Caderno - Gestão de Pessoas
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GESTÃO DE
PESSOAS 5º Semestre
LUAN GUERRA
CADERNOS PPT
AVISO
Esse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administração.
Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc.
OBSERVAÇÃO:
O objetivo dessa apresentação é simplesmente ajudar o estudante, nada além disso.
HISTÓRICO E CONCEITUAL
Toda e qualquer
organização
dependem,
maior ou menor
grau, do
desempenho
humano para
seu sucesso.
Gestão de Pessoas
Empresa se
organiza para
gerenciar e orientar
o comportamento
humano no
trabalho.
Princípios:
Estratégias,
Políticas, Práticas
ou Processos de
Gestão.
RESGATE
DESENVOLVIMENTO DE
MODELOS DE ATUAÇÃO
MODELOS
Conjunto de ações para dirigir (influenciar)
comportamento humano no trabalho.
FATORES QUE INFLUENCIAM OS MODELOS
ELEMENTOSMODELOS
• PRINCÍPIOS
– VALORES E CRENÇAS MODO DE PENSAR E AGIR
• POLÍTICAS
– Diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e de longo prazo para as relações organizacionais.
ELEMENTOS E COMPONENTES
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
• PROCESSOS
– Gestão de cargos e salários, de capacitação e de sucessão, carreiras e avaliação de desempenho, de performance e de pessoal.
• PRÁTICAS
– Experiências
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
1950 1980
AMBIENTE
Industrialização em amplitude mundial.
Mudanças vagarosas
Ambiente conservador
Relativo grau de previsibilidade das mudanças
ARRANJO ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional burocrática
Muitos níveis hierárquicos e centralização
Ênfase na produção de método e rotina
Relativo grau de previsibilidade das mudanças
Cargos definidos e limitados
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL
• Até os anos 1930.
• Recrutar e selecionar pessoas... A era das “fichas de por o nome” e pagar o salário devido (contabilidade).
• A administração do pessoal cabia aos encarregados também conhecidos como “feitores”.
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL
• Rotinas trabalhistas, em cumprimento à CLT.
• Parte administrativa: admissão, recrutamento, seleção, treinamento e demissão.
• Chefes de pessoal bacharéis em Direito.
• A partir dos anos 1930, dias frentes de trabalho.
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL
• CONCEITOS ARTICULARES DO MODELO
– Preocupação com a produtividade.
– Motivação do trabalhador vinculada às
recompensas.
– Ênfase na eficiência em custos.
• Empregados vistos como FATOR DE
PRODUÇÃO cujos os custos deveriam ser
administrados como os demais
fatores/recursos.
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL
AMBIENTE
Mudanças rápidas e constantes
Globalização da Economia
Informação em tempo real
Capital financeiro volátil
Terceirização
Desemprego estrutural
ARRANJO ORGANIZACIONAL
Ênfase em equipes autônomas
Redes entre equipes
Cargos flexíveis
Ênfase na mudança criatividade e inovação
Estruturas flexível e provisórios
GESTÃO DO COMPORTAMENTO
GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO
• Característica principais:
– Utilização da psicologia para apoiar a compressão e
a intervenção na vida organizacional.
– Surgimento do HUMAN RESCURSE MANAGEMENT e foco prioritário no comportamento humano.
– Relação entre empresa e pessoas intermediada por gerente de linha
– Foco: treinamento gerencial, relações interpessoais, avaliação de desempenho, desenvolvimento de perfis gerenciais, motivação e liderança MODELO HUMANISTA.
GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO
CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:
– HUMAN CAPITAL ACCOUNTING de custos a valorização de ativos, mensuração econômica de resultados da função recursos humanos.
– ÁREAS DE ATUAÇÃO: planejamento da alocação de pessoas, comunicação com os empregados, satisfação dos funcionários, gestão de cursos e benefícios, gestão de desenvolvimento
GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO
CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:
– TRÊS EIXOS:
• EFETIVIDADE ECONÔMICA (MAXIMIZAÇÃO DOS LUCROS X MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS)
• EFETIVIDADE TÉCNICA (PRODUTOS, EQUIPAMENTOS E NEGÓCIOS)
• EFETIVIDADE COMPORTAMENTO (BUSCA DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO)
– Reconhecimento da subjetividade no trabalho limitado o grau de previsibilidade nos resultados
AMBIENTE
Mudanças rápidas e constantes
Globalização da economia
Informação em tempo real
Capital financeiro volátil
Terceirização
Desemprego estrutural
ARRANJO ORGANIZACIONAL
Ênfase em equipes autônomas
Redes entre equipes
Cargos flexíveis
Ênfase na mudança criatividade e inovação
Estruturas flexível e provisórios
MODELO ESTRATÉGICO GESTÃO DE PESSOAS
ESTRATÉGIAGESTÃO DE PESSOAS
CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:
– Terceirização das tarefas burocráticas
– Transferência de processos para gerentes da linha
– Papel do RH: Alinhar praticas às estratégias
– Visão de STAKEHOLDER: RH como negócio.
