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Indicadores de Desempenho para Service Desk – SUCESU SP – Dezembro/2008
Indicadores de Desempenho para
Service Deskbaseado na Strategic Activity System
Autor:
Ivan Luizio R. G. Magalhães
e-mail:
ivan_luizio@hotmail.com
1ªEdição
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Autor
Ivan Luizio R. G. MagalhãesProfessor, Palestrante e Pesquisador nas Áreas deEngenharia de Desempenho e Valor
Professor dos cursos de extensão e MBA da FIPT (IPT - SP), FIAP, FIPE e Instituto Mauá de Tecnologia e do Mestrado Profissionalizante da UnB, coordenador e palestrantes de eventos da RECRIANDO, TEMPO REAL EVENTOS, IBC, IIR e SUCESU-SP e especialista em Arquitetura de Sistemas da Telecomunicações de São Paulo S. A. - TELESP, desenvolvendo atividades relacionadas com Arquitetura Corporativa e Governança de TI. Atua na área de Tecnologia da Informação há 20 anos, possuindo experiência em projetos de terceirização, estabelecimento de acordos de nível de serviço, desenvolvimento e implantação de sistemas, definição de arquitetura tecnológica e gerenciamento de redes de dados e telecomunicações. Na área de Negócio, vem participando de projetos de estabelecimento de estratégias de negócio e seleção de indicadores de desempenho e na implementação da metodologia BalancedScorecard (BSC) em diversos segmentos de indústria. Atua como pesquisador nos campos da Engenharia de Desempenho e de Valor desde 2.001, tendo produzido diversos trabalhos nos formatos de artigos, palestras e curso, as metodologias Strategic Activity System (SAS), destinada ao estabelecimento de estratégias de negócio e implantação de sistemas de medição do desempenho, e IT Flex, focada na transformação da área de TI em uma fábrica de serviços, e a ferramenta Value Strategic Management (VSM), voltada à medição da capacidade da organização de criar valor em diferentes perspectivas. É autor do livro "Gerenciamento de Serviços de TI na Prática – Uma abordagem com base na ITIL”, publicado pela NOVATEC Editora.
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Livro-Texto
O material desenvolvido para este workshop teve como base o texto
do livro “Gerenciamento de Serviços de TI na Prática - Uma abordagem com base na ITIL”,
escrito porIvan Luizio Magalhães eWalfrido Brito Pinheiro
e publicado pelaNOVATEC Editora
(www.novatec.com.br).
Os participantes deste evento podem usufruir de um desconto de 20 % sobre o preço de capa, citando o código da promoção “IVANLUIZIO” ao
adquirirem o livro pelo site da editora.
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Leitura Recomendada
Recomendo a leitura do livro “Implantação de Help Desk e
Service Desk”(http://www.livrohelpdesk.com.br/),
escrito porRoberto Cohen
e publicado pelaNOVATEC Editora
(www.novatec.com.br).
Para conhecer o trabalho desenvolvido pelo Sr. Roberto Cohen,visite o seu blog na URL:
http://www.4hd.com.br/blog/
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• Por favor, telefones celulares em modo “vibra call”; fiquem à vontade para atendê-los em áreas externas
• O material de suporte visual a este evento será disponibilizado a todos os participantes também via e-mail. Por favor, encaminhe solicitação ao meu e-mail; assim que recebida, o arquivo será enviado.
ivan_luizio@hotmail.com
Avisos
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Esta apresentação destina-se a apresentar os conceitos da
Engenharia de Desempenho, visando a definição e implementação de um conjunto de indicadores úteis para sincronizar o desempenho do
Service Desk à Estratégia de Negócio da organização.
Objetivo da Apresentação
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Em caso de dúvidas, não se contenha!
Pergunte.
Participe!
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Ativos
SLA
Problemas
Requisições de Serviço
Despacho
Taxa de Abandono
Custo por Chamada
Outsourcing Equipe
URA
Incidentes
First Call Resolution
Satisfação do Usuário
Por que estamos aqui?
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0,9
25
Menos de 1 PC por empregado
1,3
200+
Mais PCs do queempregados
(além de PDAs, notebooks, pagers, ERP devices ...)
Típico Help Desk Típico Service Desk
1995 2006
Demanda*
Software
Hardware
Nota: * Média mensal de chamados por empregado
Evolução
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Participação no Gasto de TI
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Qual é a real contribuição do
Service Desk para o negócio de sua organização?
