Prof. Joel Dutra

15/04/2015

Importância da Liderança na

Gestão e Desenvolvimento de Pessoas

Curriculum Prof. Joel Dutra

Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP;

Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice Coordenador do Curso MBA/RH ;

Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas país;

Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor);

Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizações.

Principais publicações: Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea – 2014 – Ed. Atlas; Desafios na Gestão de Carreiras – 2013 – Ed. Atlas; Remuneração e Recompensas – 2012 – Elsevier; Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações –

2010 – Ed. Atlas; Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas; Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas -

2009 – Ed. Atlas; Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – 2008 - Ed. Atlas; Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa

Moderna – 2004 – Ed. Atlas; Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas; As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente; Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente; Administração de Carreiras – 1996 – Ed. Atlas.

• Estimular os participantes a refletirem sobre

seus desafios como líderes e gestores de

pessoas

• Oferecer instrumentos para o aperfeiçoamento

da gestão do desenvolvimento das pessoas e

da organização

Objetivos

Agenda

• Desafios Presentes e Futuros

• Líder x Gestor

• Papel da Liderança

• Processo de Avaliação de Pessoas

• Diálogo de Desenvolvimento

Desafios Presentes e

Futuros

• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS

• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES

• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Desafios Presentes

INSTITUIÇÃO

ESTRATÉGIA

NEGÓCIO

EMPREGADORA

GESTORES

OUTRAS PESSOAS

PROCESSOS DE

GESTÃO

PROCESSOS DE

TRABALHO

IDENTIDADE

SATISFAÇÃO E

MOTIVAÇÃO

LIDERANÇA

APRENDIZADO E

DESENVOLVIMENTO

RELAÇÕES IMPACTO

COMPORTAMENTAL

PESSOA

EXPERIÊNCIAS

PERCEPÇÃO

O que faz de uma empresa um excelente lugar para se

trabalhar?

2011 2012 2013 2014

Índices 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30 86,85 84,84

Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78 79,61 78,30

Aprendizado e

Desenvolvimento 79,06 78,77 79,15 78,55 78,54 77,26

Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16 80,96 79,86

IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98 80,80 79,46

Evolução do IQAT

Média do IQAT

Empresa Privada 2013 2014

Identidade 86,85 84,84

Satisfação e

Motivação 79,61 78,30

Aprendizado e

Desenvolvimento 78,54 77,26

Liderança 80,96 79,86

IQAT 80,80 79,46

Instituição Pública 2013 2014

Identidade 77,95 78,40

Satisfação e

Motivação 71,95 75,11

Aprendizado e

Desenvolvimento 65,13 70,44

Liderança 72,01 74,96

IQAT 71,40 74,57

• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS

• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES

• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Desafios Presentes

Baby Boomer

de 1945 a 1967

de 1946 a 1964

X

de 1968 a 1979

de 1965 a 1985

Y

de 1980 a 1991

a partir de 1986

Gerações Europa e EUA Brasil

Marcas Geracionais

Fonte: Rodrigo Cunha Silva – Tese de Doutorado - 2013

Ambiciosos e

insatisfeitos;

“quero sempre

mais”

Disponíveis e

flexíveis

“estou sempre

pronta”

Objetivos e

ágeis

“não perco tempo”

Dedicados e

pró-ativos

“não sou mão

cansada”

Agressivos

e ousados;

“aposto naquilo

que acredito”

Organizados e

meticulosos

“sou chata e

organizada” Antenados e

criativos;

“sempre procuro

ser inovador”

Características e qualidades

que procuram destacar:

Pontos que reconhecem a necessidade de

aprimoramento / desenvolvimento:

Saber vender

as idéias / fazer

o marketing

pessoal;

Respeitar

‘lidar com

hierarquias;

Ter auto-

crítica

condizente

com a

realidade;

Ser menos

ansioso e

paciente com

processos e

pessoas;

Ser +

persistente /

tolerante a

frustração;

Delegar

tarefas, dividir

trabalhos;

Ser mais

organizado e

menos

dispersivo

(homens);

Como esses jovens se auto-definem como profissionais?

Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:

Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para

a nutrição da auto-estima;

“é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)

Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores

sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;

“Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)

É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência:

Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas

vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos;

“eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M) É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia

do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)

Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):

Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece;

“com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que

trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)

O que significa trabalho para os entrevistados?

Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar?

Há os que priorizam

obter estabilidade

financeira:

Não se preocupar com

dinheiro no futuro;

Sustentar a família;

Sair da situação

financeira precária.

“cansei da degustação

do prazer” (H)

Outros priorizam

obter a realização e

prazer:

Fazer o que gostam

da melhor forma;

Executar muito bem o

que fazem.

“fico mais feliz e com

energia quando faço o

que gosto”(M)

Há os que colocam

a frente status e

reconhecimento-

social, familiar “Quero ser

importante”(H)

“Quero que meus filhos

tenham orgulho de

mim”(H)

“quero que minha família

veja que venci”(M)

Mas muitos hoje

priorizam obter

boa qualidade de

vida e tempo livre

“Quero ganhar bem e

fazer o que gosto, mas

sem qualidade de vida

nada disso adianta”(M)

“quero poder curtir a

vida (H)

Mas, invariavelmente há sempre um fator que „fala mais alto‟...

É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:

Estabilidade

financeira

Realização e

prazer

Status e

reconhecimento - social, familiar.

Qualidade de

vida

Maior presença entra amostra

Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? %

Por menos de 1 ano 6,62 Entre 1 e 3 anos 18,46 Entre 3 e 5 anos 18,59 Entre 5 e 10 anos 19,27 Mais de 10 anos 37,06

Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta

empresa? Jovem Empregado (%) Estagiários (%)

Por menos de 1 ano 4,66 18,59 Entre 1 e 3 anos 18,48 18,32 Entre 3 e 5 anos 18,66 18,13 Entre 5 e 10 anos 19,51 17,76 Mais de 10 anos 38,68 27,20

Coerência da empresa

Você se sente valorizado e respeitado, como jovem

profissional, por esta empresa?

Por mais quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa?

Por menos de 1 ano (%)

Entre 1 e 3 anos (%)

Entre 3 e 5 anos (%)

Entre 5 e 10 anos (%)

Mais de 10 anos(%)

Sempre 12,99 17,16 27,98 36,20 49,56

Muitas vezes 41,73 51,98 56,24 53,45 43,16

Poucas vezes 37,99 28,95 15,50 10,01 6,89

Nunca 7,28 1,91 0,28 0,34 0,39

Valorização do funcionário

• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS

• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES

• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Desafios Presentes

• GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;

• DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS;

• IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO;

• MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA

RELAÇÃO COM O TRABALHO;