ESTRATÉGIAGESTÃO DE PESSOAS
CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:
– FUNÇÕES:
• Influência sobre pessoas (filosofia de participação),
• Processos de RH (Recrutamento, desenvolvimento e demissão)
• Sistemas de Recompensas (Incentivos, compensação e
participação)
• Sistemas de Trabalho (Organização do Trabalho)
– Equipes de RH como consultores internos.
GESTÃO DE PESSOAS OBJETIVOS
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão
• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
• Administrar a mudança
• Manter políticos éticas e comportamento socialmente responsável
GESTÃO DE PESSOAS
O trabalho de cada administrador constitui o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar. A GESTÃO DE PESSOAS está
atrelada as estas práticas, relacionando-as com:
•ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
•DESENHO DE CARGOS
•RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
•ORIENTAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS
•ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
•INCENTIVOS SALARIAIS E BENEFÍCIOS SOCIAIS
•AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS
•COMUNICAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS
•TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
DIAGNÓSTICO MODELO
GESTÃO DE PESSOAS
PROCESSOS
RESPONSABILIDADE DE LINHA
E FUNÇÃO DE STAFF
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO das atividades de Gestão de Pessoas. • Concentração das ATIVIDADES (Salários e Remuneração) da
área de Recursos Humanos.
Interação entre especialização de Gestão de Pessoas e gerentes de linha. • A interação de gerentes de linha com a área de Recursos
Humanos, faz com que as responsabilidades de: treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados, permitem que sejam compartilhados.
RESPONSABILIDADE DE
LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
Conflitos entre LINHA e STAFF • O conflito ocorre quando os interesses da área de
RH esbarram com gerentes de linha não as consideram.
Como evitar: • Alinhas os benefícios da utilização dos
programas de RH
• Atribuir responsabilidade de gestão de pessoas para os gerentes
• Treinamentos e decisões conjuntas
RESPONSABILIDADE DE
LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
• As responsabilidades de Gestão de
Pessoas dos gerentes de linha:
– Recrutar e Selecionar
– Treinamento
– Avaliação de Desempenho
– Desenvolvimento do ambiente de trabalho
– Interpretação das políticas da organização
– Controle dos custos
– Desenvolver capacidades e habilidades de cada pessoa
FUNÇÃO x RESPONSABILIDADE
FUNÇÃO DE STAFF
• Cuidar das políticas de RH
• Prestar assessoria e suporte
• Dar consultoria interna de RH
• Proporcionar serviços de RH
• Cuidar da estratégia de RH
GESTOR DE PESSOAS
• Cuidar de sua equipe de
pessoas
• Tomar decisões sobre
subordinados
• Executar as ações de RH
• Cumprir metas de RH
• Alcançar resultados de RH
• Cuidar da tática e operações
RESPONSABILIDADE PAPEL
Todo GESTOR é responsável pelo seu
funcionário direto, tendo o setor do
RECURSOS HUMANOS como suporte,
oferecendo FERRAMENTAS,
TREINAMENTOS, POSSIBILIDADES, etc.
Essa prática permite o responsável ter
capacidade para gerir pessoas de uma
forma mais eficiente.
NOVA AMBIÊNCIA COMPETITIVA
• Diversas transformações ocorreram no final do século XX, nas seguintes áreas: – Sociedade, Economia, Cultura e Tecnologia
• Que impactos essas transformações provocaram (e ainda provocam) nas empresas? E nas pessoas que trabalham? E no comportamento do consumidor?
• Como essas mudanças impactam a competitividade das empresas?
A ERA INDUSTRIAL
Substituição do modelo artesanal pelo industrial.
Predomínio de trabalhadores de setor industrial.
Divisão do trabalho (fragmentação e programação).
Otimização dos recursos: EFICIÊNCIA e PRODUTIVIDADE.
A ERA INDUSTRIAL
ONE BEST WAY
Crença que existia um único processo de excelência na
produção de cada produto.
– Ritmo de produção ditado pela máquina
– Empregadores x Empregados
Homem x Natureza
O conceito de comparar o homem com a natureza está
relacionada a maneira que o empregador tende a conhecer seu
funcionário, afim de buscar dominá-lo, em nome de um
progresso contínuo e irreversível.
Empregadores x Empregados
Homem x Natureza
JUST IN TIME
Sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O JUST IN TIME é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou PRODUÇÃO ENXUTA.
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
O conceito de JUST IN TIME está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
A ERA PÓS-INDUSTRIAL
Crescimento do setor de SERVIÇO.
