instituto
Tavistock, no Reino Unido, no final dos anos 1940, que se
identificou um dos primeiros trabalhos, que mostra a aplicação do
trabalho em equipe.
Grandes companhias, como Xerox, IBM, General Motors, Grupo Accor,
têm utilizado equipes como recurso principal para realizar as
tarefas. Existe uma concordância por parte dos gestores e
especialistas que o segredo da organização e da gestão empresarial
no século XXI pode estar na utilização de equipes.
Partindo do princípio de que todas as equipes são grupos e, por
isso, o desempenho da equipe é influenciado por vários fatores.
Porém, é importante salientar que nem todos os grupos são equipes,
e o desempenho da equipe também é afetado por fatores adicionais
que não influenciam a produtividade de outras variedades de
grupos.
6
Na vida da organização, as atividades grupais são antes as regras
que a exceção. As em- presas existem para produzir bens e serviços
que os indivíduos não conseguiriam produzir trabalhando sozinhos.
Nas organizações, os trabalhos e os indivíduos são interligados e
grande parte do sucesso competitivo pode ser explicada pela
eficácia com que são geren- ciadas as relações entre trabalhos e
indivíduos.
As pessoas nas organizações compartilham uma grande variedade de
interconexões. Essas conexões fazem das relações interpessoais um
aspecto muito importante da vida organizacional. Entre indivíduos e
grupos, elas assumem a forma de padrões ou redes de
interdependência.
O que explica a popularidade das equipes?
Para a maioria das pessoas não fica difícil identificar os vários
grupos aos quais per- tencem. Alguns deles reúnem amigos, já outros
mais formais se constituem nos locais de trabalho. Todas as
organizações contam com numerosos grupos, cada qual executando a
parte das tarefas a eles delegadas. O resultado de uma organização
decorre da energia e da produtividade de todos os indivíduos e
grupos que nela trabalham. Grandes empresas em todo o mundo vêm-se
reestruturando em equipes de trabalho, buscando aumentar a
produtividade e a inovação, principalmente visando melhorar o
serviço ao consumidor.
Companhias como Volvo e Toyota, há cerca de três décadas,
introduziram equipes em seus processos produtivos, tornaram-se
notícia porque ninguém estava fazendo isso. Hoje, ocorre exatamente
o contrário. A organização que não estiver utilizando equipes é que
se torna notícia. Como explicar tal popularidade por parte das
equipes? O principal fator que se destaca é o desejo da
administração de aumentar a flexibilidade e a qualidade.
As equipes geralmente superam os indivíduos quando as tarefas
realizadas exigem aptidões múltiplas, discernimento e experiência.
À medida que as organizações têm-se reestruturado para competir com
mais eficácia e eficiência, recorrem às equipes como uma maneira de
utilizar melhor o talento de seus funcionários. A administração tem
constatado que as equipes são mais flexíveis e sensíveis a eventos
variáveis do que os depar- tamentos tradicionais ou outras formas
de agrupamento permanente. As equipes possuem capacidade para a
rápida formação, deslocamento, mudança de objetivos e
dissolução.
A equipe também constitui um ingrediente fundamental nos programas
de TQM cuja essência é a melhoria dos processos.
O trabalho de equipe é altamente sensível à qualidade das
comunicações entre os membros. E aqui está um ponto onde uma
reeducação é fundamental. Nenhum de nós nasce com habilidades
especiais de comunicação e relacionamento, e nenhum de nós tem
garantias de que nosso treinamento nessas habilidades é adequado
(treinamento que começa na tenra infância e segue pela convivência
familiar e escolar). Mas quase todos nós nos comportamos muito
desleixadamente nas atividades de nos comunicar e relacionar com
outras pessoas, seja em casa ou na empresa.
7
No entanto, a qualidade da comunicação interpessoal e do
relacionamento é a base do sucesso de qualquer empreendimento que
envolva pessoas. Buscando exemplificar como normalmente nos
comportamos com relação aos fatos e ao ambiente, conto aqui outra
história, a do “Elefante e os cegos”.
Chegou um grande circo a uma cidade. Quatro cegos, passeando
juntos, aproximaram-se do local onde o domador estava cuidando de
um dos elefantes do circo. Pararam e perguntaram ao domador se
podiam tocar no animal, ao que ele concordou.
Um deles, o mais alto, de braços erguidos, bateu na orelha do
elefante; outro encontrou a barriga; outro apalpou a perna e o
quarto segurou a tromba. Logo depois, voltaram ao seu passeio,
satisfeitos, porque agora sabiam o que era um elefante. E foram
conversando, até que pararam em uma pracinha, assentaram-se e
começaram a discutir sobre o elefante:
“–Elefante é apenas um espécie de ventarola grande, felpuda no
meio, e rugosa” – disse o cego alto.
“–Nada disso – retrucou o que examinou a tromba –, examinei
cuidadosa- mente o bicho. Trata-se de um tubo maleável, pesado,
forte e que se movimenta o tempo todo.”
“–Tudo errado! – falou o que tocara a perna. Constatei que é uma
pilastra firme e grossa.”
“–Acho que vocês estão loucos – corrigiu o que apalpara a barriga
–, não per- ceberam que elefante é como um enorme casco de um
navio, áspero e vivo?”
E as discussões foram até altas horas, sem, é claro, chegarem a
nenhuma conclusão. Afinal, cada um teve uma percepção
isolada.