Faça uma reflexão!
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Realizar o completo atendimento na primeira chamada do usuário.
Maior produtividade da equipe de TI e melhora
da imagem da área de TI.
Incremento da disponibilidade dos
serviços de TI e redução do custo de atendimento.
Maior disponibilidade e
agilidade no atendimento.
Organização
Clientes e
Usuários
Agente
s
Tecnolo
gia d
a
Info
rmaç
ão
Diferentes pontos de vista
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Service Desk substantivo
• resolver 60 % ou mais dos incidentes sem necessidade de escalonamento para o segundo nível de atendimento
• incrementar significativamente a satisfação dos usuários e clientes da área de TI
• reduzir o custo e o prazo de resolução dos incidentes
• permitir ao negócio funcionar sem interrupções
Fonte: http://www.sdi-europe.com
Definição
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Posicionamento em relação a ITIL
Usu
ário
/C
lien
te
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A área responsável pelo
Service Desknecessita saber
como deve contribuir e qual
o nível de sua contribuição para o negócio de sua
organização.
Pense fora da caixa!
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Metodologia
MISSÃO
VALORES
VISÃODE NEGÓCIO
OBJETIVOSGLOBAIS
ESTRATÉGIADE NEGÒCIO
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
FATORES CRÍTICOSDE SUCESSO
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
TEMASESTRATÉGICOS
RESULTADOSATIVIDADESMACRO
PROCESSOSPRODUTOS
SUBPROCESSOS
ORÇAMENTO
PERSPECTIVAS
STAKEHOLDERS
MAPAESTRATÉGICO
MODELODE NEGÓCIO
Fonte: Strategic Activity System
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InovarInovação é gerar dinheiro novo por meio de alguma coisa, ou arranjo, que antes não era usada. Se não cria valor, não é
inovação, é apenas novidade, e novidade é irrelevante em negócios.
Ferramenta
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Processos de Negócio
Serviços de Negocio
Serviços de TI
Serviços Internos
Atividades
RecursosAlin
ham
en
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a á
rea d
e T
Ià
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eg
óci
o
Estratégia de Negócio
Catálogo de Serviços de TI
Elo de ligação
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Aprovisionar
Ativar
Operar,Gerenciar,Garantir
Utilizar,Contabilizar,
Cobrar
Manter eRetirar
Gerenciamento de Relacionamento
com o Cliente
Medir e Reportar osIndicadores do SLA, Garantir a
Disponibilidade e a Performance, Resolver
Problemas, Gerenciamento de Mudanças, Planejamento da
Capacidade
Alocar, Configurar,Implementar
Modificar: Políticas,SLAs, Definições de
Serviços, Capacidade
Definir: Serviço,Políticas, SLAs
Contabilizar,SLA, Revisar e
Renegociação de Contratos
Ciclo de Vida de um Serviço
Fonte: Livro Gerenciamento de Serviços de TI na Prátca – Editora Novatec
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TI orientada ao Gerenciamento de Serviços
Executive Dashboard
Service Level Reporting
Visão do Serviço Fim a Fim
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Gerenciamentoda
Infra-Estrutura
Gerenciamentode
Sistemas
Gerenciamentode
Serviços
Benefícios para o Negócio
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Impacto no Negócio dos Serviços de TI
Fonte: Livro Gerenciamento de Serviços de TI na Prátca – Editora Novatec
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Os objetivos e resultados do seu Service Desk estão
alinhados com a Estratégia de Negócio da sua organização?
Faça uma reflexão!
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Nível de Serviço e Resolução no
Primeiro Atendimento
Satisfaçãodos Clientes e
Imagem da área de TI
Custos eTempo deResolução
Necessidades atuais
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Conseqüência do Desalinhamento
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Objetivos
Futuro
O que procuramos com o Planejamento?
Aonde queremos ir?
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Recursos Objetivos
FuturoHoje
Qual é o GAP?
O que procuramos com o Planejamento?
Onde estamos?
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Estratégia para o Service
DeskFuturoHoje
O que procuramos com o Planejamento?
Como iremos?
Recursos Objetivos
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Retorno
FuturoHoje
Indicadores-Chave para o Sucesso
O que procuramos com o Planejamento?
Como estamos indo?
