GESTÃO DE

PESSOAS 5º Semestre

LUAN GUERRA

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SUGESTÕES

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AVISO

Esse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administração.

Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc.

OBSERVAÇÃO:

O objetivo dessa apresentação é simplesmente ajudar o estudante, nada além disso.

HISTÓRICO E CONCEITUAL

Toda e qualquer

organização

dependem,

maior ou menor

grau, do

desempenho

humano para

seu sucesso.

Gestão de Pessoas

Empresa se

organiza para

gerenciar e orientar

o comportamento

humano no

trabalho.

Princípios:

Estratégias,

Políticas, Práticas

ou Processos de

Gestão.

RESGATE

DESENVOLVIMENTO DE

MODELOS DE ATUAÇÃO

MODELOS

Conjunto de ações para dirigir (influenciar)

comportamento humano no trabalho.

FATORES QUE INFLUENCIAM OS MODELOS

ELEMENTOSMODELOS

• PRINCÍPIOS

– VALORES E CRENÇAS MODO DE PENSAR E AGIR

• POLÍTICAS

– Diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e de longo prazo para as relações organizacionais.

ELEMENTOS E COMPONENTES

MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS

• PROCESSOS

– Gestão de cargos e salários, de capacitação e de sucessão, carreiras e avaliação de desempenho, de performance e de pessoal.

• PRÁTICAS

– Experiências

MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

DEPARTAMENTO DE PESSOAL

1950 1980

AMBIENTE

Industrialização em amplitude mundial.

Mudanças vagarosas

Ambiente conservador

Relativo grau de previsibilidade das mudanças

ARRANJO ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional burocrática

Muitos níveis hierárquicos e centralização

Ênfase na produção de método e rotina

Relativo grau de previsibilidade das mudanças

Cargos definidos e limitados

MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL

• Até os anos 1930.

• Recrutar e selecionar pessoas... A era das “fichas de por o nome” e pagar o salário devido (contabilidade).

• A administração do pessoal cabia aos encarregados também conhecidos como “feitores”.

MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL

• Rotinas trabalhistas, em cumprimento à CLT.

• Parte administrativa: admissão, recrutamento, seleção, treinamento e demissão.

• Chefes de pessoal bacharéis em Direito.

• A partir dos anos 1930, dias frentes de trabalho.

MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL

• CONCEITOS ARTICULARES DO MODELO

– Preocupação com a produtividade.

– Motivação do trabalhador vinculada às

recompensas.

– Ênfase na eficiência em custos.

• Empregados vistos como FATOR DE

PRODUÇÃO cujos os custos deveriam ser

administrados como os demais

fatores/recursos.

MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL

AMBIENTE

Mudanças rápidas e constantes

Globalização da Economia

Informação em tempo real

Capital financeiro volátil

Terceirização

Desemprego estrutural

ARRANJO ORGANIZACIONAL

Ênfase em equipes autônomas

Redes entre equipes

Cargos flexíveis

Ênfase na mudança criatividade e inovação

Estruturas flexível e provisórios

GESTÃO DO COMPORTAMENTO

GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO

• Característica principais:

– Utilização da psicologia para apoiar a compressão e

a intervenção na vida organizacional.

– Surgimento do HUMAN RESCURSE MANAGEMENT e foco prioritário no comportamento humano.

– Relação entre empresa e pessoas intermediada por gerente de linha

– Foco: treinamento gerencial, relações interpessoais, avaliação de desempenho, desenvolvimento de perfis gerenciais, motivação e liderança MODELO HUMANISTA.

GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO

CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:

– HUMAN CAPITAL ACCOUNTING de custos a valorização de ativos, mensuração econômica de resultados da função recursos humanos.

– ÁREAS DE ATUAÇÃO: planejamento da alocação de pessoas, comunicação com os empregados, satisfação dos funcionários, gestão de cursos e benefícios, gestão de desenvolvimento

GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO

CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:

– TRÊS EIXOS:

• EFETIVIDADE ECONÔMICA (MAXIMIZAÇÃO DOS LUCROS X MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS)

• EFETIVIDADE TÉCNICA (PRODUTOS, EQUIPAMENTOS E NEGÓCIOS)

• EFETIVIDADE COMPORTAMENTO (BUSCA DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO)

– Reconhecimento da subjetividade no trabalho limitado o grau de previsibilidade nos resultados

AMBIENTE

Mudanças rápidas e constantes

Globalização da economia

Informação em tempo real

Capital financeiro volátil

Terceirização

Desemprego estrutural

ARRANJO ORGANIZACIONAL

Ênfase em equipes autônomas

Redes entre equipes

Cargos flexíveis

Ênfase na mudança criatividade e inovação

Estruturas flexível e provisórios

MODELO ESTRATÉGICO GESTÃO DE PESSOAS

ESTRATÉGIAGESTÃO DE PESSOAS

CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:

– Terceirização das tarefas burocráticas

– Transferência de processos para gerentes da linha

– Papel do RH: Alinhar praticas às estratégias

– Visão de STAKEHOLDER: RH como negócio.