É necessário compreender o comportamento das pessoas em uma
organização, enten- der o que as afetam e como a organização é
afetada por essas pessoas, visto que ocorre uma troca de
influências – o comportamento do individuo afeta o grupo – e suas
realizações –, assim como é influenciado por ele. Como exemplo,
podemos citar um time de futebol, um superjogador pode influenciar
o resultado de uma disputa de campeonato, Mas, se isso não for bem
trabalhado, pode gerar, decorrente da pressão do grupo, situações
de mentiras e trapaças, ações estas que os membros afirmam não
escolher individualmente.
Vale lembrar que GRUPO tem por definição “o conjunto de
indivíduos que têm os mesmos interesses ou as mesmas opiniões,
tendências, gostos, fins, funções etc.” e o grupo de trabalho é
formado pela condição única que é a Empresa.
Sempre desejamos “fazer parte”. “Fazer parte de” com envolvimento,
é uma das neces- sidades básicas de qualquer ser humano.
8
Para a gestão, o trabalho em grupo é o principal meio utilizado por
executivos e ge- rentes para coordenar o comportamento dos
funcionários, a fim de atingir os objetivos organizacionais. Fica
como papel dos gestores direcionar as atividades das pessoas, mas
também direcionar e coordenar as interações dentro dos grupos.
Afinal, o comportamento dos indivíduos é o segredo para o sucesso
ou fracasso do grupo.
Em pesquisa feita sobre baixa produção no trabalho, insatisfação e
mudança de em- prego, faltas e atrasos, verificou-se que isso
acontecia quando:
• Os empregados trabalhavam isolados dos outros; • Trabalhavam em
compartimentos pequenos e a sós; • Trabalhavam com pessoas de alto
status com as quais não podiam comunicar-se.
O grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades, dando-lhe a
oportunidade de desenvolver a iniciativa e criatividade. Ele tem o
poder de fornecer um ambiente de que necessita o indivíduo para
trabalhar com eficiência e satisfação.
Para muitos autores, “um grupo define-se como um conjunto de
pessoas interagindo entre si, conscientes umas das outras e que se
percebem como grupo”. (Edgar Schein). Para outros, como José
Bleger, “um grupo é um conjunto de pessoas que entram em inte-
ração, mas, além disso e fundamentalmente, o grupo é uma
sociabilidade estabelecida so- bre um fundo de indiferenciação ou
sincretismo, no qual os indivíduos não têm existência como tais e
entre os quais opera um transitivismo permanente”.
Na primeira concepção, um conjunto de pessoas vendo uma vitrine não
seria con- siderado grupo, mas para Bleger já é. Por meio desses
conceitos, pode-se identificar a necessidade de reeducação de
comportamento.
Quando buscamos na literatura, um pouco mais, encontramos muitas
definições de grupo. Os grupos podem ser definidos em relação a
percepção, motivação, organização, interdependência e interação.
Definiremos grupo quando duas ou mais pessoas se inte- ragem, são
interdependentes e procuram atingir objetivos específicos. Duas
pessoas que estejam fisicamente próximas não constituem um grupo, a
não ser que interajam e in- fluenciem uma à outra. Colegas de
trabalho podem estar lado a lado em tarefas correlatas, mas, se não
interagem, não formarão um grupo.
A troca, o inter-relacionamento, só é possível a partir do momento
em que estejam duas ou mais pessoas juntas. A esta reunião de
pessoas dá-se o nome de GRUPO. Cons- tituídos por indivíduos que
trazem juntos de si percepções, emoções, motivos, aptidões,
características de personalidade, idade e sexo, instrução,
características físicas, interes- ses, experiências e valores
culturais diferentes uns dos outros. São indivíduos únicos, que não
raro trazem seus anseios e problemas para o grupo e procuram nele
suas respostas. Surgem então os conflitos interpessoais que podem
ter diferentes origens.
Os grupos constituem-se em um fenômeno humano universal, mas é
importante saber que eles não são ideias para todo tipo de
situação, bem como definir nitidamente como e quando usá-los,
principalmente no sentido formal, faz parte do papel do
administrador.
9
O conflito para Griffi n e Moorhead (2006) apresenta-se como um
desacordo entre as partes, quando pessoas, grupos ou organizações
discordam em questões importantes, surge o conflito. O conflito
ocorre sempre que uma pessoa ou um grupo acredita que suas
tentativas de alcançar um objetivo são dificultadas por outra
pessoa do grupo, ou podem ser o resultado da antecipação de
problemas.
Embora o conflito seja quase sempre considerado prejudicial e que
deve ser evitado, os gestores podem tirar vantagem do mesmo. A
total ausência de conflitos costuma levar à apatia e à letargia.
Quando existe um grau moderado de conflitos específicos, pode esti-
mular novas ideias, promover uma competição saudável e vitalizar o
comportamento.
Nas pessoas, a mudança ocorre em três estágios: cognitivas, de
comportamentos e de valores. As campanhas educativas
elaboradas pelas empresas, mediante frases e diretrizes, têm por
objetivo promover uma mudança cognitiva. A campanha é geralmente
massifica- da e impessoal. Busca conquistar a adesão do funcionário
à nova diretriz da empresa. Várias campanhas educativas que se
limitam a essa forma de abordagem conseguem membros
bem-intencionados, mas nem sempre eficazes.
A mudança de comportamento e de valores deve ser primeiro
implantada com os líderes, que nem sempre são os que ocupam os
cargos de gestores, mas que possuem a capacidade de influenciar e
disseminar o comportamento desejado. Esse modelo de campanha
educativa é mais pessoal, exige mais tempo, mais transparência e
honestidade por parte da empresa.
