Gestão por Competência

Profa. Isabela Lemos Arteiroisabelalemos@gmail.com

MÓDULO: Treinamento e Desenvolvimento

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Por uma Gestão Mensurável…

A gestão de competências busca uma excelência na Gestão de Pessoas,podendo sair um pouco da subjetividade e adentrar para um terreno

mais objetivo e mensurável.

O que é Gestão por Competências?Muitas dúvidas ainda existem no conceito e na

aplicabilidade de tal modalidade de Gestão.

Em poucas palavras trata-se de:

Identificar as competências que uma função precisa. Identificar as competências que o colaborador

possuiu. Fazer o cruzamento das informações apuradas nos

passos anteriores, identificando o GAP de treinamento e traçando um plano de desenvolvimento específico para o colaborador.

O Primeiro passo será sempre saber quais os requisitos da função. Esses podem ser técnicos ou comportamentais.

Em seguida, devemos saber o que o colaborador que desempenha a função tem a oferecer nessas competências.

O que e quanto o colaborador possui?

Devemos colocar essas informações lado a lado, a fim de fazermos uma comparação do IDEAL X REAL.

Detalhando…

Identificando os GAPS

Se o colaborador estiver abaixo do nível que a função precisa…

Essa é a situação mais desafiadora para o profissional de T&D.

A finalidade será traçar um plano de T&D para o colaborador atingir as competências exigidas pela função.

Vale salientar que o plano deve ser específico e não genético.

Se o colaborador estiver acima do nível que a função precisa…

É necessária uma atenção especial do gestor ou do RH, pois é um sinal de que o colaborador oferece mais do que a função precisa.

Será a hora de mudar de função? Ou delegar outras atividades para que o colaborador se sinta desafiado.

Precisamos reconhecer os esforços e o perfil dos colaboradores nesta situação e encontrar na organização onde extrair o melhor do

potencial que eles podem oferecer.

Se o colaborador estiver no mesmo nível que a função precisa…

Este caso é parecido com o anterior no aspecto da atenção e de o gestor apresentar novos desafios ao colaborador.

O principal destaque: Mostrar o horizonte para o profissional para que ele não se sinta acomodado e satisfeito por estar neste nível.

O conjunto de todas essas ações e muito mais é o que podemos chamar de Gestão por Competências.

Gestão por Competências faz com que haja foco na ação. Permite que você trace o desenvolvimento da

organização através de seus colaboradores.

Por que o termo colaborador? O colaborador é o indivíduo que está no corpo e

alma da empresa, é aquele que desenvolve o seu trabalho e não apenas trabalha.

O colaborador se preocupa com o crescimento da empresa e por isso é um empreendedor dentro da mesma.

Ao tratar de G.C. temos que tratar os participantes como verdadeiros colaboradores, já que estaremos considerando não apenas as competências técnicas, mas principalmente as comportamentais.

Função ou Cargo??

“Cargo é o que está na folha de pagamento e no registro e carteira. Em desenvolvimento e gestão de pessoas, é

função”.

Esta idéia é acompanhada de outra complementar:

“Somos o que executamos e não o que está na carteira da trabalho ou um simples termo de contrato”.

Por que implantar Gestão por Competências?

Um bom motivo são as exigências da Norma ISO que, a partir da atualização da versão 2000,

iniciou a especificação desse processo:

Determinar as competências necessárias; Fornecer treinamento ou tomar outras ações; Avaliar a eficácia das ações executadas; Manter registros de educação, treinamento,

habilidade e experiência.

Por que implantar Gestão por Competências?

Também descreve ser necessário considerar no planejamento:

Sucessão de gerentes e da força de trabalho; Avaliação da competência individual; Estágio de desenvolvimento das pessoas; Habilidades de liderança e gestão; Trabalho em equipe; Habilidades de comunicação;

Gestão por Competências é uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que elas

precisam buscar e treinar em seus colaboradores. Isso independe do tamanho da empresa e de seu alcance no

mercado.

O surgimento de uma empresa:

Surgimento de uma Idéia de Produto ou Serviço

Crescimento da Empresa

Entrada de Novos Colaboradores

Como alinhar a conduta dos Colaboradores com perfil desejado pelos Diretores e Acionistas?

Outras Questões:

Como garantir a qualidade que seus idealizadores desejam implementar em sua idéia original?

Como garantir que as pessoas tenham os Conhecimentos, as Habilidades, as Atitudes e os Comportamentos Alinhados com o princípio de

que a empresa precisa para alcançar os objetivos desejados pelos seus idealizadores?