ESTRATÉGIAGESTÃO DE PESSOAS

CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:

– FUNÇÕES:

• Influência sobre pessoas (filosofia de participação),

• Processos de RH (Recrutamento, desenvolvimento e demissão)

• Sistemas de Recompensas (Incentivos, compensação e

participação)

• Sistemas de Trabalho (Organização do Trabalho)

– Equipes de RH como consultores internos.

GESTÃO DE PESSOAS OBJETIVOS

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão

• Proporcionar competitividade à organização.

• Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados

• Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho

• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho

• Administrar a mudança

• Manter políticos éticas e comportamento socialmente responsável

GESTÃO DE PESSOAS

O trabalho de cada administrador constitui o processo de planejar,

organizar, dirigir e controlar. A GESTÃO DE PESSOAS está

atrelada as estas práticas, relacionando-as com:

•ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

•DESENHO DE CARGOS

•RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

•ORIENTAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS

•ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

•INCENTIVOS SALARIAIS E BENEFÍCIOS SOCIAIS

•AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS

•COMUNICAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS

•TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

DIAGNÓSTICO MODELO

GESTÃO DE PESSOAS

PROCESSOS

RESPONSABILIDADE DE LINHA

E FUNÇÃO DE STAFF

CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO das atividades de Gestão de Pessoas. • Concentração das ATIVIDADES (Salários e Remuneração) da

área de Recursos Humanos.

Interação entre especialização de Gestão de Pessoas e gerentes de linha. • A interação de gerentes de linha com a área de Recursos

Humanos, faz com que as responsabilidades de: treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados, permitem que sejam compartilhados.

RESPONSABILIDADE DE

LINHA E FUNÇÃO DE STAFF

Conflitos entre LINHA e STAFF • O conflito ocorre quando os interesses da área de

RH esbarram com gerentes de linha não as consideram.

Como evitar: • Alinhas os benefícios da utilização dos

programas de RH

• Atribuir responsabilidade de gestão de pessoas para os gerentes

• Treinamentos e decisões conjuntas

RESPONSABILIDADE DE

LINHA E FUNÇÃO DE STAFF

• As responsabilidades de Gestão de

Pessoas dos gerentes de linha:

– Recrutar e Selecionar

– Treinamento

– Avaliação de Desempenho

– Desenvolvimento do ambiente de trabalho

– Interpretação das políticas da organização

– Controle dos custos

– Desenvolver capacidades e habilidades de cada pessoa

FUNÇÃO x RESPONSABILIDADE

FUNÇÃO DE STAFF

• Cuidar das políticas de RH

• Prestar assessoria e suporte

• Dar consultoria interna de RH

• Proporcionar serviços de RH

• Cuidar da estratégia de RH

GESTOR DE PESSOAS

• Cuidar de sua equipe de

pessoas

• Tomar decisões sobre

subordinados

• Executar as ações de RH

• Cumprir metas de RH

• Alcançar resultados de RH

• Cuidar da tática e operações

RESPONSABILIDADE PAPEL

Todo GESTOR é responsável pelo seu

funcionário direto, tendo o setor do

RECURSOS HUMANOS como suporte,

oferecendo FERRAMENTAS,

TREINAMENTOS, POSSIBILIDADES, etc.

Essa prática permite o responsável ter

capacidade para gerir pessoas de uma

forma mais eficiente.

NOVA AMBIÊNCIA COMPETITIVA

• Diversas transformações ocorreram no final do século XX, nas seguintes áreas: – Sociedade, Economia, Cultura e Tecnologia

• Que impactos essas transformações provocaram (e ainda provocam) nas empresas? E nas pessoas que trabalham? E no comportamento do consumidor?

• Como essas mudanças impactam a competitividade das empresas?

A ERA INDUSTRIAL

Substituição do modelo artesanal pelo industrial.

Predomínio de trabalhadores de setor industrial.

Divisão do trabalho (fragmentação e programação).

Otimização dos recursos: EFICIÊNCIA e PRODUTIVIDADE.

A ERA INDUSTRIAL

ONE BEST WAY

Crença que existia um único processo de excelência na

produção de cada produto.

– Ritmo de produção ditado pela máquina

– Empregadores x Empregados

Homem x Natureza

O conceito de comparar o homem com a natureza está

relacionada a maneira que o empregador tende a conhecer seu

funcionário, afim de buscar dominá-lo, em nome de um

progresso contínuo e irreversível.

Empregadores x Empregados

Homem x Natureza

JUST IN TIME

Sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O JUST IN TIME é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou PRODUÇÃO ENXUTA.