Preparar os gestores para o entendimento de como podem se tornar
gestores de pessoas e ensiná-las a trabalhar em equipe dentro de
uma organização, nos dias atuais, se faz imprescindível. Pois o
diferencial não é mais o preço, qualidade ou mesmo tipo de produto,
o que vai realmente fazer a diferença, são as pessoas, ou seja,
como elas são, atuam e pensam dentro da instituição a qual
pertencem.
Esse material foi elaborado com o intuído de demonstrar como o
planejamento de recursos humanos, bem como o recrutamento, seleção
de pessoas pode interferir na formação de equipes. Apresentar o que
se faz necessário para a condução de equipes eficazes,
proporcionando remuneração, incentivos e benefícios adequados.
Entender também como o treinamento interfere no aperfeiçoamento da
equipe, De forma alguma existe a ambição de esgotar o assunto, mas
sim a pretensão de chamar a atenção para a importância do tema
“Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes” para o meio
empresarial.
Aproveitando, deixaremos para vocês uma última história, que se
denomina “O Carpinteiro”.
O velho carpinteiro já estava cansado de tanto construir casas de
ma- deira! Suas casas sempre foram tidas como as melhores,
verdadeiras obras- -primas. Comunicou ao proprietário da empresa o
seu desejo de se aposentar. Queria, mesmo era ficar mais tempo com
a família, aproveitar o tempo que
10
lhe restava. É certo que sentiria falta dos colegas de trabalho e
do ambiente da empresa, mas já estava na hora de largar o serviço
de carpinteiro.
O proprietário da empresa lamentou ao saber que perderia um de seus
melhores funcionários e pediu que ele construísse uma última casa,
como favor especial. O patrão ainda lhe disse que ele poderia
escolher o modelo, o tamanho, o tipo do material – tudo a seu
critério. O carpinteiro cedeu ao pedido do patrão, mas seu coração
já não estava mais comprometido com aquele trabalho. Na verdade,
ele se sentia, naquele momento, injustiçado. Logo agora, ele teria
de fazer mais uma casa... Será possível que não tenha outros
carpinteiros aqui?
A contragosto, iniciou a construção da casa. Para isso, utilizou
mão de obra e matéria-prima de qualidade inferior. Quando terminou
a casa – mais rápido que o seu habitual –, o proprietário veio
inspecionar a obra e lhe disse: “–Esta casa, que você acabou de
construir, é sua. É o meu presente para você!”
Que choque, que vergonha! Se ele soubesse que estava construindo a
sua própria casa, teria feito o melhor.
Deem sempre o melhor de si em tudo que fizerem! Pois este pode ser
o maior presente que você pode ter e dar na vida.
Referências
MILÃO, Albigenor; MILÃO, Rose. Histórias e fábulas aplicadas a
treinamentos . Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do
comportamento organizacional . São Paulo, Ática, 2006.
O grupo e suas características
Grupo é o conjunto de interações que ocorre entre duas ou mais
pessoas, as quais se diferenciam pela força de uso de poder,
crenças, valores e tipo de tomada de decisão, com diversos graus de
complexidade.
O grupo possui uma mentalidade coletiva, desencadeada pela
atividade na qual os elementos estão envolvidos. Nessa mentalidade
atuam a cultura e as emoções dos indivíduos e do grupo como um
todo.
As crenças estão relacionadas ao modo como são resolvidas as
dificuldades do grupo; as emoções, ao grau de envolvimento pessoal
na situação de grupo.
Bion, um dos mais importantes pesquisadores psicossociais, e seus
seguidores perceberam alguns tipos de crenças que podem ocorrer na
dinâmica de grupos, tais como:
1. Dependência — convicção de que alguém, externo ao grupo, proveja
a satisfação das necessidades e desejos do grupo.
2. Ataque e fuga — se dá quando o funcionamento do grupo está
baseado na crença de que existe um mal que deve ser destruído ou
evitado.
3. Acasalamento — crença de que os problemas e necessidades atuais
são apenas um fato futuro, mantendo-se uma esperança de algum dia
superá-los.
4. Grupo especializado de trabalho — envolve uma convivência
baseada na cooperação e esforço, permitindo evolução de idéias e
amadurecimento do grupo como um todo.
Os três primeiros tipos de crenças, em geral, são configurados por
emoções mais intensas e primitivas e não favorecem o contato com a
realidade e o crescimento do grupo. Essas emoções podem ser
percebidas pela falta de riqueza intelectual, diminuição do
julgamento crítico, perturbação na conduta racional que diferem da
inteligência e habilidade dos sujeitos que compõem aquele
grupo.
O quarto tipo de crença, caracterizando a formação de um grupo
especializado de trabalho no qual se buscam cooperação e esforço,
gera uma convivência com satisfações e frustrações inerentes ao
aprendizado por experiência. Isto é, você experimenta um fato e, em
um ou em outro aspecto, ele será agradável ou desagradável.
Estas crenças não são exclusivas. Muitas vezes, vivenciam-se vários
aspectos associados a outros elementos sobre os quais se tem ainda
compreensão reduzida. Um desses aspectos é a dimensão individual,
assim comentada nos estudos de Bion:
O ser humano é um animal gregário, que não pode evitar ser membro
de certos grupos, mesmo naqueles casos em que pertencer ao
próprio grupo consista em comportar- se de um modo que dá a
sensação de não pertencer a nenhum grupo.
GRUPOS E EQUIPES: ESTRUTURAS E PROCESSOS*
* LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Comportamento organizacional :
conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, 2006.
