Engagement and Change Management

O fator que mais contribui com o Progresso É

Ainda,

HumanoO Fator

“O futuro não depende das ciências físicas.

Depende de quem está tentando compreender e lidar com as interações

entre os seres humanos.”

Importância da Empatia

Carl Ransom Rogers (8 de janeiro de 1902, Oak Park, Illinois, EUA - 4 de fevereiro de 1987, La Jolla, Califórnia, EUA), Psicólogo estadunidense. Importante pensador americano, foi um precursor da psicologia humanista e criador da linha teórica conhecida como Abordagem Centrada na Pessoa (ACP).

I´sNa busca do Engajamento...

Evite o Caminho dos quatro I’s

O Caminho a ser Evitado

Ignorância

1º O Caminho a ser Evitado

na busca do Engajamento

Inflexibilidade

2º O Caminho a ser Evitado

na busca do Engajamento

Inconsistência

3º O Caminho a ser Evitado

na busca do Engajamento

Indiferença

4º O Caminho a ser Evitado

na busca do Engajamento

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DEVERO que fazer

Despertar no Interlocutor a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos papéis no contexto da ORGANIZAÇÃO e o que é demandado destes papéis.

SERComo fazer

Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS necessárias para a empresa.

QUERERObtendo Comprometimento

Despertar nas pessoas o desejo de crescer e CONTRIBUIR com os resultados da empresa.

A linguagem dos LíderesA linguagem dos LíderesA comunicação dos líderes

sem uma linguagem comum

A palavra de Grandes Empresários

“Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa. As que não fazem o

que se manda e as que só fazem o que se manda”

Henry Ford Industrial Americano 1863- 1947

Louis Gerstner Jr. - Chairman da IBM

Há quatro tipos de pessoas:

• As que fazem as coisas acontecerem,

• Aquelas para as quais as coisas acontecem,

• As que assistem as coisas acontecerem,

• E as que sequer sabem que alguma coisa está acontecendo...

A palavra de Grandes Empresários

1 Beginner’s mind

2 Simplicity

3 Visualization j

Áreas Críticas de Tomadas de

Decisão Pessoas

Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO.

Quem Trabalha para você?

Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e

INOVAÇÃO.

Estratégia A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da

estratégia.

No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:

Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?

Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?

Pessoas Melhores, Melhores Resultados.

“As pessoas das quais você

se cerca determinarão a sua prosperidade

e o seu sucesso. Quem está na sua

equipe?”

Qual o perfil do profissional classe “A”?

Classe C

Classe APró ativo

Classe B-“Babaca”

BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO

FRA

CA

CO

NTR

IBU

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IBU

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V ar iá

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ESU

LTAD

OS

Variável COMPORTAMENTO

Classe B+

Profissional Classe “A”

Asshole

The no Asshole Rule

O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DA Universidade Stanford, nos Estados Unidos, não tem pudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo que precise usar palavrões para se fazer entender. Uma prova disso é o título que escolheu para seu novo livro The no Asshole Rule (A Regra de não Aceitar Babacas), lançado no mercado americano em fevereiro e já disponível no país. No livro, Sutton mostra da forma mais direta possível o que devemos fazer para sobreviver num ambiente de trabalho dirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacas custam caro às empresas. Diminuem a capacidade das equipes de inovar, não sabem manter os talentos e ainda podem levar as organizações a pagar indenizações por processos de assédio moral. Para sobreviver a chefes assim, ele recomenda distanciamento emocional e o cultivo da indiferença.

“when people leave companies,

they tend not to quit the company,

they are morelikely to have quit the

boss.”

Ken Blanchard

O Efeito Gerente(D)

“O talento pode ser atraído para umaempresa, por causa do carisma de seus

líderes, pelos benefícios generosos epelos programas de treinamentos, maso tempo que ele permanece produtivo,

criativo e comprometido édeterminado pela relação que ele tem

com seu superior imediato.”

Research from thousands of employeesMarcus Buckingham ‘First Break All The Rules’

Managers Will Not Hear What Workers Will Not Speak

89%of managers believe employees leave for more money.

