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Título: Gestão de Riscos e Governança em GP

Nome: Carlos Alberto de Sousa

Data: 08/07/2013

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Para se configurar um risco:

Haver incerteza sobre prováveis resultados de

um experimento;

Os resultados obtidos precisam ser relevantes em termos de utilidade.

Glyn A. Holton

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Risco

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115 Crianças raptadas nos EUA na década de 1980

• 1 em 655.555

285 crianças com menos de 14 anos afogadas em piscina em 2003

• 1 em 245.614

2408 crianças morreram vitima de acidentes de automóvel

• 1 em 29.070

11 de Setembro - 3 mil mortos

• 1 em 93 mil

Risco anual de morrer atropelado

• 1 em 48.548

Risco de morrer afogado

• 1 em 87.976

Em 2003 nos EUA:

• 497 mortos por sufocamento na cama nos EUA em 2003

• 396 mortos por eletrocussão

• 515 mortos por afogamentos

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Porque Corremos Risco?

< Risco = < Oportunidade

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Respostas a Riscos

Respostas a Ameaças Respostas a

Oportunidades

Evitar Explorar

Reduzir (probabilidade e/ou impacto)

Aumentar

Retroceder (reduz impacto apenas)

Transferir (reduz impacto apenas, e

muitas vezes apenas o impacto

financeiro)

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Aceitar Rejeitar

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Cabe ao GP Assumir Riscos?

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Ou Controlá-los?

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Dilema da Identificação

e Avaliação de Riscos

A informação de que você dispõe não é a informação que você deseja;

A informação que você deseja não é a informação que você necessita ;

A informação que você necessita não e a informação que você consegue obter;

A informação que você consegue obter custa mais do que você deseja pagar.

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Apetite a Riscos – Principais Questões

Nível Propensão

para assumir

Riscos

Propensão

para Exercer

Controle

Medição

Estratégico Valor do

Stakeholder

Tático Métricas de

Risco

Projeto/

Operacional

Métricas de

controle

Dele

gação

E

scala

ção

Exercendo

Controle

Assumir

Riscos

Fonte: IRM

14 Fonte: Institute of Risk Management (IRM)

O Processo de Gestão de Riscos

Auditoria formal

Objetivos Estratégicos da

Organização

Avaliação de riscos

Comunicação de risco – Ameaças e Oportunidades

Decisão Tratamento do Risco

Comunicação de risco residual

Monitoramento

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Cultura de Risco – Estrutura IRM

Cultura de Risco

Cultura Organizacional

Comportamentos

Ética Pessoal

Predisposição Pessoal para o

Risco

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Princípios de Gerenciamento

de Riscos – M_o_R®

Entender o contexto do projeto

Envolver as partes interessadas

Definir objetivos claros para o projeto

Desenvolver a abordagem para gerenciar riscos do projeto

Relatar periodicamente sobre os riscos

Definir papéis e responsabilidades claros

Criar uma estrutura e cultura de apoio para gerenciar riscos

Monitorar indicadores de alerta precoce

Definir um ciclo de revisão e buscar melhoria continua

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Programa de Aceleração do Crescimento

Quando o Projeto é Parte de

um Programa, a abordagem

do projeto para gerenciamento

de riscos será determinada

pela Estratégia de

Gerenciamento de Riscos do

Programa .

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Importância do Board no que tange

à gestão dos riscos.

O Código de Governança Corporativa do Reino Unido afirma que "o Conselho é

responsável por determinar a natureza e extensão dos riscos

significativos que está disposto a assumir para alcançar seus

objetivos estratégicos."

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Governança em Projetos

Organização

Governança

Corporativa

Governança

de GP

Gerenciamento

de Projetos

(GP)

Fonte: Association for Project Management - APM

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Governança Corporativa (OCDE)

Um conjunto de relações entre a gestão de uma empresa, seu conselho, seus acionistas e outras

partes interessadas.