14
Segundo Robbins (1998) grupos e equipes não são a mesma coisa. O
autor define um grupo como a interação de dois ou mais indivíduos
interdependentes, que se juntam para atingir objetivos
especiais. A equipe é um grupo de trabalho que interage,
principalmente, para partilhar informação e tomar decisões que
ajudem cada membro a ter um desempenho dentro de sua área de
responsabilidade. Em uma equipe, a interação entre os membros vai
além da que ocorre em grupos, gerando sinergia positiva por meio de
esforço coordenado (veja a figura abaixo).
Grupos de trabalho versus equipes de trabalho.
Fonte: Transcrição de Robbins (1998).
Equipes podem ser classificadas de acordo com seus objetivos. A
seguir serão mencionados os três tipos mais comuns em
organizações:
1. Equipes solucionadoras de problemas. 2. Equipes autogerenciadas.
3. Equipes de funcionalidade cruzada.
O funcionamento psicológico dos grupos
Todo grupo tem marcas psicológicas que explicam as relações,
atitudes e motivações dos membros de um grupo.
Schein (1982) define grupos psicológicos como conjuntos de pessoas
que:
1. interagem umas com as outras; 2. são psicologicamente
conscientes umas das outras; e 3. se percebem como um grupo.
15
O tamanho de um grupo é limitado, em decorrência das possibilidades
de mútua interação e da mútua percepção consciente. Um simples
agrupamento de pessoas não se enquadra nessa definição, pois as
pessoas não interagem e não se percebem como grupo, ainda que
tenham consciência umas das outras — como ocorre, por exemplo, em
um ajuntamento de pessoas em uma esquina olhando um
acontecimento.
Um departamento em sua totalidade, um sindicato ou uma organização
inteira não seria um grupo apesar de as pessoas pensarem em si
mesmas como “nós”, porque elas geralmente não interagem e não têm
consciência umas das outras. No entanto, equipes de trabalho,
comissões, setores de departamentos, facções e diversas outras
associações informais entre membros de organizações se encaixariam
nessa definição de grupo.
Tipos de grupo
De acordo com o Robbins (1998), os grupos se classificam em:
1. Grupos formais — aqueles definidos pela estrutura da
organização, com missões de trabalhos designadas estabelecendo
tarefas.
2. Grupos informais — alianças que não são formalmente estruturadas
nem determinadas organizacionalmente.
Além desta classificação, o autor propõe uma subclassificação dos
grupos em:
1. Grupo de comando — é determinado pelo organograma da
organização, sendo composto por subordinados que se reportam
diretamente a um dado gerente.
2. Grupos de tarefas — são determinados organizacionalmente e
representam aqueles que trabalham juntos para completar uma tarefa
de trabalho.
3. Grupos de interesse — são constituídos por pessoas que podem ou
não estar alinhadas em grupos comuns de comando ou tarefa e que se
juntam para conseguir um objetivo específico no qual todos têm
interesse.
4. Grupos de amizade — são grupos que freqüentemente se desenvolvem
porque os membros individuais têm características em comum
Funções desempenhadas pelo grupo
Organizacionais formais : Trabalhar em uma
tarefa complexa e interdependente, produzir novas idéias e
soluções, desempenhar funções de ligação e coordenação, facilitar a
implementação de decisões e como veículo de socialização ou
treinamento. Atende às necessidades da organização.
Psicológicas individuais (informais): confirmar
sentimento de identidade e manter a auto-estima; estabelecer e
testar a realidade social, reduzir insegurança, ansiedade e
sentimento de impotência e tornar-se um mecanismo de resolução de
problemas. Atende às necessidades dos membros.
16
Múltiplas ou mistas : A maioria dos grupos
desempenha funções formais e informais, atendendo às necessidades
da organização e de cada um de seus membros. Assim, os grupos se
mostram fundamentais para o aumento da eficiência organizacional em
longo prazo e para atender às expectativas e necessidades
individuais.
Zaima (2001) afirma:
...as equipes constituem-se na reunião de um certo número de
pessoas empenhadas na busca de um objetivo comum, como a realização
de uma tarefa com o intuito de se atingir uma meta ou resultado. As
equipes são constituídas por um sistema de papéis interdependentes
que podem ser formalmente definidos ou desenvolvidos informalmente.
O grau de formalização dos papéis definirá que tipo de relações
predominará no decorrer das atividades do grupo. O comportamento
individual é controlado pela equipe por meio de pressões sociais
sobre a interpretação do papel desempenhado. A pressão pode ser
exercida por meio da negação da aprovação da equipe e, em último
caso, por meio da exclusão e isolamento do indivíduo.
Resumindo: um grupo é determinado por (Zaim 2001):
1. A composição, representada pelos indivíduos que a integram, é
que gera as características, necessidades e competências.
2. A natureza das tarefas a serem exercidas pelo grupo. 3. O modelo
de organização do grupo e as relações sociais existentes entre
seus
membros.
Desempenho dos grupos: conflitos e desafios
Os grupos constituem-se em um fenômeno humano universal, mas é
importante saber que eles não são ideais para todo tipo de
situação, bem como definir nitidamente como e quando usá-los —
principalmente no sentido formal.
Os principais problemas de grupos nas organizações são como
torná-los eficazes para atender às necessidades da empresa e de
seus membros, e como estabelecer condições que melhorem o
relacionamento entre grupos, aumentando sua produtividade sem
destruir as relações intergrupais — evitando a competição
predatória entre grupos. O quadro abaixo apresenta como prevenir
conflitos entre os grupos.
