Service Desk Almezindo(2)

8/14/2019 Service Desk Almezindo(2)

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UNIO EDUCACIONAL MINAS GERAIS S/C LTDAFACULDADE DE CINCIAS APLICADAS DE MINASAutorizada pela Portaria no 577/2000 MEC, de 03/05/2000BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAO

SERVICE DESK E A METODOLOGIA ITIL: UM

ESTUDO DE CASO

ALMEZINDO SPIRANDELLI NETTO

Uberlndia

2007


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ESTUDO DE CASO

Trabalho de Final de curso submetido

UNIMINAS como parte dos requisitos para

a obteno do grau de Bacharel em

Sistemas de Informao.

.

Orientador: Profa. Dra. Ktia Lopes Silva

Uberlndia

2007


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ESTUDO DE CASO

Trabalho de Final de curso submetido a

UNIMINAS como parte dos requisitos para

a obteno do grau de Bacharel em

Sistemas de Informao.

Orientadora: Profa. Dra. Ktia Lopes Silva

Banca Examinadora:

Uberlndia, 19 de dezembro de 2007.

Prof. Dra. Ktia Lopes Silva

Prof. Dr. Mauro Hemerly Gazzani

Prof. Esp. Walteno Martins Parreira Jnior

Uberlndia

2007


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Dedicatria

De uma forma geral, dedico este trabalho a toda

minha famlia, que sempre me apoiou e me auxiliou

nos momentos em que mais precisei, me ajudando a

atingir todas as minhas metas.


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AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, por ter me dado foras e ajudado a concluir mais

uma etapa da minha vida.Aos meus pais, Agenor e Joana, minha irm Giselle, a minha famlia e

amigos, que sempre me apoiaram nos momentos em que mais precisei.

Em especial, minha irm Alynne e meu amigo Hlio Sassioto que

durante o desenvolvimento deste trabalho me auxiliaram inmeras vezes e minha

namorada Flvia Arajo de Sousa pelo carinho e incentivo constantes.

A orientadora Professora Ktia Lopes Silva pelos auxlios prestados

para a concluso deste trabalho.

A todos os professores da UNIMINAS do curso Sistemas de

Informao que tive o prazer de conhec-los e que indiretamente me ajudaram

durante o curso.


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RESUMO

As organizaes tm se preocupado cada vez mais com os ndices de

produtividade de seus colaboradores e entendem a importncia que a alta

disponibilidade da Tecnologia da Informao traz aos seus negcios. Desta forma,

buscam solues inovadoras e pioneiras de mercado, fazendo com que a demanda

de produtividade seja atendida atravs de solues com alto valor agregado,

integradas, customizadas e reduzindo custos, tornando a rea de Tecnologia da

Informao um aliado vital ao seu negcio. Uma das formas de atingir este objetivo

implementando a metodologia ITIL. Este trabalho mostra um estudo apresentando

os processos da ITIL e apresenta a implantao da funo Service Desk(Central de

Servio). Conforme apresentado no estudo de caso, o Service Desk rene todos os

servios necessrios manuteno, gesto, suporte, administrao e evoluo de

infra-estrutura de um ambiente de TI focado na produtividade de seus usurios, o

ponto vital de contato entre Clientes, usurios e a Tecnologia da Informao.

Palavras Chave: ITIL, Central de Servios, Suporte Servio, Entrega

de Servio, Terceirizao.


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ABSTRACT

Organizations have each time been concerned about their workers

productivity indices and see how important is the high availability of InformationTechnology to its businesses. On this way, organizations search innovative and

pioneering solutions of market, in order to take care the productivity demand through

solutions with high added value, integrated, customized and reducing costs,

becoming the Information Technology area a virtual partner on its business. One of

the possibilities to reach this aim is implementing the methodology ITIL. This work

shows a study introducing the ITIL process and introducing the implantation of the

function Service Desk. As showed in a study of case, the Service Desk join all the

services necessary to the maintenance, management, support, administration and

infrastructure evolution of an environment of TI centered in the users productivity

which is the vital contact point among clients, users and the Information Technology.

Key Words: ITIL, Service Desk, Service Support, Service Delivery,

Outsourcing.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Processos ITIL (ITSMF, 2001:p.33). .......................................................... 21

Figura 2. Processo de Gerenciamento de Problemas (MAGALHAES; PINHEIRO,2007. P. 137).......................................................................................................22Figura 3. Processo de Gerenciamento de Problemas. (PEREZ, 2005).....................23Figura 4. Processo de tratamento de solicitao de mudana (MAGALHAES;

PINHEIRO, 2007. P. 225)....................................................................................24Figura 5. Processo de tratamento de solicitao de mudana (MAGALHAES;

PINHEIRO, 2007. P. 246)....................................................................................26Figura 6. Exemplo de Configurao (PINHEIRO, 2006, p.63)...................................27Figura 7. Exemplo Central de Servios na empresa X..............................................28Figura 8. Descrio Gerenciamento de Nvel de Servio (PINHEIRO, 2006, p.70). .30Figura 9. Descrio Gerenciamento de Nvel de Servio (PINHEIRO, 2006, p.104).31Figura 10 Processo Gerenciamento da Capacidade (PINHEIRO, 2006, p.87). .....32

Figura 11 Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade (PINHEIRO, 2006,p.81). ...................................................................................................................33Figura 12. Processo de Gerenciamento de Continuidade do Negcio. (OGC, 2001b,

p. 171). ................................................................................................................34Figura 13: Modelo completo do ITIL Verso 2.0 (PINHEIRO, 2006:p.14) ................ 35Figura 14: Modelo completo do ITIL Verso 3.0 (Histria do ITIL, 2007). ................. 36Figura 15. Topologia do Service Desk. .....................................................................45 Figura 16. Central de Servio Local. (OGC, 2001a. P. 38). ...................................... 46Figura 17. Central de Servio Centralizado. (OGC, 2001a. P. 39)............................47Figura 18. Central de Servio Virtualizada. (OGC, 2001a. P. 40). ............................48Figura 19. Servios de TI IBM Brasil. ........................................................................50Figura 20: Estrutura Service Deskda Empresa X.....................................................52

Figura 21: Vantagens oferecidas pela Empresa X. ...................................................53Figura 22: Diviso dos Servios de TI.......................................................................55

Figura 23: Responsabilidade do Suporte Remoto.....................................................57Figura 25: Atividades do Servio de Gerenciamento na Empresa X.........................59Figura 26. Nvel de Servio Service Desk. ................................................................62Figura 27. PAS X Nvel de Servio (1 dia de 30 em 30 minutos.) ...........................62Figura 28. Quantidade de Chamadas. ......................................................................63Figura 29. Chamados fechados dentro do prazo estabelecido .................................65Figura 30. Chamados abertos no ms de abril de 2006............................................68Figura 31. Chamados abertos no ms de abril de 2007............................................69Figura 32. Quantidade de chamados abertos Via Auto Atendimento........................ 70Figura 33. Pesquisa de Satisfao Service Desk da Empresa X. .............................70


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CCNA - Cisco Certified Network Associate

CCNP - Cisco Certified Network Professional

CCIP - Cisco Certified Internetwork Professional

CCDA - Cisco Certified Design Associate

CCDP - Cisco Certified Design Professional

CCSP - Cisco Certified Security Professional

CCIE - Cisco Certified Internetwork Expert

DAC - Distribuidor automtico de chamada

URA - Unidade de resposta audvel

CTI - Integrao Computao e Telefonia

CIO - Chief Information Officer(Comandante Chefe de Informao)

CEO - Chief Executive Officer(Comandante Executivo-Chefe)CRM - Customer Relationship Management (Gesto de Relao com o Cliente)


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SUMRIO

1 INTRODUO .................................................. .................................................. ................................14

1.1 CENRIO ATUAL .................................................. .................................................. ........................14

1.2 IDENTIFICAO DO PROBLEMA .................................................. ................................................15

1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO ................................................ .................................................. ........16

1.3.1OBJETIVO GERAL........................................................................................................................16

1.3.2OBJETIVO ESPECFICO ............................................ .................................................. ................16

1.4 JUSTIFICATIVA PARA A PESQUISA ............................................. ................................................16

1.5 ORGANIZAO DO TRABALHO....................................................................................................17

2 FUNDAMENTOS DA METODOLOGIA ITIL .............................................. ........................................18

2.1 INTRODUO ....................................... .................................................. ........................................18

2.2 SUPORTE A SERVIOS (SERVICE SUPPORT) ........................................... ................................21

2.2.1GERENCIAMENTO DE INCIDENTES (INCIDENT MANAGEMENT) ..........................................21

2.2.2GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS (PROBLEM MANAGEMENT) .........................................22

2.2.3GERENCIAMENTO DE MUDANAS (CHANGE MANAGEMENT) .............................................24

2.2.4GERENCIAMENTO DE LIBERAO (RELEASE MANAGEMENT) ............................................25

2.2.5GERENCIAMENTO DE CONFIGURAO (CONFIGURATION MANAGEMENT)......................26

2.2.6SERVICE DESK(CENTRAL DE ATENDIMENTO) .............................................. ........................27

2.3 ENTREGA DE SERVIOS (SERVICE DELIVERY) ................................................ ........................29

2.3.1GERENCIAMENTO DE NVEIS DE SERVIO (SERVICE LEVEL MANAGEMENT) ..................29

2.3.2 GERENCIAMENTO FINANCEIRO PARA SERVIOS DE TI (FINANCIAL MANAGEMENT FOR

IT SERVICES)........................................................................................................................................30

2.3.3GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE (CAPACITY MANAGEMENT) ........................................31

2.3.4GERENCIAMENTO DE DISPONIBILIDADE (AVAILABILITY MANAGEMENT) ..........................32

2.3.5 GERENCIAMENTO DE CONTINUIDADE DOS SERVIOS DE TI (SERVICE CONTINUITYMANAGEMENT TI) .............................................. .................................................. ................................33

2.4 VERSO ITIL 3.0 ........................................... .................................................. ................................35

3 SERVICE DESK..................................................................................................................................38

3.1 INTRODUO ....................................... .................................................. ........................................38

3.2 HDI (HELP DESK INSTITUTE)........................................................................................................38

3.2.1MISSO DO HDI ......................................... .................................................. ................................39

3.2.2 HDI BRASIL ................................................ .................................................. ................................40

3.3 SERVICE DESKX HELP DESK......................................................................................................40

3.4 CARGOS EXISTENTES NA REA DE SERVICE DESK................................................................41

3.5 RESPONSABILIDADES DA REA DE SERVICE DESK................................................................41

3.6 CERTIFICAES .................................................. .................................................. ........................42

3.7 ASPECTOS DESFAVORVEIS PARA O SUCESSO DA REA....................................................44

3.8 TOPOLOGIA DE SERVICE DESK .................................................. ................................................45

3.9 TIPOS DE CENTRAIS DE SERVIOS (SERVICE DESK) ............................................. ................46


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1 INTRODUO

1.1 Cenrio Atual

Nas ltimas dcadas o desenvolvimento da TI Information Technology

(Tecnologia da Informao), mudou a maneira que a maioria dos negcios operam.