Recursos Objetivos
Estratégia para o Service
Desk
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FuturoHoje
Indicadores-Chave para o Sucesso
Executive Dashboard
Painel de Controle
Recursos Objetivos
Estratégia para o Service
Desk
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Gerenciamento da Central de Serviços
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OutrosExecutivos
CIO
Analistas
Gerente doService
Desk
Supervisores
Visibilidade da contribuição do Service Desk para os objetivos do negócio.
Verificação da produtividade e da reduçãode custo do atendimento, bem como dasatisfação dos usuários e clientes.
Geração de relatórios e informes para a tomada de decisão sobre o Gerenciamento de Serviços de TI.
Prover informações sobre o desempenhoda equipe e o resultado das ações de melhoria implementadas.
Implementação de ações para a melhoriaimediata do desempenho.
Agentes Visibilidade diária do desempenho e associação com remuneração variável.
Benefícios
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Estratégia
Maximizar odesempenho do
Service Desk
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TempoGerenciamento da Qualidade
Gerenciamentoda Experiência
do Cliente/Usuário
Gerenciamentodo Desempenho
Monitoramentode Chamadas
Valor
Estratégia
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O que realmente buscamos?
Uma moldura para gerenciar pessoas, processos, inovação,
marketing e estratégia. Esse método deve funcionar com base em
princípios que nos levem com mais probabilidade de sucesso aos
resultados que desejamos alcançar.
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A medição do desempenho da área de
Service Desk é um aspecto fundamental da administração da área
de TI?
Pergunta
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A medição do desempenho do Service Desk de forma objetiva permitir a tomada de
decisão com mais probabilidade de acerto e o planejamento das ações de melhoria a
médio e longo prazos.
Você está perdido?
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A quanto estamos do desempenho esperado?
Borda do Copo = Desempenho Esperadoa = Diferença entre o Desempenho Atual e o Esperado
b = Desempenho Atual
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32%
2%2%5%
7%
15%
37%
Regular (4)
Regular (5)
Regular (6)
Bom (7)
Bom (8)
Ótimo (9)
Ótimo (10)
ÍTEM 1.8 - Criar e Monitorar o incremento no volume
533.960
552.410580.903
730.000
695.784662.651
713.778697.160704.202711.315718.500725.828733.525743.005749.458
706.110720.001
689.630
666.606
100.000
300.000
500.000
700.000
900.000
RES1997
RES1998
RES1999
RES2000
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ PROJ. Meta2001
Meta2002
Melhor: MAIOR
INFORMAÇÕES
!!!
Qual o principal insumo para otrabalho de um gerente?
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O piloto já recebe o painel de instrumentos prontos.
Pilotagem Estratégica
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O gerente necessita construir o seu próprio painel de
instrumentos(Executive Dashboard).
O piloto já recebe o painel de instrumentos prontos.
Pilotagem Estratégica
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Clientes e/ou
Usuários
Sistema de Atendimento
IndicadoresChamadas
ExecutiveDashboard
Executive Dashboard
Relatórios
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Não importa o formato!
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Monitoramento
Comportamento
Conhecimento
Aprendizado
Eliminaçãodos Erros
Tentativasde Solução
Problema
Estratégia
Executive Dashboard
Gerenciamento com um Executive Dashboard
Fonte: Strategic Activity System
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Definir exatamente o que se quer medir, fruto de um processo de planejamento organizacional
Construir um sistema de indicadores de desempenho para assegurar o sucesso na execução do planejamento
Como construir um Executive Dashboard
1
2
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StrategicActivity System
(SAS)
Metodologia Escolhida
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BalancedScorecard
Tableaudu Bord
Business Activity
Monitoring
ManagementCockpit
Performance Prism
Cuadro de Mando
Benchmarking
Strategic Activity System
Strategic Activity System
Fonte: Strategic Activity System
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DESENVOLVIMENTO PRODUÇÃO INFRA-ESTRUTURA PESSOAL
PROCESSOS
METODOLOGIA
DEFINIÇÕES DAORGANIZAÇÃO
DADOS
Executive Dashboard
Strategic Activity System
Fonte: Strategic Activity System
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•Gerencie por ObjetivosDefina indicadores-chave de desempenho
Estabeleça metas de desempenho
•Gerencie por ExceçõesCalcule o valor dos indicadores-chave de desempenho e compare com o planejado
Notifique os tomadores de decisão das exceções
•Gerencie por FatosAnalise as exceções baseado em fatos
Tome ações imediatas de correção do desempenho
Strategic Activity System
Fonte: Strategic Activity System
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Pessoas
Metodologia
FerramentaProcesso
Processo de Gerenciamento de Desempenho
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Qual é o objetivo?
