GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização simultaneamente: senso de direção e continuidade a longo prazo; flexibilidade e agilidade no dia-a-dia; focaliza o potencial de desempenho futuro da organização; implica em decisões que vão resultar em um futuro desejado.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Terão maior probabilidade de sucesso as empresas que: se mostrarem capazes de realizar a transformação de estratégias em ações; enfrentarem a incerteza e a ambiguidade; atuar com visão global; perspectivas de longo prazo; capacidade de correr riscos; e gestão por missões.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Um novo perfil de empregado

Orientado para o autodesenvolvimentoCapaz de aprender e manter-se atualizado

Orientado para missões

Orientado para desafios

Comprometido com o negócio da empresa

Orientado para interdisciplinaridade

Polivalente/Policompetente

UM MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO

DE PESSOAS... compreende...

... Análise dos desafios impostos pela ambiência da gestão de pessoas...

... Os princípios que fundamentam o modelo...

... E a estrutura do modelo.

ANÁLISE DOS DESAFIOS IMPOSTOS PELA AMBIÊNCIA DA

GESTÃO DE PESSOAS

1. Aplicar realmente planos estratégicos.• Distância entre formulação de

estratégias e sua efetiva aplicação;• Transformar declarações estratégicas

em um conjunto de ações organizacionais.

DESAFIOS IMPOSTOS PELA AMBIÊNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

2. Dar suporte à competitividade empresarial.

Condição de maior competitividade nas empresas são:

• a necessidade de se desenvolver novas maneiras de educar líderes; e• treinar talentos com potencial de liderança... ressaltando...

DESAFIOS IMPOSTOS PELA AMBIÊNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS• programas que enfatizem o empresariamento que o gerenciamento;• programas que enfatizem mais o desenvolvimento de uma nova mentalidade empresarial que o domínio de técnicas;• programas que enfatizem mais o futuro que o passado; e• programas que desenvolvam a capacidade de aprendizagem contínua.

DESAFIOS IMPOSTOS PELA AMBIÊNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

3. Enfrentar o novo mundo do trabalho com estratégias adequadas:• um novo tipo de emprego ou cargo.• o impacto de uma nova ordem econômica e de inovações tecnológicas sobre o trabalho;• novas formas de organização do trabalho;• novas formas de contratação; • a exigência de um novo tipo de colaborador;• alterações nas regras do poder nas organizações; e • a humanização do trabalho.

DESAFIOS IMPOSTOS PELA AMBIÊNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

4. Preparar-se para a gestão do trabalhador do conhecimento, cujas ferramentas são:• conhecimento;• criatividade;• inovação;• flexibilidade;• aptidão para atuar de forma interdependente, interdisciplinar, multifuncional e com maior autonomia.• dessa forma as ferramentas deixam de ser mecânicas para mentais e atitudinais.

DESAFIOS IMPOSTOS PELA AMBIÊNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

5. Criar clima propício à negociação pois:• assegura maior participação dos empregados;• aumenta o seu comprometimento com a missão da empresa;• minimiza conflitos; • assegura a eficácia organizacional;• deverá ser feita nos níveis individual e grupal; e • estar presente em todo o processo da gestão de pessoas.

DESAFIOS IMPOSTOS PELA AMBIÊNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

6. Assegurar maior visibilidade e transparência.• dar condições para um desempenho consciente, para que possam avaliar em seus aspectos éticos, sociais, legais e humanos, as estratégias e planos de trabalho da empresa.• não devem ser consideradas antagônicas, mas indicadores de seu maior envolvimento na vida da empresa• formular programas de comunicação amplos e sistemáticos.

PRINCÍPIOS DA FUNDAMENTAÇÃO DO MODELO

Que modelo poderia ser concebido para a gestão de pessoas que tornasse capaz de superar tais desafios?

PRINCÍPIOS DA FUNDAMENTAÇÃO DO MODELO

• ênfase na interação com a ambiência externa e interna da empresa;• alinhamento da gestão de pessoas à estratégia corporativa das unidades de negócios e às estratégias funcionais;• compatibilidade com a realidade da empresa;• atuação orientada para o suporte à competitividade empresarial;

PRINCÍPIOS DA FUNDAMENTAÇÃO DO MODELO

• ênfase na gestão de mudanças;• ênfase numa cultura estratégica;• integração de suas estratégias e planos de ação à satisfação dos clientes externos e internos; e• avaliação permanente da gestão de pessoas.