Os BENS TANGÍVEIS deixam de ser considerados os recursos principais (consciência dos intangíveis).
Maior importância dada aos funcionários do escritório.
A ERA PÓS-INDUSTRIAL
Mercado HETEROGÊNEO (novos competidores, novos métodos de produção, segmentação).
Competitividade: INOVAÇÃO, QUALIDADE e BAIXO CUSTO.
Maior PARTICIPAÇÃO (equipes, times, planejamento).
A ERA DA INFORMAÇÃO
A sociedade em rede: INFORMACIONAL e GLOBAL.
Produtividade e COMPETITIVIDADE
dependem da capacidade de gerar,
processar e aplicar informações.
Produção, CONSUMO e circulação globais.
A ERA DA INFORMAÇÃO
A tecnologia da informação torna-se central
a gestão e integração dos processos
produtivos.
Trabalho: MOBILIZAR recursos para
enfrentar eventos.
Prescrição à situação profissional.
REVOLUÇÕES
Tempo: Aceleração e redução dos ciclos
Espaço: “encurtamento” de distância e
irrelevância dos espaços coletivos
Comunicação: Instantaneidade e
interatividade
REVOLUÇÕES
Maior necessidade de INTERPRETAÇÃO
das informações devido a sobrecarga
RISCO: Vazamento de INFORMAÇÕES
(pirataria)
Oportunidade: INTEGRAÇÃO da cadeia
(consumidores)
VANTEGEM COMPETITIVA FONTES
RECURSOS INTANGÍVEIS:
Possibilidade de criação de valor
Serem raros
Difíceis de serem imitados
Imperfeitamente Substituíveis
Duráveis
IMITABILIDADE IMPERFEITA
– Condições Históricas únicas – SEM COMPREENSÃO
– Ambiguidade Causal – DIFÍCIL DE SER IMITÁVEL
– Contexto Social – STAKEHOLDERS x REPLICADOS
ATIVOS ESTRATÉGICOS
NOVO CONSUMIDOR
Mais informações implicará numa
maior vigilância?
DESCONFIANÇA:
– RELAÇÕES IMPESSOAIS
– FALTA DE TRANSPARÊNCIA
– NEGLIGÊNCIA COM O MEIO AMBIENTE
NOVO TRABALHADOR
Maior consciência de direitos
PARADOXO
– Subemprego
– Procura por espaço
– Espaços mais criativos
– Mulheres ingressam mercado
– Minorias
VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOAS
A função GESTÃO DE PESSOAS pode ser conceituada como a MOBILIZAÇÃO DO FATOR HUMANO no ambiente organizacional.
A operacionalização dessa função costuma ser chamada de MODELO (abstração) de gestão de pessoas.
Um modelo representa uma realidade historicamente construída.
Cada organização apresenta uma configuração única, mas é possível perceber práticas similares entre organizações.
ISOMORFISMO mimétrico (imitação de práticas de empresas bem sucedidas)
NORMATIVA (difusão de práticas por consultores e profissionais de RH)
COERCITIVO (imposição governamental ou de parceiros).
ESSES MODELOS SÃO PARA GANHAR LEGITIMIDADE
VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOAS
Teorias e conceitos podem ser entendidos como um referencial normativo institucionalizado entre profissionais da área.
Os debates atuais sobre a Gestão Estratégica de Pessoas refutam a tradicional visão do RH como gestor de funções administrativas para pensar no fator humano como fonte de VANTAGEM COMPETITIVA.
Inicialmente, ser estratégico significa ajustar (formatar) o comportamento organizacional às demandas estratégicas.
Essas idéias iniciais estavam associadas à visão de firma baseada na indústria – adaptação: As práticas de gestão de pessoas deveriam ser definidas em função do posicionamento de mercado da empresa (atividade distinta da formulação da estratégia).
VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOAS
Essa idéia de alinhamento estratégico de gestão de pessoas pressupõe um DETERMINISMO CONTIGENCIAL (sem opção de escolha) .
Assumir orientações estratégicas de forma reativa levam as organizações a terem menos sucesso no longo prazo.
Essa perspectiva inclui: Comportamento esperados, culturas, adequadas e alinhamento interno e externo.
A partir da década de 1990, um nova abordagem nasce influenciada pela noção da vantagem competitiva (apresentar resultados acima de média do seu setor de atuação)
VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOAS
A escola do posicionamento condenava a gestão de pessoas a um segundo plano (o sucesso é decorrente da estrutura do setor e do posicionamento da empresa dentro dele).
Caberia ao comportamento organizacional o papel de reforçar o posicionamento de mercado da empresa.
As novas perspectivas destacam os RECURSOS e as DINÂMICAS INTERNAS como determinantes ´níveis superiores de desempenho das organizações.