As mudanas so evidentes em vrios processos do negcio de toda a organizao.

Todos os processos do negcio se baseiam em softwares e tecnologia.

Na medida em que a TI se torna mais crtica para as operaes dirias

e para o desenvolvimento estratgico de muitas empresas, os lderes corporativos

precisam ter uma compreenso e uma visibilidade mais profunda do que a

tecnologia pode fazer para suas tarefas e como ela pode mudar a paisagem de seusmercados.

Desde o inicio da informatizao, as organizaes puderam colocar

seus produtos e servios no mercado de forma mais rpida do que no passado.

Este avano responsvel pela transio da era industrial para a era da

informao. (PINHEIRO, 2006, p.6).

A evoluo da tecnologia da informao tem sido gigantesca, vrios

sistemas corporativos foram criados, como, por exemplo, o e-mail, a agenda de

grupo on-line, etc. Ainda neste contexto, pode-se considerar a descoberta daInternet como um grande marco e um dos avanos mais significativos, pois atravs

dela vrios outros sistemas de comunicao foram criados. Est sendo vivida uma

nova era: da Informao e do Conhecimento, onde o homem tem a tarefa de ser

criativo, ter idias.(OLIVEIRA, 2006).

Com o crescimento da demanda de clientes e da globalizao das

empresas, o fornecimento de servios de classe mundial, tornou-se a diferena entre

o sucesso e o fracasso e uma importante vantagem competitiva para as

organizaes. (OGC, 2001a. p. 27).A governana de TI deixou a condio de desejvel e foi elevada para

o status de essencial aos negcios da empresa. Devido a isto, os auditores das

corporaes passaram a adotar algumas metodologias de governana de TI (em

combinao), como a metodologia ITIL Information Technology Infrastructure

Library(Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informao), com a finalidade

de melhorar o desempenho da rea de TI. (MANSUR, 2006).


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15

Este trabalho trata da metodologia ITIL, com nfase na funo Service

Desk, as melhores prticas elaboradas, suas caractersticas, processos e

certificaes.

O Service Desk a principal interface operacional dentro da

corporao, entre a rea de TI e os usurios dos seus servios. o primeiro contato

dos usurios com a rea de TI quando existir qualquer necessidade de contato.

(MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 107).

1.2 Identificao do problema

A crescente importncia que a Tecnologia da Informao tem

representado s empresas, faz com que os negcios dependem cada vez mais da

informtica. (STATDLOBER, 2006, p.1).

Devido a esta dependncia da rea de TI, os departamentos de TI das

empresas devem adotar metodologias para manter ou melhorar a qualidade do

servio prestado (interna e externamente), buscando cada vez mais superar as

necessidades e satisfao do cliente.

Quando um cliente ou usurio tem algum problema, reclamao ou

incidente, buscam respostas e solues rapidamente, o mais importante que

querem um resultado de seu problema resolvido. No h nada mais frustrante do

que ao recorrer a uma organizao ou departamento e precisar passar por vrias

pessoas, at encontrar a pessoa certa para relatar o ocorrido. Para atender tanto ao

cliente e aos objetivos comerciais da corporao, muitas organizaes tem

implementado um ponto central de contato para a manipulao do cliente, usurio.

Esta funo conhecidacomo Service Desk. (OGC, 2001a. p. 27).A presso dos competidores e a dura atualidade econmica esto

forando as empresas a produzir mais, com menos recursos. Para permanecer

competitivo, sobrevivendo sozinho, as empresas precisam encontrar meios de

melhorar os servios e o suporte. Nas empresas, as atuais operaes de Service

Deskemergiram como principal meio de obter ganhos significativos na produtividade

e melhorar todos os aspectos do negcio. Um suporte eficiente pode ser um ativo

estratgico, oferecendo um valor tangvel e um ROI Return of Investiment

mensurvel. Cada vez mais, as empresas esto descobrindo na prtica, como esta

capacidade pode ser um diferenciador competitivo especialmente no atual clima


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16

econmico e aprimorando as suas bases, enquanto esto aumentando a satisfao

do cliente, a sua fidelizao, e a produtividade. (PACK, 2007).

1.3 Objetivos do trabalho

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho realizar uma pesquisa sobre a metodologia

ITIL, descrevendo a importncia da qualidade de servios e suporte de TI, tendo

como nfase o Service Desk, onde ser apresentado os fatores positivos e as

melhores formas para implantar o Service Desk. Isto ser mostrado atravs de um

estudo de caso.

1.3.2 Objetivo Especfico

Para que o Objetivo Geral possa ser realizado tm-se os seguintes

objetivos especficos:

Descrever a evoluo da Tecnologia da Informao;

Descrever melhores prticas dos processos da metodologia

ITIL; Descrever a funo Service Deskdentro da ITIL;

Analisar os benefcios aps a implementao da metodologia

ITIL;

Identificar o escopo de atuao do Service Desk;

Entender todos processos da ITIL;

Analisar os benefcios aps a implantao do Service Deskna

organizao;

Apresentar um estudo de caso com foco no Service Desk.

1.4 Justificativa para a pesquisa

A rea de tecnologia das empresas, buscam cada vez mais estarem

qualificadas e acompanharem as tendncias do mercado, focando na satisfao do

cliente. Devido a isso existe a necessidade da utilizao de uma metodologia.


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O interesse da utilizao a metodologia ITIL que esta metodologia

considerada a mais abrangente e mundialmente reconhecida, que aborda o

gerenciamento de servios de TI. Tratando do atendimento em informtica,

relacionando se com a funo Service Desk. (STATDLOBER, 2006, p.34).

O Service Desk atua estrategicamente, como uma funo para

identificar e diminuir o custo de infra estrutura; apia a integrao e gesto de

mudanas distribudo em toda a empresa; reduz os custos pela utilizao eficiente

dos recursos e tecnologias; auxilia na satisfao do cliente; auxilia nas

oportunidades de negcio. O Service Desk provavelmente para muitos clientes a

funo mais importante em uma organizao. (OGC, 2001a. p. 29).

1.5 Organizao do Trabalho

Este trabalho esta organizado da seguinte forma:

O captulo 2 descreve de uma forma geral, os fundamentos da

metodologia ITIL. Apresentando todos os processos: Gerenciamento de Incidentes,

Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Configurao, Gerenciamento de

Mudanas, Gerenciamento de Liberao, Gerenciamento de Nveis de Servio,

Gerenciamento Financeiro, Gerenciamento de Capacidade, Gerenciamento de

Continuidade de Servio, o Gerenciamento de Disponibilidade e a funo da Centralde Servios.

O captulo 3 descreve especificamente o que o Service Desk e a

forma que ele funciona, demonstrando como o funcionamento do mesmo .

O captulo 4 mostra um estudo de caso do Service Desk de uma

empresa X, descrevendo sua estrutura e o seu funcionamento.


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2 FUNDAMENTOS DA METODOLOGIA ITIL

2.1 Introduo

A TI tornou se muito importante para as empresas para auxiliar em

seus negcios. Neste contexto foi desenvolvida a metodologia ITIL.

ITIL, sigla do ingls IT Infrasctructure Library. a mais abrangente e

mundialmente reconhecida abordagem para gerenciamento de servios em TI.

(STATDLOBER, 2006, p.34).

A ITIL uma metodologia que descreve as melhores prticas da

gesto de TI. Esta metodologia hoje a mais utilizada mundialmente, ela

especificamente elaborada para gerenciar os servios e infra-estrutura de TI.A ITIL constitui em um conjunto de documentos que so utilizados para

orientar na abordagem dos processos da rea de TI para Gesto de Servios de TI

(ITSM IT Service Management) que aplicada dentro das organizaes.

A ITIL no define os processos a serem implantados na rea de TI, no

uma metodologia para implementar processos de Gesto de Servios de TI um

framework flexvel que permite adaptar-se para ir ao encontro das necessidades

especficas, demonstra as melhores prticas que podem ser utilizadas para esta

definio. Tais prticas, por sua vez, podem ser adotadas do modo que melhorpuder atender s necessidades de cada organizao (MAGALHAES; PINHEIRO,

2007, p. 65).

importante entender que os processos do ITIL no iro tornar uma

infra-estrutura pobre de TI em uma infra-estrutura rica de TI da noite para o dia.

Seus benefcios podem ser significantes, porm adaptar-se s melhores prticas e

processos no to fcil. Isto leva tempo, planejamento e principalmente

comprometimento (FRY, 2003, p.1).

A ITIL no contm mapas detalhados dos processos, ela fornecefundamentos e informaes para construir e melhorar os processos da rea de TI

(MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 73).