ESTRUTURA DO MODELO

Compreende cinco componentes interdependentes:

• estratégias;• políticas;• estrutura;• funções estratégicas; e• competências essenciais.

MODELO PRECONIZADO PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE

PESSOAS

O COMPONENTE ESTRATÉGIAS

Compreende o alinhamento da gestão de pessoas com a gestão estratégica da empresa, em termos de:• missão;• visão;• objetivos estratégicos; • estratégias e planos.Por alinhar estrategicamente a gestão de pessoas ao negócio da empresa, configura o núcleo central do modelo.

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Creating People Advantage : How to Address HR Challenges Worldwilde

Through 2015.• Talent and leadership are becoming

even scarcer resources – This trend continues, especially at those companies in which people are already the most important asset.

• The work force, on average, is growing older, and people are having fewer children – The baby boom generation is a year closer to retirement. Long-term demographic trends trump recessions.

Creating People Advantage : How to Address HR Challenges Worldwilde

Througt 2015.

• Companies are becoming global organizations – The recession may have temporarily dampened the global ambitions of companies and fanned protectionist fires. But globalization is here to stay. The reasons for companies to pursue global growth endure.

Creating People Advantage : How to Address HR Challenges Worldwilde

Througt 2015.

• The emocional well-being of employees is more important than ever before – Work-life balance is no longer an immediate priority. More than ever, however, companies - seeking to maneuver through these tough times - need engaged employees. Farsighted companies are actively monitoring and managing the emotional well-being of their people.

Uniting Strategy, Metrics and HR

• HR and other executives in Europe identified the top future challenges in an online survey that covered 21 HR topics and that was conducted by The Boston Consuting Group (BCG) and the European Association for People Management (EAPM). As shown in Exhibit 2, the following 7 topics emerged at the top of the overall HR agenda:

Uniting Strategy, Metrics and HR

• Managing Talent. The number-one topic in both 2007 and 2009, managing talents is viewed as critical in almost all industries and countries. (See Exhibit 3).

• Improving Leadership Development. Many executives have led only during good times; now they have to steer their organizations through stormy weather.

Uniting Strategy, Metrics and HR

• Strategically Planning the Work Force. By conducting strategic work force planning, companies can clearly assess suplly and demand by job groups and make long-term recruiting, training, outsourcing, and layoff decisions.

• Enhancing Employee Commitment. This topic was not deemed critical in the 2007 survey, but executives now recognize the importance of employee morale and motivation. If they want to accelerate out of the down-turn, they will need the support of their employees.

Uniting Strategy, Metrics and HR

• Measuring Work Force Performance. Respondents are struggling to determine how to measure the value of each employee in order to create a more efficient and productive work force.

• Managing Change and Cultural Transformation. Change does not just happen. It requires sustained and rigorous program management and a clear change agenda-activities that today are more important than ever.

Uniting Strategy, Metrics and HR

• Becoming a Learning Organization. Companies need to retain both the explicit and tacit knowledge of retiring employees, and they need to ensure that new employees have the knowledge and skills to perform their jobs.

Five relevant HR concerns

1. The importance of strategic work force planning;

2. The effects of the crisis on HR;3. The best ways to prepare for growth;4. The cases for taking advantage of

key performance indicators (KPIs); and

5. The sustainable people pratices.

Five sections forming a compass

These Sections highlight several key findings

• Many companies still neglect estrategic work force planning, the strongest tool for making difficult HR decisions. Companies should know how their work force will develop and which job categories will demand substantial numbers of new employees. Strategic work force planning can also yield valuable information for knowing where-and where not-to cut in times of crisis.

These Sections highlight several key findings

• About one-third of all the companies plan to lay off full-time employees in this recession. HR executives should consider both the shohrt-and long-term effect of layoffs, especially the likely drop in employee commitment. Other options, such as awarding employees time off to compensate for erlier overtime, are effective and actually improve commitment.

These Sections highlight several key findings

• Companies already collect a considerable amount of data on people and people process, but few companies use KPIs that are more sophisticated, and few take concrete action based on the feedback that they receive from KPIs. A metodology, such as BCG’s Workonomics, can help the HR departament asses employee productivity and the organizacion in the right direction.

