Novembro 2009

Mestrado em Marketing – ISEGTeresa Correia de LacerdaOrientador: Prof. Doutor José Manuel Veríssimo

Introdução

Caracterização da amostra

Análise das características de liderança transformacional dos CEOs

Análise da integridade ética dos CEOs

Análise da orientação estratégica para a responsabilidade social das organizações (RSO)

Relação entre liderança transformacional e orientação estratégica para RSO

Principais desafios para os líderes e empresas

Conclusões

2

“Leaders cannot be effective in the long runif they are simply power holders and fail to see

the moral and ethical implications of their work.”

James McGregor Burns (2003), Transforming Leadership.

3

A recente crise mundial deu visibilidade, uma vez mais, à questãoda ausência de valores éticos e morais por parte de alguns doslíderes do sector bancário.

Por outro lado, a importância emergente da responsabilidadesocial e do desenvolvimento sustentável estão a contribuir para arelevância das dimensões económica, social e ambiental dentrodas organizações, o chamado triple bottom line.

Esta perspectiva reflecte-se ao nível da gestão estratégica,incorporando uma visão holística da empresa e integrando osprincipais stakeholders como forças internas e externas queafectam os objectivos e planos estratégicos das empresas.

4

Neste sentido, este trabalho de investigação realizado no âmbitodo Mestrado em Marketing no Instituto Superior de Economia eGestão (ISEG) pretendeu aprofundar o conhecimento sobre ascaracterísticas de liderança e sobre a orientação estratégica para aresponsabilidade social das organizações, e analisar as suasdinâmicas.

O novo paradigma da liderança transformacional tem sidoapontado por vários estudos, como sendo o que produz melhoresresultados na performance das empresas.

Nesta nova filosofia de gestão, o triple bottom line, as empresaspassam a ter por objecto a criação e entrega de valor económico,social e ambiental aos seus stakeholders, constituindo a base paraum verdadeiro desenvolvimento sustentável.

5

6

500 Maiores & Melhores Empresas da revista Exame –Edição 2008

Enviados 3.000 questionários

Responderam 170 inquiridos

15 questionários foram rejeitados por falta de consistência

Participaram 50 empresas e 155 inquiridos (média de 3 questionários por empresa)

7

26%

20%28%

8%

10%8%

Amostra por Sector

Indústria

Comércio

Serviços

Telecomunicações

Construção

Quimica e Prod. Farmacêuticos

Os sectores mais representativos são: Serviços (28%), Indústria (26%) e Comércio (20%)

8

18%

20%

10%22%

18%

12%

Nº de Empregados<100

101-250

251-500

501-1000

1001-2000

>2000

As empresas têm predominantemente nº de empregados entre 101 e 1000 (52%) e um volume de

vendas abaixo de 100 milhões de euros (54%)

38%

16%

24%

22%

Volume de Vendas

<75

75 - 100

100-200

> 200

Milhões €

Dimensão da Empresa

9

66%

34%

Nacionalidade

Nacional

Estrangeira

As empresas são predominantemente nacionais (66%) e com controlo privado (88%)

88%

12%

Controlo Accionista

Privado

Público

Tipo de Empresa

10

94%

6%

Sexo

Masculino

Feminino

Os CEOs analisados são predominantemente do sexo masculino (94%) e têm uma antiguidade entre

1 e 5 anos (64%)

2%

40%

24%

16%

18%

Antiguidade

< 1 ano

Entre 1 e 3 anos

Entre 4 e 5 anos

Entre 6 e 10 anos

> 10 anos

Perfil do CEO

11

Análise Global

12

Carisma

Capacidade dos líderes transmitirem uma visão inspiradora aos membros da

sua equipa, criando envolvimento e empenho na concretização dessa visão.

Motivação

Capacidade dos líderes influenciarem emocionalmente os membros da sua

equipa, transmitindo confiança e expectativas positivas em relação aos

objectivos a atingir.