Desafios Futuros

Líder x Gestor

INPUTS OUTPUTS Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

CAPACIDADES

Contribuição Agregação de

Valor

MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES

Conceito de Competência

Sistema de Gestão por Competências - Eixo de Carreira

GESTÃO DE

DESENVOLVIMENTO

Níveis de

Agregação

de Valor

NÍVEL ESPECÍFICO DE

COMPLEXIDADE DE

ATRIBUIÇÕES E

RESPONSABILIDADES

REQUISITOS DE

ACESSO

COMPETÊNCIAS

INDIVIDUAIS

ESPAÇOS

OCUPACIONAIS

Eixo de

Desenvolvimento

Estratégica

Tática

Operacional

Organização

Várias unidades

de negócio

Unidade de negócio

Área

Atividades

Baixo nível de padronização, estruturação e

rotina

Alto nível de padronização, estruturação

e rotina

Decide / Responde

Participa da decisão

Analisa e Recomenda

Sistematiza / Organiza

Coleta

Nível de

Atuação Escopo de

Responsabilidade

Nível de Estruturação

das Atividades

Tratamento da

Informação

Internacional

Nacional

Regional

Local

Abrangência

da Atuação

Baixo nível de autonomia

Alto nível de autonomia

I

II

III

IV

V

VI

Autonomia e

Grau de Supervisão

Variáveis Diferenciadoras

Sistema de Gestão por Competências - Remuneração

Re

mu

nera

ção

Níveis de Agregação

de Valor

ESPAÇO OCUPACIONAL

NA ORGANIZAÇÃO

GESTÃO DE CARREIRA

Níveis de

Agregação

de Valor

NÍVEL ESPECÍFICO DE

COMPLEXIDADE DE

ATRIBUIÇÕES E

RESPONSABILIDADES

REQUISITOS DE

ACESSO

COMPETÊNCIAS

INDIVIDUAIS

ESPAÇOS

OCUPACIONAIS

COMPETÊNCIA

INPUTS OUTPUTS

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Entrega

Agregação de Valor

$

Níveis de

Agregação

de Valor

AGREGAÇÃO DE VALOR

Níveis de Complexidade de

Atribuições e Responsabilidades

Níveis de Agregação de Valor

Competências Individuais

ESPAÇO OCUPACIONAL

Necessidades

da Organização

Competências

Individuais

e Coletivas

Conceitos Básicos do Novo Modelo

Integração Entre Capacidade e Complexidade

Fonte: Stamp (1989) Adaptada

Co

nju

nto

de

Cap

acid

ades

Escala de Desafios (Competências)

Ansiedade

Medo

Perplexidade

Aborrecimento

Frustração

Ansiedade

Atribuições e

responsabilidades

de mesma natureza

Trajetória

A

Trajetória

B

Caracterização da trajetória

Ex: Trajetórias gerenciais em empresas de bens de consumo

ADM/FIN

MKT SUPPLY CHAIN

Estratégico

Tático Estratégico

Operacional

Dinâmica do Desenvolvimento

Papel da Liderança

• Novas arquiteturas organizacionais e de negócio - poder organizacional mais diluído e descentralizado;

• Globalização - influência de diversos atores sociais sobre as organizações;

• Maior complexidade organizacional - aumento da qualificação e nível de informação do trabalhador;

• Turbulência ambiental - aumento da importância da liderança organizacional.

Tendências Organizacionais e a Liderança

Desafio da década – a liderança organizacional como um fator de diferenciação competitiva:

• Ambiente incerto e ambíguo;

• Menor espaço para a dominação política e econômica;

• Diversidade cultural - valores, idioma, visão de mundo etc;

• Mobilidade intensa da equipe;

• Conciliação de interesses diversos.

Liderança Organizacional

• Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum;

• Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a coerência na adversidade;

• Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações, conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender com a própria experiência;

• Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para tanto e criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes;

• Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe;

• Manter as pessoas focadas no que é essencial;

• Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos;

• Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis;

• Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser tão danosa quanto decisões ineptas.

Momento De Liderar - Michael Useem

Transformações na postura do líder:

• Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas como elas são, mesmo quanto diferentes de nós.

• Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos.

• Ouvir e comunicar-se – estimular e oferecer suporte às pessoas para que encontrem alternativas e caminhos para alcançar objetivos e metas.

• Construir e sustentar parcerias – construir pontes e estradas na relação com contrapartes internos e externos.

Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna

Líder de Negócios – gerir

relações com stakeholders

Líder de Lideres – liderar

lideres e gerir interfaces

Líder de Pessoas – equilíbrio

entre delegação e execução

Pipeline Leadership

Líder de Negócios – gerir

relações com stakeholders

Líder de Lideres – liderar

lideres e gerir interfaces

Líder de Pessoas – equilíbrio

entre delegação e execução

Pipeline Leadership

Líder de Negócios – gerir

relações com stakeholders

Líder de Lideres – liderar

lideres e gerir interfaces

Líder de Pessoas – equilíbrio

entre delegação e execução

Pipeline Leadership

Etapa 1 – Consolidação na Posição

Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político

Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 3 – Ampliação da Complexidade

Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

Competências Necessárias para cada Etapas Típicas do

Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 1 – Consolidação na

Posição

• Delegação

•Foco no Resultado

•Desenvolvimento da Equipe

Etapa 2 – Ampliação do

Espaço Político

•Visão Sistêmica

•Consolidação de Parcerias

Etapa 3 – Ampliação da

Complexidade

•Visão Estratégica

•Desenvolvimento de

Sucessores

Processo de Avaliação

de Pessoas

DESENVOLVIMENTO RESULTADO COMPORTAMENTO

• adesão aos valores

organizacionais

• relacionamento interpessoal

• atitude diante do trabalho

remuneração

fixa remuneração

variável

não é recomendável

remuneração associada

a comportamento

Avaliação de Desempenho

Primeira Instância de Avaliação

Avaliação direta pelo gestor da pessoa contra parâmetros: avaliação absoluta – O principal

objetivo é o desenvolvimento da pessoa.