These Sections highlight several key findings

• The financial crisis had many causes, including the sometimes unsustainable, short-term, and shortsighted business pratices and compensation systems of financial instituitions. HR can play a critical role in encouraging people practices and process that are sustainable over the long term.

A 12- point action plan can help companies survive the recession and

prepare for growth when the economy starts recover

• Almost one-third of respondents said that persuing organic growth was one of the most important business issues facing HR executives

• Some companies will have to adjust to a permanent mixture of restructuring and growth: offense is often the best defense!

• For most of the remaining companies, growth will eventually return when the recessions fades.

• In all cases, companies that excel at sourcing (or recruiting), developing (or training), and affiliating (or retaining) employees will outperform their less successful peers. Other companies should pay atention to the actions of the companies that successful in these areas.

The HR department has an unprecedented opportunity to oversee the transformation of

companies preparing for an era in which people will drive competition!

SEQUÊNCIA DE PASSOS PARA OPERACIONALIZAÇÃO DO ALINHAMENTO

REALIZANDO O ALINHAMENTO EM BASES SÓLIDAS

É indispensável o entendimento dos conceitos subjacentes de cada passo a seguir:• missão;• visão;• análise do ambiente externo e externo;• cenários;• Ameaças e oportunidades;• objetivos estratégicos; • estratégias e auditoria estratégica.

MISSÃO: Declaração de propósitos ampla e duradoura, que individualiza e destingue a razão de ser da instituição. Identifica o escopo de suas operações em termos de linhas de serviços, público-alvo e condições essenciais de desempenho.

VISÃO: Configuração de uma situação futura desejada para a organização, uma de suas unidades de negócio ou mesmo uma área funcional, num determinado horizonte de tempo. A visão estratégica é aquela que detecta os sinais de mudança e direciona esforços, inspirando, animando e transformando, positivamente, o propósito em ação, em fato concreto.

A VISÃO ESTRATÉGICA DEVE SER CARACTERIZADA POR

ALGUNS MACROINDICADORES QUE SINTETIZAM AS

GRANDES METAS QUE A EMPRESA PRETENDE

ALCANÇAR

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: são alvos ou situações que se pretende atingir, num horizonte definido. ESTRATÉGIAS: são caminhos alternativos, escolhidos para alcanças os objetivos definidos. O que fazer (fim) são os objetivos, e como alcançar (meios) são as estratégias.

CONJUNTO DE ESTRATÉGIAS:• explica o padrão de decisões da organização;• permite priorizar a alocação de recursos;• representa uma situação particular; e• contém um conjunto integrado de ações.

O3B GoogleAgregar, no período 2009-2012 “OTHER TREE BILLIONS” de clientes-usuários (O3B)Para atingir esse propósito, a empresa lançará 16 satélites geoestacionários na linha do equador, implantará 10 mil quilômetros de cabos submarinos entre os estados unidos e o Japão e, ainda, montará uma frota de barcaças gigantescas, que abrigarão computadores-servidores e flutuarão ao longo da costa de vários continentes.

AUDITORIA ESTRATÉGICA: avaliação permanente e sistemática dos resultados atingidos com o desempenho das atividades programadas, culminando com a avaliação do cumprimento da missão. Os resultados da auditoria alimentam o sistema estratégico da gestão de pessoas, por meio do feedforward e do feedback.

ELEMENTOS BÁSICOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

MISSÃO: assegurar uma gestão de pessoas que valorize o potencial, as competências e o desempenho estratégico e gere uma ambiência organizacional propícia ao desenvolvimento dos empregados com a missão da empresa.VISÃO: ser uma gestão de pessoas alinhada aos negócios da empresa e voltada para o crescimento e a realização profissional dos empregados.

ELEMENTOS BÁSICOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

OBJETIVO ESTRATÉGICO: formular e implantar, até dezembro de 2011, um novo sistema de gestão de pessoas que, concebido e gerenciado numa abordagem estratégica, oriente-se para os resultados da empresa, para a satisfação dos clientes e para o crescimento profissional e pessoal dos empregados.

ELEMENTOS BÁSICOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

ESTRATÉGIA: manter flexibilidade organizacional, abrangendo consultoria interna, participação efetiva dos gerentes, equipes interdisciplinares, equipes adhocráticas e descentralização.IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA: implantar projetos, planos e programas, como capacitação dos gerentes e dos consultores internos, planejamento estratégico de pessoas, remuneração estratégica, gestão por competências e outros.