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

O conceito de JUST IN TIME está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.

A ERA PÓS-INDUSTRIAL

Crescimento do setor de SERVIÇO.

Os BENS TANGÍVEIS deixam de ser considerados os recursos principais (consciência dos intangíveis).

Maior importância dada aos funcionários do escritório.

A ERA PÓS-INDUSTRIAL

Mercado HETEROGÊNEO (novos competidores, novos métodos de produção, segmentação).

Competitividade: INOVAÇÃO, QUALIDADE e BAIXO CUSTO.

Maior PARTICIPAÇÃO (equipes, times, planejamento).

A ERA DA INFORMAÇÃO

A sociedade em rede: INFORMACIONAL e GLOBAL.

Produtividade e COMPETITIVIDADE

dependem da capacidade de gerar,

processar e aplicar informações.

Produção, CONSUMO e circulação globais.

A ERA DA INFORMAÇÃO

A tecnologia da informação torna-se central

a gestão e integração dos processos

produtivos.

Trabalho: MOBILIZAR recursos para

enfrentar eventos.

Prescrição à situação profissional.

REVOLUÇÕES

Tempo: Aceleração e redução dos ciclos

Espaço: “encurtamento” de distância e

irrelevância dos espaços coletivos

Comunicação: Instantaneidade e

interatividade

REVOLUÇÕES

Maior necessidade de INTERPRETAÇÃO

das informações devido a sobrecarga

RISCO: Vazamento de INFORMAÇÕES

(pirataria)

Oportunidade: INTEGRAÇÃO da cadeia

(consumidores)

VANTEGEM COMPETITIVA FONTES

RECURSOS INTANGÍVEIS:

Possibilidade de criação de valor

Serem raros

Difíceis de serem imitados

Imperfeitamente Substituíveis

Duráveis

IMITABILIDADE IMPERFEITA

– Condições Históricas únicas – SEM COMPREENSÃO

– Ambiguidade Causal – DIFÍCIL DE SER IMITÁVEL

– Contexto Social – STAKEHOLDERS x REPLICADOS

ATIVOS ESTRATÉGICOS

NOVO CONSUMIDOR

Mais informações implicará numa

maior vigilância?

DESCONFIANÇA:

– RELAÇÕES IMPESSOAIS

– FALTA DE TRANSPARÊNCIA

– NEGLIGÊNCIA COM O MEIO AMBIENTE

NOVO TRABALHADOR

Maior consciência de direitos

PARADOXO

– Subemprego

– Procura por espaço

– Espaços mais criativos

– Mulheres ingressam mercado

– Minorias

VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOAS

A função GESTÃO DE PESSOAS pode ser conceituada como a MOBILIZAÇÃO DO FATOR HUMANO no ambiente organizacional.

A operacionalização dessa função costuma ser chamada de MODELO (abstração) de gestão de pessoas.

Um modelo representa uma realidade historicamente construída.

Cada organização apresenta uma configuração única, mas é possível perceber práticas similares entre organizações.

ISOMORFISMO mimétrico (imitação de práticas de empresas bem sucedidas)

NORMATIVA (difusão de práticas por consultores e profissionais de RH)

COERCITIVO (imposição governamental ou de parceiros).

ESSES MODELOS SÃO PARA GANHAR LEGITIMIDADE

VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOAS

Teorias e conceitos podem ser entendidos como um referencial normativo institucionalizado entre profissionais da área.

Os debates atuais sobre a Gestão Estratégica de Pessoas refutam a tradicional visão do RH como gestor de funções administrativas para pensar no fator humano como fonte de VANTAGEM COMPETITIVA.

Inicialmente, ser estratégico significa ajustar (formatar) o comportamento organizacional às demandas estratégicas.

Essas idéias iniciais estavam associadas à visão de firma baseada na indústria – adaptação: As práticas de gestão de pessoas deveriam ser definidas em função do posicionamento de mercado da empresa (atividade distinta da formulação da estratégia).

VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOAS

Essa idéia de alinhamento estratégico de gestão de pessoas pressupõe um DETERMINISMO CONTIGENCIAL (sem opção de escolha) .

Assumir orientações estratégicas de forma reativa levam as organizações a terem menos sucesso no longo prazo.

Essa perspectiva inclui: Comportamento esperados, culturas, adequadas e alinhamento interno e externo.

A partir da década de 1990, um nova abordagem nasce influenciada pela noção da vantagem competitiva (apresentar resultados acima de média do seu setor de atuação)

VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOAS

A escola do posicionamento condenava a gestão de pessoas a um segundo plano (o sucesso é decorrente da estrutura do setor e do posicionamento da empresa dentro dele).

Caberia ao comportamento organizacional o papel de reforçar o posicionamento de mercado da empresa.

As novas perspectivas destacam os RECURSOS e as DINÂMICAS INTERNAS como determinantes ´níveis superiores de desempenho das organizações.