Em alguns casos, a competição intergrupal torna-se benéfica para a
organização, gerando maior produtividade. No entanto, as
conseqüências negativas dessa competição podem ser mais
significativas do que os pontos positivos. Para se evitar esse tipo
de conseqüência, há alguns recursos táticos a serem
empregados:
Achar um inimigo comum: Grupos se unem contra outro “grupo de
grupos” ou competição contra outra organização.
17
Estimular interação entre líderes ou subgrupos de grupos
competidores: Tentar criar um conceito de “objetivos comuns”, de
“grande grupo” para todos os grupos; é a base das “reuniões de
cúpula”.
Encontrar um objetivo superior.
Ter um treinamento experimental entre grupos que
caracteriza-se pelo: treinamento entre os grupos competidores,
lidando com suas percepções sobre si mesmo e o outro grupo.
Como prevenir conflitos entre grupos.
Dar ênfase à eficiência da organização.
Manter uma comunicação intergrupal elevada e freqüente.
Estimular a rotação de membros.
Evitar situações de vence—perde.
Fonte: Schein (1982).
O padrão usual de comportamento nos grupos em todo tipo de empresa
é bem conhecido. A sua formação ocorre a partir do Chief Executive
Offi ce – CEO que escolhe de 6 a 25 subordinados diretos para
formar uma espécie de conselho executivo (responsáveis diretos
pelas principais linhas de negócios/departamentos).
A partir deste grupo diretamente ligado ao CEO, ocorrem:
1. O objetivo de adaptar as prioridades estratégicas; definir
missão, direção e políticas da empresa.
2. As reuniões para discutir questões operacionais e estratégicas.
3. O controle por parte do CEO em reuniões e delegação de
atividades (o tempo
para discussões “fora da pauta” é limitado).
O quadro abaixo mostra as vantagens e desvantagens desse padrão de
compor- tamento nos grupos.
Vantagens e desvantagens dos grupos
• Mais fontes de informação.
aprendizagem e autoconhecimento.
• A equipe pode pressionar demais o
indivíduo.
• Menor tempo para cumprir a tarefa.
Vantagens Desvantagens
Equipes Virtuais
As empresas promovem equipes virtuais como forma de trabalho de
seus funcionários e colaboradores. Uma das razões para isso é a
necessidade de cooperação constante entre diferentes regiões
geográficas. A constante nesses grupos é a possibilidade de
interação sem o contato presencial. Equipes virtuais não estão
restritas à Internet, mas parece ser inegável que o desenvolvimento
desse canal é mola propulsora para sua popularização.
A equipe virtual tornou-se muito popular nas empresas
particularmente a partir dos anos 80, quando pressões por redução
de custos1 e necessidade por informações e respostas mais
rápidas tornaram-se lugar-comum nas organizações. Além disso, o
desenvolvimento tecnológico permitiu maior interação e cooperação,
e passou a ser chamado de workgroup consulting.
Segundo Szuprowicz (1996), a vantagem mais importante da Internet,
principal alavancador do processo de equipes virtuais, é oferecer
uma rede global com enorme potencial para atividades colaborativas,
além de oferecer acesso barato e multiplataforma a dados
armazenados.
Problemas de Trabalho em Equipes Virtuais
Apesar dos diversos benefícios já apresentados em relação ao
trabalho em equipes virtuais, vários autores destacam os
problemas desse contato virtual entre os membros da equipe.
Atividades realizadas por esse tipo de grupo devem ser bem
estruturadas, com metodologia clara e definida, que facilite o
processo de comunicação e interação entre os membros. Isso porque a
informação precisa ser explícita e contínua, para evitar que a
comunicação se torne desordenada, subjetiva e dispersa. Outros
aspectos a serem considerados dizem respeito às diferenças
culturais, pessoais e de horários ao redor do mundo, que deverão
ser levadas em conta na formação da equipe.
Segundo Strom (1995), a utilização de equipes virtuais e workgroup
consulting em empresas encontrou dificuldades relacionadas aos
funcionários e à cultura de trabalho interno da organização.
Em um chat, por exemplo, muitas vezes é possível usar os recursos
disponíveis, mas esses se mostram ineficientes para estabelecer uma
comunicação adequada. Nas discussões via e-mail, as principais
frustrações referem-se à falta de sincronia das ações: os horários
de um indivíduo podem deixá-lo fora da discussão e sem oportunidade
de opinião. O fato de os membros trabalharem isolados por várias
horas também parece gerar frustração e esvaziamento no fluxo das
decisões.
1 Em razão do lançamento de Vantagem Competitiva, de M. Porter, que
definia liderança de custos como um das formas
de se obter vantagem competitiva.
19
Experimentos com grupos virtuais revelam altas taxas de
desistência, de formação e participação de seus membros.