A gestão de pessoas passa a ser considerada uma função fundamental pata a geração de níveis superiores de resultados organizacionais.
RECURSOS, COMPETÊNCIA E
CAPACIDADES
TEORIA DOS RECURSOS
As empresas são conjuntos únicos de recursos produtivos integrados ao longo da história e detentoras de competências distintas a serem exploradas para a gestão de vantagem competitiva.
Responde à questão: por que empresas do mesmo setor apresentam desempenhos econômicos diferentes?
Porque detêm e exploram recursos e capacidades internas heterogêneas.
RECURSOS, COMPETÊNCIA E
CAPACIDADES
FONTE PRIMÁRIA DE VANTAGEM
Conjunto de recursos e competências.
FONTE SECUNDÁRIA
Estrutura da indústria na qual se posiciona.
VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV)
O desempenho da empresa depende dos recursos que possui e que lhe permitem implantar estratégicas diferenciadas:
– RECURSOS
– FINANCEIROS
– FÍSICOS
– HUMANOS
– ORGANIZACIONAIS Atributos que permitem à organização explorar os demais efetivamente
RBV
Os recursos são heterogêneas (distribuição assimétricas) e tem certa imobilidade (difícil copiar, comercializar e desenvolve).
O recurso conhecimento disponível é a informação cuja validade foi testada e estabelecida (explícito e tácita).
Acumulação desenvolvimento contínuo e persistente dos recursos que é resultado do desenvolvimento de políticas.
São não negociáveis e de difícil imitação, por possuírem dimensões táticas, serem socialmente complexos e surgirem como resultado da aprendizagem da empresa.
Na RBV, o papel estratégico da gestão não é apenas alocar recursos, mas também os processos de acumulação, coordenação e difusão de recursos.
RBV
A decisão de ingressos da empresa em um mercado requer identificar seu recursos e competências únicas e diferenciadas para então decidir em que mercados estes poderiam ser explorados de forma a maximizar os níveis de renda.
A identificação de recursos não é fácil devido à ambiguidade causal (circunstâncias múltiplas).
Modelo VRIO – Pré-requisito para um recurso ser considerado estratégico.
VRIO
COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
DINÂMICAS
A competência organizacional: recursos específicos
agregados em clusters integrados permitindo o
desempenho de certas atividades.
Não é constituída por recursos isolados, mas pelo
resultado de uma complexa harmonização de múltiplos
recursos disponíveis à organização e integrados ao
longo de sua história.
No CURTO PRAZO, as organizações são
dependentes de seus recursos e competências.
COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
DINÂMICAS
Os investimentos prévios de uma firma e seu repertório de ROTINAS (sua história) constrangem seu comportamento futuro devido à dependência de trajetória (path dependency).
A teoria de recursos não é suficiente para entender como e por que algumas firmas têm vantagem competitiva em contexto de rápidas mudanças.
Surge a teoria das CAPACIDADES DINÂMICAS, que conceitua as firmas como coleções de rotinas, competências e recursos distribuídos assimetricamente no mercado.
COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
DINÂMICAS
A vantagem competitiva ganha um característica
dinâmica, pois depende da capacidade gerencial
de ARTICULAR e RECONFIGURAR recursos
continuamente de maneira a sustentar posições
favoráveis no mercado.
RECURSOS: O que a organização TEM
CAPACIDADE: o que a organização sabe FAZER
COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
DINÂMICAS
CAPACIDADE DINÂMICAS
Processos que empregam (integram, reconfiguram, adicionam e descartam) para se alinhar e até criar mudanças no mercado.
Dependem de dotação específica de recursos e de suas rotinas e processos, formados ao longo da história (path dependency).
As rotinas e processos gerenciais passam a ter as seguintes funções: coordenação e integração, aprendizagem (experimentação); e reconfiguração (novas práticas e estruturas).
DIVERSIDADE
“GRUPOS DE PESSOAS QUE SE
DESTINGUEM DE OUTRAS, POR ALGUM
FATOR, MAIS OU MENOS VISÍVEL”
CONCEITO
PLURALISMO CULTURAL
IMPLICAÇÕES PARA OS
NEGÓCIOS
Criação de vantagem competitiva em seis áreas: custo, aquisição e recurso, marketing, criatividade, soluções de problemas e flexibilidade organizacional.
Mas podem gerar: Conflitos interpessoais, rotatividade e comunicação menos fluida.
Embora Hartenian e Gudmundson (2000) encontraram evidências de aumento do desempenho econômico em 206 empresas, Williams e O’Reily (1998) afirmam que os resultados dos últimos 40 anos de pesquisa não são conclusivos.
CONCEITO E DIMENSÕES
• DIVERSIDADE
Características humanas que fazem as pessoas diferentes umas das outras.