O foco da ITIL descrever os processos necessrios para gerenciar a

infra-estrutura de TI, garantindo o nvel de servio acordado entre os clientes

internos e externos, e buscando alinhar os servios de TI aos objetivos de negcio

da empresa.


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Segue algumas das vantagens de uma corporao adotar o modelo

ITIL:

Melhor qualidade de servio suporte mais confivel para os

negcios.

Maior disponibilidade e estabilidade dos servios em TIC

(Tecnologia de Informao e Comunicaes).

Viso clara da capacidade das reas vinculada prestao de

servios em TIC.

Melhor informao sobre os servios atuais.

Aumento da flexibilidade e adaptabilidade dos servios.

Diminuio dos custos operacionais.

Aumento da eficincia. Maior satisfao do Cliente.

Melhorias na segurana, preciso, velocidade e disponibilidade

dos servios comercializados (ESPILDORA, 2004).

O modelo ITIL de Gerenciamento de Servios est segmentado em

duas estruturas totalmente relacionado e integrado: Suporte a Servios

(operacionais e do dia a dia com os usurios) e Entrega de Servios (tticos e

planejamento). A Entrega de Servios est diretamente vinculada ao negcio da

organizao e o Suporte de Servios ao gerenciamento da infra-estrutura de TIC

(Tecnologia da Informao e Comunicaes) (ESPILDORA, 2004).

Originalmente, o ITIL consistiu em um grande conjunto de livros, cada

um deles descreveu uma rea especfica de manuteno e operao da Infra-

estrutura de TI. Dez livros que descreviam o Suporte e Entrega de Servios foi

considerado o ncleo do ITIL, havia aproximadamente outros 40 livros nos assuntos

complementares relacionados ao Gerenciamento de Servios em TI (PINHEIRO,

2006, p.13).

No perodo do ano 2000 a 2002 o OGC revisou e resumiu estas

publicaes em oito livros, sendo eles (ITSMF, 2001, p.31):

Service Support(Suporte a Servios)

Service Delivery(Entrega de Servios)

Planning to Implement Service Management(Planeamento da

Implementao de Gerenciamento de Servios)


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Application Management(Gerenciamento de Aplicativos)

Security Management(Gerenciamento de Segurana)

ICT Infrastructure Management(Gerenciamento de Infra-

estruturas ICT)

Business Perpective(Perspectiva de Negcios)

Software Asset Management(Gerenciamento de Avaliao de

Software)

Os livros Service Support (Suporte a Servios) e Service Delivery

(Entrega de Servios), so considerado os principais (STATDLOBER, 2006, p.35).

Segue os Processos da ITIL descritos em cada livro, de acordo com

Statdlober (2006):

Service Support(Suporte a Servios)

Gerenciamento de Incidentes (Incident Management) Gerencia

as ocorrncias anormais que causa interrupo no trabalho do usurio

Gerenciamento de Problemas (Problem Management)

Responsvel por gerenciar os incidentes e detectar as causa raiz dos

problemas.

Gerenciamento de Mudanas (Change Management)

Processo que gerencia as mudanas no ambiente.

Gerenciamento de Liberao (Release Management) Gerencia

a atualizao de verses para causar o menor impacto possvel no

ambiente.

Gerenciamento de Configurao (Configuration Management)

Responsvel por documentar todos os componentes da infra-estrutura.

Service Delivery(Entrega de Servios)

Service Level Management (Gerenciamento de Nveis de

Servio) Gerenciar acordo de servio entre a rea de TI e os

clientes para que os servios sejam cumpridos.

Financial Management for IT Services (Gerenciamento

Financeiro para Servios de TI) Processo responsvel por


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contabilizar custos da rea de TI.

Capacity Management (Gerenciamento de Capacidade)

Responsvel por garantir que os recursos de TI estejam disponveis.

Availability Management (Gerenciamento de Disponibilidade)

Processo responsvel por planejar, implementar e medir os servios

para garantir que a disponibilidade seja alcanada.

IT Service Continuity Management (Gerenciamento de

Continuidade dos Servios de TI) Responsvel por garantir a

continuidade da operao aps a ocorrncia de algum evento crtico.

A figura 1 ilustra o inter-relacionamento entre os processos de Entrega

de Servios e Suporte a Servios, onde o Service Desk (Central de Servio),

aparece como ponto nico de entrada de chamados. Pode-se notar que osprocessos de Entrega de Servios so considerados de nvel ttico e Suporte de

Servios, considerados de nvel operacional.

Figura 1. Processos ITIL (ITSMF, 2001:p.33).

2.2 Suporte a Servios (Service Support)

2.2.1 Gerenciamento de Incidentes (Incident Management)

O processo de Gerenciamento de Incidentes tem como misso

SERVICEDESK


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restaurar o servio normal o mais rpido possvel com o mnimo de interrupo,

minimizando os impactos negativos nas reas de Negcio (OGC, 2001a. p. 71).

Incidente qualquer evento que possa causar qualquer tipo de

interrupo no processo normal do servio.

Este processo vital para manter a agilidade dos servios de TI.

importante considerar tambm que as informaes dos incidentes levantadas neste

processo sero de grande importncia para o processo de Gerenciamento de

Problemas.

A Figura 2 ilustra o processo de Gerenciamento de Incidente.

Deteco e Registroda Chamada

Incio

Soluo deServio?

Procedimento deatendimento dasolicitao de

servio

Classificao eSuporte Inicial ao

Servio

Pesquisa daCausa e

Diagnst icoEscalonamento

Resoluo Solucionado?Encerramento do

Incidente

Fim

N S

N

S

Figura 2. Processo de Gerenciamento de Problemas (MAGALHAES; PINHEIRO,

2007. P. 137).

2.2.2 Gerenciamento de Problemas (Problem Management)

Esta rea utiliza o registro preciso de incidentes com o objetivo de

identificar com exatido as causas de problemas e identificar tendncias.

(STATDLOBER, 2006. P. 39).


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O Gerenciamento de Problemas ter que registrar todos os erros

conhecidos e solues, fazendo com que maioria dos incidentes sejam concludos

no primeiro Nvel de suporte.

importante o Processo de Gerenciamento de Problemas vir

acompanhado do Gerenciamento de Mudanas, fazendo com que a correo dos

erros sejam previamente analisadas em relao aos riscos, pois muitas vezes a

correo de um incidente acaba gerando mais incidentes e criando impacto para os

usurios.

A figura 3 resume o processo de Gerenciamento de problemas,

demonstrando resumidamente a importncia deste processo ao prevenir e tratar

falhas e erros.

Figura 3. Processo de Gerenciamento de Problemas. (PEREZ, 2005).

Este processo tem como misso minimizar a interrupo nos servios

de TI atravs da organizao dos recursos para solucionar problemas de acordo

com as necessidades de negcio, prevenindo a recorrncia dos mesmos e

registrando informaes que melhore a maneira pela qual a organizao de TI trata

os problemas, resultando em nveis mais altos de disponibilidade e produtividade.

(OGC, 2001a, p. 95).


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24

2.2.3 Gerenciamento de Mudanas (Change Management)

Segundo OGC (2001a, p.165) Atravs do processo de Gerenciamento

de Mudanas todas as implementaes e alteraes na infra-estrutura de TI sero

analisadas e planejadas para que se tenha o menor risco e impacto.

A Figura 4 descreve o processo de Gerenciamento de Mudana para o

tratamento de trs tipos de mudanas:

Mudana-Padro.

Mudana-Normal.

Mudana Emergencial.

Registrar a Soluo deMudana

Incio

Padro?Tratar Mudana

Padro

Tratar MudanaNormal

Urgente?Tratar Mudana

Urgente

Fim

S

N

N

Validade?

S

N

Figura 4. Processo de tratamento de solicitao de mudana (MAGALHAES;

PINHEIRO, 2007. P. 225).

Este processo responsvel pelo controle das mudanas no ambiente,

para que no ocorra mudana mal feita e sem planejamento que podem resultar em


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25

mais problemas, muitas vezes desastrosos, trazendo prejuzos ao negcio. Vrios

problemas de indisponibilidade dos servios esto relacionados a uma falha de

configurao do operador. Por isso todas as mudanas devem ser devidamente

documentadas e controladas para que gere o menor impacto possvel na

organizao.

Segundo Rolim (2006) o Gerenciamento de Mudanas, assegura aos

participantes mtodos e procedimentos, padronizados que sejam utilizados para a

realizao eficiente e rpida de todas as alteraes. Isto minimiza o impacto de

incidentes relacionados s alteraes na qualidade dos servios.

2.2.4 Gerenciamento de Liberao (Release Management)

Este processo dentro do ITIL se preocupa em fornecer um meio

estruturado para o Gerenciamento de Liberao na infra-estrutura a partir do

planejamento da liberao (release) at a instalao de fato.(PINHEIRO, 2006.

p.53).

O processo de Gerenciamento de Liberao responsvel pelo

desenvolvimento de critrios para liberaes de instalaes de novas verses de

softwares e instalaes de equipamentos, onde estes critrios iro fazer que estas

novas verses/instalaes causem o menor impacto possvel na organizao. OGerenciamento de verso est ligado ao gerenciamento de configurao e

mudanas.

Gerenciamento de Liberao gerencia mudanas planejadas e

aplicadas a softwaree hardwarena infra-estrutura de TI (OGC, 2001a, p. 203).

A Figura 5 mostra o processo de Gerenciamento de Liberao, onde

este processo inicia com a identificao dos requisitos da liberao, aps isto feita

uma anlise dos requisitos da liberao e ento se procede tomada de deciso

sobre sua autorizao ou no. Caso a liberao seja autorizada, a construo iniciada.


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26

Identificao dosrequisitos da liberao

Incio

Correo da

liberao

Implementar aliberao

Validada?