Segunda Instância de Avaliação

Avaliação por colegiado, onde a pessoa é comparada com outras pessoas: avaliação

relativa – O principal objetivo é tomar decisões sobre a pessoa quanto a

remuneração, carreira, desenvolvimento ou movimentação.

Instâncias de Avaliação

Aferição de Potencial

Objetivo: Predizer a adequação futura do profissional a

determinada situação ou objetivo de trabalho.

• Respaldar promoções - principalmente para nível

gerencial

• Foco no Curto ou Longo Prazo

• Critérios para estabelecer o potencial

A PESSOA É OU ESTÁ POTENCIAL?

ESTABILIDADE EMOCIONAL DIANTE DE PRESSÃO

DISPOSIÇÃO PARA INOVAR E PARA ASSUMIR RISCOS

TRÂNSITO ENTRE PARES DO SUPERIOR HIERÁRQUICO

RESPEITO E REFERÊNCIA ENTRE PARES PELO COMPORTAMENTO E PELO

CONHECIMENTO TÉCNICO

INVESTIMENTO EM SEU DESENVOLVIMENTO

VELOCIDADE DE CRESCIMENTO

ADESÃO AOS VALORES DA ORGANIZAÇÃO

CONSTRUÇÃO DE PARCERIAS INTERNAS E EXTERNAS

DESENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS E PARES

ENTREGA DAS COMPETÊNCIAS ESTABELECIDAS PELA ORGANIZAÇÃO

SOLIDEZ DE CARÁTER (Exemplos: defende princípios éticos, é coerente e consistente e

comunica-se com respeito)

CRITÉRIOS PARA POTENCIAL

IDADE

DISPONIBILIDADE PARA MOBILIDADE GEOGRÁFICA

DOMÍNIO DOS CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS NECESSÁRIOS

PARA A POSIÇÃO (para posições táticas e tático-operacionais)

EXPECTATIVA DE EVOLUÇÃO PROFISSIONAL

CRITÉRIOS DE SUPORTE PARA POTENCIAL

9 Box = Avaliação em Comitê ex 1

Sem

evo

lução

E

vo

lução

vert

ical

de 1

passo

Evo

lução

vert

ical

de n

o m

ínim

o 2

p

asso

s

Perspectiva de evolução (a ser definida pelo comitê da UN em função das

ponderações da avaliação de potencial)

Desempenho (a ser definido pelo comitê da UN em função das avaliações SDV e do atingimento de resultados)

1 4 7

2 5 8

3 6 9

Acima do esperado Dentro do Esperado Abaixo do esperado

9 Box = Avaliação em Comitê ex 2

Observar os seguintes aspectos na construção de planos de desenvolvimento:

• Objetivos de desenvolvimento com vistas a assumir responsabilidades de maior

complexidade;

• A avaliação e as ações de desenvolvimento efetuadas com vistas aos desafios

futuros da pessoa;

• Ações de desenvolvimento que permitam ter uma visão mais ampla do negócio

e maior exposição na empresa e junto a parceiros estratégicos do negócio;

• Ações que possam ampliar a rede de relacionamento da pessoa e sua

multiplicação para a equipe e/ou área como um todo;

• Buscar orientação para trabalhar os pontos mais importantes para alcançar os

seus objetivos de carreira;

• Processo inclusivo envolvendo todas as pessoas dispostas a se desenvolverem;

• Ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações diferenciadas de

trabalho.

Plano Individual de Desenvolvimento

Diálogo de

Desenvolvimento

Ciclo de Desenvolvimento Baseado no Modelo de Processo de

Aprendizagem de David Kolb

Reflexão sobre a nova experiência alinhando ao repertório individual já existente e busca por novos

conhecimentos relacionados.