• DIMENSÃO PRIMÁRIA
Características que as pessoas têm pouco ou nenhum controle (gênero, idade, raça e atributos físicos).
• DIMENSÃO SECUNDÁRIAS
Características que as pessoas podem adotar, abandonar ou modifica (experiência, formação, estado cívil, localidade, renda, crenças, etc.)
CONCEITO E DIMENSÕES
• DEMOGRÁFICA
Baseada em gênero, etnia e idade.
• PSICOLÓGICA
Baseada em crenças, valores e conhecimento.
• ORGANIZACIONAL
Baseada em tempo de casa, ocupação, nível
hierárquico (Jackson e Ruderman, 1999).
CONCEITO E DIMENSÕES
• DIVERSIDADE INFORMACIONAL
Diferença baseadas no conhecimento e perspectivas
• DIVERSIDADE DE CATEGORIA SOCIAL
Baseada em gênero e etnia.
• ORGANIZACIONAL
Os membros do grupo se diferem quanto ao que pensam sobre missão do grupo, metas. Mas um indivíduo pode possuir múltiplas identidades.
Já Thomas Jr., a diversidade refere-se a qualquer mistura coletiva (pessoas, sistemas, funções, tipos de atividades, etc.) caracterizada por semelhanças e diferenças.
TRATANDO A DIVERSIDADE
• NEGAÇÃO
Reconhece a existência das diferenças, mas
nega que haja tratamento desigual
(pressuposto: na organização, as relações são
funcionais e neutras).
TRATANDO A DIVERSIDADE
• AÇÃO AFIRMATIVA
Criação de uma força de trabalho
diversificada, mas que precisa assimilar
as normas de comportamento existentes.
TRATANDO A DIVERSIDADE
• COMPREENSÃO
Estímulo ao respeito e maior aceitação às
diferenças e minimização de
manifestações de preconceitos.
MÚLTIPLOS PAPÉIS GESTÃO DE PESSOAS
Como a Gestão de Pessoas, ao mesmo tempo, conciliar os focos estratégicos e operacional?
Para adicionar valor a empresas cada vez mais complexas, a gestão de pessoas deve ter papéis complexos.
Papéis paradoxais que unem o longo prazo (estratégia) e o curto prazo (atividades), a administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) e de pessoas.
MÚLTIPLOS PAPÉIS GESTÃO DE PESSOAS
Papéis que incluem características do
modelo de DEPARTAMENTO DE
PESSOAL ao modelo ARTICULADO POR
COMPETÊNCIAS.
Como esses papéis podem ser
representados de forma a orientar as
práticas dos profissionais de RH?
MÚLTIPLOS PAPÉIS GESTÃO DE PESSOAS
ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS ADMIINISTRAÇÃO
Ajuste de suas estratégias e práticas à estratégia da empresa tornando-se um parceiro estratégico.
Traduzir as estratégicas em práticas ajuda a empresa a:
– SE ADAPTAR ÀS MUDANÇAS MAIS
RAPIDAMENTE (DA CONCEPÇÃO À EXECUÇÃO
– ATENDER MELHOR ÀS EXISGÊNCIAS DO CONSUMIDOR
– OBTER MELHORES RESULTADOS FINANCEIROS
ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS ADMIINISTRAÇÃO
INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO
É necessário conceber e desenvolver processos eficientes de contratação, treinamento, avaliação, premiação, promoção, etc... e gerir o fluxo de empregados na organização.
Embora esse papel tenha sido minimizando na passagem para o foco estratégico, sua realização eficaz adicionado valor para a empresa.
INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO
O principal resultado desse foco é a eficiência administrativa, o que faz com que os profissionais da área sejam conhecidos como especialistas administrativos.
Assim, podem tornar-se exemplo daquilo que estimulam a organização a ser.
É preciso buscar continuamente novos processos que possibilitará mais eficiência.
CONTRIBUIÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS ADMINISTRAÇÃO
É necessário se envolver nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas dos funcionários.
Ao manterem o foco no atendimento dessas necessidades, tende-se a elevar a contribuição dos funcionários.
Como resultados, passam a ser reconhecidos como defensores dos funcionários.
CONTRIBUIÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS ADMINISTRAÇÃO
Os principais processos nesse foco são: ouvir, responder e encontrar maneiras de dotar os funcionários de recursos que atendam suas demandas variáveis.
Mais do que ter processos de “escuta”, é preciso dedicar tempo e presença pessoal.