Executarprocedimento de

back out

Fim

S

N

N

Aprovada?

N

Autorizada?

Construo daLiberao

Distribuir?

NS

S

S

Figura 5. Processo de tratamento de solicitao de mudana (MAGALHAES;

PINHEIRO, 2007. P. 246).

O Gerenciamento de Liberao o processo que protege o ambiente

de produo. A proteo vem em forma de procedimentos formais ou testes

extensivos relacionados a mudanas de software ou hardware que esto sendo

propostas dentro do ambiente de produo. (OGC, 2001a, p. 203).

2.2.5 Gerenciamento de Configurao (Configuration Management)

Segundo OGC (2001a p. 121) o Gerenciamento de Configurao

abrange a identificao, registro e notificao dos componentes de TI, incluindo as

suas verses, os elementos constitutivos e relacionamentos. Dentre os itens que

esto sob controle do Gerenciamento de Configurao inclui hardware, software e


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27

documentao associada.

Este processo uma espcie de inventrio de todos os componentes

do ambiente. Ou seja, este processo responsvel por documentar detalhadamente

todos os componentes da infra-estrutura, incluindo hardwares e softwares com suas

respectivas caractersticas, pois assim, ao realizar qualquer processo de mudana,

sua analise de impacto e risco ser muito mais fcil, gil e transparente. Alm de

auxiliar no Gerenciamento de Mudanas (Change Management), este processo

tambm serve como base (apoio) para os processos de Gerenciamento de Incidentes

(Incident Management), Gerenciamento de Problemas (Problem Management) e

Gerenciamento de Verses (Release Management), fornecendo informaes e dados

para estes processos. Para isto necessrio que se tenha algum Banco de Dados

para Gerenciamento de Configurao (CMDB - Configuration Management Database)onde todas as informaes relacionadas configurao dos componentes da infra-

estrutura so armazenadas, tornando possvel integrao entre os demais

processos de gerenciamento. A Figura 6 exemplifica a estrutura de Configurao.

Figura 6. Exemplo de Configurao (PINHEIRO, 2006, p.63).

2.2.6 Service Desk(Central de Atendimento)

Service Desk (Central de Atendimento baseado em servios) que

uma funo necessria como primeiro e principal ponto de contato para clientes,

usurios, terceiros e outras reas de TI. O Service Desk o primeiro contato da rea

de TI de uma organizao, onde se devem registrar todas as solicitaes e

ocorrncias.

Segundo STATDLOBER (2006, p.39) parte importante das


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atribuies do Service Deska comunicao, mantendo os usurios informados sobre

eventos de servios, aes e fatos que possam impactar o desenvolvimento de suas

atividades do dia-a-dia.

Por exemplo, em uma empresa X (figura 7) do estado de Minas Gerais,

que possui clientes da regio, clientes do Brasil e internacionais, uma Central de

Servios funciona como ponto nico de contato.

Figura 7. Exemplo Central de Servios na empresa X.

A figura 7 mostra uma Central de Servios com vrias posies deatendimento. A empresa X situada no estado de Minas Gerais funciona 24 horas e 7

dias por semana. A infra-estrutura da Central de Servios possui trs camadas

diferentes: (ROLIM, 2006).

Nvel 1: Suporte por telefone e monitorao de sistemas.

O nvel 1 responde todas as chamadas relatadas para o suporte de

TI e Telecom. A ligao dever ser respondida por um tcnico que

tentar monitorar o incidente com o usurio, e se o cliente da

empresa X permitir, a soluo do incidente atravs do acessoremoto no computador do usurio. Se o incidente no for resolvido

durante a ligao, o tcnico dever encaminhar o incidente para o

nvel 2 de suporte.

O nvel 1 tambm monitora a infra-estrutura e equipamentos de TI,

tais como: fornecimento de gua, energia, ar condicionado, luz e os

sistemas de TI, que devero ser baseados em procedimentos para


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responder aos eventos do nvel 1 podendo ento a Central de

servios chamar o responsvel pelo sistema alarmante. A soluo

pode ser encontrada internamente, por parte da equipe de TI do

cliente que contrata os servios, ou at mesmo por um fornecedor

contratado pela Empresa ou pelo cliente.

Nvel 2: Suporte OnSite(Suporte Local)

O nvel 2 solicitado pelo nvel 1 para soluo de incidentes no

local de trabalho do cliente. O tcnico dever ento verificar o

computador do usurio e tentar resolver seu incidente, se a soluo

relatado por algum incidente ou defeito de hardware, o

computador dever ser substitudo e dever ser restaurada a

operao normal de todos os sistemas. Nvel 3: Suporte especializado em soluo de incidente. O nvel

3 composto por vrios tcnicos especializados nas reas de

servidores, telecomunicaes, intra-estrutura, cabeamento,

manuteno de aplicaes, banco de dados, rede e controle de

acesso. (ROLIM, 2006).

2.3 Entrega de Servios (Service Delivery)

2.3.1 Gerenciamento de Nveis de Servio (Service Level Management)

Gerenciamento de Nvel de Servio (Service Level Management SLM)

a metodologia disciplinada e os procedimentos proativos utilizados para

garantir que nveis adequados de servios sero entregues para todos os

usurios de TI de acordo com as prioridades do negcio e a um custo

aceitvel, acordado com o cliente. (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p.

262).

Processo que gerencia o nvel dos servios prestados pela equipe de

TI, ou seja, os servios devem ser cumpridos de acordo com o que foi estabelecido

entre o departamento de TI e os clientes, com o objetivo de definir o tempo de

resoluo para cada solicitao realizada pelos clientes e tempo para

restabelecimento de cada indisponibilidade ocorrida na operao. Este acordo

chamado de SLA - Service Level Agreements(Acordo de Nvel de Servio).


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O Gerenciamento do Nvel de Servio tem como objetivo manter e

melhorar a qualidade dos servios atravs de um ciclo constante de acordos,

monitorao, relatrios e melhoria dos nveis atuais de servios, sempre com foco no

negcio, buscando o alinhamento entre o negcio e a TI. A Figura 8 ilustra a

descrio deste processo. (PINHEIRO, 2006, p.70).

Figura 8. Descrio Gerenciamento de Nvel de Servio (PINHEIRO, 2006, p.70).

2.3.2 Gerenciamento Financeiro para Servios de TI (Financial Management

for IT Services)

O foco principal deste processo o entendimento dos custos

envolvidos na entrega de Servios em TI (atribuindo os custos para cada Servio em

TI especifico e Clientes). Esta conscincia dos custos melhora a qualidade de todas

as decises feitas em relao aos gastos de TI. A cobrana dos custos do cliente

opcional. (OGC, 2001b, p. 61).Processo responsvel por gerenciar a contabilidade de custos e

retornos financeiros da rea de TI, direcionando estes custos para suas respectivas

reas consumidoras. Vrios fatores devem ser avaliados para obter sucesso neste

processo, tais como, escopo dos sistemas desenvolvidos, a quantidade de usurios

atendidos, o nmero de reas automatizadas, as tecnologias utilizadas, etc, ou seja,

deve ser verificado se as tecnologias utilizadas satisfazem as necessidades da


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empresa em relao a custo benefcio, fazendo com que a rea possua justificativas

concretas para solicitar novos investimentos ou custos adicionais.

Existe no Gerenciamento Financeiro, trs sub-processos, como

ilustrado na figura 9, so eles:

Elaborao do Oramento Controle de gastos dentro da

organizao TI.

Contabilidade de TI Controle de Gastos da organizao de TI.

Cobrana Emisso de contas aos clientes.

Figura 9. Descrio Gerenciamento de Nvel de Servio (PINHEIRO, 2006, p.104).

2.3.3 Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management)

O propsito principal do Gerenciamento da Capacidade entender e

manter os nveis de entrega de servios requisitados a um custo aceitvel. (OGC

2001b, p. 121).

Segundo Pinheiro (2006, p.86) o Gerenciamento de Capacidade estdividido em trs sub-processos:

Gerenciamento da Capacidade de Negcio - responsvel por

assegurar que os requisitos futuros do negcio so levados em considerao.

Gerenciamento da Capacidade de Servio - responsvel por

assegurar que a performance de todos os Servios em TI atuais estejam dentro dos

parmetros definidos dentro dos ANSs.


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32

Gerenciamento da Capacidade de Recursos - responsvel pelo

gerenciamento de componentes individuais dentro da infra-estrutura.

A Figura 10 ilustra a entrada e sada do processo de Gerenciamento da

Capacidade.

Figura 10 Processo Gerenciamento da Capacidade (PINHEIRO, 2006, p.87).

Este processo responsvel pelo gerenciamento dos recursos de TI,

com a finalidade de garantir que estes recursos estejam disponveis para suprir as

necessidades de utilizao atual dos usurios e tambm planejar estimativas de

crescimento futuro. Utilizado para medir e verificar as capacidades atuais,

objetivando projetar novas demandas previstas e planejar a quantidade de recursos

que devero ser disponibilizados para atender estas futuras demandas.

2.3.4 Gerenciamento de Disponibilidade (Availability Management)

Magalhes e Pinheiro (2007, p. 354) afirmam que:

O processo de Gerenciamento de Disponibilidade um conjunto de

atividades e ferramentas inter-relacionadas que necessitam ser vista econtroladas de um nico ponto de vista a fim manter o nvel de entrega dos

servios de TI o mais elevado possvel.

Este processo responsvel por planejar, implementar e medir os

servios para conseguir um mapeamento claro dos requisitos do negcio

relacionados com a disponibilidade dos Servios em TI garantindo alta

disponibilidade na operao. Para obter sucesso na utilizao deste processo, deve-


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se entender do negcio para identificar as falhas dos servios e saber a causa raiz

pela qual os servios falham, deve ser identificado quanto tempo necessrio para

retorn-los situao normal, buscando solues que minimizem a ocorrncia

dessas falhas.