Qual é o ponto de partida?
Qual o critério para determinar a
chegada?
Qual é o destino?
Qual o meio a ser utilizado?
O que fazer neste momento?
Objetivos Estratégicos do
Negócio
Diagnóstico da Situação Atual
Indicadores de Desempenho
Estabelecimento de Objetivos
Mensuráveis
Melhoria do Processo
Processo de Gerenciamento de Desempenho
Fonte: Strategic Activity System
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Defina os processos-chave para o negócio
Meça as atividades que são críticas para o negócio
Examine o resultado das medidas para encontrar possíveis problemas e pesquise a causa
Implemente as soluções definidas para os problemas e valide a resolução
Reavalie os resultados e pratique a melhoria contínua
Definir
Medir
Examinar
Corrigir
Guiar
Fatores Críticos para o Sucesso
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Como? Como? Como?
O quê? O quê?
Comporta-mento
desejado do Service Desk
Mecanismos de Gestão Métricas
Objetivos do Negócio
Estilo de Gerenciamento
Indicadores de Desempenho
Harmonizando “o quê?” com “o como?”
Fonte: Strategic Activity System
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Quantos indicadores são necessários?Quais as perspectivas de desempenho a
serem medidas?Quais os níveis de medição?
Indicadores
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Economicidade
Eficácia Eficiência
Efetividade
Dimensões de Análise do Desempenho
ServiceDesk
Fonte: Value Strategic Managemet
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• EconomicidadeMinimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de uma atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade. (Relação custo/benefício)
• EfetividadeRelação entre os resultados alcançados e os objetivos que motivaram a atuação, ou seja, relação entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade.(Capacidade em atingir o objetivo)
• EficáciaÍndice de alcance das metas programadas, em um determinado período de tempo.(Capacidade de produzir determinado efeito)
• EficiênciaRelação entre os produtos/serviços gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para tal em um determinado período de tempo.(Relação entre rendimento e esforço)
Dimensões Analisadas
Fonte: Value Strategic Managemet
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Para sabermos se realmente estamos no “rumo certo”,
necessitamos de uma lógica que relacione as causas com os efeitos.
Mapa Estratégico
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Investim
entos
Qualidade dos Serviços Internos
Satisfação dos
Empregados
Retenção dos Empregados
Produtividade dos
Empregados
Valor para os Clientes
Crescimento da Receita
Lucratividade
Satisfação dos Clientes
Cadeia de Causa e Efeito em Serviços
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Aumentar a Lucratividade
Aumentar a Satisfação dos
Clientes
Aumentar o Nível de Serviço
Diminuir os CustosEFICIÊNCIA
EFICÁCIA
EFETIVIDADE
ECONOMICIDADE Aumentar a Receita
Aumentar a Qualidade do Atendimento
Aumentar a Capacitação da
Equipe
Mapa Estratégico
Tema: Maximizar o desempenho do Service Desk
Aumentar a Satisfação dos
Usuários
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Formulaçãoda Hipótese
Análise
Resultados
Ação
Mapa Estratégico
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Economicidade
Alinhamento com o Regulatório
Efetividade� Aumentar a Lucratividade� Aumentar a Receita
Eficácia
� Aumentar a Satisfação dos Usuários
� Aumentar a Satisfação dos Clientes
� Suporte� Aderência ao Processo
� Aumentar o Nível de Serviço� Aumentar a Qualidade do
Atendimento
Eficiência� Diminuir os Custos� Aumentar a Capacitação da Equipe
Estrutura de um Executive Dashboard
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• Capacidade• Pontualidade• Disponibilidade• Flexibilidade• Produtividade• Confiabilidade• Outras ...
Exemplo de Variáveis de Desempenho
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• ProdutividadeÍndice de redução do custo médio das chamadas atendidas
• PontualidadeÍndice de chamadas atendidas no prazoÍndice de desvio do prazo médio de atendimento
• CapacidadeÍndice de chamadas atendidas
• ConfiabilidadeÍndice de chamadas repetidas
Exemplo de Variáveis de Desempenho
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Resultado da comparaçãode duas ou mais medidas
tomadas no tempo.