A gestão de pessoas passa a ser considerada uma função fundamental pata a geração de níveis superiores de resultados organizacionais.

RECURSOS, COMPETÊNCIA E

CAPACIDADES

TEORIA DOS RECURSOS

As empresas são conjuntos únicos de recursos produtivos integrados ao longo da história e detentoras de competências distintas a serem exploradas para a gestão de vantagem competitiva.

Responde à questão: por que empresas do mesmo setor apresentam desempenhos econômicos diferentes?

Porque detêm e exploram recursos e capacidades internas heterogêneas.

RECURSOS, COMPETÊNCIA E

CAPACIDADES

FONTE PRIMÁRIA DE VANTAGEM

Conjunto de recursos e competências.

FONTE SECUNDÁRIA

Estrutura da indústria na qual se posiciona.

VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV)

O desempenho da empresa depende dos recursos que possui e que lhe permitem implantar estratégicas diferenciadas:

– RECURSOS

– FINANCEIROS

– FÍSICOS

– HUMANOS

– ORGANIZACIONAIS Atributos que permitem à organização explorar os demais efetivamente

RBV

Os recursos são heterogêneas (distribuição assimétricas) e tem certa imobilidade (difícil copiar, comercializar e desenvolve).

O recurso conhecimento disponível é a informação cuja validade foi testada e estabelecida (explícito e tácita).

Acumulação desenvolvimento contínuo e persistente dos recursos que é resultado do desenvolvimento de políticas.

São não negociáveis e de difícil imitação, por possuírem dimensões táticas, serem socialmente complexos e surgirem como resultado da aprendizagem da empresa.

Na RBV, o papel estratégico da gestão não é apenas alocar recursos, mas também os processos de acumulação, coordenação e difusão de recursos.

RBV

A decisão de ingressos da empresa em um mercado requer identificar seu recursos e competências únicas e diferenciadas para então decidir em que mercados estes poderiam ser explorados de forma a maximizar os níveis de renda.

A identificação de recursos não é fácil devido à ambiguidade causal (circunstâncias múltiplas).

Modelo VRIO – Pré-requisito para um recurso ser considerado estratégico.

VRIO

COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES

DINÂMICAS

A competência organizacional: recursos específicos

agregados em clusters integrados permitindo o

desempenho de certas atividades.

Não é constituída por recursos isolados, mas pelo

resultado de uma complexa harmonização de múltiplos

recursos disponíveis à organização e integrados ao

longo de sua história.

No CURTO PRAZO, as organizações são

dependentes de seus recursos e competências.

COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES

DINÂMICAS

Os investimentos prévios de uma firma e seu repertório de ROTINAS (sua história) constrangem seu comportamento futuro devido à dependência de trajetória (path dependency).

A teoria de recursos não é suficiente para entender como e por que algumas firmas têm vantagem competitiva em contexto de rápidas mudanças.

Surge a teoria das CAPACIDADES DINÂMICAS, que conceitua as firmas como coleções de rotinas, competências e recursos distribuídos assimetricamente no mercado.

COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES

DINÂMICAS

A vantagem competitiva ganha um característica

dinâmica, pois depende da capacidade gerencial

de ARTICULAR e RECONFIGURAR recursos

continuamente de maneira a sustentar posições

favoráveis no mercado.

RECURSOS: O que a organização TEM

CAPACIDADE: o que a organização sabe FAZER

COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES

DINÂMICAS

CAPACIDADE DINÂMICAS

Processos que empregam (integram, reconfiguram, adicionam e descartam) para se alinhar e até criar mudanças no mercado.

Dependem de dotação específica de recursos e de suas rotinas e processos, formados ao longo da história (path dependency).

As rotinas e processos gerenciais passam a ter as seguintes funções: coordenação e integração, aprendizagem (experimentação); e reconfiguração (novas práticas e estruturas).

DIVERSIDADE

“GRUPOS DE PESSOAS QUE SE

DESTINGUEM DE OUTRAS, POR ALGUM

FATOR, MAIS OU MENOS VISÍVEL”

CONCEITO

PLURALISMO CULTURAL

IMPLICAÇÕES PARA OS

NEGÓCIOS

Criação de vantagem competitiva em seis áreas: custo, aquisição e recurso, marketing, criatividade, soluções de problemas e flexibilidade organizacional.

Mas podem gerar: Conflitos interpessoais, rotatividade e comunicação menos fluida.

Embora Hartenian e Gudmundson (2000) encontraram evidências de aumento do desempenho econômico em 206 empresas, Williams e O’Reily (1998) afirmam que os resultados dos últimos 40 anos de pesquisa não são conclusivos.

CONCEITO E DIMENSÕES

• DIVERSIDADE

Características humanas que fazem as pessoas diferentes umas das outras.

