NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS

Mónica Mexia, Junho de 2008

Objectivos

Desenvolver competências na área da negociação e gestão de conflitos, em contexto laboral;

Desenvolver competências na área da comunicação no sentido do melhoramento de relações interpessoais entre colaboradores e clientes.

Quebrando o gelo…

Escrever 3 características que caracterizem as pessoas

Apresentação segundo o conteúdo dos cartões

Brainstorming: O que é um conflito?

Conceito de conflito

“interacção de pessoas interdependentes que proporcionam a existência de objectivos, desejos e valores opostos, e que encaram a outra parte como potencialmente capaz de interferir na realização desses desideratos”

Putnam & Poole (1987, p.552)

Tipos de conflitos

Montana propõe os seguintes tipos de conflitos:Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais

opiniões opostas ocorrem em um único individuo.Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre

indivíduos dentro da organização são vistos como resultado de diferenças de personalidade.

Conflitos entre indivíduos e grupos: o indivíduo que não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.

Tipos de conflitosConflitos entre grupos: o conflito entre

grupos é inevitável devido a dois fatores básicos da organização: a competição por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz de diferentes departamentos.

Conflitos entre organizações: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e essa competição leva as organizações a entrarem em conflito.

Diferença entre Conflito funcional e Conflito disfuncional

A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, existem os conflitos funcionais que actuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melhorando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do grupo.

Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito. Existem três tipos: de tarefa, que está relacionado com o conteúdo e os objetivos do trabalho; de relacionamento, que se refere às relações interpessoais e de processo, que se relaciona à maneira como o trabalho é realizado.

Incidentes críticos…

Por favor levante-se da cadeira…

Por favor levante-se da cadeira

Encontrar alguém sentado no seu lugar no teatro. Voltar do WC e encontrar alguém no seu lugar, no cinema. Encontrar o seu lugar ocupado no segundo dia de um

programa de treino. Um empregado desastrado. Um empregado tentando fechar o restaurante. O operador de uma cadeira eléctrica. Estar sentado num avião a cair. A mãe a chamar o filho para o jantar. Um dentista. Um oficial a evacuar o Titanic. Um enfermeiro que quer levar o paciente para a cama. Uma pessoa idosa que quer sentar-se no autocarro.

A evolução dos conflitos Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-

se normalmente por ser racional, aberta e objectiva; Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem

generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objectividade existente no nível 1 começa a diminuir;

Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;

A evolução dos conflitos Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura

de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;

Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;

Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

Tipos de Actuação face a Conflitos

Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem três tipos formas actuar perante um conflito: Negativas;

O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou

O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competição intensiva.

Positivas; O Indivíduo tenta manter sempre um conflito. O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as

diferenças de opinião entres os diversos participantes.

Tipos de Actuação face a Conflitos

Equilibradas. Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo facto

de se tentar encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias pessoas envolvidas.

Roleplay: incidentes críticos

Estilos de Gestão e de Conflitos Estilo "Evitar" Consiste em tentar evitar a existência de conflitos.

Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só para que esse conflito não apareça.

Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando: Os assuntos são pouco significantes; Existe falta de Informação pelo que não convém tomar

certas atitudes que podem-se revelar erradas; A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa

posição seja tida em consideração; Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este

problema

Estilos de Gestão e de Conflitos Estilo "Calmo" Permite a existência de conflitos mas sem haver

grandes discussões sobre o assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua posição.

São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso:Existir uma carga emocional elevada entre as partes

envolvidas Ser fundamental que a harmonia se mantenha O conflito existente basear-se na personalidade de

cada um e não nos objectivos ou meios utilizados.

Estilos de Gestão e de Conflitos Estilo "Ditador" Como o próprio nome indica, o funcionamento deste

estilo, é a base da ditadura. Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre.

Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situações onde a sua utilização se revela benéfica. A emergência da situação em que nos encontramos implica

uma acção imediata; É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a

posição dos outros elementos. As consequências de uma "derrota" são muito elevadas

especialmente para nos.

Estilos de Gestão e de Conflitos Estilo "Compromisso" Difere do estilo "Ditador" pelo facto de permitir

que exista um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Exemplos de situações onde este tipo de acção se torna eficaz são:A existência de um acordo é preferível a este não

existir; Não será possível levar a avante a nossa posição

pois sabemos que não nos é possível ganhar; Os pontos de vista existentes são muito diferentes.

Estilos de Gestão e de Conflitos Estilo "Colaborativo" O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em

colaborar. Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas.

Este tipo de atitude é muito útil quando: O objectivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como o

obter; Existe necessidade de se obter um consenso A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;

Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que não se devem resolver com base neste método. O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates; Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos

do grupo; A tomada de uma acção desse tipo seria má vista pela empresa caso se

trata-se de uma empresa cuja gestão baseia-se em métodos antiquados.

BUNKER

Negociação e gestão de conflitos

Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objectivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.

Características da negociação Implica envolvimento de 2 ou mais

entidades Divergências em pelo menos um

aspecto Partilha de aspectos comuns É um processo sequencial Implica uma solução partilhada

Diagnosticar a situação: 6 questões a ter em conta

O que se quer? É isso mesmo? O que se acha que a outra entidade quer ou

precisa? De certeza? Há divergências relativamente a factos,

objectivos, métodos ou funções? O que se perde se o conflito reinar? Que objectivos são partilhados por ambas as

partes? Se se decidir a colaborar durante a

negociação, quais os primeiros passos a dar?