As atividades do processo de Gerenciamento de Disponibilidade

podem ser divididas em trs atividades principais:

Planejamento

Aperfeioamento

Medio & Relatrio

A Figura 11 descreve a funo das trs atividades.

Figura 11 Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade (PINHEIRO, 2006,

p.81).

2.3.5 Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI (Service Continuity

Management TI)

O objetivo do processo de GCSTI suportar de forma geral o

Gerenciamento da Continuidade de Negcio (GCN), assegurando que osrequisitos tcnicos da TI e facilidades de determinados servios possam

ser recuperados dentro de escalas de tempo requeridas e acordadas.

(PINHEIRO, 2006, p.94).

Processo responsvel por gerenciar os requisitos e as necessidades

da TI assegurando a continuidade da operao e do negcio aps algum evento


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crtico ocorrido, fazendo com que os servios possam ser recuperados conforme o

tempo requerido e acordado. Novas ameaas aos servios de TI surgem

diariamente, aumentando o impacto no negcio. Com isto o Gerenciamento de

Continuidade dos Servios de TI se tornam extremamente importante em uma

organizao.

A figura 12 mostra o Processo de Gerenciamento de Continuidade do

Negcio, que dividido em quatro etapas: a primeira que a fase de iniciao, a

segunda onde feita anlise de impacto, a terceira que o processo de

implementao e a quarta o gerenciamento para assegurar que o processo

mantido como sempre como parte do negcio.

Figura 12. Processo de Gerenciamento de Continuidade do Negcio. (OGC, 2001b,

p. 171).

Este processo tem como objetivo fazer com que as facilidades de

servios e tcnicas de TI sejam restabelecidas dentro de um prazo pr -

determinados, e que planos de contingncia estejam aptos para serem ativados em


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algum momento de interrupo para o negcio.

2.4 Verso ITIL 3.0

Em maio de 2007 foi lanada a nova edio das melhores prticas da

biblioteca britnica ITIL, a verso 3.0.

Segundo Magalhes; Pinheiro (2007, p. 63) a terceira verso trar uma

ampliao do escopo da ITIL, tanto do lado do negcio quanto do lado da TI, indo

mais a fundo nos procedimentos necessrios rea de TI.

A verso 2.0 no aborda o tema de terceirizao, do globalsourcinge

do multisourcing, o ITILno trazia esboos sobre como aplicar os processos porque

no existia um conjunto de diretrizes capaz de ser aplicado a mltiplas organizaes.Na atualizao de verso inclui temas mais especficos sobre como adequar os

processos e melhorar a entrega e o gerenciamento de servios de TI. A principal

diferena entre as verses 2 e 3 est no nmero reduzido de livros .

(COMPUTERWORLD, 2007).

A Figura 13 apresenta o modelo ITIL da verso 2.0.

Figura 13: Modelo completo do ITIL Verso 2.0 (PINHEIRO, 2006:p.14)

A verso 3.0 aborda o ciclo de vida do gerenciamento de servios de TI


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ela assume o conhecimento da verso anterior. A nova verso coloca todo o

contedo da verso anterior (Suporte a servios e Entrega de servios), em cinco

livros que abrangem estratgia, design, transio e operao de servios e

melhorias contnuas de nos servios. (COMPUTERWORLD, 2007).

A Figura 14 apresenta o modelo ITIL da verso 3.0

Figura 14: Modelo completo do ITIL Verso 3.0 (Histria do ITIL, 2007).

Na nova verso esto includos os livros de Estratgia de Servios,

Design de Servios, Transio de servios, Operaes de Servios e Melhorias

Contnuas. A seguir est descrito o contedo de cada um deles.

(COMPUTERWORLD, 2007).

ESTRATGIA DE SERVIOS (SERVICE STRATEGY): Tem como

foco principal s estratgias, polticas e restries sobre os servios. Inclui tambm

temas como reao de estratgias, implementao, redes de valor, portflio de

servios, gerenciamento, gesto financeira e ROI.

DESIGN DE SERVIOS (SERVICE DESIGN): Este livro engloba


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polticas, planejamento e implementao. baseado nos cinco aspectos principais

de design de servios: disponibilidade, capacidade, continuidade, gerenciamento de

nvel de servios e outsourcing. Tambm esto presentes informaes sobre

gerenciamento de fornecedores e de segurana da informao.

TRANSIO DE SERVIOS (SERVICE TRANSITION):apresenta um

novo conceito sobre o sistema de gerenciamento do conhecimento dos servios.

Aborda tambm mudanas, riscos e garantia de qualidade. Os processos

endereados so planejamento e suporte, gerenciamento de mudanas,

gerenciamento de ativos e configuraes, entre outros.

OPERAES DE SERVIOS (SERVICE OPERATIONS): Aborda as

operaes cotidianas de suporte. Existe foco principal em gerenciamento de service

desk e requisies de servios, separadamente de gerenciamento de incidentes ede problemas, que tambm tm espao.

MELHORIAS CONTNUAS DE SERVIOS (Continual Service

Improvement): Este livro est focado nas aes planejar, fazer, checar e agir, de

forma a identificar e atuar em melhorias contnuas dos processos detalhados nos

quatro livros anteriores. Melhorias nesses aspectos tambm levam os servios

aprimorados aos clientes e usurios. (COMPUTERWORLD, 2007).


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3 SERVICE DESK

3.1 Introduo

A partir de sculo XX ocorreu a modificao do conceito de Help Deskpara Service Desk.

Segundo OGC (2001a, p. 11) o Service Desk o nico ponto de

contato entre os prestadores de servios e usurios, no dia - a - dia. tambm um

ponto focal para a comunicao de incidentes e de fazer pedidos de servios. O

Service Desk tem a obrigao de manter os usurios informados dos servios,

eventos, aes e oportunidades que so susceptveis que impactam sua capacidade

para exercer suas atividades dirias.

O Service Desk a interface amigvel do usurio aos benefcios que a

Tecnologia da Informao traz aos negcios. Ele responsvel pela primeira

impresso que a rea de TI dar aos seus usurios quando da necessidade de

interao. (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 107).

O Service Desktem um escopo de servio mais abrangente que o Help

Desk tradicional, com uma funo mais estratgica dentro da empresa, est mais

ligado aos negcios do que s funes de TI especificamente.

Considerado um novo conceito de prestao de servio de suporte, o

Service Desk segue as tendncias inovadoras e as melhores prticas no mercado.

Os processos e servios so redesenhados de forma a assegurar qualidade e

satisfao do cliente, atendendo as necessidades de cada empresa e

acompanhando metodologias de gesto de servios de TI como ITIL e HDI (Help

Desk Institute).

3.2 HDI (Help Desk Institute)

A maior associao de profissionais do mercado de help desk do

mundo, responsvel pela criao de padres e certificaes para este mercado.

Fundado em 1989, por Ron Muns, o HDI - a maior associao de

profissionais do mercado de help desk e suporte ao cliente do mundo. Est

localizado em Colorado Springs, CO, EUA. Ron um lder internacionalmente

reconhecido na indstria de servios e suporte a TI e assduo participante de mesas


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redondas e grupos de debate deste setor. Como fundador e presidente do HDI, tm

conduzido e liderado esta rea atravs de certificaes profissionais, certificao de

sites e treinamento. Em funo de sua efetiva atuao, credita-se a ele a

profissionalizao da carreira de help desk, bem como toda a implantao de uma

srie de processos e metodologias adotadas nos mais diversos segmentos da

indstria.

O HDI, uma entidade neutra e independente, foi fundada para reunir as

necessidades dos profissionais do mercado de servios de suporte e trabalha para

criar padres reconhecidos em todo o mundo. A instituio oferece programas de

treinamento e certificao de profissionais e centros de suporte, provendo acesso a

diversos recursos e informaes especficas sobre tecnologias, ferramentas e

tendncias de mercado (HDI BRASIL - 2007).O HDI promove a participao ativa de seus membros, atravs de:

Dinmica participao via Local Chapters - proporcionando a seus

membros a oportunidade de networking com outros profissionais de

mercados e funes semelhantes para uma produtiva troca de idias.

Divulgao de informao atravs de relatrios, publicaes, pesquisas

e ferramentas de benchmarking, mantendo seus associados

atualizados com as tendncias e prticas deste mercado.

Treinamentos e Certificaes para desenvolvimento de habilidades

baseadas em padres mundiais internacionalmente reconhecidos,

atravs de cursos calendrio e/ou in-company.

Desconto para participao na Exposio e Conferncia HDI, evento

anual que ocorre no Estados Unidos, um frum que traz os mais

renomados especialistas da rea de suporte, promovendo o

aprendizado e a participao no maior evento do mercado de suporte

tcnico do mundo (HDI BRASIL - 2007).

3.2.1 Misso do HDI

A misso do HDI apoiar os profissionais de help desk e suporte

tcnico e nas organizaes, onde atuam, maximizando o retorno do investimento

feito no desenvolvimento profissional. Para isto, o HDI desenvolveu melhores

prticas e criou programas de treinamento e certificaes baseadas em padres


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mundiais, fornecendo a seus associados informaes precisas, atualizadas e acesso

a recursos e eventos ligados ao mercado de suporte ao cliente (HDI BRASIL - 2007).

3.2.2 HDI Brasil

O HDI est no Brasil desde 2004 e j treinou centenas de profissionais

das reas de Telecom, Governo, Manufatura, Educao e outros mercados. Em

sede prpria no Brasil, est localizada em So Paulo - SP, no bairro Itaim Bibi, seu

diretor geral Luiz Couto. Em 2006 a empresa credenciou a Sun Education, diviso

de servios educacionais da Sun Microsystems, como seu primeiro ATP - Authorized

Training Partnerno Brasil (HDI BRASIL - 2007).