11% ofmanagers believe employees leavefor other reasons.

88%of employees leave for reasons other than money.

12% ofemployees leave for more money.

Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source:Unpublished Saratoga Institute research, 2008.

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Fazendo Diferença – método sanduíche

Elogio

Encorajamento

Crítica

Aviso: Muito Apimentado; Este sanduíche de crítica deve ser lidado com cuidado

It began with a potato chip!

Positive Discipline

Grote, Dick. (2006). Discipline without punishment: The proven strategy that turns problem employees into superior performers (2nd ed.). New York: American Management Association.

Change Management

Mudanças próxima saída

Principais Direcionadores das Mudanças

GLOBALIZAÇÃOFenômeno iniciado na década de 80 – Conforme o jornalista Thomas

Friedman – O Mundo É Plano. SUSTENTABILIDADEO tripé Ambiente, Social e Econômico.Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute no inicio dos anos 80 definiu sociedade sustentável como aquela apta a satisfazer suas

necessidades sem diminuir as oportunidades das futuras Gerações de suprirem as suas.

BRICEmergentes – 3 bilhões de novos capitalistas.

REVOLUÇÃO TECNOLÓGICAO conhecimento se renova a cada dia – L3= Lifelong Learner.CRESCIMENTO DA POPULAÇÃOEnvelhecimento da população ativa e crescimento da diversidade e necessidade de inclusão social.

World Economic and Social Survey 2007

Amplitude de Alcance dos Temas

EmpresaEmpresa

PessoalPessoal

• Inovação

• Conteúdo comportamentalMudançasMudanças

• TendênciasMercadoMercado Gestão de Mudanças O conteúdo do tema de

Gestão de Mudanças alcança as três esferas mais importantes para o sucesso de um negócio: EMPRESA e necessidade de inovar, o MERCADO e suas tendências e as PESSOAS e suas atitudes.

TEMPO

DESEM

PEN

HO

ESTADO

ATUAL

ESTADO

DESEJADO

ESTADO DE TRANSIÇÃO

VALE DO DESESPERO

O Que Parece a Mudança?

10% ACEITAM DE IMEDIATO

20%ACEITAM COM UM POUCO DE CONVENCIMENTO

40%ACEITAM COM MUITO CONVENCIMENTO

30%SÓ ACEITAM DEPOIS QUE A MUDANÇA FOI BEM SUCEDIDA

According to Daryl R. Conner - Managing at the speed of Change

Receptividade Para Mudanças em Culturas Estáveis

EstabilidadeEstabilidade

Aceitação ou AbandonoAceitação ou Abandono

RaivaRaiva

NegaçãoNegação

ImobilizaçãoImobilização

BarganhaBarganha

TesteTeste

DepressãoDepressão

TEMPO

Ati

va

Pass

iva

RESPO

STA

EM

OC

ION

AL

Respostas Emocionais às Mudanças

Developed by Sharon M. Danes, Professor, University of Minnesota, Family Social Science Department, College of Human Ecology & Resource Management Specialist, Minnesota Extension Service, and illustrated by Jim Kiehne Graphics. From Kubler-Ross, E., 1969, On Death and Dying.

Ansiedade

Estresse

Depressão

Tédio

Desinteresse

Depressão

Mihali Csikszentmihalyi “Flow: the psycology of optimal experience”

Desa

fios

Habilidades

FLUIR DESAFIO

S

O Campo do fluir

1 2 3 4 5 6 7 8

Os Oitos passos para uma

mudança bem Sucedida

Kotter & RathgeberOur Iceberg Is Melting

Changing and Succeeding Under Any Conditions

Oito Passos para a Mudança

1. Criar um Senso Comum de Necessidade e Urgencia

2. Criar um Senso de Visão / Orientação para a Equipe

3. Definir os Impactos para Mudança

4. Comunicar para Comprometer

5. Plan/Organizar/Agir

6. Criar Indic. de Curto Prazo

7. Sustentar a Mudança

8. Faça isto Colar!

Based on Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press

Comprometa & Capacite toda Organização

Implemente & Sustente a Transformação

Crie um Clima para a Mudança