Técnicas de resolução de conflitos: Resolução de problemas: Encontros entre

as partes em conflito, com o propósito de identificar o problema e resolve-lo por meio de discussão aberta.

Metas superordenadas: Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes em conflito.

Expansão de recursos: Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso a expansão do recurso pode criar uma solução ganho-ganho.

Técnicas de resolução de conflitos: Não-enfrentamento: Suprimir o conflito ou

evadir-se dele. Suavização: Minimizar as diferenças entre

as partes em conflito, enfatizando seus interesses comuns.

Concessão: Cada uma das partes abre mão de algo valioso.

Comando autoritário: A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas.

Técnicas de resolução de conflitos: Alteração de variáveis humanas: Utilização

de técnicas de mudança comportamental, tal como treino em relações humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causem conflitos.

Alteração de Variáveis estruturais: Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interacção entre as partes em conflito, por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas, etc.

Técnicas de resolução de conflitos: b) Técnicas de Estímulo de conflitos: Comunicação: Utilização de mensagens

ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos, valores, atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos.

Reestruturação da organização: Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento de interdependência e outras mudanças estruturais similares que rompam o status quo.

Nomear um advogado do diabo: Designar um crítico que discuta, propositadamente, as posições defendidas pela maioria do grupo.

Mecanismos para resolver impasses Durante as negociações poderão ser usados 5

mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação. Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas,

aceitarem que certos pontos de discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva).

Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.

Mecanismos para resolver impasses Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar

as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.

Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação.

Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

11 Sugestões para uma Boa Gestão de Conflitos

1. Procure Soluções, Não Culpados. 2. Analise a Situação 3. Mantenha um Clima de Respeito. 4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar. 5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica. 6. Procure a Solução Ganha-Ganha. 7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar Conflitos. 8. Evite Preconceitos. 9. Mantenha a Calma. 10. Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro. 11. Não Varra os Problemas para Debaixo do

Tapete.

AVENIDA COMPLICADA

Mediação

Bases da Mediação: Enfatizar o terreno comum Focalizar o futuro Implementar regras base de

funcionamento Aconselhamento.

Mediação

Processo de negociação conduzido por uma terceira parte que actua de forma neutral assume a confidencialidade acerca dos conteúdos em conflito.

Mediação

Pode ser formal ou informal O mediador tem de ser aceite por ambas as

partes e tem que ser percebido como neutro, imparcial, experiente e útil.

Mediação

1. Estabelecer a relação com as partes em disputa.

2. Seleccionar a estratégia para a mediação.

3. Recolher e analisar a informação disponível.

4. Elaborar um plano detalhado para a mediação.

Mediação

5. Criar um clima de confiança e cooperação.

6. Iniciar a sessão de Mediação. 7. Definir os temas e organizar a

agenda.

Mediação

9. Desenvolver opções possíveis de acordo.

10. Avaliar alternativas de acordo. 11. Fazer as partes confirmarem o seu

entendimento quanto aos seus compromissos.

12. Alcançar um acordo formal.

Declaração de abertura

Apresentações: do mediador e das partes

Esclarecimento acerca do seu papel e das regras:

1. Neutralidade 2. Confidencialidade

Declaração de abertura

3. Regras: Não se interromperem, tirarem notas, tratarem-se com respeito, usarem comunicação honesta, esforçarem-se por encontrar uma soluçãoTempo: para cada uma das partes e total.Esclarecimento de dúvidas.Dar a palavra a uma das partes.

Declaração de abertura

Identificar as necessidades e os temas: 1. Ouvir cada uma das partes (uma de cada

vez; as necessidades prioritárias; compreender posições; necessidades e sentimentos de cada um dos participantes)

Declaração de abertura

2. Neutralizar os ataques 3. Identificar, ordenar e reenquadrar os

temas em negociação (verificar prioridades)

4. Ordenar as temáticas

Declaração de abertura

5. Identificar as razões do conflito e identificar áreas de potencial compromisso.

6. Encorajar a fazer algumas concessões para chegarem a acordo.

Declaração de abertura

Facilitar a Resolução de Problemas 1. Em cada tema, ajudar cada uma das

partes a entender a posição, as necessidades e sentimentos da outra parte.

2. Ajudar as partes a negociar directamente

Declaração de abertura

3. Continua a reenquadrar 4. Fazer o escrutínio dos Preconceitos 5. Facilitar o brainstorming (discussão

aberta) das soluções alternativas.

Declaração de abertura

Alcançar um acordo (escrever um acordo, se for adequado)

1. Ajudar as partes a avaliar as alternativas propostas e a escolher a melhor combinação

2. Fazer com que as partes confirmem o seu entendimento quanto aos compromissos futuros que assumiram perante a outra parte

Declaração de abertura

3. Preparar ou facilitar a concepção de um acordo escrito (se for adequado).

4. Fechar a Mediação

INVENTÁRIO DE ASSERTIVIDADE

Reflexão

“Conflito e cooperação são elementos integrados da vida de uma organização (…). Hoje, considera-se cooperação e conflito como dois aspectos de actividade social ou, melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda, sendo que ambos são inseparavelmente ligados na prática”

(CHIAVENATO, 1987)

Gerir Conflitos, não será fazê-los desaparecer, ou impedi-los, mas sim transformá-los em resultados práticos por força de maior empenhamento e competência.