A gestão por Competências busca os seguintes resultados:

ProdutividadeAssertividade

Ambiente

Participativo

Ambiente

Motivacional

Comprometimento

Gerências

Fortalecidas

Foco nos

Resultados

Competitividade

Mas o que são competências?

Vamos a uma rápida dinâmica:

As competências são divididas em 2:

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

É o que o profissional precisa saber para desempenhar sua

função.Competências

necessárias para que se torne um

especialista técnico.

COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

É tudo que o profissional precisa demonstrar

como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus

resultados. Ex:Criatividade, flexibidade, planejamento, liderança.

É possível medir e mensurar comportamentos?

“Comportamento é qualquer atividade que pode ser observada e produz alterações no ambiente!”

Maria Odete Rabaglio

O comportamento pode ser observado, mensurado e modificado a partir da Gestao por Competencias.

Vale salientar que as comportamentais exigirao mais trabalho por parte do gestor.

Definição de Competência

“ Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, que afetam a maior parte do trabalho

de uma pessoa, e que se relacionam com seu desempenho no trabalho.”(Claudia Domingos in GRAMIGNA)

“ Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta

parte consideravel da atividade de alguem, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser

medido segundo padroes estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de T&D.”

(Scott B. Parry in RABAGLIO)

“ Conhecimentos, habilidades e atitudes que sao os diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu

desempenho e consequentemente nos resultados.”

(RABAGLIO)

Pilares das Competências:

C H ACONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE

CCONHECIMENTO

O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas

universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas coisas, mas nao utilizamos tudo que

sabemos.

H HABILIDADE

A habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos

nossos conhecimentos do dia-a-dia.

A ATITUDE

A atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um

determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer.

CHA X Competencia Técnica X Competência Comportamental

Conhecimento Saber CompetênciaTécnica

Habilidade Saber fazer

Atitude Querer fazer CompetênciaComportamental

Implantando Gestão por Competências

Qual o maior desafio na implantação de um processo como esse?

Atenção:

Implantar Gestão por Competências é um processo que necessita do envolvimento de toda

a empresa. É um projeto que precisa sem compartilhado por todos os colaboradores.

Uma gestão para todos! De que adianta uma boa idéia se ela não for

bem executada.

Muitas vezes é a visão daquela singela pessoa que está na linha de montagem que pode retratar a realidade e a possibilidade de melhorar um produto.

Isso não nos custa nada: apenas uma mudança de foco:

ESCUTAR OS COLABORADORES

Etapas para implantação:

Sensibilizar/ Conscientizar. Definir as Competências Organizacionais. Definir as competências de cada Função. Identificar as competências dos colaboradores. Desenvolver os colaboradores. Acompanhar Evolução.

1. Sensibilizar/ Conscientizar

Obs: Essa etapa inicial é de suma importância para garantir o sucesso de todo o processo.

Na conscienização é necessário

Apresentar os motivos da necessidade da implantação de Gestão por Competências.

O desafio é COMO.

Como e O que comunicar?

Falar o que é competência.

Falar o que “conquistaremos” com a implantação dessa gestão.

Promover um endomarketing, usando os recursos necessários.

Training show ou como costumamos chamar: Peça de Teatro pode funcionar como um excelente recurso para sensibilização.

Serão definidas as competências de que a organização precisa para trabalhar alinhada à MVVE.

MISSÃO, VISÃO, VALORES, ESTRATÉGIA

Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências

(desenvolvido por Rogerio Leme)

2. Definir as Competências Organizacionais

Definir quais (e quanto)competências organizacionais são necessárias para cada função.

Mais uma vez, não se trata de uma descrição subjetiva, mas com base no inventário.

Essa descrição é fundamental para começar operar com Seleção por Competência.

3. Definir as Competências de cada função

Tem o objetivo de identificar o que eles tem a oferecer e quais as competências que precisam ser aprimoradas.

É preciso identificar o GAP do colaborador.

O método será:

AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS.

4. Identificar as Competências dos Colaboradores

A partir das “deficiências” apontadas na avaliação é preciso treinar e desenvolver.

O Treinamento não deve ser genérico, mas sim específico, baseado nas competências necessárias.

Teremos treinamentos mais focados, objetivos, assertivos e precisos.

5. Desenvolver Colaboradores

Fase 1-4: significa “bater uma foto” da organização.

