TOMADA DE DECISÕESTOMADA DE DECISÕES

Prof. Denilson SantosProf. Denilson Santos

DECISÃO !

DECISÃO !

As decisões são tomadas em função do seu

custo e seu benefício.

As decisões são tomadas de forma intuitiva.

DECISÃO !

Muitas vezes introduzimos aspectos

subjetivos nas decisões, considerando nossa

experiência, preconceitos e valores, mas, se

escolhermos alguma coisa é porque, objetiva ou

subjetivamente, a preferimos a outra que foi

preterida.

Uma decisão?

Decidir é escolher entre duas ou mais

alternativas. Se não há dissenso, não há decisão.

É oportuno lembrar que, não fazer nada

(deixar as ações seguirem seu curso normal), pode

ser uma decisão.

Uma decisão?

No entanto, deixar de agir por incapacidade de

concluir o curso da ação mais favorável quando é

indispensável uma ação, é indecisão.

Pode-se corrigir uma decisão errada,

pagando-se um preço por tal erro, mas não pode

corrigir uma indecisão.

Decisão !

Toda a decisão afeta algo ou alguém.

Para decidir : “ Precisamos fazer uma análise

do sistema considerando corretamente todas as

variáveis de todos os seus elementos e as

inter-relações entre eles, bem como as relações do

sistema com o meio ambiente”.

Decisão !

Decidir requer coragem tanto quanto

discernimento. É necessário equilibrar objetivos,

opiniões e prioridades conflitantes num contexto

sob pressão.

Decidir ! Qualquer processo decisório, seja no íntimo

do individuo ou na organização, ocupa-se da

descoberta e seleção de alternativas satisfatórias.

Esse processo só se voltará para a descoberta e

seleção de alternativas ótimas, em casos

excepcionais. Toda decisão envolve, portanto,

riscos e incertezas.

Administrador

O administrador deve ter consciência da sua

responsabilidade e da sua limitação nas tomadas

de decisões dentro das organizações.

A racionalidade, requer um conhecimento

completo e antecipado das consequências

resultantes de cada opção.

Limitações

Considerando o resultado de cada opção,

atribuir valores as opções.

Escolha de um fração dentro das

alternativas possíveis.

Tipos de Decisões.

Herbert Simon, criou estes termos para

designar as decisões que ocorrem com muita

frequência e as que são novas.

Decisões Programadas.

Decisões Não Programadas.

Tipos de Decisões.

Luiz Flavio Gomes e Carlos Fco. Gomes,

classificam decisões de várias formas, tais

como:

Simples ou Complexas.

Específicas ou Estratégicas.

Decisões Programadas.

São mais fáceis de serem tomadas, uma vez

que tendem a ser repetitivas, mas, por outro lado,

tendem a ser numerosas. Para facilitar o trabalho

dos administradores, as empresas criam regras que

orientam as decisões como política, normas de

procedimento, práticas e rotinas.

Decisões Programadas.

A padronização permite que as decisões sejam

tomadas mais depressa, incorporando a experiência

de situações semelhantes ocorridas.

Decisões não Programadas.

São as novas decisões (sem precedentes),

que requerem tratamento especial.

Decisões não Programadas.

Para evitar que as decisões não

programadas sejam postergadas além do

desejável, é preciso que os executivos aloquem

um tempo especifico para elas, ou,

alternativamente, formem equipes dedicadas à

análise e a recomendações especifica para

subsidiar essas decisões.

Decisões Estratégicas !

Envolvem a definição precisa do negócio, sua

alteração ou, pelo menos, uma mudança no rumo

dos negócios da organização.

Diferentemente das táticas ou operacionais, as

estratégicas são decisões com impactos a longo

prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.

Decisões Estratégicas !

Essas decisões tendem a ser importantes e são

tomadas nos níveis hierárquicos mais alto da

organização.

Geralmente, envolvem grandes investimentos, ou

mudanças na cultura da organização, ou na maneira

de conduzir os negócios, ou tem grandes influência

no ambiente externo no qual esta inserida.

ESTAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO ESTRUTURADO.

Identificação de Sintomas e Sinais.

Análise do Tipo de Problemas ou da

Oportunidade Existente.