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: exame detido de variáveis:

• econômicas;• tecnológicas;• legais; • sociais; • educacionais; • culturais.

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO: exame pormenorizado:

• da cultura corporativa;• do clima organizacional;• dos estilos gerenciais;• da situação econômico-financeira da empresa; • do desempenho organizacional.

CENÁRIOS: descrições sistêmicas de futuros e devem contemplar variáveis como:

• econômica e social;• competitividade empresarial;• mercado de trabalho;• tecnologia;• trabalhista e sindical.

AMEAÇAS: são situações associadas às tendências ou fenômenos externos ou internos à instituição, atuais ou potenciais, que podem prejudicar, substancialmente e por longo tempo, o cumprimento da sua missão ou de seus objetivos permanentes e/ou o alcance de um desempenho eficaz.

OPORTUNIDADES: são situações associadas às tendências ou fenômenos externos ou internos à organização, atuais ou potenciais, que podem contribuir, em grau relevante e por longo tempo, para a realização da sua missão ou de seus objetivos permanentes ou para o alcance de um bom desempenho competitivo.

MISSÃO, VISÃO, MISSÃO, VISÃO, VALORESVALORES

OBJ. OBJ. ESTRATÉGICOS/METASESTRATÉGICOS/METAS

AMBIENTE AMBIENTE INTERNOINTERNO

AMBIENTE AMBIENTE EXTERNOEXTERNO

CRIAÇÃO DA CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

TÁTICAS DE TÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃOIMPLEMENTAÇÃO

MEDIÇÃO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO

O PROCESSO DE ESTRATÉGIA

Estratégia como uma resposta às ameaças eoportunidades externas e às fraquezas e

forças internas, a fim de alcançar umavantagem competitiva sustentável.

Potencialidade de ação ofensiva

Capacidade defensiva

Debilidade para ação ofensiva

Vulnerabilidade

oportunidades ameaças

Ambiente externo

fraq

ueza

sfo

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Am

bien

te in

tern

oMatriz SWOT

Matriz SWOT

Forças Oportunidades

Fraquezas Ameaças

Alavancagem

Vulnerabilidade

Limitações

Problemas

Relação Análise SWOT, Ambiente - Exemplo

Forças Oportunidades

Fraquezas Ameaças

Proteção por patenteInstalações modernasVantagens de custo

Abertura de mercadosAlianças estratégicasNovas tecnologias

Distribuição falhaLimitação financeiraGerenciamento inadequado

Legislação/governoNovos concorrentesMudança no gosto dos consumidores

Alavancagem

Vulnerabilidade

Limitações

Problemas

O dano é extremamente importante ? 5 O dano é muito importante ? 4 O dano é importante? 3O dano é relativamente importante? 2O dano é pouco importante? 1

Gravidade““Tudo aquilo que afeta Tudo aquilo que afeta profundamente o resultado profundamente o resultado da organização. A sua avaliação da organização. A sua avaliação decorre do nível de dano ou decorre do nível de dano ou prejuízo que pode ser gerado em prejuízo que pode ser gerado em caso de não se alcançar o caso de não se alcançar o objetivo.”objetivo.”

Perguntas-chave para medir a gravidade:

Caso não se alcance o objetivo

Matriz GUT

É necessário uma ação bastante urgente ? 5É necessário uma ação urgente? 4É necessário uma ação relativamente urgente? 3Pode-se aguardar? 2Não há pressa? 1

Urgência““É o resultado da pressão do É o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre. A sua tempo que o sistema sofre. A sua avaliação decorre do tempo que avaliação decorre do tempo que se dispõe para se tomar uma ação se dispõe para se tomar uma ação visando atingir o objetivo visando atingir o objetivo considerado.”considerado.”

Perguntas-chave para medir a Urgência:

Para atingir o objetivo

Matriz GUT

Se não fizer nada, a situação vai piorar muito? 5Se não fizer nada, a situação vai piorar? 4Se não fizer nada, situação vai permanecer? 3Se não fizer nada, a situação vai melhorar? 2Se não fizer nada, a situação vai melhorar muito? 1

Tendência““É o padrão de desenvolvimento É o padrão de desenvolvimento da situação. A sua avaliação está da situação. A sua avaliação está relacionada ao estado que a relacionada ao estado que a situação apresentará, caso a situação apresentará, caso a organização não possa alocar organização não possa alocar esforços e recursos para alcançar esforços e recursos para alcançar o objetivo analisado.”o objetivo analisado.”