A governança corporativa

também fornece a estrutura

através da qual:

Os objetivos da empresa são definidos;

Os meios de alcançar esses objetivos e monitorar o

desempenho são determinados.

Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

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Governança

Transparência

Integridade ou eqüidade

Prestação de contas

Respeito às leis

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. . . ou simplesmente como você:

Envolve pessoas com interesses legítimos.

Controla o que faz;

Faz o que faz;

Aprova o que faz;

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Meio?

Fim?

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Organização Temporária

Esforço Temporário

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GP como Organização Temporária

Entrega de Produtos

Time especialista 1 Time especialista 2

Gerência do Projeto

Gerente do Projeto Garantia da Qualidade Autoridade de Mudança

Alta Direção

Cliente Sênior Executivo Fornecedor Sênior

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Executivo

Gestor de Projetos

Planejador

Equipe de Planejamento

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Governança em Projetos

Perspectiva clássica de gerenciamento:

Tempo, qualidade e custo.

Fatores que têm impactado no sucesso dos Projetos:

• Entrega de benefícios:

• Aceitação pública;

• Sustentabilidade.

Mas que normalmente não são de responsabilidade do gerente

projeto!!!!

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A Governança de Projetos diz respeito a como um projeto específico é dirigido.

A Governança da Gestão de Projetos diz respeito à forma como a capacidade de gestão de projetos da organização é dirigida como um todo.

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Alta Direção

Centro de Excelência

(Foco nas Capacidades

Governança

Gestão de Projetos

(Foco nas entregas do

Projeto)

30

Qu

estõ

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have –

Patr

ocín

io d

o

Pro

jeto

Todos os grandes projetos têm patrocinadores empenhados em todos os momentos?

Os patrocinadores dedicam tempo suficiente ao projeto?

Os patrocinadores realizam reuniões periódicas com os gerentes de projeto e estão conscientes do status do projeto?

Os patrocinadores fornecem instruções claras e oportunas para decisões no projeto?

Os patrocinadores garantem aos gerentes de projeto acesso a recursos suficientes com as habilidades certas para desenvolver os projetos?

Os projetos são encerrados no momento adequado?

A avaliação de projetos é realizada por uma entidade independente?

Os patrocinadores são responsáveis por escrever e manter o plano de negócios do Projeto?

Os patrocinadores são responsáveis pela realização dos benefícios?

Os patrocinadores representam adequadamente o projeto em toda a organização?

Os interesses das partes interessadas do projeto, incluindo fornecedores, órgãos reguladores e financiadores, estão alinhados com o sucesso do projeto?

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Pessoas com atividades e

responsabilidades associadas à

Governança GP

Alta Administração;

Gerentes;

Fornecedores Seniores;

Clientes Seniores;

Gestores de Programa;

Patrocinadores de projeto;

Gestores de Projeto.

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Por que todo projeto precisa

de um patrocinador?

• Fiscalizar e desafiar a função de gerenciamento de projetos

• Realizar a Gestão dos Intervenientes (Stakeholders)

• Responsabilizar-se pela realização dos benefícios;

• Garantir a separação entre a tomada de decisão e as responsabilidades

do GP:

– Se o projeto deve ou não ser iniciado, passar à fase seguinte ou ser interrompido;

– Quem é nomeado para o cargo de gerente de projeto ou se ele deve continuar no papel;

– A prioridade do projeto em relação aos demais projetos da organização;

– Os objetivos do projeto;

– A alocação de recursos não gerenciados diretamente pelo gerente de projeto.

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Co

mo

o p

atr

ocin

ad

or

apoia

o G

P?