Visão em um dado momento de um fator
específico.MEDIDA
MÉTRICA
Expressão númerica do alcance de um resultado, envolvendo a comparaçãode dois ou mais fatores.
INDICADOR
Definições
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É um índice arbitrado ou convencionado como satisfatório para o indicador.
É o valor numérico de um indicador em um determinado instanteÍNDICE
REFERENCIALCOMPARATIVO
É o índice desejado para o indicador, a ser alcançado num determinado período
de tempo.META
Definições
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QCA = Quantidade de ChamadasAbandonadas no período
QC = Quantidade de Chamadasno período
QUANTIDADE DE CHAMADAS
QUANTIDADE DE CHAMADAS
ABANDONADAS
QCAIA = x 100
QC
ÍNDICE DEABANDONO
Exemplo de Indicador
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Indicador ou Medida?
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Hierarquia de Indicadores
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O que medir? (WHAT)Quem medirá? (WHO)Quando será medido? (WHEN)Onde medir? (WHERE)Por quê medir? (WHY)Como medir? (HOW)Quanto custa medir? (HOW MUCH) Quem paga? (WHO PAYS)
Informações sobre o Indicador
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OBJETIVO
16 %
25 % 0
10
20
30
Meta Atual
GAP
INICIATIVA
VALOR ATUAL
META
Utilização de Indicadores
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Medir apenas o resultado pode não ser suficiente
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Ocorrência
(LAG)
Verifica os objetivos e as associações
Confirma se as iniciativas estão evoluindo dentro do planejado
Índice de Redução do Custo de Atendimento
Tendência
(LEAD)
Medem os processos intermediários, atividades e
comportamentos
Ajudam a predizer o desempenho futuro e a definir a estratégia
Índice tempo dedicado a melhoria dos processos
Índice de horas de treinamento
Indicadores de Ocorrência e de Tendência
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Cuidado com o excesso de indicadores!
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Inventáriode
IndicadoresFatores Críticos
de Sucesso
Objetivos
ModeloFinal
Detalhes dos Indicadores
Indicadores Selecionados
Criação de novos
indicadores
Seleção de Indicadores
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Critérios de Nota
Nota Descrição
5 ESSENCIAL
4 CRÍTICO
3 IMPORTANTE
2 NECESSÁRIO
1 VALIOSO
Significado
Vida ou Morte
Necessário para Atingir os Objetivos
Necessário para Continuar
Necessário para melhorar o desempenho
Deseja-se ter
Fonte: Strategic Activity System
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Economicidade
Alinhamento com o Regulatório
Efetividade
Aumentar a Lucratividade
Índice de Lucratividade
Aumentar a Receita
Índice de Crescimento da Receita
Eficácia
Aumentar a Satisfação dos Usuários
Índice de Satisfação dos Usuários
Aumentar a Satisfação dos Clientes
Índice de Satisfação dos Clientes
� Suporte� Aderência ao Processo
Aumentar o Nível de Serviço
Índice de Resolução no 1° AtendimentoÍndice de Disponibilidade do Auto-Atendimento
Melhorar o Atendimento
Índice de Redução do Tempo Médio de EsperaÍndice de Redução do Tempo de Atendimento
Eficiência
Diminuir os Custos
Índice de Redução do Custo Médio porAtendimento
Aumentar a Capacitação da Equipe
Índice de Horas de Treinamento
Estrutura de um Executive Dashboard
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• Índice de chamadas atendidas;• Índice de incidentes encerrados no primeiro nível
de suporte;• Índice de incidentes encerrados dentro do prazo
estabelecido;• Índice de disponibilidade da infra-estrutura do
Service Desk;• Índice de incidentes encerrados na primeira
chamada;• Índice de satisfação dos usuários com o
atendimento do Service Desk;• Índice de incidentes resolvidos de forma remota; e• Índice de evolução do custo médio por chamada
atendida.