Para considerar que foi feito Gestão por Competência é necessário chegar à fase final, ou seja, acompanhar o processo: mensurando a evolução de cada colaborador.

Extrair Benefício do processo: identificar talentos para novos projetos, analisar equipes, motivar os colaboradores, criar um plano de cargos e salários.

6. Acompanhar a evolução

Perguntas sobre Gestão por Competências

1. Quantas devem ser as competências de uma empresa?2. É possível implantar Gestão por Competências sem ter

definido MVVE?3. É possível implantar Gestão por Competências sem ter a

descrição atualizada das funções?4. Podem ser utilizadas as competências de uma empresa do

mesmo segmento para determinar as competências da minha empresa?

5. Quais as principais dificuldades encontradas nas empresas para implantação de Gestão por competências?

6. Quanto tempo dura um Mapeamento de Competências?

O conceito de Indicadores na Gestão por Competências

Todo mundo gira ao redor de indicadores:

Os médicos analisam o estado de saúde de um paciente através do nível de colesterol, açúcar no

sangue, pressão.

A economia é analisada pelo valor do dólar, pelo volume de negócios fechados na bolsa, pelo

resultado da balança comercial.

Ao comprar uma casa, analisamos sua localização, se há rachaduras, manchas na parede que possam

indicar vazamentos.

Indicadores = Diagnóstico

A forma mais clara de levar Gestão por Competências às empresas é utilizando indicadores que sejam reconhecidos por todos os colaboradores.

Isso significa deixar de lado o achismo e ter fatos nas mãos e esses fatos são os indicadores.

Os indicadores servirão de base para traçar um plano de ação.

TRATAMENTO

Metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento

de Competências.

Desenvolvido por Rogerio Leme

Definição:

“O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências é uma lista de

Indicadores de Competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que a Organização possa agir

alinhada ao MVVE”.

Aplicação:

Parte 1: Identificando as Competências Organizacionais.

Parte 2: Identificando as Competências de cada Função.

Identificando as Competências Organizacionais

A fase da construção do Inventário Comportamental para mapeamento de Competências possui cinco etapas:

3. Eleger amostra da rede de relacionamentos;4. Coleta de indicadores;5. Consolidação dos indicadores;6. Associação das Competências aos indicadores;7. Validação.

1. Eleger amostra da Rede de Relacionamento

Escolher quais os colaboradores que participarão da identificação dos indicadores.

É importante eleger pessoas de todas as funções da organização já que os indicadores representarão o todo.

Levantar os critérios para escolher os colaboradores.

A amostra pode gerar em média de 10 a 20% da organização.

Objetivo: É ter representantes da rede de relacionamentos entre as funções da organização, sem deixar nenhuma função excluída.

Objetivo:

O que observamos no inventário não são competências, mas os indicadores que traduzem competências.

Por isso o objetivo do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências é montar uma lista de indicadores que sejam compreendidos pelos colaboradores.

Eles são os talentos e precisam entender o que se espera deles.

2. Coleta dos Indicadores

Objetivo: extrair dos colaboradores eleitos os indicadores de competências.

1a. Atividade: “Gosto/ Não gosto/ O Ideal seria”. Resultado: Teremos os indicadores identificados

pelos próprios colaboradores.

Pela simplicidade da atividade, certamente os colaboradores que participarem não farão idéia da dimensão de sua contribuição.

Gosto/ Não Gosto/ O Ideal Seria

O objetivo dessa atividade é fazer com que os colaboradores pensem nas pessoas com as quais ele se relaciona dentro da empresa, uma a uma, não importando se elas são seus subordinados, pares, clientes ou fornecdores internos.

Na folha de coleta, deverão ser registrados os comportamentos da pessoa que o colaborador estiver refletindo.

Detalhando a atividade A atividade promove uma identificação das

atitudes que as pessoas tem e que não contribuem para o sucesso da organização.

Ou seja, verifica-se que as pessoas podem fazer seu trabalho com mais êxito.

A atitude é fundamental, pois significa o querer fazer (Competência Comportamental).

O início da atividade é fundamental pois deve esclarecer com detalhes o que se espera deles.

Um exemplo de rede de relacionamentos

Mariana

João Beth

Larissa

Carlos

Algumas questões a serem consideradas

Conscientizar as pessoas que irão responder. Não há limites de comportamentos a serem

registrados. Uma única lista para cada eleito. Não identificar quem está respondendo e de

quem é o comportamento. Não é necessário escrever novamente um

comportamento caso já esteja descrito.