1. Fornecendo decisões oportunas;

2. Esclarecendo framework para tomada de decisão;

3. Esclarecendo sobre as prioridades de negócios e estratégia;

4. Comunicando as regras de negócios;

5. Fornecendo recursos;

6. Gerando confiança;

7. Gerenciando as relações;

8. Dando suporte ao gerente de projeto;

9. Promovendo a ética no trabalho.

Referência: Peter Parkes 2012

34

8 C

ausas d

e fra

casso d

e

pro

jeto

s

Falta de uma ligação clara entre o projeto e as prioridades estratégicas da organização;

Falta de gestão sênior clara, com liderança e apropriação;

Falta do envolvimento efetivo dos Stakeholders;

Falta de competências e abordagem comprovada para gerenciamento dos projetos e seus riscos;

Falta de entendimento e contato da Alta Direção com os fornecedores;

Avaliação de propostas conduzidos pelo preço inicial e não pelo seu valor a longo prazo;

Pouca atenção para o desenvolvimento, dividindo e implementando o projeto em etapas;

Recursos e habilidades inadequados para desenvolver e implementar o projeto.

Fonte: Relatório Governo do Reino Unido sobre Projetos de TI

35

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trib

uív

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de G

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Falta de uma ligação clara entre o projeto e as prioridades estratégicas da organização;

Falta de gestão sênior clara, com liderança e apropriação do projeto;

Falta do envolvimento efetivo dos Stakeholders;

Falta de competências e abordagem comprovada para gerenciamento dos projetos e seus riscos;

Falta de entendimento e contato da Alta Direção com os fornecedores;

Avaliação de propostas conduzidos pelo preço inicial e não pelo seu valor a longo prazo;

Pouca atenção para o desenvolvimento, dividindo e implementando o projeto em etapas;

Recursos e habilidades inadequados para desenvolver e implementar o projeto.

Fonte: Relatório Governo do Reino Unido sobre Projetos de TI

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A Governança e a Comunicação

Governança Corporativa -

Atividades

Gestão de Projetos - Atividades

1. Direcionamento Portfólio

2.Patrocínio Projeto

3. Eficácia GP

Divulgação e Relatórios

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Governança – Comunicação

Forma pelo qual a alta direção da empresa e outros

intervenientes principais do projeto:

– São abastecidos com informação:

• Oportuna;

• Relevante;

• Confiável.

– Orientam como deve ser a tomada de decisão na

gestão do projeto;

– São envolvidos nas decisões chave do projeto.

38

P

rin

cíp

ios d

e

Go

ve

rna

nça

em

GP

A Alta Direção tem a responsabilidade geral pela governança;

Papéis, responsabilidades e critérios de desempenho da governança estão claramente definidos;

Providências de governança disciplinadas, apoiadas por métodos e controles adequados, são aplicadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto;

Uma relação coerente e de apoio é demonstrada entre a estratégia da empresa e o portfólio de projetos;

Todos projetos têm um plano aprovado, com pontos de autorização onde o Business Case é revisto e aprovado. As decisões são registradas e comunicadas;

Os membros dos órgãos de autorização delegada estão suficientemente representados, têm competência, autoridade e recursos que lhes permitem tomar as decisões adequadas;

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P

rin

cíp

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Go

ve

rna

nça

em

GP

O Business Case do projeto é apoiado por informações relevantes e realistas, que fornecem uma base confiável para a tomada de decisões de autorização;

A alta direção ou seus agentes delegados decidem quando exames independentes de projetos são requeridos e implementam esses exames conforme a necessidade;

Há critérios claramente definidos para elaboração de relatórios de status do projeto para que riscos e questões cheguem aos devidos níveis hierárquicos;

A organização fomenta uma cultura de melhoria e divulgação interna de informações sobre o projeto;

Partes interessadas do projeto são envolvidas em um nível proporcional a sua importância para a organização e de uma maneira que estimula a confiança.

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"A governança adequada das empresas será

tão crucial para a economia mundial como a

administração adequada dos países"

Jim Wolfensohn,

(then) President of the World Bank

"O século 19 foi o século do

empreendedor; o século 20, o

século de gestão; o século 21 promete

ser o século da governança "

Mervyn King

Governer of the Bank of England

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