Mais exemplos de indicadores
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Estabelecendo uma Meta
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• Realista
• Exeqüível
• Desafiadora
• Comparável
• Clara
Características de uma Meta
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Índice de redução do custo médio das chamadas atendidas( >= 5% ao ano )
Índice de chamadas atendidas no prazo( >= 90 % ao mês )
Índice de chamadas atendidas( >= 95 % ao mês )
Índice de chamadas repetidas( >= 98 % ao mês)
Exemplo de Metas
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Indicador deDesempenho
Comparação
Avaliação
DesempenhoReal
Padrão deDesempenho
Tomada deDecisão
Análise de um Indicador
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MÁXIM
O
VALOR ATUAL
METAMÍN
IMO
META GRUPO
VALOR M
ERCADO
MÉDIA
HIS
TÓRIC
A
Análise de Valor de um Indicador
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13-Month Average Speed of Answer &Adj. Abandoned Call Rate
4,2%
2,5% 2,6%2,8% 2,9%
3,4% 3,5%4,0% 4,2%
4,9%
6,9% 6,8%7,1%
16
13 13 1314 14
15 15 15
18
23
2725
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
jul/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07 jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08
0
5
10
15
20
25
30
Abanoned Call Rate Avg. Speed of Answ er
Análise de Valor de um Indicador
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INDICADORES CHAVE
DESEMPENHOESTRATÉGIA
Objetivos e Fatores Críticos para o
Sucesso
Metas ePlanos de Ação
Feedback para a Estratégia
Dinâmica do Gerenciamento
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Análise de Valor de um Indicador
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CRÍTICOATENÇÃONORMAL
>= 85 %> 75 e < 85 %0 a 75 %
Nível para Alerta = 70 %Avisos para osCadastrados
(Possíveis Afetados)
Exemplo:
Mecanismo de Notificação
Fonte: Strategic Activity System
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Tempo Típico: de 8 a 12 semanas
Definir a Estratégia
Identificar as Dimensões
Etapas para a Implementação
Planejar a Implementação
Identificar as Variáveis de
Desempenho, os Indicadores e
as Metas
Selecionar as Iniciativas Prioritárias
Identificar os Objetivos
Estratégicos
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i Aumento de 50 % na satisfação dos empregados
i Aumento de 20 % na satisfação dos usuários e clientes
i Aumento de 10 % na produtividade
i Redução de 2 % no absenteísmo
Resultados
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Estratégia First Call Resolution
First Call Resolution Escalonamento
Fonte: Integreo
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HDI 2006 Practice Survey Statistics*
Tempo Médio de Atendimento 34,6 segundos
Taxa de Abandono 5,5 %
Resolução no 1º Nível 60 %
First Call Resolution Não implementado
Satisfação do Usuário 75 %
Benchmark - Service Desk - Ontem
Fonte: Help-Desk Institute
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First Call Resolution 60%
Tempo de Atendimento 60 segundos
Taxa de Abandono 10 %
Tempo de Resolução 7 minutos
Chamadas Entrantes 5.000
Chamadas Saintes 2.000
Incidentes 4.500
Incidentes Resolvidos(FCR)
2.700 (60 %)
Agentes 12
Custo Anual $564.720
Satisfação do Usuário 75 %
First Call Resolution 70% Tendência
Tempo de Atendimento 55 segundos
Taxa de Abandono 8 %
Tempo de Resolução 6,75 minutos
Chamandas Entrantes 4.900
Chamadas Saintes 1.800
Incidentes 4.500
Incidentes Resolvidos(FCR)
3.150 (70%)
Agentes 11
Custo Anual $517.660
Satisfação do Usuário 80 %
=
Fonte: www.technisource.com
Benchmark - Service Desk - Hoje
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First Call Resolution 70 %
Tempo de Atendimento 55 segundos
Taxa de Abandono 8 %
Tempo de Resolução 6.75 minutos
Chamadas Entrantes 4.900
Chamadas Saintes 1.800
Incidentes 4.500
Incidentes Resolvidos(FCR)
3.150 (70 %)
Agentes 11
Custo Anual $517.660
Satisfação do Usuário 80 %
First Call Resolution 80 % Tendência
Tempo de Atendimento 50 segundos
Taxa de Abandono 6 %
Tempo de Resolução 6,5 minutos
Chamadas Entrantes 4.800
Chamadas Saintes 1.600
Incidentes 4.500
Incidentes Resolvidos(FCR)
3.600 (80 %)
Equipe 10
Custo Anual $470. 660
Satisfação do Usuário 85 %
=
Fonte: www.technisource.com
Benchmark - Service Desk - Amanhã
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“A excelência não é um feito, mas a seguida repetição de bons
hábitos”.