Tipos de equipes
As equipes podem estabelecer diversas formas de estrutura, natureza
do trabalho e dinâmica de formação. Apresentamos aqui as variáveis
e tipos mais freqüentes.
a) Equipes por grau de autoridade Leves Pesadas Autônomas
Responsabilidade por recursos: alocação interna versus alocação
prévia
b) Equipes por composição profissional Funcionais
Multifuncionais Interinstitucionais (fornecedores, clientes,
parceiros)
c) Equipes pela natureza das tarefas Solução de problemas
versus execução de tarefas previamente planejadas Natureza do
trabalho: intelectual versus operacional Solução de problemas:
seqüencial versus integrada Incerteza de resultados: alta versus
baixa Divisão de trabalho: detalhada versus apenas parcialmente
clara Responsabilidade: processos multifuncionais versus tarefas
funcionais Escala e escopo: grande versus média versus pequena
Exigências de coordenação: alta versus baixa Grau de definição
operacional do trabalho: alto versus baixo Grau de paralelismo
possível ou de dependência entre tarefas: alto versus baixo Grau
necessário de interação entre os membros: alto versus baixo Nível
de desempenho exigido: alto versus baixo
d) Equipes por preferência metodológica (Dorothy
Leonard-Barton)
e) Equipes por preferência tecnológica (Dorothy
Leonard-Barton)
f) Equipes por tamanho absoluto e relativo
g) Equipes por estrutura hierárquica interna
h) Equipes por grau de formalismo
i) Equipes por objeto Projeto de produto Melhoria local de
processo Melhoria global de processos Setor de
negócios/atividades
j) Equipes por duração Por prazo definido Por projeto
Permanentes
l) Equipes por composição hierárquica Gerentes de alto
nível Mistura de níveis gerenciais Só operacional Mistura de
gerentes e operadores
Exercícios
1. Mencione e explique como se classificam os grupos.
2. De acordo com a classificação de subgrupos, mencione os
grupos dos quais você é membro. Justifique sua
resposta.
3. Para aplicação e análise de conceito, leia o texto a seguir
e, depois, responda à questão a.
Equipes de Trabalho Temporárias (Zaima, 2001)
As Equipes de Trabalho Temporárias são formadas no intuito de se
resolver um determinado problema, e, em geral, se dissolvem com a
resolução da questão. Elas também podem ser utilizadas para o
desenvolvimento de um novo produto ou para a melhoria de algum
processo. Podem servir como o embrião de um novo processo, sendo
substituídas, no momento oportuno, por uma equipe permanente.
Estrela de Responsabilidades.
Essas equipes temporárias são formadas por pessoas de diversas
áreas, que, dependendo do propósito do trabalho, podem dedicar-se
inteiramente a essa
21
nova equipe. O mais comum, entretanto, é que essas pessoas
trabalhem nessas equipes em esquema de part-time , ou
seja, compartilhando seu tempo entre suas atribuições de sua equipe
ou departamento de origem e o novo grupo de trabalho. Nesse tipo de
equipe multidisciplinar, o modelo de responsabilidade assemelha-se
a uma estrela, sendo cada membro responsável por uma das pontas da
estrela, como mostra a figura da página 20. Essas pessoas podem
trabalhar separadamente, e, em intervalos de tempo
preestabelecidos, elas se reúnem para discutir o andamento das
tarefas, desenvolver planos e tomar decisões. Esses
checkpoints são necessários para garantir que todos
trabalhem segundo a mesma visão compartilhada do processo,
impedindo que a estrela se deforme.
a) Utilize o conceito da Estrela de Responsabilidades em Equipes
Temporárias em uma situação de uma ONG para proteção da Mata
Atlântica.
4. Leia o estudo de caso a seguir e, responda: a) Qual é o
tipo de equipe? b) Que tipo de resultado foi obtido pela
Champion? A Champion International Corporation foi uma das
pioneiras no desenvolvimento de “sistemas de pessoal” baseados em
equipes para administrar suas fábricas de papel, bem como seus
recursos e produtos florestais. Tudo começou no início da década de
1980, quando Andrew Sigler e Robert Longbine decidiram construir
uma fábrica de última geração em Quinnesec, Michigan. No entanto, o
conceito de última geração acabou por incluir mais do que a
tecnologia dos equipamentos, e Quinnesec tornou-se ponto central da
estratégia de longo prazo do CEO Singler: forte investimento em
grandes máquinas e “sistemas de pessoal” baseados em equipes para
transformar a empresa em um concorrente mais poderoso.
Fonte: Katzenbach (2001).
As Organizações de Aprendizagem e a Dinâmica de Grupo
http://www.salves.com.br/virtua/orgapydg.html
22
Bibliografia
AGUIAR. M. A. F. Psicologia aplicada à administração. São
Paulo: Editora Atlas, 1998.
KATZENBACH, J. R. Equipes campeãs. Rio de Janeiro: Ed. Campus,
2001. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional . Rio de
Janeiro: Prentice Hall
Inc., 1998. SCHEIN, E. H. Psicologia organizacional. Rio de
Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1982. STROM, D. O caminho do groupware. Revista Exame
Informática . São Paulo:
Ed. Abril, out. 1995. SZUPROWICZ, B. O. Intranets and
groupware: effective communications
for the entreprise. Charleston: Computer Technology Research
Group Corp, 1996.
ZAIMA, G. Liderança e equipes de alta performance. Monografia de
Conclusão de Curso (TCC). São Paulo: FEA-USP, 2001.
. LIMONGIFRANÇA, A. C. Equipes e qualidade de vida. In: Manual de
gestão de pessoas em equipes. São Paulo: ABRH & Editora Gente,
2002, v. 1.
Palavras-Chave
Introdução
Cronologicamente, as ati vidades de recursos humanos começam
com a for- mação da equipe. O ob jeti vo é ter as pessoas
certas nos lugares certos, conforme o ditado inglês “the right man
in the right place”.
Todas as téc nicas modernas de administração recomendam
sempre ad mi tir os melhores. Num mundo altamente
competiti vo, é cada vez mais importante que se disponha de
uma equipe à altura dos ob jeti vos e dos planos da empresa,
capaz de responder positi vamente aos constantes desafios do
ambiente externo.