TRANSFORMAÇÃO E DA MUDANÇA ADMINISTRAÇÃO
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
MERCADO DE TRABALHO SITUAÇÃO
OFERTA
ABUNDÂNCIA DE
OPORTUNIDADES DE
EMPREGO
PROCURA
ESCASSEZ DE
OPORTUNIDADE DE
EMPREGO
MERCADO DE TRABALHO
RELAÇÃO
MERCADO DE RH MERCADO DE TRABALHO
CANDIDATOS
DISPONÍVEIS
VAGAS
DISPONÍVEIS
CARGOS
PREENCHIDOS
TENDÊNCIAS MERCADO DE TRABALHO
• REDUÇÃO DO NÍVEL INDUSTRAIAL – MIGRAÇÃO EMPREGO INDUSTRIAL X TERCIÁRIO
– OFERTA DE EMPREGO EM EXPANSÃO NO SETOR SERVIÇOS
– AVANÇOS DA TECNOLOGIA NOS PROCESSOS
• GRADATIVA SOFISTICAÇÃO DO EMPREGO – TRABALHO MENTAL X BRAÇAL MUDANÇA
– MAIOR AUTOMATIZAÇÃO E ROBOTIZAÇÃO DOS PROCESSOS
– APORTE DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA INDÚSTRIA
TENDÊNCIAS MERCADO DE TRABALHO
• CONHECIMENTO COMO RECURSO MAIS
IMPORTANTE
– CAPITAL FINANCEIRO X INTELIGÊNCIA DE
UTILIZAR CONHECIMENTO
– INOVAÇÃO/CRIATIVIDADE/MUDANÇAS
• TENDÊNCIAS À GLOBALIZAÇÃO
– BARREIRAS FINANCEIRAS
– INTERLIGAÇÃO DE MERCADOS
MERCADO DE TRABALHO
IMPACTOS
GESTÃO DE PESSOAS
OFERTAMERCADO DE TRABALHO
• INVESTIMENTO EM RECRUTAMENTO PARA ATRAIR
CANDIDATOS
• CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MAIS FLEXÍVEL E MENOS
RIGOROSOS
• INVESTIMENTO EM TREINAMENTOS PARA COMPENSAR
• OFERTAS SALARIAIS ESTIMULANTES PARA ATRAIR
CANDIDATOS
• INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS SOCIAIS PARA ATRAIR
CONDIDATOS E RETER FUNCIONÁRIOS
• ÊNFASE NO RECRUTAMENTO INTERNO, COMO MEIO DE
FICAR FUNCIONÁRIO ATUAIS E DINAMIZAR OS PLANOS DE
CARREIRAS
PROCURAMERCADO DE TRABALHO
• BAIXO INVESTIMENTOS EM RECRUTAMENTO DEVIDO À OFERTA DE CANDIDATOS
• CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MAIS RÍGIDOS E RÍGOROSOS PARA APROVEITAR A ABUNDÂNCIA DE CANDIDATOS
• POUCOS INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO PARA APROVEITAR CANDIDATOS JÁ TREINADOS
• OFERTAS SALARIAIS MAIS BAIXAS PARA APROVEITAR A COMPETIÇÃO ENTRE CANDIDATOS
• POUCOS INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS SOCIAIS, POIS NÃO HÁ NECESSIDADE DE MECANISMOS DE FIXAÇÃO DO PESSOAL.
• ÊNFASE NO RECRUTAMENTO EXTERNO, COMO MEIO DE MELHORAR O POTÊNCIAL HUMANO, SUBSTUTINDO FUNCIONÁRIOS POR CANDIDATOS DE MELHOR QUALIFICAÇÃO.
MERCADO DE TRABALHO
IMPACTOS
CANDIDATOS
OFERTAMERCADO DE TRABALHO
• EXCESSO DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO
NO MERCADO DE TRABALHO
• OS CANDIDATOS ESCOLHEM E SELECIONAM AS
ORGANIZAÇÕES QUE OFEREÇAM MELHORES
OPORTUNIDADES, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
• AS PESSOAS SE PREDSPÕEM A DEIXAR SEUS
OPORTUNIDADES EM OUTRAS ORGANIZAÇÕES,
AUMENTANDO A ROTATIVIDADE DE PESSOAL.
• OS FUNCIONÁRIOS SENTEM-SE DONOS DA SITUAÇÃO E
FAZEM REIVINDICAÇÕES DE MELHORES SALÁRIOS,
BENEFÍCIOS E TORNAM-SE MAIS INDISCIPLINADOS,
FALTAM E ATRASAM MAIS, AUAMENTO O ABSENTEÍSMO
PROCURAMERCADO DE TRABALHO
• EXCASSEZ DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO NO MERCADO DE TRABALHO
• OS CANDIDATOS CONCORREM ENTRE SI PARA CONSEGUIR AS POUCAS VAGAS QUE SURGEM, APRESENTANDO PROPOSTAS SALARIAS MAIS BAIXAS OU CANDIDATANDO-SE A CARGOS INFERIORES ÀS SUAS QUALIFICAÇÕES
• AS PESSOAS PROCURAM FIXAR-SE NOS ATUAIS EMPREGOS, COM MEDO DE ENGROSSAR AS FILAS DE CANDIDATOS DESEMPEGRADOS.