Perguntas-chave para medir a Tendência:

Caso não se alcance o objetivo

Matriz GUT

O COMPONENTE POLÍTICAS

Na gestão estratégica de pessoas as políticas constituem:“ Um conjunto de princípios reguladores que deverão cumprir sua tarefa estratégica, ou seja, garantir que as ações dos diferentes indivíduos que fazem parte da organização não comprometeram a integridade do sistema”.

O COMPONENTE POLÍTICAS

Para que a gestão estratégica de pessoas possa atuar de forma efetiva, é preciso que se formulem políticas:

• abrangentes;• flexíveis;• de caráter orientador e integrador dos seus processos, normas e procedimentos.

O COMPONENTE ESTRUTURA

Relaciona-se à arquitetura organizacional para a gestão estratégica de pessoas. Neste caso a forma mais adequada é a gestão compartilhada de pessoas.

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL: GESTÃO

COMPARTILHADA DE PESSOAS

Envolve a elaboração de orientações norteadoras para:

• sua implantação;• a definição dos papéis dos dois atores: o consultor interno e o gestor de pessoas;• os perfis de competências; e• a capacitação dos referidos atores.

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL: GESTÃO

COMPARTILHADA DE PESSOAS

As orientações norteadoras dessa forma de gestão devem incluir diretrizes voltadas para:• vinculação da arquitetura às estratégias;• orientação para a missão;• orientação para o cliente externo e interno;• flexibilização organizacional;• descentralização;

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL: GESTÃO

COMPARTILHADA DE PESSOAS

• ênfase em equipes interdisciplinares e equipes adhocráticas;• definição clara dos papéis e dos perfis de competência dos atores;• facilitação de disseminação do conhecimento e da informação;• ênfase na e-GP.

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL: GESTÃO COMPARTILHADA DE

PESSOAS

PAPÉIS DOS ATORES: a definição dos papéis pode ser feita de duas formas:

• por decisão unilateral da direção da empresa;• mediante negociação entre eles.

Neste ponto defende-se a forma negociada, pois a participação na negociação tende a gerar maior comprometimento para o desempenho dos novos papéis.

CONSULTOR INTERNO:• Participar da formulação do planejamento estratégico da empresa, assessorando no alinhamento das estratégias de gestão de pessoas às estratégias maiores do negócio da empresa.• Formular, analisar, discutir e validar, com os gerentes, propostas de políticas de gestão de pessoas;• Gerenciar o sistema de informação de pessoal;

PAPÉIS DOS ATORES

CONSULTOR INTERNO:•Orientar os gerentes na aplicação das políticas de gestão de pessoas, prestando esclarecimentos, dirimindo dúvidas de interpretação e proporcionando suporte técnico administrativo;• Assessorar os gerentes em todos os assuntos técnicos e administrativos relativo à gestão de pessoas, tais como:

dimensionamento quantitativo de pessoal; entrevista de seleção;

PAPÉIS DOS ATORES

decisão sobre contratação; colocação inicial; identificação de necessidades de capacitação e alternativas para satisfazê-la; avaliação de resultados de capacitação; gerenciamento do desempenho; análise dos perfis de competências; planejamento de carreiras;

PAPÉIS DOS ATORES

promoções e aumentos salariais; prêmio e bonificação; administração de conflitos; regime disciplinar; e análise dos indicadores de pessoal.

PAPÉIS DOS ATORES

GESTOR DE PESSOAS:• Dimensionar a quantidade de pessoas para o desenvolvimento dos programas de trabalho;• Atribuir aos colaboradores trabalhos diversificados e desafiadores, estimulando a atuação interdisciplinar e multifuncional.• Discutir, negociar e renegociar com os colaboradores os contratos de metas e resultados;• Avaliar competências e resultados, em parceria com os colaboradores e outros avaliadores;

PAPÉIS DOS ATORES

• Promover a capacitação dos colaboradores numa perspectiva de educação continuada;• Atuar, como parceiro, no planejamento de carreira dos colaboradores;• Decidir sobre promoções e outros tipos de mobilidade dos colaboradores; e• Liderar equipes e pessoas.