Formação Experimentação

Vivência prática que apoia a construção do novo saber.

Surgimento de uma nova experiência/ realidade

Nova Experiência

Reflexão

Reflexão sobre a prática da nova experiência e sobre as lições aprendidas.

Feedback ou Feedforward

Revisão do papel do gestor e do colaborador

Foco para o diálogo

Preparação para o Diálogo

Cuidados na realização do diálogo

Ações e acompanhamentos resultantes do diálogo

Diálogo de Desenvolvimento

O futuro será sempre o principal foco do diálogo

Ênfase nos desafios a serem enfrentados pelo colaborador

Ênfase nos projetos de futuro do colaborador

O gestor deve se posicionar como um parceiro e facilitador do

desenvolvimento dos membros da equipe

Privilegiar nas discussões os interesses pessoais e profissionais

do colaborador

Foco do Diálogo

Construir uma visão sobre o futuro do colaborador na área e na

organização

Listar os principais desafios a serem enfrentados pela área e pelo

colaborador

Refletir sobre os pontos positivos do colaborador para enfrentar os

desafios e sobre as oportunidades de aprimoramento profissional

Refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de

sucesso

Avaliar a possibilidade de parcerias internas e externas para ajudar

no desenvolvimento do colaborador

Preparação para o Diálogo - Gestor

Refletir sobre suas expectativas em relação ao seu futuro na área e

na organização

Analisar os desafios profissionais a serem enfrentados

Avaliar pontos positivos e oportunidades de aprimoramento diante

dos desafios profissionais e das expectativas em relação ao futuro

Refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento

Refletir sobre o suporte que necessita receber de seu gestor

Preparação para o Diálogo - Colaborador

Posicionar-se como um ouvinte e buscar estimular a reflexão do

colaborador em relação ao seu desenvolvimento

Apontar as oportunidades de desenvolvimento profissional na área

ou na organização

Sinalizar pontos positivos do colaborador para enfrentar seus

desafios e para alcançar seu propósitos pessoais e profissionais

Sinalizar para o colaborador oportunidades de aprimoramento

através do enfrentamento dos desafios e da busca de seus

propósitos

Indicar possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de

sucesso

Cuidados na realização do Diálogo - Gestor

Tomar a iniciativa do diálogo e apresentar suas expectativas de

desenvolvimento pessoal e profissional

Apresentar sua percepção dos desafios profissionais a serem

enfrentados e dos seus pontos positivos e oportunidade de

aprimoramento

Apresentar possíveis ações de desenvolvimento

Refletir, em conjunto com seu gestor, sobre o suporte necessário

para enfrentar os desafios e para concretizar seus propósitos

pessoais e profissionais

Cuidados na realização do Diálogo - Colaborador

Privilegiar ações de desenvolvimento no próprio trabalho

Oferecer maior espaço através de delegação e/ou de desafios mais

exigentes

Criar espaço de desenvolvimento para todos os integrantes da

equipe, observando a capacidade de cada e os contratos firmados no

diálogo de desenvolvimento

Reunir-se periodicamente com cada membro da equipe para

averiguar os progressos efetuados. Recomendação de pelo menos

uma reunião a cada três meses

Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de

desenvolvimento

Ações e Acompanhamento Resultantes do

Diálogo - Gestor

Assumir o protagonismo da gestão de seu desenvolvimento

Buscar maior espaço através de desafios mais exigentes e do

desenvolvimento de uma visão mais sistêmica de seu trabalho

Analisar a necessidade de capacitação para enfrentar os desafios e

para realizar seus propósitos e criar a condições para sua realização

no próprio trabalho, através de cursos e/ou através de orientação de

pessoas mais experientes

Buscar periodicamente indicações de seu gestor, colegas e

profissionais sobre seu desenvolvimento. Recomendação de pelo

menos uma verificação estruturado a cada três meses

Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de

desenvolvimento

Ações e Acompanhamento Resultantes do

Diálogo - Colaborador

OBRIGADO

jdutra@usp.br