Identificação de Soluções alternativas.

Análise das Soluções Alternativas e

Considerações sobre suas Consequências.

Avaliação das Alternativas e Escolha da

mais Adequada.

Comunicação da Decisão Escolhida.

Acompanhamento das Ações Necessárias à

Implantação da Decisão.

ESTAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO ESTRUTURADO.

ERROS COMUNS NAS TOMADAS DE DECISÕES.

Precipitação.

Cegueira Estrutural.

Falta de Referências de Controle.

Excesso de Confiança no Julgamento.

Uso de Atalho Míope.

Agir sem Sistematização

Condução Inadequada de um Grupo.

Auto Engano sobre o Feedback.

Não Acompanhar os Resultados da Decisão.

Falta de Auditoria do Processo Decisório.

ERROS COMUNS NAS TOMADAS DE DECISÕES.

DECISÕES POUCO ESTRUTURÁVEIS.

Algumas decisões são tão complexas, que

envolve muitas variáveis, incertezas e riscos.

Mesmo que se procure estruturar o processo

decisório, sempre haverá necessidade de

flexibiliza-lo.

DECISÕES POUCO ESTRUTURÁVEIS.

Haverá necessidade de se confiar no

julgamento e na intuição de pessoas que se

presumem experientes, honesta e equilibradas. A

racionalidade completa nesses casos é

inalcançável. A estruturação é menor e a

incerteza é maior.

INTUIÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO !

É um modo de raciocinar baseado

principalmente na experiência, por meio da

qual a avaliação da situação e o julgamento

das alternativas são feitos de forma

inconsciente e automática.

A INFORMAÇÃO. Apesar das influências psicológicas, a

informação é o insumo mais importante para as

decisões. Se tudo acontece por meio das decisões

das pessoas e se a informação é o insumo básico

para as decisões, o gerenciamento das informações

e do conhecimento por elas gerado tem

importância vital qualquer organização.

TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES. São utilizados nas empresas basicamente três

tipo de sistemas de informação:

Sistema de Informação Gerenciais.

Sistema de Apoio á Decisão.

Sistema de Informação para

executivos.

Sistema de Informação Gerenciais.

É um sistema organizado e integrado de

geração, processamento, armazenamento e

comunicação de dados e informações ao diversos

níveis da administração para efetivação da função

gerencial.

Sistema de Informação Gerenciais.

Sua ênfase é a geração, armazenamento e

processamento de informações estruturadas,

consistentes e integradas e sua apresentação sob

forma de relatórios. ( SIG).

Sistema de Apoio à Decisão.

É um sistema interativo, que proporciona ao

usuário acesso fácil a modelos decisórios e dados a

fim de dar apoio à tomada de decisões semi-

estruturadas ou não estruturadas.

Os objetivos de apoio à decisão ( SAD) é servir

de apoio ao processo decisório.

Sistema de Informação para Executivos.

Os sistemas de informação para

executivos diferenciam-se dos sistemas de

informações gerenciais no que diz respeito ao

número de pessoas a quem se destinam. Esse

sistema é voltados a um número restrito de

altos executivos.

Importância das Informações externas à organização

A maioria dos sistema de informações trata

apenas das informações relacionadas aos fatos

internos da organização, mas é preciso incluir

nesses sistemas as informações relevantes à

organização que ocorrem no ambiente externo.

Importância das Informações externas à organização

Um dos grande desafios para as empresas é

organizar um suprimento sistemático e

significativo de informações relevantes externas

à organização.

Quem participa das decisões .

Na maioria das empresas médias e pequenas

essa responsabilidade sobre determinada fica

implícita e os administradores sabem quem deve

tomar cada decisão.

Quem participa das decisões . Uma vez tomada as decisão, quem deve informa-

la?

Quem deve ser informado ?

Quem deve orientar o processo após a decisão

ter sido tomada ?

Quem deve executa-la ?

Quem deve auditar os resultados da decisão e

levar as conclusões ao responsável para as

necessárias correções ou modificações de rumo?

CLASSIFICAÇÃO

TERMINOLOGIA

TERMINOLOGIA

ATRIBUTO – propriedade ou predicado que se

deve levar em conta nas alternativas, devem atender

a um propósito.