RECRUTAMENTO DEFINIÇÃO
É um conjunto de atividades desenhadas para
atrair candidatos qualificados para uma
organização
É um conjunto de técnica e procedimentos que
visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização.
É O PROCESSO DE ATRAIR UM CONJUNTO DE TÉCNICAS DE
CANDIDATOS PARA UM PARTICULAR CARGO.
RECRUTAMENTO TIPOS
RECRUTAMENTO TIPO
INTERNO
O preenchimento das vagas oportunidades é feito através dos próprios funcionais atuais.
Os funcionários internos são os candidatos preferidos.
Isto exige que sejam promovidos ou transferido para as novas oportunidades.
A organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionamento.
RECRUTAMENTO TIPO
EXTERNO
O preenchimento das vagas oportunidades é feito através da admissão de candidatos.
Os candidatos externos são candidatos preferidos.
Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades
A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.
RECRUTAMENTO TÉCNICAS
• ANÚNCIOS EM JORNAIS E REVISTAS ESPECIALIZADAS
• AGÊNCIAS DE RECRUTAMENTO
• CONTATOS COM ESCOLAS E UNIVERSIDADES
• CARTAZES E ANÚNCIOS
• APRESENTAÇÃO DE CANDIDATOS POR INDICAÇÃO
• BANCO DE DADOS DE CANDIDATOS
• INTERNET
PROCESSO AGREGAR PESSOAS
MERCADO DE CANDIDATOS
RECRUTAMENTO
SELEÇÃO
ORGANIZAÇÃO
SELEÇÃO CONCEITO
• SELEÇÃO é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
• SELEÇÃO é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.
• SELEÇÃO é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.
FUNÇÃO x RESPONSABILIDADE
FUNÇÃO DE STAFF
• Cuidar das políticas de RH
• Prestar assessoria e suporte
• Dar consultoria interna de RH
• Proporcionar serviços de RH
• Cuidar da estratégia de RH
GESTOR DE PESSOAS
• Cuidar de sua equipe de
pessoas
• Tomar decisões sobre
subordinados
• Executar as ações de RH
• Cumprir metas de RH
• Alcançar resultados de RH
• Cuidar da tática e operações
SELEÇÃO DE PESSOAS BASE
ENTREVISTA
• Constitui a técnica mais utilizada
• É um processo subjetiva e impreciso
• Sofre todos os problemas de ruídos de comunicação
• Para melhorar o grau de confiança e confiabilidade são necessário: mlhoor construção do processo e treinamento dos entrevistadores.
Tipos de entrevista: Totalmente padronizada (perguntas e respostas fechadas), semi-estruturada (perguntas padronizadas), direta.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
ENTREVISTADOR
(TOMADA DE DECISÃO)
ENTREVISTADO
(CAIXA-PRETA)
PROVAS E TESTES
• PROVAS DE CONHECIMENTO: Utilizadas para medir conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo.
• PROVAS DE CAPACIDADE: São amostras de trabalho utilizadas para testar os candidatos
TIPOS DE PROVA:
Quanto à aplicada (orais, escritas, de realização); Quanto à abrangência (geral e especifica); Quanto à organização (dissertativa e objetiva – múltipla escolha, testes dicotômicos).
TESTES PSICOLÓGICOS
Constituem uma medida objetiva e padronização de uma amostra do comportamento (aptidões) que é comparada com resultados de uma população específica.
CARACTERÍSTICA DOS TESTES
– PREDITOR: capazes de fornecer prognóstico para o desempenho futuro no cargo
– VALIDADE: capacidade de aferir exatamente a variável humana que se pretende medir.
– PRECISÃO: capacidade de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações.
TESTES EXPRESSIVOS
PMK
Também conhecido como teste
psicotécnico, consiste na avaliação de
traços e desenhos para identificar traços
como depressão impulsividade ansiedade,
etc.
TESTES PROJETIVOS
Psicodiagnóstico de Hermann
Rorschach consiste em das possíveis
alternativas de percepção através de
uma imagem/pintura.
TESTES PROJETIVOS
Psicodiagnóstico de Hermann
Rorschach consiste em das possíveis
alternativas de percepção através de
uma imagem ou pintura.
SOCIOLIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
SOCIOLIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
• ESTÁ BASEADA EM PROCESSOS
– APROVAÇÃO SOCIAL
– APRENDIZAGEM IMITATIVA
– INTERNALIZAÇÃO
• SOCIALIZAÇÃO X CONTROLE SOCIAL
– PROCESSO DE MÃO DUPLA
REMUNERAÇÃO
A importância: – MAIOR COMPONENTE DO CUSTO OPERACIONAL
– IMPACTA NO SUCESSO DAS ESTRATÉGIAS DO
NEGÓCIO
– CONSTITUI UMA FERRAMENTA MOTIVACIONAL
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
(MEDIDAS DE
SUCESSO)
ENGAJAMENTO
INDIVIDUAL
(MEDIDAS DE
DESEMPENHO)
RECOMPENSA
DIRECIONAR
COMPORTAMENTO
ESTIMULAR
DESENVOLVIMENTO
ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS
• AGREGANDO VALOR AO EMPREGADO
– Focalizar as contribuições dos empregados que
agregam valor à organização (remuneração variável
+ recompensas não financeiras)
• AGREGANDO VALOR À ORGANIZAÇÃO
– Recompensas financeiras e não financeiras reforçam
sistematicamente determinados comportamentos
requeridos para o alcance de objetivos e
desenvolvimento de competência organizacionais
ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS
• AGREGANDO VALOR AO CLIENTE
– Focalizar as recompensas em comportamentos (indicadores) atrelados à satisfação de clientes.
• AGREGANDO VALOR AO ACIONISTA
– Alinhamento: propiciar aos gestores incentivos para que escolham estratégias que maximizem valor para os acionistas.
– Retenção: Oferecer aos gestores uma remuneração atrativa para mantê-los na empresa.
– Custos para os acionistas: limitar o custo da remuneração dos gestores em níveis que não desestimulem o investimento dos acionistas.
– Alavancagem de riqueza: dar aos gestores incentivos suficientes para que assumam riscos e tomem decisões desagradáveis que visem o aumento de valor para os acionistas.
RECOMPENSANDO PESSOAS
A remuneração deve ser vinculada ao cargo
ou à pessoa?
O mesmo sistema de remuneração deve
abranger toda a empresa ou parte dela?
(Igualitarismo x Elitismo “Sistema diferente”)
Em quais situações a remuneração fixos e
variáveis? É a remuneração variável?
RECOMPENSANDO PESSOAS
A remuneração deve estar acima ou
abusivo do mercado?
A remuneração deve ser aberta ou
confidencial?
As decisões salariais devem ser
centralizadas ou descentralizadas?
RECOMPENSANDO PESSOAS
Considerando a estratégia de liderança em
custo, como a remuneração pode contribuir
para esse objetivo? Que indicadores você
viária para estimular os empregados? E se
a estratégia fosse a diferenciação?
CARGO
CARGO
PESSOA
REMUNERAÇÃO LÓGICA
PESSOAS
TRABALHO
RESULTADO
QUEM FICOU COM OS RESULTADOS?
R = SB + IS + B
R = Composto de Remuneração
SB = Salário Base
IS = Incentivos Salários de qualquer natureza bonus
B = Benefícios
TERMINOLOGIA
RECOMPENSA
REMUNERAÇÃO
SALÁRIO
OBJETIVOS REMUNERAÇÃO
• Manter a equidade dos salários dos
empregados
• Atrair e manter profissionais necessários à
organização
• Recompensar o desempenho passado
dos funcionários
• Vincular desempenho individual futuro às
metas da organização
OBJETIVOS REMUNERAÇÃO
• Estimular comportamento para a
realização das metas
• Vincular os valores da organização
• Estimular o desenvolvimento dos
funcionários (instrumento de gestão de
desempenho)
SALÁRIOS MODELO TRADICIONAL
• ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS – Reunir e organizar informações para avaliar os
cargos e descrever as atribuições e requisitos. A coleta é realizada por meio de entrevistas, questionários e observação.
• AVALIAÇÃO DOS CARGOS – Utilização de um método para analisar e mensurar a
relatividade dos cargos, baseado em critérios que definem sua contribuição aos processos empresariais de uma organização.
SALÁRIOS MODELO TRADICIONAL
• CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS
– Hierarquizar, por ordem de importância, todos
os cargos da organização.
• POLÍTICA SALARIAL
– Conjunto de normas e procedimentos para
regulamentar as ações (estrutura dos cargos,
políticas de movimentação, etc.)
AVALIAÇÃO MÉTODOS NÃO-QUANTITATIVOS
• ESCALONAMENTO SIMPLES – Comitê ordena os cargos em grau de importância,
por meio do conteúdo das descrições (atribuições, escolaridade, etc).
• RANKING – Ordenar os cargos considerando o conteúdo descrito,
grau de importância, etc.
• CATEGORIAS PRÉ-DETERMINADOS – Divisão dos cargos em não qualificados, qualificados
e especializados
AVALIAÇÃO QUANTITATIVOS
Este fator considera o grau de instrução exigido
para o desempenho adequado do cargo,
através de uma numeração estipulada entre os
gerentes.