Algumas questões a serem consideradas

6. A reflexão deve ser feita sobre todas as pessoas com as quais o colaborador se relaciona.

7. Usar frases curtas, porém esclarecedoras8. Considerar MVVE, erros e acertos.9. Atenção com o “e” e vírgulas – múltiplos

indicadores de comportamentos.10. Padrão de relacionamento.11. Indicadores que não são indicadores de

competência

Exemplo:

Gosto Não gosto O ideal seria

Soluciona de forma rápida os problemas do cliente.Traz soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.

Não é cortez com os colegas de trabalho.Não sabe ouvir feedbacks.

Fosse objetivo ao expor idéias.Confraternizasse os resultados obtidos.

Esta é a fase mais trabalhosa do processo: Significa escrever uma lista dos indicadores

apurados:

No infinitivo; De forma afirmativa; No sentido ideal para a organização; Eliminar as frases duplicadas; Separar quando tiver mais de um indicador na mesma frase.

3. Consolidação dos Indicadores

4. Associação das Competências aos Indicadores

Indicador de Comportamento Apurado

Competência Associada

Solucionar de forma rápida os problemas dos clientes.

Foco no Cliente

Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de

resolver.

Criatividade

Ser cortês com os colegas de trabalho.

Relacionamento Interpessoal

Saber ouvir feedbacks Relacionamento Interpessoal

Ser objetivo ao expor idéias Comunicação

Confraternizar os resultados obtidos Liderança

5. Validação Na validação, a primeira coisa a ser

feita é ter em mãos o famoso MVVE e também a relação completa dos indicadores e suas competências.

É feita uma análise se com essas competências eles atingirão a plenitude do MVVE.

Assim, teremos Competências Organizacionais definidas.

Identificando as Competências de cada Função

Após descritas as Competências Organizacionais, temos a missão de identificar quais e quanto dessas são

necessárias para cada função.

Vejamos:Competência Total de indicadores Apurados

Liderança 8

Foco em Resultados 12

Criatividade 7

Foco no cliente 4

Proatividade 9

Empreendedorismo 4

Organização e Planejamento 5

Comunicação 8

Atenção

Temos 8 competências e um total de 57 indicadores.

Ex: Para a empresa liderança é sinônimo dos oito indicadores mapeados.

Para identificar quais dessas competências são necessárias para cada função, o gestor receberá uma lista para cada função com a relação de todos os indicadores apurados.

Se a organização tiver 40 funções diferentes, serão 40 listas entregues.

Planilha de Mapeamento do Comportamento da Função

Função:Instruções: Analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho do profissional que executa a função acima.

Comportamento Muito forte

Forte Normal Não se aplica

Criar estratégias que conquistem o cliente.

Traser idéias para desenvolver os produtos já existentes.Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.Apresentar alternativas para melhor aproveitar recursos orçamentários.Buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do produto.Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto.

Exemplo:

Função: Analista de RHInstruções: Analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho do profissional que executa a função acima.

Comportamento Muito forte

Forte Normal Não se aplica

Criar estratégias que conquistem o cliente. xTraser idéias para desenvolver os produtos já existentes.

Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.

Apresentar alternativas para melhor aproveitar recursos orçamentários.

Buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do produto.

Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto.

Escala do nível de competências.

100% 5

Peso Indicador = Nível Máximo da Escala (5)

Quantidade de Indicadores da Competência

Vamos aos cálculos: Competência Nível Máximo Quantidade de

IndicadoresPeso de cada

indicadorLiderança 5 8 O,625Foco em resultados 5 12 0,416Criatividade 5 7 0,714Foco no Cliente 5 4 1,25Proatividade 5 9 0,555Empreendedorismo 5 4 1,25Organização e Planejamento

5 5 1Comunicação 5 8 0,625

O passo seguinte é:

Considerar o número de indicadores que foi marcado como Forte ou Muito Forte, ou seja, os que têm relevância.