Uma equipe ótima não é formada de gênios, mas de pessoas
competentes pa- ra o tra balho que de vem executar, que são
moti vadas pe lo que fazem, que se iden- tificam com a
organização, que sabem e gostam de colaborar com os companheiros de
trabalho, que não ten dem a criar problemas e que têm potencial
para o cresci- mento profissional.
Não existe uma equipe ideal para todas as situações. Cada empresa
tem suas peculiaridades, seu ambiente externo de negócios, sua
cultura, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades,
seus processos, seus produtos, sua competi- ção e até seus vícios e
cacoetes. Além disso, todas as pessoas têm qualidades e de- feitos:
são boas para algumas ati vidades, mas não para outras. É
importante que as pessoas “se encaixem” muito bem nas posições
disponí veis na empresa e tenham condições de contribuir para
os resultados pre vistos nos planos estratégicos da or-
ganização. O ob jeti vo é sempre ter a pessoa certa na
posição certa. E no momento certo.
O ponto de par tida, portanto, é o plane jamento da equipe, que se
baseia no pla- no estratégico da empresa. É preciso salientar,
porém, que a forma ção da equi pe não aca- ba
nunca. Os planos da em presa mudam e com isso as suas
necessidades de pessoal.
Planejamento dos recursos humanos*
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As pessoas também mudam: en velhecem, aumentam sua
experiência, ganham ou perdem moti vação, ad quirem ou perdem
vícios, entre outras mu danças. Em con se- qüência, é preciso estar
constantemente avaliando o pessoal e reno vando-o, sem
mencionar o seu aperfeiçoamento, sua condução e a criação de um
ambiente propí- cio à atração de bons colaboradores.
Tão importante quanto admitir as pes soas certas é saber “se
li vrar” delas quando isto se tor- na ine vitá vel
ou muito con veniente para a organi- zação. A demissão correta
também faz parte da formação e da reno vação da equipe.
A boa condução da equipe e seu aperfeiçoamento serão inúteis
para os resul- tados se não formos capazes de, antes de tudo,
formarmos a equipe adequada e de a mantermos sempre reno vada
e consistente com os ob jeti vos da empresa.
1.1
1.1.1 Ponto de Partida para o Planejamento dos Recursos
Humanos
O plane jamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como
parte do plane jamento estratégico da empresa. Do contrário,
muitos recursos serão desper- diçados: serão contratadas pessoas
que não se encaixam nos programas pre vistos; as equipes
poderão estar superdimensionadas ou aquém do necessário em quanti-
dade e qualidade; serão efetuados treinamentos inúteis e outros
absolutamente indispensá veis deixarão de ser feitos; a
condução inadequada da equipe pode le var à falta de
moti vação e até à fuga de talentos.
O plano estratégico irá indicar quais as pessoas necessárias, suas
qualificações e o que elas precisam fazer para atingir os
ob jeti vos pre vistos no plano. Só assim po- demos
formar a equipe adequada, conduzi-la de forma correta e
aperfeiçoá-la de acordo com o que se dese ja alcançar. O plano
estratégico será, portanto, o ponto de partida não só para as
políticas e os procedimentos de recursos humanos e para a formação
da equipe, mas também para a sua condução e aperfeiçoamento. As
organizações formais de maior porte compreendem três grandes
ní veis: o institucional, em que são decididas as estratégias
e o rumo que de ve seguir a organização; o gerencial,
administrati vo ou intermediário, em que são preparados e
executados os planos operacionais; e o operacional, ou técnico, no
qual são executadas as ati vidades.
1.1.2 Conceituação
O plane jamento estratégico refe re-se ao plane jamento
sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponí veis
para alcançá-las, ou se ja, aos elementos estru- turais mais
importantes da em presa e à sua área de atuação, considerando não
só os aspectos internos, mas também e principalmente o ambiente
externo no qual ela está inserida. O plane jamento estratégico
de ve definir os rumos do negócio e, portanto, responder à per
gunta: Qual é o nos so ne gócio e como ele deveria
ser? Seu propósito geral é influenciar os ambientes
interno e externo, a fim de assegurar o desen vol vimento
ótimo de longo prazo da empresa de acordo com um cenário
O em pre ga dor geralmente con se gue as
pes- soas que ele merece.
Sir Walter Bilbey
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apro vado. Seu ponto de partida é o diagnóstico da
organização, dos seus pontos fortes e fracos e das ameaças e
oportunidades existentes. Ele é efetuado pelos diri- gentes de mais
alto ní vel da empresa, isto é, diretores e seus assessores,
pois, quase sempre, são os que possuem a visão sistêmica (global ou
holística) da empresa e têm melhores condições para ficar atentos
ao que ocorre no ambiente externo. Os gerentes de ní vel
intermediário, na maioria dos casos, têm uma visão especializada de
sua área de atuação e menos tempo para acompanhar e interpretar as
mudanças no ambiente externo.
O plane jamento estratégico ini cia-se no topo da hierarquia.
Em qualquer pla- no empresarial, é preciso ha ver sintonia com
a realidade. A auto-ilusão é capaz de dominar a organização e de
le var as pessoas a conclusões absurdas.