CARACTERÍSTICA de SELEÇÃO de

ALTERNATIVAS – são os requisitos absolutos,

restrições que as alternativas de ação devem se ater.

TERMINOLOGIA

REQUISITOS ABSOLUTOS – podem Universal

ou específico.

REQUISITOS ABSOLUTOS UNIVERSAL –

determinados por normas de conduta de natureza

ética, moral, social e legal. (todos devem se sujeita)

TERMINOLOGIA

REQUISITOS ABSOLUTOS ESPECÍFICO –

determinações próprias que o agente estabelece para

a escolha de uma ação como adequada. (idade)

CLASSIFICAÇÃO

CARDINAL e ORDINAL

CARDINAL ABSOLUTA

É a maneira mais simples para determinar uma

posição dentre as possibilidades de escolha.

Exemplo:

Determinar a classificação cardinal absoluta

das seguintes palavras pelo critério de ordem

decrescente do número de letras, isto é, dar a

preferência à palavra com maior número de letras.

CARDINAL ABSOLUTA

CALMARIA = 8

CAOS = 4

CAVERNOSO = 9

COLMÉIA = 7

CONSENSO = 8

CRIATIVIDADE = 12

CLASSIFICAÇÃO ORDINAL

A classificação ordinal tradicional pode ser

traduzida para a classificação cardinal absoluta

por meio de atribuir um número cardinal a cada

palavra a partir do número de palavras

submetidas à comparação dentro do próprio

critério.

CLASSIFICAÇÃO ORDINAL No exemplo, temos seis palavras.

A palavra com o maior número de letras

receberá a maior pontuação 06 (seis), a palavra

com o segundo maior número de letras receberá a

pontuação 05 (cinco), e assim por diante até que a

palavra com menor número de letra receba a

pontuação 01 (um).

CLASSIFICAÇÃO ORDINAL

CRIATIVIDADE = 6

CAVERNOSO = 5

CALMARIA =

3,5

CONSENSO =

3,5

COLMÉIA = 2

CAOS = 1

CLASSIFICAÇÃO ORDINAL

Essa classificação pode ser obtida por meio da

Matriz Quadrada, como veremos a seguir:

PALAVRAS LETRAS A B C D E F ∑CALMARIA 8 A 0,0CAOS 4 B 0,0CAVERNOSO 9 C 0,0COLMÉIA 7 D 0,0CONSENSO 8 E 0,0CRIATIVIDADE 12 F 0,0

MATRIZ QUADRADA

CARDINAL RELATIVA

A classificação Cardinal Relativa resulta da

relação entre os números da mesma espécie.

No exemplo, o quantidade de letras da palavra

com maior número de letras é 12. Como o critério é

dar a preferência à palavra com maior número de

letras, o número 12 é definido como referência.

CARDINAL RELATIVA

CRIATIVIDADE = 12/12 - 1

CAVERNOSO = 9/12 - 0,75

CALMARIA = 8/12 - 0,67

CONSENSO = 8/12 - 0,67

COLMÉIA = 7/12 - 0,58

CAOS = 4/12 - 0,33

Absoluta ou Relativa, a classificação cardinal é

utilizada para posicionar as alternativas nos

requisitos realtivos.

Vejamos mais um exemplo:

- Como requisito relativo temos dar a

preferência à alternativa de projeto que exija o

menor investimento. Apresentam-se cinco

alternativas.

ALTERNATIVA A B C D E

INVESTIMENTO ($ milhões) 4,82 4,82 6,21 4,82 5,50

ALTERANTIVAS

Elaboração da classificação Cardinal Absoluta e Ordinal

Tradicional. (como temos 5 alternativas, o padrão será 5)

ALTERNATIVA A B C D E

INVESTIMENTO ($ milhões) 4,82 4,82 6,21 4,82 5,50

Classificação Ordinal Tradicional 1° 1° 5° 1° 4°

Classificação Cardinal Absoluta 4 4 1 4 2

Elaboração da classificação Cardinal Relativa.