O cálculo ficará:

Peso Indicador = Nível Máximo da Escala (5)

Quantidade de Indicadores

da Competência

Quantidade de indicadores marcados

como Muito Forte ou Forte

para cada função

Vejamos:Competência Nível

MáximoQuantidade de

IndicadoresPeso de

cada indicador

Indicadores marcados como

Muito Forte ou Forte

Liderança 5 8 O,625 4 2,5

Foco em resultados 5 12 0,416 4 1,7

Criatividade 5 7 0,714 5 3,6

Foco no Cliente 5 4 1,25 2 2,5

Proatividade 5 9 0,555 8 4,4

Empreendedorismo 5 4 1,25 4 5,0

Organização e Planejamento

5 5 1 4 4,0

Comunicação 5 8 0,625 6 3,8

Avaliação de Performance com foco em Competências

A avaliação de desempenho, dentro das empresas, tem como meta:

Diagnosticar e analisar o desempenho

individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e

profissional, bem como melhor desempenho.

A avaliação…

Tem muitos benefícios e beneficiários. Um deles é visualizar o gap entre o

colaborador e sua função. Após termos criado o padrão de

mensuração, é hora de mensurarmos se os colaboradores tem ou não tais indicadores e conseqüentemente os padrões.

Comparando…

Tradicional Avaliação de Desempenho

O superior avalia seus subordinados com base

em dados subjetivos, obseváveis ou não.

Avaliação com Foco em Competências

Abre um leque maior de pessoas envolvidas na avaliação. Dentre eles: o próprio avaliado, seus

colegas, gerentes, fornecedores internos.

Mas não é apenas o fato de ter mais uma fonte de observação que caracteriza a Avaliação por

Competências e sim a que ela se propõe: que é identificar quais competências o avaliado possui

através da observação direcionada dos indicadores de competências. Foco objetivo e definido

Tipos de Avaliação:

Auto – avaliação Avaliação Superior Avaliação Conjunta Avaliação de Múltiplas fontes (360º )

Obs: A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de avaliação é a possibilidade de eliminar distorções que uma única fonte pode gerar.

Retomemos o exemplo das competências e indicadores que falamos a pouco:

Competência Total de indicadores Apurados

Liderança 8

Foco em Resultados 12

Criatividade 7

Foco no cliente 4

Proatividade 9

Empreendedorismo 4

Organização e Planejamento 5

Comunicação 8

Por exemplo, em criatividade os 7 indicadore são:

1. Criar estratégias que conquistem o cliente

2. Trazer idéias para desenvolver os produtos já existentes.

3. Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.4. Apresentar alternativas para melhor aproveitar os recursos orçamentários.5. Buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do produto.6. Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto.

7. Ter sempre uma alternativa para os problemas ou sugestões.

Na construção da avaliação basta transformar o indicador em uma pergunta.

Exemplo:Criar estratégias que conquistem o cliente.

Cria estratégias que conquistem o cliente?

Agora já temos o questionário que possibilitará a avaliação. O formulário não expressa competências e sim indicadores

Avaliação Comportamental

Avaliado:

Avaliador:

Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque um X a coluna que melhor identifica a freqüencia com que o avaliado apresenta seus comportamentos.

Todas as

Muitas vezes

Com freqüência

Poucas Vezes

Raramente Nunca

Cria estratégias que conquistem o cliente?

Traz idéias para desenvolver os produtos já existentes?

Traz soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver?

Apresenta alternativas para melhor aproveitar os recursos orçamentários?

Busca alternativas de procedimento para as limitações técnicas do produto?

Traz soluções quando faltam recursos para um projeto?

Tem sempre uma alternativa para os problemas ou sugestões?

Aplicação da Avaliação

O primeiro passo é definir qual será usada. Deve se definir com muito cuidado,

dependendo do perfil da empresa. O critério adotado no processo de avaliação

deve ser rigoroso para se não se entrar na subjetividade.

Uma boa avaliação dependerá da conscientização dos colaboradores.

É essencial determinar o prazo razoável para que os colaboradores respondam as avaliações.

Como apurar

Será avaliado o nível que o colaborador possui determinado indicador:

100% 5

Todas as vezesMuitas vezes

Com frequência

Poucas vezesRaramenteNunca

Fórmula matemática para apuração

NCC = Soma dos Pontos da Avaliação

Na prática:Opções Todas

as vezes

Muitas vezes

Com Freqüencia

Poucas vezes

Raramente Nunca

PontosEquivalentes

5 4 3 2 1 0

Indicador 1 X

Indicador 2 X

Indicador 3 X

Indicador 4 X

Indicador 5 X

Indicador 6 X

Indicador 7 X

Aplicando a fórmula teremos:

NCC = 25 = 3,6

Importante: Este Nível de Competência do Colaborador (NCC) deve ser comparado ao

Nível de Competência exigido pela Organicação.