• DIMENSÃO PRIMÁRIA

Características que as pessoas têm pouco ou nenhum controle (gênero, idade, raça e atributos físicos).

• DIMENSÃO SECUNDÁRIAS

Características que as pessoas podem adotar, abandonar ou modifica (experiência, formação, estado cívil, localidade, renda, crenças, etc.)

CONCEITO E DIMENSÕES

• DEMOGRÁFICA

Baseada em gênero, etnia e idade.

• PSICOLÓGICA

Baseada em crenças, valores e conhecimento.

• ORGANIZACIONAL

Baseada em tempo de casa, ocupação, nível

hierárquico (Jackson e Ruderman, 1999).

CONCEITO E DIMENSÕES

• DIVERSIDADE INFORMACIONAL

Diferença baseadas no conhecimento e perspectivas

• DIVERSIDADE DE CATEGORIA SOCIAL

Baseada em gênero e etnia.

• ORGANIZACIONAL

Os membros do grupo se diferem quanto ao que pensam sobre missão do grupo, metas. Mas um indivíduo pode possuir múltiplas identidades.

Já Thomas Jr., a diversidade refere-se a qualquer mistura coletiva (pessoas, sistemas, funções, tipos de atividades, etc.) caracterizada por semelhanças e diferenças.

TRATANDO A DIVERSIDADE

• NEGAÇÃO

Reconhece a existência das diferenças, mas

nega que haja tratamento desigual

(pressuposto: na organização, as relações são

funcionais e neutras).

TRATANDO A DIVERSIDADE

• AÇÃO AFIRMATIVA

Criação de uma força de trabalho

diversificada, mas que precisa assimilar

as normas de comportamento existentes.

TRATANDO A DIVERSIDADE

• COMPREENSÃO

Estímulo ao respeito e maior aceitação às

diferenças e minimização de

manifestações de preconceitos.

MÚLTIPLOS PAPÉIS GESTÃO DE PESSOAS

Como a Gestão de Pessoas, ao mesmo tempo, conciliar os focos estratégicos e operacional?

Para adicionar valor a empresas cada vez mais complexas, a gestão de pessoas deve ter papéis complexos.

Papéis paradoxais que unem o longo prazo (estratégia) e o curto prazo (atividades), a administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) e de pessoas.

MÚLTIPLOS PAPÉIS GESTÃO DE PESSOAS

Papéis que incluem características do

modelo de DEPARTAMENTO DE

PESSOAL ao modelo ARTICULADO POR

COMPETÊNCIAS.

Como esses papéis podem ser

representados de forma a orientar as

práticas dos profissionais de RH?

MÚLTIPLOS PAPÉIS GESTÃO DE PESSOAS

ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS ADMIINISTRAÇÃO

Ajuste de suas estratégias e práticas à estratégia da empresa tornando-se um parceiro estratégico.

Traduzir as estratégicas em práticas ajuda a empresa a:

– SE ADAPTAR ÀS MUDANÇAS MAIS

RAPIDAMENTE (DA CONCEPÇÃO À EXECUÇÃO

– ATENDER MELHOR ÀS EXISGÊNCIAS DO CONSUMIDOR

– OBTER MELHORES RESULTADOS FINANCEIROS

ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS ADMIINISTRAÇÃO

INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO

É necessário conceber e desenvolver processos eficientes de contratação, treinamento, avaliação, premiação, promoção, etc... e gerir o fluxo de empregados na organização.

Embora esse papel tenha sido minimizando na passagem para o foco estratégico, sua realização eficaz adicionado valor para a empresa.

INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO

O principal resultado desse foco é a eficiência administrativa, o que faz com que os profissionais da área sejam conhecidos como especialistas administrativos.

Assim, podem tornar-se exemplo daquilo que estimulam a organização a ser.

É preciso buscar continuamente novos processos que possibilitará mais eficiência.

CONTRIBUIÇÃO DOS

FUNCIONÁRIOS ADMINISTRAÇÃO

É necessário se envolver nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas dos funcionários.

Ao manterem o foco no atendimento dessas necessidades, tende-se a elevar a contribuição dos funcionários.

Como resultados, passam a ser reconhecidos como defensores dos funcionários.

CONTRIBUIÇÃO DOS

FUNCIONÁRIOS ADMINISTRAÇÃO

Os principais processos nesse foco são: ouvir, responder e encontrar maneiras de dotar os funcionários de recursos que atendam suas demandas variáveis.

Mais do que ter processos de “escuta”, é preciso dedicar tempo e presença pessoal.