PAPÉIS DOS ATORES

PERFIS DE COMPETÊNCIAS: o desempenho desses novos papéis exige nevos perfis de competências tanto para o consultor interno quanto para o gestor de pessoas.

PAPÉIS DOS ATORES

PAPÉIS DOS ATORESPERFIL DE COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR INTERNO:

• Conhecimento do negócio da empresa: amplo conhecimento do negócio da empresa e capacidade de integrar esse conhecimento aos conhecimentos técnicos, aplicando-os na busca do cumprimento da missão da organização;• Competência técnica e reputação profissional: conhecimentos técnicos da gestão de pessoas em nível de excelência. Reconhecimento, credibilidade e respeito dos pares e dos dirigentes da empresa.

PAPÉIS DOS ATORESPERFIL DE COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR INTERNO:

• Visão estratégica: capacidade de inserir a gestão de pessoas no nível estratégico da empresa e de formular e implementar estratégias alinhadas às estratégias maiores do negócio e da organização;• Visão sistêmica: capacidade de compreensão das interdependências, das interinfluências e das vinculações da gestão de pessoas com as demais unidades organizacionais da empresa e com a ambiência externa.

PAPÉIS DOS ATORESPERFIL DE COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR INTERNO:

• Orientação interdisciplinar: sensibilidade para atuar, integrando conhecimentos, tecnologias e práticas de gestão de pessoas com os de outras áreas na busca de soluções globais;• Competência interpessoal: capacidade e habilidade de exercitar as diversas formas de interação humana, como comunicação, respeito mútuo, confiança, troca de feedback e outras.

PAPÉIS DOS ATORESPERFIL DE COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR INTERNO:

• Foco no cliente: capacidade e habilidade para diagnosticar necessidades dos clientes internos e externos e formular respostas adequadas para assegurar suporte eficaz nos resultados da empresa.• Conhecimento da cultura organizacional: capacidade para compreender a cultura e as subculturas da empresa e de planejar, implementar, acompanhar e avaliar mudanças.

PAPÉIS DOS ATORESPERFIL DE COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR INTERNO:

• Competência negocial: capacidade de perceber as diferenças de interesses e necessidades dos colaboradores e da empresa e de atuar no sentido de assegurar a convergência e, se for o caso, dar suporte à administração dos conflitos.• Competência de consultoria: capacidade e habilidade para atuar como consultor interno dos gerentes, dirigentes e demais colaboradores da empresa.

PAPÉIS DOS ATORESPERFIL DE COMPETÊNCIAS DO GESTOR DE PESSOAS

• Orientação para a dimensão humana no trabalho: sensibilidade para perceber, considerar e lidar com os aspectos envolvidos no trabalho;• Liderança: capacidade e habilidade para conduzir, orientar e estimular pessoas e equipes para a consecução de metas, objetivos e resultados;

PAPÉIS DOS ATORESPERFIL DE COMPETÊNCIAS DO GESTOR DE PESSOAS

• Educador: capacidade de promover, direta ou indiretamente, o desenvolvimento de pessoas, mediante respostas educacionais às necessidades identificadas ou às metas desejadas, bem como facilitar a otimização das competências humanas e o autodesenvolvimento dos colaboradores;

PAPÉIS DOS ATORESPERFIL DE COMPETÊNCIAS DO GESTOR DE PESSOAS

• Competência interpessoal: capacidade e habilidade de exercitar as diversas formas de interação humana, como motivação, comunicação, troca de feedback, prevenção e administração de conflitos, respeito mútuo, para assegurar relacionamentos positivos e produtivos entre pessoas, grupos e equipes, na situação de trabalho;

PAPÉIS DOS ATORESPERFIL DE COMPETÊNCIAS DO GESTOR DE PESSOAS

• Habilidade negocial: capacidade de conciliar necessidades, interesses e objetivos da empresa e dos colaboradores numa perspectiva de ganhos e benefícios mútuos;• Inovação/criatividade: capacidade de promover e de comprometer-se com mudanças inovadores, atuando como um facilitador e apoiador de iniciativas inovadoras e criativas dos colaboradores, orientadas para resultados organizacionais;

PAPÉIS DOS ATORESPERFIL DE COMPETÊNCIAS DO GESTOR DE PESSOAS

• Gestor do clima organizacional: capacidade e habilidade para estabelecer e manter condições propiciatórias de um clima de engajamento das pessoas, grupos e equipes com a missão e os objetivos da empresa;• Competência decisória: capacidade de identificar, avaliar e escolher alternativas para tomar decisões eficazes no nível estratégico e operacional da gestão de pessoas.