Alguns planos de longo prazo são pro jeções das
operações presentes, embora considerem modificações nos ambientes
externo e interno. Esses não são estratégi- cos. Nem todo
plane jamento de longo prazo é estratégico. Para que o
se ja, é neces- sário que não se limite a uma extrapolação do
que está sendo feito. É necessário que, após um bom diagnóstico,
se ja definido o cenário que se dese ja alcançar em
determinado prazo, bem como a estratégia para viabilizá-lo. Cenário
é a pre visão da situação geral dos ambientes externo e
interno de uma empresa para determi- nada época futura, feita, em
geral, com a finalidade de se formular um plane ja- mento
estratégico. A estratégia define os rumos e as decisões que
determinam a natureza da organização. A es sência da
estraté gia está nas ativi da des: escolher
ativi da des
di ferentes ou executar as ativi da des de
forma di ferente da que é usa da pelos
com peti dores1.
O cenário traçado de ve ser abrangente, in- cluindo todos os
produtos, as áreas geográficas e as funções da empresa, bem como a
forma dese ja- da de relacionamento com os clientes, os
fornece- dores, os empregados e os acionistas. O cenário inclui
também uma descrição do ambiente exter- no. Ele indica aonde se
dese ja chegar. Uma das formas utilizadas para elaborar o
cenário é pedir a
cada executi vo de alto ní vel que faça sua versão do que
consideraria o cenário ideal. Essas versões são
progressi vamente consolidadas para for marem o cenário
dese ja- do pela equipe. A decisão sobre a forma final do
documento cabe ao principal exe- cuti vo da empresa ou ao
conselho de administração.
Apro vado o cenário, monta-se o plane jamento
estratégico, que de ve visar, aci- ma de tudo, ao que
de ve ser feito para se atingir o cenário dese jado.
De ve-se definir as ações certas para se chegar aonde se
dese ja, até mesmo, se necessário, as ações sobre o ambiente
externo com a finalidade de modificá-lo. Enfatiza-se “fazer a coisa
certa”. O plane jamento estratégico de ve ser de natureza
indicati va, sem os detalhes que caracterizam os
plane jamentos operacionais. O cenário precisa ser
periodicamente re visto para adaptar a empresa às no vas
condições do ambiente. Nenhum plane jamento é estático. O
plane jamento estratégico de ve ser colocado em prática
por meio do seu desdobramento em plane jamentos operacionais,
de
Trabalhamos não para realizar coi sas, mas para melhorar
o futuro, pois é lá que vamos pas- sar o resto das
nos sas vi das.
Charles Kettering
Como seria idiota come çar uma via gem sem saber
aon de se quer che gar. Você já tra çou um
plano para a sua vi da?
B. C. Forbes
1 PORTER, Michael. What is
Strategy? Har vard Bu siness Review.
Nov./Dec., 1996. p. 61 e seg.
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responsabilidade dos dirigentes de cada área e cada órgão da
empresa, sendo o pla- ne jamento de recursos humanos um desses
desdobramentos.
O conceito de plane jamento estratégico está intimamente
vinculado ao de efi- cácia, isto é, fazer aquilo que precisa ser
feito para atingir resultados que se jam váli- dos para a
organização. Para isso, um dos aspectos relevantes é o apro
veitamento das oportunidades.
A elaboração de um bom plane jamento estratégico
de ve ser precedida de um diagnóstico para que saibamos onde
estamos. Um bom diagnóstico responde à per- gunta: Qual é o
nos so ne gócio? Como está o nos so ne gócio?
Quais seus pontos fortes e fracos? Quais as
oportuni da des que nos apre sentam? O que
po de nos amea çar? Como deveria ser o nos so
ne gócio? O cenário de ve responder às
perguntas: Co mo deverá ser o nos so ne gócio
da qui a x anos? O cenário poderá alterar até
mesmo os ob jeti vos gerais.
1.1.3 O Diagnóstico da Empresa
Um bom diagnóstico depende mais das perguntas certas do que das
respos- tas. Não existe receita para as perguntas a serem feitas,
mas algumas podem ajudar a iniciar o diálogo e, com base nisso, o
analista de ve formular suas próprias pergun- tas em função
das respostas.
A seguir, como exemplo, formulamos algumas perguntas que
podem ser úteis para iniciar o diálogo sobre o diagnóstico da área
de recursos humanos. Essas e ou- tras perguntas de vem ser
feitas a várias pessoas que atuam na mesma área ou em áreas afins.
Nem sempre as respostas coincidem. No decorrer das
entre vistas, o analista pode incluir no vas perguntas
que vão surgir naturalmente por causa das respostas obtidas.
É importante que o analista respeite ao máximo seu interlocutor e
procure criar um ambiente descontraído, no qual o
entre vistado pode dizer algo importan- te que não tinha sido
sequer cogitado. É também importante sa ber
ouvir e nunca interromper o entre vistado, que, às
vezes, en vereda por um assunto que aparenta não ter
importância, mas que, posteriormente, demonstra sua
rele vância em razão de ou tras obser vações. O analista
de ve tomar poucas notas durante a entre vista e
complementá-las logo a seguir.
Dependendo da empresa, a maioria dessas perguntas não fará sentido,
e cabe ao analista que efetua o diagnóstico selecionar as que são
válidas, sem a preocupa- ção de utilizar todas no seu
diagnóstico.
1.1.3.1 Perguntas Gerais e Estratégicas
1. Quais são, em linhas gerais, as ati vidades da
empresa? É possí vel descre- ver, sinteticamente, o
histórico da empresa?
2. Quais são os ob jeti vos da empresa?
Esses ob jeti vos têm sido mantidos há quanto tempo? Os
funcionários os conhecem? Eles acreditam nesses ob-
jeti vos? Quantos e quais os conhecem? Como