Consideração Individual

Capacidade dos líderes em reconhecer, satisfazer e elevar as necessidades dos

membros da sua equipa de forma a desenvolver o seu máximo potencial.

Estímulo Intelectual

Capacidade dos líderes em estimular os membros da sua equipa para

resolverem problemas de forma criativa e inovadora.

Liderança Transformacional

13

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Liderança Transformacional

Carisma

MotivaçãoConsideração

Individual

Estímulo Intelectual

Global

Best in Class

14

Principais conclusões:

Os CEOs analisados apresentam, em termos médios, um bom nível de liderança transformacional (75%), no entanto, ainda existe um gap significativo em relação ao best in class (91%).

A dimensão que apresenta a avaliação mais baixa é a

consideração individual, em termos médios (67%) e no best in class (80%).

A dimensão com melhor avaliação é a motivação, em termos médios (81%) e no best in class (96%).

15

Análise Sectorial

CEOs com características de liderançatransformacional mais salientes (80%)pertencem ao sector da construção.

Best in class com pontuação superior (92%) emliderança transformacional pertence ao sectordos serviços.

16

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Liderança Transformacional

Carisma

MotivaçãoConsideração

Individual

Estímulo Intelectual

Comércio

Best in Class

Maior Gap: Consideração Individual

17

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Liderança Transformacional

Carisma

MotivaçãoConsideração

Individual

Estímulo Intelectual

Construção

Best in Class

Maior Gap: Consideração Individual

18

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Liderança Transformacional

Carisma

MotivaçãoConsideração

Individual

Estímulo Intelectual

Indústria

Best in Class

Maior Gap: Carisma

19

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Liderança Transformacional

Carisma

MotivaçãoConsideração

Individual

Estímulo Intelectual

Química e ...

Best in Class

Maior Gap: Consideração Individual

20

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Liderança Transformacional

Carisma

MotivaçãoConsideração

Individual

Estímulo Intelectual

Serviços

Best in Class

Maior Gap: Carisma

21

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Liderança Transformacional

Carisma

MotivaçãoConsideração

Individual

Estímulo Intelectual

Telecomunicações

Best in Class

Maior Gap: Carisma

22

Análise Global

23

78%

95%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

Global

Best in Class

24

Principais conclusões:

Os CEOs analisados apresentam, em termos médios, um bom nível de integridade ética (78%), no entanto, ainda existe um gap significativo em relação ao best inclass (95%).

25

Análise Sectorial

Os CEOs com pontuação mais elevada (83%) naintegridade ética pertencem ao sector daconstrução.

Best in class com pontuação superior (95%) emintegridade ética pertence ao sector daindústria.

26

75%

85%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

Comércio

Best in Class

27

83%85%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

Construção

Best in Class

28

79%

95%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

Indústria

Best in Class

29

79%

85%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

Química e ...

Best in Class

30

78%

85%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

Serviços

Best in Class

31

78%

85%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

Telecomunicações

Best in Class

32

Análise Global

33

Conformidade com a legislação

A empresa é transparente em relação aos seus registos legais ereclamações, está envolvida em acordos voluntários e está bempreparada para antecipar e procurar influenciar a legislação futura.

Sistemas de gestão ambiental

A empresa dispõe de sistemas de gestão formal que sejam auditadose/ou avaliados, externamente, de acordo com a norma ISO 14001 e/oustandards EMAS (eco-management audit scheme), assim como acompreensão e maturidade do próprio sistema.

Melhoria da performance ambiental

A empresa identificou os principais indicadores da performanceambiental e está a acompanhar essa melhoria, os objectivos e metas sãorobustos e é transparente mesmo quando não alcança os seus objectivos.

Relatórios ambientais e de sustentabilidade

A empresa comunica de forma transparente a sua performanceambiental e sustentabilidade, os relatórios são auditados externamente,foram definidos os objectivos a serem reportados, o processo dereporting tem um nível de compreensão e maturidade e estes relatóriosestão ligados ao relatório financeiro.