Pensamento
Aristóteles(384 - 322 A.C.)
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Fatores Críticos para o Sucesso
• Medir o que deve ser apropriadamente medido e não o que pode ser facilmente medido
• Realizar a venda para os clientes finais
• Levar em conta a importância da percepção e da satisfação dos clientes
• Entender a complexidade da tecnologia
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Último Aviso!
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Perguntas & Respostas
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Muito obrigado a todos pela atenção e
presença.
Agradecimento
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Continua...
Performance Management forHelp-Desk and Service Desk
• Help-Desk/Service Desk alinhado com a Estratégia de Negócio da organização (Alinhando o Help-Desk/Service Desk com a Estratégia de Negócio)
• Engenharia de Desempenho aplicada ao Help-Desk/Service Desk (Aumentando o valor do Help-Desk/Service Desk por meio da medição da sua função)
• Balanced Scorecard para Help-Desk/Service Desk(Comunicando a estratégia e monitorando a sua execução)
• Aumentando a Produtividade do Help-Desk/ServiceDesk (Aplicação algoritmo Erlang C)
Maximizando o desempenho das iniciativas de Help-Desk e Service Desk
• Business Process Management aplicado ao Help-Desk/Service Desk (Monitorando e aprimorando os processos do Help-Desk/Service Desk)
• Help-Desk/Service Desk Maturity Survey(Calculando o benefício do Help-Desk/ServiceDesk)
Estes e outros temas podem ser solicitados nos formatos:
• Palestras de 1,5 h (cada)• Evento de um dia (todos)• Cursos de 16 h (cada)
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Direitos Autorais (Lei 9.610/98).As fotos e desenhos utilizados têm caráter de
informação e ilustração dos temas abordados. Os direitos das marcas citadas
são reservados aos seus titulares.
Nota
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BENKO, Cathleen e MCFARIAN, F. Warren (2003). “Connecting the Dots : Aligning Projects with Objectives in Unpredictable Times”. Harvard Business School Publishing.
CHARVAT, Jason (2003). “Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects”. New Jersey: John Wiley & Sons.
CHRISTENSEN, Clayton (2001). “O dilema da inovação”. São Paulo: Makron Books.COOPER, Robert G et al (2001). “Portfolio Management for New Products”.
Massachusetts: Perseus Publishing, 2001.COOPER, Robert G. (2000). “Product Leadership: Creating and Launching Superior New
Products”. Massachusetts: Perseus Publishing.KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measures
that drive performance"; Harvard Business Review; Jan-Feb 1992 págs. 71-79.KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1993). "Putting the Balanced Scorecard to
work"; Harvard Business Review; Sept-Oct 1993 págs. 134-147.KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1996) "The Balanced Scorecard is more than
just a new measurement system", Harvard Business Review; Boston; May/Jun1996; Volume: 74, Issue: 3, pág. 3, ISSN 00178012.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1997) "A estratégia em ação: BalancedScorecard". Rio de Janeiro: Campus.
Referências
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KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2004) ”Mapas Estratégicos". Rio de Janeiro: Campus.
KENDALL, Gerald I. e ROLLINS Steve C. (2003). “Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed”. Boca Raton: J. Ross Publishing.
KERZNER, Harold (2001). “Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling”, Seventh Edition. New Jersey: John Wiley & Sons.
LEE, John J., BEN-NATAN Ron (2002). “Integrating service level agreements: optimizingyour OSS for SLA delivery”. Indianapolis: Wiley Pub.
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). ”Definindo o Balanced Scorecard”. Disponível de forma “on-line” no endereço “www.janelanaweb.com”
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G., PINHEIRO, Walfrido Brito (2003). “O que é StrategicActivity System (SAS)”. Disponível de forma “on-line” no endereço www.janelanaweb.com
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). “Balanced Scorecard como ferramenta de seleção de projetos de TI - Desmistificando a “Sacred Cow”. São Paulo: SUCESU, 2003.
PINHEIRO, Walfrido Brito (2002). “Balanced Scorecard como ferramenta de tomada de decisões”
Referências
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Ivan Luizio R. G. MagalhãesProfessor, Palestrante e Pesquisador
Strategic Enterprise Performance ManagementStrategic Activity SystemBalanced Scorecard
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