TRANSFORMAÇÃO E DA MUDANÇA ADMINISTRAÇÃO

RECRUTAMENTO DE PESSOAS

MERCADO DE TRABALHO SITUAÇÃO

OFERTA

ABUNDÂNCIA DE

OPORTUNIDADES DE

EMPREGO

PROCURA

ESCASSEZ DE

OPORTUNIDADE DE

EMPREGO

MERCADO DE TRABALHO

RELAÇÃO

MERCADO DE RH MERCADO DE TRABALHO

CANDIDATOS

DISPONÍVEIS

VAGAS

DISPONÍVEIS

CARGOS

PREENCHIDOS

TENDÊNCIAS MERCADO DE TRABALHO

• REDUÇÃO DO NÍVEL INDUSTRAIAL – MIGRAÇÃO EMPREGO INDUSTRIAL X TERCIÁRIO

– OFERTA DE EMPREGO EM EXPANSÃO NO SETOR SERVIÇOS

– AVANÇOS DA TECNOLOGIA NOS PROCESSOS

• GRADATIVA SOFISTICAÇÃO DO EMPREGO – TRABALHO MENTAL X BRAÇAL MUDANÇA

– MAIOR AUTOMATIZAÇÃO E ROBOTIZAÇÃO DOS PROCESSOS

– APORTE DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA INDÚSTRIA

TENDÊNCIAS MERCADO DE TRABALHO

• CONHECIMENTO COMO RECURSO MAIS

IMPORTANTE

– CAPITAL FINANCEIRO X INTELIGÊNCIA DE

UTILIZAR CONHECIMENTO

– INOVAÇÃO/CRIATIVIDADE/MUDANÇAS

• TENDÊNCIAS À GLOBALIZAÇÃO

– BARREIRAS FINANCEIRAS

– INTERLIGAÇÃO DE MERCADOS

MERCADO DE TRABALHO

IMPACTOS

GESTÃO DE PESSOAS

OFERTAMERCADO DE TRABALHO

• INVESTIMENTO EM RECRUTAMENTO PARA ATRAIR

CANDIDATOS

• CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MAIS FLEXÍVEL E MENOS

RIGOROSOS

• INVESTIMENTO EM TREINAMENTOS PARA COMPENSAR

• OFERTAS SALARIAIS ESTIMULANTES PARA ATRAIR

CANDIDATOS

• INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS SOCIAIS PARA ATRAIR

CONDIDATOS E RETER FUNCIONÁRIOS

• ÊNFASE NO RECRUTAMENTO INTERNO, COMO MEIO DE

FICAR FUNCIONÁRIO ATUAIS E DINAMIZAR OS PLANOS DE

CARREIRAS

PROCURAMERCADO DE TRABALHO

• BAIXO INVESTIMENTOS EM RECRUTAMENTO DEVIDO À OFERTA DE CANDIDATOS

• CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MAIS RÍGIDOS E RÍGOROSOS PARA APROVEITAR A ABUNDÂNCIA DE CANDIDATOS

• POUCOS INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO PARA APROVEITAR CANDIDATOS JÁ TREINADOS

• OFERTAS SALARIAIS MAIS BAIXAS PARA APROVEITAR A COMPETIÇÃO ENTRE CANDIDATOS

• POUCOS INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS SOCIAIS, POIS NÃO HÁ NECESSIDADE DE MECANISMOS DE FIXAÇÃO DO PESSOAL.

• ÊNFASE NO RECRUTAMENTO EXTERNO, COMO MEIO DE MELHORAR O POTÊNCIAL HUMANO, SUBSTUTINDO FUNCIONÁRIOS POR CANDIDATOS DE MELHOR QUALIFICAÇÃO.

MERCADO DE TRABALHO

IMPACTOS

CANDIDATOS

OFERTAMERCADO DE TRABALHO

• EXCESSO DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO

NO MERCADO DE TRABALHO

• OS CANDIDATOS ESCOLHEM E SELECIONAM AS

ORGANIZAÇÕES QUE OFEREÇAM MELHORES

OPORTUNIDADES, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS

• AS PESSOAS SE PREDSPÕEM A DEIXAR SEUS

OPORTUNIDADES EM OUTRAS ORGANIZAÇÕES,

AUMENTANDO A ROTATIVIDADE DE PESSOAL.

• OS FUNCIONÁRIOS SENTEM-SE DONOS DA SITUAÇÃO E

FAZEM REIVINDICAÇÕES DE MELHORES SALÁRIOS,

BENEFÍCIOS E TORNAM-SE MAIS INDISCIPLINADOS,

FALTAM E ATRASAM MAIS, AUAMENTO O ABSENTEÍSMO

PROCURAMERCADO DE TRABALHO

• EXCASSEZ DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO NO MERCADO DE TRABALHO

• OS CANDIDATOS CONCORREM ENTRE SI PARA CONSEGUIR AS POUCAS VAGAS QUE SURGEM, APRESENTANDO PROPOSTAS SALARIAS MAIS BAIXAS OU CANDIDATANDO-SE A CARGOS INFERIORES ÀS SUAS QUALIFICAÇÕES

• AS PESSOAS PROCURAM FIXAR-SE NOS ATUAIS EMPREGOS, COM MEDO DE ENGROSSAR AS FILAS DE CANDIDATOS DESEMPEGRADOS.