CAPACITAÇÃO

Deve compreender todo o processo de educação gerencial aos dois atores. No tocante ao conteúdo, seguem temas gerais como:• educação geral e humanística;• desenvolvimento de uma consciência sistêmico-estratégica;• desenvolvimento do componente crítico-criativo;• ética;• modelos atuais de gestão de negócios; e• modelos atuais de gestão de pessoas.

CAPACITAÇÃO

De forma específica ao gestor de pessoas:• liderança;• motivação; • administração de conflitos;• trabalho em equipe;• gestão por competências;• aspectos trabalhistas;• gestão de pessoas num novo ambiente de trabalho.

CAPACITAÇÃO

Na capacitação do consultor interno:• integração da excelência técnica em gestão de pessoas com a visão do negócio.

Se atentar ao longo dessa capacitação para seu objetivo maior:• o comprometimento dos dois atores com o desempenho dos novos papeis.

O COMPONENTE FUNÇÕES ESTRATÉGICAS

• Envolve a definição das funções críticas que a gestão de pessoas passa a desempenhar numa abordagem estratégica;• As funções estratégicas atuam de forma interdependente e complementar com as funções operacionais da gestão de pessoas, focando e concentrando energias para dar suporte à implementação estratégica.

O COMPONENTE FUNÇÕES ESTRATÉGICAS

• Fortalecimento do desempenho estratégico dos colaboradores: são comportamentos produtivos que contribuem diretamente para a implementação da estratégia da empresa;• Constitui um dos objetivos essenciais na gestão estratégica de pessoas.

O COMPONENTE FUNÇÕES ESTRATÉGICAS

Os componentes estratégicos tem características bem diferentes:• alinhamento com as estratégias da empresa e da gestão de pessoas;• foco centrado na gestão estratégica;• orientação para objetivos;• ênfase no desempenho baseado em contribuições para resultados em substituição a simples atribuições; e• congruência com valores e crenças de uma cultura estratégica.

O COMPONENTE FUNÇÕES ESTRATÉGICAS

• A implicação para a gestão estratégica de pessoas é a criação de condições, nas empresas, de mudança de comportamentos prevalentemente funcionais para comportamentos estratégicos;• A concretização dessa mudança exige desenvolvimento de ações de aprendizagem coletiva, direcionadas para a aceitação, internalização e comprometimento dos empregados com os valores que consubstanciam os comportamentos estratégicos.

O BALANCED SCORECARD

• O balanced screcard constitui uma abordagem metodológica estratégica de longo prazo, sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja implementação permite criar uma visão compartilhada sobre os objetivos a atingir em todos os níveis da organização.

O BALANCED SCORECARD

Podemos ressaltar dois dos propósitos da aplicação do balanced scorecard:• gerenciar RH como ativo estratégico; e• demonstrar a contribuição de RH para o sucesso financeiro da empresa.

O BALANCED SCORECARD

Deve considerar quatro dimensões fundamentais:• os principais produtos de RH que alavancarão o papel de RH na estratégia geral da empresa;• o sistema de trabalho de alto desempenho (High Tecnology Work Station);• a extensão que o HTWS está alinhado com a estratégia da empresa; e• a eficiência com que geram tais produtos.

O BALANCED SCORECARD

Para elaboração deste esquema, devem ser observados os seguintes passos:• identificação dos produtos de RH que, realmente, agreguem valor para a empresa;• identificação dos elementos básicos de um sistema de trabalho de alto desempenho, que devem ser escolhidos por sua importância na implementação da estratégia, com suporte dos produtos de RH;

O BALANCED SCORECARD

• intensificação do alinhamento do sistema de RH, o que significa fortalecer o alinhamento das funções de gestão de pessoas entre si (alinhamento interno). Paralelamente a este, deve-se fortalecer o alinhamento externo do sistema de RH ao sistema maior – a empresa – visando assegurar a contribuição da gestão de pessoas às estratégias;

O BALANCED SCORECARD

• identificação dos indicadores de eficiência de RH, entendidos tais aqueles capazes de auxiliar a empresa na geração de competências necessárias, com eficácia, em relação ao custo.