Se quisermos comparar o NCC em relação a função temos que

considerar apenas os Indicadores necessários para a função, ou seja, aqueles marcados como “forte” ou

“muito forte” para determinada função.

Assim, teremos as fórmulas:

NCCf =Soma dos Pontos da Avaliação dos Indicadores

Necessários Para a Função

Ou seja…

NCCf = 16 = 2,3

Assim, teremos as fórmulas:

NCCo =Soma dos Pontos da Avaliação de Todos os

Indicadores

Ou seja…

NCCf = 25 = 3,6

Qual utilizar, NCCo ou NCCf?

Depende do objetivo da implantação de Gestão por Competências em sua empresa.

NCCf tem como foco o pleno desenvolvimento da função. Todos os trabalhos de treinamento e desenvolvimento serão focados para diminuir e zerar os gaps dos colaboradores em relação à função.

NCCo tem como foco o desenvolvimento do colaborador visando outras áreas da empresa e outras necessidades.

Importante:

Se fosse utilizado apenas o NCCf, identificaríamos o GAP, uma vez que em criatividade a função exige nível 3,6 de competência e o colaborador tem 2,3.

Mas se fosse utilizado o NCCo a “deficiência” seria mascarada, pois teríamos a impressão de que não haveria GAP no colaborador.

Também pode ser identificado desperdício de talentos – o que causa desmotivação.

O que deve nortear a avaliação : NCCf ou NCCo?

Não utilize somente o NCCo. Se tiver que escolher, utilize o NCCf, pois você não deve correr o risco de ter leitura e interpretação errôneas da necessidade de treinamento.

Outra possibilidade é utilizar a aplicação do NCCf para as funções de nível operacional e o NCCo junto com NCCf para as funções gerenciais e estratégicas.

NCC com mais de um avaliador

Classifique os avaliadores nos seguintes grupos:

Auto-avaliação Superiores Pares Subordinados Clientes ou fornecedores internos

Vamos ao exemplo:Competência avaliada - CriatividadeNúmero de indicadores totais – 7Número de indicadores da função – 5Auto-avaliação: 1Superiores: 2Pares: 4Subordinados: 2Clientes: 0Total de avaliações: 9

2,53,917,727,9Total Geral

Média Geral

3,14,36,28,5Total

2,93,9Subord. 2

3,34,6Subord. 1Subordinados

2,83,83,57,6Total

2,13,6Par 2

3,34,0Par 1Pares

2,94,15,78,2Total

2,73,9Superior 2

3,04,3Superior 1Superiores

2,33,62,33,6Robson C. M.

Auto-avaliação

Média NCCf

Média NCCo

NCCfNCCoAvaliador

Apontamento da Avaliação do colaborador Robson C. M.

NCCf - Competencia Criatividade

Auto-avaliação

Média

Auto-avaliaçãoSuperiores

Subordinados

Média

Função

A importância dos múltiplos avaliadores

Toda essa análise permite enxergar distorções que deverão ser consideradas e revistas, como, por exemplo, se um avaliador apresentar uma super ou subavaliação. Isso demonstrará claramente que ele quer prejudicar ou

supostamente ajudar o avaliado, sendo possível, nesse caso, até o cancelamento de sua avaliação para cálculo

no NCC.

Interpretação dos Resultados

O gráfico servirá para visualizar a avaliação e a partir dela identificar a necessidade de treinamento. Mas analisar não é tão simples assim.

Não será possível sanar todas as dificuldades de uma só vez, assim será necessário priorizar o gap que se apresenta como maior necessidade.

O término da avaliação é apenas o início dos trabalhos de feedback da avaliação e planejamento do desenvolvimento dos colaboradores.

Feedbacks

É importante salientar que o feedback da avaliação não despensa o feedback do dia-a-dia.

O feedback já é parte do processo de desenvolvimento, pois funciona como uma orientação.

Orientar requer muita experiência. Dar feedback para superiores, por exemplo, é algo bastante delicado e, por isso, nesses casos seria importante a participação de uma consultoria.

Referências

CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 4a Ed. São Paulo: Atlas, 1999.

GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competencias e Gestao de Talentos. 2a. Ed. Sao Paulo: Financial Times - Prentice Hall, 2007.

LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio de janeiro: Qualitymark, 2005.

RABAGLIO, M.O. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências. 2a. Ed. Rio de Janeiro: Qualimark, 2006.

RABAGLIO, M.O. Jogos com foco em competências. Rio de janeiro: Qualitymark.

Gestão por Competência

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