3.3 Service Deskx Help Desk

A diferena bsica entre a nomenclatura Service Desk e Help Desk

est na maturidade do setor, pode-se dizer que uma corporao que possui na rea

de TI profissionais com grande expertise na infra-estrutura de TI provavelmente

possui um Help Desk. J o Service Desk possui um escopo de servio mais

abrangente, ou uma funo mais estratgica dentro da empresa, est mais ligado ao

negcio do que s funes de TI especificamente. (COSTA, 2005).

O quadro 1 mostra as principais diferenas no conceito de Help Deske

Service Desk.

Diferenas Help Desk Service Desk

Atuao Reativo Pr-ativo

Ponto de contato Descentralizado Centralizado

Perfil do Atendente Tcnico Relacionamento

Interao com Usurio Distncia Envolvimento

Vnculo com o negcio Perifrico-Foco TI Conhecimento do negcio

Importncia Estratgica Pequena Grande

Quadro 1. Diferena entre Help Deske Service Desk

Um Help Desktradicionalmente atende problemas de hardware e ajuda

a softwares bsicos, enquanto a Central de Servios assume todas as solicitaes

dos usurios relacionadas a qualquer servio prestado pela a rea de TI.


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3.4 Cargos existentes na rea de Service Desk

De uma forma geral os cargos de um centro de suporte pode variar de

acordo com as necessidades da corporao onde est sendo implementado oService Desk.

Estagirios: Estudantes que esto iniciando na vida profissional, uma

espcie de aprendizado.

Analista de 1 Nvel: Responsvel por atender as chamadas resolv-las

ou direcionar para o setor responsvel.

Analista Pleno: Analista que trata incidentes mais especficos de

acordo com sua rea de atuao, uma espcie de segundo nvel

Analista Snior: Cargo acima do analista Pleno, responsvel por

resolver incidentes de maior complexidade.

Especialista: Responsvel por gerenciar plataformas e detectar a

indisponibilidade antes que ela acontea.

Outros: Dependendo da corporao o Service Desk necessitar de

supervisores, gerentes, coordenadores, prestadores de servios etc.

3.5 Responsabilidades da rea de Service Desk

O Service Deskpretende aprimorar cada vez mais o atendimento aos

clientes e parceiros, por meio de processos, capacitaes e ferramentas.

Todos os incidentes reportados para o Service Desk devem ser

registrados, geralmente este registro feito em algum sistema, e ao registr-lo

gerado um nmero de chamado e este informado ao cliente. O analista de Service

Desk(primeiro nvel) resolve o incidente e finaliza o chamado ou encaminha para o

setor especfico que ir solucionar o problema (suporte local, especialistas, etc).Todo incidente detectado, deve ser documentando em uma base de conhecimento.

A base de conhecimento o acumulo de informaes sobre um

determinado assunto. Essas informaes podem ser utilizadas na soluo dos

problemas apresentados pelos clientes. (WIKIPEDIA, 2007).

A funo da base de conhecimento auxiliar o analista quando

deparar com um incidente que j tenha ocorrido anteriormente e o mesmo tenha sido


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Lifecycle Modules e ITIL Service Capability Modules.

3) Terceiro Nvel - ITIL Diploma

4) Quarto Nvel - Advenced SM Professional Diploma (PINHEIRO,2007).

Certificao HDI As certificaes HDI esto divididas de acordo

com a atividade exercida dentro do Service Desk:

1) CSS: Customer Support Specialist

2) HDA Boot Camp: Help Desk Analyst Boot Camp

3) HDM: Help Desk Manager

4) SCTL: Support Center Team Lead

5) KCS: Knowledge-Centered Support. (HDI BRASIL, 2007).

Certificao Microsoft A Microsoft oferece uma srie de

certificaes, envolvendo vrios setores da rea de tecnologia,

como: banco de dados, servidores, Sistemas Operacionais,

aplicaes Web, segurana e outras.Exemplos:

1) MCP Microsoft Certified Professional: Certificao sistema

operacional Microsoft Windows

2) MCSA Microsoft Certified Systems Administrator: Conjunto de

certificaes Microsoft Windows para administradores do ambiente.3) MCITP Microsoft Certified IT Professional: Administrao de

servidor de Banco de Dados. (LARNING, 2007).

Certificao Linux As principais certificaes Linux que esto

atualmente no mercado so:

1) Certificao RED HAT

2) Certificao Mandriva Conectiva

3) Certificao LPI Linux Professional Institute. (ADRIANO, 2007).

Certificao Cisco Cisco empresa que atua na rea de

informtica, fabricante de roteadores e switchs, desenvolve

certificaes para especialistas de redes. A seguir ser

demonstrado as certificaes Cisco:

1) Certificao CCNA: Cisco Certified Network Associate


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2) Certificao CCNP: Cisco Certified Network Professional

3) Certificao CCIP: Cisco Certified Internetwork Professional

4) Certificao CCDA: Cisco Certified Design Associate

5) Certificao CCDP: Cisco Certified Design Professional

6) Certificao CCSP: Cisco Certified Security Professional

7) Certificao CCIE: Cisco Certified Internetwork Expert. (CONVEX,

2007).

3.7 Aspectos desfavorveis para o sucesso da rea

Ao implementar uma Central de Servios comum deparar-se com

barreiras de sucesso. Os seguintes aspectos so considerados desfavorveis para

rea de Service Desk:

Usurios no ligarem para Central de Servios, mas tentarem

buscar uma soluo diretamente com uma pessoa que conhece, ou

que a ajudou da ltima vez.

A equipe tcnica no estar preparada para atender as

necessidades do negcio ou usurios.

Nem todas as partes esto informadas sobre os servios

fornecidos e os nveis de servios acordados, resultando em frustrao

por parte do usurio.

Fornecedores de TI entrando neste mercado de Service Desk

(Invaso de Companhias Globais).

Existe uma tendncia forte das empresas de TI se tornarem

empresas de servios (servios completos).

Presena de grandes playersmundiais.

Uso de poltica de RH pelos concorrentes que reduzem os seuscustos e as tornam mais competitivas.

Questo tributria e rigidez nas leis trabalhistas. (Empresa X)

Segundo um analista de Marketing da Empresa X, para o negcio de TI

as barreiras de entrada e sada so altas, uma vez que o investimento grande.

Destacando como novos entrantes: Pequenas empresas (software houses),


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indstrias de TI que esto tornando-se empresas prestadoras de servios,

multinacionais do ramo e cooperativas.

3.8 Topologia de Service Desk

No existe um padro de topologia, geralmente a topologia criada de

acordo com a necessidade prprio Service Desk ou at mesmo de acordo com a

necessidade dos clientes que o Service Deskatende.

A figura 15 ilustra de uma forma geral e abrangente a topologia de

Service Desk, descrevendo o processo de abertura de chamado quando o cliente

detecta algum incidente.

Figura 15. Topologia do Service Desk.

Ao detectar o incidente o usurio (cliente), entra em contato com o

Service Desk (1 Nvel) e reporta o problema ao analista, no primeiro contato, o

analista registra a chamada e comea a dar a devida tratativa, auxiliando o cliente

ou via acesso remoto, caso o problema deva ser resolvido localmente, o analista de

suporte remoto encaminha o chamado para o analista de suporte local que dever

se dirigir at o local onde o usurio se encontra. Tanto o analista de suporte remoto

ou analista suporte local ao detectar que o problema que est ocorrendo no esta


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dentro do seu alcance para ser resolvido ambos devem transferir o chamado para o

analista de 2 Nvel.

Depois de detectado o problema e encontrado a soluo correta

dever ser analisado se o problema e a soluo encontrada esto documentados na

Base de Conhecimento, caso no esteja, o analista responsvel pela soluo do

problema dever documentar e inseri-lo. Este processo de documentao e insero

deve ser feito tanto se o problema for resolvido pelo analista do suporte remoto,

suporte local ou de segundo nvel.

3.9 Tipos de Centrais de Servios (Service Desk)

Segundo OGC (2001a, p.37) deve ser considerado trs tipos deestruturas para central de servios:

3.9.1 Central de Servios Locais

Considera-se central de servio local quando toda a infra-estrutura da

central de servios estiver localizado juntamente dos usurios dos servios de TI.

Esta estrutura utilizada nas organizaes onde a estrutura organizacional est

centralizada (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 119).A Figura 16 demonstra o funcionamento da Central de

Servios Local.

Figura 16. Central de Servio Local. (OGC, 2001a. P. 38).


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3.9.2 Central de Servio Centralizada

A Central de Servios considerada Centralizada, quando sua infra-

estrutura est localizada em um local diferente dos usurios de servio de TI. Esta

estrutura a mais utilizada nas organizaes (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p.

121). A Figura 17 ilustra o funcionamento deste tipo de central onde os usurios

esto localizados em um ambiente diferente do Service Desk.

Figura 17. Central de Servio Centralizado. (OGC, 2001a. P. 39).

3.9.3 Central de Servio Virtualizada

A Central de Servio Virtualizada possui sua infra-estrutura localizada

em diferentes locais, de mbito nacional ou internacional, podendo ser acessada de

qualquer lugar do mundo. Nesta arquitetura, o usurio no conseguir identificar de

onde est partindo o suporte prestado a ele (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p.

121).

A Figura 18 representa a arquitetura da Central de Servios

Virtualizada.


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Figura 18. Central de Servio Virtualizada. (OGC, 2001a. P. 40).

3.10 Custo de suporte do Service Desk

Um fator muito importante ao implementar o Service Desk, o valor

que ser cobrado para fornecer este servio, qual forma de efetuar a cobrana ecomo vender este suporte.

Segundo OGC (2001a, p.30) a melhor prtica fazer uma espcie de

rateio entre clientes de forma justa e equivalente, ao invs de efetuar um tipo de

cobrana direta.