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Diálogo com os principais parceiros

A empresa está comprometida de forma genuína com a comunicação,em ambos os sentidos, com os seus parceiros principais nas questões desustentabilidade, e o resultado deste diálogo influencia a estratégiafutura da empresa.

Preocupação com a sustentabilidade dos produtos

A empresa preocupa-se em desenvolver as questões de sustentabilidade,relativamente, aos seus produtos, nomeadamente, integrando essasquestões ao longo de todo o processo de produção, dá ênfase àsnecessidades dos clientes e à quantidade de informação que é necessáriadisponibilizar aos clientes sobre a utilização e destruição dessesprodutos.

Gestão da cadeia de fornecimentos

A empresa preocupa-se com os aspectos ambientais, sociais e éticos dosseus fornecedores e toma em consideração os riscos da cadeia defornecimento, nomeadamente, quando a avaliação dos riscos é feita emrelação a toda a cadeia de fornecimento e qual o apoio dado pelaempresa aos seus fornecedores.

Eco-inovação A empresa está a tornar-se mais eficiente na gestão dos recursos (i.e.entrega mais valor aos seus clientes usando menos recursos e produzindomenor desperdício) e fundamentalmente está a desenvolver novasformas mais sustentáveis de satisfazer as necessidades dos seus clientes.

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Contribuição para a qualidade de vida e envolvimento com a comunidade

A empresa compreende a sua contribuição para a melhoria da qualidadede vida de todos, agora e nas gerações futuras e assegura que essacontribuição é progressiva.

Orientação para os empregados

A empresa está orientada para questões relacionadas com osempregados, incluindo a segurança e saúde no trabalho, igualdade deoportunidades, diversidade e desenvolvimento dos empregados.

36

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Conformidade com a legislação

Sistemas de gestão ambiental

Melhoria da performance

ambiental

Relatórios ambientais e de sustentabilidade

Diálogo com os principais parceiros

Preocupação com a sustentabilidade

dos produtos

Gestão da cadeia de fornecimentos

Eco-inovação

Contribuição para a qualidade de vida e

envolvimento com …

Orientação para os empregados

Global

Best in Class

37

Principais conclusões:

As empresas analisadas apresentam um bom nível deorientação estratégica para a RSO, em termos médios(72%), no entanto o gap é significativo em relação aobest in class (99%).

Os menores gaps existentes são nos itens:conformidade com a legislação, eco-inovação epreocupação com a sustentabilidade dos produtos.

Os maiores gaps são nos itens: relatórios ambientais ede sustentabilidade, gestão da cadeia defornecimentos e diálogo com os principais parceiros.

38

Análise Sectorial

As empresas com maior orientação estratégicapara a RSO (78%) pertencem ao sector daconstrução.

Best in class com pontuação superior (99%) emorientação estratégica para RSO pertence aosector da indústria.

39

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Conformidade com a legislação

Sistemas de gestão ambiental

Melhoria da performance

ambiental

Relatórios ambientais e de sustentabilidade

Diálogo com os principais parceiros

Preocupação com a sustentabilidade

dos produtos

Gestão da cadeia de fornecimentos

Eco-inovação

Contribuição para a qualidade de vida e

envolvimento com …

Orientação para os empregados

Comércio

Best in Class

Maior Gap: Relatórios ambientais e de sustentabilidade

40

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Conformidade com a legislação

Sistemas de gestão ambiental

Melhoria da performance

ambiental

Relatórios ambientais e de sustentabilidade

Diálogo com os principais parceiros

Preocupação com a sustentabilidade

dos produtos

Gestão da cadeia de fornecimentos

Eco-inovação

Contribuição para a qualidade de vida e

envolvimento com …

Orientação para os empregados

Construção

Best in Class

Maior Gap: Relatórios ambientais e de sustentabilidade

41

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Conformidade com a legislação