(Como a preferência é pela alternativa que exija o menor investimento,

utiliza-se como dividendo o valor do menor investimento)

ALTERNATIVA A B C D E

INVESTIMENTO ($ milhões) 4,82 4,82 6,21 4,82 5,50

Classificação Ordinal Tradicional 1° 1° 5° 1° 4°

Classificação Cardinal Absoluta 4 4 1 4 2

Classificação Cardinal Relativa 4,82 / 4,82

=1

4,82 /4,82

=1

4,82 /6,21

=0,776

4,82 /4,82

=1

4,82 /5,50

=0,876

Para determinar o valor da alternativa são

necessários dois conjunto de números, primeiro, a

posição das alternativas em um requisito relativo,

segundo, o peso do requisito relativo.

Peso, é o número cardinal associado à posição

ordinal de um requisto relativo numa escala de

preferências.

INSERINDO PESO

NOS REQUISITOS RELATIVOS

O peso de cada requisito pode ser determinado de

várias maneiras, veja abaixo as mais utilizadas:

1) Usar como peso o próprio número que

expressa a frequência do requisito.

2) Usar valores normalizado, referindo-os a uma

base em que a soma das frequências relativas seja

igual à unidade. Para isso divide-se a frequência do

requisito considerado pela soma das frequências de

todos requisitos. ( Pj=fj/∑ifi )

3) Identificar o requisito com maior frequência e

calcular o peso dos requisitos por: Pj=fj/fmax

A primeira maneira apresentada de determinar pesos

dos requisitos relativos é a mais simples, pois

consiste na conversão direta da frequência em peso.

frequência relativa = peso do requisito

1ª MANEIRA

A segunda maneira apresentada de determinar pesos

dos requisitos relativos consiste em transformar suas

frequências para valores cuja a soma seja igual à

unidade. Quando os valores resultantes para os pesos

dos requisitos relativos precisam ser expressos com

muitos dígitos, multiplica-se por 10 ou por 100.

2ª MANEIRA

2ª MANEIRA

requisito a b c d e f

frequência 6 8 5 7 6 1

peso 0,77 1,03 0,64 0,90 0,77 0,13

requisito g h i j k l M

frequência 1 12 7 9 6 3 7

peso 0,13 1,54 0,90 1,15 0,77 0,38 0.90

A terceira maneira apresentada de determinar pesos

dos requisitos relativos faz uso de um processo

denominado normalização, isto é, os pesos são

expressos em relação a um valor de referência, cuja a

valor normalizado seja 1.

3ª MANEIRA

O valor de referência é sempre o maior valor. Isso

faz com que o requisito relativo cuja frequência seja

máxima ( fmax ) tenha peso 1 e os demais tenham peso

inferior à unidade.

3ª MANEIRA

3ª MANEIRA

requisito g h i j k l M

Frequência 1 12 7 9 6 3 7

Peso 0,08 1 0,58 0,75 0,50 0,25 0,58

requisito a b c d e f

Frequência 6 8 5 7 6 1

Peso 0,50 0,67 0,42 0,58 0,50 0,08

EMPATE

Como os pesos dos requisitos relativos

representam uma ordenação dos requisitos dentro de

uma escala subjetiva de preferências, não se admite

que dois ou mais requisitos relativos tenham pesos

idênticos, ou seja, não se admite empate, se isso

ocorrer haverá necessidade de desempate com algum

critério.

Critérios para Desempate

Critério por Confronto Direto

Critério por Votação ou Arbitramento de Pessoa

Neutra.

Critério por Confronto Direto

No confronto direto, sejam, por exemplo, dois

requisitos (x e y) cujas frequências se apresentam

empatadas. Se, na comparação da matriz de

preferência (isto é confronto direto) x foi

considerado mais importante que y, então o requisito

x se atribuirá maior peso que o requisito y.

Critério por Confronto Direto

O peso do requisito x poderá ser definido por

interpolação entre o peso do requisto y e o peso

imediatamente superior.

Suponha-se que o peso dos requisitos (x e y) no

empate seja 0,32 e o peso imediatamente superior

seja 0,34.

Critério por Confronto Direto

O peso do requisito y permanecerá igual a 0,32 e

ao requisito x atribui-se o peso de 0,33.

Pode-se proceder analogamente para baixo.