Vrios mtodos de efetuar cobrana esto disponveis, podendo ser

cobrados individualmente dependendo do tipo da solicitao ou cobrado de forma

geral com um nico custo.

De uma forma geral no aconselhvel efetuar a cobrana utilizandouma taxa estabelecida, como cobrar por chamada efetuado, desta forma o cliente

poder evitar utilizar o Service Desk, tentando ele mesmo resolver os incidentes

detectados.

Segundo Blagevitch (2007) deve-se atentar ao contratar e terceirizar o

departamento de TI, visto que uma terceirizao mal sucedida pode causar prejuzos

imagem da organizao. Os CIOs Chief Information Officer(Comandante Chefe de


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Informao) precisam definir as prioridades e buscar no mercado a melhor equao

entre qualidade e preo justo.

3.11 Utilizao do Service Desknas grandes empresas

Um excelente modelo de competidor a IBM (International Business

Machines) Global Services [Brasil] BPO (Business Process Outsourcing) e Full

Outsourcingde TI Lder Mundial, ela possui oferta segmentada por indstrias. Para

IBM os Servios de Terceirizao de TI correspondem ao gerenciamento de

aplicativos e sistemas de TI das empresas. Os clientes formam parcerias

estratgicas com a IBM para gerenciar e operar seus aplicativos e sistemas deTI,

geralmente na forma de contratos de longo prazo. O contrato de terceirizao pode

incluir a transferncia de funcionrios e recursos de TI para a IBM. A IBM fornece

garantias de nvel de servio, para assegurar que a qualidade de servio seja

alcanada e medida.

A IBM oferece os seguintes Servios de Terceirizao de TI:

Servios de Gerenciamento de Aplicativos

Servios de Gerenciamento de CRM (Customer Relationship

Management)

Servios de Terceirizao de Data Center

Servios de e-business Hosting

Servios de StorageGerenciado

Servios de Terceirizao de Redes

Servios de Gerenciamento de NetWorkStation

Desta forma agregado o seguinte valor para o cliente:

Reduo dos custos de TI e otimizao de valor para o acionista.

Flexibilidade de transio e transformao para a prxima gerao

de infra-estrutura e de aplicativos.

A empresa pode focar suas competncias principais.

Otimizao dos nveis de servio.

Acesso a especialistas do mercado, de negcios e de tecnologia.

A IBM eleva aposta em servios de TI, com 13 mil funcionrios (diretos

e indiretos): Servios de Tecnologia da informao, correspondem a 53% das

vendas, crescimento de 40% em 2006, enquanto outros 20% (IBM Global Services,


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2007).

Produto/Solues:

Oferta completa (Full outsourcingde TI) segmentada por industrias.

Servios de TI:

- IBM Business Consulting Services - Servios de Infra-estrutura de TI

- Servios "on demand" - Servios de Storage

- Servios Wireless - Application Management Services

- Servios de Hosting de e-business - Servios de Redes

- Servios de Segurana e Privacidade - Strategic Outsourcing

Preo:No divulgado o preo em seu site, informaes somente com atendimento

consultivo.

Atuao:Empresa global que atua em todo o mercado nacional e internacional com

venda consultiva e 0800, e-mail e Web site

Promoo:No site divulgada ampla oferta atrativa no conceito de full outsourcing

de TI, alm da mdia (IBM Global Services, 2007).

A figura 19 mostra os servios de TI oferecidos pela IBM Brasil.

Figura 19. Servios de TI IBM Brasil.


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4 ESTUDO DE CASO EMPRESA X

4.1 Empresa X

A empresa X foi inaugurada em janeiro de 1999 ela faz parte de um

dos mais competitivos grupos empresariais brasileiro. Considerada uma das mais

avanadas empresas de Contact Centerda Amrica Latina e oferece uma variedade

de servios e solues voltadas especialmente para empresas que consideram a

central de atendimento estratgica e fundamental no relacionamento com seus

clientes. A empresa X realizou grandes investimentos em infra-estrutura, tecnologia

e talentos humanos para prover solues inteligentes de Contact Center. A empresa

conta com importantes parceiros para fornecer ferramentas como:

Distribuidor automtico de chamada (DAC)

Unidade de resposta audvel (URA)

Sistema de Gravao de Chamadas

Integrao Computao e Telefonia (CTI)

E muitas outras

O papel da empresa X dar um suporte estratgico, oferecendo um

atendimento de alto nvel e agregando valor ao mesmo, tanto no que se refere a

recursos humanos, seleo, treinamento e gerenciamento, quanto sob os aspectos

de tecnologia, infra-estrutura e gesto de processos.

A misso da empresa prover a melhor experincia no relacionamento

com as pessoas, gerando resultados e fortalecendo as relaes de confiana e a

viso gente servindo gente.

4.2 Service Deskna Empresa X

Antes da implementao do Service Desk na empresa X, a rea de

suporte (Help Desk) no seguia uma metodologia especfica, a rea estava definida

como primeiro nvel (suporte remoto) e suporte local as solicitaes que exigiam

maior nvel de acessos e conhecimento era direcionado para os especialistas que

no faziam parte diretamente do Help Desk.


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Com a viso de terceirizao da rea de suporte, ouve a necessidade

da criao do Service Desk e automaticamente e automaticamente adotar uma

metodologia.

A misso do Service Desk da empresa X exceder e antecipar as

expectativas dos clientes, oferecendo solues inovadoras e experincias positivas

na prestao de servios e suporte TI, atravs de Talentos Humanos diferenciados,

visando melhoria constante dos ndices de produtividade da organizao.

A figura 20 descreve a estrutura do Service Desk, onde todos os

clientes e reas da empresa esto ligados diretamente ao Service Desk.

Figura 20: Estrutura Service Deskda Empresa X.

4.3 Solues de servios de TI da empresa X

As solues de Service Desk da empresa X so compostas de uma

srie de Atributos ou Componentes que em conjunto formam uma soluo


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customizada.Os benefcios da soluo e vantagens de contratar os servios de TI da

empresa X , traduzem em oito grandes diferenciais conforme descrito na figura 21

Figura 21: Vantagens oferecidas pela Empresa X.

Pr-Atividade

O grande desafio de mudana de postura para as centrais de suporte

realidade na empresa X. O Service Desk no aguarda ligaes dos usurios, os

notificam dos problemas antes que sejam percebidos. Ferramentas de

gerenciamento, monitoramento on-line, sistemas de preveno e correlao de

incidentes, automao e rotinas de check-up preventivas permitem que os tcnicos

identifiquem e solucionem problemas antes mesmo de serem percebidos pelos

usurios.

Conhecimento do negcio

Com os servios de TI da empresa X a tecnologia alavanca os

resultados de sua empresa. (alavanca, decola, impulsiona). Os tcnicos assumem o

foco do cliente como ponto mais importante, dando respostas altura das

necessidades do negcio. Isso s possvel com o treinamento dos tcnicos nos


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processos do negcio e com a customizao das ferramentas de suporte para refletir

a misso crtica da sua empresa.

Capilaridade e Offshore

Presena em todo territrio nacional. Capacidade de atendimento web

ou telefnico em diferentes idiomas com acesso remoto por conexo segura atravs

da internet sem necessidade de instalao de aplicativos adicionais.

Escalabilidade

Capacidade e flexibilidade para atendimento rpido de novas

demandas ou necessidades sazonais. Implantao em tempo recorde de novos

servios.

Agilidade e Eficincia

Resposta rpida e definitiva, atravs de metodologias de resoluo de

incidentes e problemas, presentes no ITIL e HDI. Extensa base de conhecimento,

conectada aos grandes grupos de suporte nacionais e internacionais, que acelera o

suporte com a re-utilizao do conhecimento.

Certificao

Excelncia em certificao de profissionais de help desk reconhecida.

Empresa brasileira com maior nmero de profissionais certificados pelo HDI.

Profissionais com certificados internacionais que asseguram o alto nvel do suporte

oferecido e a capacidade de resoluo.

Metodologias de gesto de TI

Profissionais so treinados e certificados em metodologias de gesto

de TI e qualidade como ITIL , HDI, MCP, CISCO e outros. A aplicao deste

conhecimento no suporte garante a eficincia dos processos e a padronizao do

servio.


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AsSolues do full outsourcingde TIatravs de vendas consultivas e

propostas comercias se prope a conhecer a fundo a necessidade em TI do

cliente/prospect, identificando necessidades tais como: Alta disponibilidade,

segurana, parque tecnolgico desatualizado,baixa produtividade, suporte, entre

outros. O outsourcing de TIpossibilita reduo de custo x o benefcio na contratao

de uma soluo customizada, com alto nvel de produtividade, disponibilidade e

profissionais capacitados que a empresa X oferece.

Deve ser adotado o seguinte modelo: oferecer linhas de servio

modulares, ou blocos de servio, que podem ser agrupados e integrados dentro de

um mesmo projeto, sempre se moldando necessidade do cliente (como a

combinao de servios de Help Desk, Data Center e Monitoramento de Redes),criando uma soluo nica e customizada. Os clientes contam com trs modelos de

servios de Solues de suporte, de Infra-estrutura, servios de gerenciamento e

Offshore.

Os Servios de Suporte, est dividido em quatro servios, que

representam o atendimento mais prximo aos usurios.

Os Servios de Gerenciamento, est divido em seis servios e est

voltado para gerenciar os sistemas e servios dos clientes.

Os Servios de Infra-Estrutura, est dividido em quatro servios, queso responsveis por toda a Infra-Estrutura do ambiente.

Este o posicionamento da X frente ao mercado. Como fornecedor de

solues integradas de TI, oferecendo todos os servios de TI necessrios pelo

negocio das empresas. O objetivo permitir que estas empresas possam

desempenhar suas atividades em altos ndices de performance, tendo a TI como

uma aliada ao negcio e no melhor dos mundos, tendo a TI como um gerador de

negcios dentro da empresa (ligado inovao e explorao de novos mercados).