Sistemas de gestão ambiental

Melhoria da performance

ambiental

Relatórios ambientais e de sustentabilidade

Diálogo com os principais parceiros

Preocupação com a sustentabilidade

dos produtos

Gestão da cadeia de fornecimentos

Eco-inovação

Contribuição para a qualidade de vida e

envolvimento com …

Orientação para os empregados

Indústria

Best in Class

Maior Gap: Relatórios ambientais e de sustentabilidade e diálogo com os principais parceiros

42

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Conformidade com a legislação

Sistemas de gestão ambiental

Melhoria da performance

ambiental

Relatórios ambientais e de sustentabilidade

Diálogo com os principais parceiros

Preocupação com a sustentabilidade

dos produtos

Gestão da cadeia de fornecimentos

Eco-inovação

Contribuição para a qualidade de vida e

envolvimento …

Orientação para os empregados

Química e ...

Best in Class

Maior Gap: Relatórios ambientais e de sustentabilidade

43

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Conformidade com a legislação

Sistemas de gestão ambiental

Melhoria da performance

ambiental

Relatórios ambientais e de sustentabilidade

Diálogo com os principais parceiros

Preocupação com a sustentabilidade

dos produtos

Gestão da cadeia de fornecimentos

Eco-inovação

Contribuição para a qualidade de vida e

envolvimento com …

Orientação para os empregados

Serviços

Best in Class

Maior Gap: Relatórios ambientais e de sustentabilidade

44

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Conformidade com a legislação

Sistemas de gestão ambiental

Melhoria da performance

ambiental

Relatórios ambientais e de sustentabilidade

Diálogo com os principais parceiros

Preocupação com a sustentabilidade

dos produtos

Gestão da cadeia de fornecimentos

Eco-inovação

Contribuição para a qualidade de vida e envolvimento …

Orientação para os empregados

Telecomunicações

Best in Class

Maior Gap: Relatórios ambientais e de sustentabilidade

45

46

Principais Conclusões:

No estudo encontrou-se uma correlação positivaforte entre liderança transformacional e aorientação estratégica para RSO (r = 0,651).

Três das características de liderançatransformacional (carisma, motivação econsideração individual), também, apresentamuma correlação positiva forte com a orientaçãoestratégica para RSO, enquanto que o estímulointelectual tem uma correlação positiva média.

47

48

Face aos estudos que têm apontado o novo paradigma da liderançacomo o mais eficiente dentro das organizações, o maior desafio paraos líderes constitui a aquisição de competências que lhes permitadesenvolver em pleno a sua liderança transformacional.

Deste modo, podem tornar-se agentes de mudança dentro dasorganizações implementando estratégias que incorporem osprincipais stakeholders e que orientem a organização para a novafilosofia de triple bottom line.

Constituindo esta uma fonte de vantagens competitivas:“...corporate social responsibility can become a source of tremendoussocial progress, as the business applies its considerable resources,expertise, and insights to activities that benefit society.” Porter, M. &Kramer, M. (2006), Strategy & Society, HBR.

49

Foram analisadas 50 empresas e 155 questionários. Os CEOs sãopredominantemente do sexo masculino (94%) e têm uma antiguidadeentre 1 e 5 anos (64%).

Os CEOs analisados apresentam, em termos médios, um bom nível deliderança transformacional (75%), no entanto, ainda existe um gapsignificativo em relação ao best in class (91%).

Os CEOs analisados apresentam, em termos médios, um bom nível deintegridade ética (78%), no entanto, ainda existe um gap significativo emrelação ao best in class (95%).

As empresas analisadas apresentam um bom nível de orientaçãoestratégica para a RSO, em termos médios (72%), no entanto o gap ésignificativo em relação ao best in class (99%).

No estudo encontrou-se uma correlação positiva forte entre liderançatransformacional e a orientação estratégica para RSO (r = 0,651).

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mailto:tlacerda@sapo.pt