Critérios para Desempate

Suponha-se agora 03 (três) requisitos (a – b – c)

com a mesma frequência.

Na verificação de confronto direto o requisito a

foi considerado mais importante que o requisito b,

este, mais importante que o requisito c e este, por

sua vez, mais importante que o requisito a.

Critérios para Desempate

Neste caso não será possível o desempate por

critério de confronto direto; o desempate deve ser

feito por votação ou por arbitramento de pessoa

neutra no Processo de Decisão.

Critérios para Desempate

Observaremos agora os desempates em alguns

critérios na compra do automóvel do Presidente da

Empresa, modelo utilizado em sala de aula.

Compra do Automóvel

requisito g h i j k l M

frequência 1 12 7 9 6 3 7

Peso Inicial 0,08 1 0,58 0,75 0,50 0,25 0,58

requisito a b c d e f

Frequência 6 8 5 7 6 1

Peso Inicial 0,50 0,67 0,42 0,58 0,50 0,08

Critérios para Desempate

Confronto diretos ( a – e – k ).

Confronto direto, k superou a e e; o requisito e,

por sua vez superou a, sendo assim temos: k > e > a.

O peso imediatamente superior a 0,50 é 0,58.

Critérios para Desempate

Confronto diretos ( k > e > a )

RequisitosEmpatados

PesoCalculado

PesoFinal

Critério Desempate

a 0,50 0,50 Confronto direto, k superou a e e; o requisito e, por sua vez su -

e 0,50 0,51 perou a, sendo assim temos: k > e > a .

k 0,50 0,52 O peso imediatamente superior a 0,50 é 0,58.

Critérios para Desempate

Confronto diretos (d – i – m ).

Confronto direto, d superou m, este superou o

requisito i que, por sua vez superou d, situação que exige desempate por arbitramento, sendo assim

temos: m > i > d.

O peso imediatamente inferior 0,58 é 0,52.

O peso imediatamente superior 0,58 é 0,67.

Critérios para Desempate

Confronto diretos ( m > i > d )

RequisitosEmpatados

PesoCalculado

PesoFinal

Critério Desempate

d 0,58 0,57 Confronto direto, d superou m, este superou o requisito i que,

i 0,58 0,58 por sua vez superou d, situação

m 0,58 0,59 que exige desempate por arbitramentos

Critérios para Desempate

Confronto diretos ( f – g ).

Confronto direto, g superou f, sendo assim

temos: g > f. O peso imediatamente inferior 0,08 é 0,00.

O peso imediatamente superior 0,08 é 0,25.

Critérios para Desempate

Confronto diretos ( f – g )

RequisitosEmpatados

PesoCalculado

PesoFinal

Critério Desempate

f 0,08 0,08 Confronto direto, k superou a e e; o requisito e, por sua vez su -

g 0,08 0,09 perou a, sendo assim temos: k > e > a .

Compra do Automóvel

requisito g h i j k l M

frequência 1 12 7 9 6 3 7

Peso Inicial 0,08 1 0,58 0,75 0,50 0,25 0,58

Peso Final 0,09 1 0,58 0,75 0,52 0,25 0,59

requisito a b c d e f

Frequência 6 8 5 7 6 1

Peso Inicial 0,50 0,67 0,42 0,58 0,50 0,08

Peso Final 0,50 0,67 0,42 0,57 0,51 0,08

Critérios para Desempate

Até o momento a matriz de preferência foi utilizada

com uma atribuição de pontos em critérios binário, o

que provoca uma desvantagem ao requisito relativo

desconsiderado como importante. Sendo assim

podemos utilizar MÓDULO para definir a matriz de

preferência, com objetivo de equilibrar os requisitos.

Critérios para Desempate

- Definido o módulo (por exemplo 3), na comparação

de um requisito X com um requisito Y atribuem-se a

eles os seguintes pontos:

Critérios por Módulo

x y3 0 Se o requisito x for considerado mais importante

que o requisito y e este for visto como desprezível em relação ao requisito x.

2 1 Se o requisito x for considerado mais importante que o requisito y e este não for visto como desprezível em relação ao requisito x.