Para tanto o portflio de produtos se apresentam da seguinte forma:

4.3.1.1 Servios de Suporte

4.3.1.1.1 Suporte Remoto


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Gesto de Conhecimento:Os tcnicos de suporte local so responsveis

por manter atualizados todos os procedimentos operacionais. Nos casos

de novos problemas, os tcnicos preparam a documentao e incluem na

base de conhecimento.

Gesto de Problemas:Os tcnicos de suporte local so responsveis por

fazer auditoria no ambiente e anlise de desempenho para identificar

possveis falhas, atuar preventiva e pr - ativamente.

Gesto de Configurao:As atividades de gesto de configurao visam

manter uma base atualizada do patrimnio, hardware, software de todos

os sites, permitindo a rpida restaurao de um equipamento em caso de

incidentes.

4.3.1.1.3 Suporte Especialista

Responsvel por atender demandas especficas, relacionadas s

plataformas de TI e Telecom. Prov suporte especializado em todas as aplicaes,

resolvendo os chamados que no foram solucionados no suporte remoto.

A Figura 24 descreve a responsabilidade dos especialistas do Service

Desk.

Figura 24: Responsabilidades Especialistas de Service Deskda Empresa X.

A estrutura de suporte especialista composta por tcnicos

SuporteEspecial ista

Gesto deIncidentes

Manuteno Prevent i va

Man uteno Corre t iva

Implantao

Esca lao Func iona l

A co m panham ento

Implementao demudana s


Gesto deIncidentes



Implantao


A co m panham ento


Gesto deConhecimento


Gesto deIncidentes



Implantao


A co m panham ento



Gesto deIncidentes



Implantao


A co m panham ento


Gesto deConhecimento


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experientes e com conhecimentos aprofundados em determinadas plataformas. Esta

equipe composta por Analistas Plenos e Snior que faro o suporte dos sistemas,

servidores, telecom, redes e desenvolvimento.

4.3.1.1.4 Suporte Aplicao

Responsvel por desenvolver e prestar suporte s aplicaes que

sero utilizadas dentro da empresa X pelos clientes. Os analistas que atuam com

suporte de aplicao so considerados especialistas de desenvolvimento.

4.3.1.2 Solues de Gerenciamento e Monitorao

4.3.1.2.1 Monitorao e Controle

O servio de gerenciamento envolve os processos que garantem a

continuidade do servio, aumento da disponibilidade e conseqentemente da

produtividade da organizao. O gerenciamento de Data Center um servio

essencial para garantir a satisfao do cliente e o cumprimento dos indicadores

contratados na prestao do servio. Alm disso responsvel pelas iniciativas de

pr-atividade que se tornam cada vez mais importantes na fidelizao dos clientes. A

Figura 25 demonstra as atividades que esto relacionadas no Servio de

Gerenciamento, que so agrupadas nos seguintes processos:

Figura 25: Atividades do Servio de Gerenciamento na Empresa X.


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4.3.1.2.2 Automao

Responsvel por monitorar os sistemas, criando solues de

automao, visando melhoras continuas para o negcio do cliente.4.3.1.2.3 Performance

Monitorar e analisar a performance das aplicaes (software) e

hardware (servidores) que so utilizados pelo cliente.

4.3.1.2.4 Disponibilidade

A meta do processo de Gerenciamento de Disponibilidade otimizar a

capacidade de Infra-estrutura de TI, de servios e suporte a fim de entregar um nvel

de disponibilidade sustentvel com um custo efetivo que garanta a satisfao dos

objetivos do negcio. Possui como atividades principais: Monitorao, Administrao

de plataformas e Automaes.

4.3.1.2.5 Capacidade

Este processo responsvel por efetuar medies de performance dos

componentes do sistema, individual ou coletivamente, mantendo os mesmos

disponveis para o negocio doente. Suas atividades so: Gerenciamento de

Performance e Armazenamento.

4.3.1.2.6 Inventrio

Responsvel por documentar e controlar todo o inventrio existente na

empresa, para o sucesso deste processo, importante que todo o inventrio esteja

completamente identificado.

4.3.1.3 Servios de Infra-estrutura

4.3.1.3.1 Professional Services(Servio Profissional)


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O Service Desk composto por profissionais de servios capacitados a

oferecer e atender a necessidade dos clientes. Atuando estrategicamente,

identificando e diminuindo os custos de suporte (aplicativos, plataformas e infra-

estrutura de Tecnologia da Informao).

4.3.1.3.2 Outsourcingde Plataforma

Responsvel pela disponibilidade das plataformas utilizada pelo cliente,

desenvolvimento e comunicao das melhores prticas de Tecnologia da Informao

para os usurios e Service Desk.

4.3.1.3.3 Data Center

Analistas responsveis por instalaes e/ou manutenes de

servidores e aplicaes em Data Center.

4.3.1.3.4 Outsourcingde TI

Responsvel pela administrao do ambiente de TI, uma espcie deequipe de Inteligncia de TI, buscando a qualidade dos servios prestados pela

Tecnologia da Informao, coleta e Anlise de indicadores, propondo aes de

melhoria.

4.4 Dados Service Desk

O Service Desk conta hoje com 45 analistas de primeiro nvel sendo

estes 35 analistas de suporte remoto e 10 analistas de suporte local. A seguir sero

apresentados dados que foram recolhidos no Service Desk, estes dados foram

retirados no ms de maio de 2007, diz respeito ao atendimento prestado aos

clientes.

A Figura 26 apresenta o Nvel de Servio1do Service Desk, a meta do

1Relao percentual das chamadas atendidas em tempo menor de 10 segundos e chamadasentrantes


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acumulado deve atingir o valor de 80%, que representada pela linha horizontal

vermelha no grfico.

Figura 26. Nvel de Servio Service Desk.

A Figura 27 apresenta a quantidade posies de atendimento

(quantidade de analistas trabalhando), em um dia de semana do ms de maio de

2007 e o Nvel de Servio que calculado de 30 em 30 minutos.

Figura 27. PAS X Nvel de Servio (1 dia de 30 em 30 minutos.)


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A Figura 28 apresenta a quantidade de chamadas recebidas na central,

em um dia.

Figura 28. Quantidade de Chamadas.

CE Chamadas Entrantes

CD Chamadas Desistentes

CA Chamadas Atendidas


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vantagem de terceirizar o service desk consiste em, alm de reduzir custos entregar

o negcio para algum especializado, aumentando sua produtividade e sua

disponibilidade.

Por ser um tipo de servio especfico, exige um profissional capacitado

e o salrio vai depender do grau de especificidade do servio que o analista est ir

prestar.

A deciso pela terceirizao no deve considerar apenas o tamanho da

organizao, existem vrios fatores que devem ser analisados dentre eles:

- Necessidade do negcio;

- Qualidade dos servios internos;

- Maturidade da organizao;

- Complexidade dos incidentes;- Foco da empresa;

No existe regra, mas essencial que se conhea bem estratgia de

terceirizao. Seu negcio, sua infra-estrutura, seus processos estejam definidos

antes de adotar qualquer estratgia de terceirizao.

O quadro 2 apresenta uma noo da forma de cobrana feita aos

clientes. Os projetos so fechados, em grande parte no valor alto, algumas

propostas chegam ao valor mdio devido concorrncia no mercado. A qualidade

alta se justifica devido ao excelente nvel de atendimento, onde a Empresa Xentrega e acompanha sempre os contratos de SLA que contemplam todos os

servios oferecidos.

Quadro 2. Preo X Qualidade (Empresa X).

Alto Mdio Baixo

AltaPreo Premium Alto Valor Supervalor

MdiaPreo Excessivo Valor Mdio Valor Bom

BaixaAssalto ao Cliente Falsa Economia Economia

Preo

Qualid

ade Service Desk


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4.6 ITIL e o Service Desk

O ITIL foi implementado na empresa X em meados do ano de 2006, os

responsveis da rea de TI entenderam que esta implantao era necessria para

que o Help Desk em questo pudesse acompanhar as tendncias do mercado.

Houve ento uma reestruturao da rea e a criao do Service Desk seguindo a

metodologia ITIL, no momento da mudana, todos os integrantes do Service Desk

foram divididos em equipes, cada equipe com uma funo e responsabilidades

diferente para fazer a mudana.

O conceito de Help Deskfoi substitudo para Service Desk, e algumas

alteraes foram necessrias:

4.6.1 Adequao do SLA

Foram revisado o tempo de resoluo dos chamados, levando em

considerao os incidentes que causam maior impacto, por exemplo,

indisponibilidade que afeta todas as estaes de trabalho do cliente em questo, as

solicitaes que necessitam serem resolvidas com maior agilidade e incidentes

detectados que causa total em uma estao de trabalho. A Figura 29 apresenta a

quantidade de chamados que foram fechados dentro do prazo acordado com osclientes (SLA).

SLA Atingido

3.905

5.531

2.832

4.349

72,52% 78,62%0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

outubro-06 outubro-07

Quantidade

Casos Fechados

SLA Atingido

Percentual

Figura 29. Chamados fechados dentro do prazo estabelecido.


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A forma de cobrana de chamados aberta pelos clientes (usurios), foi

alterada, antes a cobrana era feita por chamado, ou seja, todos os chamados eram

cobrados de formas iguais, independentes da forma ou tempo de resoluo, aps a

implantao os chamados so cobrados de acordo com o tempo em que o mesmo

fica com o status aberto, a hora do chamado aberto equivale a.

4.6.2 Venda de servio Service Desk

O Service Desk passa a ser um negcio da empresa X, conhecido

como BPO, onde o mesmo tratado como mais um servio oferecido pela empresa.

A empresa X passa a oferecer mais um diferencial no mercado, vendendo o serviode Help Deskpara as empresas internas e at mesmo para as empresas externa

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