RECRUTAMENTO DEFINIÇÃO

É um conjunto de atividades desenhadas para

atrair candidatos qualificados para uma

organização

É um conjunto de técnica e procedimentos que

visa a atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro

da organização.

É O PROCESSO DE ATRAIR UM CONJUNTO DE TÉCNICAS DE

CANDIDATOS PARA UM PARTICULAR CARGO.

RECRUTAMENTO TIPOS

RECRUTAMENTO TIPO

INTERNO

O preenchimento das vagas oportunidades é feito através dos próprios funcionais atuais.

Os funcionários internos são os candidatos preferidos.

Isto exige que sejam promovidos ou transferido para as novas oportunidades.

A organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionamento.

RECRUTAMENTO TIPO

EXTERNO

O preenchimento das vagas oportunidades é feito através da admissão de candidatos.

Os candidatos externos são candidatos preferidos.

Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades

A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.

RECRUTAMENTO TÉCNICAS

• ANÚNCIOS EM JORNAIS E REVISTAS ESPECIALIZADAS

• AGÊNCIAS DE RECRUTAMENTO

• CONTATOS COM ESCOLAS E UNIVERSIDADES

• CARTAZES E ANÚNCIOS

• APRESENTAÇÃO DE CANDIDATOS POR INDICAÇÃO

• BANCO DE DADOS DE CANDIDATOS

• INTERNET

PROCESSO AGREGAR PESSOAS

MERCADO DE CANDIDATOS

RECRUTAMENTO

SELEÇÃO

ORGANIZAÇÃO

SELEÇÃO CONCEITO

• SELEÇÃO é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

• SELEÇÃO é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.

• SELEÇÃO é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.

FUNÇÃO x RESPONSABILIDADE

FUNÇÃO DE STAFF

• Cuidar das políticas de RH

• Prestar assessoria e suporte

• Dar consultoria interna de RH

• Proporcionar serviços de RH

• Cuidar da estratégia de RH

GESTOR DE PESSOAS

• Cuidar de sua equipe de

pessoas

• Tomar decisões sobre

subordinados

• Executar as ações de RH

• Cumprir metas de RH

• Alcançar resultados de RH

• Cuidar da tática e operações

SELEÇÃO DE PESSOAS BASE

ENTREVISTA

• Constitui a técnica mais utilizada

• É um processo subjetiva e impreciso

• Sofre todos os problemas de ruídos de comunicação

• Para melhorar o grau de confiança e confiabilidade são necessário: mlhoor construção do processo e treinamento dos entrevistadores.

Tipos de entrevista: Totalmente padronizada (perguntas e respostas fechadas), semi-estruturada (perguntas padronizadas), direta.

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

ENTREVISTADOR

(TOMADA DE DECISÃO)

ENTREVISTADO

(CAIXA-PRETA)

PROVAS E TESTES

• PROVAS DE CONHECIMENTO: Utilizadas para medir conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo.

• PROVAS DE CAPACIDADE: São amostras de trabalho utilizadas para testar os candidatos

TIPOS DE PROVA:

Quanto à aplicada (orais, escritas, de realização); Quanto à abrangência (geral e especifica); Quanto à organização (dissertativa e objetiva – múltipla escolha, testes dicotômicos).

TESTES PSICOLÓGICOS

Constituem uma medida objetiva e padronização de uma amostra do comportamento (aptidões) que é comparada com resultados de uma população específica.

CARACTERÍSTICA DOS TESTES

– PREDITOR: capazes de fornecer prognóstico para o desempenho futuro no cargo

– VALIDADE: capacidade de aferir exatamente a variável humana que se pretende medir.

– PRECISÃO: capacidade de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações.

TESTES EXPRESSIVOS

PMK

Também conhecido como teste

psicotécnico, consiste na avaliação de

traços e desenhos para identificar traços

como depressão impulsividade ansiedade,

etc.

TESTES PROJETIVOS

Psicodiagnóstico de Hermann

Rorschach consiste em das possíveis

alternativas de percepção através de

uma imagem/pintura.

TESTES PROJETIVOS

Psicodiagnóstico de Hermann

Rorschach consiste em das possíveis

alternativas de percepção através de

uma imagem ou pintura.

SOCIOLIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

SOCIOLIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

• ESTÁ BASEADA EM PROCESSOS

– APROVAÇÃO SOCIAL

– APRENDIZAGEM IMITATIVA

– INTERNALIZAÇÃO

• SOCIALIZAÇÃO X CONTROLE SOCIAL

– PROCESSO DE MÃO DUPLA

REMUNERAÇÃO

A importância: – MAIOR COMPONENTE DO CUSTO OPERACIONAL

– IMPACTA NO SUCESSO DAS ESTRATÉGIAS DO

NEGÓCIO

– CONSTITUI UMA FERRAMENTA MOTIVACIONAL

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

(MEDIDAS DE

SUCESSO)

ENGAJAMENTO

INDIVIDUAL

(MEDIDAS DE

DESEMPENHO)

RECOMPENSA

DIRECIONAR

COMPORTAMENTO

ESTIMULAR

DESENVOLVIMENTO

ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS

• AGREGANDO VALOR AO EMPREGADO

– Focalizar as contribuições dos empregados que

agregam valor à organização (remuneração variável

+ recompensas não financeiras)

• AGREGANDO VALOR À ORGANIZAÇÃO

– Recompensas financeiras e não financeiras reforçam

sistematicamente determinados comportamentos

requeridos para o alcance de objetivos e

desenvolvimento de competência organizacionais

ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS

• AGREGANDO VALOR AO CLIENTE

– Focalizar as recompensas em comportamentos (indicadores) atrelados à satisfação de clientes.

• AGREGANDO VALOR AO ACIONISTA

– Alinhamento: propiciar aos gestores incentivos para que escolham estratégias que maximizem valor para os acionistas.

– Retenção: Oferecer aos gestores uma remuneração atrativa para mantê-los na empresa.

– Custos para os acionistas: limitar o custo da remuneração dos gestores em níveis que não desestimulem o investimento dos acionistas.

– Alavancagem de riqueza: dar aos gestores incentivos suficientes para que assumam riscos e tomem decisões desagradáveis que visem o aumento de valor para os acionistas.

RECOMPENSANDO PESSOAS

A remuneração deve ser vinculada ao cargo

ou à pessoa?

O mesmo sistema de remuneração deve

abranger toda a empresa ou parte dela?

(Igualitarismo x Elitismo “Sistema diferente”)

Em quais situações a remuneração fixos e

variáveis? É a remuneração variável?

RECOMPENSANDO PESSOAS

A remuneração deve estar acima ou

abusivo do mercado?

A remuneração deve ser aberta ou

confidencial?

As decisões salariais devem ser

centralizadas ou descentralizadas?

RECOMPENSANDO PESSOAS

Considerando a estratégia de liderança em

custo, como a remuneração pode contribuir

para esse objetivo? Que indicadores você

viária para estimular os empregados? E se

a estratégia fosse a diferenciação?

CARGO

CARGO

PESSOA

REMUNERAÇÃO LÓGICA

PESSOAS

TRABALHO

RESULTADO

QUEM FICOU COM OS RESULTADOS?

R = SB + IS + B

R = Composto de Remuneração

SB = Salário Base

IS = Incentivos Salários de qualquer natureza bonus

B = Benefícios

TERMINOLOGIA

RECOMPENSA

REMUNERAÇÃO

SALÁRIO

OBJETIVOS REMUNERAÇÃO

• Manter a equidade dos salários dos

empregados

• Atrair e manter profissionais necessários à

organização

• Recompensar o desempenho passado

dos funcionários

• Vincular desempenho individual futuro às

metas da organização

OBJETIVOS REMUNERAÇÃO

• Estimular comportamento para a

realização das metas

• Vincular os valores da organização

• Estimular o desenvolvimento dos

funcionários (instrumento de gestão de

desempenho)

SALÁRIOS MODELO TRADICIONAL

• ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS – Reunir e organizar informações para avaliar os

cargos e descrever as atribuições e requisitos. A coleta é realizada por meio de entrevistas, questionários e observação.

• AVALIAÇÃO DOS CARGOS – Utilização de um método para analisar e mensurar a

relatividade dos cargos, baseado em critérios que definem sua contribuição aos processos empresariais de uma organização.

SALÁRIOS MODELO TRADICIONAL

• CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS

– Hierarquizar, por ordem de importância, todos

os cargos da organização.

• POLÍTICA SALARIAL

– Conjunto de normas e procedimentos para

regulamentar as ações (estrutura dos cargos,

políticas de movimentação, etc.)

AVALIAÇÃO MÉTODOS NÃO-QUANTITATIVOS

• ESCALONAMENTO SIMPLES – Comitê ordena os cargos em grau de importância,

por meio do conteúdo das descrições (atribuições, escolaridade, etc).

• RANKING – Ordenar os cargos considerando o conteúdo descrito,

grau de importância, etc.

• CATEGORIAS PRÉ-DETERMINADOS – Divisão dos cargos em não qualificados, qualificados

e especializados

AVALIAÇÃO QUANTITATIVOS

Este fator considera o grau de instrução exigido

para o desempenho adequado do cargo,

através de uma numeração estipulada entre os

gerentes.