1 2 Se o requisito y for considerado mais importante que o requisito x e este não for visto como desprezível em relação ao requisito y.

0 3 Se o requisito y for considerado mais importante que o requisito x e este for visto como desprezível em relação ao requisito y.

Exemplo por Módulo

Faremos 3 (três) comparações com módulo 5.

Entre os requisitos a e b, o requisito b foi

considerado muito mais importante que o requisito

a.

Na comparação dos requisitos c com requisito g,

a preferência favoreceu o requisito c, mais o

requisito g foi considerado pouco menos importante.

Exemplo por Módulo

Entre a comparação dos requisitos f e g, o

requisito g foi visto como o mais importante que o

requisito f, mais não foi considerado desprezível.

Observaremos como ficará a estrutura do módulo

da matriz de preferência.

Módulo da Matriz de Preferência

a) b) c) d) e) f) g)

a) 0

b) 5

c) 3

d)

e)

f) 1

g) 2 4

VALOR TOTAL

NOS REQUISITOS RELATIVOS

VALOR TOTAL DOS REQUISITOS

Uma vez definido as posições das alternativas em

todos os requisitos realtivos e calculados os pesos

destes, procede-se o cálculo dos valores das

alternativas.

Tendo a posição de uma alternativa e o peso deste, o

valor das alternativas dentro dos requisitos, ou valor

parcial , é dado pelo produto desses dois números.

VALOR TOTAL DOS REQUISITOS

O valor total da alternativa, ou simplesmente o

valor da alternativa é dado pela soma de todos os

correspondentes valores parciais, de cada alternativa

dentro de cada requisito realtivo.

Vejamos como ficou a classificação do nosso

exemplo em sala de aula.

Compra do Automóvel

Requisito a b c d e f

Frequência 6 8 5 7 6 1Peso Inicial 0,50 0,67 0,42 0,58 0,50 0,08

Peso Final 0,50 0,67 0,42 0,57 0,51 0,08

Valor Parcial 3,00 5,36 2,10 3,99 3,06 0,08

Valor Total 9,50 14,03 7,52 11,56 9,57 1,16

Compra do Automóvel

Requisito g h i j k l M

frequência 1 12 7 9 6 3 7Peso Inicial 0,08 1 0,58 0,75 0,50 0,25 0,58

Peso Final 0,09 1 0,58 0,75 0,52 0,25 0,59

Valor Parcial 0,09 12 4,06 6,75 3,12 0,75 4,13

Valor Total 1,17 25 11,64

16,5 9,64 4,00 11,72

Compra do Automóvel – Ordem Decrescente

REQUISITO VALORH 25,00

J 16,50

B 14,03

M 11,72

I 11,64

D 11,56

K 9,64

E 9,57

A 9,50

C 7,52

L 4,00

G 1,17

F 1,16

AVALIAÇÃO

DAS ALTERNATIVAS

AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS

Uma classificação numérica de alternativas

gerada por um algoritmo matemático não é o ponto

final para uma decisão, ela serve para referência para

uma escolha, ela contribui para reduzir o

subjetivismo e eliminar a arbitrariedade cega em

decisões importantes.

AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS

Embora técnicas e instrumentos de

processamento analítico possam servir para orientá-

la, toda decisão é, no final das contas, humana,

resultado de julgamento, não simplesmente de

cálculo numérico.

Por isso, após classificar as alternativas, é

necessário avaliá-las

AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS

A avaliação de alternativas sempre será levado

em consideração 03 (três) aspectos: vantagens,

desvantagens e riscos.

vantagens, é toda consequência colateral positiva

de uma alternativa.

AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS

desvantagens, é toda ônus previsível, líquido e certo

decorrente da adoção de uma alternativa.

risco, é uma propriedade da realidade em que se

desenvolve a ação humana, podendo ocorrer em determinado

instante ou intervalo de tempo e em dado lugar, tendo como

resultado consequências adversas para uma ação ou

atividade.

AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS

Somente após prudente ponderação das

vantagens, desvantagens e riscos de cada alternativa

que se oferecem para avaliação que se toma uma

decisão.

AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS

Mas, se prudência é fundamental para decidir,

vital é agir com determinação após haver escolhido

uma linha de ação.

Fim